UNIVERSITATEA TEHNICA DE CONSTRUCTII BUCURESTI

FACULTATEA DE GEODEZIE

NOTE DE CURS

ORGANIZAREA
LUCRARILOR GEODEZICE

Conf.univ.dr.ing. Adrian SAVU

Bucuresti, 2014
 CAPITOLUL 1
INTRODUCERE

MANAGEMENT – definirea domeniului

 «Actiunea sau abilitatea de a coordona activitatea unei companii sau

organizatii.» - (Logman Dictionary of Contemporary English, 1995)
 «Stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii.» - (Dictionarul
Larrouse)
 «Activitatea si arta de a conduce; ansamblul activitatilor de
organizare, de conducere si de gestiune a intreprinderii; stiinta si
tehnica organizarii si conducerii unei intreprinderi.» - (DEX, Edit.
Univers Enciclopedic, 1998, Ed. II)
 «Procesul de coordonare a resurselor umane, informationale fizice si
financiare in vederea realizarii scopurilor organizatorice.» - (Reece si
O’Grady)

Iata cateva dintre definitiile pentru activitatea de management, privita de

pe diverse pozitii de abordare.
Chiar din termenii utilizati in variantele de definire prezentate se deduce
ca managementul ca stiinta s-a cristalizat relativ recent, dar fundamentele se afla
undeva la inceputurile inchegarii primelor colectivitati umane.

MANAGEMENT – scurt istoric

O scurta privire prin istoricul managementului releva faptul ca

trecerilor de la un sistem economic la altul le-au corespuns cresteri calitative ale
activitatilor de productie, cu efect si in progresul managementului. Aspectele
evolutiei acestei categorii de activitati – management – se evidentiaza pe
“traseul”:
Comuna primitiva → Sclavagism → Feudalism → Capitalism

-2-
▲Comuna primitiva
Matriarhatul, ginta, tribul, clanul, forme ale colectivitatilor umane
constituite dupa criteriul primar al legaturilor de familie, au impus conducatori
din interior, peersoane inzestrate si cantonate in categoria “cel mai …”
(…puternic / iscusit vanator / bun razboinic / potrivit conducator spiritual /
s.a.m.d.). In acest mod se asigura corespondenta intre valoare si conducator,
intre ierarhia valorica si cea a conducerii formale. A fost un plus in viata,
organizarea sociala si conducerea colectivitatilor, cu forme positive de coabitare
a conducerii personale, neprezentate de seful de clan, de seful razboinic sau cel
religios, cu formele democratice active de tipul adunarii obstesti sau sfatul
batranilor.

▲Sclavagism
Reprezinta etapa istorica a evolutiei omenirii, in care, urmare a
acumularilor in tot ce inseamna cunostinte, experienta, organizare, conducere, in
general viata in comunitati sensibil crescute numeric, s-au impus primele forme
de conducere macrosociala, statul. In conditiile de dezvoltare a factorilor de
productie si de adancire a diviziunii sociale a muncii, apar si primele detalieri ale
conducerii la nivel microsocial. Pionier in acest sens este Regatul Persiei, unde
atributiile, responsabilitatile si competentele din arealele subdiviziunilor
organizatorice erau bine delimitate si dimenssionate.
Fata de comuna primitiva, dintre elementele de progress ale perioadei
sclavagismului, sunt de mentionat:
- factorii economici influenteaza deciziile;
- dezvoltarea sistemelor de comunicare, urmare a inventarii scrierii;
- obligativitatea asigurarii unui nivel minim de cultura generala si de
pregatire in vederea conducerii, pentru membrii familiilor regale si
nobiliare antrenati in astfel de activitati;
- diversificarea motivarii conducerii, prin stimularea cu grade nobiliare,
recompense cu domenii, etc, dar si uzand de sanctionari prin folosirea
fortei sau amenintarea cu forta;
- dezvoltarea functiei de control asupra conducerii din teritoriu, in
scopul eficientizarii colectarii de taxe;
- infiintarea in cadrul administratiei a posturilor de colaboratori
specializati, precum scribii;
- aparitia primelor texte referitoare la elementele teoretice ale
conducerii stiintifice (exemple: Codul lui Hammurabi – Babilon;
invataturile lui Anonf catre fiul sau Khate – Egipt; etc);

-3-
 - diversificarea organizatiilor economice, cu sisteme de conducere
adecvate.
De mentionat ca in mod natural pentru societatile istorice successive, si in
sclavagism, paralel cu elementele de progress proprii etapei de dezvoltare a
societatii respective, s-au structurat in elemente contrare normelor de
conducere eficienta, norme care au generat in timp trecerea la o noua forma de
organizare sociala, care sunt transferate si amplificate in feudalism.
Dintre elementele negative de atunci, valabile si in zilele noastre, fara nici
o indoiala, sunt de amintit:
- permanentizarea transmiterii ereditare a functiilor de conducere,
care genereaza indepartarea ierarhiei formale de conducere de
indispensabila ierarhiei a valorilor;
- conducerea autoritara in detrimental celei democratice

▲Feudalism
In mod firesc, preluand plusurile si minusurile etapelor istorice anterioare,
evolueaza si, la randul sau aduce noi elemente de progres in domeniul
conducerii, atat in plan teoretic, cat si in practica. Se evidentiaza urmatoarele:
- diversificarea sistemelor de conducere sub influentele
personalitatilor conducatorilor;
- centralizarea sistemului decizional;
- cresterea gradului general de ierarhizare in conditiile multiplicarii
nivelelor ierarhice;
- diversificarea sistemului informational, urmare a inventarii tiparului
pe hartiei
- diversificarea componentei motivationale prin elemente economice
si extraeconomice (exemple: legarea taranului de pamant =
iobag/serb)
- aparitia de texte continand elemente teoretice importante in
sistemul conducerii (exemple: „Cartea administratiei” si „Tratatul
despre ceremonii” – autor Imparatul Constantin al VII-lea al
Bizantului; „Utopia” de Thomas Morus, etc)

▲Capitalismul
Situandu-se in plina evolutie a activitatilor din toate domeniile, cu
precadere in cel economic, capitalismul contureaza managementul ca stiinta.
Apar lucrari de analiza stiintifica a managementului si a componentelor sale,
enuntandu-se principii si reguli in conducerea stiintifica (“Administratia
-4-
industriala si generala” de Henry Fayol; “Principiile managementului stiintific” de
Frederic Taylor). Odata cu evolutia societatii se dezvolta o serie de curente si
scoli de management, cele mai importante, dupa profesorii Nicolescu si
Verboncu, ar fi urmatoarele:
 Scoala Traditionala, reprezentata de Frederic Taylor si Henry Fayol,
are la baza concepte si instrumente economice cum sunt profitul,
cheltuielile si investitiile, studiile vizand cu precadere organizarea la
nivel de intreprindere, cu accent pe nivelul functiei de productie.
 Scoala comportista – promotori: Mc. Gregor, H. Simon, Ch. Arghiris, R.
Lickert (S.U.A.); M. Crozier (Franta); Moreno (Italia); Weber
(Germania) – utilizeaza prioritar concepte si metode sociologice si
politologice, cum sunt: sistemul de valori, comportamentul individual
si organizational, atitudini, aptitudini, capacitatea de conducere,
motivatia, dinamica.
De subliniat contributia majora a scolii comportiste, care rezulta din
plasarea in prim planul proceselor de management a resurselor
umane ale firmei, ca unice sursse creatoare de valoare si valoare de
intrebuintare.
 Scoala cantitativa – principalii fondatori: A. Kaufman (Franta); E.
Kaminter, Afanasiev (Rusia); Starr, Goronzy (S.U.A.) – utilizeaza
metode de stuii preluate din matematica si statistica: teoria
grofurilor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie,
programarea liniara.
Treptat, studiile scolii cantitative, concentrate initial pe productie,
abordeaza in ultima perioada si alte functiuni, cum sunt cele
comerciale si cele de cercetare – dezvoltare. Meritul evident al acestei
scoli rezida din adaptarea metodelor matematice si statistice la
practicile sociale, conferind managementului plusuri de rigoare.
 Scoala sistemica – promotori: J. Melese, J. Robstein (Franta); Johnson
(S.U.A.); J. Child (Anglia) si altii – utilizeaza metode si concepte
preluate din economie, finante, matematica, statistica, informatica,
sociologie, psihologie si drept; astfel, scoala sistemica, sinteza a
scolilor precedente, abordeaza relatiile de management in
complexitatea lor, acordand celor cinci functii ale sale – previziune,
organizare, coordonare, antrenare si evaluare – aceeasi importanta.

-5-
MANAGEMENTUL IN ROMANIA – scurt istoric

Interesul pentru practica managementului firmelor, cat si pentru studiile

de fundamentare teoretica din domeniu, s-a manifestat in perioada precedenta
primului razboi mondial. S-a adoptat, in postura de debut european, sistemul
taylorist de organizare a muncii – scoala traditionala cu aplicatie la „Tesatoria
romaneasca de bumbac” din Pitesti; in scurt timp, datorita rezultatelor pozitive
obtinute prin aplicarea metodelor stiintifice de organizare a muncii, sistemul a
fost preluat si de alte intreprinderi din industriile usoara si grea.
Pe scurt, momentele de referinta ale traseului evolutiv al managementului
in Romania ar fi urmatoarele:
secolul al XVI-lea, lucrarea “Invataturile lui Neagoe Basarab catre
fiul sau Teodosie“ lucrare al carei autor a ramas anonim si in care
sunt prezentate, sub forma de sfaturi, multe aspecte privind
conducerea armatei, trimiterea si primirea soliilor, reguli de purtare
a razboaielor
25 ianuarie 1916 – profesorul Virgil Madgearu preda cursul
introductiv la disciplina „studiul practic al intreprinderilor
comerciale si industriale”, nou introdus in planul de invatamant al
Academiei de Inalte Studii Comerciale si Industriale. Este primul din
Europa de Sud-Est si printre primele cursuri in Europa, cu un astfel
de profil. Scopul? Formarea unui „spirit de intreprindere romanesc”,
afirma profesorul Madgearu;
Anul 1927 a fost organizat si sustinut primul curs de Management la
Scoala Politehnica din Bucuresti
- Anul 1928 – se infiinteaza “Institutul Roman pentru Organizarea
Stiintifica a Muncii” (I.R.O.M.), printre creatori aflandu-se mari
personalitati stiintifice ca V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, Gh.
Ionescu – Sisesti, Gh. Marinescu si altii. Dintre cele mai importante
realizari sunt de mentionat publicatia “Buletin I.O.R.M.” – periodic
cuprinzand noutati practice si teoretice din managementul autohton
si strain, crearea in Valea Jiului de laboratoare psiho-tehnice pentru
organizarea muncii, afilierea I.O.R.M. la Consiliul International de
Organizare Stiintifica (CI.O.S.);
- Anul 1940 – se publică prima lucrare de management “Amenajarea,
organizarea si exploatarea fabricilor” de către profesorul universitar
Gheorghe Manea de la Scoala Politehnica din Bucuresti
- Perioada 1944 – 1966 – s-a manifestat o ignorare cvasitotala a
disciplinei de management in invatamantul universitar iar
cercetarile stiintifice au fost reduse ca amploare. Managementul
-6-
 firmei este eliminat din practica si din invatamant, fiind inlocuit cu
conceptele “importante” de la rasarit: “proprietatea intregului
popor”. “rolul conducator al partidului”, “proprietar, producator si
beneficiar”, s.a.m.d.;
- Dupa anul 1966 – preocupari intense pentru organizarea stiintifica a
muncii: in 1967 se infiinteaza, cu spijinul Biroului International al
Muncii, “Centrul de Perfectionare a pregatirii Cadrelor de conducere
din intreprinderi” (CEPECA), “Institutul de conducere si organizare a
productiei” (pe langa Ministerul Muncii) si la Institutul de Cercetari
Economice (I.C.E.) se formeaza un colectiv de cercetare in domeniul
microconducerii; in anul 1973 “Consiliul pentru Probleme Economice
si Sociale” (COES) accepta ca un numar limitat de persoane sa se
specializeze in Occident in domeniul managementului;
- Anul 1970 - sub egida Academiei Romane au fost elaborate si
publicate “Dictionarul de conducere si organizare” si “Enciclopedia
conducerii intreprinderii”. Se poate aprecia ca in aceasta perioada
managementul a cunoscut o anumita evolutie marcata de sistemul
economic de tip comunist, in care aspectele politice prevalau asupra
celor tehnice si economice.
- Dupa 1990 s-au reluat practic toate preocuparile specifice din
perioada interbelica atat in invatamant cat si in cercetarea stiintifica.
Aceste evolutii au inceput sa provoace, fara indoiala, schimbari de
fond in managementul institutiilor si firmelor romanesti. Procesele
inedite ale schimbarilor care se produc in aceasta perioada au adus
in prim plan conceptul de consultanta manageriala care asigura
formularea celor mai potrivite strategii de restructurare economico-
sociala.
- Anul 1991 - a luat fiinta Asociatia Consultantilor in Management din
Romania (AMCOR) care este afiliata, la Federatia Europeana a
Asociatiilor de Consultanta in Management (FEACO). Aceasta
organizatie profesionala sprijina in prezent promovarea
managementului modern in Romania.

-7-
 CAPITOLUL 2
MANAGEMENT

Organizatia este o asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari

comune, uniti conform unui regulament sau a unui statut, in vederea
desfasurarii unei activitati organizate. (DEX, Edit. Univers Enciclopedic, 1998,
Ed. a II a)
Cel mai cunoscut tip de organizatie este intreprinderea, indiferent de
activitatea pe care o presteaza; firma este denumirea conventionala sub care
functioneaza o intreprindere (din germana: Firma).
(1) Procesele desfasurate
Procesele desfasurate in cadrul firmei se incadreaza in doua componente:
procesele de executie si procesele de management.
Procesele de executie sunt realizate direct sau indirect de forta de munca
din firma, care asigura produsele si serviciile corespunzatoare naturii proceselor
de munca implicate, in vreme ce procesele de management decurg din
activitatea unei parti din forta de munca, care actioneaza asupra celeilalte parti,
numeric majoritara, in scopul obtinerii unei eficiente maxime.
Procesele de management parcurg trei etape distincte:
- etapa previzionala – bazata pe anticiparea de metode si solutii
organizatorice, motivationale si de evaluare, in vederea stabilirii unor
tinte, pentru activitatea intreprinderii; se dezvolta seturi decizionale
strategice si tactice vizand cresterea si eficientizarea activitatilor;
- etapa operationala – in scopul atingerii zilnice a obiectivelor
intreprinderii/firmei se aplica, cu preponderenta, masuri de organizare,
coordonare si mobilizare a resurselor umane;
- etapa de evaluare si interpretare – se trag concluziile asupra modalitatilor
in care s-au atins obiectivele stabilite in etapa previzionala, precum si
asupra gradului de eficienta obtinut prin aplicarea masurilor in etapa
operationala.
(2) Relatiile de management
Relatiile de management reprezinta raporturile stabilite intre componentii
unei intreprinderi/firme, dar si intre acestia si componentii unei alte firme. Se
disting doi factori determinanti in relatiile de management in cadrul
intreprinderii/firmei:
- factorul social–economic – exprima dependeta relatiilor de
management de natura si modalitatea de existenta a proprietatii

-8-
 asupra mijloacelor de productie si in general de natura relatiilor de
productie.
Spre deosebire de societatile comerciale si regiile autonome cu capital de
stat, care isi desfasoara activitatea pe principii de management,
organizare, procedee de aprovizionare si motivare a persoanelor,
bazate pe elementul comun – firmele private folosesc, in vederea
atingerii scopurilor propuse metode mai flexibile, ca urmare a formei
private de proprietate asupra mijloacelor de productie;
- factorul uman – particularitatile de personalitate ale managerului, ale
specialistilor si personalului auxiliar, influenteaza in mod apreciabil
relatiile de management. Factorul uman determina diferentele
prezente in relatiile de management intre firme similare, din punctele
de vedere ale naturii proprietatii, profitului, resurselor financiare,
resurselor tehnico-materiale, etc.
De subliniat faptul ca resursele unei firme, precum si elementele cu caracter
variabil genereaza caracteristicile relatiilor de management si cele ale sistemului
de management.

Fig. 1 – Schema generarii caracteristicilor relatiilor si

sistemului de management
-9-
 Resursele reprezinta intrarile in sistemul intreprindere/firma. Analizand
tabloul “RESURSE” din figura 1, modul in care sunt prezentate – informationale,
financiare, materiale, umane – se poate afirma ca ordinul componentelor are un
caracter oarecum aleator, fiecare find indispensabila functionarii firmei.
 Informatiile obtinute in timp util sunt fundamentale in “goana”
dupa profit intr-un mediu extern concurential. Mediile de
informare sunt marketing, legislatie, tehnica, diverse:
- potentialii clienti si necesarul relativ de produse sau servicii pentru
satisfacerea cererilor acestora; piata concurentiala – firme cu acelasi profil
– pe o anumita zona geografica, etc (informatii de marketing);
- reglementari legale – comerciale, administrative (informatii legislative);
- mediul tehnologic – tehnologii, licente, brevete, normative, instructiuni
tehnice (informatii tehnice);
- mediile: geografic, cultural, demografic etc.
 Resursele financiare (capitalul) reprezinta garantia viabilitatii
unei intreprinderi/firme, asigurand procurarea de materii prime si
energie, racolarea si mentinerea resurselor umane calificate,
continuitatea productiei sau prestarilor de servicii, asigurarea
desfacerii produselor s.a.m.d.
Obtinerea resurselor financiare cunoaste mai multe variante:
- prin contributia prorpietarului la data infiintarii firmei, sub forma
capitalului social;
- prin credite bancare obtinute in baza unor planuri de afaceri credibile si
garantate prin patrimoniul firmei, ipoteci, etc.;
- prin creante fata de parteneri de afaceri;
[ creante = dreptul creditorului de a pretinde de la debitor sa
dea, sa faca sau sa nu faca ceva. ]
[ creditor = titular al unui drept de creanta: persoana sau
institutie care a acordat cuiva un credit. ]
[ debitor = persoana fizica sau juridica care datoreaza
creditorului marfuri sau sume de bani. ]
Resursele financiare ale intreprinderilor/firmelor se pastreaza in
conturi la banci teritoriale, conturi la care au acces informational
unitatile teritoriale ale finantelor publice de stat.
 Resursele materiale intra in circuitul productiv al
intreprinderii/firmei, prin transformarea/utilizarea lor obtinandu-
se produse si servicii de vanzare. Resursele materiale se grupeaza
in doua categorii si anume:
- 10 -
- mijloace fixe – contructii, instalatii tehnologice, mijloace de transport,
tehnica de calcul, etc. – participa la procesul de transformare cu intreaga
lor valoare de utilizate, tranferand-o treptat sub forma amortismentelor
produselor/serviciilor rezultate.
- mijloace circulante – stocuri de materii prime, stocuri de materiale
consumabile, combistibili, aparate de masura si control, baracamente,
echipament de lucru si protectie pentru muncitori, etc; mijloacele
circulante sunt antrenate si consumate in procesul de productie prin
prelucrare, iar aprovizionare cu aceste mijloace se face conform planurilor
de afaceri ale intreprinderilor/firmelor.
 Resursele umane reprezinta factorul cel mai imprevizibil,
determinant al succesului sau esecului unei intreprinderi (sau, in
general, al unei organizatii), prin modalitatile de conducere,
organizare, control si motivatia muncii.
Resursele umane se impun drept factorul cel mai important si
totodata inepuizabil.

(3) Functiile managementului:

 planificarea
 organizarea
 asigurarea cu personal
 conducerea
 controlul
Cele cinci functii prezentate sunt acelea cu care managementul opereaza
in general, iar elementele implicate in derularea unei activitati manageriale sunt
telul, unitatea de masura, timpul, know-how – ul si banii (capitalul).

telul = elementul fundamental al activitatii manageriale, fara de care nu se

poate vorbi de un demers managerial. Fixarea telului stimuleaza managerul, care
la randul sau dinamizeaza activitatea organizatiei si totodata asigura resursele
necesare atingerii telului propus.

unitatea de masura = etalonul prin care se poate evalua gradul de atingere

a telului; in afaceri, unitatea de masura este profitul realizat.

timpul = elementul al carui “consum” nu poate fi stopat; in consecinta,

eficienta unei activitati este strict legata de modul cum se scurge acesta si
- 11 -
concluzionand, de eficienta organizarii activitatii, obligatie ce revine in primul
rand managerului. Stabilirea unui interval de timp destinat realizarii telului este
indispensabil in evaluarea gradului de indeplinire a acestuia.

know-how = ansamblu al informatiilor si al experientei privind un nou

proces tehnologic si modul de exploatare a unor utilaje noi (DEX – Univers
Enciclopedic, Ed. a II a, 1998) managerii trebuie sa detina cunostinte din
domeniul de specialitate a ramurii in care activeaza, plus cunostinte juridice
(legislatie a muncii, fiscala, comericala, etc.), de marketing (activitate comerciala
care porneste de la cunosterea curenta si in perspectiva a nevoilor
cumparatorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi), culturale (cunoasterea
obiceiurilor, traditiilor, a opiniei publice etc.)

banii (capitalul) = elementul de inceput si de final al managementului; in

afaceri, banii reprezinta chiar telul unui manager, dar si fara capital atingerea
unui tel este irealizabila.

 Planificarea (planning) are drept obiectiv alegerea tintei si

stabilirea modalitatilor de operare pentru atingerea acesteia. Este etapa
care precede deciziile.
Managerul trebui sa-si imagineze un traseu posibil, finalizat cu
atingerea obiectivelor prestabilite, iar in acest scop va avea in atentie
ansamblul resurselor de care dispune sau le poate obtine: baza materiala,
resurse financiare, resurse umane, experienta personala si a echipei,
timpul.
Planificarea presupune analiza aspectelor de baza ale afacerii,
managerul nu intra in amanunte, urmand ca pe masura ce actiunile initiale
se vor derula, sa gaseasca solutii pentru problemele secundare (prevazute
sau neprevazute) care apar.
Cumulul dintre modalitatile de actiune si resursele necesare alocate
intr-un interval de timp constituie strategia. Daca planul este gandit de
manager pentru viitor, dincolo de realitatea prezentului firmei, stabilind
caile si mijloacele pentru atingerea obiectivului propus, strategia ofera
managerului un anumit grad de libertate in modelarea solutiilor de
implementat in anumite momente.
Nu in putine cazuri, intre perioada elaborarii planului si momentul
aplicarii sale pot apare schimbari radicale in realitatea mediului de
activitate a intreprinderii/firmei, blocand practic aplicabilitatea stricta a
planului initial. De aici, rezulta importanta calitatii gandirii manageriale,

- 12 -
 necesar adaptabil noilor realitati, in scopul realizarii obiectivelor propuse;
aceasta este esenta planning-ului.
In concluzie, succesul economic nu poate fi asigurat de un sistem de
planificare riguros-fixist, ci de acelea care recurg la un planning adaptabil-
eficient, pentru a carui edificare trebuie avute in vedere urmatoarele
obiective:
- maxima calitate a bunurilor si a serviciilor;
- punctualitatea in livrari si servicii;
- utilizarea celor mai eficiente metode de productie, marketing si
management;
- castigarea pozitiei de liber al pietei;
- inbunatatirea continua;
- asigurarea unei situatii financiare solidel;
- atragerea celor mai buni colaboratori.

 Organizarea reprezinta partea procesului managerial de stabilire

a structurii unei intreprinderi, cu personalul si serviciile ce urmeaza a le
indeplini. Aceasta functie a managementului are rolul de a crea ambientul
propice performantei, organizarea la nivel de firma fiind reprezentata de
organigrama.
Organigramele difera substantial in raport cu tipul institutiei pentru
care sunt concepute – bugetara sau comerciala – cu forma de proprietate,
cu obiectivele propuse si resursele alocate s.a.
Cum societatea umana este in continua transformare, variatia se
manifesta si in schimbarea pietei, se modifica legislatia, apar noi tehnologii
si alte miscari care solicita revizuirea organigrameli initiale. Se poate
afirma ca o intreprindere are o organigrama oficiala si alta neoficiala, dar
reala, rezultata prin decontarea fortelor salariatilor. Pentru a nu se ajunge
la pierderi, ar fi ideal sa se oficializeze organigrama reala, dar adoptarea
acestei solutii rationale are si neajunsuri, in sensul generarii de dificultati
in cuantificarea salariatilor raportata la vechimea in firma, studii, relatii
interumane.
Pe de alta parte, firmele de mare succes pe piata mondiala au
introdus si lucrul in echipa pentru solutionarea unei anumite probleme,
echipa alcatuita din salariati proveniti din sectii si servicii diferite.
Rezultatul benefic consta in flexibilizarea structurii firmei in acest mod
valorificandu-se aptitudinile salariatilor in folosul firmei. Mai mult, un
salariat poate fi membru al mai multor echipe cu obiective si termene
diferite, cu castig de ambele parti, firma – salariat.
- 13 -
 Un alt element demn de a fi subliniat este “cultura firmei” care
uneste si motiveaza salariatii. “Cultura” unei intreprinderi este in fapt un
“cod” de comportament dezvoltat de-a lungul istoriei acesteia, urmare a
unei activitati de succes. Cultura intreprinderii se exprima prin elemente
de identificare de tip simbol, sigla, steag, slogan, caracteristice acesteia,
dar si prin pozitii de prioritate, de genul pionier al unei tehnologii, lider in
domeniu, sau slogane, cum este “nimic nu este imposibil” – propriu Toyota.
Sistemul de organizare al intreprinderilor include deci, structura sa,
ansamblul relatiilor interne, retelele de comunicatie, procesele de luare si
transmitere a deciziilor, mecanismele de control si corectie a actiunilor.
In structura organizatorica, in plan vertical e afla nivelele ierarhice
in raport cu gradul de subordonare, iar in plan orizontal, in cadrul
aceluiasi nivel ierarhic, raporturile de colaborare. Obiectivele autopropuse
si propriile probleme ale intreprinderii cunduc la tipul de structura
adoptat.

▲Principii si criterii de stabilire a tructurii organizatorice

Dupa cum este de asteptat, aceste principii si criterii au si un
caracter general, dar sunt si particularizate in functie de specificul fiecarei
tari si conjuncturile economice si politice.
Astfel, se impun urmatoarele:
 suprematia obiectivelor – duce la relatii ierarhice
operationale, de cooperare, prin care subdiviziunile
organizatorice sunt conectate cu structurile din mediul
intreprinderii;
 apropierea conducerii de executanti – determina reducerea
la strictul necesar a nivelelor ierarhice, sporind astfel viteza de
transmitere a informatiilor si deciziilor in sens ascendent si in
sens descendentl simultan se eficientizeaza sistemul de
control al intreprinderii;
 interdependenta minima – se diminueaza spre minim
interdependenta dintre obiective, sarcini, competentele si
responsabilitatile posturilor, subdiviziunile organizatorice;
 permanenta conducerii – asigura conducerea prin delegare
si permanentizarea functiei de conducere cu tot ce implica
aceasta pe perioada cand titularul postului lipseste din
intreprindere;
 economia de comincatii – solicita formarea unui circuit
operativ al informatiilor, cu conservarea calitatii acestora;
- 14 -
  stabilirea rationala a posturilor si a functiilor – asigura o
corespondenta corecta intre sarcinile de realizare a
obiectivelor individuale cu resposabilitatile si competentele
asociate obiectivelor generale ale intreprinderii;
 compatibilitatea intre cerintele postului si ocupantul
acestuia – asigura selectarea justa a personalului din schema
organizatorica a intreprinderii, cu efect de eficientizare a
activitatii;
 flexibilitatea structurii organizatorice – ofera sansa adaptarii
la modificarile din mediul intreprinderii, cu evitarea
restructurarilor nemotivate conjuctural;
 eficienta structurilor – vizeaza calitatea deciziilor,
informatiilor, a metodelor si tehnicilor de conducere cu efecte
directe asupra rezultatelor economico-sociale ale
intreprinderii;
 determinarea variantei optime a structurii organizatorice –
dintr-un set de variante elaborate se alege aceea care
raspunde obiectului de activitate si performantelor asteptate,
totodata eliminand posibilele dezavantaje ale unor structuri
similare;
 reprezentarea structurii – apare sub forma unei organigrame
care, asa cum s-a subliniat deja, trebuie sa fie adaptabila,
flexibila, pe specificul fiecarui tip de intreprindere si in relatie
directa cu mediul in care isis desfasoara activitatea
intreprinderea.

▲ Principalele tipuri de structuri organizatorice

In practica manageriala structurile organizatorice capata forme
variate, in concordanta cu resursele intreprinderilor si a mediului in care
functioneaza, reflectand totodata, conceptele si metodele de organizare
utilizate. Se remarca trei tipuri de baza: ierarhica, functionala si ierarhica-
functionala.
 Structura organizatorica ierarhica (sau liniara) prezinta un
numar redus de compartimente ce reprezinta principalele
activitati ale intreprinderii. Specific este faptul ca fiecare
angajat este subordonat unui conducator singular, care ia in
exclusivitate deciziile si detine si controlul. In acest fel
comunicarea se face direct, prin informatii orale, asigurandu-
se un grad ridicat de cooperare intre persoane si eficienta
datorita unitatii de decizie si actiune.
- 15 -
 Fig. 2 – Structura organizatorica – ierarhica

 Structura organizatorica – functionala a aparut ca rezultat al

diversificarii si dezvoltarii intreprinderilor, precum si urmare
a realizarii unor obiective de performanta care solicitau
prezenta unor compartimente specializate de planificare,
organizare, proiectare, contabilitate, resurse umane
(personal) si altele.
Caracteristica principala a structurii organizatorice
functionale consta in faptul ca titularii posturilor de executie
primesc deciziile atat din partea conducatorilor ierarhici
directi cat si din partea compartimentelor functionale.
Dubla dubordonare favorizeaza disfunctionalitatile
informationale si functionale. Din acest motiv, aceasta
structura a fost utilizata in mod limitat.
 Structura organizatorica ierarhica – functionala este
rezultatul combinarii partilor pozitive ale structurilor
organizatorica ierarhica si organizatorica functionala.
Remarcabil este avantajul creat de existenta
compartimentelor functionale care asigura utilizarea
cunostintelor de specialitate, obligatorii pentru realizarea
conditiilor de flexibilitate si adaptabilitate ale structurii, avand
in vedere evolutia intreprinderii intr-un mediu tot mai
dinamic.
In Romania, acest tip de structura este larg raspandita la
intreprinderile mari, precum si la cele mijlocii, cu peste 80 de
persoane angajate si cu cifre de afaceri importante.
Antreprizele de constructii, intreprinderile de consulting-
engineering, unitatile teritoriale de cadastru, unitatile de
invatamant s.a., folosesc acest tip de structura organizatorica.

- 16 -
Fig. 3 – Structura organizatorica ierarhic – functionala
(nota: CTC = Control Tehnic de Calitate)

● ● Criterii de alegere a structurii organizatorice:

- functional, bazat pe gruparea activitatilor identice;
- dupa produs, bazat pe gruparea activitatilor in
functie de asocierea lor la un produs sau o grupa de
produse si servicii;
- geografic, bazat pe gruparea zonala a activitatilor;
- dupa procese, icu cel dupa produs;
- dupa beneficiar (dupa piata de desfacere a
produselor sau a serviciilor);
- dupa timp, corespunzator activitatilor identice dar
desfasurate in perioade diferite;
- matriceal (combinat), care imbina organizarea
functionala cu cea de produs sau servicii.
● ● Evaluarea structurii.
Se au in vedere urmatoarele aspecte:
- numarul compartimentelor prevazute;
- numarul de nivele ierarhice;
- ponderea ierarhica pe ansamblu intreprindere, pe
functiuni, pe activitati, pe compartimente;
- capacitatea de acoperire a tuturor necesitatilor de
functionare rationala a organizatiei;
- 17 -
 - adaptabilitatea la modificarile mediilor intern si
extern.

Nota: pentru intreprinderile mici si mijlocii structura

organizatorica este mai simpla, pe tipul artizanal
evaluat.
In figura 4 se prezinta organigrama unei intreprinderi
mijlocii.

Figura 4 – Organigrama unei intreprinderi mijlocii

● ● Tendintele actuale ale structurilor organizatorice.

Faptul ca structurile organizatorice pot avea un rol
important in obtinerea succesului in afaceri, a stimulat
eforturile de concepere a noi tipuri de structuri, precum si
variante ale celor traditionale. Se impun o serie de
tendinte comune diverselor structuri organizatorice,
tendinte ce directioneaza spre cresterea flexibilitatii si
adaptabilitatii intreprinderii, in conditiile unui mediu
extern dinamic. De remarcat tendintele:
- reducerea numarului de nivele ierarhice;
- atenuarea diferentelor existente intre functiile de conducere si cele de
executie;
- acordarea unei atentii sporite factorului motivational, apropiind pana la
coincidenta interesele personale de cele generale ale intreprinderii;
- dezvoltarea de retele informationale, orientate in toate directiile;
- concentrarea activitatilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice,
precum si celor de ansamblu, pe obiective si mai putin de 7 muncitori;
- cresterea pregatirii generale sau multidiscplinare a personalului, care nu
trebuie sa se limiteze strict la specializarea profesionala;
- 18 -
- incurajarea muncii in echipe capabile sa indeplineasca singure cele mai
complexe sarcini.

 Asigurarea cu personal
sau managementul resurselor umane,
sau administrarea resurselor umane.

este o functie complexa ce revine conducatorului (managerului),

care urmeaza sa ocupe posturile cu personal, corespunzator organigramei
intreprinderii; aceasta activitate se desfasoara in urmatoarele etape:
atragerea, selectia – salarizarea, adaptarea, perfectionarea personalului si
aprecierea.
 Atragerea personalului (recrutarea)
Atragerea (recrutarea) de personal se face in urma cerintelor
locurilor de munca, ceea ce impune ca managerul sa cunoasca in
detaliu toate posturile de munca si obligatiile pe care acestea le
impun angajatilor. In acest sens se realizeaza o analiza temeinica a
fiecarui post, concretizata prin descrierea postului si specificatiile
muncii aferente postului.
Descrierea postului consta in: definirea generala a muncii,
precizarea corecta a sarcinilor, conditiile de indeplinit, conditiile
care trebuie realizate, echipamentul utilizat, responsabilitatile
asociate postului.
Specificatiile muncii aferente postului care stau in descrierea
calitatilor persoanei celei mai potrivite pentru ocuparea postului,
raportat la nivelul de educatie, la experienta, calificarea si
aptitudinile candidatului.
In urma acestor analize se intocmeste fisa postului care, in
principiu, trebuie sa cuprinda urmatoarele date: descrierea postului,
denumirea postului, locul de desfasurare a activitatii, calitati
necesare (profesionale, personale, fizice, psihice), experienta
necesara, relatiile cu ceilalti salariati, relatii de subordonare, relatii
de coordonare, programul de lucru (lunar, saptamanal, zilnic),
activitatile principale pe care urmeaza a le desfasura angajatul,
activitati secundare.

- 19 -
 (Ex.) Exemplu de fisa a postului

FISA POSTULUI

1. Departamentul: TOPOGRAFIE – GEODEZIE – CADASTRU

2. Postul: Director departament.
3. Conditii de ocupare:
a) studii superioare de specialitate;
b) vechimea in specialitate de minimum 15 ani;
c) cunoasterea unei limbi straine de circulatie internationala;
d) doctor in stiinte, doctorand sau curs post-universitar, curs de
specializare, atestari.
4. Descrierea cerintelor generale ale postului:
A. Studii: inginer geodez
B. Alte cerinte:
a) Sa aibe o activitate de minimum 5 ani in cadrul firmei;
b) Sa fie o persoana recunoscuta ca initiator, organizator si
conducator de programe si actiuni in domeniul de activitate al
departamentului.
5. Relatii:
A. Ierarhice:
a) este subordonat Directorului General si Consiliului de
Administratie;
b) are in subordine sefii serviciilor Analiza si Sinteza, Culegere
date primare, Procesare date, Baze de date, Editie si Arhivare,
precum si personalul din cadrul Departamentului;
B. Functionale:
a) cu salariatii din cadrul societatii, diferiti de cei din
Departamentul pe care il conduce;
b) cu persoanele fizice si juridice care desfasoara activitati in
domeniul topografic – geodezic – cadastral si care prezinta
interes pentru departamentul pe care il conduce implicit
pentru societate;
c) cu organele de specialitate ale administratiei publice si locale;

- 20 -
 C. De colaborare:
a) cu salariatii din celelalte departamente ale societatii;
b) cu reprezentantii ministerelor cu academii, universitati,
asociatii stiintifice, cu asociatii profesionale si patronale;
c) cu reprezentanti ai Consiliilor Judetene si ai Consiliilor Locale;
D. De reprezentare pe baza de delegatie, cu:
a) institutii publice;
b) societati comerciale si regii autonome;
c) organe si organisme guvernamentale si neguvernamentale din
tara si strainatate;
6. Atributii:
a) participa la promovarea si realizarea strategiilor si politicii
societatii in domeniul topografic – geodezic – cadastral;
b) coordoneaza si urmareste indeplinirea la termenele stabilite si in
conditiile tehnice si de calitate prevazute de normative a
lucrarilor contractate de societate;
c) urmareste respectarea costurilor de productie si incadrarea in
devizul general de executie.
Nota: dincolo de realizarea fiselor posturilor, in vederea recrutarii de
personal se stabilesc regulile ce trebuie respectate in interiorul
firmei – cuprinse in ROI = Regulamentul de Ordine Interioara –
precum si atributiile ce revin fiecarui departament – cuprinse in
ROF = Regulamentul de Organizare si Functionare.
Regulamentul de ordine interioara (ROI) trebuie sa defineasca
ferm politica firmei si se refera la urmatoarele aspecte (prezentate
in ordine alfabetica):
1. Absente: tolerate pana la un anumit numar / absolut nepermise
/ sanctionabile;
2. Accesul persoanelor straine in sediu: permis prin legitimare /
nepermis;
3. Accidente de munca – definirea situatiei, stabilirea ajutorului
acordat victimelor;
4. Angajari temporare, angajari de proba – conditii, durata, etc.
5. Bauturi alcoolice: tolerate in situatii speciale / netolerate /
sanctionabile;
6. Concedieri: motive, durata preavizului;

- 21 -
7. Concedii: programari, durate;
8. Confidentialitate: stabilirea tipurilor de informatii considerate
confidentiale si a sanctiunilor in caz de furnizare a informatiilor
secrete;
9. Contbilizarea salariilor: stabilirea persoanei cu aceasta
atributie;
10. Cumparaturi pentru firma: stabilirea politicii in domeniu;
11. Facilitati oferite salariatilor: participari la cifra de afaceri, la
profit, cumparaturi preferentiale, masinile firmei, etc.;
12. Folosirea tehnicii de birou: parole la calculatoare, acces la
copiatoare, la televizor, etc;
13. Fumat: interzis / in locuri special destinate;
14. Furt: sanctiuni;
15. Grafice de evolutie a productiei, comenzilor, vanzarilor, etc:
persoane responsabile cu executia, intervalul de timp pentru
realizare – afisare;
16. Informatii confidentiale: precizarea acestora;
17. Intarzieri: rolerate in anumite limite / nepermise / sanctiuni;
18. Norme de comportament in cadrul firmei: relatii cu clientii, cu
colegii, cu partenerii de afaceri;
19. Ore suplimentare: contabilizare, remunerare;
20. Pauza pentru masa de pranz: stabilirea duratei;
21. Penalizari, sanctiuni: formele adaptate – procente din salariu,
neacordare de prime, altele;
22. Probleme de etica profesionala: reglementari specifice fiecarui
tip de activitate;
23. Program de lucru: fix / flexibil / zile de lucru / numar de ore de
lucru zilnic, etc.;
24. Telefoane in interes personal: interzise, permise in anumite
situatii, etc.;
25. Urgente: persoanele ce vor fi contactate in caz de urgenta;
26. Vizitatori personali: neadmisi . permisi in situatii speciale /
indezirabili, etc.;
27. Zile de sarbatoare: reglementare;
28. Zilele de plata a salariului: unica / avans, lichidare.

- 22 -
Nota: se recomanda ca ideile sa fie clare si concise, fiecare nou angajat
sa studieze regulamentul, orice modificare sa fie comunicata
angajatilor, sa se solicite angajatilor sugestii pentru noi prevederi pe
care le considera utile.

● ● Forme si surse de recrutare

Se definesc doua forme de recrutare in functie de complexitatea
postului avut in vedere:
- recrutarea generala, recomandata in cazul posturilor ce
presupun o munca de complexitate redusa si nepretentioasa; se
apeleaza la anunturile sau ofertele de serviciu din mass media si
la oficiile fortelor de munca;
- recrutarea specializata se impune pentru posturile ce solicita
angajarea de personal de inalta calificare, sau pentru posturi de
conducerel se fac investigatii la sursele de personal specializat
cum sunt universitatile, liceele de profil, agentii de recrutare a
personalului specializat, dar se mai poate apela la proprii
angajati si la cunoscuti.
Dezavantajul rezida din faptul ca recrutarea specializata
necesita timp mai indelungat, dar nu poate fi ocolita daca se
cauta noi angajati de certa valoare.

 Selectia personalului – salarizarea

Selectia pesoanei cele mai potrivite pentru ocuparea unui post
vacant are loc in urma recrutarii dintr-un numar mai mare sau mai
mic de pretendenti, dupa cum s-a raspuns la recrutare; la
prezentare, candidatilor li se solicita un Curriculum Vitae (C.V.) si o
Fisa de date personale, de preferat cu desfasuratoare prestabilite.
Curriculum Vitae este un rezumat al activitatii precedente a
candidatului si poate raspunde la urmatoarele aspecte:
Nume, prenume / Data si locul nasterii / Adresa domiciliului /
Studii / Specializari / Experienta profesionala / Activitate stiintifica
/ Asociatii profesionale / Activitati profesionale aditionale / Limbi
straine / Starea civila / Activitati comunitare / Referinte / Proiecte /
Activitati extracurriculare / Acreditari / Hobbiuri / Activitati de
voluntariat / Accesul la documente clasificate / Grade si titluri in
serviciul civil / Premii si distinctii.

- 23 -
Fisa de date personale a candidatului va contine atat date personale, cat si
de familie:
- Numele si prenumele: ......... ......... .........
- Date si locul nasterii: ......... ......... .........
- Domiciliul actual: localitatea / strada / numar / bloc / scara / etaj /
apartament / sector / telefon / date odemtofocare (BI/CI serie / numar
/ eliberat de / la data de / CNP / cetatenie / nationalitate);
- Studii: Institutia de invatamant / perioada – (una sau mai multe);
- Cursuri specializare: tematica / perioada / organizat de – (unul sau mai
multe);
- Limbi straine: limba – gradul de stapanire (slab, satisfacator, bine,
foarte bine) – una sau mai multe;
- Locuri de munca anterioare: perioada / functia / institutia / localitatea
(unul sau mai multe);
- Antecedente penale: Da / Nu
Daca Da: retinut / arestat / condamnat
Se specifica motivele, data si pentru ce fapte.
- Parintii salariatului:
Tatal: Nume, prenume / Data si locul nasterii / Domiciliul actual /
functia actuala / Locul de munca.
Mama: Idem
- Frati, surori: Nume, prenume / Data nasterii / Locul de munca /
Domiciliul complet
- Starea civila: casatorit(a) / necasatorit(a)
Datele personale ale sotului / sotiei: Nume, prenume / Data si locul
nasterii / Domiciliul actual / Studii / Locul de munca
- Copiii salariatului: Nume, prenume / Data nasterii / Locul nasterii /
Locul de munca / Domiciliul complet

Imi asum raspunderea pentru exactitatea si corectitudinea

datelor declarate si completate mai sus.

Data completarii: ......... ......... ......... Semnatura,

- 24 -
Selectia personalului cunoaste mai multe etape si anume:
- Cererea de angajare – ofera managerului informatii care il pot
ajuta sa aprecieze potentialul candidatului de a obtine
performante specifice postului solicitat;
- Curriculum Vitae – permite formarea unei pareri asupra
pregatirii, priceperii si experientei solicitantului, in baza
careia poate fi conceputa schema interviului initial;
- Interviul initial ofera managerului posibilitatea de a aprecia, la
nivel general, aptitudinile, preocuparile, priceperea,
indemanarea si prezenta de spirit caracteristice solicitantului
in raport cu cerintele postului; interviul se conduce pe temele
mentionate;
- Testarea – destinata cuantificarii cunostintelor si a abilitatilor
solicitantului in vederea aprecierii capacitatii acestuia de a se
adapta noii munci; se efectueaza un test de performanta
pentru demonstrarea abilitatii, teste specializate (de
aptitudini, de cultura generala, de personalitate) si un test de
evaluare a factorilor de stabilitate emotionala, in incercarea de
a scoate in evidenta aptitudinile temperamentale si insusirile
personale ale aspirantilor la un post de conducere;
- Investigatiile de teren – vin sa verifice declaratiile date de
candidat in cererea de angajare si se solicita referinte privind
candidatul fostii patroni / manageri;
Dupa trecerea testelor de selectie, candidatul are determinata
valoarea sa, in functie de care i se repartizeaza pozitia in cadrul
intreprinderii si se fixeaza nivelul de salarizare, conform cu
legislatia in vigoare.

 Adaptarea personalului (integrarea)

Elementele determinante in ce priveste eficacitatea personalului
la locurile de munca, il reprezinta tonusul fizic si cel mental, care se
definesc prin urmatorii factori:
- nivelul de salarizare;
- prime si alte avantaje materiale (locuinta de serviciu, masina,
tichete de masa, etc.);
- programe sociale (case de odihna, programe culturale, programe
de perfectionare profesionala, etc.);
- siguranta locului de munca;

- 25 -
- program de lucru variabil;
- nivel redus de stres;
- practicarea regulilor democratice la locul de munca;
- program saptamanal de lucru redus.
Acesti factori au ponderi diferite in formarea conditiilor de
integrare si nici nu este obligatorie indeplinirea lor simultana.
Desi nivelul de salarizare si avantajele materiale ar fi
fundamental determinante integrarii, totusi respectarea regulilor
democratice are cea mai mare importanta in ceea ce priveste
cresterea sau dimpotriva scaderea performantei intreprinderii.
Folosirea unui ton nepotrivit, limitarea libertatii de gandire,
limitarea dreptului de exprimare, promovarile sau stimularile pe
criterii indepartate de ceea ce este performanta sunt motive
(confirmate) de scadere a eficientei salariatilor. Iar cei mai afectati
sunt tocmai salariatii valorosi, cu o pregatire deosebita in domeniul
lor de activitate si care isi pot gasi cu usurinta un alt loc de munca.
O cerinta de baza a integrarii reusite este aceea ca noul angajat sa
se simta acceptat, asteptat si luat in consideratie. Noul angajat
trebuie condus si prezentat noilor colegi, sefilor ierarhici superiori,
trebuie sa primeasca informatiile despre intreprindere si oamenii ei,
informatii care ii sunt cert necesare.
Comunicarea constituie un alt factor important in realizarea
integrarii si a climatului de munca. Comunicarea pe verticala si
orizontala priveste obiectivele generale ale intreprinderii, politica
acesteia, metodele de lucru, structura organizatorica cu
regulamentul de ordine interioara, responsabilitatile si posibilitatile
de formare si promovare ale fiecarui angajat.

 Perfectionarea personalului (instruirea)

Instruirea personalului este o investitie in forta de munca cu
efecte pozitive atat prin satisfacerea cerintelor sociale cat si a
intereselor generale ale intreprinderii. Instruirea mentine si
sporeste performantele personalului, prin ridicarea nivelelor
cunostintelor generale si speciale ale personalului, precum si prin
dezvoltarea capacitatii intelectuale, aplicative si practice in
conditiile specifice intreprinderii.
Instruirea eficienta se poate face numai dupa determinarea
cerintelor de instruire, operatie care cunoaste mai multe procedee:

- 26 -
 a) analiza personalului – angajatilor li se solicita sa prezinte
detaliat in scris problemele aparute in munca si modalitatile
de rezolvare; informatiile se prelucreaza si se trag
concluziile in baza carora se concep programele speciale de
instruire a angajatilor respectivi;
b) analiza cerintelor profesionale – angajatul prezinta lipsurile
sale in raport cu cerintele incluse in fisa postului; urmare a
raportului, persoana este inclusa intr-un program de
completare a cunostintelor si dezvoltare a aptitudinilor si
deprinderilor necesare;
c) evaluarea performantei – se pune problema evaluarii
performantei standard, optima; in acest sens se analizeaza
fiecare post de lucru si prin compararea cu performanta
individuala a angajatului pot fi depistate lipsurile din
instruire;
Analiza organizationala impune masurarea eficientei in toate
domeniile de activitate si departamentele intreprinderii, in principal
punand in lumina atat nerealizarile cat si cauzele acestora. Daca la
originea nerealizarilor se afla angajatii, se procedeaza la instruirea
acestora.
Metode de instruirea
In functie de raportul costuri / eficienta, managerul alege metoda
de instruire. Exista diverse modalitati de intruire, dintre care se aleg
cele care raspund specificului muncii ce reclama instruirea si
totodata corespund puterii financiare a intreprinderii.
Instruirea in timpul lucrului – ucenicia – este eficienta deoarece
nu necesita conditii speciale de intruire si nici personal special, iar
durata este scurta deoarece se pune accentul pe dexteritate si mai
putin pe cunostintele teoretice.
Preinstruirea nu produce perturbatii ale productiei, pierderea de
timp fiind mai scazuta decat la instruirea in timpul lucrului. Metoda
este recomandabila atunci cand numarul calor instruiti este mare,
exista personal specializat pentru instruirea si posibilitatea de
reproducere la scara redusa a conditiilor reale din intreprindere.
Ambele metode se pot folosi in intreprinderile mici si mijlocii si
se considera instruire in cadrul firmei.
 Aprecierea (evaluarea)
Pe baza aprecierii (evaluarii) personalului, una dintre porblemele
manageriale dificile, se iau principalele decizii vizand

- 27 -
perfectionarea, promovarea, transferul, recompensarea personalului
si se fundamenteaza planul de afaceri al intreprinderii.
Evaluarea se face in raport de rezultatele titularilor posturilor, iar
metodele pot fi aplicate oricarui angajat indiferent de postul pe care
il ocupa in intreprindere:
a) Notatia – urmare a supravegherii proceselor de munca
desfasurate de angajat, se acorda calificative pe baza
rezultatelor obtinute, raportate la sarcinile prevazute
pentru postul ce-l ocupa;
b) Aprecierea functionalau – se compara performantele unui
angajat cu cerintele si performantele impuse prin fisa
postului, analiza comparativa indicand necesitatea
instruirii, a promovarii sau a retrogradarii respectivului
angajat;
c) Metode speciale de evaluare – in baza unor studii de caz se
realizeaza teste de autoevaluare, in cadrul unor centre
speciale de evaluare; astfel de metode se utilizeaza numai
pentru cadrele de conducere si specialistii de inalta
calificare.

Promovarea personalului, urmare a evaluarilor, se percepe prin

cresteri salariale sau/si prin ridicarea nivelului de responsabilitate.
Criteriile de promovare sunt studiile, vechimea, postul detinut cand
se propune promovarea, calitatile, deprinderile si cunostintele
generale a candidatului.
Variantele de promovare sunt bazate pe criteriile:
- varsta si vechime – are dezavantajul absolutizarii rolului
experientei si nu constituie un stimulent pentru ceilalti
salariati, care nu se incadreaza in aceasta categorie;
- rezultatele in munca – prezinta avantajul stimularii
personalului;
- potentialul personalului – este varianta prin care se
valorifica talentele, se creaza o atmosfera placuta, se dezvolta
climatul de competitivitate, care conduce la cresterea
compententei personalului.
Concedierea personalului se face in urma preavizului dat de
manager cu 14 zile inainte de incetarea contractului de munca prin
concediere. Un contract de societate contine si prevederea ca
angajatul poate fi concediat printr-o decizie a managerului, urmare a

- 28 -
 neincadrarii in sarcinile postului, cu toate ca persoana a fost prinsa
in programele de instruire organizate de intreprindere.
Apar si situatii conjucturale cum sunt reducerea cifrelor de
afaceri, schimbarea de profil a intreprinderii prin restructurare si
reorganizare, lipsa comenzilor, etc., situatii urmate de concedieri
masive.
Daca intreprinderea face parte din categoria celor cu capital
majoritar de stat, legislatia actuala prevede ca in functie de
vechimea salariatului, in situatia concedierii datorita dificultatilor pe
care le traverseaza intreprinderea, acesta sa fie platit compensator
cu o suma echivalenta a maximum 15 salarii. Aceste plati
compensatorii nu se aplica in cazul incetarii fortuite a contractelor
de munca ale salariatilor din intreprinderile cu capital de stat.
In situatia concediilor subiective, salariatul se poate adresa
justitiei prin intermediul instantelor judecatoresti specializate in
litigii de munca.

 Conducerea

Conducerea exercita de un conducator individual sau colectiv

presupune un ansamblu de interventii de natura a prevedea, a organiza si
coordona, a luat decizii si controla activitatea unui colectiv, in scopul
realizarii obiectivelor de dezvoltare, in conditiile de maxima eficienta
economica si de utilitate sociala.
Functia de conducere se realizeaza prin dezvoltarea relatiilor
interpersonale, de comunicare si motivare, impuse de modificarile
dorintelor si aspiratiilor angajatilor.
Conducerea are obligatia de a transmite fiecarui salariat mesajul: de
atingerea obiectivelor intreprinderii se leaga strans si realizarea celor
proprii. De aici si obligatia de a prezenta angajatilor obiectivele
intreprinderii si sa-i informeze corect si complet privitor la politica
acesteia.

 Controlul
Controlul, atribut al conducerii, are drept obiectiv cuantificarea
calitativa si cantitativa a performantelor, sarcinilor sau lucrarilor si
compararea rezultatelor analizei cu obiectivele planificate, in vederea
masurilor de corectie, daca se impun.

- 29 -
 Scopul controlului este acela de a stabili unitatile de masura pentru
fiecare tip de activitate si, in consecinta, fixarea tintelor viitoare pe baze
matematice.
Raportat la pozitia conducatorului, in exercitarea atributului de
control, se deosebesc:
- controlul direct – dar si prin intermediul colaboratorilor;
- control indirect – prin analiza si particularizarea perturbatiilor;
- autocontrolul – asupra activitatii proprii.
Dinamica procesului de conducere sub influenta factorilor de mediu
– intern si extern – perturbatori, a introdus conceptul de reglaj a anumitor
procese, reglaj care se realizeaza prin:
- controlul de conformitate – cu rol de mentinere a conditiilor
favorabile si de evitare a perturbatiilor;
- control de pilotaj – cu rol de mentinere a conditiilor favorabile
si creare de conditii noi in functie de cerintele obiectivului;
- control adaptiv – atunci cand evolutia unui proces este
influentata de factori perturbatori in continua schimbare.

- 30 -
 CAPITOLUL IV
FIRMA

۞(1) Mediul extern al firmei

Mediul social-economic in care evolueaza firma poate fi definit in raport cu
cadrul geografic, componentele de mediuu si emitatorii de mediu.
Cadrul geografic poate fi local, regional, national sau international, in
raport de impactul firmei asupra mediului extern.
Componentele de mediu sunt de natura restrictiva (legislatie, politica
locala, politica fiscala), concurentiala (firme cu acelasi obiect de activitate),
tehnologica (noutati), informationala (sisteme performante), social-culturala
(educatia colaboratorilor, angajatilor si a clientilor existenti si potentiali).
Emitatorii de mediu sunt reprezentati de stat care impune o anumita
politica economica, fiscala si de consumatori (clienti).
Pentru Romania, schimbarile politice din decembrie 1989 au modificat si
mediile social si economic. S-a produs translatarea economicului din sistemul
economic planificat la nivel national, la sistemul economiei de piata, cu efecte
asupra intregului mediu extern.
Principalele caracteristici ale economiei de piata se prezinta astfel:
- deciziile si actiunile managerilor trebuie sa conduca la maximizarea
profitului firmei;
- este mediul agentilor economici orientati catre obtinerea de profit,
ponderea agentilor administrativi fiind mult scazuta;
- pretul, salariul, creditul, dobanda si profitul sunt parghiile
economice ale managementului,etc, specifice economiei centralizate;
- piata, element esential in mecanismul economiei nationale, este
reglata prin cerere si oferta, prin factorii macrosociali si raportul
credit – dobanda;
- suportul economic al economiei de piata il reprezinta proprietatea
privata domi banata.
In concluzie, economia de piata poate fi definita ca fiind un sistem
economic dominat de agenti economici, in dauna agentilor administrativi, sistem
orientat spre obtinerea unor profituri maxime prin utilizarea parghiilor
economice.

- 31 -
 ۞(2) Tipuri de firme
In conformitate cu Legea nr 31/1991, marile firme de stat romanesti s-au
transformat in Societati Comerciale (SC) si Regii Autonome (RA).
Conform legii amintite, firma este definita ca o asociere de persoane fizice
sau juridice pentru efectuarea actelor de comert.
Pentru, constituirea acestor societati comerciale – firme, se parcurg
urmatoarele etape:
1. Intocmirea contractului de societate si al statului societatii, in care se
prezinta:
- numele/denumirea actionarilor, sediul, cetatenia;
- forma juridica;
- obiectul de activitate;
- capitalul social subscris si varsat;
- valoarea bunurilor in natura care alcatuiesc capitalul social si
modul de evaluare al acestora;
- numarul actiunilor si valoarea nominala;
- numar, nume si cetatenie administratori, garantii obligatorii
ce trebuie depuse;
- numar, nume si cetatenie cenzori;
- operatiuni incheiate de actionari in contul societatii si sumele
ce trebuie platite pentru aceasta;
- participarea la beneficii a membrilor fondatori;
2. Avizarea constituirii societatii de catre instanta judecatoreasca
teritoriala;
3. Inscrierea in Registrul Comertului si publicarea in Monitorul Oficial al
Romaniei.
Din momentul inmatricularii in Registrul Comertului, societatea
comerciala devine persoana juridica.

● ● Clasificarea firmelor in functie de principalele variante de

management este importanta deoarece implica abordari manageriale
diferite.

- 32 -
● Clasificarea in functie de dorma de proprietate
Firmele private sunt caracterizate prin faptul ca patrimoniul lor
apartine unei persoane sau unui grup de persoane; firmele de stat se
caracterizeaza prin faptul ca intreg patrimoniul sau majoritar
apartine statului, iar functionarea lor depinzand in totalitate de
vointa factorilor decizionali de stat.
a) Firme private
+Firma individuala – patrimoniul apartine unei singure
persoane – reprezinta forma cea mai raspandita;
+ Firma de grup – patrimoniul apartine unui minim de doua
persoane. Se disting minimum trei tipuri de firme de grup:
- firma familiala – patrimoniul se afla in
proprietatea unei familii si, de regula, membrii
familiei sunt simultan proprietari si lucratori in
cadrul firmei; se caracterizeaza printr-o
solidaritate si colaborare pronuntate a membrilor
sai;
- intreprinderea cooperativa – pe baza participarii
egale a mai multor persoane care desfasurau
initial activitati similare, in calitate de
producatori; persoanele proprietare a
patrimoniului sunt si salariati in cadrul
cooperativei si, sub anumite forme, sunt si
comanageri;
- societatea pe actiuni – patrimoniul este impartit
intr-un numar de parti egale cu o valoare
nominala initial fixa, denumite actiuni; posesia
unui anumit numar de actiuni determina dreptul
de proprietate asupra patrimoniului, dreptul de
participare la management, precum si dreptul de
obtinere a dividendelor de profit;
b) Firmele de stat
+ Firme de stat de tip socialist – conducere excesiv centralizata,
management exterior, folosirea incompleta a parghiilor
economice, dominate de birocratie;
+ Firme de stat de tip capitalist (firme publice) – in sectoare ale
economiei in care statul a decis sa mentina inca un anumit
nivel al controlului;

- 33 -
+ Regiile Autonome – sunt prezente, in special, in ramurile
strategice ale economiei (armament, energie, resurse
minerale, etc). Regia este proprietara patrimoniului sau, avand
obligatia sa-si acopere cheltuielile prin activitatile proprii;
+ Societatile Comerciale – organizate pe principii comerciale
fiind orientate spre profit. Se disting urmatoarele tipuri:
- Societate in nume colectiv – garanteaza cu
patrimoniul social si are raspundere nelimitata si
solidara a tuturor asociatilor;
- Societate in comandita simpla – tot societate in
nume colectiv, dar asociatii comanditati raspund
numai pana la concurenta aportului lor;
- Societate in comandita pe actiuni – capitalul social
este divizat in actiuni, iar obligatiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea
nelimitata si solidara a asociatilor comanditati,
fiind obligati numai la plata actiunilor lor;
- Societate pe actiuni – obligatiile sociale se
garanteaza cu patrimoniul social, actionarii fiind
obligati numai la plata actiunilor lor;
- Societate cu raspundere limitata – obligatiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociatii sunt obligati numai la plata partilor
sociale.
Nota: societatile comerciale prezentate mai sus pot fi constituite
atat cu capital majoritar sau integral de stat cat si cu capital
privat sau mixt.
[[comandita = a participa baneste la o intreprindere comerciala
sau industriala, cu raspunderea fata de creditori
pentru eventualele pierderi in limitele partii de
capital social investit.
[[comanditã = contract de asociatie in care una dintre parti,
comanditatul, raspunde solidar si cu intreaga sa
avere pentru obligatiile societatii fata de creditori,
pe cand cealalta parte, comanditarul, nu raspunde
decat in limitele capitalului social investit de el;
societate in comandita = societate alcatuita pe
baza unui asemenea contract;
[[comanditat, -a = persoana sau intreprindere care se asociaza
la castig si la pierdere cu comanditarul si
- 34 -
 raspunde nelimitat fata de creditori pentru
capitalul societatii;
[[comanditar, -a = persoana care comanditeaza sau, prin
extindere, finanteaza.

● Clasificarea in functie de marimea firmei.

Numarul salariatilor din cadrul firmei reprezinta criteriul de
clasificare a firmelor dupa marime. Clasificarea acceptata
international, opinii diferite intervenind doar la aprecierea
intreprinderilor mari:
- microintreprinderi – cu 1 la 9 salariati;
- intreprinderi mici – cu 10 la 49 salariati;
- intreprinderi mijlocii – cu 50 la 249 salariati;
- intreprinderi mari – cu peste 249 salariati (in SUA de la 500
salariati in sus).

● Clasificarea in functie de apartenenta nationala

Functie de structura actionariatului la formarea capitalului
unei firme, aceasta poate fi:
- nationala – intregul patrimoniu apartine unei persoane fizice
sau juridice din statul respectiv;
- multinationala – activitatea se desfasoara in cel putin doua
tari, iar proprietar este un grup economic privat cu
componenta internationala;
- mixta – constituita din persoane fizice si/sau juridice din
minimum doua state.

۞(3) Strategie si management

[[strategie = parte componenta a artei militare, care se ocupa cu

problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si
operatiilor militare.

prin extensie
a sensului

- 35 -
 [[strategie = desemneaza complexul de obieective pe termen lung,
modalitatile de realizare si resursele alocate in vederea realizarii
superioritatii de catre o firma.

In acest sens, trasaturile definitorii ale strategiei se

formuleaza astfel:
- se urmareste indeplinirea unor misiuni si obiective bine
precizate;
- vizeaza perioade viitoare de 3-5 ani;
- continutul este limitat la elementele esentiale implicate
in evolutia viitoare;
- contureaza comportamentul competitiv al firmei, pe
termen lung.
● Rolul strategiilor este acela de a pune la dispozitia managerilor
instrumente profesionale menite sa creasca competitivitatea firmelor.
Strategia se construieste pe doua nivele:
+ nivel de firma si se urmareste:
- stabilirea liniei de evolutie a firmei;
- reducerea substantiala a riscurilor;
- facilitarea integrarii firmei in contextul
economic;
- dezvoltarea competitivitatii firmei.
+ nivel macroeconomic are in vedere:
- integrarea firmei in strategia economica
nationala;
- cresterea contributiei la formarea
Produsului Intern Brut (PIB-ul);
- favorizarea dezvoltarii economice regionale
si nationale.
● Componentele strategiei
Se disting cinci componente principale care contribuie la construirea
unei strategii noi: misiunea, obiectivele, optiunile, resursele si termenele.
a) Misiunea firmei

- 36 -
 Misiunea prezinta produsul firmei, piata si tehnologiile si
opereaza cu elemente necuantificabile cum sunt orientarea,
perspectivele si atitudinile.
b) Obiectivele firmei
Obiectivele vizeaza orizonturi indepartate (3-5 ani) si
stabilesc componentele majore in activitatile firmei; obiectivele sunt
de natura economica si sociala.
+ obiective economice:
- valoarea actiunii, profitul;
- cifrele de afaceril
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor / serviciilor;
+ obiective sociale:
- salarizare;
- conditii de munca;
- controlul poluarii.
c) Optiunile strategice
Optiunile strategice sunt decisive, pe baza lor stabilindu-se
caile de indeplinire a obiectivelor firmei.
d) Resursele
Stabilirea nivelului optim al resurselor este deosebit de
importanta in scopul evitarii urmatoarelor situatii:
- subdimensionarea resurselor, care conduce la scaderea
lichiditatilor si automat cresterea indatorarii catre banci;
- supradimensionarea, cu efect de blocare a unor resurse
financiare care altfel ar fi fost canalizate spre alte zone cu
o eficienta sporita.
e) Termenele
Termenele indica momentele declansarii optiunilor strategice
si cele de finalizare.

- 37 -
 ۞(4) Sisteme decizionale si informationale
● Sistemul decizional
Sistemul decizional este hotarator in managementul unei firme, de
functionalitatea si performantele acestuia depinzand obiectivele finale ale
firmei.
Decizia constituie elementul fundamental al managementului cel mai
dinamic si activ mod de exercitare a functiilor acestuia.
Deciziile manageriale vizeaza trei elemente specifice:
- implica minimum doua persoane, managerul cu deciziile si unul sau
mai multi executanti;
- influenteaza starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui grup
de persoane;
- determina efecte economice, tehnice, in spatiul uman si in zona
educatiei, la nivelul unei structuri organizatorice.
+ Modelul decizional
Procesul decizional impune parcurgerea urmatoarelor etape:
- identificarea si definirea problemei;
- precizarea obiectivelor;
- stabilirea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime;
- aplicarea deciziei;
- evaloarea rezultatelor.
● Sistemul informational
Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, al informatiilor si
circuitelor informationale destinate stabilirii si realizarii obiectivelor firmei.
Datele reprezinta descrierea numerica si alfanumerica a unor actiuni sau
procese petrecute in firma.
Informatiile sunt date suplimentare referitoare la cunoasterea firmei si
care sunt furnizate solicitantului.
Clasificarea informatiilor se face dupa urmatoarele criterii:
+ modul de exprimare:
- orale – nuantate, necontrolabile, interpretabile;
- scrise – pot fi pastrate nealterate, implica discursuri
moderate;

- 38 -
 - audio-vizuale – implica operatii speciale, viteza mare de
circulatie, capacitati de narator si de sugestie;
+ gradul de prelucrare:
- primara – fara prelucrare anterioara, informative, de
larga diversitate, circula la nivelul executantilor;
- intermediara – prelucrate partial, circula la nivelul
functionarilor si al managerilor de nivel inferior;
- finala – prelucrate succesiv, caracter sintatic, complex,
decizional; sunt adresate managerilor de nivel superior;
+ directia de vehiculare:
- descendent – de la esaloanele superioare spre cele
inferioare; alcatuite din decizii, instructiuni,
metodologii;
- ascendent – de la esaloanele inferioare spre cele
superioare; cuprind informari referitoare la stadiul si
modul de realizare a obiectivelor si deciziilor
manageriale;
- orizontal – intre posturi aflate pe acelasi palier ierarhic;
+ modul de organizare:
- tehnico-operativ – localizeaza procesele din interiorul
firmei; sunt necesare pentru controlul executiei;
- evidenta contabila – abordeaza aspectele economicel
este necesara fundamentarii deciziilor de termen scurt;
- statistica – reflectare sintetica a activitatii firmei; este
necesar sa se analizeze gradele de indeplinire a
obiectivelor initiale si ale previzionarii de noi obiective;
+ provenienta:
- exogena – provin din exteriorul firmei sub forma de legi,
ordonante, etc. si, de regula, au caracter obligatoriu;
- endogena – provin din interiorul firmei si se refera la
toate activitatile firmei;
+ destinatie:
- interna – beneficiaza managerii si executantii din firma;
au grad de formalizare redus;
- externa – beneficiarii sunt clientii, furnizorii si
suprasistemele din care face parte firmal au un grad
ridicat de personalizare;
- 39 -
 + obligativitate:
- imperativa – emise de manageri pentru nivelurile
ierarhice inferioare; nu pot fi ignorate;
- neimperativa – emise de manageri si executanti pentru
colegi si superiori; au caracter informativ;
+ natura proceselor reflectate:
- cercetare-dezvoltare – reflecta activitatile de gen;
- comerciale – reflecta activitatile de gen;
- productie – reflecta activitatile de gen;
- financiar-contabile – reflecta activitatile de gen;
- resurse naturale – reflecta activitatile de gen.
Circuitele informationale reprezinta traseul parcurs de o informatie sau o
categorie de informatii intre emitent si destinatar si se clasifica dupa:
+ directia de circulatie:
- verticala – intre niveluri ierarhice intre care exista
relatii de subordonare nemijlocita; foloseste informatii
ascendente si descendente;
- orizontala – intre niveluri ierarhice situate pe acelasi
palier; foloseste informatii orizontale;
- oblica – intre niveluri ierarhice diferite si care nu sunt
supuse relatiilor de subordonare nemijlocita; foloseste
informatii ascedente si descendente;
+ frecventa producerii:
- periodic – se repeta la intervale de timp, avand la
origine caracterul repetitiv al proceselor de productie;
- ocazional – au frecventa aleatoare, avand la origine
situatii inedite.

- 40 -
 CAPITOLUL VI
ESTIMAREA COSTURILOR

(1) Principii referitoare la costuri

[[cost:
a) = cheltuiala exprimata in bani, suportata de agentii economici pentru
producerea si vinderea marfurilor sau pentru prestari de servicii;
b) = indicator economic prin care se masoara efortul privind consumul de
materii prime, materiale, combustibil si energie, de masini, utilaje, instalatii,
plata salariilor, dobanzilor, penalizarilor, chiriei, a diferitelor impozite si
taxe, contributiei pentru asigurari sociale, ajutorul de somaj, cheltuieli
pentru prevenirea sau inlaturarea poluarii mediului natural, etc.;
c) = partea pretului de vanzare, pe care agentii economici o recupereaza
pentru a-si acoperi cheltuielile efectuate cu producerea de bunuri
economice.

Pretul, spre deosebire de cost, exprima suma de bani pe care o incaseaza

vanzatorul in schimbul unui bun economic, expresie baneasca a valorii
necunoscute pentru bunul respectiv.
Estimarea corecta a costurilor unui proiect aseaza pe baze solide controlul
si deciziile manageriale. Estimarea corecta a costurilor contribuie la luarea
deciziilor privind preturile, in concordanta cu alocarea preliminara a resurselor
proiectului, crearea bugetelor de finantare, stabilirea fortei de munca necesara si
stabilirea termenelor de executie.
Este in general acceptat faptul ca trebuie sa se spuna clar despre ce costuri
este vorba, de unde si adjectivul ce insoteste termenul cost si care il califica, ca
de exemplu costuri de manopera, costuri materiale, etc.

۞(2) Abaterile

Abaterile reprezinta diferentele aparute intre cantitatile planificate sau

prevazute in buget si cele masurate imediat dupa incheierea activitatii
respective. Abaterile sunt folosite in special legat de costurile standard si sunt
deosebit de utile pentru managementul de proiect deoarece scot in evidenta
erorile.

- 41 -
 ۞(3) Costuri

1) Costurile de fabricatie sunt aplicabile in cazul proiectelor industriale si de

prestari servicii, costul de fabricatie (sau cost de productie) reprezentand
costul total al unei activitati sau al unui proiect, inainte de a i se adauga marja
de profit; costul de fabricatie cuprinde toate costurile directe si indirecte ale
muncii, materialelor si ale altor elemente.
2) Costurile primare reprezinta suma tuturor costurilor directe necesare
realizarii unei actiuni sau a unui proiect si anume, munca directa, materialele
directe si cheltuielile directe.
3) Costurile directe sunt atrbuite direct unei activitati din cadrul proiectului se
se adauga direct la acesta. La fel, materialele componente si cheltuielile
atrbuite direct unui anume proiect sunt considerate costuri directe.
Incarcarea costurilor de manopera (exprimata in procente) este un adaos la
costul orei de lucru pentru a compensa sarbatorile, probabilitatea statistica a
imbolnavirilor sau a absentelor, cat si sumele pe „cap” de angajat platite de
angajator ca beneficii in contul angajatului sau ca obligatie legala.
Incarcarea costurilor materiale este un adaos la costurile materiale propriu-
zise achizitionate pentru proiect, in scopul recuperarii costurilor
administrative si de transport, asociate acestora (adaosurile variaza intre 7 –
15%, cota cea mai frecvent intalnita fiind de 10%).
4) Costurile „de sub linie” reflecta diversele alocari ce se adauga post
efectuarea estimarii totale primare a costurilor si includ rezervele care
trebuie sa compenseze o eventuala escaladare a costurilor, fluctuatiile ratei
de schimb precum si alte situatii neprevazute.
5) Costurile fixe sunt acelea care raman neschimbate si continua sa se produca,
indiferent daca volumul de munca este zero sau la capacitatea maxima.
Aceste costuri includ salariile managerilor si administratiei, chiria, taxele,
asigurarile, etc. si reprezinta, de obicei, componenta cea mai importanta
costurilor indirecte sau de regie ale unei companii.
6) Costurile indirecte (costurile de regie = „regia”)
Asigurarea dotarilor si serviciilor – spatii pentru fabrica si birouri, serviciile
de management, personal si asigurari sociale,instruire, contabilitate,
administratie generala, incalzire, iluminat si intretinere – genereaza costuri,
de regula, obligatorii pentru orice activitate de afaceri. Aceste costuri pot
include si salariile, cheltuielile pentru materiale, etc., dar nu pot fi alocate
direct unei singure activitati sau proiect si de aceea sunt numite costuri
indirecte sau costuri de regie.

- 42 -
 De subliniat ca exista diferente de interpretare, in diverse companii, a
costurilor directe si indirecte. De pilda, unele firme adauga la proiect costul
imprimarii planurilor, recuperand direct de la client, in timp ce, altele
considera aceste costuri ca fiind indirecte si le adauga la regie.
Managerii de proiect trebuie sa stabileasca cu exactitate care sunt costurile
directe si care cele indirecte in compania lor si sa fie atenti la prevederile
speciale in oferta sau contractul fiecarui proiect.
Independent de domeniul de activitate, managerii trebuie sa aduca
cheltuielile de regie la un nivel cat mai scazut posibil in raport cu costurile
direct, pentru a nu reduce competitivitatea pe piata a firmei.
7) Costurile standard de materiale pot fi stabilite pentru materialele aflate in
mod obistnuit in stocul companiei, cat si pentru componentele cumparate de
la furnizori. Calculul acestor costuri este prin media costurilor / unitate din
facturile furnizorilor.
8) Costurile standard de munca
In vederea stabilirii costurilor cu forta de munca se procedeaza la clasificarea
persoanelor dupa anumite reguli, dar de obicei pe baza unei combinatii intre
tipul de munca prestat si pozitia pe grila de salarii. Este de dorit ca numarul
de categorii sa fie minim si nu mai mult de patru, iar contabilii calculeaza un
cost mediu pentru salariile fiecarei categorii. De aici, toate estimarile, ca si
activitatile propriu-zise se apreciaza folosind aceste rate standard. Pe de alta
parte, faptul ca sunt calculate in interiorul departamentului contabilitate,
prezinta avantajul pastrarii confidentialitatii.
9) Costurile variabile sunt acelea care apar in raport cu nivelul productiei. De
regula, costurile variabile se asociaza cu costurile directe, dar pot contine si
un mic procentaj de indirect.

۞(4) Escaladarea costurilor

Escaladarea costurilor semnifica cresterea oricarui element al costurilor

proiectului, intre un moment de referinta si un alt moment. Poate fi cauzata de
cresterile salariale ori de preturile materialelor achizitionate de la diversi
furnizori, majorate datorita inflatiei.
Escaladarea costurilor se exprima de cele mai multe ori ca rata
procentuala anuala.

- 43 -
 ۞(5) Recuperarea costurilor de regie
Majoritatea sistemelor de calculare a costurilor de proiect actioneaza pe
baza costurilor directe de munca, ca fiind exprimarea timpului de executie a unei
operatii inmultit cu costul standard al orei de munca. La acesta se adauga o suma
proportionala cu costul muncii (o rata procentuala), pentru recuperarea unei
parti din costurile indirecte, de regie.
Este de inteles ca o firma care reuseste sa-si aduca costurile indirecte (si
rata de regie) la minimum va avea un avantaj competitiv in privinta costurilor si
a preturilor, iar profitul va spori.
Aceasta metoda de recuperare a cheltuielilor de regie prin adaos la
costurile directe este cunoscuta ca metoda calcularii costurilor prin metoda
absorbtiei; rata procentuala de regie corect stabilita depinde de acuratetea
prognozelor asupra volumului de munca, de estimarea corecta a costurilor de
regie si de controlul lor eficient. Este o activitate contabila de pricepere si
corectitudine.
Daca volumul de munca nu se realizeaza din diverse cauze (comenzi
anulate, prognoze nerealiste), fiecare operatie are alocata o cantitate mai redusa
de munca directa si in consecinta este cotata mai putin in facturi. De aici si o
reducere proportionala a recuperarii costurilor de regie.
Supraestimarea cheltuielilor de regie se produce cand volumul de munca
si cheltuielile cu munca directa depasesc prognozele, iar rata procentuala
stabilita se dovedeste a fi prea ridicata. Cu toate ca pe termen scurt creste
profitul, pe termene medii si lungi fenomenul este daunator, deoarece preturile
firmei devin putin competitive pe piata.

۞(6) Stabilirea costurilor standard

Costurile standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca si
materiale stau la baza sistemului de estimare a costurilor si a bugetelor.
In cazul proiectelor se folosesc standardele atat pentru costuri. Cat si
pentru inregistrarea ulterioara a costurilor activitatilor de rutina (foi de pontaj,
fisa de materiale etc.). Prin compararea costurilor standard reale cu standardele
corespunzatoare din bugete se poate obtine masura performantelor, iar din
analiza abaterilor rezulta informatii utile pentru controlul managerial.

- 44 -
 ۞(7) Finantarea si sursele de finantare a proiectului
Sursele principale din care o firma isi poate procura capitalul ce urmeaza a
fi investit intr-un proiect, sunt:
- incheierea unor contracte de cumparare in rate;
- rezervele de numerar (bani in banca, investitii pe termen scurt,
profituri nedistribuite ca dividende);
- vanzarea sau ipotecarea unor active;
- obtinerea de la o banca a unui avans sau a unui imprumut;
- inchirierea sau leasing-ul (proiectul, in acest caz, nu devine niciodata
proprietatea utilizatorului);
- emiterea de obligatiuni;
- colectarea de capital din actiuni sub forma privata sau publica;
- colaborarea cu alte companii, componentele imparindu-si resursele si
riscurile;
- sursele guvernamentale la nivel international, national sau local, prin
granturi directe sau facilitati fiscale.

[[dividend = parte din profitul unei societati pe actiuni care revine fiecarui
actionar in raport cu actiunile pe care le poseda;

۞(8) Principii in programarea resurselor

Programarea resurselor este un element strategic important in stabilirea

planurilor pe termen lung a marilor companii industriale. Cu toate ca un
manager de proiect este preocupar in primul rand de activitatile pe termen scurt
din compania sa, totusi tehnicile de management al resurselor de proiect nu pot
fi izolate de strategia pe termen lung, deoarece proiectele si celelalte programe
de lucru contribuie cu informatii decisive la realizarea procesului de planificare
strategica de nivel superior.
In organizatiile care detin o forta de munca stabila, unde atat siguranta
locului de munca cat si posibilitatea planificarii unei cariere profesional
inlungate sunt puternici factori de motivare a personalului, programarea
resurselor se releva ca fiind procesul de identificare a resurselor isponibile
pentru proiecte, cu o distribuire eficienta, astfel incat sa se poata realiza
obiectivele propuse.

- 45 -
 In ultimul timp astfel de organizatii sunt tot mai putine, multe altele
preferand sa-si reexamineze cerintele de organizare, ajustandu-si apoi numarul
de angajati in functie de rezultatele inregistrate la nivel de organizatie, ceea ce
conduce, de cele mai multe ori, la concedieri masive de personal.
In sectoarele unde mana de lucru sezoniera este preponderenta sau unde
o mare parte a activitatii se desfasoara prin subcontractari, programarea interna
a resurselor se limiteaza la personalul permanent relativ redus ca numar.
Organizatiile care executa proiectele cu ajutorul fortei lor de munca
permanente, trebuie sa abordeze foarte serios problema programarii resurselor,
sa elaboreze programe de lucru detaliate, prin care sa se satisfaca necesarul
fiecarui proiect si totodata sa ofere un tablou de ansamblu asupra solicitarilor
determinate de volumul de lucru.
De cele mai multe ori, cand se fac referinte la programarea resurselor, se
credeca respectivele resurse sunt oamenii, dar programarea poate viza si alte
resurse, cum sunt materiile prime, banii, echipamentele sau software-ul.
Programarea resurselor non-umane este similara programarii fortei de munca,
singura diferenta inregistrandu-se la denumiri si la unitati de masura.

۞(9) Managementul costurilor

Managementul costurilor reprezinta mai mult decat un simplu control al

cheltuielilor, el incluzand si controlul veniturilor prin asigurarea incasarilor
oricaror venituri justificabile de la clienti sau din alte surse.
Managementul costurilor asigura faptul ca banii cheltuiti si cei castigati se
inscriu in bugete, dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la momentul potrivit.
Pe parcursul derularii unui proiect pot aparea aspecte neprevazute care
modifica tarifele si volumul cheltuielilor, iar de regula sensul este de crestere.
Daca in unele cazuri modificarile sunt inevitabile sau imprevizibile, nu de putine
ori greselile in modul de organizare a proiectului conduc la astfel de schimbari
nedorite. De aceea, scopul principal al controlului costurilor este acela de a se
asigura faptul ca nu va fi nici o risipa de bani previzibila sau cresteri
neautorizate de costuri.
Controlul costurilor trebuie efectuat in momentul in care urmeaza sa se
produca cheltuielile si nu in baza raportarilor periodice a costurilor, care oricat
de fidele ar fi raman informari in urma raului deja facut.
In fond, unul dintre obiectivele de baza ale managementului il constituie
reducerea costurilor, care in mod indirect poate influenta pozitiv cuantumul
profitului. Factorii asupra carora trebuie actionat in scopul atingerii acestui
deziderat sunt urmatorii:

- 46 -
1. Atentia acordata costurilor de catre responsabilii cu proiectarea si
tehnologia;
2. Atentia acordata costurilor de catre toti participantii la proiect pe
toata durata derularii sale;
3. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari mai usor gestionabile;
4. Divizarea bugetelor de costuri astfel ca fiecarui pachet de sarcini sa-i
corespunda o parte din bugetul total;
5. Existenta unui sistem contabil de codificare, in corespondenta cu
structura sarcinilor defalcate;
6. Existenta unui sistem de contabilitate a costurilor, in masura sa le
inregistreze, analizeze si repartizeze codurilor contabile
corespunzatoare;
7. Stabilirea unui calendar al lucrarilor cat mai realist;
8. Practicarea unui management eficient de catre un personal de
conducere bine motivat, care sa asigure respectarea calendarului
stabilit;
9. Gasirea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor efectuate
cu cele planificate;
10. Controlul de calitate eficient al tuturor activitatilor, astfel ca oricare
lucrare sa fie corect realizata de prima data;
11. Intocmirea corespunzatoare a specificatiilor si contractelor;
12. Investigarea discreta a capacitatii financiare a beneficiarului, pentru a
avea siguranta ca va onora platile contractuale;
13. Investigarea tuturor furnizorilor importanti, precum si a
subcontractorilor contractorului;
14. Licitarea eficienta pentru toate achizitiile, asigurand un raport
convenabil intre costuri si calitate, evitandu-se astfel cheltuieli ce pot
depasi estimarile si bugetele;
15. Controlul atent al modificarilor si abaterilor fata de clauzele
contractuale si transmiterea catre client a cresterilor justificate de
preturi;
16. Evitarea pe cat posibil a timpului de lucru suplimentar, necuprins in
buget;
17. Aprobarea si inregistrarea timpului suplimentar lucrat, daca situatia
nu a putut fi evitata;

- 47 -
 18. Monitorizarea si controlul platilor catre furnizori si subcontractori
pentru a nu se inregistra intarzieri, dar nici devansuri in achitarea
facturilor;
19. Recuperarea de la client a tuturor cheltuielilor ocazionale permise de
structura de decontare prezenta in contract (de exemplu: facturile
telefonice, imprimarea documentelor, deplasarile catre client).
20. Facturarea corecta a clientului, pentru a nu se crea cadrul favorabil
unor dispute care sa justifice amanarea platii de catre client;
21. Controlul eficient al creditului, pentru plata rapida a unor eventuale
sume restantel
22. Controale inopinate in scopul evitarii eventualelor pierderi produse
prin frauda;
23. Intocmirea periodica de rapoarte asupra desfasurarii lucrarilor si a
evolutiei costurilor, in vederea evidentierii potentialelor nerespectari
ale calendarului de lucru sau ale bugetului, astfel incat sa poata fi
luate la timp masurile de corectie.

۞(10) Bugetele pentru manopera

In cadrul fiecarui proiect, bugetul pentru manopera reprezinta o cota

importanta din bugetul general.
Pentru ca bugetul pentru manopera sa acopere cerintele impuse de
volumul lucrarilor este obligatoriu sa se aiba in vedere numarul de ore-om
necesare si tipul de moneda utilizata in derularea proiectului.
Fiecare manager care este responsabil de un buget, detine si respecta un
buget exprimat sub forma de ore-om pentru fiecare grup de activitati aflate sub
coordonarea sa si avand doua surse de estimare a costurilor:
1. bugetul din documentul ce contine propunerea de proiect;
2. costurile activitatilor estimate.

Suma de ore-om estimate pentru fiecare activitate trebuie sa fie egala cu

durata actiunii inmultita cu numarul de resurse specificate:
- durata actiunii = dA = numarul de ore de lucru / zi x numar zile
- numar oameni = no
astfel: ore-om / activitate = dA · no

- 48 -
 exemplu: 8 ore/zi; 10 zile/activitate; 2 oameni
ore-om/activitate = 8 x 10 x 2 = 160 ore-om

Moneda utilizata in derularea unui proiect poate sa nu ridice probleme

sau, din contra, sa impuna o anumita logica in exprimarea bugetelor si a
cheltuielilor. Astfel, pentru proiectele care se deruleaza in totalitate intre
granitele tarii, intocmirea bugetelor si rapoartelor se face in moneda nationala.
Un proiect care solicita importuri de servicii sau materiale este bine sa aiba
bugetele si cheltuielile exprimate in moneda proprie, dupa transformarea
monedei, straine, cu mentiunea: atentie la utilizarea rate de schimb pentru
fiecare caz in parte.
Cand proiectul este destinat unui client din alta tara, se poate ca prin
obligatiile contractuale, contractorul sa fie obligat sa intocmeasca bugetele si sa
raporteze cheltuielile in monede nationala a clientului sau intr-o alta moneda de
larga raspandire cum sunt dolarul SUA si EURO. Moneda utilizata va fi si moneda
de control pentru proiect, fapt ce impune sa fie prezentate toate ratele de schimb
utilizate.

- 49 -
 CAPITOLUL IX
DEVIZ ESTIMATIV

Devizul estimativ
Acest document se realizeaza inainte de executia lucrarii, in scopul
conceperii ofertei, necesita utilizarea de cantitati estimate rezultate in urma
analizei continutului lucrarii comandate. De aici concluzia ca si pretul lucrarii
are caracter estimativ, cu atat mai apropiat de cel real, cu cat inginerul
proiectant care estimeaza cantitatile este mai experimentat.
Odata lucrarea incheiata se intocmeste situatia de plata, bazata pe
cantitatile obtinute in urma unor numaratori precise a operatiilor si lucrarilor de
teren si birou executate.
● Antemasuratoarea (evaluarea cantitativa referitoare la o lucrare sau la o
operatie, facuta – in scris – inaintea executarii ei – DEX, ed. Univers
Enciclopedic, Buc., 1998), piesa de baza a documentatiei tehnico –
economice, se intocmeste pentru fiecare categorie de lucrari in parte si
reprezinta lista proceselor pe domenii de activitate si tehnologii
caracteristice, incadrate in norma de deviz comasata, ce trebuie realizata
pentru obtinerea produsului (geodezie, topografie, fotogrametrie,
cartografie, cadastru).
Norma de deviz comasata reprezinta documentatia tehnico –
economica prin care se stabilesc cantitatile maxime de resurse, materiale
care pot fi consumate pentru realizarea unui produs, in anumite conditii
tehnico – organizatorice date.
● Normele de munca pentru lucrari de masuratori terestre reflecta
operatiile si lucrarile de teren si birou, diferentiate pe articole si grupate in
capitole dupa specific,
Fiecare capitol de lucrari cuprinde procese simple si complexe in carese
pot incadra lucrarile necesare realizarii produsului comandat de beneficiar.
Normele de munca sunt destinate atingerii urmatoarelor obiective:
- stabilirea timpilor necesari (durate de timp / norme de timp) realizarii
unei operatii; se are in vedere situatia in care fiecare om din formatia
de lucru (echipa) participa la realizarea operatiei cu timpi diferiti si se
exprima in ore-om, precum si cazul in care membrii echipei participa cu
timpi egali si se exprima in ore-echipa.
- stabilirea de timpi diferiti pentru sezoanele de munca toamna-iarna si
primavara-vara, avand in vedere randamentele diferite in realizarea
lucrarilor de teren;
- 50 -
 - diferentierea timpilor de executie si a componentei echipei, in functie
de categoriile de greutate ale terenului in raport cu gradul de
accidentatie, precum si in functie de gradul de acoperire a acestuia
(conditii de vizibilitate).
Normele de munca debuteaza cu „INSTRUCTIUNI de aplicare a normelor
de munca pentru lucrarile geodezice, topo-fotogrametrice si cartografice
(masuratori terestre)”.
Pe scurt, se precizeaza:
a) – articolele contin o singura operatie sau lucrare de masuratori terestre
sau grupe de operatii sau lucrari;
b) – normele de timp sunt stabilite ca durate pentru fiecare membru al
formatiei de munca exprimate in ore-om atunci cand acestia participa
cu timpi diferiti la realizarea operatiei sau lucrarii sau cu o singura
durata exprimata in ore-echipa atunci cand membrii formatiei de
munca participa cu timpi egali la realizarea operatiei sau lucrarii.
Timpul exprimat in ore-echipa reprezinta norma de timp stabilita
pentru fiecare membru al formatiei de munca;
c) – normele de timp pe articole de lucrari sunt stabilite pentru perioada
companiei de lucru pe teren de la 1 aprilie la 31 octombrie in
regiunile de ses si deal si de la 1 mai la 30 septembrie in regiunile de
munte (perioade normale).
d) – normele de timp pe articole, pe operatii sau lucrari de teren sunt
diferentiate in raport cu categoria de greutate a terenului determinata
de accidentatia acestuia, precum si de gradul de acoperire cu
constructii sau cu vegetatie.

Categoriile de greutate ale terenului in functie de accidentatia acestuia:

Categoria I : teren ses specific regiunilor de campie, lipsit de relief sau cu
relief slab pronuntat in care transportul cu mijloace hipo sau auto se face usor
peste tot;
Categoria a II-a : teren usor accidentat specific regiunilor de trecere de la ses
la deal, cu microrelief caracterizat prin existenta frecventa a gavanelor, dunelor,
mameloanelor sau teren ondulat cu forme de relief mari si putin inclinate in care
transportul cu mijloace hipo sau auto este posibil;
Categoria a III-a : teren specific regiunilor de dealuri caracterizat prin
adancimea vailor de 20-200 m si ridicaturi si depresiuni distantate la 50-700 m.
In aceste zone valoarea medie a pantelor (calculate pe harta) este cuprinsa intre
7o si 15o, iar transportul se poate face cu caruta si partial cu mijloace auto;

- 51 -
Categoria a IV-a : teren accidentat specific regiunilor de munte sau de trecere
de la deal la munte cu relief foarte variat caracterizat prin coaste repezi si
depresiuni adanci cu vai foarte neregulate si talveguri in general inguste. In
aceste zone valoarea medie a pantelor (calculate pe harta) este cuprinsa intre
15o si 22o, iar transportul cu mijloace hipo sau auto este partial posibila;
Categoria a V-a : teren foarte accidentat specific regiunilor de munte cu stanci
proeminente si relief prapastios caracterizat prin coaste abrupte si pante foarte
repezi. In aceste zone valoarea medie a pantelor (calculate pe harta) depaseste
22o, iar transportul se poate face cu cai samarizati sau partial cu caruta.
Influenta accidentatiei terenului s-a cuprins in normele de timp pe
articole, pe operatii sau lucrari pe baza coeficientilor din tabelul 1.

Tabelul 1
Categoria de
greutate I II III IV V
Coeficientul 1 1.15 1.35 1.76 2.22

I. Categoriile de greutate ale terenului in functie de accidentatia

acestuia:
1. Teren in care suprafata constructiilor ocupa pana la 20% din
totalul suprafetei ridicate in plan: interiorul perimetrelor industriale
in neactivitate; interiorul suprafetelor acoperite cu culturi de talie
mica (sub 1m inaltime) care provoaca greutati in deplasarea pe
teren a echipei.
2. Teren in care suprafata constructiilor ocupa 20-25% din
totalul suprafetei ridicate in plan: interiorul perimetrelor industriale
in activitate in care circulatia mijloacelor de transport nu provoaca
greutati; statiile de cale ferata cu 2-3 linii; interiorul padurilor rare
cand nu se executa deschideri de linii.
3. Teren in care suprafata constructiilor ocupa 25-30% din
totalul suprafetei ridicate in plan: interiorul perimetrelor industriale
in activitate care poseda o linie de garaj laterala ocupata; statii de
cale ferata sau fascicule cu 4-5 linii; axele cailor ferate curente,
carosabilul soselelor sau strazilor cu circulatie; interiorul tarlalelor
sau parcelelor acoperite cu culturi de talie mare (porumb, floarea
soarelui, vii pe spalieri sau araci, etc.), care depasesc inaltimea de
1m in care nu se executa deschideri de linii.

- 52 -
 4. Teren in care suprafata constructiilor ocupa 31-50% din
totalul suprafetei ridicate in plan: interiorul perimetrelor industriale
in activitate care poseda o linie de garaj ocupata situata axial; statii
de cale ferata cu 6-8 linii; interiorul padurilor dese fara subarboret
in care nu se executa deschideri de linii;
5. Teren in care suprafata constructiilor ocupa peste 50% din
totalul suprafetei ridicate in plan: interiorul perimetrelor industriale
in activitate care poseda un fascicul de linii de garaj ocupate situate
axial; statii si noduri de cale ferata cu peste 8 linii.
6. Teren din interiorul padurilor dese cu subarboret, prin
lastaris, catinis, maracinis, stuf si papura cu inaltime de peste 1,5 m
in care vizibilitatea intre puncte se asigura numai prin indepartarea
(culcarea) vegetatiei si cu unele taieri a acesteia; triaje de cale ferata;
zone mlastinoase fara vegetatie inalta, araturi desfundate de ploi si
zapezi, in galerii, tunele si incinte subterane.
Influenta acoperirii terenului, exprimata prin coeficientii din tabelul
3 nu este cuprinsa in normele de timp pe articole, pe operatii sau lucrari.
Aceasta influenta se stabileste dupa cum urmeaza:
- se calculeaza pe total suprafata a lucrarii coeficientul inflientei
acoperirii, ca medie ponderata pe baza marimii suprafetelor
corespunzatoare diferitelor categorii de acoperire;
- coeficientul mediu ponderat se aplica la timpul de munca normat
pentru lucrarile de teren si se adauga la acestea.
Tabelul 3
Categoria de Categoria de accidentatie a
acoperire a terenului
terenului I II III IV V
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1
50 45 35 30 25
0.1 0.0 0.0 0.0 0.0
2
00 85 75 55 45
0.1 0.1 0.1 0.0 0.0
3
50 30 10 85 70
0.2 0.1 0.1 0.1 0.0
4
00 75 50 15 90
0.2 0.2 0.2 0.1 0.1
5
75 40 05 55 25

- 53 -
 0.3 0.3 0.2 0.2 0.1
6
50 05 60 00 60

e) – in cazul masuratorilor ce se executa in interiorul halelor sau uzinelor

in activitate, normele de timp pe articole, pe operatii sau lucrari se
multiplica cu coeficientul 1,7.
f) – cand formatia de munca nu este dotata cu un mijloc de transport, fie
din lipsa acesteia, fie din imposibilitatea utilizarii lui din cauza
accidnetatiei terenului si nu este dotata cu cazarmamentul necesar
(cort, saci de dormit, etc.) organizarii unui cantonament in afara
localitatilor, in apropierea locului de munca, se acorda timpul normat
corespunzator transportului efectuat pe picioare, stabilit pe baza
procentelor din tabelul 4.

Tabelul 4
Marimea lucrarii exprimata in km2
peste
Sub 5 5 10 15 20 30 40 50 60 70 80 90 90
2 3 5 7 10 12 14 16 18 20 22
- % % % % % % % % % % % 25%

Procentele din tabelul 4 se aplica totalului orelor normate ale

formatiei de munca pentru lucrarile de teren.
Marimea lucrarii se obtine prin impartirea suprafetei totale
exprimate in km2 la numarul localitatilor (orase + sate + catune) existente
in perimetrul lucrarii.
Normele de munca – O dezvolta, dupa „instructiuni”, capitolele (de la
A la U) prezentate, fieare capitol de lucrari cuprinzand procese simple si
complexe, in care proiectantul isi poate incadra lucrarile de executat.
Pentru inceput, proiectantul trebuie sa consulte „Tabla cu materii” (anexa
1) in care sunt inscrise toate procesele, pentru a putea incadra corect pe
cele necesare realizarii obiectivului propus.

● Structura devizului estimativ

Acest document, parte de baza a ofertei, este conceput pe baza
cantitatilor estimate, obtinute in urma analizei continutului viitoarei
- 54 -
lucrari si a realizarii antemasuratorii, intocmita pentru fiecare categorie
de lucrari distincta in parte si inscrise in ordine tehnologica.
La baza devizului estimativ stau timpii (ore-om) din „Normele de
munca”, precum si cantitatile estimateu si tarifele corespunzatoare
manoperelor si materialelor care urmeaza a fi consumate.
In antemasuratoare (lista de lucrari necesare) se preiau numai
articolele de deviz si normele de timp (NT) pe unitatea de masura (UM)
care se refera la operatiunile componente ale lucrarii, iar gradul de
detaliere al antemasuratorii se stabileste de inginerul de proiect.

- 55 -