Capitolul V

Nevoi de sănătate.

Sănătatea reprezintă o calitate a vieţii, iar O.M.S. desemnează 4

direcţii ale calităţii vieţii:
1. reducerea simptomelor bolilor;
2. înlocuirea anxietăţii şi descurajării prin influxuri de stare de
bine şi optimism;
3. conservarea aptitudinilor cognitive;
4. aptitudinea de a muncii şi de a păstra un nivel de viaţă
suficient sau în caz de pensionare de a avea un centru
ocupaţional.

Maslow (recunoscut psiholog american) defineşte următoarele categorii

de necesităţi specific umane:
1. de subzistenţă;
2. de dragoste şi acceptare;
3. de statut social;
4. de autoactualizare (de evoluţie);
5. de securitate (în care este inclusă şi nevoia de protecţie
împotriva bolilor);

Consumul de servicii medicale are la bază tocmai nevoile umane de

securitate şi se datorează unei stări de sănătate alterate, percepută de
individ, colectivitate sau de către profesionişti, exprimând diferenţa dintre
142
starea de sănătate considerată optimă şi starea de sănătate resimţită la un
moment dat.

Există mai multe clasificări ale nevoilor de sănătate, cea mai

cuprinzătoare fiind dată de Rathwell care defineşte următoarele categorii:
1. nevoile normative; nevoile definite de profesionişti şi comparate cu
nivelul de îngrijiri existent, disponibil; are la bază un standard (de
specialişti) şi este comparat cu standardul existent actual
2. nevoi resimţite (simţită), definite şi ca dorinţe, sunt nevoile
conştientizate de individ sau colectivitate;
3. nevoile exprimate reprezintă solicitarea unui anumit tip de serviciu
medical de către individ (reprezintă consumul pasiv);
4. nevoile comparative rezultate din examinarea comparativă a
nivelului serviciilor acordate unor populaţii distincte dar identice ca
structură.

Alte abordări ale nevoilor de îngrijiri:

 economiştii fac distincţie între nevoi cerere şi ofertă,
considerând că nevoile sunt relative şi pot fi analizate diferit
funcţie de resursele disponibile;
 epidemiologii şi medicii analizează nevoile de sănătate din
următoarele aspecte:
 analiza “iceberg-ului” clinic sau a zonei nevăzute;
 analiza inegalităţilor în satisfacerea nevoilor;
 crearea unor metode de măsurare a stării de sănătate în
scopul satisfacerii nevoilor.
`Caracteristici ale acestui tip de nevoi:
1. nu sunt statice, ci ele suportă modificări în timp;
2. depind de determinanţii culturali, etnici precum şi de nivelul
cunoaşterii ştiinţifice;
3. nevoia exprimată se transformă în cerere.

CEREREA se identifică cu “dorinţa” populaţiei şi este influenţată de:

1. nevoia resimţită;
2. comportamentul faţă de boală
3. oferta de servicii.

Satisfacerea cererilor de îngrijiri de sănătate se realizează prin

intermediul îngrijirilor (serviciilor) formale sau a îngrijirilor informale.
1. Îngrijirile formale (oficiale) sunt reprezentate de
medicina tradiţională (alopată) sau de terapiile
alternative care presupun cadru şi pregătire formală
(oficială) precum şi existenţa recompensei (a plăţii).
2. Îngrijirile informale presupune acea activitate de
îngrijire care se desfăşoară în afara cadrului oficial de
către persoane fără pregătire de specialitate şi care
activitate nu presupune recompensa (constă în sfaturi şi
143
 recomandări, uneori chiar acţiuni care se doresc a fi
vindecătoare).
Sectorul de îngrijiri formale trebuie să urmărească în ceea ce
priveşte îngrijirile informale următoarele aspecte:
 extinderea îngrijirilor formale în aşa fel încât să
acopere cât mai mult din spectrul cererii;
 să orienteze îngrijirile informale către îngrijirile
formale;
 îngrijitorii de tip informal trebuie subordonaţi
profesioniştilor.

Factori care influenţează consumul de servicii:

- creşterea este influenţată de:

 introducerea unui nou serviciu şi informarea despre acest aspect;
 amplasarea de servicii mai aproape de pacienţi.

- scăderea cererii este influenţată de:

 descurajare (plata, bariere psihologice, fizice, sociale);
 întârzierea (liste de aşteptare);
 reorientare a pacientului (medicul de familie);
 refuzul de acordare a îngrijirilor (norme de tratament);
 diluţia (scăderea calităţii).

Utilizarea serviciilor de sănătate.

Măsurarea ratei de utilizare se realizează cu ajutorul mai multor parametrii:
 activităţile desfăşurate în cadrul serviciului;
 activităţi realizate în masă;

Variaţii în utilizarea serviciilor de sănătate sunt generate de:

 factori care depind de cerere.
 factori care depind de ofertă;
 factori statistici.

144
 Capitolul VI

Elemente de microeconomie.

Medicul prin excelenţă este un manager:

- gestionează starea de sănătate a individului;
- gestionează starea de sănătate a colectivităţii pe care o îngrijeşte;
- gestionează activitatea unităţii în care îşi desfăşoară activitatea;
- gestionează propria lui dezvoltare profesională şi socială;

Impulsul activităţii umane, aşa cum este ea cunoscută azi, o

constituie nevoile, trebuinţele.
Înţelegerea mecanismelor economice presupune înţelegerea
conceptelor de nevoi (trebuinţe), acestea fiind privite in contextul naturii bio-
psiho-socio-culturale a fiecărui individ.
Omul are un şir nesfârşit de nevoi, care in contextul resurselor
limitate sunt ierarhizate, ordonate, pentru a fi satisfăcute, în mod individual
sau colectiv.
Nevoile umane au un:
- caracter subiectiv atunci când manifestarea acestora este o
aspiraţie
- caracter obiectiv atunci când satisfacerea lor devine obicei, tradiţie
la nivelul colectivităţilor.
Pentru fiecare din dimensiunile umane exista nevoi specifice.
Acestea au evoluat in paralel cu dezvoltarea societăţii umane. Ele au
constituit impulsul întregii activităţi umane.
Oamenii se mobilizează in sensul satisfacerii nevoilor. Acest proces
de satisfacere a trebuinţelor determina apariţia intereselor, iar acestea stau
la baza cooperării sau confruntării.
Interesele pot fi:
- individuale, de grup, generale
- publice sau private
- de moment, curente, de perspectiva
Caracteristicile nevoilor cu răsunet in teoria economica:
1. nevoile sunt nelimitate ca număr;
2. nevoile sunt limitate de:

- capacitatea de consum
- resurse
3. nevoile indivizilor sunt concurente
4. nevoile sunt complementare (achiziţionarea autoturismului
presupune câştigarea dreptului de conducător auto, consumul de
benzina presupune si utilizarea lubrefianţilor).

145
 5. nevoile satisfăcute determina dispariţia ei momentană.
Trebuinţele reapar cu frecvente diferite, acestea numindu-se
obiceiuri sau tendinţe de consum.

Satisfacerea nevoilor este condiţionata de existenta resurselor.

Resursele reprezintă totalitatea elementelor care sunt utilizate

efectiv la obţinerea si consumul de bunuri.
Resursele, în general sunt:
- materiale:
- primare (pământul cu resursele lui)
- resurse primare prelucrate (intermediare)
- umane:
- primare, (exprimate prin caracteristici demografice)
- derivate, (stocul de învăţământ)
Limitele resurselor constituie o caracteristică generală a acestora
şi i se atribuie termenul de raritate. Comparativ cu resursele nevoile sunt
nelimitate.
Raritatea este aceea care determină tendinţa de utilizare raţională
(comportament raţional) şi eficientă a resurselor existente şi disponibile.
Adaptabilitatea umana a permis apariţia a multiple variante de
utilizare a resurselor şi a generat mecanismul de alegere. În economie, prin
comportament raţional se înţelege capacitatea manifestată a individului de a-
şi exprima alegerea din mai multe variante existente (neuitând că opţiunea
exprimată se face în interesul satisfacerii unei nevoi).

Organizarea activităţilor in sensul satisfacerii trebuinţelor în contextul

resurselor limitate constituie problema generală a economiei.

Satisfacerea nevoilor umane s-a realizat prin muncă care are

drept componentă principală activitatea practică care a generat activitatea
economică.
Activitatea economică este complexul de activităţi umane realizat
in contextul rarităţii pentru satisfacerea nevoilor si intereselor. În realitate
activitatea economică este un concept care are la bază modele teoretice de
analiză.
Satisfacerea nevoilor a presupus, în cursul istoriei, diviziunea muncii
în domenii cum ar fi: producţia, circulaţia bunurilor, consumul, cercetarea
ştiinţifică.

Definiţia economiei: ştiinţa care se ocupă cu studiul proceselor prin

care oamenii îşi satisfac nevoile.

Microeconomia este acea ramură a ştiinţei economice care

studiază unităţile economice individuale, structurile şi comportamentele lor

146
(individ, familie, gospodărie, întreprinderi, bănci, administraţii) precum şi
interrelaţiile dintre aceste unităţi elementare.
Are ca domenii principale studiul:
- deciziilor întreprinzătorului pentru optimizarea producţiei;
- alegerilor raţionale ale consumatorilor;
- funcţionarea diferitelor tipuri de pieţe;
- formarea preţurilor.
Macroeconomia, este ramura a ştiinţei economice care studiază
mărimile globale într-o economie, numite agregate, interdependentele dintre
diferite mărimi variabile.
Acestea sunt două maniere de abordare şi de studiere a economiei
reale.

Risc si incertitudine in economie. Orice activitate umană implică

riscul. Riscul presupune probabilitatea de a se petrece un eveniment nedorit,
nefavorabil, păgubos. Perceperea noţiunii de risc se face prin manifestarea
stării de incertitudine, de nesiguranţă.

Marfa, utilitate şi valoare.

Bunurile generate de procesul de producţie poartă numele de
mărfuri atunci când intră în procesul de vânzare - cumpărare pe piaţă.
Bunurile, pentru a fi definite ca marfă, trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
- să fie utile (să satisfacă nevoile oamenilor)
- să satisfacă nevoile altor oameni (nu numai ale producătorului)
- bunul să treacă de producător la consumator pe baza procesului
de vânzare cumpărare.
Marfa se defineşte prin două elemente: utilitate şi valoare.

Utilitatea, este însuşirea intrinsecă a unui produs de a satisface o

nevoie individuală, de grup, socială sau de producţie. În primul rând, acest
lucru presupune conştientizarea de către consumator a nevoii şi în aceeaşi
ordine, acesta trebuie să aibă convingerea, să creadă, ca bunul respectiv le
dă satisfacţia scontată. Rezultă că utilitatea are determinism:
- obiectiv, prin proprietăţile intrinseci ale bunului;
- subiectiv, prin modul în care consumatorul raportează consumul
bunului respectiv la satisfacţia resimţită şi conştientizată.
Este recunoscut că intensitatea plăcerii scade progresiv pe măsură
ce se consumă din bunul respectiv (excepţie produsele care creează
dependenţă), până se ajunge la fenomenul de saturaţie.
Din acest punct de vedere există două tipuri de utilitate:
- utilitate totală, care exprimă satisfacerea tuturor nevoilor
exprimate, intensităţi diferite de indivizi, raportat la întreaga cantitate de
bunuri de un anumit fel;
- utilitate marginală, care exprimă utilitatea percepută de fiecare
individ pentru următoarea unitate suplimentară din acelaşi bun consumat
(acest concept face parte din teoria economică marginalistă, care va sta la
147
baza explicării fenomenelor economice). Teoretic, utilitatea marginală se
reduce cu fiecare unitate suplimentară de produs consumat, invers
proporţional cu utilitatea totală care creşte prin adăugarea mărimii utilităţii
marginale a bunului consumat.

Valoarea economica
Valoarea este caracteristica măsurabilă a mărfii care permite prin
comparare să se realizeze schimbul de mărfuri. Există două teorii:
- valoarea obiectivă, care este dată de munca încorporată pentru
realizarea produsului finit, consumabil. Pe piaţă, valoarea se manifestă ca
valoare de schimb şi se exprimă cu ajutorul banilor sub forma preţurilor.
- valoarea subiectivă, care defineşte valoarea plecând de la
utilitate şi raritate, noţiuni pe care deja le-am definit.
Valoarea unui bun este determinat de mărimea utilităţii sale
marginal.

Piaţa
Reprezintă locul în care se manifestă simultan cererea şi oferta.

În cadrul acesteia se realizează totalitatea actelor de vânzare -

cumpărare.

Sistemul economic este definit de modul în care se iau deciziile

privitor la ceea ce trebuie produs, cum trebuie produs, pentru cine trebuie
produs.
Economia de schimb nu este egal cu economia de piaţă.
În lume există două modele teoretice şi practice de organizare si
funcţionare a economiilor de schimb detaşate prin:
- gradul de libertate al agenţilor economici,
- caracteristicile mecanismelor de reglare a pieţei
Şi anume:Sistemul economic de piaţă:
 Sistem economic pur liberal;
 Sistemul economic pur dirijist (de comandă);

În realitate nu există cele două forme pure, chiar statele puternic

industrializate cum ar fi SUA, Anglia, Franţa sunt economii cu sisteme mixte
de piaţă.
Tendinţa actuală este de deplasare a tuturor economiilor către un
sistem cât mai liberal.

148
Elementele unui sistem economic de piaţă:

Eficienţa
managerială

Intrarea de Procesarea Distribuţia

resuse resurselor bunurilor

Preţul

Cererea şi oferta
(Legea Cererii şi Legea Ofertei)

Nevoile individuale se exprimă la nivelul pieţei sub forma cererii

pentru acele produse, bunuri existente.
Bunurile existente la nivelul pieţei pentru satisfacerea nevoilor, se
numeşte ofertă.

Legea cererii
Cererea este un concept economic care exprimă nevoia socială. La
nivelul pieţii se manifestă o anumită parte a cererii sociale, care este
reprezentatã de cererea solvabilă.
Cererea solvabilă este cea care arată ce se vrea şi cât poate să se
cumpere şi reprezintă pentru producător elementul esenţial pentru luarea
deciziei ce, cât şi când sã producă.
Elasticitatea cererii descrie modul în care cererea se modifică la
variaţia unuia sau altuia din factorii de influenţă.
Cererea este cel mai mult influenţată de preţ şi se doreşte să se ştie
care este sensibilitatea cererii faţă de preţ.
Aprecierea elasticităţii se face cu ajutorul coeficientului de
elasticitate.
Paradoxul Giffen: în condiţiile creşterii generale a preţurilor,
concomitent cu scăderea veniturilor (în termeni reali), unii consumatori
renunţă sã consume anumite bunuri şi sporesc consumul la produsele pe
care le consideră absolut necesare existenţei lor.

Factorii care determină elasticitatea cererii.

1. gradul de substituire a bunurilor
2. ponderea venitului cheltuit pentru cumpărarea unui bun din totalul
veniturilor
3. perioada de timp de la schimbarea preţului

149
 Legea Ofertei
Oferta este reprezentată de cantitatea de bunuri pe care producătorii
o furnizează la un anumit preţ şi la un anumit moment dat.
Legea generală a ofertei se referă la relaţia pe baza căreia la un
anumit nivel al preţurilor se oferă o anumită cantitate de mărfuri.
Această lege ne arată ce cantitate de mărfuri este dispus
producătorul sã ofere pe piaţă la un anumit nivel al preţului (din limita
stocului disponibil).

Elasticitatea ofertei.
Pune în evidenţă modul în care se modifică oferta în condiţiile
schimbării survenite în factorii care condiţionează oferta în primul rând
preţurile).
Elasticitatea se măsoară cu ajutorul coeficientului de elasticitate,
care are valoare pozitivã.

Echilibrul pieţei. Concurenta si preţul.

Pentru a înţelege mai bine modul în care interreacţionează oferta cu

cererea pentru a se ajunge la un echilibru al pieţei, trebuie să definim
conceptul de concurentã şi de preţ.
Prin concurentă se înţelege comportamentul de rivalitate între
ofertanţi pentru atingerea scopurilor individuale - maximizarea profiturilor.
Fiecare caută să-şi atragă clientela prin preţuri mai avantajoase şi o
calitate mai bunã a mărfurilor şi serviciilor oferite.
Acest proces generează şi existenta pieţelor concurenţiale.
Din acest punct de vedere întâlnim:
- piaţa cu concurenţã perfectă; în care nu intervine nici un
aspect monopolist (nu existã în realitate);
- piaţa de monopol; când condiţiile sunt puse de un singur
producător sau un singur consumator;
- piaţa cu concurenţă imperfectă; reprezintă situaţia când
anumiţi agenţi economici pot să-şi impună unilateral
condiţiile şi să modifice unilateral raportul cerere ofertã.
Cauze ale apariţiei concurenţei imperfecte:
- vânzători puţini şi puternici pentru mulţi cumpărători mici şi
dispersaţi;
- puţini cumpărători la mulţi vânzători;
- diferenţierea reală sau chiar imaginară a produselor, chiar
falsificările;
- posibilitatea efectivã a unor agenţi de a controla preţurile
- dificultăţile create unor noi produse de a intra pe piaţă;
- frustrarea pe diferite căi a consumatorului.
Tendinţele naturale sunt de trecere către o piaţă cât mai imperfectă,
monopolistã. Statul are rolul de a reduce gradul de imperfecţiune a pieţei.

150
 Preţurile sunt cele care coordonează şi dau coerenţă deciziilor
agenţilor economici.
Se acceptă două teorii în problema valorii. Istoric teoreticienii au
considerat cã la baza preţului stă :
- raritatea bunului;
- utilitatea resimţită de consumatori;
- venitul disponibil;
- cantitatea de muncă încorporată;
Şcoala neoclasică consideră cã valoarea bunurilor este dată de
suma de cost totală şi de utilitatea resimţită de consumator, condiţionată de
dimensiunea veniturilor.
Preţurile au următoarele funcţii:
- informaţionale;
- stimulative;
- distributive.
Formarea preţurilor este un proces condiţionat multifactorial,
aceştia fiind:
- factori externi;
- factori interni;
I. factorii interni; factorii care ţin de mecanismele economiei de
piaţă concurenţială:
- factori care acţionează dinspre consumator;
- utilitatea atribuită;
- capacitatea de plată a consumatorului;
- structura cererii bazată pe nevoi resimţite şi exprimate
(influenţate de structura socio-economicã);
- factori care acţionează dinspre ofertant:
- nivelul costurilor unitare;
- capacitatea producătorului de a-şi maximiza profitul;
- posibilitatea producătorului de a satisface nevoile
consumatorului;
- preţul bunurilor pe alte pieţe;
- cererea si oferta de bani;
II. factori externi ai formării preturilor:
- intervenţia statului atât în planul cererii cât şi al ofertei;
- măsuri de protecţie socială aplicate de stat;
- tendinţele monopoliste ale agenţilor economici;
Din acest punct de vedere preturile pot fi:
- libere;
- administrate;
- mixte;
În realitate preţurile practicate sunt mixte.

Cererea şi oferta interacţionează în condiţiile pieţei (teoretic

concurenţiale perfecte) şi determină preţul la care producătorul este dispus
să-şi ofere produsele si care este identic cu preţul pe care consumatorul
este dispus să-l plătească pentru bunul respectiv.
151
 Preţul de piaţă este cel minim acceptat de producător şi cel maxim
acceptat de consumator.
În concluzie se poate spune că:
- preţul rămâne nemodificat dacă cererea si oferta se
modificã simultan şi proporţional în acelaşi sens;
- creşterea ofertei este mai mică decât creşterea cererii, are
loc creşterea cererii;
- dacă cererea scade mai mult decât oferta are loc scăderea
preturilor.
Echilibrul pieţei se realizează în mod spontan şi dinamic .
Pe perioade de timp scurt cererea este cea care influenţează
preţurile.
Pe termen lung, evoluţia preţurilor este influenţată mai mult de ofertã
decât de cerere.

Economie sanitară. Particularităţi.

Economia sanitară în sens restrâns se ocupă cu studiu producerii şi

consumului de servicii pentru sănătate.

Scopurile sistemelor de sănătate

 Acces universal şi egal la îngrijirile de sănătate
 Controlul costurilor serviciilor şi menţinerea lor la niveluri tolerabile
 Utilizarea eficientă a resurselor

Modelul general al unui sistem se servicii pentru sănătate:

Management

Producerea Organizarea Furnizarea Populaţie Mediu

resurselor resurselor de servicii

Suportul
economic

În domeniul serviciilor de sănătate o piaţă perfectă se poate realiza

numai în condiţiile alocării eficiente a resurselor.

Principalele cauze care generează imperfecţiunile pieţei serviciilor

de sănătate:
- alegerile consumatorilor (comportamentul raţional al
consumatorului);
- riscul şi incertitudinea;
- informaţiile (asimetria informaţională);
152
 - externalităţile şi calitatea de bun public;
- barierele existente în competiţia de intrare;
- economia de scală şi monopolul.

Economia de scală exprimă situaţia în care preţurile de cost pentru

fiecare bun (serviciu) produs suplimentar se menţine constant în condiţiile în
care are loc o creştere a volumului producţiei. În mod normal profitul unei
organizaţii are un maxim pentru un anumit volum de producţie, care odată
depăşit face ca profitul să scadă odată cu fiecare unitate de produs creată
suplimentar peste pragul de rentabilitate maximă (conform teoriei
marginale).

Mecanismele care reglează piaţa sunt reprezentate de cerere şi de

ofertă exprimate în teoria şi practica economică prin legea cererii şi a ofertei
care generează procesul de formare a preţurilor.

Oferta de servicii se analizează din punct de vedere al:

- costului producerii serviciilor;
- compararea costurilor diferitor tipuri de furnizare a serviciilor pentru
sănătate (ex. asistentă primară comparativ cu asistenţa secundară);
- substituirea capitalului investit pentru muncă şi înlocuirea unui tip de
activităţi cu altul (activităţile curative cu cele preventive);
- determinarea comportamentului producătorilor de servicii de
sănătate prin diferite metode de plată;
- căutarea unui punct optim, de echilibru, între volumul serviciilor
acordate de instituţiile sociale ale autorităţii locale, organizaţiile non -
guvernamentale şi instituţiile formale ce furnizează servicii de
sănătate.

Cererea de servicii în sfera asigurării sănătăţii prezintă particularităţi şi

deosebiri fundamentale faţă de modul în care operează economia pentru
celelalte tipuri de bunuri:
- în acest domeniu se urmăreşte ca cererea să nu se bazeze pe
dorinţe şi pe posibilitatea de a plăti a indivizilor, ci pe nevoile
acestora;
- apare în practică percepţia costului nul (cunoscut ca şi gratuitate) al
serviciilor de sănătate cu care acestea sunt consumate
individual(costul nu ar mai constitui un element de limitare şi
echilibrare); chiar în ţările bogate nici un individ nu-şi poate permite
consumul de servicii de sănătate la costurile care ar exista;
- există alte bariere care limitează consumul (costul având
caracteristicile de mai sus) care sunt de natură organizatorică,
spaţială sau temporală (lista de aşteptare, distanţa);
- cunoştinţele extrem de reduse în domeniul medical al
consumatorilor, motiv pentru care solicitarea şi consumul serviciilor
de către pacienţi este îndrumată de către medic care este investit cu
încrederea lor pentru a lua cele mai bune decizii.
153
 - Perceperea stării de sănătate prezintă variaţii mari între indivizii
aceleaşi colectivităţi precum şi diferenţe semnificative între percepţia
pe care o are omul comun şi percepţia pe care o are profesionistul
de sănătate.

Piaţa de servicii de sănătate.

Pe piaţa serviciilor de sănătate există costuri de producţie, dar pentru
motive expuse mai sus nu există preţuri clare şi se utilizează instrumente de
raţionalizare în locul preţurilor monetare. Nu există piaţă perfectă în
domeniul serviciilor de sănătate, oriunde în lume existând un grad de
intervenţie formală (guvernamentală).
Funcţionarea particulară a pieţei de servicii de sănătate este generată
de următoarele aspecte obiective:
- sănătatea nu este un bun în sine; sănătatea nu poate fi
comercializată şi deci nu are valoare de schimb; utilizarea serviciilor
de sănătate porneşte de la premisa menţinerii sau îmbunătăţirii stării
de sănătate;
- serviciile de sănătate nu au valoare “de utilizare” (excepţie fac spre
exemplu unele servicii de chirurgie plastică), dar contribuie la
sporirea utilităţii consumatorului;
- consumatorul nu cunoaşte relaţia dintre contribuţia serviciilor de
sănătate şi menţinerea sau îmbunătăţirea propriei sănătăţi şi nu
poate aprecia valoarea de schimb a acestora în contextul valorii de
utilizare a sănătăţii;
- pacienţii doresc sănătate şi primesc servicii pentru sănătate;
- relaţia medic – pacient caracterizată prin asimetrie informaţională
(medicul este cel care deţine informaţia validă) asupra utilităţii,
generează nivelul consumului medical (chiar dacă pacientul poate
respecta sau nu prescripţia); această “ignoranţă” a pacientului, care
nu poate stabili care serviciu îi poate reda sănătate determină starea
de risc şi incertitudine pe care o manifestă individul faţă de
consumul medical şi stă la baza situaţiei de monopol natural.
- Consumul serviciilor de sănătate este imposibil de planificat,
putându-se opera în acest sens numai asupra producerii şi ofertei;
- Medicii, ca producători de servicii, pentru a intra pe piaţă trebuie să
depăşească o multitudine de bariere. Intraţi în sistem trebuie să se
supună unor standarde şi reglementări impuse. Controlul puternic pe
care îl exercită asupra pieţei, prin deciziile pe care le iau restrâng
posibilitatea de intrare a unor persoane noi în profesia lor. In acest
mod se îngrădeşte competiţia care ar duce la diminuarea costurilor;
competiţia se realizează prin suplimentarea cu dotări tehnico-
materiale foarte costisitoare şi în mai mică măsură pe seama
nivelului certificat de competenţă al personalului.

Elasticitatea manifestă pe piaţă serviciilor de sănătate. Caracteristici:

- cererea în funcţie de preţ este inelastică;
154
 - elasticitatea cererii are valori negative funcţie de preţ şi valori
pozitive raportate la venituri;
- cererea de servicii de sănătate creşte într-o proporţie mai mare
decât creşterea veniturilor;
- persoanele cu venituri mici prezintă o elasticitate superioară faţă de
persoanele cu venituri ridicate;
- creşterea preţurilor la bunurile care, prin abuz, afectează sănătatea
nu modifică cererea de servicii de sănătate (sau în proporţie foarte
mică şi pe termen foarte lung).

Costurile în sănătate.
Evaluarea costurilor în sănătate este dificilă deoarece există o
multitudine de tipuri de servicii iar definirea acestora este un demers dificil.
Economiştii propun termenul de cost de oportunitate, care se bazează pe
conceptul de oportunitate pierdută care înseamnă valoarea a tot ce s-ar fi
câştigat dacă resursele ar fi fost investite în alt mod şi care prin investiţia
actuală se pierde.
Clasificarea şi tipuri de costuri:
1. după capitol bugetar:
- directe (salarii, aparatură, medicamente, etc.);
- indirecte (serviciile paraclinice)
- de suport (finanţarea serviciilor auxiliare);
2. după modul de variaţie:
- costuri fixe (independente de volumul de prestaţii medicale,
constante lungi perioade de timp, ex. plata chiriilor);
- semifixe (suportă modificări semnificative la intervale lungi de
timp)
- semivariabile (conţin o componentă fixă şi una variabilă);
- variabile (direct dependente de volumul de prestaţii).
3. după structură:
- costuri totale (costul global a unei activităţi);
- costuri medii; (raportul dintre costul total şi numărul de prestaţii)
- costuri marginale (costul adiţional necesar producerii în plus a
unei unităţi de produs).
Referitor la utilitatea acestei ultime categorii de costuri economiştii
au definit şi pot calcula punctul de rupere unde costurile de producţie
egalează veniturile iar depăşirea acestui punct prin suplimentarea producţiei
generează pierderi economice

Producerea serviciilor de sănătate este realizată la nivelul a patru

segmente:
- Servicii primordiale (preventive)
- servicii primare (medicul de familie);
- servicii secundare (spitalul);
- servicii terţiare (recuperator)
Evaluarea economică a serviciilor de sănătate.

155
 Alături de asigurarea calităţii serviciilor medicale, un rol deosebit în
planificare şi programarea serviciilor de sănătate îl deţine aspectul economic
al acestei activităţi. Evaluarea economică constă într-un ansamblu de
metode şi tehnici specifice care furnizează informaţii utile părţile interesate în
derularea acestor servicii pentru a stabili modul în care trebuie alocate
resursele.
Este indicat ca evaluarea economică să fie precedată de evaluarea
eficacităţii, accesibilităţii, şi nivelului de utilitate pentru serviciile supuse
analizei.
În cadrul analizei economice se operează cu noţiunile de:
- costuri (intrări);
- rezultate (ieşiri, consecinţe ale unei activităţi).

În practică se poate realiza evaluarea economică abordând diferite

strategii:
1. comparativă, a două sau mai multor alternative;
2. evaluare atât a costurilor cât şi a beneficiilor;
3. analiză parţială sau complexă.

Analiza parţială se realizează utilizând următoarele tehnici:

1. analiza de minimizare a costurilor;
2. analiza de cost eficacitate;
3. analiza cost – utilitate;
4. analiza cost – beneficiu.

Evaluarea economică complexă (completă) constă într-un set de

analize care cuantifică eficienţa programelor de sănătate.

Pentru ca o analiză economică să fie de bună calitate trebuie să

îndeplinească următoarele criterii:
1. problema cercetată să fie bine definită, în sensul
identificării şi definirii alternativelor de comparat precum şi a grupului de
interes din perspectiva căruia se realizează analiza (furnizor, finanţator sau
beneficiar);
2. alternativele să fie definite exact şi complet;
3. eficacitatea programelor analizate trebuie să fie
măsurabilă cu instrumente valide;
4. identificarea tuturor costurilor şi efectelor (rezultatelor)
relevante.
5. măsurarea costurilor şi a rezultatelor prin unităţi fizice
corespunzătoare;
6. valorizarea credibilă a costurilor şi rezultatelor;
7. ajustarea în timp a costurilor şi rezultatelor;
8. analiza incrementală a costurilor şi consecinţelor;
9. măsurarea sensibilităţii metodei;
10. rezultatele prezentate să cuprindă toate problemele de
interes pentru utilizatori.
156
 Evaluarea economică.
Reprezintă analiza comparativă a metodelor alternative de
intervenţie în contextul costurilor raportate la beneficii. Oferă informaţii
importante dar analizează numai o dimensiune a evaluării îngrijirilor de
sănătate. Nu oferă informaţii despre eficacitate, eficienţă sau despre factorul
uman.
Dificultatea şi limitele evaluărilor economice sunt generate de faptul
că se bazează pe conceptele teoriei economiei de, greu de cuantificat în
domeniul serviciilor pentru sănătate;
Evaluările economice sunt utile pentru:
- definirea şi descrierea opţiunilor;
- raţionalizarea deciziilor;
- direcţionarea resurselor.

Indiferent de metoda utilizată se estimează pentru comparaţie

necesarul de resurse pentru finalizarea uneia sau mai multor categorii de
intervenţii, a consecinţelor şi a efectelor acestora. De regulă sunt urmate 3
etape:
- definirea efectelor şi a costurilor:
- măsurarea acestora;
- valorificarea datelor obţinute.

Tehnici de evaluare economică.

Trebuie specificat că toate formele de evaluare economică
reprezintă o analiză a echilibrului parţial în sensul că ele corespund numai
unui context stabil, fapt ce nu corespunde realităţii deoarece orice schimbare
în activitatea economică determină modificări ce se propagă în tot sistemul
economic.

I. Analiza costului. Presupune analiza comparativă a

costurilor pentru proceduri (servicii) alternative de îngrijiri de sănătate. Este
comună tuturor formelor de analiză economică.
In acest tip de analiză trebuie parcurse mai multe etape:
1. definirea costurilor care trebuie analizate din punct de
vedere la:
- actorilor interesaţi de rezultatele analizei;
- numărului de programe care sunt supuse analizei;
- definirii nivelului relativ de mărime al costurilor (ne
se face analiza pentru aspecte cu costuri nesemnificative).
2. stabilirea modalităţii de definire a costurilor (preţul corect
fiind preţul de oportunitate pentru fiecare element de cost identificat);
3. precizarea costului mediu, costului marginal şi a costului
global (comun).
4. calcularea costurilor de capital;
5. efectuarea actualizării şi anuizării cheltuielilor.

157
 II. Analiza de minimizare a costurilor. Analiza economică
îşi propune să alternativa cu costurile cele mai mici din categoria aceloraşi
tipuri de servicii care au ca rezultat final aceeaşi eficacitate

III. Analiza cost – eficacitate. Se efectuează pentru a

evalua economic atât costurile cât şi consecinţele serviciilor (programelor de
sănătate) făcând corelaţia costurilor cu o singură categorie de rezultat.
Realizarea unei analize cost –eficacitate presupune existenţa a două
condiţii:
1. existenţă unui obiectiv clar al serviciului, cu dimensiune
cuantificabilă şi căreia să i se poată aprecia eficacitatea;
2. să existe mai multe obiective pe care diferite intervenţii
alternative le pot realiza în aceiaşi măsură;
Rezultatele acestui tip de analiză fie sub forma costului pe
unitatea de efect fie pe baza raportului dintre efectele obţinute pe unitatea de
cost. A doua modalitate este preferată atunci când există restricţii bugetare.
IV. Analiza cost – utilitate. Reprezintă o formă de evaluare
economică care ia în calcul calităţii rezultatelor dorite sau evitate. Are multe
puncte comune cu analiza cost – eficacitate diferenţa constând în modul de
măsurare a rezultatelor. Dacă în analiza cost – eficacitate rezultatele sunt
măsurate în unităţi naturale (ani de viaţă câştigaţi) în analiza cost – utilitate
se utilizează îmbunătăţire incrementală a vieţii utilizând conceptul de ani de
viaţă ajustaţi calitativ (QALY’s, Quality Adjusted Life Years). Acest tip de
analiză permite încorporează atât creşterea cantitativă (reducerea
mortalităţii) cât şi creşterea calitativă a vieţii (reducerea morbidităţii).
ajustarea calitativă se realizează cu ajutorul unui set de valori (ponderi)
denumite „utilităţi”, care exprimă disconfortul relativ al fiecărei stări de
sănătate.
V. Analiza cost beneficiu. Poate fi considerată ca cea mai
cuprinzătoare metodă de analiză economică deoarece încearcă să asocieze
valoarea monetară atât costurilor cât şi rezultatelor (beneficiilor) serviciilor de
sănătate. realizează aprecieri comparative între consecinţele investiţiilor
făcute în sectorul sanitar cu consecinţele investiţiilor din alte sectoare
economice încercând să măsoare în ce domeniu investiţia aduce societăţii
un câştig net mau mare. Tehnica este deosebit de complexă, motiv pentru
care este încă puţin utilizată în domeniul sanitar.
Problema principală constă în măsurarea în termeni
monetari ai beneficiilor de sănătate. Ca abordări posibile pentru
acest aspect amintim:
1. abordarea pe principiul „capitalului uman” care are la
bază măsurarea potenţialului de a depune o activitate economică în
următorii ani cu sănătate deplină;
2. abordarea pe principiul „preferinţelor individuale” care
pleacă de la observarea comportamentului individual pentru a
evalua beneficiile şi care presupune două aspecte:
- analiza comportamentului legat de noţiunea de risc şi
estimarea evaluării individuale asupra acestui aspect;
158
 - evaluarea „dispoziţiei de a plăti” care încearcă să
stabilească valoarea pe care indivizii o acordă consecinţelor
serviciilor de sănătate.

159
 Capitolul VII

MANAGEMENT GENERAL

Introducere în management.
Definiţie, istoric, curente.

Management, ca termen, provine din limba engleză şi îşi are

originea în franţuzescul “menage” care semnifică gospodărirea unei case. In
limba română corespondentul cel mai bun ar fi termenul “conducere”. Vom
utiliza termenul management datorită recunoaşterii şi utilizării sale
internaţionale.
Prin termenul de management se exprimă procesul de
management, activitatea de conducere a unei organizaţii, disciplina de
învăţământ şi ştiinţifică.

Managementul ca proces are mai multe definiţii toate exprimând

ansamblul structurat şi coerent de acţiuni induse prin care se urmăreşte
realizarea eficientă a unui scop cu şi prin alţi oameni.
“Procesul de proiectare şi de menţinere a unui mediu în acre persoane
lucrând împreună, în grupuri, îndeplinesc în mod eficace scopuri selectate şi
bine definite.” (Dan Enăchescu)
Funcţiile managementului sun reprezentate de planificare,
organizare, control, comunicare, antrenare, direcţionare, îndrumare
(staffing), inovare, reprezentare, creativitate, motivare, direcţionare şi
marketing.

Managementul ca ştiinţă: dezvoltă şi utilizează procedee de

analiză şi sinteză pe baza metodologiei cercetării ştiinţifice în scopul
perfecţionării conceptelor, metodelor şi tehnicilor de conducere deja
existente. Caracterul ştiinţific al acestei activităţi, care completează şi nu se
substituie artei manageriale, se impune din mai multe considerente din care
menţionăm faptul că dimensiunile afacerilor (numărul de variabile ce trebuie
analizate) au crescut foarte mult (la care se adaugă efectul globalizării) iar
costul erorilor este tot mai mare. Asistăm la creşterea gradului de
incertitudine şi de risc.
Performanţa managerială este produsul dintre abilitatea managerială,
motivaţia de a conduce şi oportunitatea conducerii.

Managementul ca ştiinţă s-a dezvoltat în ultimul secol definindu-se

mai multe etape în evoluţia sa. O primă etapă este reprezentată de
contribuţiile inginerilor F. W. Taylor, iniţiatorul managementului ştiinţific şi H.
Fayol, autorul teoriei clasice a organizaţiilor, cel din urmă formulând şi
definind funcţiile conducerii: planificarea; organizarea; comanda;
coordonarea şi controlul.

160
Max. Weber defineşte şi introduce în practică conceptul de organizaţie
birocratică care introducea sistemul de conducere impersonal, bazat pe
autoritatea raţională, structurat pe compartimente şi birouri care structură să
poată funcţiona cu cât mai puţine disfuncţionalităţi în cazul schimbării
managerului. Organizaţia birocratică prezintă următoarele caracteristici:
1. diviziunea muncii;
2. ierarhie autoritară;
3. selecţie formalizată;
4. reguli şi regulamente formalizate;
5. obiectivitate;
6. evoluţie carierală a managerilor.

Henry Mintzberg defineşte cele 10 roluri ale managerului grupate în trei

categorii de roluri:
1. interpersonale: reprezentarea, leader, coordonator;
2. informaţionale: monitor, diseminator, purtător de cuvânt;
3. decizional: antreprenor, soluţionarea urgenţelor; alocarea de
resurse; negociator.

O altă etapă a constituito abordarea managementului pe baza

caracteristicilor şi comportamentului uman. Abordarea behavioristă
(comportamentală) studiază organizaţiile prin prisma omului ca element
central, rolul psihologilor şi sociologilor fiind determinant pentru dezvoltarea
acestei abordări.
In contextul analizei behavioriste există două direcţii:
1. studiul relaţiilor umane care a avut ca reprezentanţi pe:
- Elton Mayo care a experimentat şi a demonstrat rolul
comunicării interumane şi a influenţelor reciproce dintre
membrii unei organizaţii;
- Dale Carnegie care a dezvoltat conceptul de cooperare ca
instrument necesar în atingerea obiectivelor şi a scopului
organizaţiei;
- Abraham Maslow pune bazele teoriei motivaţiei prin acre
explică locul central pe care îl; ocupă aceasta în cadrul
relaţiilor interumane în procesul de producţie;
- Douglas McGregor a elaborat teoria X şi teoria Y asupra
calităţilor uman prin care a căutat să sublinieze esenţa
naturii umane de o manieră pozitivă prin teoria Y (munca
este o necesitate naturală pe care individul caută să şi-o
satisfacă) şi de o manieră negativă prin teoria X (fuga de
muncă, lipsa de responsabilitate, etc.)
2. comportamentul organizaţional analizează comportamentul
individual în vederea influenţării comportamentului acestuia în
scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.

Managementul ca ştiinţa se caracterizează prin:

161
 - aplicarea metodelor ştiinţifice în cercetare şi utilizarea practică a
tehnicilor validate;
- centrarea pe procesul decizional utilizându-se abordarea sistemică;
- caracterul multi şi interdisciplinar;
- Utilizarea instrumentelor matematice şi informatice.

În prezent există trei curente în management:

1. Managementul prin abordare sistemică şi contigenţială.

- Abordarea sistemică (totul este interdependent)are la bază teoria

sistemelor care demonstrează că pentru a organiza întregul trebuie
definite părţile componente şi explicate relaţiile dintre acestea. In acest
context sistemele se prezintă ierarhizate în sisteme şi subsisteme care
la rândul lor interacţionează fiind clasificate din ac est punct de vedere
în sisteme închise sau deschise.
- Abordarea contingenţială (situaţională, totul depinde de situaţie) este o
extindere a abordării sistemice introducând şi analiza “mediului” (a
situaţiei) în care se află individul sau organizaţia la momentul respectiv.

2. Stilul managerial japonez care are la bază cultura tradiţională

japoneză pe baza căreia a dezvoltat metode şi tehnici specifice în
management. Caracteristic pentru acest stil sunt următoarele
coordonate:
- angajarea pe viaţă;
- evaluare permanentă şi promovare lentă;
- cariere nespecializate;
- control implicit (autocontrolul);
- responsabilitatea colectivă;
- spiritul holistic.

3. Excelenţa în managementul afacerilor care este o revenire asupra

behaviorismului se pune accentul pentru a diminua impactul generat de
conservatorismul şi inflexibilitatea managementului convenţional. In
această abordare sunt definite opt direcţii ce trebuie urmate pentru a
reuşi: înclinarea spre acţiune, apropierea de client, dezvoltarea spiritului
antreprenorial şi al autonomiei individuale (asumarea riscurilor),
cultivarea respectării demnităţii angajaţilor, cultivarea competenţelor,
aderenţă (accent pe dezvoltarea independentă a firmei), structură simplă
(descentralizare crescută), toleranţa şi exigenţă simultan.

Definiţia şi rolul managerilor.

Managerul este o persoană din organizaţie căreia i s-a încredinţat

responsabilitatea de a face posibilă îndeplinirea unei activităţi prin
colaboratorii săi din interiorul unei unităţi operaţionale.
162
 Leadership, caracteristică a managerului, reprezintă posibilitatea de
a influenţa persoanele în sensul ca acestea să se străduiască şi să participe
cu bunăvoinţă şi entuziasm la realizarea scopurilor organizaţiei
Rolurile managerilor se manifestă în plan:
- social pentru prevenire sau atenuare conflictelor variate ce
caracterizează şi însoţesc orice organizaţie. Acest rol reclamă o serie de
calităţi cum ar fi demnitatea, echitate, toleranţă, fermitate şi cunoştinţe
aprofundate de economie, legislaţie şi teoria comunicării (negociere);
- politico-legal (juridic) cunoscut şi ca management al evenimentelor
pentru care se acţionează în sensul de a anticipa şi de a evita surprizele
generate de schimbările bruşte şi periculoase din mediul precum şi de a
găsi răspunsuri politice la probleme particulare ale organizaţiei.
Comportamentul managerilor de a răspunde aspiraţiilor publice
(componenta politică a activităţii manageriale) îi departajează pe aceştia
în reactivi, neutrii şi proactivi. Cei mai mulţi manageri nu-şi mai pot
permite să fie neutrii şi caută să influenţeze mediul politic (modificări în
legislaţie sau reglementări guvernamentale) prin diferite mijloace printre
care amintim activitatea de lobby care se poate exercita în condiţii de
transparenţă sau în secret (utilizând persoane influente).
- Economic, recunoscut ca fiind de importanţă centrală reprezentând
îndeplinirea misiunii organizaţiei de a furniza bunuri sau servicii a căror
calitate şi accesibilitate (preţ, etc.) trebuie să fie corespunzătoare
nevoilor sociale şi să fie realizate cu o utilizare optimă a resurselor
disponibile. Din acest punct de vedere managerul trebuie să urmărească
ciclurile economice ale mediului (în contextul globalizării economiei), să
gestioneze utilizarea resurselor existente (conservare, reciclare, resurse
alternative), reproiectarea produselor (bunuri, servicii), aplicarea
responsabilă de noi tehnologii.

163
 Analiza, descrierea şi definirea unei organizaţii.

Analiza organizaţiei, presupune cercetarea concomitentă şi

combinată a mediului organizaţional intern şi a mediului extern în care
evoluează organizaţia.

Pentru mediul extern se analizează:

1. societatea care reprezintă totalitatea mediilor sociale, culturale,
politice şi juridice în cadrul căreia este inserată organizaţia. Cuprinde şi
caracteristicile etnice, diversitatea credinţelor religioase precum şi
pluralitatea valorilor sociale din momentul respectiv.
2. trecutul organizaţiei (istoricul acesteia) care reflectă modul în
care s-a format organizaţia, variatele direcţiei de dezvoltare pe care le-a
avut, valorile promovate de fondatori şi diriguitori de-a lungul timpului,
dificultăţile şi reuşitele înregistrate. Aceştia sunt factori care se regăsesc sub
forma unei rezerve cumulative de elemente simbolice, putând fi comparate
cu un adevărat „ethos” care impregnează elementele contemporane din
viaţa organizaţiei.
3. conexiunile reflectă faptul că toate organizaţiile apar şi
evoluează într-un mediu de influenţă generat de structura economică, forma
de proprietate, intensitatea concurenţei şi a capitalului necesar, ritmul de
dezvoltare tehnologică, influenţe care determină hotărâtor caracteristicile
structurale şi culturale ale organizaţiei.
E c h ip a
s tr a te g ic ă

Teh n o- L in ie F u n c ţii
s tr u c tu ră ie r a rh ic ă d e s u p o rt
lo g is tic

C e n tr u o p e r a ţio n a l

Pentru mediul intern se analizează:

1. cultura organizaţiei care este înţeleasă ca un ansamblu de
semnificaţii în virtutea cărora membrii organizaţiei îşi valorifică experienţa şi
îşi orientează acţiunile.
2. structura organizaţiei reprezintă sistemul care cuprinde toate
caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei ca aspecte structurale
concrete, cum ar fi strategia şi obiectivele, politica de recrutare, formare şi

164
recompensare a personalului, sistemele de gestiune şi control, piramida
puterii şi autorităţii.
3. actorii (membrii organizaţiei) sunt indivizii de pe toate nivelurile
ierarhice, care deţin diverse aptitudini şi care participă la evenimentele din
organizaţie, generând ipoteze şi aşteptări pe baza experienţei acumulate în
cadrul organizaţiei.

Între cele trei elemente ale mediului intern, cultura, structura şi

actorii unei organizaţii se stabilesc legături de legitimitate şi suport.
Legitimitate în sensul că structura unei organizaţii este legitimată de cultura
sa, fiind necesară o dezvoltare armonioasă şi paralelă a celor două
componente, de structură şi de cultură. Se poate afirma că structura este
legitimată de cultură iar cultura susţine structura având rol de suport. O
dezvoltare nearmonioasă poate genera conflicte, uneori deosebit de
profunde şi violente în cadrul organizaţiei.

Alte elemente care definesc o organizaţie şi care permit analiza ei:

1. cadrul mental unei organizaţii se compară şi se comportă ca un

filtru şi ca un tampon între realitatea existentă şi realitatea percepută (între
realitate şi adevăr.) Este un rezultat al îmbinării dintre structura şi cultura
organizaţiei care delimitează câmpul percepţiei în ceea ce priveşte propria
percepţie şi marja individuală de manevră.
2. contextul actual semnifică realitatea momentului în cadrul
organizaţiei.
3. contextul viitor este reprezentat prin ceea ce se percepe a fi
posibil în viitor pe seama analizei contextului actual.
4. centrul de greutate al unei organizaţii este dat de grupul de
activităţi (sau de o funcţie particulară) faţă de care toate celelalte activităţi au
rol de subordonare şi susţinere.
5. misiunea organizaţiei reprezintă emblema şi reflectă aspiraţiile ei în sensul
în care exprimă raţiunea de a exista, direcţiile de orientare, ceea ce îşi
doreşte şi îşi permite să facă precum şi către cine îşi orientează aspiraţiile.
În cercetarea şi caracterizarea unei organizaţii sunt utilizate două
procedee de studiu:
1. analiza diacronică presupune cercetarea documentelor purtătoare de
informaţie cu privire la modul în care s-a format şi a evoluat cultura şi
structura organizaţională precum şi la obiectivarea reziduurilor simbolice
lăsate de istorie, societate, şi factorii de contingenţă şi care se manifestă în
organizaţie la momentul cercetării.
Acest tip de studiu scoate în evidenţă valorile prejudecăţile şi
miturile generate şi puse în practică de-a lungul timpului în cadrul
organizaţiei.
2. analiza sincronică ( interrelaţiile dintre structură, cultură, actori ), caută
să demonstreze maniera în care caracteristicile culturale şi structurale ale
unei organizaţii influenţează procesele cognitive (şi în ultimă instanţă şi

165
decizionale) a principalelor responsabili pentru analiză, soluţionări, strategii
formale şi planuri de acţiuni.
Pe baza datelor obţinute se pot elaborarea strategiile organizaţiei.
Strategia formală (oficială) a unei organizaţii rezultă din echilibrarea
proiectelor strategiilor dorite cu a proiectelor strategiilor realizabile.
Strategiile dorite sunt condiţionate de contextul social şi economic,
contextul politic şi juridic şi de condiţiile tehnologice.
Strategiile realizabile sunt condiţionate de combinaţia specifică
dintre calităţile mediului intern ( structură, cultură, actori ) misiunea şi centrul
de greutate al organizaţiei.

166
 Funcţiile managementului

Procesul planificării.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a

activităţilor necesare pentru atingerea acestora pe baza resurselor
disponibile.
Planul reprezintă suportul informaţional al activităţii de planificare.
Avantajele generate de planificare:
- determină să se gândească în perspectivă;
- generează ridicarea standardelor de performanţă;
- corelarea obiectivelor cu resursele disponibile;
- diminuă riscurile.

Tipuri de planuri:
Planurile strategice definesc acţiunile majore care trebuie efectuate
pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul (să-şi îndeplinească misiunea).
Planurile tactice sunt elaborate pentru a permite transpunerea în
practică, prin acţiuni coerente, a planului strategic.
Planurile operaţionale sunt elaborate pentru a fi utilizate la nivelul
execuţiei nemijlocite de către lucrători.

Caracteristica procesului de planificare îl reprezintă caracterul prospectiv

care implică relaţia de cauzalitate fiind un proces continuu şi dinamic

Metodologia planificării în domeniul serviciilor pentru sănătate.

- Identificarea nevoilor nesatisfăcute care constituie probleme şi
ierarhizarea acestora;
- Fixarea scopurilor ce pot fi atinse, după analiza resurselor şi a
obstacolelor (constrângerilor externe şi interne);
- Stabilirea ordini de priorităţi;
- Listarea resurselor necesare pentru atingerea scopului (rezolvării
problemei);
- Formularea de diverse strategii de intervenţie posibile care ar putea
contribui la rezolvarea problemei în scopul proiectării activităţilor
administrative necesare;
- Selecţionarea celei mai bune alternative;
- Implementare;
- Evaluări de etapă şi finală.

Pentru fiecare tip de planificare există paşi specifici, etape, care trebuie
să exprime pentru:
1. Planificarea strategică, normativă (CE trebuie făcut):
- identificarea problemei;
- stabilirea priorităţilor;
167
 - fixarea scopurilor.
2. Planificarea tactică, structurală (CUM trebuie făcut):
- stabilirea obiectivelor generale şi specifice;
- determinarea acţiunilor pentru atingerea obiectivelor;
- evaluarea resurselor necesare.
1. Planificarea operaţională:
- fixarea obiectivelor operaţionale;
- aplicarea în practică a programului;
- evaluarea (structurală, de proces şi a rezultatelor).

Modele utilizate în procesul de elaborare a planurilor:

1.Modelul raţional.
2.Modelul pragmatic.

1.Modelul raţional are la bază un set de tehnici de evidenţiere a

problemelor şi respectă o cale prestabilită de elaborare fără a permite devieri
de la procedeul standard. Rolul expertului este central, se lucrează în
echipă, interdisciplinar. Rezultatul se apropie de ideal deoarece nu ţine cont
de constrângeri, de fezabilitate sau de mediul politic. Punerea în practică se
realizează prin cedarea faţă de exigenţele iniţiale.
2. Modelul pragmatic are o tentă mai participativă, subiectivismul
primează asupra raionalului şi asigură de multe ori o calitate superioară.
Elaborarea se bazează pe oportunităţi (aspecte reale) fiind de natură
adaptativă. Rolul expertului este mai redus. Fezabilitatea şi mediul politic are
un loc important.

Tehnici de evidenţiere şi definire a problemelor.

Analiza indicatorilor;
1. Anchetele pe baza tehnicilor epidemiologice şi sociologice;
2. Cercetarea de consens.

Etapele planificării.
1. Constituirea echipei.
2. Colectarea informaţiilor şi analiza lor;
3. Definirea problemelor şi ierarhizarea lor funcţie de priorităţi şi resurse;
4. Formularea obiectivelor strategice;
5. Definirea alternativelor strategice pentru politicile de sănătate;
6. Analiza de fezabilitate pentru fiecare alternativă strategică.
7. Definitivarea programului şi selectarea proiectelor în scopul întocmirii
programelor.

Constituirea echipei este primul şi cel mai important pas în planificare,

de caracteristicile echipei depinzând calitatea planului ce va rezulta. In
componenţa echipei de elaborare a planurilor strategice, vor fi incluşi
reprezentanţi ai autorităţii medicale, autorităţilor administrativa, beneficiarului
(populaţia deservită). In alegerea membrilor echipei se vor utiliza criterii de
compatibilitate între indivizii selecţionaţi care vor genera şanse pentru o mai
168
bună colaborare. Formarea echipei şi pregătirea ei pentru demararea
activităţii reprezintă un proces în sine de care este responsabil şeful de
proiect.
Analiza de situaţie este o activitate laborioasă care presupune
colectarea, sistematizarea şi analizarea unui volum mare de date din foarte
multe domenii grupate pe categorii privind aspectele socio-economice, ale
stării de sănătate, sistemele de sănătate şi potenţialul de dezvoltare
sanitară. Pe baza datelor prelucrate se va elabora grila de informaţii, utilă în
elaborarea planului operaţional.
Grila de informaţii trebuie să conţină date clare şi explicite despre:
1. amploarea problemei (exprimă frecvenţa evenimentelor din populaţie
sub formă de indicatori de morbiditate);
2. severitatea problemei măsurată prin:
- gravitatea problemei (ani potenţiali de viaţă pierduţi, rate de mortalitate);
- nivelul handicapului;
- costurile sociale;
- costuri economice;
3. capacitatea de intervenţie care trebuie să fie realizată cu mijloace
eficace şî acceptabile.
Selecţionarea problemelor prioritare. Pentru finalizarea acestei etape
se utilizează criterii de prioritate:
1. criterii tehnologice; se dă prioritate problemelor pentru rezolvarea cărora
există tehnologie disponibilă şi accesibilă;
2. caracteristici ale stării de sănătate; prioritate au problemele care nu se
rezolvă fără intervenţie sau a căror durată este foarte lungă în absenţa
intervenţiei şi care au mai multe sau mai intense aspecte de morbiditate;
3. aspectele socio-politice; legislaţie, interesul public, inechităţi, dereglări
ecologice;
4. criterii economice; deţin prioritate problemele a căror rezolvare au
costurile cele mai scăzute sau a căror rezolvare generează creşterea
productivităţii muncii sau a forţei de muncă.
Ierarhizarea problemelor prioritare se realizează prin următoarele
tipuri de metode:
1. metoda scorurilor, presupune acţiunea unei echipe de minim 5
membrii, care, individual, pe baza unui număr total de puncte disponibile
notează fiecare problemă în parte, până la epuizarea punctajului.
Scorurile individuale pe probleme sunt însumate, problema cu cel mai
mare scor fiind considerată problemă prioritară. In componenţa echipei
trebuie să se găsească cel puţin un reprezentant al beneficiarului.
2. calculul indicelui de prioritate (metoda Hanlon), se efectuează prin
calcularea unui punctaj pentru fiecare problemă reţinută după
următoarele criterii:
- A. dimensiunea problemei (0-10pct. funcţie de volumul populaţiei
afectate);
- B. importanţă problemei, apreciată după urgenţă, gravitate, pierderi
economice, implicarea populaţiei, între 0-5pct. pentru fiecare aspect;
- C. eficacitate, 0-10pct.;
169
- D. coeficientul PEARL, care reprezintă produsul notaţiilor cu 0 sau 1
pentru oportunitate, economicitate, acceptabilitate, resurse, legalitate.
Dacă un singur element este notat cu 0, valoarea indicelui Pearl este 0;
- indicele de prioritate (I.P.) = (A+B)xC (valoare de maxim 100pct.);
- indicele operaţional de prioritate:
( A  B )C
I.O.P. = D
3
Coeficientul Pearl are puterea de a exclude o problemă din cadrul
priorităţilor.

Formularea obiectivelor strategice:

- stabilirea valorii nivelului considerat ca acceptabil pentru fenomenul
problemă şi care valoare constituie o ţintă a planului;
- dimensionarea timpului şi spaţiului necesar atingerii scopului (ţintei).

Formularea alternativelor strategice constă în elaborarea de criterii

pentru definirea alternativelor strategice şi analiza strategiei curente urmată
de elaborarea variantelor de strategie internă şi de strategie externă.

Studiul de fezabilitate a alternativelor strategice. Prin fezabilitate se

înţelege capacitatea unei intervenţii de a fi operaţională în contextul existent
exprimată prin şansa (probabilitatea) de succes. Pentru aceasta se listează
şi se analizează toate elementele perceptibile care pot favoriza sau
împiedica aplicarea planului. Fezabilitatea este studiată din punct de vedere
tehnic, instituţional şi financiar.

Redactarea planului şi supunerea lui spre aprobare. Planul stă la baza

dezvoltării (elaborării) de programe de sănătate.

Programare. Programe de sănătate.

Programul de sănătate este sistemul coerent şi integrat de acţiuni
realizate simultan sau succesiv, pe baza resurselor existente, în scopul
atingerii obiectivelor strategice în domeniul sănătăţii pentru o populaţie bine
definită.
Programul de sănătate poate fi parte integrantă din planul general sau
se poate alege funcţie de domeniile de interes (şi obiectivele propuse) cum
ar fi promovarea sănătăţii, depistare precoce, recuperare, educaţie sanitară,
îmbunătăţirea calităţii anumitor servicii, etc.
Pentru derularea unui program de sănătate este necesar elaborarea
unui proiect de sănătate.

Managementul proiectelor de sănătate este o activitate şi o atribuţie

diferită de responsabilitatea mai generală a unui manager şi se
caracterizează prin utilizarea unui set de tehnici noi de organizare a
activităţilor de elaborare, implementare şi evaluare a acestora. Proiectul de

170
sănătate este un instrument util pentru justificarea, marketingul şi
comunicare între cei interesaţi.
Rolurile programelor de sănătate sunt:
- mobilizarea ansamblului de resurse disponibile către acelaşi scop;
- orientarea serviciilor către nevoile populaţiei;
- creşterea eficacităţii intervenţiei;
- creşte disponibilitatea şi calitatea serviciilor medicale.
Fiecare proiect de sănătate trebuie să asigure atingerea unui obiectiv clar
exprimat şi bine definit, cu caracter de unicitate. Proiectul programului de
sănătate traduce în termeni operaţionali (activităţi) satisfacerea nevoilor de
sănătate pentru a aduce parametrii stării de sănătate la un nivel dorit.
Procedeul de elaborare urmăreşte în linii mari acelaşi algoritm ca la
planificare. In cadrul lucrărilor practice se va însuşi modul de realizare a unui
proiect în domeniul sănătăţii publice.

Procesul decizional.

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor

de a acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.

În prezent managerii se confruntă, în condiţiile de schimbare rapidă

a datelor din mediu, cu necesitatea de a scurta timpul de elaborare a
deciziilor şi de a lua decizii din ce în ce mai complexe.
Decisivitate reprezentă termenul cheie care defineşte un bun
manager. Este calitatea care permite unui manager să ia rapid decizii utile
atât organizaţiei cât şi lui. Pentru a ajunge la aceste performanţe managerul
trebuie să stăpânească cunoştinţe şi abilităţi solide despre algoritmul
deciziei, utilităţile decizionale, metodele deciziei de grup, deciziile statistice,
combaterea incertitudinii şi tabele şi arbori de decizie. Alături de metodele şi
tehnicile de cercetare operaţională metodele şi tehnicile de elaborare a
deciziei constituie baza ştiinţifică logico-matematică a managementului.

Din câte se poate constata problema centrală este reprezentată de

procesul de rezolvarea problemelor care nu trebuie confundată cu procesul
de decizie.
Criteriile de decizie sunt definite prin interesele urmărite prin
rezolvarea problemelor apărute. Sunt criterii cantitative şi criterii calitative.
Intre criteriile calitative amintim pe cele morale, sociale, economice iar din
cele cantitative (calculabile, exprimabile cifric şi comparabile) optimalitatea şi
satisfacţia.

Instrumente specifice utilizate în procesul de rezolvare a problemelor:

171
- procedurile: ansamblu de etape înlănţuite ce trebui urmate până se
elaborează decizia finală.
- Reguli de decizie, clauză care indică modul în care trebuie luaţa o
decizie într-un anumit context;
- Politica de decizie, direcţionează gândirea către un anumit domeniu.

Deciziile se iau de regulă individual (decizii individuale) dar în

metodologia de elaborare a deciziilor se utilizează şi tehnici de elaborare în
grup a acestora. Tehnicile de grup sunt utilizate cu precădere pentru
următoarele tipuri de decizii:
- decizii probabilistice, (decizii în condiţii de risc);
- decizii în condiţii de incertitudine (datorită ambiguităţii informaţiilor ne
se poate calcula nici probabilităţile).
Deciziile deterministe, aplicabile atunci când există certitudinea că
intervenţia generează o anumită stare, presupune acţiunea solitară a
managerului.

Din punct de vedere al poziţiei dintre părţile implicate în rezolvarea

problemei deciziile sunt generate în situaţii:
- conflictuale, atitudini contradictorii ale părţilor;
- neconflictuale, când problema se rezolvă de pe poziţia unei singure
părţi.

În cazul elaborării deciziilor în condiţii de risc sau de incertitudine un rol

deosebit îl deţine experienţa şi intuiţia managerului. Deosebit de utilă în
elaborarea deciziilor, intuiţia operează cu categorii numite utilităţi. Utilitatea
este un indicator adimensional şi exprimă satisfacţia care o resimte
decidentul optând pentru o alternativă de rezolvare în raport cu interesele
proprii sau ale organizaţiei. Fondatorii acestei teorii sunt John Neumann şi
Oscar Morgenstern care stă la baza construcţiei curbei utilităţii.

Revenind la procedeul de utilizare a grupului în elaborarea deciziilor,

literatura de specialitate citează două tipuri de situaţii când est mod este
indicat:
- identificarea problemelor şi a variantelor care pot avea şansă de reuşită;
- alegerea soluţiei optime.
Ca tehnici utilizate amintim (dezvoltăm subiectul în cadrul lucrărilor
practice) tehnica brainstorming, Frisco, Delphi, Philips-66.
In elaborarea deciziilor un instrument deosebit de important îl reprezintă
modelul SWOT care este utilizat (alături de tehnicile matriciale MEFI şi
MEFE) în adoptarea marii strategii.
Decizia strategică numită marea strategie presupune armonizarea
misiunii firmei la mediul extern şi la condiţiile interne. Marea strategie
presupune alegerea uneia din următoarele patru variante:
1. dezvoltarea organizaţiei (creşterea):
2. contracararea forţelor externe (a ameninţărilor);
3. restrângerea (diminuarea);
172
 4. depăşirea unor slăbiciuni.
Termenul de SWOT provine de la termenii Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats ceea ce semnifică părţi forte (tari), părţi slabe,
oportunităţi şi pericole (ameninţări), pe scurt FSOP.
Analiza SWOT permite elaborarea deciziilor generice rezultată prin
analiza structurată şi combinată a caracteristicilor de moment (şi de
perspectivă) din mediul extern (oportunităţile şi pericolele) şi din mediul
intern (punctele tari şi punctele slabe).
Tehnica are la bază utilizarea unui grafic în aria căruia liniile
perpendiculare ce unesc extremităţile, puncte tari – punte slabe şi
oportunităţi – pericole, formează patru cadrane, fiecărui cadran
corespunzându-i una din cele patru direcţii (decizii) majore pe care
organizaţia ar urma să fie orientată de a o urma în perspectivă.

În analiza SWOT se respectă două etape:

1. identificarea cadranului care reflectă cel mai bine situaţia
organizaţiei;
2. elaborarea strategiei concrete.

Identificarea cadranului este făcută intuitiv de managerii de vârf pe

baza analizei factorilor interni şi externi.
Această metodă este deosebit de utilă pentru organizaţiile de
dimensiuni relativ mici cu o organizare simplă. Pentru organizaţiile complexe
este necesară întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) şi a
factorilor externi (MEFE).

Managementul operaţiilor.

Alături de managementul financiar, al resurselor umane şi

marketing, managementul operaţiilor este recunoscută ca făcând parte din
funcţiile primare ale managementului şi se referă la activităţile operaţionale,
cunoscută şi sub denumirea de funcţia de operaţii.
Activităţile operaţionale sunt desfăşurate de acel grup de persoane (de
regulă cel mai numeros dintr-o organizaţie) care sunt responsabile de
furnizarea serviciilor pe care acea organizaţie le oferă publicului.
Operaţiile au rolul de a permite realizarea scopului organizaţiei de
asigurare a serviciilor pentru populaţie.
Funcţia de operaţii trebuie să asigure resursele necesare (imput-uri),
să desfăşoare activităţile programate pentru a furniza serviciile (output-uri)
care sunt măsurate prin rezultate (autcome - uri), având ca scop declarat să
facă ca valoarea activităţilor să devină considerabil mai mare decât a
resurselor şi a procesului de transformare. în domeniul serviciilor de
sănătate operaţiile furnizoare de servicii sunt operaţii care nu generează
rezultate tangibile.

Caracteristici ale operaţiilor în domeniul serviciilor de sănătate:

173
 - reprezintă faţa vizibilă a organizaţiei şi are un mare impact asupra
calităţii;
- productivitatea este dificil de măsurat deoarece produsele
operaţiilor de servicii sunt de regulă intangibile;
- standardele de calitate sunt mai dificil de elaborat făcând ca
evaluarea calităţii serviciilor să fie interpretabilă tocmai datorită lipsei unor
instrumente de măsură tocmai valide (practic serviciile nu pot fi apreciate
prin măsurători clasice);
- funcţia de operaţii se suprapune peste funcţia de marketing (relaţia
medic-pacient);
- imposibilitatea depozitării produsului final determină la apariţia
tendinţei de inducere a cererii.

Asupra managementului operaţiilor într-o organizaţie acţionează

patru categorii de forţe:
1. globalizarea care exprimă generalizarea activităţilor, dezvoltarea
mediului competiţional, crearea de noi servicii şi diversificarea gamei de
operaţii;
2. dezvoltarea şi implementarea tehnologiilor avansate;
3. aplicarea principiilor şi tehnicilor manageriale chiar de
furnizorii de servicii;
4. necesitatea asigurării calităţii

Managementul operaţiilor se subordonează politice generale şi

strategiei organizaţiei şi implică luarea anumitor decizii la acest nivel în ceea
ce priveşte proiectarea într-un sistem ordonat şi coerent a activităţilor care
trebuie desfăşurate după un algoritm prealabil stabilit pentru a fi atins scopul.

Rolul managerului pentru funcţia de operaţii.

Plecând de la faptul recunoscut că managerul este responsabil
pentru succesul organizaţiei, acesta trebuie să îndeplinească trei cerinţe
specifice:
1. să furnizeze numai acele servicii care sunt pe măsura capacităţii
organizaţiei şi pentru care există suficientă piaţă de desfacere;
2. să asigure nivelul de calitate şi de satisfacere a clientului în
scopul atragerii acestuia;
3. trebuie să asigure un cost care să reprezinte un preţ rezonabil şi
care să permită obţinerea profitului.

Pentru realizarea sarcinilor de mai sus managerul trebuie să deţină

două categorii de competenţe:
1. tehnice, în sensul că trebuie să deţină cunoştinţe temeinice şi
suficiente asupra tehnologiilor utilizate precum şi o cunoaştere
adecvată a muncii, deoarece ei trebuie să elaboreze decizii
referitoare la activităţile pe care alte persoane trebuie să le execute;

174
 2. comportamentale, în sensul că trebuie să deţină aptitudini şi
competenţe de a lucra cu alte persoane (managerul lucrează prin
alţii).
Funcţia de management produce practic proceduri şi regulamente.
Geneza acestora şi dinamica lor este dictată de misiunea şi strategia
organizaţiei, de stilul managerial şi de caracteristicile (tipul) organizaţiei.

În ceea ce priveşte categoriile de strategii ce sunt întâlnite în

practica curentă aceste pot fi definite, într-un mod plastic, după cum
urmează:
1. strategia capcană prin care se urmăreşte învingerea şi eliminarea
adversarului;
2. strategia ca poziţie prin care se doreşte ocuparea şi păstrarea
unui loc al organizaţiei în domeniul său competiţional;
3. strategia ca perspectivă, exprimă tendinţa afirmării personalităţii
organizaţiei ca un ideal de perspectivă împărtăşit de toţi membrii
organizaţiei;
4. strategia ca model, presupune elaborarea unui model pe baza
experienţei acumulate din deciziile şi acţiunile anterioare ale
organizaţiei.

Stilurile manageriale reprezintă maniera particulară şi individuală

de a proiecta şi a conduce operaţiile.
În elaborarea deciziilor pentru funcţia de operaţii managerul din
domeniul serviciilor are anumite tendinţe:
1. să asimileze noţiunea de servicii (în sensul de bun economic) cu
cel de servitute;
2. să favorizeze munca umană reducând aportul tehnologiei pentru
creşterea calităţii şi eficacităţii;
3. au o preocupare deosebită pentru produsul final şi redusă pentru
mijloacele necesare, ceea ce reduce capacitatea motivatoare;
4. proiectează specificaţii (proceduri, regulamente sau chiar
standarde) foarte generale.
Toate aspectele de mai sus determină o slabă performanţă a
organizaţiei în furnizarea serviciilor. De aceea, în practică, managerii de
succes se orientează către un stil manufacturier contingent.
Stilul manufacturier pur presupune tendinţa de organiza producerea
şi furnizarea serviciilor ca în sectorul manufacturier de producere a bunurilor
tangibile fizic.
Stilul manufacturier contigent presupune că sistemul de operaţii
derivă din particularităţile următoarelor variabile: - mediu, strategie,
concurenţă, dezvoltare istorică şi structurile interne existente. In acest sens
managerii au nevoie să elaboreze un cadru de referinţă (strategie
operaţională) care să le permită să creeze un nivel înalt de coerenţă internă.
Complexitatea funcţiei de operaţii în domeniul serviciilor este dată
de caracteristicile acestor tipuri de bunuri:
- intangibilitatea;
175
 - simultaneitatea producţiei şi consumului;
- procesul de transformare în paralel;
- existenţă pe lângă serviciul generic şi a unui bun auxiliar şi a unui
serviciu psihologic;
- raportul direct între producător şi client (furnizorul făcând şi
operaţiuni de marketing, având în vedere comportamentul
imprevizibil al consumatorului).

Tehnici şi metode utilizate în planificarea operaţiilor.

Dintre tehnicile utilizate în managementul operaţiilor descriem

metoda graficelor Gantt şi metoda planificărilor în reţea: metoda CMP, Pert,
anliza drumului critic.
Graficele Gantt reprezintă instrumente utilizate în procesul de
planificare a operaţiilor şi permite vizualizarea cronologică a operaţiunilor
considerate ca fiind necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.
Are la bază un sistem de coordonate cartezian, pe axa orizontală
fiind marcat timpul, axa verticală destinată marcării activităţilor. In dreptul
activităţilor se trasează segmente corespunzătoare intervalului de timp
prognozat şi alocat pentru realizarea ei.

Grafic ex.

P la n

R e a liz a r i

1 2 3 4
tim p (lu n i)
T e rm e n d e ra p o rta re
Pe un asemenea grafic se înregistrează:
- intervalele de timp programate pentru fiecare activitate;
- intervalul de timp care a fost necesar pentru realizarea activităţii;
- volumul de cheltuieli exprimat în dinamică pe parcursul desfăşurării
activităţilor.
176
 Graficul permite vizualizarea realizărilor şi eventual al rămânerilor în
urmă sau a depăşirii cheltuielilor planificate, situaţii pentru care se caută
soluţii de redresare cât mai rapidă.

Metode de planificare în reţea.

Necesitatea proiectării şi analizei sub formă de astfel de grafice este
dată de faptul că în realizarea obiectivelor activităţile se succed şi se
intercondiţionează într-o manieră care poate scăpa uşor controlului.
1. Metoda CMP (Critical Path Method) este cea mai simplă şi
presupune respectarea următorului algoritm:
1. se listează pe baza datelor din proiect activităţile componente şi
momentele stabilite pentru finalizarea fiecăreia;
2. se stabileşte ordinea care este considerată optimă pentru
derularea lor;
3. se desenează graficul (reţeaua) începând cu prima acţiune,
notată cu 1 (corespunzătoare originii reţelei) şi terminând cu
evenimentul final. Fiecare eveniment intermediar este reprezentat
sub formă de noduri şi fiecare acţiune sub aspectul unor săgeţi care
uneşte nodurile de pornire (de care este condiţionată începerea
activităţii) de nodul pe care îl condiţionează (de unde se creează
posibilitatea de demarare a unei alte acţiuni).
4. pentru planificarea termenelor de realizare a diverselor acţiuni, se
determină timpul minim şi maxim (rezultând rezerva de timp ca
diferenţă dintre maxim şi minim) pentru realizarea fiecărei operaţiuni.
Evenimentele pentru care rezerva de timp este nulă defineşte
traseul critic.
Traseul critic (drumul critic) reprezintă cel mai lung traseu care se
identifică pe reţea, între nodul iniţial şi nodul final, reprezentând timpul minim
necesar pentru realizarea obiectivului.

EX. reţea.
a c tiv ită ţi r e a le

a c tiv ită ţi fic tiv e

2 d r u m c r itic
F I
6 0

2 5 2 2 1 2
1 A B C D E K

5 0
8
G H

177
 În cazul proiectelor care presupune sute de operaţii se utilizează
tehnici de algoritmare tip Ford sau tip Bellman.

Metoda Pert poate fi utilizată sub forma metodei Pert – timp sau
Pert – cost, fiind utilă pentru programarea executării obiectivelor complexe.
Este o metodă matematico – statistică care permite calcularea şi operarea
cu durate aleatoarea activităţilor, pornind de la duratele medii a activităţilor şi
a dispersiilor asociate fiecărei medii.
În acest mod lungimea drumului critic va putea fi analizat ca o
distribuţie normală şi permite calcularea probabilităţilor să se respecte timpul
alocat.
Definirea drumului critic permite optimizarea derulării programelor,
fiind necesară şi optimizarea folosirii resurselor.
Optimizarea folosirii resurselor poate fi realizată prin două metode:
1. metoda nivelării resurselor;
2. metoda Pert – cost.
Sunt tehnici care pot fi aplicate de experţi (manageri de operaţii)
realizându-se în prezent şi cu ajutorul tehnicii de calcul.

Procesul conducerii resurselor umane.

Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un

grup de persoane influenţează comportamentul celorlalţi membrii ai
organizaţiei în scopul realizării obiectivelor ei. Ca şi calitate a unui manager
se exprimă prin puterea de a influenţa.
Fiecare persoană dispune de un potenţial utilizabil pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei. Influenţarea presupune determinarea individului de
a acţiona într-o anumită direcţie, luând în calcul elementele restrictive ce o
pot condiţiona. Efectele măsurabile ale influenţării sunt reprezentate de:
- creşterea performanţelor;
- creşterea calităţii;
- reducerea costurilor;
- reducerea absenteismului;
- diminuarea volumului şi intensităţii conflictelor.
În activitatea de conducere, managerul îşi poate orienta exercitarea
funcţiilor fie orientându-se pe sarcini fie orientându-se pe oameni. Nu există
o singură modalitate de conducere, fiind necesar ca managerul să abordeze
specific şi particular prin abilităţile pe care le deţine diferitele aspecte care
apar.
Într-o organizaţie se întâlnesc lideri formali, acele persoane care
sunt numite pentru a influenţa comportamentul unui grup definit prin
structura organizaţională, şi liderii informali care au capacitatea şi exercită
influenţă asupra unui grup informal. Acest fapt exprimă tendinţa natural
178
umană de ocupare a funcţiilor de conducere într-o organizaţie chiar dacă nu
este însoţită de recompense financiare sau morale.

Sursele de putere ale managerului:

- Legitimitatea (puterea legitimă, formală, legală) este generată
de poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia (piramida)
organizaţională. Se exprimă prin aria de control care i se atribuie
în afara căreia puterea legitimă scade .
- Recompensarea, capacitatea managerului de a oferii satisfacţii
subalternilor ca recompensă pentru prestaţiile lor.
- Coerciţia, posibilitatea de a sancţiona;
- Exemplul personal;
- Calitatea recunoscută de expert;
- Structurale şi situaţionale.
O altă sursă de putere este cea generată de volumul şi calitatea
cunoştinţelor necesare pentru atingerea scopurilor organizaţiei precum şi
de accesul la resurse.
Sporirea puterii deţinute într-o organizaţie se realizează şi prin
stabilirea de relaţii în interiorul şi cu exteriorul organizaţiei ajungându-se să
se constituie reţele de putere (grupuri de presiune) ce au la bază legături
bazate pe interese comune.
Studiul influenţării a permis definirea mai multor categorii de strategii
de influenţare:
1.autoritatea;
2. coaliţia;
3. atitudinea prietenoasă;
4. raţionalitatea;
5. negocierea;
6. insistenţa;
7. recompensele sau sancţiunile.
Cele mai puţin populare şi deci de evitat sunt strategiile bazate pe
autoritate excesivă şi sancţiuni.

Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului.

Planificarea resurselor umane este activitatea de evaluare a
necesarului de personal în scopul atingerii obiectivelor strategice.
Planificarea resurselor umane face parte din strategia unei organizaţii. In
procesul planificării se parcurg următoarele etape:
- evaluarea activităţilor resursei umane (măsurarea
performanţelor angajaţilor);
- elaborarea bugetelor necesare pentru resursele umane;
- analiza ratelor combinate (analiza relaţiilor între activităţi şi
costuri);
- contabilitatea resurselor umane (evaluarea activelor umane
comparativ cu costurile pentru obţinerea serviciilor prestate);
- recuperarea investiţiilor în resursa umană.

179
 Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi atragere a
personalului, printr-un proces de prospectare, pentru ocuparea posturilor
vacante din cadrul organizaţiei. Recrutarea se poate realiza din surse interne
sau din surse externe. In procesul de recrutare trebuie să se:
- înţeleagă bine caracteristicile postului vacant;
- localizeze sursele de candidaţi de calitate;
- cunoască constrângerile legislative.

Selectarea personalului presupune alegerea unei persoane dintre

candidaţii selecţionaţi prin procesul de recrutare. In cadrul acestui proces
etapele sunt următoarele:
1. evaluarea preliminară a candidaţilor pe baza informaţiilor din
curriculum vitae şi a cererii de angajare;
2. interviul preliminar;
3. aplicarea de teste de aptitudini;
4. verificarea referinţelor;
5. interviul structurat cu scop diagnostic;
6. examenul medical.
Evaluarea personalului urmăreşte să aprecieze modul în care personalul îşi
îndeplineşte sarcinile specifice postului în raport cu standardele stabilite.
Rezultatele evaluării sunt utile pentru promovare, recompensare,
instituirea de programe de perfecţionare. Evaluarea este sistemică (formală)
la date anunţate sau informală pe seama observaţiilor cotidiene efectuate de
manageri.
Procedurile utilizate în evaluare este bine să fie cât mai
standardizate, să fie aplicate de personal bine instruit în scopul a diminua
distorsiunile care pot sta la baza unor efecte deosebit de neplăcute.

Caracteristici ale criteriilor de evaluare şi standardelor de

performanţă:
- formulare precisă, fără ambiguităţi;
- număr relativ redus de criterii;
- rezultatele să poată fii măsurabile şi comparabile;
- să se aplice aceleaşi criterii de evaluare pentru aceeaşi poziţie.

Motivarea personalului.
Motivaţia reprezintă o stare interioară a unui individ ce determină
comportamentul spre atingerea unui scop, care odată realizat determină
satisfacerea unei necesităţi. Plecând de la constatarea că performanţa este
proporţională cu produsul dintre abilităţile individuale şi nivelul de motivare,
managerul va avea permanent în vedere activitatea de motivare eficientă a
angajaţilor.
Procesul motivaţional este compus din:
- identificarea şi definirea nevoilor angajaţilor;
- evidenţierea căilor (mijloacelor) pentru satisfacerea acestora.
- Selectarea obiectivelor ce vor determina comportamentul;
180
 - măsurarea performanţelor;
- recompensarea angajaţilor;
- reevaluarea nevoilor.
Există mai multe teorii asupra conţinutului motivaţiei precum şi
asupra procesului motivaţional.
Dintre acestea prezentăm teoria ierarhiilor nevoilor elaborată de
Abraham H. Maslow care postulează că:
1. o nevoie odată satisfăcută nu mai constituie un factor de
motivare. Când o nevoie este satisfăcută o altă nevoie este
resimţită astfel încât individul se află permanent sub presiunea
satisfacerii unor nevoi.
2. Setul de nevoi este complex, anumite nevoi influenţând
comportamentul individual în orice moment;
3. Nevoile de la bază trebuie să fie satisfăcute înaintea celor de la
nivelurile superioare în scopul orientării comportamentului;
4. Există mai multe alternative pentru satisfacerea nevoilor de la
nivelurile superioare decât pentru cele de la nivelurile inferioare.

Teoriile de proces al motivaţiei încearcă să descrie şi să analizeze

modul în care factorii individuali determină un anumit comportament.

Teoria năzuinţelor (Victor Vroom) pleacă de la ipoteza că percepţia

nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării este dată
de gradul în care un individ doreşte să adopte un anumit comportament,
intensitatea motivaţiei fiind fluctuantă.

Teoria echităţii a procesului motivaţional explică motivaţia prin

prisma obiectivităţii percepută de individ din poziţia de angajat. Este
importantă deoarece inechităţile afectează comportamentele şi pot constitui
un factor demobilizator.

Recompensarea personalului reprezintă totalitatea veniturilor

financiare şi materiale pe care le primeşte un angajat. Constituie cel mai
important obiectiv în managementul resurselor umane. Un bun sistem de
recompensare trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
- să satisfacă nevoile angajaţilor;
- să motiveze pentru atingerea performanţelor dorite;
- să fie dimensionat funcţie de resursele organizaţiei;
- să fie competitiv în comparaţie cu al altor organizaţii;
- să respecte legislaţia şi prevederile contractuale;
- să fie înţeles şi acceptat de angajaţi.

Tipuri de recompense. Recompensarea poate fi directă sau

indirectă. Recompensele directe includ banii pe care îi primesc angajaţii
pentru prestaţiile depuse şi rezultatele obţinute sub formă de salarii, sporuri,
premii, comisioane, participare la profit. Recompensele indirecte sunt

181
reprezentate de facilităţi, programe de protecţie, plată pentru timpul nelucrat
(plata concediilor).

Aspecte specifice managementului resurselor umane în

domeniul serviciilor medicale pentru sănătate.

Politicile de resursă umană pleacă de la constatarea că această

resursă este cea mai importantă în domeniul serviciilor medicale pentru
anumite particularităţi.
Rolul personalului angajat este mai important decât în alte domenii
ale activităţii economice. Acest tip de personal este înzestrat cu o înaltă şi
costisitoare calificare fapt ce face ca risipa în acest domeniu să aibă un cost
foarte ridicat. Din necesitatea de a nu genera şomaj (risipă) în rândul
corpului medical se instituie sistemul numerus clausus la admiterea în
facultăţi. Acest sistem permite şi desfăşurarea ulterioară a unui volum de
prestaţii, individuale, optim pentru realizarea calităţii şi menţinerea
competitivităţii. Politicile naţionale şi locale în domeniul resurselor umane
trebuie să plece de la corecta evaluare a nevoilor colectivităţilor deservite şi
să aibă în vedere nivelul de performanţă care trebuie corelat cu un sistem
mai flexibilă (şi mai corect) de plată, renunţându-se la baza istorică de
calcul.

Planificarea este rezultanta politicii în domeniu asigurării sănătăţii

şi reprezintă procesul prin care se asigură efectivul necesar de personal
calificat pentru a fi util şi a putea fi utilizat eficient. Procesul de planificare
este dependent programele de sănătate în derulare sau cele care se
estimează a fi demarate pe baza nevoilor normative. Etapele procesului de
planificare sunt cele pe care le-am prezentat la capitolul de planificare la
care specificăm anumite particularităţi.
1. analiza situaţiei sanitare şi evidenţierea priorităţilor de acţiune
urmărindu-se:
- repartiţia efectivelor existente care poate reliefa excedentul sau
deficitul temporo - spaţial raportat la numărul de locuitori
existent precum şi al nivelul de dotări;
- descrierea personalului existent pe categorii de specialităţi,
vârstă, sex, etc.;
- productivitatea personalului angajat;
- mobilitatea personalului;
- posibilităţi de formare şi perfecţionare.
2. estimarea necesarului în perspectivă. Se urmăreşte în esenţă
estimarea cererii potenţiale şi a ofertei necesare în vederea
echilibrării acestei relaţii. Se realizează studii al nivelului şi
structurilor pierderilor precum. Estimarea nevoilor viitoare de
personal se realizează prin mai multe metode:
- metoda raportului efective / populaţie;

182
 - metoda cererii sanitare;
- metoda nevoilor de sănătate;
- metoda obiectivelor de prestaţii.
3. estimarea posibilelor dezechilibre între cerea şi oferta de personal
prin analiza:
- cauzelor dezechilibrelor;
- a soluţiilor cu potenţial de aplicabilitate;
- căilor de corectare a aspectelor deficitare de management a
resursei umane;
- elaborarea unei strategii a dezvoltării personalului sanitar care
să sţea la baza unui plan în această direcţie;

Plata serviciilor şi a medicilor.

O problemă importantă în motivarea personalului o reprezintă
recompensarea bănească a activităţii depuse. Până în prezent s-au utilizat
diverse formule de stabilire a nivelului de retribuire a medicilor, fiecare din
ele prezentând avantaje şi dezavantaje pentru părţile implicate în procesul
de asigurare a serviciilor de sănătate.
În afara sistemelor prezentate în capitolele referitoare la sisteme de
servicii sau aspecte ale reformei, prezentăm o, relativ nouă, concepţie
despre modul în care poate fi gândit modul şi nivelul de retribuire a medicilor.
Acest nou sistem este aplicat de asociaţia de finanţare a îngrijirilor de
sănătate din SUA şi a fost aprobat de Congresul american.
Elaborarea acestui sistem a avut la bază o scală de valori relative,
determinate funcţie de consumul de resurse:
I. munca depusă pentru furnizarea unui anumit serviciu;
II. costul relativ de practică (costul necesar desfăşurării activităţii
într-o anumită specialitate, inclusiv costul asigurării pentru greşeli de
practică);
III. costul de oportunitate al specialităţii (veniturile pierdute pe
perioada specialităţii).

I. În determinarea valorii băneşti a muncii se iau în calcul:

- timpul;
- efortul mental şi judecata;
- aptitudinile tehnice şi efortul fizic necesar;
- nivelul de stres.
Un principiu de bază îl constituie faptul că munca depusă de medic
este principala sursă în realizarea serviciului de îngrijiri şi sunt luate în calcul
activităţile pre - serviciu, intra-serviciu şi post serviciu furnizat. Perioada
intra-serviciu este perioada cuprinsă între momentul în care medicul vine în
contact cu pacientul şi durează până la finalizarea procedurii.
S-a recunoscut şi s-a luat în calcul relaţia clară şi complexă dintre
starea pacientului, severitatea afecţiunii şi activitatea medicului.
In încercarea de evaluare (cuantificare) cantitativă şi obiectivă a
efortului fizic, mental şi a nivelului de stres se poate utilizează metoda
„estimării magnitudinii” prin care se urmăreşte măsurarea percepţiilor
183
subiective şi a judecăţilor de valoare pentru a obţine rezultate valide şi
reproductibile.
Estimarea muncii pre şi post serviciu pleacă de la ideea că înaintea
contactului cu pacientul, medicul desfăşoară o serie de activităţi cum ar fi
reexaminarea fişei pacientului, colaborarea cu medici din alte specialităţi,
comunicarea cu rudele paciebtului, inclusiv pregătirea personalului din
echipă. După terminarea procedurii directe (post - serviciu), medicul face o
serie de înregistrări, planifică tratamentul, comunică.

II. Costul practicii medicale este acel cost care exclude timpul şi
efortul depus de medic şi reprezintă o bună parte din totalul cheltuielilor
pentru furnizarea unui anumit serviciu.
Factorii care determină costurile de practică sunt reprezentaţi de:
- specificul muncii;
- mărimea primelor de asigurare;
- locul unde se desfăşoară activitatea;
- modul de organizare a activităţilor.

III. Costul de oportunitate al unei specialităţi rezultă din principiul

că medicul trebuie să fie recompensat pentru:
- pierderile avute ca urmare a timpului cât s-a pregătit pentru a
deveni specialist într-un anumit domeniu (perioadă pentru care se
calculează pierderea unor venituri potenţiale);
- pierderile suportate pentru toate activităţile de perfecţionare.

Toate aceste elemente permite realizarea unei scale comune de

valori relative pe specialităţi.
Acest sistem prezintă şi unele dezavantaje generate de faptul că nu
se ţine seama de cerere şi nu reflectă gradul de utilitate perceput de pacienţi
şi nici de opţiunile medicilor.

Management financiar.
Managementul financiar reprezintă procesul esenţial prin care o
organizaţie poate să-şi atingă obiectivele prin reducerea riscurilor ca
resursele financiare disponibile să fie folosite ineficient şi / sau ineficace.
Conducerea oricărei organizaţii trebuie să realizeze condiţiile unui
management financiar eficace, motiv pentru care trebuie să deţină
cunoştinţe despre:
- sistemul de management financiar (producerea rapoartelor
financiare, costul serviciilor, planificarea cheltuielilor viitoare);
- principiile contabile care stau la baza procesului (clasificarea
costurilor, comparabilitatea informaţiilor, etc.);
- rezultatele financiare ale activităţii (cost per pacient);
- implicaţiile rezultatelor (performanţa relativă a organizaţiilor,
punerea în evidenţă a domeniilor unde poate fi crescută eficienţa,
etc.)

184
 Procesul de comunicare şi negociere.
Comunicarea umană este un proces continuu prin care oamenii
transferă energie, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii, în timpul căreia
indivizii emit şi recepţionează stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale
care se consideră că poartă la plecare, semnificaţia ce li se atribuie, la
sosire.

Niveluri ale comunicării umane. Comunicarea umană se

desfăşoară la patru nivele distincte:
1. comunicarea intrapersonală prin care se înţelege consilierea
individului cu sine însuşi şi determină luarea deciziilor.
2. comunicarea interpersonală care are la bază dialogul cu altă
persoană şi permite să cunoaştem şi să ne cunoaştem;
3. comunicarea în grup ce se întâlneşte la nivelul micilor
colectivităţi;
4. comunicarea în masă, care se realizează prin tehnici şi metode
ce permit difuzarea de mesaje audio-vizuale într-un mediu larg
şi eterogen, comunicare cunoscută în prezent sub numele de
mass-media.

Elementele procesului comunicării:

1. contextul în care are loc comunicarea şi prin care se înţelege:
- contextul fizic (mediul real, tangibil în care se
desfăşoară comunicarea);
- contextul cultural (credinţe, tradiţii, etc.);
- contextul socio-psihologic şi statutul social al
partenerilor ce comunică;
- contextul temporal care se referă la momentul şi ordinea
cronologică în care este plasat mesajul;
2. emiţătorul - receptorul subliniază dubla ipostază a individului,
CHIAR Şi în situaţia comunicării intrapersonale, concomitent
aflându-se în situaţia de emiţător cât şi de receptor.
3. codificarea – decodificarea. Prin codificare se înţelege
procedeul prin care se produc mesaje (vorbirea, scrierea,
desenul, gesticularea, etc.) şi presupune traducerea gândurilor
în sunete, imagini,, caractere scrise, gesturi, etc. Decodificarea
reprezintă procesul prin care se interpretează mesajele primite,
transformând mesajele în emoţii, sentimente, concepte, idei sau
comportamente umane. Este evident că recepţionarea unei
informaţii se poate realiza numai în contextul în care limbajul
este recunoscut de receptor fiind necesară existenţa unei
concordanţe între ceea ce a dorit să transmită expeditorul şi
ceea ce a recepţionat destinatarul.
4. Competenţa de comunicare reprezintă aptitudinea de a
comunica eficace adică de a modifica de o manieră dorită
gândirea, simţirea sau comportamentul interlocutorului.
185
 Competenţa presupune abilitatea de a evalua influenţele
contextului asupra conţinutului şi formei comunicării şi utilizării
acelei forme care să corespundă contextului interlocutorilor.
5. Mesajul reprezintă semnificaţia, ansamblul de semne, semnale
şi simboluri care o poartă şi media prin care emiţătorul comunică
cu receptorul.
6. Media (canalul) este calea prin care este transmis şi distribuit
mesajul, reprezentând atât vehiculul cât şi suportul acestuia.
Comunicarea interumană se caracterizează prin utilizarea
simultană a mai multor canale.
7. Zgomotul (perturbaţiile, zgomotul de fond) este reprezentat de
factorii care însoţesc şi alterează comunicarea, distorsionează
mesajul manifestându-se la nivel de media, determinând
recepţionarea unui mesaj sub altă formă decât cea sub care a
fost emis.
8. Efectele sunt prezente în toate procesele de comunicare, fiind
recunoscute trei categorii:
- efecte cognitive (achiziţia de informaţii);
- efecte afective (dezvoltarea de afecte, emoţii, atitudini,
sentimente, etc.)
- efecte comportamentale (însuşirea de norme, credinţe,
gesturi, deprinderi, etc.)
Nu trebuie confundate efectele comunicării cu răspunsul primit de
emiţător.
9. Retroacţiunea este mesajul răspuns la stimulul expediat de
emiţător.

Caracteristici ale comunicării umane:

1.comunicarea este un proces tranzacţional pentru că
partenerii de dialog sunt într-un permanent schimb în sensul de
predare - primire, stimul – răspuns.
Tranzacţiile pot fi:
- simetrice situaţie caracteristică relaţiei dintre
partenerii de comunicare care îşi reflectă sau imită reciproc
comportamentele şi de regulă stau la baza situaţiilor
conflictuale (agresivitate – agresivitate, pasivitate –
pasivitate, ură –ură, etc.)
- complementare în cazul în care partenerii adoptă
comportamente diferite şi compatibile, situaţie care de
regulă consolidează şi armonizează relaţiile interumane dar
pot sta şi la baza unor abuzuri grave atunci când
comunicarea ca proces tranzacţional complementar devine
dezechilibrată şi rigidă.
2. comunicarea este atât voluntară cât şi involuntară în
sensul că prin comunicare voluntară se înţelege că în spatele
fiecărui act de comunicare se găseşte o voinţa, un scop sau o
intenţie. Prin noţiunea de involuntar se subliniază faptul că omul
186
 comunică chiar şi atunci când nu-şi propune acest lucru. Din acest
punct de vedere trebuie subliniat că dacă se doreşte evitarea
comunicării trebuie evitate situaţiile de interacţiune dintre parteneri.
3. comunicarea este un proces ireversibil în sensul că
mesajul odată comunicat nu se mai poate reveni la starea existentă
înaintea lansării mesajului.
4. maniera de comunicare reliefează percepţia pe care
individul o are asupra propriei sale persoane (nivelul valorii şi puterii
pe care şi-o atribuie sieşi)

Pentru înţelegerea mai aprofundată a procesului comunicării precum

şi a procesului de negociere şi manipulare ca instrumente manageriale este
necesar să definim şi alte aspecte cum ar fi paradigma, subiectivitate,
selectivitate, gândire şi procesul de percepţie.
Pentru a înţelege termenul de paradigmă trebuie afirmat că fiecare
individ participă afectiv şi mental la crearea, perceperea şi reprezentarea
propriei sale lumi astfel încât realitatea percepută este diferită de realitatea
în sine. Fiecare individ posedă propria sa paradigmă (hartă mentală) a lumii
în care trăieşti şi funcţie de care îşi alege comportamentele.
Marea majoritate a conflictelor sau a dificultăţilor în comunicare sunt
generate de diferenţele mari între paradigmele individuale.
Pentru a înţelege mai bine rolul procesului de percepţie în cadrul
comunicării trebuie subliniat că percepţia individuală este subiectivă,
selectivă şi poartă amprenta propriilor procese de gândire.

Subiectivitatea exprimă faptul că fiecare dintre indivizi simte lumea

exterioară într-un mod particular, diferit de al celorlalţi.
Selectivitatea subliniază caracteristica percepţiei individuale de a
reţine doar o mică parte din stimuli care bombardează organele de simţ, în
mod permanent, pe de o parte cu rol de protecţie dar şi cu pierdere de
informaţie uneori deosebit de importantă.
Gândirea reprezintă totalitatea proceselor prin care sunt organizate,
sistematizate, ajustate şi completate informaţiile obţinute pentru a le da un
înţeles şi participă la procesul cunoaşterii.
Percepţia reprezintă procesul de conştientizare a stimulilor externi
sau interni care au acţionat asupra simţurilor având la bază fenomene
senzoriale şi mentale prin care ia naştere imaginea primară, unitară a
obiectelor şi fenomenelor care acţionează asupra simţurilor noastre.
Percepţia este cea care influenţează atât stimulii cât şi semnificaţiile pe
care le acordăm acestora făcând ca în procesul comunicării să nu fie o
corespondenţă perfectă între mesajele emise şi semnificaţiile atribuite lor de
către destinatar.
Atenţia este fenomenul de orientare şi focalizare a simţurilor şi
psihicului asupra unui anumit stimul sau grup de stimuli determinând
creşterea eficienţei captării şi prelucrării acestora. Atenţia este un proces
selectiv şi se poate manifesta voluntar sau involuntar constituind un element
187
esenţial pentru procesul de comunicare dar şi de manipulare. In studiul şi
practica comunicării şi manipulării sunt utilizate un set de legi din psihologia
generală a percepţiei umane din care amintim:
1. legea pragurilor senzoriale conform căreia nu orice stimul
provoacă senzaţii fiind necesar ca stimulul să se găsească din
punct de vedere al intensităţii între anumite limite (minime şi
maxime).
2. legea contrastului care subliniază că două lucruri par şi mai
diferite atunci când sunt puse alături.
3. legea interreacţiilor senzorilor care exprimă faptul că analizatorii
senzoriali interacţionează şi pot genera senzaţii mai puternice şi
mai complexe decât în realitate .
4. legea semnificaţiei care condiţionat sau nu determină atribuirea
de sensuri şi semnificaţii făcând ca sensibilitatea la un stimul să
crească mult atunci când acesta are o conotaţie specială pentru
receptor în aşa fel încât percepţia este puternică chiar dacă
stimulul este slab.
5. legea reciprocităţii care subliniază că relaţiile interumane sunt
invariabil relaţii de schimb fiind o lege a revanşei şi a obligaţiei
deosebit de utilă în manipularea oamenilor.
6. legea coerenţei sau a disonanţei cognitive se referă la nevoia
internă de a minimiza disconfortul creat de discordanţa între
ceea ce omul simte, gândeşte şi face.
Erori de percepţie. Erorile de percepţie sunt inerente fiinţei umane
comunicarea umană fiind permanent alterată de acestea. Ele sunt erori
senzoriale, erori de prelucrare mentală şi pot fi clasificate în:
1. erori senzoriale normale datorate unor fenomene fizice obiective
(efectul de halou);
2. erori de prelucrare mentală şi iluzii care sunt provocate în
general de presiuni psihice în special de dorinţe;
3. erori senzoriale patologice.

Deşi nu toţi specialiştii sunt de acord trebuie să mai amintim două

categorii de percepţii şi anume:
1. percepţia extrasenzorială ca fiind fenomenul de captare şi cvasi
- conştientizare a unor informaţii din mediul înconjurător, în
condiţiile în care excitarea normală cu stimului reali din mediul
înconjurător ar fi exclusă;
2. Percepţia subliminară (cu implicaţii deosebite în marketing, etică
şi psihologie) se referă la transmiterea de mesaje sub pragul
percepţiei umane conştiente sub forma unor excitaţii energetice
slabe ce se adresează subconştientului subiectului uman.

Conceptul de negociere.
Ca formă de comunicare reprezintă procesul prin care două sau mai
multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care
rezolvă o problemă comună sau a unui anumit scop. Negocierea trebuie
188
înţeleasă ca o formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe
părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să
ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termen nu sunt
cunoscuţi de la început.
Negocierea reprezintă un proces de comunicare în care
fundamentale sunt retorica, logica şi teoria argumentaţiei, alături de care
sunt hotărâtoare stăpânirea şi utilizarea tehnicilor de comunicare
performante (ex. analiza tranzacţională, programarea neurolingvistică,
narcoanaliza, etc.).
A fi un bun negociator presupune a avea conştiinţa şi dorinţa pentru
a câştiga împreună cu partenerul, alături de efortul susţinut de a învăţa, de a
te forma în practica ştiinţa practicii negocierii, ca ştiinţă interdisciplinară.
Scopul negocierii îl reprezintă, invariabil, obţinerea rezultatelor
dorite. rezultatele negocierilor sunt condiţionate de trei categorii de factori:
1. factori de influenţare care ţin de caracteristicile părţilor aflate în
conflict:
- cultura;
- personalitatea;
- puterea de negociere.
2. procesul de negociere:
- pregătirea negocierii (studiul mediului extern, stabilirea
clară a obiectivelor);
- negocierea în sine (tipul şi calitatea contactelor, a
comunicării, argumentaţiei, concesiilor şi acordului final);
- condiţiile de negociere, care sunt reprezentate de loc,
ambianţă, mandatul deţinut, echipă, auditoriu, etc.

Ca tipuri fundamentale de negociere sunt recunoscute:

1. negocierea de tip distributiv, în care se urmăreşte numai câştigul
unilateral în defavoarea părţii adverse;
2. negocierea de tip integrativ prin care se caută maximizarea
câştigurilor ambelor părţi;
3. negocierea raţională prin care se încearcă să se rezolve litigiile de
poziţii obiective, altele decât poziţiile subiective a părţilor implicate în conflict.

Există trei principii de bază în negociere:

1. cel al avantajului reciproc prin care se înţelege ajustarea
obiectivelor pentru a se ajunge la un compromis satisfăcător ambelor părţi;
2. principiul acţiunii compensatorii, care derivă din legea psihologică
a reciprocităţii, conform căreia dacă cineva dă sau primeşte ceva, partenerul
va resimţi dorinţa unui gest compensator (similar);
3. principiul moralităţii şi al legalităţii care presupune că, în cazul
absenţei specificaţiilor legislative, trebuie să se stabilească aspectele de
principii şi de deontologie ce trebuie respectate pe parcursul negocierilor.

189
 Un rol important în derularea negocierilor îl deţine definirea marjei
de negociere, care presupune o clarificare a intereselor părţilor, din acest
punct de vedere negocierea prezentând trei etape distincte:
1. etapa deschisă (poziţia de plecare) când se definească de
fiecare parte nivelul marjei de manevră în raport cu pretenţiile partenerilor.
trebuie subliniat că, în practică, valoarea unei concesii este mai mare înainte
de a fi dată decât după ce a fost obţinută.
2. etapa de ruptură care poate apare în momentul în care se
solicită depăşirea plafonului maxim / minim peste care un negociator nu
doreşte să treacă în cadrul ofertei (nivel care de obicei nu este divulgat)
putându-se ajunge până la întreruperea negocierilor;
3. etapa obiectivă (aşteptată) este poziţia realistă care echilibrează
aspiraţiile contradictorii ale negociatorilor.
Se poate spune că marja de negociere este reprezentată de zona
de acord posibil delimitată de poziţiile de ruptură a părţilor aflate în
negociere.

Am specificat că argumentarea şi persuasiunea sunt elemente

fundamentale.
Tehnica argumentaţiei se ocupă de studiul teoriei şi practicii
discursului şi tehnicilor de comunicare care au ca scop să crească
persuasiunea şi puterea de convingere pentru a genera adeziunea şi
asentimentul interlocutorului la propriile noastre aspiraţii. Tehnica
argumentaţiei se bazează, pe lângă logică (ca abordare raţională a
problemelor), mai ales pe componenta afectivă şi emoţională a
interlocutorului.
Aristotel a postulat că argumentaţia şi persuasiunea se realizează
prin interacţiunea a trei stări:
- pathos-ul ca şu componentă afectivă, emoţională a fiinţei umane;
- logos-ul, componenta raţională, logică, cerebrală;
- ethos-ul, componenta culturală a individului (valorile, normele,
tradiţiile, credinţele pe care le împărtăşeşte).
Nici unul din aceste elemente nu trebuie omis în procesul de
argumentare şi persuasiune.

reguli de bază ce trebuie respectate în tehnica argumentării:

1. stabilirea celei mai bune alternative de negociere înainte de
începerea primei runde;
2. să se pornească de la convingerea că şi partenerul are şi trebuie
să câştige ceva;
3. menţinerea convingerii că partenerul nu conştientizează ceea ce
are de câştigat;
4. identificarea motivelor de acceptare / refuz din partea
partenerului;
5. personalizarea mesajelor în sensul adaptării acestora la
particularităţile partenerului;
6. controlul permanent al atitudinii şi comportamentului propriu;
190
 7. implicarea şi angajarea permanentă a organelor senzoriale ale
interlocutorului.

Ca instrument în negociere (dar şi în arta managementului şi a

marketingului), psihologia, prin teoriile pe care le-a dezvoltat cu privire la
personalitatea umană, constituie un capitol distinct, dar care nu face obiectul
cursului. Aceasta nu ne împiedică să amintim două din cele mai importante
tehnici utilizate de specialişti şi anume psihanaliza lui Freud şi analiza
tranzacţională a lui Eric Berne.
Analiza tranzacţională, dezvoltată mult mai recent, este o teorie
explicativă a personalităţii umane, bazată pe concepte şi noţiuni care ajută
să înţelegem ce sunt oamenii din punct de vedere al structurii psihice şi
reacţiilor comportamentale. Acest tip de analiză a generat tehnici eficiente de
ameliorare a capacităţii de comunicare intra şi interumană, corectând
deficienţele psihice şi comportamentale.
Filozofia analizei tranzaţionale se bazează pe postulate generoase
la adresa condiţiei umane:
- individul uman este cel care decide asupra propriului său destin iar
deciziile sale nodale pot fi schimbate numai de el însuşi;
- toţi oamenii au capacitatea de a gândi;
- oamenii sunt O.K.
( după Ian Stuart, Vann Joines, Manuel d’Analyse Transactionelle,
Paris 1992 ).

Consensul.
Tehnici de realizare.
Consensul reprezintă un acord între mai multe persoane în legătură
cu o anumită problemă, de o manieră în care nici o parte nu dezaprobă total
(refuză categoric) opinia celorlalţi.

Realizarea consensului îşi dovedeşte utilitatea pentru:

- evaluarea nivelului de suport, precum şi a opoziţiei pentru o
anumită politică;
- definirea ariilor de dezacord asupra cărora se ot realiza cercetări
suplimentare;
- asigurarea unei baze pentru asigurarea în cazul în care aceasta nu
se poate cuantifica ştiinţific.

În domeniul serviciilor de sănătate, aplicarea tehnicilor specifice în

atingerea consensului este utilă în următoarele domenii:
- îngrijirile clinice individuale;
- politica organizatorică;
- identificarea priorităţilor în dezvoltarea serviciilor;
- planificarea strategică;
- determinarea direcţiilor de cercetare.

191
 In realizarea consensului se urmăreşte atingerea a trei obiective:
1. explorarea şi definirea incertitudinilor şi a diferenţelor de opinie;
2. diminuarea dezacordului;
3. definirea domeniilor de înţelegere şi dezacord;

Ca trăsătură distinctivă a procesului de realizare a consensului (care

utilizează elementele negocierii) specificăm:
- aria largă şi variată de indivizi şi păreri exprimate;
- asigurarea reprezentativităţii participative (directe) şi nu
reprezentative;
- oferire de şanse aproximativ egale tuturor părţilor;
- asigură participanţilor posibilitatea de a-şi explica punctele de
vedere proprii şi de a şi le reconsidera.

Necesitatea utilizării unor tehnici structurate (proceduri validate) este

dată de următoarele aspecte:
- există tendinţa anumitor indivizi de a domina discuţia;
- tinerii sunt, de regulă, inhibaţi în a-şi exprima dezacordul de opinie
în faţă celor care au statut de „seniori”;
- indivizii au, de regulă, dificultăţi în a-şi remodela propriile opinii faţă
de alţii:
- există teama „naturală” de a nu fi considerat naiv sau arogant.

Tehnici utilizate în realizarea consensului.

I. Conferinţe de realizare a consensului.
II. Ancheta Delphi.
III. Tehnica grupului nominal.

Gestionarea conflictelor.
Unul din rolurile importante ale unui manager este de a gestiona
conflictele (rezolvarea conflictelor).
Conflictul bine gestionat poate constitui factor de progres sau poate
avea consecinţe devastatoare în momentul în care managementul nu se
preocupă de acest tip de aspect.
Prin conflict (conform DEX) se înţelege: ciocnire de interese,
neânţelegere, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuţie (violenţă).
Contradicţie între ideile, interesele sau sentimentele diferitor acţiuni,
care determină desfăşurarea unor anumite tipuri de acţiuni.
Dacă la începutul studierii ştiinţifice a conflictului s-a pus accent pe
conceptele de „competiţie”, „cooperare” sau auto-orientare în anii 30 Lewin
propune teoria câmpului care permite analiza dinamicii conflictului utilizând
concepte de „sistem de tensiune”, „foarte impulsive”, forţe inhibitorii, proprii
sau induse, nivel de aspiraţie, situaţii interdependente etc.
Acest tip de analiză defineşte trei tipuri fundamentale de conflicte de
tip apropiere – apropiere, evitare – evitare, apropiere – evitare.

192
 O contribuţie majoră în conflictologie a adus-o lucrarea „Teoria
jocurilor şi comportamentul economic a lui Van Neumann şi Morgenstern
(1944) şi care subliniază ca părţile în conflict se caracterizează prin
interdependenţă şi destine care se împletesc, mai mult decât ideea de
minimizare a pierderilor în faţa unui adversar puternic.
Se recunoaşte că interesele de cooperare şi interesele competitive
se împletesc în orice situaţie conflictuală, generând natură mixtă a motivului
conflictului. Tipul particular de combinaţie (mixtură motivaţiilor conflictuale)
generează şi va influenţa derularea specifică fiecărui conflict.
S-a ajuns, treptat, să se conştientizeze faptul că natura conflictului
nu este numai o luptă competitivă.
Matricele jocului au permis (chiar experimental) să faciliteze
definirea precisă a structurii recompensei neaşteptate pentru actori, şi care îi
conştientizează de interdependenţa dintre ei.
În analiza conflictului este necesar să se găsească răspunsuri la un
set de 5 probleme majore.
1. definirea condiţiilor care generează un proces constructiv
sau distructiv de gestionare a conflictelor.
S-a demonstrat că în cazul în care părţile ar avea orientare mai
cooperantă decât competitivă rezultatele (efectele) vor fi de natură
constructivă, cu reducerea nivelului distructiv.
Este de citat ca semnificativă „legea brută a lui Deksch despre
relaţiile sociale” procesele caracteristice şi efectele provocate de un anumit
tip de relaţii sociale (de cooperare sau competitive) tind să provoace la
rândul lor acelaşi tip de relaţii.
Altfel spus cooperarea generează şi este generată de o afinitate
percepută în crezuri şi atitudini adică de disponibilitatea de a ajuta, de
deschiderea pentru a comunica, sensibilitate de interesele comune si
neaccentuarea celor opuse şi o orientare pentru sporirea reciprocă a puterii
mai mult decât pentru majorarea diferenţelor de putere.
Competiţia generează şi este generată de folosirea coerciţiei, de
amplificarea diferenţelor de putere, comunicarea slabă etc.
2. definirea situaţiilor, strategiilor şi tacticilor care fac ca una din
părţi să aibă un succes mai mare decât cealaltă parte implicată într-o
situaţie conflictuală.
Literatura de specialitate (în special politologică) s-a ocupat de
această problemă fiind descrise strategii şi tactici ce pot fi utilizate pentru
câştigarea conflictelor. Din acest punct de vedere amintim lucrările lui:
- Machiavelli care subliniază rolul utilizării puterii în mod cât mai
eficace în sensul intimidării şi copleşirii adversarului;
- Potter, a pus accentul pe manevrarea bunăvoinţei, disponibilităţii
de cooperare şi politeţii adversarului în scopul de a-l determina să
nu-şi mai poată controla reacţiile;
- Alinski propune o tehnică inspirată din artele marţiale, bazată pe
hărţuire şi derutarea adversarilor.
Trebuie remarcat că literatura abundă în idei pe aceste teme
(strategii şi tactici de a câştiga conflictele) dar studiul lor ştiinţific este abia la
193
început, fiind mai profund cercetate aspectele conflictelor în special
aspectele de ignoranţă, duritate, beligeranţă ca manifestări în încercarea de
a avea câştig de cauză precum şi rolul puterii în rezolvarea conflictelor.
În ceea ce priveşte definirea puterii în negociere aceasta este
înţeleasă ca şi capacitatea fiecărui actor de a produce un rău adversarului
său.
3. care este determinismul naturii acordului între părţile aflate în
conflict? Răspunsul la această întrebare este sugerat de analiza factorilor
cognitivi şi normativi care îi fac pe oameni să accepte un posibil acord şi să îl
considere „just” pentru acel context. În literatura de specialitate se utilizează
termenul de tranzacţie în sensul unui acord între părţi care stabileşte ce va
primi şi va da fiecare în cadrul unei convenţii stabile între ei, fiind considerată
ca o „normă socială”.
În finalizarea acordului, ca formă de aplanare a conflictului, un rol
important îl deţine percepţia individuală şi aplicarea principiului justiţiei
distributive, în care se operează cu conceptele de echitate, egalitate şi
necesitate.
4. dacă şi cum trebuie utilizaţi negociatorii pentru a canaliza
conflictele către forme de cooperare? Această analiză se face cu scopul de
utilizare eficientă a strategiilor de dezamorsare a conflictelor. Patru direcţii
trebuie urmărite pentru acest scop:
a. stabilirea de alianţe cu fiecare parte aflată în conflict.
b. îmbunătăţirea climatului;
c. comunicarea problemelor;
d. exercitarea de presiuni în scopul realizării acordului.
5. dacă oamenii pot fi şi cum pot fi educaţi pentru a menţine
conflictele într-o manieră constructivă. Direcţiile de instruire în acest sens
presupun următoarele aspecte:
a. să se definească şi să recunoască tipul de conflict în care este
implicat prin încadrarea în una din următoarele categorii:
- conflicte de sumă 0 (de tip câştig - pierdere);
- conflicte mixte în care ambii pot câştiga, ambii pot pierde, unul
poate câştiga şi celălalt pierde, etc.;
- conflictul pur de cooperare în care ambele părţi pot câştiga sau
ambele pot pierde.
b. conştientizarea cauzelor şi consecinţelor violenţei mai ales în
clipele de furie.
c. necesitatea de a înfrunta conflictul şi de a-l nu evita.
Este de subliniat că trebuie învăţat care este categoria de conflicte
care trebuie evitată. (Ex.: conflicte de sumă 0 în care nu ai nici o şansă de
câştig).
d. dezvoltarea respectului pentru tine şi interesele tale alături de
respectul pentru ceilalţi.
e. necesitatea de a face distincţie între noţiunile de interese şi poziţii,
în sensul că uneori interesele pot să fie comune (similare) dar poziţiile
diferite.

194
 f. definirea propriilor interese ca şi pe ale celeilalte părţi în scopul
identificării aspectelor comune şi compatibile în încercarea de cooperare
pentru rezolvarea problemelor.
g. în cadrul comunicării se va pune mare accent pe ascultare şi pe
verificarea modului în care ţi-au fost înţelese mesajele.
h. trebuie urmărite şi evitate tendinţele naturale pentru subiectivitate,
gândire stereotipă, concepţii sau judecăţi greşite.
i. dezvoltarea abilităţilor necesare în rezolvarea conflictelor dificile:
- ridicarea pragului de vulnerabilitate la acţiunile de
intimidare;
- comunicarea deschisă a ceea ce deranjează din parte
cealaltă;
- renunţarea de a răspunde de manieră similară la un
comportament necorespunzător (trebuie criticat comportamentul şi
nu persoana).
j. conştientizarea propriilor reacţii posibile în diferite momente a
situaţiilor conflictuale;
k. menţinerea moralităţii pe parcursul derulării conflictului .

In gestiunea conflictelor trebuie urmărit, analizat şi definit orientarea părţilor

faţă de conflict pentru a caracteriza orientarea motivaţională a părţilor
precum şi pentru a evalua nivelul individual de preocupare pentru sine cât şi
pentru partea adversă. Sunt recunoscute trei categorii de orientări
motivaţionale în contextul unui conflict:
1. de cooperare în cazul în care există un interes pozitiv şi reciproc
pentru binele comun;
2. individualistă atunci când se constată lipsa de preocupare
pentru interesele celuilalt;
3. competitivă în situaţia în care o parte doreşte să reuşească mai
bine şi in detrimentul celeilalte părţi.
Prin combinarea celor trei orientări de bază în practică se întâlnesc nouă
tipuri de combinaţii ale orientărilor motivaţionale.
Alt aspect important îl constituie caracterizarea şi definirea tipului de
problemă specifică tipului de problemă specifică fiecărui conflict. Din acest
punct de vedere interesează:
1. tipul problemei (conflict de sumă zero, etc.);
2. dimensiunea conflictului, accentuând faptul că în conflictele
distructive se constată tendinţă de escaladare şi amplificare.
Dimensiunea conflictului poate fi definită ca fiind egală cu
diferenţa rezultată prin compararea rezultatelor pe care le va
avea una din părţi dacă câştigă conflictul, cu valoarea
rezultatului pe care îl va obţine cealaltă parte în cazul în care
câştigă conflictul.
3. controlul problemei reprezintă capacitatea de a controla
importanţa a ceea ce este perceput ca litigiu şi prin care se
poate împiedica cursul spre forme distructive al conflictului.

195
 4. rigiditatea problemei al cărui nivel este generat de lipsa
perceperii şi a altor alternative satisfăcătoare pentru
satisfacerea intereselor aflate în dispută. Un rol important în
rigiditatea problemei îl deţine limitările motivaţionale şi
intelectuale.
5. contextul socio-cultural în care evoluează conflictul în sensul că
diferenţele culturale pot fi bariere în calea interacţiunii.
6. definirea elementelor care pot determina perpetuarea şi
escaladarea conflictelor pentru care enumerăm:
1. situaţiile sociale anarhice;
2. orientările de sumă zero sau competitive;
3. existenţă conflictelor interne la nivelul părţilor care sunt
transferate la nivelul conflictului cu cealaltă parte;
4. rigiditatea cognitivă;
5. judecăţile şi percepţiile greşite;
6. angajamente nesăbuite;
7. orientarea către conflicte abstracte.

Negociatorii au nevoie de patru categorii de abilităţi pentru a se

angaja cu şanse sporite în gestionarea conflictelor:
1. capacitatea de a stabili relaţii eficiente cu părţile aflate în
conflict, bazate în primul rând pe un nivel cât mai înalt
de încredere;
2. capacitatea de a genera o atitudine de cooperare între
părţi
3. abilitatea de a forma un mediu de lucru în care deciziile
să fie luate în echipă;
4. cunoştinţe suficiente despre caracteristicile particulare
fiecărui conflict

Controlul.
Controlul este strict legat de procesul de planificare si presupune
evaluarea sistematica a activităţilor în scopul de a asigura ca ele se
derulează conform cu prevederile si da corecta eventualele devieri negative.
Procesul de control implica măsurarea performantelor, compararea
lor cu standardele în vederea aplicării de masuri corective.

Tipuri de control.
După gradul de cuprindere se poate realiza un control total sau un
control parţial.

În raport cu nivelul ierarhic se pot realiza controale la nivel strategic

sau la nivel tactic - operaţional.

196
 Dupa pozitionarea controlului în raport cu momentul desfăşurării
operaţiilor se poate institui:
- precontrolul (anticiparea problemelor);
- controlul curent;
- postcontrolul (tip feedback);
Controlul financiar este forma cea mai sintetica a controlului si se
realizează la nivelul superior al conducerii organizaţiilor. Pentru acest tip de
control se utilizează indicatorii financiari contabil ai firmei care deriva din
datele de bilanţ si al contului de rezultate (contul de profit si pierderi).
Tipuri de indicatori recomandaţi de Banca Mondiala:
- indicatori de lichiditate (prin lichiditate se înţelege
capacitatea organizaţiei de a achita datoriile pe termen scurt
din activele curente);

Managementul calităţii.

Economiştii definesc calitatea ca pe acel set de caracteristici al

bunurilor, oferite de o organizaţiei clienţilor săi satisfăcându-le acestora
nevoile, în timp util, la locul şi costul accesibil ţinând cont de constrângerile
din mediu.
Calitatea are alt conţinut funcţie de poziţia celui care o analizează,
producător (furnizor), consumator sau intermediar (în cazul nostru terţul
plătitor).

Donabedian defineşte calitatea serviciilor de sănătate ca pe nivelul

de echilibru existent între beneficiile şi prejudiciile aduse sănătăţii generate
de acestea.

Maxuell analizează calitatea serviciilor medicale din punct de

vedere al acceptabilităţii, al relevanţei la nevoi, echităţii, acceptabilităţii
sociale, eficienţei şi eficacităţii acestora.
Nu există o definiţie unică a calităţii care să poată fi aplicată în toate situaţiile
pentru serviciile de sănătate.

Se face afirmaţia “calitatea nu costă nimic” în sensul că dacă

fiecare realizează corect ceea ce îşi propune de la început, non-calitatea nu
există, nu este nevoie să fie corectate greşelile, n-ar mai fi nevoie de
personal numeros de monitorizare şi nu s-ar mai pierde clienţi. Non-calitatea
şi supra-calitatea sunt atributele cele mai costisitoare ale unui produs.

Importanţa calităţii în strategia unei organizaţii este generată:

- în sectorul privat deoarece garantează menţinerea unui volum de
vânzări care asigură profitabilitatea şi existenţa întreprinderii;
- în sectorul public (unde nu acţionează mecanismele economiei de
piaţă) calitatea serveşte ca criteriu de alocare de resurse.

197