ROMÂNIA

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA
INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

MANAGEMENT PERFORMANT

CONTROLUL MANAGERIAL
Planificare şi control

\
Subinspector de poliţie
VOCILĂ ANDREI ION

- BUCUREŞTI –
- 2010 -

1
Cuprins
Secţiunea 1 Planificare şi control
1.1 Introducere
1.2 Procesele raţionale de planificare şi control
1.3 Cum putem face faţă complexităţii?
1.4 Rezumat
Secţiunea 1 are două capitole principale. În primul, vom prezenta principalele teorii care stau la baza
proceselor de planificare şi de control. În al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele
care apar şi care pot ameninţa reuşita planurilor dumneavoastră. Capitolul se încheie cu o activitate care are
menirea să vă ajute să verificaţi cât de bine aţi înţeles ideile prezentate în această secţiune şi să evaluaţi
valoarea lor practică.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor

2.1 Introducere
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei
2.4 Limitările abordării structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional
2.6 Rezumat
Secţiunea 2 este împărţită în patru capitole principale. Primul se referă la mecanismele prin care managerii
îşi elaborează deciziile. Următorul se referă în detaliu la abordarea structurată folosită în procesul
decizional. Sunt discutate apoi limitările impuse de această abordare. În sfârşit, vi se vor prezenta câteva
tehnici utile care să vă ajute în elaborarea deciziilor şi în soluţionarea creativă a problemelor cu care vă
confruntaţi.

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluarea

3.1 Introducere
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare
3.6 Rezumat
Secţiunea are patru capitole principale. Primele două analizează pe îndelete procesele de monitorizare şi de
evaluare. Următorul descrie felul în care se concepe o evaluare formală. Ultimul capitol ia în discuţie
câteva probleme frecvent întâlnite în evaluare, de natură să-i afecteze rezultatele. De-a lungul acestei
secţiuni, ori de câte ori ne vom referi la organizaţia dumneavoastră, putem face de fapt trimitere la echipa,
proiectul sau unitatea de producţie faţă de care aveţi responsabilităţi manageriale.

2
Secţiunea 1 Planificare şi control
Cuprins
1.2 Procesele raţionale de planificare şi control
1.3 Cum putem face faţă complexităţii?
Rezumat
Am arătat cum putem pune în aplicare componentele planificării şi controlului din bucla de control,
folosind câteva instrumente specifice. Am insistat pe faptul că, deşi tehnicile prezentate au o importanţă
vitală pentru un planificator, nici atenţia faţă de oameni nu este mai puţin importantă.Puteţi deja să aplicaţi
conceptul buclei de control la activitatea dumneavoastră şi să folosiţi ideile respective pentru a vă
îmbunătăţi eficacitatea managerială. Aveţi acum o idee mai clară despre implicaţiile umane şi
organizaţionale ale planului dumneavoastră şi puteţi lua măsuri care să vă ajute să evitaţi problemele
potenţiale. Sunteţi, de asemenea, în posesia unui repertoriu util de tehnici, instrumente şi idei privind
procesul de planificare, pe care le puteţi aplica în viitorul dumneavoastră proiect.
Puncte cheie
 O bună parte din activitatea managerială se desfăşoară conform modelului buclei de control, care are
patru etape:
1. fixarea obiectivelor;
2. întocmirea şi implementarea planului;
3. monitorizarea;
4. luarea de măsuri pe baza rezultatelor obţinute.
 Obiectivele trebuie să fie SMART: Specifice, Măsurabile, Acceptate, Realiste şi cu Timp precizat.
 Activitatea de planificare poate fi îmbunătăţită prin folosirea unor instrumente ca:
- hărţile mentale;
- diagrama de descompunere a activităţii;
- diagrama Gantt (cu bare);
- analiza de reţea / a drumului critic;
- lista fazelor cheie.
 Tehnicile formale şi informale de monitorizare pot avea ca rezultate urmarea aceluiaşi curs de acţiune,
schimbarea planului sau revizuirea obiectivelor.
 Analiza problemelor potenţiale şi planificarea opţiunilor alternative pot ajuta managerul să anticipeze şi
să se protejeze de problemele neprevăzute din timpul implementării unui plan.
 Buna comunicare este esenţială pentru realizarea la termen a proiectelor complexe, care au mai multe
faze sau în care se desfăşoară în paralel mai multe activităţi.
 Este esenţial să se acorde atenţie oamenilor – în sensul consultării şi identificării suporterilor şi
adversarilor potenţiali.

3
CONCEPTE EXPLICATE

Bucla de control

1
Revizuirea Fixarea
obiectivelor obiectivelor

4 Ajustari aduse activitatii 2

Luarea de Planificarea,
masuri pe baza identificarea unor
monitorizarii jaloane si executarea
activitatilor
Nu intervenim

o Existenta teoriei rationale a planificarii si controlului este ilustrata prin „bucla de

control” 3
o Panificarea este procesul prin Monitorizarea
care se stabileste ce anume trebuie facut si
cum trebuie facut in vederea indeplinirii unor scopuri (etapele 1 si 2)
desfasurarii
 Planificarea cuprinde: activitatii
 Fixarea unor obiective clare
 Identificarea sarcinilor care trebuie executate
 Corelarea sarcinilor cu oamenii si resursele existente
 Trasarea unui program de lucrari care sa raspunda
exigentelor managerului
o Controlul este procesul prin care ne asiguram ca activitatile olanificate se
desfasoara in directia obtinerii rezultatelor scontate (etapele 3 si 4)
 Controlul:
 Monitorizarea desfasurarii lucrarilor
 Revizuirea planului conform buclei de control
o Procesul buclei de control-planificare (sau replanificare), monitorizare,
elaborare de decizii, etc-se desfasoara continuu, fie prin revizuirea obiectivelor
ori a activitatilor, fie pe baza celor fixate din start. Un proiect poate sa ajunga la

4
 final dar, de multe ori, inca inainte de incheierea lui, poate sa declanseze o
problema noua care sa impuna reluarea etapelor
o Planificarea este, totodata un proces de invatare.
o In timpul monitorizarii, cistigam experienta in privinta aprecierii duratei
diferitelor lucrari.
o Invatam ca unele lucruri ne pot crea probleme si folosim experienta
capatata astfel la urmatoarea planificare
o Managerii de proiect cu experienta sunt considerati valorosi deoarece sunt
cei care au reusit sa invete din experienta lor in conducerea proiectelor-
planificarea si controlul lucrarilor- iar informatiile deja capatate le sunt
folositoare in fiecare nou proiect in care sunt implicati
o Desi teoria care sta la temelia planificarii este logica si rationala, contextul in
care ne alcatuim planurile concrete si ni le punem in aplicare este, in acelasi
timp, si complex, si dinamic
o Capacitatea noastra de a ne revolva problemele este limitata
o In mediile si grupurile in care muncim, sunt inerente conflictele si
manevrele politice. Atunci cind o situatie implica emotiile si sentimentele
oamenilor, lucrurile se pot agrava, iar divergenta si opozitia sporesc
o Planul cu care avem de-a face este vazut cu totul altfel de ceilalti-favorabil
sau defavorabil, in functie de interesele lor politice
o Planul poate avea si consecinte pe care nu le-am anticipat

Etapa 1: fixarea obiectivelor

o Se stabilesc obiectivele-sa fie foarte clar ce anume se doreste a fi obtinut
1. Obiective privind rezultatele
 -Ce dorim sa realizam?
2. Obiective privind procesul
 cum anume vom proceda?
o Se fixeaza criterii de masura –conform carora se apreciaza daca s-au atins sau
nu obiectivele
o Obiectivele trebuie sa fie SMART
 Specifice –sa arate clar ce anume trebuie realizat
 Masurabile- sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul
 Acceptate- in mod ideal si de catre persoana care trebuie sa
indeplineasca obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate
 Realiste- obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de
conditii si in acord cu alte obiective
 Timp precizat – sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea
rezultatului

Etapa 2: planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatii

1. Identificarea sarcinilor ce trebuie executate
Tehnici utile :
o harta mentala
 numita si diagrama-păianjen, fiindca este radiala si ramificata ca o
pinza de păianjen- plaseaza ideea sau subiectul principal al

5
 planului in mijlocul paginii, de la care sunt trasate ramuri catre
fiecare dintre subiectele secundare sau problemele asociate.
 Fiecare dintre subiectele secundare are si el ramificatii catre
propriile sale derivatii ori probleme asociate.
 O harta mentala ajuta la desfasurarea si reprezentarea unei anumite
probleme si ramificatiile ei in felul in care intelege persoana care o
realizeaza
 Un tip de harta mentala este diagrama spray
o Diagrama de descompunere a lucrarilor
 Defalca in parti componente proiectul care trebuie planificat
 Incepeti prin a scrie denumirea lucrarii globale, iar apoi puneti-va
intrebarea „ care sunt elementele principale ale acestei lucrari?”
 Defalcati-le apoi la fel pe fiecare, una cite una, pe componente,
pina la nivelul de detaliere pe care il gasiti potrivit (la nivelul
lucrarilor efectuate de o echipa sau un lucrator)
 Cind trasati o asemenea diagrama, este bine sa respectati o
anumita o anumita regula de consecventa, in sensul ca sarcinile
plasate la un anumit nivel de defalcare sa aiba o amploare
axproximativ egala
 Diagrama prezinta doar activitatile grupate logic fara a face vreo
referire la succesiunea lor

Exemplu: Proiect-scrierea unei carti

Scrierea unei carti

Cercetari de teren Cercetari de biblioteca Redactarea textului

Vizita Vizita Vizita Studiu Studiu Studiu Planul structurii pe capitole

Zona A Zona B zona C Sub. Sub. B Sub. C
A

Schita Schita Schita

Partea Partea Partea
Defalcare pina 1 2 3
la nivelul dorit

Cap. 1
Cap.2
etc

6
2. Reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor ,creând
astfel un document formal de planificare
Tehnici:
 Diagrama Gantt
o Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicand durata
acestora.Ca metoda ,contine practic doua faze.Prima faza prevede
descompunerea programului general de schimbare in sarcini
individuale,pentru care se poate estima un interval de realizare.A doua
faza cuprinde aranjarea etapelor respective intr-o succesiune
logica,ceea ce permite estimarea intervalului de timp necesar
finalizarii intregului program .
o Pe grila se listeaza activitatile una sub alta in lungul marginii din
stinga a paginii
o Se alege o scala temporala care se reprezinta pe orizontala in partea de
sus a foii
o In dreptul fiecarei lucrari se traseaza o bara orizontala pe intreaga
durata a realizarii ei- lungimea barei este proportionala cu durata
lucrarii, iar pozitia pe orizontala a barei indica datele de incepere si de
incheiere a lucrarii
 Poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare-de la schita
de ansamblu pana la programarea activitatilor individuale
Este utila atat pentru planurile foarte complexe cat si pentru cele mai
simple. Pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi
descompusa in activitati componente reprezentate intr-o alta diagrama.
Este utila cand trebuie comunicate activitatile,ordinea lor si timpul
necesar pentru fiecare.Programarea operatiunilor se poate face cu
calculatorul ,iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului
critic in planurile foarte complexe.
o Folosirea lor impune participarea,dezbaterea cu persoanele care
urmeaza sa indeplineasca sarcinile respective .
Avantaje:
o este usor de vazut ce lucrari trebuie executate
o este utila pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul
proiectului in comparatie cu diagrama
o ofera pe o singura pagina, o imagine de ansamblu asupra muncii ce
trebuie efectuata
o ne ajuta sa le prezentam celorlalti o imagine globala asupra
continutului unui proiect
o un proiect mai complex poate fi descompus in subproiecte
Dezavantaje:
o poate da impresia incorecta ca proiectul este foarte simplu
o nu tine cont de nici o implicatie a consumului de resurse
o nu arata interdependenta intre activitati
o daca se revizuiec activitati in sensul duratelor sau momentului de
incepere/finalizare diagrama trebuie redesenata

7
 o estimarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga
diagrama
o daca sarcinile sunt slab definite,intervalul necesar finalizarii lor nu
poate fi estimat corect
o daca nu se prevede o rezerva de timp pentru negocierea sau revizuirea
unora dintre aspectele procesului,s-ar putea sa nu mai fie posibila
inceperea unor sarcini ulterioare la datele prevazute in diagrama
o exclud,aparent,eventualitatea unor intarzieri (apare pericolul de a
gandi astfel cu adevarat)
o nu se evidentiaza clar faptul ca personalul poate executa mai multe
sarcini simultan
Exemplu:
Diagrama Gantt a principalelor sarcini in vederea pregatirii unei conferinte
IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OC

Planificarea si consultarea preliminara

Cautare si sponsorizare
Discutii cu cei care vor face expunerile,alegere local,etc
Dezvoltarea intregului program
Pregatire promotionala si administrativa
Finalizarea programului si a planului
Publicare si promovare
Primirea confirmarilor
Organizare servicii,furnizori,etc
Pregatirea documentatiei
Finalizarea aranjamentelor
CONFERINTA

 Analize de retea

o Se mai numeste si analiza drumului critic

o Tehnica este valoroasa in managementul proiectelor mari si
specializate
 Conceptul de analiza a drumului critic (ADC) are o larga utilizare ,
descriind o familie intreaga de metode de planificare care vizeaza
optimizarea procesului de planificare a operatiunilor in timp.O veti
putea intalni sub denumirea de analiza de retea ,dar,strict
vorbind,acesta este un termen mai general , care accepta o gama mai
larga de aplicatii.Se foloseste si termenul PERT , dar acesta denumeste
,de fapt ,o varianta a ADC care ia in considerare precizia in estimarea
intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operatiuni.
 Metodele din aceasta familie incearca sa determine ruta critica in
trecerea printr-un numar mare de operatiuni interdependente.Prin
identificarea celui mai lung interval necesar finalizarii unei succesiuni

8
 de operatiuni ,metoda scoate in evidenta sarcinile individuale aflate pe
acest “traseu”.Indeplinirea acestor operatiuni exact la termen are,prin
urmare ,o valoare “critica” pentru succesul intregului proiect.Aceasta
metoda nu numai ca identifica sarcinile critice dar,in plus ,permite si
depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru
finalizarea unor lucrari,inainte de a pune in pericol intregul proiect.
 Pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu
usureaza decat efectuarea calculelor,dar nu pot substitui consultarile si
negocierile.In cazul planurilor cu caracter unic,estimarile pot deveni
irelevante,daca nu exista un termen de comparatie,adica o situatie
similara produsa deja.Astfel gradul de incertitudine al oricarui
program creste.
o Dintr-o analiza de retea pot fi trase doua concluzii importanta:
 Inceperea unei sarcini sau activitati depinde de realizarea altora
 Un sir de asemenea activitati succesive formeaza o „cale” sau
un „drum”de-a lungul programului de lucru
o Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurta durata posibila a
proiectului, indiferent de ce se intimpla cu alte activitati; acesta este
drumul critic

o Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti

- Fiecare activitate este reprezentata de o sageata, a carei
lungime nu are nimic de-a face cu durata ei in timp
- Pe sageata sunt trecute numele activitatii si durata
- Locurile unde se intilnesc sagetile se numesc noduri care se
numeroteaza
- Drumul critic se reprezinta ingrosat

Exemplu: Proiect:
Un echipament hardware trebuie realizat (A1-40 saptamini), testat (A2-20 saptamini) .In
paralel cu
activitatile legate de hardware se realizeaza softul (A3-50 saptamini).Dupa ce hardul este
testat iar
programul informatic este gata ,se poate trece la testarea sistemului in ansamblu (A4-10
saptamini)

9
 7
0 A1-comanda 4 A2- testare 6 A4-testare 4 0
1 hardware 2 0 hardware 3 060 sistem
0 4 70
0
40 20 10

A3-dezvoltare
software cel mai devreme
moment
Legenda: cel mai devreme
50 de finalizare al evenim
moment
1.Duratele inscrise in noduri sunt de incepere al
activitatea
evenimentului EST nr EFT
calculate
in saptamini (total proiect –70 nr . LFT
Nr.nod LST durata
2. Drumul critic
sapt) .
care este format din
activitatile A1A2A4 cel mai tirziu moment cel mai tirziu momen
de incepere al evenimentului de finalizare al evenim
3. Semificatia notatiilor din activitati fictive
diagrama
 Estimarea celor trei timpuri
 Utila in estimarea duratei ,cu oarecare acuratete ,a unei actiuni ,
reprezentate pe diagrama Gantt sau in stabilirea drumului critic atunci
cand persoana nu are suficienta experienta sa o cunoasca exact.
 In primul rand se estimeaza cat ar dura activitatea daca totul ar merge
prost si numarul sanselor de realizare.Apoi se estimeaza cat de mult ar
dura activitatea daca totul merge perfect si numarul sanselor de
realizare.In final,se apreciaza cat de mult ar dura actiunea ,luand in
considerare datele concrete pe care le aveti si numarul sanselor de
realizare.
 t=estimarea duratei unei actiuni
t1=durata maxima ,pentru situatia cea mai favorabila
t2=durata minima,pentru situatia cea mai defavorabila
tm=durata medie
a1,a2,am=sansele de realizare
t= (a1t1+a2t2+amtm) : (a1+a2+am)

 Lista fazelor cheie

 Fazele cheie (evenimentele importante)ofera o baza in desfasurarea
planificata a unor lucrari sau proiecte unicat.Principala lor utilitate
este ca precizeaza un cadru general
 Un astfel de plan scoate in evidenta datele la care sunt planificate sa
aiba loc evenimentele cheie,adica importante,si la care trebuie
incheiate activitatile care contribuie la finalizarea lor.Astfel persoanele
care raspund de diferitele aspecte ale
evenimentului(publicitate,furnizarea de materiale si servicii,receptia

10
 fabricii,etc) isi pot intocmi propriile planuri in raport cu datele
respective si pot identifica eventualele probleme in indeplinirea lor.
o Constituie un document primar de planificare-ea nu se poate realiza
decit pe baza unui document de planificare mai detaliat, care sa asigure
realismul datelor mentionate (si prezentate conducerii, care va va
considera raspunzator pentru respectarea lor!)

Exemplu:Planul fazelor cheie privind inaugurarea unei fabrici noi

Versiunea 2-22 iunie 199X Pregatita de AB Catre:RDS,ADN,MNG

Data Eveniment cheie Alte evenimente .
2 iulie Se tine sedinta planificata Se primesc rapoarte asupra situatiei proiectului
Se elaboreaza planuri detaliate pentru fiecare departament
6 iulie Se trimite planul propus Se distribuie in cadrul organizatiei
pentru desfasurarea Se primesc actualizari de la departament
ceremoniei personalitatii Raportul asupra situatiei constructiei si a utilajelor
care va inaugura fabrica Se reactualizeaza costurile
16 iulie Vizite ale ofiterului de Se primeste proiectul de material publicitar
protocol al personalitatii Se convine asupra acreditarilor de presa
Se confirma planurile pentru receptia oferita
Se confirma lista invitatilor
24 iulie Se primesc comentariile Se distribuie comentariile
ofiterului de protocol Se comanda materialul publicitar
Se confirma acreditarile pentru presa
Se verifica starea intregului proiect
27 iulie Receptia fabricii Verificarea echipamentului
Probe de functionare
30 iulie Sedinta de planificare Se analizeaza receptia fabricii
Se primesc listele finale de probleme de la departamente
2 august Receptia generala
6 august Sedinta finala de planificare Se revede materialul publicitar
Se revede situatia tuturor problemelor
Se verifica toate costurile
13 august Vizita personalitatii

3. Identificarea jaloanelor

o jaloanele pot fi de timp si financiare

o sunt precizate in planul intocmit si cu ajutorul lor ne putem da seama daca
inaintam sau nu catre atingerea obiectivelor stabilite
o lista fazelor cheie ofera o modalitate de identificare a jaloanelor care indica
unde trebuie sa va aflati in fiecare moment din desfasurarea proiectului
o alta modalitate de a identifica jaloanele de urmarire a desfasurarii proiectului
este sa tineti periodic sedinte de analiza a stadiului unde s-a ajuns, comparind
realizarile cu ceea ce ati prevazut in diagrama Gantt
o Exemplu de jalon financiar :la o anumita data, trebuie consumat deja o
anumita proportie din bugetul alocat

11
In etapele initiale ale planificarii
 Idei importante:
 Procesul buclei de control poate fi privit ca un proces coerent, o succesiune continua
si directa a etapelor in lungul buclei de control: fixarea obiectivelor, planificarea,
implementarea, monitorizarea si revizuirea obiectivelor
 In realitate insa activitatea aceasta cuprinde nenumarate drumuri inainte si inapoi
intre diferitele etape-ceea ce se numeste iteratie
o De exemplu-o prima identificare a activitatilor ce trebuie indeplinite poate sa
ridice intrebari in legatura cu unul sau altul dintre obiective, care vor trebui
modificate
o Cind se face legatura dintre activitatile definite si resursele umane si materiale
disponibile, putem constata ca acestea din urma nu ne ajung, asa ca trebuie sa
revenim si sa redefinim activitatile
o Capacitatea de a evalua corect fezabilitatea unui proiect este importanta.
Incepem sa ne dam seama de fezabilitatea obiectivelor alese si a graficului de
timp de abia dupa ce trecem la alcatuirea planului pas cu pas si la aprecierea
cantitatii de efort de care avem nevoie
o In primele faze ale planificarii, s-ar putea sa aveti nevoie sa renegociati unele
aspecte legate de modul in care ati gindit initial proiectul. O astfel de
negociere este mult mai dificil de facut mai tirziu, cind cei implicati se pot
deja baza pe faptul ca proiectul se va incheia la timp si in conditiile promise
o Este intelept sa alcatuiti planul inca dintr-o faza timpurie, ca sa puteti relua din
timp negocierile asupra aspectelor problematice, inainte ca oamenii sa-si
fixeze asteptarile cu privire la rezultate

Tehnici utile pentru a putea face fata problemelor neasteptate

 Analiza problemelor potentiale

o Se intilnescte si sub numele de analiza riscurilor
o Scopul este identificarea si inlaturarea problemelor cu sanse maxime de
materializare
o „Ce anume ar putea sa mearga rau in proiectul pe care l-ati planificat?” –
este intrebarea care se afla in miezul acestei metode
o dupa ce identificati ariile care ar putea pune probleme, le puteti explora din
punct de vedere al probabilitatii si impactului , raspunzind pentru fiecare la
urmatoarele intrebari:
 cum anume s-ar putea intimpla asa ceva?
 Cit de serios ar afecta proiectul daca s-ar intimpla asa ceva ?
o Problemele cu probabilitate mica de producere si impact nesemnificatic nici
nu justifica o prea mare atentie
o Problemele cu impact mare si probabilitate mare pot deveni critice si pot
afecta reusita intregului proiect
o Daca se intervine intr-o etapa incipienta, se poate planifica ceea ce trebuie
facut pentru a inlatura sau compensa dificultatile respective
o Se poate interveni aici si cu ideea : ce-ar fi sa ne intrebam „ Ce-ar putea sa
mearga neasteptat de bine?” – nu exista oare si avantaje ascunse si

12
 neanticipate in actiunea pe care o planificam? ; Daca reusiti sa identificati
ceva de aceasta natura, s-ar putea sa va pomeniti cu un sprijin neasteptat din
partea celorlalti

 Intocmirea planurilor alternative

o Planurile alternative se refera la ceea ce putem face daca se materializeaza o
situatie pe care nu am prevazut-o
o Reprezinta raspunsuri la intrebari de tipul „Ce-ar fi daca?”
o Planurile alternativa (de contingenta) sunt o resursa manageriala extrem de
valoroasa, mai ales intr-un context in care schimbarile sunt continue
o Planurile alternative pot fi formale sau neformale –managerul decide functie
de conditiile concrete in care lucreaza
o Principalele puncte ce trebuie retinute:
 Notati-va ce resurse suplimentare ar trebui sa obtineti in caz de
urgenta
 Identificati in avans termenele care, daca ar fi depasite, ar afecta
serios intregul proiect
 Invatati cit puteti de bine si amanuntit continutul planului propriu.
Testati-l cit este de fezabil, incercind sa-i depistati punctele slabe si
locurile in care aveti rezerve de timp
 Informati-i sistematic pe toti cei implicati si tineti-i la curent cu
desfasurarea lucrarilor, astfel incit la aparitia unei probleme sa se poata
lua rapid masurile necesare
 Identificati punctele de rascruce din plan, in care ar fi posibila
aplicarea unor masuri alternative.Ginditi-va si imaginati scenarii
posibile pentru fiecare dintre ele
 Straduiti-va sa invatati din experienta-citeodata plusurile si
minusurile aparent imposibil de prevazut dinainte urmeaza si ele
anumite tipare
o Sugestii utile privind abordarea problemelor imprevizibile
 Va sporiti controlul defalcind fiecare sarcina in componente cit mai
mici
 Pregatiti-va din timp pentru posibilitatea de a suprapune unele
activitati din plan, daca va trebui sa va luptati pentru respectarea
termenului final, dar fiti cu atit mai atent la comunicarea cu oamenii
si la operatiunile de coordonare care vor fi necesare
 Acordati-va cit mai mult timp de gindire la inceput, daca foriti sa
evitati o sumedenie de probleme mai tirziu
 Invatati din experienta: de exemplu, alcatuiti-va o lista de furnizori
sau consultanti demni de incredere, cu care sa colaborati
 Incercati sa prevedeti unele rezerve de timp inainte si dupa fiecare
activitate programata, pentru a minimiza efectul problemelor care s-ar
putea ivi inainte, in timpul ori dupa finalizarea ei
 Incercati sa trageti orice activitate cit mai in fata posibil.Va vor
ramine mai putine activitati pentru care sa va faceti griji

13
Respectarea termenelor de predare foarte strinse
o O cale de scurtare a duratei unui proiect este folosirea instrumentelor de
planificare care tin cont de consumul judicios de resurse
 In lipsa unui asemenea tratament al resurselor, analiza de retea si
diagramele Gantt ofera o imagine oarecum rigida asupra desfasurarii
activitatii, proclamind niste termene „absolute” care poate induce in
eroare
o Suprapunerea partiala a activitatilor
 Suprapunerea unor activitati inseamna sa le executam macar partial in
paralel
 Suprapunerea unor activitati are si alte implicatii: activitati in plus ,
resurse in plus
 Presupune un model de comunicare bun intre persoanele implicate in
diferite aspecte ale unui proiect , un flux continuu si complex de
informatii
 Mecanismul optim de coordonare depinde de natura
activitatilor si de oamenii implicati- adica de circumstantele
proiectului
 Este riscant ca totul sa fie lasat in seama unei singure persoane,
care sa controleze toate interactiunile
 Esential este sa va asigurati ca procesul de coordonare-precum
si raspunderea pentru el-sunt clare de la inceputul procesului

Atentia acordata oamenilor

 Exista putine aspecte care va pot crea mai mult stres si dificultati intr-un proiect aflat
in desfasurare decit situatia in care o persoana implicata vine si va spune: „Noi de ce
nu am fost consultati in privinta asta?” si ajungeti sa fiti obligat sa le invingeti
opozitia si sa le recistigati increderea
 Oamenii se pot opune din diverse motive planului dvs si daca apar si stari emotionale
ori amorul propriu al cuiva, opozitia poate urca la cote extrem de inalte
 Este esential sa se acorde atentie oamenilor-in sensul consultarii si identificarii
suporterilor si adversarilor potentiali
 La inceputul oricarui proces de planificare trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari:
o Cine se va bucura de proiectul sau initiativa dvs?- beneficiari, clienti
o Cine se va simti amenintat de proiectul sau initiativa dvs? -adversari
o Pe cine va bazati sa va ajute? -suporteri
 Daca un proiect se repeta la diferite intervale de timp, solutia la aceasta problema
capata o oarecare formularizare , pastrind insemnarile de la primul proiect si
intocmind o matrice de comunicare care sa foloseasca de model pentru urmatoarele
 Chiar si la primul proiect este bine sa va ginditi sa realizati o matrice de comunicare
care poate creste pe masura ce inaintati cu derularea proiectului

 Matricea de comunicare
o se intocmeste din faza initiala a proiectului
o se ajusteaza pe parcursul derularii planului

14
 o cu ajutorul ei se urmareste informarea tuturor celor implicati cu privire la
desfasurarea proiectului la momentul potrivit, avind avantajul ca nu vom
mai fi nevoiti mai tirziu sa-i calmam pe toti cei care ne reproseaza ca nu
au fost consultati

Exemplu: Matricea de comunicare pentru etapa initiala a proiectului depozitului de

confectii

operatiuni
Director

zonal
Managerul

depozitului
Managerul

marketing
Directorul de

echipament
Furnizori de

suporturi
rafturi si
Furnizorul de
etc

Planul initial x x x x x x

Revizuire plan dupa inspectia la x x x

fata locului
Alegere tipuri si loturi de x x x
marfa
Instalare rafturi si suporturi x x

Inceperea aprovizionarii x x x x
-
Etapa 3 : monitorizarea desfasurarii proiectului
 cuprinde monitorizarea implementarii planului si interpretarea informatiilor primite
 este un proces prin care verificati ce se intimpla si sa comparati, la anumite intervale,
rezultatele obtinute in raport cu jaloanele stabilite
 metodele utilizate in acest scop pot fi formale sau informale
o implicare si observare – este important ca managerul sa urmareasca direct
ceea ce se intimpla si sa se arate disponibil sa intervina la cererea colegilor si
subordonatilor
o rapoarte periodice –de exemplu predarea unor rapoarte scrise catre
conducere la anumite intervale de timp stabilite
o intrebari si discutii: de exemplu in cadrul sedintelor de proiect sau a vizitelor
la locul efectuarii unei lucrari
o evidentele si statisticile curente: cum ar fi extrasele de buget

Etapa 4 : luarea de masuri pe baza monitorizarii

 monitorizarea desfasurarii unui plan poate dezvalui teoretic ca lucrurile merg asa cum
trebuie
 in realitate, este mult mai probabil sa indice ca lucrarea nu avanseaza dupa cum s-a
planificat sau chiar ca obiectivele stabilite initial s-au schimbat
 in urma monitorizarii aveti trei optiuni posibile:
o Sa revizuiti obiectivele

15
 Se intimpla uneori ca adevarata natura a unora dintre obiective sa
devina clara de-abia dupa ce un proiect avanseaza destul de mult si de
aceea modificarea lor poate fi cit se poate de judicioasa
o Sa modificati continutul activitatilor
 Pentru a compensa abaterile de la plan deja inregistrate
 Aceasta situatie se intilneste frecvent
 In mod tipic, procesul de monitorizare indica aparitia unor intirzieri,
ceea ce urmeaza sa fie facut in continuare se condenseaza sau se
urgenteaza ca sa se poata respecta termenul final de predare.In
asemenea situatii, s-ar putea sa fie nevoie de realocarea resurselor
o Sa mergeti inainte conform planului initial
 O asemenea atitudine este rezonabila daca eventualele devieri aparute
fata de plan sunt foarte mici
 apoi continuam monitorizarea procesului, sa analizam situatia, sa luam decizii si sa
replanificam, daca este necesar, parti din activitate, parcurgind drumul de mai multe
ori de-a lungul buclei de control, pina la finalizarea lucrarii.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor

Cuprins
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei
2.4 Limitările abordării structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional

Rezumat
Am discutat în această secţiune despre procesele pe care le parcurg managerii când îşi elaborează deciziile.
Am făcut distincţie între deciziile care se iau în problemele de rutină şi cele care trebuie să răspundă unor
circumstanţe deosebite şi am descris o abordare structurată a procesului decizional, care poate fi adoptată
într-un spectru larg de situaţii. Am mai discutat apoi şi despre limitările abordării structurate, prezentând o
serie de metode utile pentru luarea unor decizii şi soluţionarea creativă a problemelor.
În acest moment, puteţi recunoaşte diferitele tipuri de decizii cu care aveţi de-a face şi puteţi alege o
metodă potrivită pentru procesul dumneavoastră decizional. Trebuie să fiţi capabil să urmaţi o abordare
structurată menită să vă ajute să elaboraţi decizii optimale. Pe de altă parte, ştiţi acum de ce trebuie să vă
mulţumiţi, în unele situaţii, doar cu nişte soluţii suficient de bune şi cunoaşteţi câteva tehnici care vă pot
folosi în această privinţă. De asemenea, puteţi să folosiţi o gamă de instrumente care vin în sprijinul
procesului decizional şi al soluţionării creative a problemelor.

Puncte cheie
 Se poate face o clasificare a deciziilor în decizii de rutină şi decizii care nu sunt de
rutină.
 Un mare număr de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurată care are
următoarele etape:
Etapa 1: identificarea şi definirea problemei;
Etapa 2: fixarea obiectivelor;
Etapa 3: examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei;
Etapa 4: comunicarea şi implementarea deciziei;
Etapa 5: monitorizarea şi controlul.

16
 Există şi o versiune a abordării structurate care cuprinde următorii paşi: clarificarea,
consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea.
 Managerii trebuie să înţeleagă că multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decât să
satisfacă un minimum de condiţii.
 Există un mare număr de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict
structurată, ci beneficiază mai degrabă de adoptarea altor metode:
- gândirea laterală;
- brainstorming;
- listele;
- matricele;
- arborele de decizie;
- diagrama cauză-efect.

CONCEPTE EXPLICATE
Decizii
o Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie
adoptata (dintre mai multe posibile)
o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina
seama de deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor
influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor
o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de
responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei
sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la
nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare
incepe sa dispara in multe organizatii in care structurile ierarhice tind sa se
mai estompeze, ori in sectoarele foarte dinamice ale economiei, unde
deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt mici
o Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin
regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi
delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de
monitorizare
o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia,
managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei.
El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de
informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care
dintre nivelurile respective poate fi acceptat

17
 o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai
pentru solutionarea celor existente
o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii
care sa fie satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea-
poate constitui o abordare multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate
anumite aspecte, care s-ar putea amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe
sa mearga rau ceva, este mai bine sa va confruntati deschis cu problema si sa o
rezolvati, decit sa o ascundeti

Abordarea structurata a elaborarii deciziei

o Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o
succesiune de 5 pasi:
 Primii trei se refera la componentele procesului decizional
 Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei,
ducind, ideal vorbind, la solutionarea problemei
o Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de
control
Etapa 1 Identificarea si definirea problemei
o Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul
regulilor si procedurilor instituite in organizatie
o Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa
descoperim mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se refera
o Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor
urmarite. Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa
se ia o decizie- tot ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit
o Drucker (1955) « Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din
management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de
a defini corect problema. »
o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa
raspundeti la urmatoarele intrebari :
 De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema,
ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?
 A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce
conditii ?
 Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga
de probleme inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ?
 Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ?
 Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie
atrasi in deciziile referitoare la ea ?
o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe
altele, incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar,
decizind, daca este posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o
abordare structurata pentru tratarea fiecareia din ele.

Etapa 2 Fixarea obiectivelor

18
 o Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va
fixati citeva obiective SMART , apoi :
 specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt
si alte persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu
privire la ce urmariti
 identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii
 obiective esentiale
 obiective dezirabile
 specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa
poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor

Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei

a) Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de solutii posibile
o aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatia
o aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de
actiune
o este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si
perspective noi

Instrumente utile :

1. Gindirea laterala
 Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a
fost deja convenit
 Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din
limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor
spontan si impredictibil ce poate,cateodata , produce solutii bogate si
originale (de Bono, 1982)
 In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata,
pina la generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de «aiurita » , o
idee poate declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa
 De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar
daca unele dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee.
Propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declansare a
unor noi directii de gindire.
 Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare
dificil de insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire

2. Reformularea problemei
 Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa
evitam Y ?
 Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face
atunci ?
 Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ?
 Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ?

19
 3. Brainstorming
o Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de
persoane, ce se bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele
obisnuite
o Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica
datorita atitudinii oamenilor
o Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi
fiecare participant separat
o Cuprinde doua etape distincte:
 generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei
,chiar daca unele sunt fanteziste si aici este implicata gandirea creativa
(divergenta)
 evaluarea ideilor generate-reprezinta filtrarea posibilitatilor si selectia
finala a optiunilor si aici este implicata gandirea analitica
(convergenta),deoarece procesul de evaluare si alegere trebuie sa fie
sistematic si rational

Identificarea

Problema Gandirea intregii serii Gandirea

analizata creativa analitica Decizia
(divergenta) de optiuni (convergenta)

o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a

ideilor de etapa de evaluare a acestora
o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile
facute stimulind altele
o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati
de constringerile logice
o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming – etapa de generare de idei:
 Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea
de idei nu evaluarea lor
 Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari
 Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ;
 Ideile sunt notate pe tabla
 Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe
idei si atmosfera incepe sa lincezeasca
Important

20
 Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa
reuseasca sa invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de
« «jocuri »
 Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient
de ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul
diferitelor etape
 Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu
experiente si cunostinte diferite
 Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de
conducere-prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti
 nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate
actiona ca un factor de inhibitie
 pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice
cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva « «aiuriti » sau
« «neseriosi »
Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta « celei mai
aiurite idei » -Rawlinson (1981)
o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si,
aparent, mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil
o Astfel apar noi idei, iar sugestiile « aiurite » conduc citeodata la solutii cit se
poate de valoroase
o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect
atragerea cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea
« aiurita » ca personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa
oblige autobuzele sa se oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor
asemenea idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport
public infiintarea unei statii in fata magazinului, afisarea unor postere
publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o inaltime care sa
poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc

Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata

o Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le
vine rindul, daca nu au nici o idee
o Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida,
iar participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa
propuna idei noi

Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti :

o Definirea problemei
 problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar
despre ce este vorba
o Redefinirea problemei
 se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o
poata analiza din mai multe unghiuri.
 Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : « Ïn
realitate, problema noastra este ca… »

21
 
Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase
astfel de idei.
 Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie
vizibila pentru toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu
cuvintele « Cum sa… » »
o Generarea ideilor
 luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la
stringerea de cit mai multe idei de solutionare.
 Tehnica presupune punerea de intrebari de genul « In cite moduri am
putea sa… ? » . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de
ridicola sau absurda ar parea.
 Se suspenda, prin urmare, orice critica.
 Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de
cinci minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile
pe care doreste sa le faca grupului.
 Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput,
sugestiile facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe
tabla sau pe flipchart, astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul
acesta, ideile deja rostite actioneaza ca stimul pentru generarea altora
noi.
 Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu
conditia sa nu fie ironice.
 Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze
curgerea libera a ideilor
o Evaluarea ideilor
 unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului.
 Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste
restrinse cu cele mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama
altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit
mai sistematic si rational
-

b) Evaluarea optiunilor
 Optiunile deja definite trebuie trebuie examinate pentru a vedea ce sanse ar avea
fiecare dintre ele sa duca la obtinerea rezultatelor stabilite in etapa 2
 Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale
 Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in
functie de capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile

Instrumente utile

 Listele
o Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
o Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o
coloana toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii

22
 avantajelor si dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele
2 si 3 ale listei)
o Daca doriti sa alegeti o solutie dintr-un numar de doua variante se
intocmeste cite o lista de argumente pro si contra pentru fiecare
o Exemplu: doriti sa decideti daca sa transferati sau nu o parte din
angajati intr-o alta zona de lucru

Optiunile Avantaje Dezavantaje

Sa-i transferati Mai mult spatiu de Intreruperi cauzate de
lucru mutare
Conditii mai bune la Fragmentarea
cantina departamentului
Costul noului mobilier
Sa nu-i transferati Fara costuri Spatiu insuficient
Departament compact

 Matricea de evaluare
 Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile
(masurile cantitative) formulate pentru un set de obiective
 Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar
daca nu ne indica in mod clar care este optiunea “cea mai buna”.In primul
rand ,ne poate arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea
rand ne indreapta atentia catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea
rand ,matricea ne spune care sunt informatiile pe care ar fi bine sa le avem
pentru a ajunge la o decizie
 Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii
o scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea
mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti
apoi in matrice, in dreptul caracteristicilor respective, punctajele convenite
si insumati scorul total pe fiecare optiune. Optiunea cu punctajul cel mai
mare este optiunea aleasa
 Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante
caracteristici/ Optiuni HP LASER CU ACE
-INK JET
Pretul 2 1 3
Disponibilitatea 3 2 1
Service+intretinere contra cost 3 1 2
Facilitate de imprimare pe 2 3 1
hirtie
Usurinta in exploatare 2 3 1
Total 12 10 8

o Arbori de decizie
 Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor

23
  Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind
reprezentata printr-o diagrama de tipul unui arbore
 Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief
punctele in care trebuie facute unele alegeri
 Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le
aveti si sa identificati diferitele niveluri de decizie
 Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat
trebuie anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare
claritate
 Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina
decizia luata, incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna
 Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu
prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite

Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631

Nimeni nu va
sti ca am picat

Continui
pe cont
Platesc eu
propriu Costul
cursul
Incep urmatoarea
serie Accept mai tarziu Ca urmare a
sponsorizarea reusitei la acest
curs
Se afla ca“am picat”
Accept
sponsorizarea Compania ma apreciaza
daca “reusesc”

Accept noua slujba Urmez cursul Pe cont propriu

mai tarziu Sponsorizat
Urmez un curs de
management in cadrul firmei
Nu obtin nici
o calificare
Ma concentrez
asupra noii slujbe

 Diagrama cauza efect

 Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
 Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se
noteaza problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind
indicate de diagrama la capetele “coastelor”.Ele pot fi privite ca niste
contributii la problema.Apoi se pot adauga pe diagrama, remedii sau
ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte

24
  Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor

personal din lipsa

sectorul Personal de interfata informatii
lipsa de solicitudine cu clientul servicii relevante
comercial
fata de pr.client
atitudine

greseli comportament
inregistrare limbaj prestatia
salariatilor
lipsa servicii
informatii cunostinte
acces greoi la
relevante tehnice limitate
personal de decizie
proceduri proceduri
inf prin mass media competente
si limbaj prea tehnic Personal de limitate
inaccesibil multor intretinere
clienti timp de
management tehnic comunicare cu remediere
colegii din alte
sectoare

c) Elaborarea deciziei
 Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a
rezultatelor dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de
subiectivismul indivizilor si de valorile pretuite de fiecare participant
 La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare
ale acesteia
o Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie
de regula sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea
asupra resurselor
o Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari:
 Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi
de mari?
 Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe?
 Se vor realiza economii-cit de mari?
 Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de
importante?
o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati
solutiilor propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza
pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat
o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care
trebuie tinut cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea
trebuie identificate principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati
seama de gradul de risc prezentat de fiecare
o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui
eveniment in felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de

25
 operatii estimate/lucrare, predarea la termenul stabilit, respectarea graficului
de lucru)
Metode:
 informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei
cistigate, pe baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete
software
 Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate
fi simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de
conditii, pentru a se constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru
a stabili un set de conditii care ar duce la rezultate mai bune
 Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in
care diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric
 Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti
simula evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie,
pentru a determina probabilitatea epuizarii acestuia in functie
de diferite niveluri ale cantitatilor comandate.
 Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in
special cele care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la
reprezentari numerice. Si in aceste conditii exista diverse forme de
analiza a riscurilor –daca nu faceti nimic inseamna ca va inchipuiti ca
probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de 100%

4. Comunicarea si implementarea
 Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare
 De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta
tuturor celor indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei
care urmeaza sa fie afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva
 Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri,
implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa
intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate
cum trebuie parcurs intregul proces
 Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa
definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii
in aplicare a deciziei

5. Monitorizarea si controlul
 Masurile decise sunt mentinute, monitorizate si revizuite
 Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il
poate face prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in
sensul realizarii obiectivelor fixate
 In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective
SMART

Idei :
- Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu
elaborarea deciziei in cauza

26
 - De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui
manager ii implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei
a caror munca depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia.
- Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va
rezulta va fi produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata –ori
cit de buna este o decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele
scontate , deci nu este eficace

Abordarea structurata a elaborarii deciziei (Sargent, 1967)

Elaborarea Exemple ale actiunilor efectuate de manager

deciziei-pasi
principali
Clarificarea Defineste
problema.Determina
cauzele si efectele.Afla
daca el este cel care
trebuie sa Ia decizia
respectiva.
Consultarea Stringe cit poate de
multe informatii.
Stabileste obiectivele
finale,termenele si
diferitele restrictii ce
trebuie respectate.
Convoaca o intilnire cu
toti cei implicati sau cu
reprezentantii lor.
Afla ce informatii trebuie
sa mai obtina.
Hotaraste pina unde trebuie sa
mearga consultarea.Clarifica
limitele dreptului celorlalti de a
contesta masurile luate.

Prelucrarea Stringe toate optiunile Ia decizia Alcatuieste planul de

Comunicarea Informeaza oamenii
despre ce se va petrece
si cine va simti efectele
deciziei.
Verificarea Verifica daca toata
lumea a inteles cum se
aplica decizia.
Justifica si documenteaza
in scris decizia.
Testeaza aplicarea pe
zone restrinse si
monitorizeaza efectele.
implementare
Se asigura ca toti cei implicati
inteleg exact cum,unde si cind se
va aplica decizia.
Reanalizeaza decizia si ia
masurile corective care se impun.

Observatii:
- Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii
si gindirea, care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a
problemelor si de elaborare a deciziilor

27
- Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati
posibile de realizare a unor elemente importante

Limitarile abordarii structurate

- Procesul decizional incearca sa identifice toate alternativele posibile cu scopul de a
ajunge la decizia optima
- In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii
suficiente sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare,
satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date
- Probleme intilnite in etapele abordarii structurate
o Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificila
o Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un
compromis intre interese si obiective divergente ale celor implicati
o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timp
o Timp insuficient pentru a gindi creativ
o Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timp
o Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un
element de incertitudine
o Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilalti
- Ideile lui de Bono (1982) –pentru depasirea problemelor
o O abordare structurata modificata
–Se urmeaza modelul dar nu riguros
nu aveti destul timp nici sa analizati problema prea
meticulos, nici sa formulati criteriile prea clar, nici sa
identificati prea multe solutii, nici sa le analizati prea
riguros
–deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificat
o Abordarea solutiei aproape ideala
Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai
apropiata de idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati
o Abordarea intuitiva
Solutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare
in fata celorlalti
o Abordarea negativa
Se cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai
putin slaba
o Abordarea schimbarii conditiilor
Se analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar
evolua altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista
cel mai bine

Fradd (1988)- managementul intre stiinta si arta

28
„Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a
rationalitatii. Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de
fapt singura posibila. Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o
alternativa-intuitia care a fost considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice.
Multi manageri par a se simti mult mai in largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea
ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind sunt fortati sa adopte o abordare manageriala
strict rationala.
Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential...-holist, relational si simultan in felul
in care actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este
definit ca un mijloc de inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica.
Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina
grupat. Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind
treptat sa le inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de
gindire este flexibil, iar procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi.
In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le
intre ele. Dar masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza
foarte mult. Unii obisnuim sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod
rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni
capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari.”

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluarea

Cuprins
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare

Rezumat
În această secţiune am discutat despre etapa de monitorizare şi evaluare din bucla de control. Am analizat
procesul de monitorizare şi am discutat în detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat
diferitele probleme care pot însoţi procesul de evaluare.
În acest moment înţelegeţi mai bine care sunt rolurile monitorizării şi evaluării şi ştiţi ce deosebiri există
între ele. Puteţi aprecia corect valoarea unei monitorizări continue a activităţii, ştiţi cum trebuie strânse
informaţiile necesare monitorizării şi înţelegeţi care este gama acţiunilor pe care le puteţi întreprinde. De
asemenea, puteţi aprecia corect motivele care fac uneori necesară o evaluare mai formală a activităţii, ca şi
sfera de cuprindere şi tipurile proceselor de evaluare. Sunteţi familiarizat deja cu tehnicile necesare în
pregătirea, desfăşurarea şi analizarea informaţiilor dintr-un proces formal de evaluare. Totodată, puteţi
înţelege corect problemele şi dificultăţile care se pot ivi în urma unui proces de evaluare.

Puncte cheie
 Procesul de monitorizare se deosebeşte de cel de evaluare.
 Printre metodele de colectare a informaţiilor necesare în monitorizare se numără:
- observarea şi implicarea;
- rapoartele periodice;
- rapoartele de excepţie;
- întrebări şi discuţii;
- evidenţe şi statistici curente.

29
 Acţiunile care pot urma unei monitorizări sunt:
- revizuirea standardelor sau ţintelor;
- luarea măsurilor de corectare a performanţei;
- continuarea activităţii fără vreo schimbare.
 Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:
- optimizarea performanţei organizaţiei;
- demonstrarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
 Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numără:
- evaluarea performanţei;
- evaluarea procesului;
- evaluarea impactului;
- evaluarea strategică;
- evaluarea combinată.
 Etapele evaluării sunt:
- pregătirea;
- alegerea evaluatorului;
- alegerea metodelor;
- analiza informaţiilor şi prezentarea raportului;
- utilizarea rezultatelor.
 Evaluarea poate scoate la suprafaţă anumite probleme, cum ar fi:
- contestarea criteriilor;
- ineficienţele ascunse;
- încărcarea excesivă;
- coalizările "subversive";
- contestarea rezultatelor.

CONCEPTE EXPLICATE

Controlul managerial
 Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor
 Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se
desfasoare conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca
bugetul
 Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul
asupra desfasurarii activitatilor
 Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor
 Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata
performanta
 Exemplu:
o sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si
ca unii par sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla
de control trebuie sa determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de
plan si, eventual, care sunt masurile ce ar putea remedia situatia. In acest

30
 sens, procesele respective sunt total neutre. De-abia in momentul cind
ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu informatiile primite incepe
bucla de control sa nu mai fie neutra

Monitorizare
 Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat
 Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod
sistematic si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii
 Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-
monitorizare
 Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica
descrierea situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati

 Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale:

1. Stabilirea standardelor –care se pot numi si indicatori sau esaloane de
performante
2. Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a
performantei; acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme
de feedback, cum sunt, de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru
determinarea nivelului de satisfactie
3. Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese
4. Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri
fata de plan

 Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura

a acesteia
o Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de
control.
o Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta
sa-si defineasca prea clar etapele procesului de gindire.
o Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie
fireasca este sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza.
o Exemplu:
 monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate
dezvalui o crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut.
Daca stiti ca ati desfasurat activitati sustinute de promovare a
cursului respectiv, s-ar putea sa fiti tentat sa presupuneti ca afluxul
de studenti se datoreaza activitatilor respective. Fara a-i intreba
direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la curs, nu puteti
sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla care este
situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este.
Standarde
 Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie
evaluata performanta

31
 Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in
sarcini ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in
realizarea lor urmeaza sa fie rafinate corespunzator
 Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene
limita, cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc
 Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt
inseamna dispute si neintelegeri
 Standardele trebuie definite:
o SMART
o Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importante
o Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul
asteptat
o Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de
pretentioase
o Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie
oarecari ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot
indeplini sarcinile in totalitate
o Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu
trebuie sa duca, pur si simplu, la sporirea exigentei
 In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi.
o Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixati
o Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la
diferenta dintre abordarile adoptate pentru monitorizare (unele
obiective sunt atit de clare incit cei ce raspund de ele nu au prea mare
nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi mai obscure, mai ales daca
reprezinta componentele unui set mai apmplu de obiective si reclama o
monitorizare mai stricta)

Informatiile necesare controlului

 Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de
obtinerea informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari
 Metode de monitorizare:
o Observarea si implicarea
 Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care
exercita controlul
 Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele
utilizate de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare
de timp
 Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data
limita pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe
dosare sau ca personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina
seara tirziu
o Rapoartele periodice

32
  Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la
disciplinarea celor implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit
de bine sunt intocmite
 Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele
verbale prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini,
cele lunare din intilnirile sefilor de echipa
o Rapoartele de exceptie
 Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si
economic de informare, cu conditia ca managerul sa poata avea
deplina incredere in persoanele insarcinate cu raportarea
 Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru
informarea managerilor care trebuie sa fie informati imediat de
ele
 Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge
struna
 Exemplu: forma clasica este ceva de genul:”Sa-mi aduceti la
cunostinta daca aveti vreo problema!”.
o Intrebari si discutii
 Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa
de activitate
 Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care
le-au intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu
realizeze semnificatia anumitor evolutii, sa nu recunoasca
aparitia anumitor tendinte sau sa nu observe unele dificultati.
Daca va ginditi doar la intrebari standard, este preferabil sa
cereti rapoarte regulate.
 Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i
la posturile lor, in sedintele de echipa sau de analiza a
proiectului- puteti obtine o imagine mai precisa asupra situatiei
si factorilor care o determina
o Evidente si statistici curente
 Statisticile curente sunt excelente pentru observarea
tendintelor ce nu pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot
fi obtinute tot timpul si, in plus, nu sunt suficient de graitoare
in lipsa unor date suplimentare ; de eceea este necesar sa le
supuneti discutiilor
 Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele
curente, de rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei
de a le intocmi

Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri

 O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata
cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au
evoluat lucrurile asa cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si
stringerea inca a altor informatii si discutarea lor cu toti cei implicati)

33
  Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de
timp, este de multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport
cu obiectivele noastre este sau nu serioasa.
 Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti
afla daca discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada
si sa dispara
 Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de
familiarizat cu munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza
se poate pune pe o afirmatie de genul „Nici o problema, sefu`, recuperam
noi saptamina viitoare!” sau „Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la
timp orice-am face!”. Uneori stiti din experienta ca lucrurile incep sa se
„inchege” de-abia in ultimile zile dinaintea predarii; in alte situatii, va dati
seama ca nu veti putea respecta un termen de predare extrem de important
Masuri de control:
a) Revizuirea standardelor sau tintelor
 Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:
- au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor
- schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu mai fie
semnificativ
- munca desfasurata pina in acel moment a fost inadecvata-
indiferent de motiv- iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul ramas
- s-au fixat din start standarde sau tinte nerealiste, in care timpul si
resursele necesare au fost grav subestimate
 de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar
 un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar
pretentioase si chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita
,nu este bine sa subminati acest principiu, reducind pretentiile fata de
performantele oamenilor
 in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe
probleme noi, modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este
 Daca modificati standardul:
- i-ati putea face pe oameni sa ignore orice standard sau tinta fixate
in viitor de ei insisi sau de dvs
- ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru apropierea de o anumita
tinta, chiar daca aceasta nu poate fi atinsa
- i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte mult sa respecte
standardul fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba
- ati putea cauza probleme care sa afecteze fara rost celelalte aspecte
ale activitatii departamentului sau ale muncii altora

b) Luarea masurilor de corectare a performantei

 Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare
sau de personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru,
organizarea unor actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din
personal sau orice alta forma de masura corectiva

34
  Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea
interventii
 S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica
problemei imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura
corectiva prin care sa obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine
probabilitatea reaparitiei problemei

c) Se merge mai departe fara vreo schimbare

Adesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive
 Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru
eliminarea abaterilor
 Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu
 O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult
 Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau
standardelor-de exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public
 Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a
ataca problemele dificile

Bibliografie:

1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631

Glosar de concepte explicative
2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii
documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data
de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub
directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -
conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina
3. Internet

35