CARMEN CROITORU

MANAGEMENT DE PROIECT
NOŢIUNI INTRODUCTIVE
 1.1 Conceptul de Management

 to manage – a reuşi, a se descurca

 management = coordonare şi organizare
 Managementul este:
– o ştiinţă (management de proiect etc.)
– un proces (procesul de coordonare a proiectului X)
– o persoană/un grup (managementul proiectului X)
 Definiţii

 „Arta de a şti precis ce trebuie să faci, cât mai bine şi cât

mai ieftin” (F. Taylor - întemeietorul managementului
ştiinţific)
 „Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni”.
(Mary Parker Follet)
 „Managementul presupune atingerea scopurilor
organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă ca
urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului
resurselor organizaţiei” (Richard L. Draft)
 Funcţiile managementului

 Planificare
Scop: Definirea viitorului organizaţiei, proiectului,
grupului, individului etc.
Presupune: obiective – strategii – plan de implementare

 Organizare
Scop: Proiectarea şi menţinerea mediului intern
adecvat desfăşurării eficente a activităţii.
Presupune: - structura de organizare (compartimente, arii de control,
autoritate)
- documentele SO
(organigrama, regulamentul intern de funcţionare şi organizare)
 Conducere
Scop: Influenţarea personalului pentru antrenarea la
acţiune în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Presupune: modele de comportament, motivare, stiluri de
conducere (autocratic, participativ, liber)

 Control
Scop: Menţinerea cursului acţiunilor spre obiective
stabilite.
Presupune: - procese de control (feedback; în timp real)
- acţiuni coercitive (redistribuire atribuţii, instruire
personal)
- tehnici de control (audit, CPM, PERT)
Resurse: - oamenii (resursele umane – munca)
- maşinile şi materialele (resursele materiale - materialele)
- banii (resursele financiare – capital)
Proces de conversie:
succesiune de activităţi care transformă resursele în rezultate (produse).

A. Procese de conversie repetitive (în întreprinderi şi instituţii):

a) procese de producţie care au ca rezultat:
- produse industriale
- bunuri de consum
b) procese de servire care au ca rezultat:
- servicii interne
- servicii de piaţă
- servicii publice
B. procese de conversie nerepetitive:
- necesită realizarea unei structuri temporare numită PROIECT
- prin proiect pot fi realizate produse, servicii, lucrări tehnice, construcţii
Produsul - orice entitate care se obţine dintr-un
proces de transformare.
- produse hard care sunt tangibile: maşini, produse
industriale, bunuri de larg consum
- produse soft care sunt realizări intelectuale: regulamente,
proceduri, software etc.
- produse procesate care sunt materiale ce au suferit
prelucrări: ulei, brânză etc.
- servicii care sunt prestări ce au valoare pentru un client
servicii de piaţă, servicii interne, şi servicii publice etc.
Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie a
resurselor în produse sau servicii şi de a urmări realizarea sa
cu eficenţă, pentru obţinerea acestora.
 1.2 Conceptul de Proiect

1.2.1 Etimologia cuvântului proiect

 Proiectum (lb. latină) – “a arunca ceva înainte”
 Project (lb. engleză) – “ceva ce vine înainte ca orice altceva să fie
făcut”

 Iniţial cuvântul proiect (“project”) însemna un plan

 După 1950 cuvântul “project” a capătat şi valenţa de realizare
efectivă a planului

 Proiectul a reprezentat o inovare managerială

 Are drept scop orientarea resurselor pentru obţinerea unui produs
printr-un proces nerepetitiv cu o eficienţă mai mare.
1.2.2 Poziţionarea proiectului între produsele realizate
 1.2.3 Definiţia proiectului

 Comisia Europeană: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate
într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de
client.”

 Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat
într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set
de reguli obiective şi activităţi.”

 Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permite
structurarea metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi
executat pentru a da un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implică
definirea unui obiectiv şi a unor activităţi de întreprins, folosind resursele date.”

 Standardul britanic BS6079: „Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături:

 să fie nerepetitiv;
 să aibă o noutate din punct de vedere managerial;
 să implice risc şi incertitudine;
 să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă;
 costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse;
 realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”
 PMBOK Guide: „ Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un
produs, un serviciu sau un rezultat unic”
 Conceptele cheie:

 realizarea unui produs nou şi a unor lucrări cu caracter

complex şi eterogen
 folosirea unei structuri temporare unice

 ordonarea activităţilor după un calendar optim care trebuie

respectat
 utilizarea eficientă a resurselor

Proiectul
este o acţiune specifică, nouă, care structurează metodic
şi progresiv o realitate viitoare, ce nu are un echivalent
exact.
1.2.4 Clasificarea proiectelor

După amploarea obiectivelor:

- organizaţionale
- locale
- regionale
- naţionale
- internaţionale
După natura proiectelor:
- proiecte sociale
- proiecte culturale
- proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie,
etc.)
- proiecte artistice
- proiecte ecologice
- proiecte de management
Proiecte de construcţii:
- sunt predictibile
- au siguranţă la îndeplinire
- permit urmărirea fermă prin costuri
Proiecte de inginerie:
- realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerinţă de piaţă
- utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie
- rareori eşuează şi sunt abandonate
Proiecte de cercetare – dezvoltare:
- nu au pregătire anterioară
- apelează la noi concepte şi noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale obiectivelor
 După mărime:

proiectele mici:
- au termene de maxim un an
- au valori reduse
- permit angajările part - time
- au cerinţe tehnologice modeste sau medii
- permit o urmărire directă zilnică
proiecte medii:
- au termene cuprinse între 2 şi 3 ani
- au valoari medii
- permit angajările part/full-time
- au cerinţe tehnologice medii
- urmărirea se realizează prin raportări
proiecte mari:
- au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
- au valoare ridicată
- permit numai angajări full-time
- au cerinţe tehnologice performante
- apelează la instrumente şi programe specifice
- urmărirea se realizează prin raportări de control
 1.3 Management de proiect. Repere istorice

 Henry Gantt - întemeietorul managementului de proiect

(supranumit şi părintele planificării şi a tehnicilor de control) , a
studiat ordinea operaţiilor în muncă fiind cunoscut pentru
“diagramă Gantt”, tehnică de bază în Managementul de proiect.
 Anii 1950 - începutul erei Managementului de proiect modern
(înainte de anii 1950, proiectele erau coordonate utilizându-se în
principal Diagrame Gantt şi diverse tehnici şi instrumente
informale);
 1955 - metoda probabilistică PERT ( “Program Evaluation and
Review Technique”) de Booz-Allen & Hamilton pentru Marina
Militară a Statelor Unite în cadrul proiectului Polaris (Polaris este
o rachetă balistică cu lansare de pe submarin)
 1957 - „Metoda drumului critic (CPM)” dezvoltată de către
DuPont în colaborare cu Remington Rand Corboration pentru
coordonarea proiectelor de întreţinere a uzinelor
 1967 - ia naştere, în SUA, Institutul Managementului de proiect
(Project Management Institute - PMI).
Premisa acestui institut este aceea că tehnicile şi instrumentele
utilizate de către managementul de proiect sunt aceleaşi
indiferent de industria în cadrul căreia sunt utilizate
 1967 - s-a înfiinţat, în Europa, Asociaţia Internaţională pentru
Managementul de proiect (The International Project
Management Association - IPMA)
 1981- PMI crează „A Guide to the Project Management. Body of
Knowledge” – PMBOK Guide)
 2.1 Echipa şi managerul proiectului

 Definiţia echipei unui proiect:

- structură socială pe timp limitat, în cadrul căreia membrii
colaborează pentru atingerea obiectivului unic al proiectului
 Leader-ul echipei: managerul de proiect sau director de proiect
 Caracteristicile echipei unui proiect:
- complementaritate în competenţe
- compatibilitate în comportament
- sinergie
- gândire şi acţiuni în interesul proiectului
- responsabilitate pentru organizarea internă a echipei
- iniţiativă şi preluare de obligaţii de către toţi membrii echipei
- structură variabilă, în funcţie cu activităţile care se desfăşoară
- maxim 6 - 8 persoane
Dacă numărul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este mai
mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie să-şi
organizeze o echipă de conducere, numită în unele lucrări stat major, în
altele staff, iar în cele mai multe, pe scurt, echipa proiectului.
Managerul de proiect:
- alege membrii echipei
- conduce echipa proiectului
- reprezintă proiectul în raport de terţii
Profesia de manager de proiect se aplică tuturor celor care au
responsabilitatea de a realiza un proiect la nivel operaţional (conform
Standardului Ocupaţional elaborat de Consiliu pentru Standarde
Ocupaţionale şi Atestare)
Principalele atribuţii ale managerului de proiect (Standardul ocupaţional):
 să planifice
 să organizeze
 să conducă
 să controleze
Calităţile managerului de proiect (Standardul ocupaţional):
 să aibă solide cunoştiinţe de specialitate şi experienţă în domeniu
 să rezolve problemele dificile cu care se confruntă
 să aibe capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate
 să aibă capacitatea de a conduce o echipă de oameni
 să comunice cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral
 să fie capabil să înveţe de la alţii
 să ştie să negocieze
 să fie orientat către beneficiar
Activităţi ale managerului de proiect (Standardul ocupaţional):
 stabilirea/specificarea resurselor
 estimarea resurselor
 planificarea
 realizarea programului propus
 asigurarea resurselor
 managementul contractelor
 identificarea şi controlul riscurilor
 managementul echipei de proiect
 implementarea proiectului
Observaţie:

 în cadrul proiectelor de dimensiuni reduse, managerul de proiect poate

ocupa şi o funcţie de conducere în organizaţie

 în cadrul proiectelor de anvergură, managerul de proiect este o funcţie

distinctă, fiind responsabil integral de realizarea proiectului
2.2 Relaţiile de cauzalitate ale proiectului
 Iniţiatorul proiectului:
- beneficiarul, care face o comandă sau o cerere de ofertă
- executantul, care face o ofertă
 Grupul de interese al proiectului:
- beneficiarii, echipa proiectului, finanţatorii, concurenţii, comunitatea, autorităţile publice,
top managerii
- pot influenţa dezvoltarea proiectului şi fiecare în parte are interesele proprii în
realizarea/nerealizarea acestuia
 Grupul ţintă:
- beneficiarii doresc succesul proiectului pentru a obţine profitul planificat ca urmare a
utilizării produsului realizat
 Grupul de sprijin:
- echipa proiectului, finanţatorii, comunitatea, autorităţile publice şi top managerii
 Grupul susţinătorilor (stakeholders):
- beneficiarii şi grupul de sprijin
 Concurenţii doresc maximum de informaţii despre proiect şi evident, nerealizarea
acestuia
 2.3 Particularităţile managementului proiectului

 vizează lucrări cu caracter complex şi eterogen

 structura de realizare a proiectului este temporară
 activităţile sunt ordonate după un calendar optim
 realizarea produsului cu un minim de cheltuieli
 activităţile se desfăşoară în echipă
 există stabilit un sistem riguros de obiective
 se urmăreşte performanţa
 se efectuează un control continuu
 se utilizează tehnici de soluţionare a problemelor
 activităţile se desfăşoară în echipă
 prevede analize frecvente privind starea proiectului în
perioadele critice
 urmărirea atentă, în timp real, a realizărilor şi costurilor =
monitorizare
 coordonarea directă şi direcţionarea permanentă a echipei
pentru maximizarea rezultatelor. Performanţa echipei se
măsoară prin eficacitate şi eficienţă:
- eficacitatea măsoară îndeplinirea obiectivelor propuse
- eficienţa exprimă raportul dintre rezultatele obţinute şi
cheltuielile făcute
 intuiţia şi experienţa managerului şi a echipei proiectului este
o necesitate a managementului proiectului
 Avantajele managementului prin proiecte:

 rezolvare în timp impus şi cu costuri minime a unor probleme de

dezvoltare

 caracterul de „motor uman” al managerului de proiect

 promovarea unor structuri organizatorice adaptabile şi eficiente,

structuri care sunt favorabile schimbărilor

 facilitatea contactelor între specialiştii echipei, respectiv a contactelor

cu terţii

 crearea unor structuri de formare a managerilor profesionişti

 Dificultăţile managementului prin proiecte:

 dificultatea găsirii unui manager capabil, performant

 asumarea de către manageri a tuturor riscurilor impuse de proiect

 posibilitatea apariţiei unor situaţii conflictuale între compartimentele

organizaţiei şi structurile proiectului

 existenţa unei duble subordonări a personalului care execută

activităţi în cadrul proiectului

 dificultăţi de transmitere a informaţiilor între proiect şi organizaţie

 2.4 Constrângerile proiectului
1.
 constrângeri obiective:
- termenii contractuali, datele unor evenimente
 constrângeri subiective:
- condiţiile stabilite de client, de colectiv sau de alte părţi interesate
2.
 constrângeri principale:
- respectarea lor nu poate fi obţinută prin măsuri ulterioare constatării încălcării
lor
- pot conduce la nerealizarea proiectului
CALITATEA – proiectul trebuie să corespundă parametrilor din caietul de sarcini
BUGETUL – proiectul nu trebuie să depăşească nivelul autorizat al cheltuielilor
TIMPUL DE REALIZARE – proiectul trebuie respecte termenele planificate
3. constrângeri suplimentare:
- respectarea lor poate fi obţinută prin măsuri ulterioare
constatării încălcării lor:

ECONOMICE: respectarea termenelor intermediare, gestionarea

costurilor, optimizarea resurselor
PROFESIONALE: realizarea calităţii cerute, cunoştintele ştiintifice
necesare
ORGANIZAŢIONALE: utilizarea resurselor umane, comunicarea
între oameni, eliminarea muncii inutile
FINANCIARE: planificarea cheltuielilor, evitarea penalităţilor
pentru întârzieri
 2.5 Descompunerea structurii proiectului

principiu fundamental al Managementului de proiect

 se face prin metoda WBS (Work Breakdown

Structure)
 WBS este o structură ierarhică

 descrie rezultatele aşteptate şi nu acţiunile necesare

realizării lor - rezultatele pot fi stabilite cu acurateţe

 permite corelarea structurii proiectului cu structura

organizaţiei
Structura proiectului
 2.6 Ciclul de viaţă al proiectului

succesiunea etapelor parcurse de proiect între

iniţializare şi finalizare

 Etapa de formulare:
- identificarea nevoilor
- analiza problemelor
- definirea scopului
- definirea obiectivelor
- identificarea soluţiilor
- analiza concurenţei
- analiza pieţei
- evaluarea resurselor necesare
 Etapa de pregătire:
- stabilirea obiectivelor
- definirea activităţilor necesare
- descrierea etapelor tehnice de derulare
- planificarea proiectului
- analiza resurselor
- realizarea planului proiectului
- identificarea riscurilor
- studiul de fezabilitate stabilirea indicatorilor de evaluare

 Etapa de finanţare: se iau deciziile de finanţare

Etapa de realizare:
- identificarea problemelor pentru fiecare etapă
- mobilizarea resurselor necesare
- monitorizarea
- managementul resurselor
- stabilirea şi realizarea corecţiilor necesare
- raportarea
 Etapa de finalizare:
- realizarea documentaţiei de finalizare
- stabilirea instrucţiunilor pentru exploatarea produsului
- înlăturarea defectelor
- conceperea modului de evaluare
- realizarea evaluării
- eliberarea de sarcini a echipei proiectului
- identificarea concluziilor pentru alte proiecte
 Structuri pentru diverse tipuri de proiecte:

Structura proiectelor finanţate de Uniunea Europeană:

 Programarea – regulile de desfăşurare a proiectului, priorităţi
 Identificarea – nevoile, problemele, interesele ale beneficiarului
 Acceptarea – relevanţa şi fezabilitatea ideilor
 Finanţarea – modalitatea de finanţare
 Implementarea – desfăşurarea activităţilor pe baza resurselor
stabilite; monitorizareaî
 Evaluarea – aprecierea sistematică a gradului de împlinire:
- a obiectivelor
- a eficienţei fondurilor utilizate
- a utilităţii
- a impactului proiectului
Structura unui proiect social:
 Identificarea problemei – stabilirea necesităţii proiectului
 Definirea proiectului – stabilirea obiectivelor
 Realizarea proiectului – stabilirea soluţiilor
 Implementarea – realizarea soluţiilor, aplicarea lor
 Evaluarea – stabilirea impactului proiectului
 Diseminarea rezultatelor
Observaţie:
În raport cu mărimea proiectului şi cu specificul obiectivului, se pot uni
două sau mai multe faze, sau se pot introduce faze noi.
2.7 Evoluţia proiectului
2.8 Dinamica proiectului şi efectele sale
 Managementul unui proiect este îngreunat de modul de evoluţie în timp al
încrederii organizaţiei sau a membrilor echipei
Evoluţia încrederii în posibilităţile de realizare
Diagrama cost - timp
 3. Formularea proiectului

Rolul etapei de formulare a proiectului:

 evaluarea posibilităţilor de succes
Observaţie:
 succesul unui proiect se află la intersecţia domeniului posibilităţilor materiale
şi tehnice existente cu domeniul dezideratelor socio-economice
Faze etapei de formulare a proiectului:
 fundamentarea ideii proiectului – efectuată în toate tipurile de proiect,
indiferent de anvergura acestora
 fundamentarea temei proiectului – nu se efectuează pentru proiecte de
mici dimensiuni
 3.1 Fundamentarea ideii proiectului

 idea unui proiect se transformă într-o temă de proiect atunci când se

poate demonstra că rezultatul proiectului este o necesitate pentru piaţă
şi poate fi realizat din punct de vedere tehnic

 procesul de fundamentare este un proces iterativ şi nu un proces cu

paşi prestabiliţi

 în etapa de fundamentare a ideii se definesc anumite caracteristici ale

„produsului” ce urmează a fi realizat, elemente ce completează idea şi
o transformă în temă de proiect
 3.1.1 Analiza ideii

Scop:
 determinarea principalelor constrângeri care pot influenţa realizarea
proiectului
 determinarea relaţiilor cauză – efect dintre ele
Etape:
a) definitivarea formei ideii
b) documentare în domeniu
c) determinarea arborelui de constrângeri
Definitivarea formei ideii:
 Analiza ideii trebuie să înceapă cu o formulare completă a acesteia
pentru a putea preciza clar ce se doreşte să se obţină
 De multe ori, idea iniţială trebuie completată cu elemente care aduc
precizări sau, în raport cu modul de abordare, trebuie modificată
Determinarea arborelui de constrângeri
 scop: evidenţierea şi ierarhizarea constrângerilor proiectului
 abordată prin metoda concentrării asupra problemei:
Etape:
- enumerarea constrângerilor de către reprezentanţi ai
tuturor grupurilor de interese
- identificarea „constrângerii principale”
- stabilirea relaţiilor cauză – efect dintre aceasta şi restul
constrângerilor
 dacă o constrângere principală nu poate fi evitată, atunci se
renunţă la aplicarea ideii în formularea existentă şi se reia
procesul iterativ de analiză a ideii sau se renunţă la idee
 3.1.2 Analiza grupului de interese (STAKEHOLDER)

 Grup de interese - o persoane sau un grup de persoane, o societate sau

un grup de societăţi comerciale, bancare sau de investiţii, instituţii publice
şi agenţii patrimoniale, care au un anumit „interes” în realizarea proiectului

 Există:
- grupul ţintă: beneficiarii proiectului
- grupul partenerilor: realizatorii şi finanţatorii
- grupul de sprijin: celelate grupuri interesate
- grupul de susţinere al proiectului: beneficiarii, partenerii şi grupul de
sprijin
Analiza grupului de interese

 Se analizează, pe fiecare grup în parte, efectele rezultatului

proiectului pentru:
- interesele grupului
- obiectivele grupului
- relaţiile dintre membrii grupului
- relaţiile cu alte grupuri
 Se realizează:
- identificarea şi componenţa principalelor grupuri de interese
- determinarea rolului, interesului şi puterii de influenţă a fiecărui
grup
- determinarea modului de acţiune pentru dezvoltarea interesului
sau pentru mărimea capacităţii de participare la proiect
- identificarea relaţiilor de cooperare sau de conflict între diferitele
grupuri
 3.1.3 Analiza obiectivelor şi a variantelor alternative

 Analiza obiectivelor
- pe baza rezultatelor obţinute din etapa de analiză a ideii se
determină principalele etape ale proiectului.
- Fiecare etapă este caracterizată de realizarea unui obiectiv
Variante alternative ale obiectivelor
- se realizează prin prognoze efectuate de grupuri de specialişti
- prognoza încearcă să obţină o fundamentare a ideii prin precizarea
următoarelor elemente:
- beneficiile obţinute
- durabilitatea beneficiilor
- costul aproximativ (unde este posibil)
- viabilitatea tehnică
- impactul asupra mediului
- probabilitatea de realizare
 3.1.4 Adoptaptarea deciziei

 decizia de fundamentare a ideii este luată în condiţii de incertitudine

- lipsesc multe informaţii

 sunt necesare decizii de grup ce permit analizarea unui număr mai

mare de variante, dar nu focalizează responsabilitatea

 pentru adoptării deciziei sunt necesare două tipuri de activităţi

A. identificarea variantelor
B. alegerea soluţiei
 Identificare a variantelor. Metode

 Brainstorming
- metoda dezbaterilor euristice sau asaltul ideilor
- elaborată de Alex Osborn în 1939 pentru stimularea în grup a gândirii
creatoare
- emitere liberă, pe cale asociativă a cât mai multor idei, spontan, FĂRĂ
vreo reflecţie critică asupra lor
- tehnică de stimulare a unor idei care să conducă la rezolvarea unei
probleme
- funcţionează în grupuri de cîte 6-12 persoane
- discuţiile sunt limitate la 60 de minute
- şedinţele de „forţare a creativităţii" NU se încheie cu nici o concluzie
- aprecierea ideilor emise se face după cîteva zile de către un grup de
specialişti analişti ce determină diverse variante
 Metoda Delphi
- metoda experţilor sau metoda anchetelor iterative
- metodă iterativă
- se bazează pe runde de dialoguri între experţi
- se folosesc chestionare la care specialiştii grupului răspund în scris
- nu este necesară unirea grupului în spaţiu şi timp
- răspunsurile sunt prelucrate, statistic, de către un alt grup de experţi
- pe baza rezultatelor se stabilesc alte chestionare
- procesul continuă până la conturarea unor variante predominante,
acceptate prin consens de întregul grup
 Metoda Delbeq

- metoda grupurilor nominale

- îmbină intuiţia indivizilor cu cea a grupului
- asigura fiecărui participant din grup un aport egal la procesul
decizional
- etapele metodei:
 fiecare participant propune în scris varianta proprie de rezolvare a
problemei
 fiecare participant îşi expune în faţa grupului şi în timp limitat varianta
propusă
 varianta este înregistrată şi pe o tablă pentru a putea fi văzută de către
toţi participanţii
 nu au loc discuţii în timpul prezentării
 urmează o discuţie deschisă a variantelor înregistrate pe tablă
 pe baza discuţiilor fiecare participant trebuie să prezinte în scris o
ierarhizare a variantelor discutate
 Metoda Frisco
- este o metodă iterativă şi verbală
- Metoda implică două grupuri:
grupul (a):
- format din 10-15 persoane de vârste şi profesii diferite
- studiază problema
- determină căi de rezolvare şi le analizează critic
grupul (b):
- este format din 5 - 6 specialişti în domeniu
- primeşte lista cu rezolvările propuse de grupul (a)
- încearcă să le îmbunătăţească şi/sau să găsesacă noi variante
 Decizia colectivă se poate lua:

 Prin consens - dacă variantele de ordonare ale decidenţilor sunt

congruente

 Prin majoritate - dacă există o variaţie predominantă şi nu există

opoziţie din partea decidenţilor

 Prin folosirea unor tehnici de analiză succesivă