Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect de investigație
CHIŞINĂU 2018
1
CUPRINS
1. Foaie de titlu………………………………………………………………....1
2. Cuprins………………………………………………………………………2
3. Introducere …………………………………………………………………3
3.1 Justificarea temei alese …………………………………………………….4
3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei ………………………………………….4
3.3 Obiectul investigaţiei………………………………………………….…….4
3.4 Metodologia de cercetare aplicată…………………………………………4
3.5 Cuvinte-cheie……………………………………………………………..….5
4. I. Importanţa negocierilor în activitatea de achizitii şi importanţa strategiei
negocieri............................................................................................................... 6
5. Direcţiile de perfecţionare a negocierilor în dezvoltarea achiziţiilor la
întreprinderea Drancor ..........................................................................................11
6. Concluzii și recomandări...............................................................................16
2
3. Introducere
Este recunoscut faptul ca una dintre principalele competenţe ale unui responsabil de
achiziţii se referă la capacitatea sa de a negocia. Negocierea permite crearea, menţinerea
sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de
afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Negocierile ar putea presupune
abordarea unui singur subiect sau a unui mare număr de subiecte. Ele pot fi purtate între
doua persoane sau între echipe de negociatori reprezentînd diferite interese. Ele pot fi
purtate prin telefon şi terminate în cîteva minute sau pot dura chiar şi mai multe luni.
Merită de menţionat şi faptul că negocierile nu sunt caracteristice exclusiv relaţiei
cumpărător-vînzător. Numeroase negocieri privind achiziţiile au loc pe o bază
intraorganizaţională şi presupun găsirea unui compromis între poziţiile responsabililor
de aprovizionare şi poziţiile colegilor lor din alte departamente.
Drancor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii de negociere pentru
atingerea obiectivelor propuse pe termen lung şi în scopul dezvoltarii activităţii
de achiziţie în cadrul acestora.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existentă pe piaţă, de
personalitatea, caracterul şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile existente
între părţile aflate la masa tratativelor. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera
în care aceasta a fost pregatită. Elaborarea strategiei de negociere depinde de
diagnosticul situaţiei ce precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi
constrîngerile pe care le implica domeniu achiziţiilor. În funcţie de aceste elemente se
prefigurează compromisurile care pot fi făcute fără a se afecta propriile interese şi se
încearcă să se presupună pînă unde va merge partenerul. Strategia de negociere
determină comportamentul adoptat de echipa de negociere - fixarea ambianţei în care
se va desfăşura negocierea, modalitatea de dialog, forma şi conţinutul mesajelor în
momentele importante, folosirea unor tehnici şi evitarea altora, etc. Prin cunoaşterea şi
evaluarea strategiei de negociere a părţii adverse, care rezultă din analiza acesteia, se
poate prevedea în linii generale comportamentul pe care aceasta îl va urma şi se
3
pregăteşte propriul comportament de răspuns. În acest fel se reduce riscul de
neînţelegere sau de încheiere a unui acord dezavantajos.
Negocierea perfectă este arma secretă a fiecărui responsabil de achiziţii, o armă care
a fost dobîndită de-a lungul timpului prin experienţă, situaţii dificile şi mai puţin dificile
însă depăşite cu success datorită unor strategii de negociere bine organizate.
3.1 Justificarea temei alese
Am ales această temă pentru proiectul de investigație pentru că consider că
implementarea, dezvoltarea și menținerea negocierilor ăn domeniu de achiziții are un
impact pozitiv asupra activității oricărei întreprinderi care are ca scop generarea unui
profit maxim cu eforturi minime și ușurează procesul de evidență.
3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei
Elaborarea investigației are ca scop principal studierea metodelor, tehnicilor și
sistemelor aplicate în procesul de negociere în cadrul întreprinderii. În urma analizei
și procesării informațiilor prezentate se urmărește stabilirea clară a domeniului de
aplicare și rezultativitatea acestora în cadrul întreprinderii Drancor.
4
3.5 Cuvinte-cheie
Drancor, negociere, ofertă, concurență, tranzacție, partener, etc.
5
Fabrica de îngheţată „ Drancor ” reprezintă o întreprindere, care şi-a început activitatea
de producere în anul 1996. Fabrica se află în oraşul Chişinău, regiunea Botanica (lîngă
Centrul Ocrotirii Mamei şi Copilului). Este unica fabrică specializată avînd asemenea
dimensiuni în Republica Moldova, cu un volum de producere de 450 tone lunar şi cu o
varietate de producţie care numărî circa 90 denumiri de îngheţată.
Asortimentul:
Îngheţata este produsă sub formă de eschimo (cu ciocolată, glazură albă sau fară
glazură, cu aromă de fructe); în pahare de gofră, în cornete şi conuri cu umplutură
diferită; sub formă de brichete acoperite cu biscuiţi sau cu straturi de gofră; sub formă
de torturi şi rulade în care se adaugă miez de nuci, ciocolată, stafide; este preambalată
în jucarii de plastic. De un succes deosebit se bucură îngheţata cu un procent ridicat de
grăsimi. Ţinînd cont de preferinţele unei anumite categorii de consumatori, am început
producerea unui nou tip de îngheţată fară lapte, pe bază de sucuri concentrate.
Utilajul şi tehnologiile:
Materia primă:
6
Grasimile vegetale sunt unul din cele mai importante componente în producerea
îngheţatei. Tehnologiile folosesc grasimile producatorilor de talie mondială în acest
domeniu: "Loders Croklaan" (Olanda), "Nuova Odo" (Italia), "Aarhus olies"
(Danemarca), la fel şi producţia furnizorilor malaezieni. Alte componente prime de
import: cacao-praf, grîsimi de cocos, umpluturi de fructe, aromatizatori, emulgători,
sunt achiziţionate de la firme, precum: "Palsgaard" (Germania), "Hahn" (Germania),
Kuk (Multinational company) etc.
În scopul creării noilor tipuri de îngheţată, la întreprindere a fost instalat utilaj modern
de producere a glazurii de ciocolată. Acest lucru a permis utilizarea glazurii de ciocolată
şi a celei colorate, obţinute după tehnologii originale, de calitate înaltă.
A propos de lapte - este utilizat doar laptele proaspăt şi integral, adică sănătos. În
producerea îngheţatei cu umpluturi de fructe se utilizează în cantităţi mari fructele şi
sucurile naturale.
Calitatea:
Toată materia primă achiziţionată se verifică minuţios. Controlul bacteriologic şi alte
tipuri de control se efectuează utilizîndu-se tehnologii şi metode moderne. Se iau probe
la toate etapele procesului de producere - de la amestecul iniţial pană la produsul finit.
Iată de ce sunt siguri întotdeauna de calitatea producţiei lor!
Personalul:
Darea în exploatare a utilajului de producere a permis crearea a 200 de noi locuri de
muncă. Au fost implicaţi specialişti-tehnologi calificaţi în domeniul producerii
îngheţatei, care merg anual la stagiere in Germania şi Italia.
Realizarea:
Fabrica dispune de un parc modern de automobile specializate, dotate cu camere
frigorifice pentru transportarea îngheţatei şi cu lăzi frigorifice de firmă, care sunt plasate
7
direct în reţeaua comercială. În prezent dispunem de circa 3 mii de lăzi frigorifice şi 20
de maşini specializate moderne. Întreprinderea foloseşte camere frigorifice care
corespund cerinţelor igienice şi pe suprafaţa carora sunt lipite postere poligrafice
informaţionale de înaltă calitate.
Avînd în vedere faptul că îngheţata este un material sensibil la căldură, fiecare vînzător
din stradă este asigurat cu o umbrelă comodă, confecţionată dintr-un material special
ce nu permite penetrarea razelor ultraviolete. Arsenalul publicitar se completează cu
afişe lipicioase, postere, panouri de reclamă, reclamă pe fiecare automobil care
transportă îngheţata.
Succese:
În decembrie 1998 la Paris, în cadrul concursului "Cel mai bun producător naţional",
compania "DRANCOR" a primit medalia de aur şi diploma de onoare pentru nivelul
înalt al managment-ului.
În afară de producţia enumerată anterior, este posibilă şi utilizarea altei materii prime,
a semifabricatelor, a produselor autohtone, analogice prin conţinut şi calităţi şi obţinute
conform cerinţelor normative existente în Republica Moldova, sau a produselor de
import care dispun de certificatul de corespundere ce permite utilizarea lor în obţinerea
produselor lactate.
Întreprinderea DRANCOR invită la colaborare toţi doritorii şi persoanele interesate.
Structura organizatorică a întreprinderii:
Funcţionarea efectivă a întreprinderii se datorează faptului că întreprinderea “Drancor”
dispune de o structură organizatorică bine sistematizată.
Structura organizatorică a întreprinderii este formată din 15 departamente care sunt
necesare pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii. În scopul realizării
tuturor obiectivelor propuse, fiecare department îşi asumă responsabilitate asupra
efectuarii cerinţelor şi funcţiilor pe care trebuie să le exercite. Relaţiile existente între
componentele organizatorice a întreprinderii, sunt de autoritate, de cooperare, de
control şi de reprezentare.
9
Departamentul de achiziţii este format din 5 persoane care coordonează activitatea de
achiziţii în cadrul întreprinderii. În fruntea departamentului se află achizitorul principal
care răspunde de definirea politicilor de urmat şi de gestiunea eficientă a
departamentului, el fiind cel care negociază în numele tuturor celorlalţi membri ai
departamentului. Membrii acestui department sunt responsabili de procedura
comenzilor şi dezvoltarea surselor de aprovizionare, de controlul şi raţionalizarea
stocurilor, de colaborarea cu furnizorii în scopul eliminării cheltuielilor inutile în
avantajul ambelor părţi, de aspectele administrative legate de achiziţii şi nu în ultimul
rind de colaborare cu colegii pentru a se asigura un flux eficace al informaţiilor între
departamente, în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Pentru a favoriza
atingerea obiectivelor întreprinderii, departamentul de achiziţii dispune de servicii
auxiliare ca: analişti ai costurilor, economişti, jurişti şi alţi specialişti.
10
5. Direcţiile de perfecţionare a negocierilor în dezvoltarea achiziţiilor la
întreprinderea Drancor
Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie
realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi erarhizate dupa priorităţi. Nu
se confundă dorinţele cu scopurile. Obiectivele pot fi tangibile, netangibile sau o
combinaţie din acestea. Deseori aspectele netangibile sînt neglijate sau considerate
neimportante în definirea obiectivelor. Obiectivul de a fi recunoscut ca un furnizor de
încredere a unor produse de calitate poate influenţa întreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o recunoaştere a parţilor
slabe şi a parţilor puternice ale companiei. În analiza parţilor forte se iau în consideraţie
atît parţile reale cît şi cele perceptive. Compania “ Drancor ” fiind recunoscută pe plan
internaţional drept un producător de îngheţată de calitate înaltă, are un avantaj faţă de
alţi furnizori. Părţile forte ale firmei sunt identificate pentru a putea fi prezentate la
moment în timpul negocierilor. Părţile slabe sunt de asemenea identificate, iar unde este
posibil sunt luate măsuri de corectare. Partenerii menţionează aceste puncte într-un
moment critic în timpul negocierilor pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte
slabe nu pot fi eliminate, pe cînd altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte.
Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile lui sunt un
element important al pregatirii pentru negociere. Aceşti factori ajută la elaborarea
strategiei de negociere, tacticelor şi contra-ofertelor. Priceperea de a folosi părţile forte
este un aspect esenţial al negocierilor. In general, partea cu majoritatea punctelor
puternice orientează negocierile spre realizarea scopurilor sale pe contul partenerului.
3. Aprecierea concurenţei:
12
Care sînt concurenţii în acestă tranzacţie?
Care sînt avantajele întreprinderii faţă de concurenţi?
Care sînt punctele întreprinderii slabe în comparaţie cu concurenţii?
În ce mod concurenţa poate afecta scopurile întreprinderii în aceste negocieri?
Pozitia întreprinderii iniţială ca exportator trebuie să fie undeva între cel mai mic preţ
acceptabil de întreprindere şi cel mai înalt preţ care se consideră acceptabil pentru
cealaltă parte (importatorul). Este important ca oferta iniţială să fie reală, credibilă şi
rezonabilă, pentru a încuraja partenerul să răspundă. La stabilirea ofertei de început
trebuie de luat în consideraţie cultura, condiţiile de piaţă şi modul de derulare a
afacerilor în mediul partenerului. În unele cazuri poziţia de început urmată de concesii
rapide este considerată ca o situaţie normala, pe cînd în alte cazuri această tactică
reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.
Care este cea mai rea ofertă care întreprinderea este dispusă să o accepte?
Care este cea mai bună ofertă pe care întreprinderea o poate accepta?
13
Care este cea mai probabilă ofertă?
Lista de control
Tabelul.
Lista de control
14
Factori Întreprinderea Partenerul Concurenţa
15
6. Concluzii.
Negocierea ar putea fi numită arta de a te înţelege cu partenerul în scopul obţinerii unor
benificii reciproce, evitînd conflictele. Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar
şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Achizitorii cu experienţă
acordă o deosebită atenţie planificării şi pregătirii din timp a negocierilor deoarece
majoritatea eşecurilor comise în timpul negocierilor reflectă o pregătire insuficientă.
Strategiile de negociere trebuie elaborate tinînd cont de obiectivele propuse. Pentru a
stabili o strategie de negociere un achizitor competent trebuie să construiască pornind
de la o temelie formată din punctele asupra cărora există un comun acord. Numeroase
probleme apar din incapacitatea negociatorului de a –şi da seama dacă datele cu care
lucrează sunt reale sau nu. Deci un element important în pregătirea unei strategii de
negociere constituie colectarea informaţiilor, care vor fi în fiecare şituaţie unice.
În dependenţă de strategiile pe care le utilizează achizitorii, negocierele pot aborda
diferite stiluri: agresiv, binevoitor, manipulativ, etc. Nimeni nu poate spune cu
certitudine care este cea mai bună modalitate de a negocia sau care este cel mai bun stil,
deoarece multe depind de situaţie, de experienţa celui care negociază. Dacă aveţi de-a
face cu achiziţii care vă aduc un cîştig pe termen scurt, puteţi să folosiţi un stil mai
agresiv de negociere.Însă aceasta metodă tinde să conducă la probleme pe termen lung.
Atunci cand nevoia de achizitie este pe termen lung , si presupune o relatie de durata
cu furnizorul, prin care fiecare din parti are de castigat, se recomanda abordarea unui
stil binevoitor.
Un element important în pregătirea negocierilor este stabilirea concesiilor.Un
negociator abil trebuie să stabilească din timp ce concesii ar putea acorda, să calculeze
costul lor şi sa decidă cum şi cînd să le facă, deoarece consecinţele concesiilor sunt
importante in negocieri. Pe lîngă stabilirea concesiilor ce au tangenţe cu negocierile,
este la fel de important de a le aprecia valoarea, stabili prioritaţile, determina ce se
16
aşteaptă în schimb şi de a planifica momentul oferirii lor. În unele situaţii negociatorii
fac concesii mici sau nu le acordă deloc la început, aşteptînd sfîrşitul sesiunii pentru a
face oferta de bază. În alte situaţii se practică acordarea concesiilor la începutul
discuţiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp cîteva concesii de valoare, dar
necostisitoare pentru cazuri neprevazute, în caz că se asteaptă sau este nevoie ca ofertele
ce urmează să încheie afacerea.
Un bun negociator trebuie nu numai să gîndească strategic dar şi să înţeleagă limbajul
corporal al partenerilor, ceea ce ar putea contribui la creşterea eficienţei lui. Persoana
care negociază trebuie să fie familiarizat şi cu modul în care oamenii răspund la
întrebări şi pun întrebări. În funcţie de intonaţiile partenerului, puteţi capta rapid
semnale precum mînie, nerăbdare, plictiseală, şi încuviinţare. Indiferent ce spun
oamenii, ceea ce simt ei cu adevărat poate fi adesea dedus din poziţiile şi gesturile
corpului pe parcursul negocierilor.
17