Leadership educațional

Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile
în vederea realizării unui obiectiv comun. Intrucât în orice întreprindere există o organizare
formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se
identifice cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia întreprinderii. In
aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun leader, dar un
bun leader nu este întotdeauna un manager. In această privință, K. Davis precizează sugestiv:
„Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute în
mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența unui
grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca: planificarea,
organizarea și luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi până ce leaderul declanșează puterea
motivației în oameni și îi ghidează spre anumite scopuri.”
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență
prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor
obiective.
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au
încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. In preajma adevăraților lideri,
angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în
relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Leadership-ul este un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și nedumirește în
același timp.
Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze.
Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului. Leadershipul
formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al
acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației.
Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci rezidă în calitățile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup informal.
Managementul educaţional, formarea, leadership-ul, sunt concepte de actualitate, fiind
vorba până la urmă de excelenţă şi scop în sine, cât şi de o răspundere faţă de nişte norme de
bază, dar mai ales faţă de nişte nevoi şi aşteptări ale organizaţiei. Punctele de vedere ale
dezvoltării unei unităţi şcolare se schimbă, atât din prisma descentralizării cât şi a nevoilor şi
competenţelor societăţii secolului XXI. Faptul că o organizaţie educaţională funcţionează nu
înseamnă neapărat că este una de succes. Esenţial este modul în care este condusă unitatea de
învăţământ, principiile şi valorile care se reflectă în practică. Noua viziune a strategiei de
abordare a leadership-ului se concentrează pe resursa umană şi nu pe “orientare pe sarcină”
Dificultatea principală în ceea ce priveşte conducerea unei şcoli este complexitatea variabilelor
care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaţională, relaţiile parteneriale
cu alte instituţii de stat sau private, etc.
Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele
din dilemele celor care conduc destinele unei organizaţii: Cum se poate păstra echilibrul între
muncă şi familie, ambiţii profesionale şi personale? Cum se poate păstra direcţia cea bună, în
condiţiile în care apar tot mai multe schimbări cu efecte tot mai variate? Cum se poate crea o
echipă de lucru ai căror membri se completează unul pe altul? Cum se poate încuraja dorinţa de
schimbare şi de modernizare fără a aduce mai multe pagube decât avantaje? Transformarea unui
manager în lider, în conformitate cu Leithwood, este "uniform pozitiv", iar efectele, rezultate în
urma studiilor sale asupra unor unităţi şcolare, arată că practicile de leadership au o influenţă

1
 considerabilă asupra colaborării liderului cu profesorii, precum şi între aspectele legate de
leadership şi rapoartele schimbării profesorilor atât în atitudinea faţă de modernizarea şcolii, cât
şi a comportamentul acestora legat de dezvoltarea profesională
Facilitarea creează un mediu colaborativ, orientat spre schimbare, în care profesorii pot
dezvolta abilităţi de leadership prin urmărirea unor obiective comune, care produce un loc de
muncă democratic, colegial. Cu toate acestea, strategiile de facilitare pot crea ambiguitate şi
disconfort, estomparea responsabilităţilor şi forţarea angajaţilor să adopte noi roluri şi relaţii.
Acestea nasc emoţii şi aşteptări mari, care duc la declanşarea mai multor iniţiative, care ţin de
resurse materiale şi umane, precum şi fragmentarea viziunii colective (Conley şi Goldman)
Alegerile strategice aplicate de lideri, preluate din literatura de specialitate, au la bază
următoarele:
1. liderii trebui să utilizeze strategii flexibile
2. liderii trebuie să echilibreze nevoile pe termen scurt şi cele pe termen lung, ale organizaţiei
3. opţiunile strategice trebuie să servească valorilor instituţionale
4. aceeaşi acţiune poate servii mai multor strategii de implementare a unei viziuni
Leaderii :
- sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
- inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;
- au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
- îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și mai
încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare;
- acordă o mai mare importanță anumitor activități, precum planificarea sau instruirea oamenilor;
- acordă mai multă încredere subordonaților, fiind mai puternic orientați către oameni.
Liderul este cel care are viziune asupra dezvoltării organizaţiei, dar tot el e cel care
rezolvă problemele din punct de vedere etic. Un lider poate să rezolve o problemă din punct de
vedere etic astfel: liderii trebuie să aibă şi să fie dispuşi să acţioneze pe un sens definit de
standarde etice. Unul dintre standardele etice este să anticipeze consecinţele fiecărei alegeri şi să
încerce să identifice care vor fi efectele şi în ce fel influenţează acestea organizaţia. Liderul poate
să reevalueze problema etic, să dezvolte obiceiul de reflecţie conştientă, să examineze problema
din perspective diferite, fiind pe deplin informat din punct de vedere al justiţiei, moralităţii,
criticii. O altă abordare foloseşte norme morale, presupunând că lumea ar fi un loc mai bun dacă
oamenii ar urma întotdeauna anumite standarde acceptate pe scară largă (cum ar fi spunerea
adevărului). O a treia perspectivă subliniază atenţia acordată oamenilor din jurul lui, care este
similară cu Regula de Aur: “Cum ne-am dori să fim trataţi în condiţii similare?”.
Bülach C., Boothe D. şi Pickett W.(2006), specialişti americani în educaţie, au identificat
15 categorii de greşeli frecvente la managerii de unităţii de învăţământ, cele mai frecvente sunt:
aptitudini slabe în relaţiile umane, slabe abilităţi de comunicare interpersonală, lipsa de viziune,
eşecul de a conduce, evitarea unui conflict, lipsă de cunoştinţe despre instruire/curriculum,
orientare spre control, lipsă de etică sau de caracter, uitând ceea ce se vrea a fi un profesor,
inconsecvenţă, arată favoritism, nerespectarea hotărârilor, etc.
Greşelile care pot fi incluse în categoria de competenţe slabe în materie de relaţii umane
sunt cele mai frecvente. Lipsa de încredere şi o atitudine nepăsătoare au fost cele două
comportamente cel mai frecvent asociate cu această categorie de greşeli. Aceste două
comportamente tind să meargă împreună.
Alte greşeli sunt legate de omisiunea de a da încurajări angajaţilor, de a delega, precum şi
lipsa complimentelor.

2
 Toate aceste statistici ne demonstrează concentrarea orientării managerului pe sarcini şi
nu pe resursa umană, fiind una din caracteristicile care diferenţiază un lider de un manager.
Leithwood a remarcat foarte bine că organizarea școlară de viitor o reprezintă “
comunitatea educațională de mare încredere”, care se bazează pe combinarea necesității
menținerii scopului central al învățării cu necesitatea de a da rezultate. Cu alte cuvinte, elevii și
profesorii ar trebui învățați cum să perfecționeze capacitățile leadershipului transformațional.
Leadershipul transformațional:
• Un leader trebuie să se concentreze pe schimbarea opticii oamenilor săi, și anume, de la
oponenți ai schimbării la susținători ai acesteia. El poate să ușureze procesul de
schimbare pentru toți dacă încearcă să schimbe atitudinea oamenilor.
• Totul ține de atitudine!!! Sună ciudat, nu-i așa? Dar chiar credeți că dacă nu schimbați în
ceea ce credeți, dacă nu îți schimbi atitudinea, nu piezi oportunitățile ce se ivesc?
• Când un leader introduce schimbarea, atitudinile oamenilor care-l urmează rezultă în
abordări diferite și este de datoria leaderului să găsească un numitor comun și să
stabilească obiectivul pe care toți ar trebui să-l îndeplinească.
Cele patru dimensiuni ale leadershipului transformațional :
● Inspirația: motivarea urmașilor și comunicarea optimismului în ceea ce privește scopurile
viitoare.
● Individualismul:concentrare pe nevoile individuale ale urmașilor.
● Stimularea intelectuală: influențarea gândirii și imaginației urmașilor.
● Influența idealizată: comunicarea și construirea unui angajament emoțional față de viziune.
Faptul că cei implicați în procesul de predare și învățare pot folosi situația educațională
și organizațională curentă într-un mod prin care este posibil să pui a transforma în leadership
transformațional, va face posibil schimbul între “ de ce trebuie să fie așa ?” (vechea expresie
folosită atât de elevi cât și de profesori) și “ de ce nu poate fi ca…?”.
Dar acest schimb nu poate avea loc decât dacă trainingurile pe leadership devin o parte
integrată a sistemului educațional, sistem în care profesorii și elevii interacționează într-o relație
de leadership.