Sunteți pe pagina 1din 20

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM

Lucrul Individual

NEGOCIEREA ÎN DOMENIUL ACHIZIȚIILOR

Conducător ştiinţific: Coretchi Boris,


Doctor în științe economice,
Conferențiar univ. interimar
Autor: Cernega Victor,
MK1551, anul III

CHIŞINĂU 2018
1
CUPRINS

1. Foaie de titlu………………………………………………………….……………....1
2. Cuprins……………………………………………………………….………………2
3. Introducere …………………………………………………………..………………3
3.1 Justificarea temei alese ……………………………………………..……………….4
3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei …………………………………..……………….4
3.3 Obiectul investigaţiei……………………………………………….………….…….4
3.4 Metodologia de cercetare aplicată………………………………….………………5
3.5 Cuvinte-cheie………………………………………………………….…………..….5
4. Importanţa negocierilor în activitatea de achizitii şi importanţa strategiei...............6
4.1 Tipurile fundamentale de negocieri ………………………….……………………..8
4.2 Principalele tipuri de strategii de negociere ………………….…………………....13
5. Concluzii și recomandări................................................................................................................................17
6. Bibliografie................................................................................................................................................................19

2
3. Introducere
Este recunoscut faptul ca una dintre principalele competenţe ale unui responsabil de
achiziţii se referă la capacitatea sa de a negocia. Negocierea permite crearea, menţinerea sau
dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de
muncă sau diplomatice, în particular.
Negocierile ar putea presupune abordarea unui singur subiect sau a unui mare număr de
subiecte. Ele pot fi purtate între doua persoane sau între echipe de negociatori reprezentînd
diferite interese. Ele pot fi purtate prin telefon şi terminate în cîteva minute sau pot dura
chiar şi mai multe luni.
Merită de menţionat şi faptul că negocierile nu sunt caracteristice exclusiv relaţiei
cumpărător-vînzător. Numeroase negocieri privind achiziţiile au loc pe o bază
intraorganizaţională şi presupun găsirea unui compromis între poziţiile responsabililor de
aprovizionare şi poziţiile colegilor lor din alte departamente.
Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii de negociere
pentru atingerea obiectivelor propuse pe termen lung şi în scopul dezvoltarii activităţii de
achiziţie în cadrul acestora.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existentă pe piaţă, caracterul, de
personalitatea, şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile existente între părţile
aflate la masa tratativelor. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care aceasta
a fost pregatită. Elaborarea strategiei de negociere depinde de diagnosticul situaţiei ce
precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi constrîngerile pe care le implica
domeniu achiziţiilor. În funcţie de aceste elemente se prefigurează compromisurile care pot
fi făcute fără a se afecta propriile interese şi se încearcă să se presupună pînă unde va merge
partenerul.
Strategia de negociere determină comportamentul adoptat de echipa de negociere -
fixarea ambianţei în care se va desfăşura negocierea, modalitatea de dialog, forma şi
conţinutul mesajelor în momentele importante, folosirea unor tehnici şi evitarea altora, etc.
Prin cunoaşterea şi evaluarea strategiei de negociere a părţii adverse, care rezultă din

3
analiza acesteia, se poate prevedea în linii generale comportamentul pe care aceasta îl va
urma şi se pregăteşte propriul comportament de răspuns. În acest fel se reduce riscul de
neînţelegere sau de încheiere a unui acord dezavantajos. Deci pregătirea din timp şi
planificarea sistematică sunt elementele cheie ale unei negocieri reuşite şi perfecte.
O negociere perfectă presupune o planificare cît mai eficientă a celor trei faze a
negocierilor: de antinegociere, de întîlnire şi de postnegociere. Un negociator competent
trebuie sa fie conştient de numeroasele variabile care ar putea fi prezente într-o negociere şi
trebuie să fie capabil să-şi aplice aptitudinile în toate fazele procesului de negociere.
Un negociator competent trebuie să mai fie conştient şi de faptul că nu toate negocierile
necesită aceleaşi măsuri pregătitoare, iar cantitatea de timp dedicată acestora va depinde de
complexitatea negocierii şi de importanţa ei pentru organizaţie. Nu cantitatea de timp
dedicată planificării asigură reuşită, ci modul în care este folosit acest timp.
Negocierea perfectă este arma secretă a fiecărui responsabil de achiziţii, o armă care a
fost dobîndită de-a lungul timpului prin experienţă, situaţii dificile şi mai puţin dificile însă
depăşite cu success datorită unor strategii de negociere bine organizate.

3.1 Justificarea temei alese


Am ales această temă pentru lucrul individual deoarece consider că implementarea,
dezvoltarea și menținerea unui nivel inal al negocierilor în domeniu achizițiilor are un
impact pozitiv asupra activității oricărei întreprinderi care are ca scop generarea unui
profit maxim cu eforturi minime și ușurează procesul de achizitii.

3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei


Elaborarea investigației are ca scop principal studierea metodelor, tehnicilor și
sistemelor aplicate în procesul de negociere în cadrul întreprinderii. În urma analizei și
procesării informațiilor prezentate se urmărește stabilirea clară a domeniului de aplicare și
rezultativitatea acestora în cadrul întreprinderii.

3.3 Obiectul investigaţiei


Considerăm ca obiect al investigației procesul de negociere în domeniu de achiziții
în cadrul întreprinderii, cu analiza minuțioasă a metodei de utilizare, tipuri și calsificări.
4
3.4.Metodologia de cercetare aplicată
În procesul studierii subectului au fost utilizate următoarele metode de cercetare
aplicate: Inducţia (presupune trecerea de la fapte la generalizări teoretice), Deducţia
(trecerea de la teorie la fapte), analiza calitativă (conţinutul procesului economic ); analiza
cantitativă (măsura de desfăşurare a fenomenelor economice); analiza statică (stabileşte
realitatea economică într-un moment dat); analiza dinamică (schimbările survenite în
procesele economice); analiza macroeconomică (reflectă cercetarea fenomenelor şi
proceselor la nivelul societăţii).

3.5 Cuvinte-cheie
Negociere, ofertă, concurență, tranzacție, partener, contract, achizitii, furnizor, relatii etc.

5
4. Importanţa negocierilor în activitatea de achizitii şi importanţa aplicarii strategiei
Una din principalele variabile cheie în dezvoltarea activităţii de achiziţii este negocierea.
Negocierea reprezintă o formă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi
aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau
atinge un scop comun. În domeniul achiziţiilor , dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în
plus să câştigi mai mult şi să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi
bine, poţi să orientezi, să influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să
coopereze. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese.

Majoritatea organizatiilor tind spre elaborarea unor strategii de negociere adecvate care
sa permita realizarea obiectivelor propuse in conditiile existentei unei puternice competitii
pe piata interna si externa. Strategia este un plan elaborat pentru atingerea obiectivelor.
Punerea în acţiune a unei strategii se face prin tactici. Tacticile sunt acţiuni practice
întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Alegerea tacticii de negociere, este
adesea, o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o
modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor
noastre în viitoarele negocieri, aprecierei poziţiei şi scopurilor partenerului, prezenţei şi
puterei concurenţei şi pe baza altei informaţii importante. Fiecare negociere este o situaţie
aparte şi necesită strategii specifice şi tactici corespunzătoare.

Negocierea in domeniul achiziţiilor nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care o


parte cîştigă, şi cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de cîştigat şi nici una de
pierdut. Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simplă, deoarece aceasta depinde de
un anumit număr de factori, legat strâns unii de alţii în însuşi actul de negociere.
De multe ori un negociator se întreabă dacă negociază cu un partener sau cu adversar. În
funcţie de răspunsul la această întrebare se vor fixa propriile atitudini.
Tactica celeilalte părţi implicate în negociere, care o va plasa în poziţia de partener sau de
adversar, trebuie descoperită, dacă este posibil chiar înainte ca negocierea formală să se
declanşeze.

6
Atitudinile de cooperare şi lupta au adesea aceeaşi înfăţişare, cea a bunăvoinţei.
Cuvintele frumoase, protestele prieteneşti, discursurile liniştitoare sunt atât mijloace de
camuflare a luptei, cât şi pentru a adormi vigilenţa adversarului. Celebra sintagmă a lui
Machiaveli „scopul scuză mijloacele” îşi găseşte astfel aplicarea. Prin urmare, în procesul
negocierii prudenţa trebuie să se manifeste din plin.
Alegerea tipului de negociere se face şi în funcţie de adeziunea personală la o etică
particulară. Bineînţeles, fiecare individ se simte în largul său în propriul sistem de valori. Se
pot rezolva relaţiile dintre oameni într-un spirit deschis şi cooperant, sau dimpotrivă.
Rezultatele negocierii pot lua forme diferite ca: compromisul, consensul, dezacordul, etc.
Concesia reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în negociere asupra
unuia sau mai multor puncte de interes fără reciprocitate sau compensare. Concesia apare ca
rezultat al raportului de forţe dintre parteneri (mijloace, informaţii, statut, putere, etc.).
Acest rezultat conduce spre o situaţie de câştig - pierdere.
Compromisul reprezintă renunţări bilaterale, reciproce asupra unor puncte de vedere cu
scopul de a armoniza interesele părţilor. Prin compromis se apără esenţialul intereselor
negociatorilor. Compromisul este un rezultat acceptabil într-o negociere, la care se ajunge
prin ajustări succesive, consultări, discuţii, etc.
Consensul reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri.
Se caracterizează prin construirea în comun a acordului, prin adeziunea totală faţă de
soluţia găsită şi prin susţinerea unanimă a rezultatului la care s-a ajuns.
Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual sau care conduce la un rezultat diferit faţă de cel
prevăzut iniţial. Dezacordul este obiectiv când negociatorii conştientizează faptul că au
ajuns la o situaţie de neînţelegere şi admit divergenţele dintre ei fără a dori să facă eforturi
pentru a le elimina sau a le reduce. Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o
direcţie greşită, manifestate prin neîncredere, agresivitate, lipsă de respect, violenţă de
limbaj şi de gesturi, etc.
Dezacordul conduce la un rezultat diferit faţă de cel prevăzut iniţial când negociatorii
stabilesc să se revadă deoarece estimează că au şansa de a se apropia de o altă soluţie.

7
4.1 Tipurile fundamentale de negocieri.
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l
cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va
adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul
unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere:
a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie părţilor sau
intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între
victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei
tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă.
Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.
În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi
devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare
ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectivul
negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât
mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe
dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.
Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile
dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul,
fie să se răzbune.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru
rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să anticipăm sau să
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să
piardă din eficacitate.

8
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
 polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect,
 atacul în forţă şi intimidarea,
 manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea
adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,
 descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar
dezechilibrul de forţe este semnificativ.
Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspiraţiile
şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul
reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai
durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi
ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi
consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung.
Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul
negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul are şanse să fie respectat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai
scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).
Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină
concesii, consemţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de
fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi
sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări
de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care
contravin situaţiei dorite?

9
Se continuie cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care
împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun
acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea
cauzelor şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener,
să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective,
precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile
unui arbitru neutru.
Tabelul 1. Evaluarea comparativă a tipurilor de negocieri
Tip de negociere Negociere Negociere Negociere
[Caracteristici] integrativă distributivă raţională
acord şi relaţie de a câştiga acum, a a rezolva
Obiecivul
durată învinge problema
oameni care
Participanţii prieteni duşmani
rezolvă un diferend
suspiciune,
Ambianţa încredere neutralitate
sfidare
concesiv,
Comportamentul agresiv, dur neutru, raţional
înţelegător
cedează la
Relaţia presiune/ cedează la exercită presiuni,
principii, iar nu la
cedare presiuni trece la represalii
presiuni
Atitudenea faţă evită confruntarea se bazează pe independenţa de
de voinţă de voinţe conflictul de voinţe voinţă
satisface false exigenţe exigenţele cele
Exigenţa
exigenţele minimale minimale mai înalte
acceptă pierderi se cer avantaje
Atitudinea faţă de se caută soluţii
unilaterale pentru a unilaterale în
acord mutual avantajoase
obţine acordul schimbul acordului
sunt bune dacă este bună soluţia imaginează
Atitudinea faţă de obţin acordul, care aduce avantaj, soluţii; decizia se ia
soluţii important este să se propria poziţie este după evaluarea
ajungă la înţelegere unica acceptabilă soluţiilor posibile
concesii în se cer concesii ca
oamenii şi
Atitudinea faţă de schimbul relaţiilor, o condiţie a
diferendul sunt două
oameni şi diferend atent faţă de oameni menţinerii relaţiilor,
probleme distincte
şi diferend dur cu oamneii
10
În primul rând, negocierea în domeniul achiziţiilor este un proces organizat concretizat
într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între
parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli într-un mediu juridic, cultural, politic şi
economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal,
pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse
de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja
firmele pe care le reprezintă.
În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza
intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea
intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea
trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În
negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai
curând decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a
intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor
dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu
trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte cîştigă, cealaltă pierde. Toate
părţile negociatoare pot avea de cîştigat şi nici una de pierdut.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă,
exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin
raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos.
Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.
Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de
comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare,
care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de
elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al
negocierilor poate fi structurat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:
 factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere.
11
 Aceştea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi
la puterea de negociere a părţilor.
 condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării
acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil şi ordinea de
zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor,
numărul părţilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa
tratativelor etc.
 procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi strategiile şi
tacticile de negociere folosite de negociatori.
 rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare.

FACTORII DE INFLUENŢĂ
 Cultura
 Personalitatea
 Puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE
 Pregătirea: studiul pieţei,
obiectivele, oferta
REZULTATE
 Negocierea propriu-zisă: priza
de contact, comunicarea,
argumentarea, obiecţiile,
concesiile şi acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII
 Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj,
marcaj, preţ, livrare, transport
 Mandatul Auditoriul
 Ordinea de zi Locul
 Echipa Ambianţa
 Numărul părţilor Plasamentul la masă

Fig. 1.1 – Cadrul general al negocierilor. 12


4.2 Principalele tipuri de strategii de negociere.
Strategii directe
Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct în
subiect şi lovim direct la ţintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe este net favorabil, iar puterea
de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele şi
atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie
decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin:
 utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale adversarului;
 purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal.
Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un
adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte
Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură,
lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de
acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul
este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe
teatrele de operaţiuni secundare.
În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale şi
surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu
armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaţie şi de
putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante. După epuizarea şi
măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile cheie, de mare
importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu
acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu
o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de

13
decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei
lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.
În termeni militari, regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele:
realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni imprevizibile;
utilizarea resurselor puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe;
angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni secundare;
divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolitoare;
retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul îşi concentrează forţele;
aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul se retrage;
menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de
forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.
Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru
alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă,
aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină
avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se
bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite
prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic
influienţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un
exemplu tipic de negociere a preţului.
Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este
insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziţia sa pe
piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta
plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când
14
poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel
de buni, se schimbă şi puterea de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu
vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul
conflictului de voinţe. Acesta poate fi:
a) conflict de credinţe şi preferinţe,
b) conflict de interese
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi
perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de
natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. Este inutil să
încerci a converti un fundamentalist arab la creştinism, tot aşa cum nu are rost să serveşti
usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare,
durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de
surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc.
Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi
uşor de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi
obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l
atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală.
Strategiile competitive generează tactici de influienţă negativă şi agresivă precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită conflictul
deschis, refuzând mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.

15
Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi
interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de
acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu
răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi
pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de
câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii
ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi
partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te
porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia.
Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum
promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele.

16
5. Concluzii.
Negocierea ar putea fi numită arta de a te înţelege cu partenerul în scopul obţinerii unor
benificii reciproce, evitînd conflictele. Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o
abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Achizitorii cu experienţă acordă o
deosebită atenţie planificării şi pregătirii din timp a negocierilor deoarece majoritatea
eşecurilor comise în timpul negocierilor reflectă o pregătire insuficientă.
Strategiile de negociere trebuie elaborate tinînd cont de obiectivele propuse. Pentru a
stabili o strategie de negociere un achizitor competent trebuie să construiască pornind de la
o temelie formată din punctele asupra cărora există un comun acord. Numeroase probleme
apar din incapacitatea negociatorului de a –şi da seama dacă datele cu care lucrează sunt
reale sau nu. Deci un element important în pregătirea unei strategii de negociere constituie
colectarea informaţiilor, care vor fi în fiecare şituaţie unice.
În dependenţă de strategiile pe care le utilizează achizitorii, negocierele pot aborda
diferite stiluri: agresiv, binevoitor, manipulativ, etc. Nimeni nu poate spune cu certitudine
care este cea mai bună modalitate de a negocia sau care este cel mai bun stil, deoarece
multe depind de situaţie, de experienţa celui care negociază.
Dacă aveţi de-a face cu achiziţii care vă aduc un cîştig pe termen scurt, puteţi să folosiţi
un stil mai agresiv de negociere.Însă aceasta metodă tinde să conducă la probleme pe
termen lung. Atunci cand nevoia de achizitie este pe termen lung , si presupune o relatie de
durata cu furnizorul, prin care fiecare din parti are de castigat, se recomanda abordarea unui
stil binevoitor.
Un element important în pregătirea negocierilor este stabilirea concesiilor.Un negociator
abil trebuie să stabilească din timp ce concesii ar putea acorda, să calculeze costul lor şi sa
decidă cum şi cînd să le facă, deoarece consecinţele concesiilor sunt importante in
negocieri.
Pe lîngă stabilirea concesiilor ce au tangenţe cu negocierile, este la fel de important de a
le aprecia valoarea, stabili prioritaţile, determina ce se aşteaptă în schimb şi de a planifica
momentul oferirii lor. În unele situaţii negociatorii fac concesii mici sau nu le acordă deloc

17
la început, aşteptînd sfîrşitul sesiunii pentru a face oferta de bază. În alte situaţii se practică
acordarea concesiilor la începutul discuţiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp
cîteva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevazute, în caz că se
asteaptă sau este nevoie ca ofertele ce urmează să încheie afacerea.
Un bun negociator trebuie nu numai să gîndească strategic dar şi să înţeleagă limbajul
corporal al partenerilor, ceea ce ar putea contribui la creşterea eficienţei lui. Persoana care
negociază trebuie să fie familiarizat şi cu modul în care oamenii răspund la întrebări şi pun
întrebări. În funcţie de intonaţiile partenerului, puteţi capta rapid semnale precum mînie,
nerăbdare, plictiseală, şi încuviinţare. Indiferent ce spun oamenii, ceea ce simt ei cu
adevărat poate fi adesea dedus din poziţiile şi gesturile corpului pe parcursul negocierilor.

18
6. Bibliografie

1. Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice, Publicat în Monitorul Oficial
Nr. 197-205 art Nr : 402 din 31.07.2015 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016
2.Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 31 martie 2004
privind coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziţii publice de
lucrări, de bunuri şi de servicii, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L
134 din 30 aprilie 2004
3. Directiva 2014/24/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 26 februarie 2014
privind achizițiile publice și de abrogare a Directivei 2004/18/CE, publicată în Jurnalul
Oficial al Uniunii Europene nr. L 94/65 din 28 martie 2014
4. Bellenger, L., - Strategies et tactiques de negociation, Ed ESF, Paris, 1990.
5. Blythe, J., - Managementul vânzărilor şi al clienţilor, Editura Codecs, Bucureşti, 2005.
6. Cardozo, R.N. – Modelling organisational buying as a sequence of decisions,
Industrial Marketing Management 12 feb 1983.
7. Chonko, L.B., Hunt, S.D., - Ethics and marketing management: An empirical
investigation, Journal of Business Research, 13 martie 1985.
8. Dion, P., Miller, S.J., - What is really necessary in successful buyer-seller relationships?,
Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.
9. Gray, B., Younglove-Webb, Prudy, J. M., - Frame repertoires conflict styles, and
negotiation outcomes, Proceedings of the Conflict Management, Bonn 1997.
10. Jobber, D., Lancaster, G., - Seeling and sales management, London 1999, Pitman. 76
11. Lellouche, Y., Piquet, F., - La negociation acheteur-vendeur; comment structurer et
mener une transaction commerciale, Dunod, Paris 1998.
13. McMurry, R. N., Arnold, J.S., - How to build a dynamic sales organisation, New York,
McGraw – Hill.
14. Raju, P.S., - Optimum stimulation level: Its relationship to personality, demographics
and exploratory behaviour, Journal of Consumer Research, 7 dec. 1980.
15. Robinson, P.J., Farris, C.W., - Industrial Buying and Creative Marketing, Marketing
Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc
16. Vasiliu C. – Tehnici de negociere şi comunicare în afaceri, note curs.Webster

19