Sunteți pe pagina 1din 17

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM

Proiect de investigație

NEGOCIEREA ÎN DOMENIU ACHIZIȚII

Conducător ştiinţific: Garștea Sergiu,


Lector universitar
Autor: Cernega Victor,
MK1551, anul III

CHIŞINĂU 2018

1
CUPRINS

1. Foaie de titlu………………………………………………………………....1
2. Cuprins………………………………………………………………………2
3. Introducere …………………………………………………………………3
3.1 Justificarea temei alese …………………………………………………….4
3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei ………………………………………….4
3.3 Obiectul investigaţiei………………………………………………….…….4
3.4 Metodologia de cercetare aplicată…………………………………………4
3.5 Cuvinte-cheie……………………………………………………………..….5
4. I. Importanţa negocierilor în activitatea de achizitii şi importanţa strategiei
negocieri............................................................................................................... 6
5. Direcţiile de perfecţionare a negocierilor în dezvoltarea achiziţiilor la
întreprinderea Drancor ..........................................................................................11
6. Concluzii și recomandări...............................................................................16

2
3. Introducere
Este recunoscut faptul ca una dintre principalele competenţe ale unui responsabil de
achiziţii se referă la capacitatea sa de a negocia. Negocierea permite crearea, menţinerea
sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de
afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Negocierile ar putea presupune
abordarea unui singur subiect sau a unui mare număr de subiecte. Ele pot fi purtate între
doua persoane sau între echipe de negociatori reprezentînd diferite interese. Ele pot fi
purtate prin telefon şi terminate în cîteva minute sau pot dura chiar şi mai multe luni.
Merită de menţionat şi faptul că negocierile nu sunt caracteristice exclusiv relaţiei
cumpărător-vînzător. Numeroase negocieri privind achiziţiile au loc pe o bază
intraorganizaţională şi presupun găsirea unui compromis între poziţiile responsabililor
de aprovizionare şi poziţiile colegilor lor din alte departamente.
Drancor încearcă să elaboreze şi să implementeze strategii de negociere pentru
atingerea obiectivelor propuse pe termen lung şi în scopul dezvoltarii activităţii
de achiziţie în cadrul acestora.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existentă pe piaţă, de
personalitatea, caracterul şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile existente
între părţile aflate la masa tratativelor. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera
în care aceasta a fost pregatită. Elaborarea strategiei de negociere depinde de
diagnosticul situaţiei ce precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi
constrîngerile pe care le implica domeniu achiziţiilor. În funcţie de aceste elemente se
prefigurează compromisurile care pot fi făcute fără a se afecta propriile interese şi se
încearcă să se presupună pînă unde va merge partenerul. Strategia de negociere
determină comportamentul adoptat de echipa de negociere - fixarea ambianţei în care
se va desfăşura negocierea, modalitatea de dialog, forma şi conţinutul mesajelor în
momentele importante, folosirea unor tehnici şi evitarea altora, etc. Prin cunoaşterea şi
evaluarea strategiei de negociere a părţii adverse, care rezultă din analiza acesteia, se
poate prevedea în linii generale comportamentul pe care aceasta îl va urma şi se
3
pregăteşte propriul comportament de răspuns. În acest fel se reduce riscul de
neînţelegere sau de încheiere a unui acord dezavantajos.
Negocierea perfectă este arma secretă a fiecărui responsabil de achiziţii, o armă care
a fost dobîndită de-a lungul timpului prin experienţă, situaţii dificile şi mai puţin dificile
însă depăşite cu success datorită unor strategii de negociere bine organizate.
3.1 Justificarea temei alese
Am ales această temă pentru proiectul de investigație pentru că consider că
implementarea, dezvoltarea și menținerea negocierilor ăn domeniu de achiziții are un
impact pozitiv asupra activității oricărei întreprinderi care are ca scop generarea unui
profit maxim cu eforturi minime și ușurează procesul de evidență.
3.2 Scopul și obiectivele investigaţiei
Elaborarea investigației are ca scop principal studierea metodelor, tehnicilor și
sistemelor aplicate în procesul de negociere în cadrul întreprinderii. În urma analizei
și procesării informațiilor prezentate se urmărește stabilirea clară a domeniului de
aplicare și rezultativitatea acestora în cadrul întreprinderii Drancor.

3.3 Obiectul investigaţiei


Considerăm ca obiect al investigației de negociere în domeniu de achiziții în cadrul
întreprinderii Dancor, cu analiza minuțioasă a metodei de utilizare, tipuri și calsificări.

3.4.Metodologia de cercetare aplicată


În procesul studierii subectului au fost utilizate următoarele metode de cercetare
aplicate: Inducţia (presupune trecerea de la fapte la generalizări teoretice), Deducţia
(trecerea de la teorie la fapte), analiza calitativă (conţinutul procesului economic );
analiza cantitativă (măsura de desfăşurare a fenomenelor economice); analiza statică
(stabileşte realitatea economică într-un moment dat); analiza dinamică (schimbările
survenite în procesele economice); analiza macroeconomică (reflectă cercetarea
fenomenelor şi proceselor la nivelul societăţii).

4
3.5 Cuvinte-cheie
Drancor, negociere, ofertă, concurență, tranzacție, partener, etc.

4. Caracteristica generală a întreprinderii „SRL Drancor”.

5
Fabrica de îngheţată „ Drancor ” reprezintă o întreprindere, care şi-a început activitatea
de producere în anul 1996. Fabrica se află în oraşul Chişinău, regiunea Botanica (lîngă
Centrul Ocrotirii Mamei şi Copilului). Este unica fabrică specializată avînd asemenea
dimensiuni în Republica Moldova, cu un volum de producere de 450 tone lunar şi cu o
varietate de producţie care numărî circa 90 denumiri de îngheţată.
Asortimentul:
Îngheţata este produsă sub formă de eschimo (cu ciocolată, glazură albă sau fară
glazură, cu aromă de fructe); în pahare de gofră, în cornete şi conuri cu umplutură
diferită; sub formă de brichete acoperite cu biscuiţi sau cu straturi de gofră; sub formă
de torturi şi rulade în care se adaugă miez de nuci, ciocolată, stafide; este preambalată
în jucarii de plastic. De un succes deosebit se bucură îngheţata cu un procent ridicat de
grăsimi. Ţinînd cont de preferinţele unei anumite categorii de consumatori, am început
producerea unui nou tip de îngheţată fară lapte, pe bază de sucuri concentrate.
Utilajul şi tehnologiile:

Îngheţata este produsă cu ajutorul utilajului italian, danez şi german. Procesul de


producere este automatizat în totalitate, cu concursul minim al personalului de serviciu.
Producţia dulce este obţinută exclusiv în baza tehnologiilor şi reţetelor germane şi
italiene. Fabrica acordă o atenţie sporită problemelor ecologice. A fost dată în
exploatare o instalaţie modernă de epurare şi un modul închis de preparare a apei, fapt
ce va permite ocrotirea naturii în Chişinău.

Materia primă:

Unul dintre momentele esenţiale ale strategiei de producere îl reprezintă utilizarea


materiei prime de înaltă calitate, care este furnizată de liderii mondiali în producerea
ingredientelor pentru îngheţată.

6
Grasimile vegetale sunt unul din cele mai importante componente în producerea
îngheţatei. Tehnologiile folosesc grasimile producatorilor de talie mondială în acest
domeniu: "Loders Croklaan" (Olanda), "Nuova Odo" (Italia), "Aarhus olies"
(Danemarca), la fel şi producţia furnizorilor malaezieni. Alte componente prime de
import: cacao-praf, grîsimi de cocos, umpluturi de fructe, aromatizatori, emulgători,
sunt achiziţionate de la firme, precum: "Palsgaard" (Germania), "Hahn" (Germania),
Kuk (Multinational company) etc.

În scopul creării noilor tipuri de îngheţată, la întreprindere a fost instalat utilaj modern
de producere a glazurii de ciocolată. Acest lucru a permis utilizarea glazurii de ciocolată
şi a celei colorate, obţinute după tehnologii originale, de calitate înaltă.
A propos de lapte - este utilizat doar laptele proaspăt şi integral, adică sănătos. În
producerea îngheţatei cu umpluturi de fructe se utilizează în cantităţi mari fructele şi
sucurile naturale.
Calitatea:
Toată materia primă achiziţionată se verifică minuţios. Controlul bacteriologic şi alte
tipuri de control se efectuează utilizîndu-se tehnologii şi metode moderne. Se iau probe
la toate etapele procesului de producere - de la amestecul iniţial pană la produsul finit.
Iată de ce sunt siguri întotdeauna de calitatea producţiei lor!
Personalul:
Darea în exploatare a utilajului de producere a permis crearea a 200 de noi locuri de
muncă. Au fost implicaţi specialişti-tehnologi calificaţi în domeniul producerii
îngheţatei, care merg anual la stagiere in Germania şi Italia.

Realizarea:
Fabrica dispune de un parc modern de automobile specializate, dotate cu camere
frigorifice pentru transportarea îngheţatei şi cu lăzi frigorifice de firmă, care sunt plasate

7
direct în reţeaua comercială. În prezent dispunem de circa 3 mii de lăzi frigorifice şi 20
de maşini specializate moderne. Întreprinderea foloseşte camere frigorifice care
corespund cerinţelor igienice şi pe suprafaţa carora sunt lipite postere poligrafice
informaţionale de înaltă calitate.

Avînd în vedere faptul că îngheţata este un material sensibil la căldură, fiecare vînzător
din stradă este asigurat cu o umbrelă comodă, confecţionată dintr-un material special
ce nu permite penetrarea razelor ultraviolete. Arsenalul publicitar se completează cu
afişe lipicioase, postere, panouri de reclamă, reclamă pe fiecare automobil care
transportă îngheţata.

Succese:

În decembrie 1998 la Paris, în cadrul concursului "Cel mai bun producător naţional",
compania "DRANCOR" a primit medalia de aur şi diploma de onoare pentru nivelul
înalt al managment-ului.

Compania achiziţionează permanent următoarea producţie:

 Lapte: integral condensat cu zahăr, integral praf de calitate superioară,


degresat praf
 Unt: de vacă nesărat
 Zahăr tos
 Fructe şi pomuşoare care se congelează rapid
 Umpluturi din fructe şi pomuşoare pentru produsele lactate: vişină,
capşună, coacăză neagră, piersic, portocală, măr etc.
 Mac oleaginos
 Nucuşoare
 Cacao-praf sau cacao-praf de import
 Masă de ciocolată semifabricat
8
 Glazură: de patiserie, de ciocolată, inclusiv albă sau glazură pentru
îngheţată cu un conţinut analogic
 Vanilie sau vanilie de import
 Aromatizatori sau esenţe alimentare vegetale
 Sare de lamîie
 Coloranţi alimentari naturali
 Biscuiţi de import
 Napolitane
 Emulgatori-stabilizatori, stabilizatori
 Grăsimi de patiserie

În afară de producţia enumerată anterior, este posibilă şi utilizarea altei materii prime,
a semifabricatelor, a produselor autohtone, analogice prin conţinut şi calităţi şi obţinute
conform cerinţelor normative existente în Republica Moldova, sau a produselor de
import care dispun de certificatul de corespundere ce permite utilizarea lor în obţinerea
produselor lactate.
Întreprinderea DRANCOR invită la colaborare toţi doritorii şi persoanele interesate.
Structura organizatorică a întreprinderii:
Funcţionarea efectivă a întreprinderii se datorează faptului că întreprinderea “Drancor”
dispune de o structură organizatorică bine sistematizată.
Structura organizatorică a întreprinderii este formată din 15 departamente care sunt
necesare pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii. În scopul realizării
tuturor obiectivelor propuse, fiecare department îşi asumă responsabilitate asupra
efectuarii cerinţelor şi funcţiilor pe care trebuie să le exercite. Relaţiile existente între
componentele organizatorice a întreprinderii, sunt de autoritate, de cooperare, de
control şi de reprezentare.

9
Departamentul de achiziţii este format din 5 persoane care coordonează activitatea de
achiziţii în cadrul întreprinderii. În fruntea departamentului se află achizitorul principal
care răspunde de definirea politicilor de urmat şi de gestiunea eficientă a
departamentului, el fiind cel care negociază în numele tuturor celorlalţi membri ai
departamentului. Membrii acestui department sunt responsabili de procedura
comenzilor şi dezvoltarea surselor de aprovizionare, de controlul şi raţionalizarea
stocurilor, de colaborarea cu furnizorii în scopul eliminării cheltuielilor inutile în
avantajul ambelor părţi, de aspectele administrative legate de achiziţii şi nu în ultimul
rind de colaborare cu colegii pentru a se asigura un flux eficace al informaţiilor între
departamente, în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Pentru a favoriza
atingerea obiectivelor întreprinderii, departamentul de achiziţii dispune de servicii
auxiliare ca: analişti ai costurilor, economişti, jurişti şi alţi specialişti.

10
5. Direcţiile de perfecţionare a negocierilor în dezvoltarea achiziţiilor la
întreprinderea Drancor

În abordarea procesului de luare a deciziilor privid negocierile care au loc în cadrul


întreprinderii „ DRANCOR ” se atrage o deosebită atenţie asupra următorilor factori:

1.Aprecierea propriei poziţii:

Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie
realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi erarhizate dupa priorităţi. Nu
se confundă dorinţele cu scopurile. Obiectivele pot fi tangibile, netangibile sau o
combinaţie din acestea. Deseori aspectele netangibile sînt neglijate sau considerate
neimportante în definirea obiectivelor. Obiectivul de a fi recunoscut ca un furnizor de
încredere a unor produse de calitate poate influenţa întreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o recunoaştere a parţilor
slabe şi a parţilor puternice ale companiei. În analiza parţilor forte se iau în consideraţie
atît parţile reale cît şi cele perceptive. Compania “ Drancor ” fiind recunoscută pe plan
internaţional drept un producător de îngheţată de calitate înaltă, are un avantaj faţă de
alţi furnizori. Părţile forte ale firmei sunt identificate pentru a putea fi prezentate la
moment în timpul negocierilor. Părţile slabe sunt de asemenea identificate, iar unde este
posibil sunt luate măsuri de corectare. Partenerii menţionează aceste puncte într-un
moment critic în timpul negocierilor pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte
slabe nu pot fi eliminate, pe cînd altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte.

2. Aprecierea poziţiei partenerului:

La fel de important ca identificarea scopurilor este şi aprecierea rezultatelor dorite de


către partener. Nu întotdeauna se dispune de această informaţie, în special cînd
11
negocierea are loc cu un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor
parţii opuse este de a te pune în locul ei. Poate fi necesar de presupus scopurile
partenerului, punctele lui slabe şi forte. Care nu ar fi presupunerile, ele trebuie verificate
în timpul negocierelor. Diferite surse de informaţie sunt folosite pentru a obţine date
despre partener (de exemplu foştii clienţi, băncile comerciale, ataşaţii comerciali,
firmele de consultanţă, camerele de comerţ şi asociaţiile de comerţ ). Această informaţie
ajută la imaginarea situaţiei partenerului. Informaţiile date pot fi primite direct de la
partener. Negociatorii cu experienţă ştiu nu numai să asculte, dar şi cînd să pună
întrebarea pentru a obţine informaţia necesară.

Cunoaşterea părţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi priorităţile lui sunt un
element important al pregatirii pentru negociere. Aceşti factori ajută la elaborarea
strategiei de negociere, tacticelor şi contra-ofertelor. Priceperea de a folosi părţile forte
este un aspect esenţial al negocierilor. In general, partea cu majoritatea punctelor
puternice orientează negocierile spre realizarea scopurilor sale pe contul partenerului.

3. Aprecierea concurenţei:

Pe lîngă punctele menţionate mai sus este important de cunoscut concurenţii în


această tranzacţie. Deseori negociatorii se pregatesc pentru discuţii neluînd în
consideraţie influenţa concurenţei. În cadrul negocierilor de marketing, în afară de
cele două parţi negociatoare, deseori este prezentă şi influentează rezultatul discuţiilor
o a treia parte invizibilă, ce constă din unul sau mai mulţi concurenţi. Concurenţii
joacă un rol important în negocieri. Studierea concurenţei este esenţială pentru a
aprecia parţile slabe şi forte a acestor participanţi invizibili la negocieri. Este posibil
ca un concurent să ofere condiţii mai avantajoase decît cele prezentate de companie,
dar din cauza suprasolicitariii să nu poata accepta comanda. Acest fel de informaţie
pot ajuta atunci cînd apare nevoia de a schimba condiţiile ofertei. Informindu-se
asupra concurenţilor negociatorii trebuie să găsească raspuns la urmatoarele întrebari:

12
 Care sînt concurenţii în acestă tranzacţie?
 Care sînt avantajele întreprinderii faţă de concurenţi?
 Care sînt punctele întreprinderii slabe în comparaţie cu concurenţii?
 În ce mod concurenţa poate afecta scopurile întreprinderii în aceste negocieri?

4. Aprecierea limitelor de negociere:

O etapă importantă a pregatirii negocierilor este stabilirea concesiilor limite pe care


întreprinderea este dispusă să le acorde,preţul minim încazul exportului sau preţul
maxim în cazul importului. Fiecare parte trebuie să decidă din timp limitele în afara
cărora negocierile nu mai au rost. Ca exportator, întreprinderea trebuie să ştie punctul
în care afacerea va aduce pierderi, determinat pe baza unui studiu detaliat asupra
costului de producţie şi a altor cheltuieli suplimentare. Ca importator,întreprinderea de
asemenea, trebuie să stabilească din timp preţul maxim şi condiţiile acceptabile.
Diferenţa dintre aceste două puncte este subiectul negocierilor. De fapt, între aceste
limite se fac concesii şi contra-propuneri.

Pozitia întreprinderii iniţială ca exportator trebuie să fie undeva între cel mai mic preţ
acceptabil de întreprindere şi cel mai înalt preţ care se consideră acceptabil pentru
cealaltă parte (importatorul). Este important ca oferta iniţială să fie reală, credibilă şi
rezonabilă, pentru a încuraja partenerul să răspundă. La stabilirea ofertei de început
trebuie de luat în consideraţie cultura, condiţiile de piaţă şi modul de derulare a
afacerilor în mediul partenerului. În unele cazuri poziţia de început urmată de concesii
rapide este considerată ca o situaţie normala, pe cînd în alte cazuri această tactică
reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.

Planificînd limitele de negociere,negociatori îşi pun urmatoarele intrebari:

 Care este cea mai rea ofertă care întreprinderea este dispusă să o accepte?
 Care este cea mai bună ofertă pe care întreprinderea o poate accepta?

13
 Care este cea mai probabilă ofertă?

5. Elaborarea strategiilor si tacticilor.

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor întreprinderii în viitoarele negocieri,


aprecierei poziţiei şi scopurilor partenerului, prezenţei şi puterei concurenţei şi pe
baza altei informaţii importante. Ca negociator este necesar de ales mai multe strategii
oscilînd între poziţia de concurenţă şi cea de cooperare. Soluţia posibilă va fi o
combinare a acestor două. Negociatorii ţin cont de faptul că fiecare negociere este o
situaţie aparte şi necesită strategii specifice şi tactici corespunzatoare.Trebuie de
justificat cu argumente rezonabile orice ofertă. Rezultatele pe termen lung ale
activităţii întreprinderii trebuie luate în consideraţie în elaborarea strategiilor şi a
tacticilor corespunzatoare. Este important ca din timp să fie pregătite strategii de
concurenţă alternative, în caz că partenerul interpretează dorinţa întreprinderii de a
coopera drept slabiciune sau dacă partenerul nu se poartă rezonabil şi aplica o
strategie mai concurentă pentru a obţine mai multe concesii, atunci există posibilitatea
de a schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie de stabilit din
timp ce concesii pot fi acordate, de calculat costul lor şi de decis cum şi cînd trebuie
de făcut. Pentru a evita eşecurile este necesar de rezervat timp suficient pentru etapa
de pregătire a negocierilor şi pentru etapa discuţiilor cu partea opusă.

Lista de control

În planificarea activităţii de pregatire a negocierilor, negociatorii din cadrul


întreprinderii folosesc lista de control în scopul uşurării pregătirii pentru negocieri.
Această listă este modificată pe parcursul dobîndirii experienţei de către negociatori.

Tabelul.

Lista de control

14
Factori Întreprinderea Partenerul Concurenţa

Care este scopul negocierilor?


Care sînt principalele probleme
incluse în agendă?
Care sînt punctele forte?
Care sînt punctele slabe?
Cine are putere mai mare de
negociere?
Ce concesii pot fi acordate şi
cînd?
Care sînt concesiile minime şi
maxime?
Ce puncte sînt negociabile?
Ce puncte nu sînt negociabile?
Care ar putea fi ofertele
generatoare de contra-oferte?
Care vor fi strategiile şi tacticile?
Care va fi oferta iniţială?

15
6. Concluzii.
Negocierea ar putea fi numită arta de a te înţelege cu partenerul în scopul obţinerii unor
benificii reciproce, evitînd conflictele. Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar
şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Achizitorii cu experienţă
acordă o deosebită atenţie planificării şi pregătirii din timp a negocierilor deoarece
majoritatea eşecurilor comise în timpul negocierilor reflectă o pregătire insuficientă.
Strategiile de negociere trebuie elaborate tinînd cont de obiectivele propuse. Pentru a
stabili o strategie de negociere un achizitor competent trebuie să construiască pornind
de la o temelie formată din punctele asupra cărora există un comun acord. Numeroase
probleme apar din incapacitatea negociatorului de a –şi da seama dacă datele cu care
lucrează sunt reale sau nu. Deci un element important în pregătirea unei strategii de
negociere constituie colectarea informaţiilor, care vor fi în fiecare şituaţie unice.
În dependenţă de strategiile pe care le utilizează achizitorii, negocierele pot aborda
diferite stiluri: agresiv, binevoitor, manipulativ, etc. Nimeni nu poate spune cu
certitudine care este cea mai bună modalitate de a negocia sau care este cel mai bun stil,
deoarece multe depind de situaţie, de experienţa celui care negociază. Dacă aveţi de-a
face cu achiziţii care vă aduc un cîştig pe termen scurt, puteţi să folosiţi un stil mai
agresiv de negociere.Însă aceasta metodă tinde să conducă la probleme pe termen lung.
Atunci cand nevoia de achizitie este pe termen lung , si presupune o relatie de durata
cu furnizorul, prin care fiecare din parti are de castigat, se recomanda abordarea unui
stil binevoitor.
Un element important în pregătirea negocierilor este stabilirea concesiilor.Un
negociator abil trebuie să stabilească din timp ce concesii ar putea acorda, să calculeze
costul lor şi sa decidă cum şi cînd să le facă, deoarece consecinţele concesiilor sunt
importante in negocieri. Pe lîngă stabilirea concesiilor ce au tangenţe cu negocierile,
este la fel de important de a le aprecia valoarea, stabili prioritaţile, determina ce se
16
aşteaptă în schimb şi de a planifica momentul oferirii lor. În unele situaţii negociatorii
fac concesii mici sau nu le acordă deloc la început, aşteptînd sfîrşitul sesiunii pentru a
face oferta de bază. În alte situaţii se practică acordarea concesiilor la începutul
discuţiilor, de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp cîteva concesii de valoare, dar
necostisitoare pentru cazuri neprevazute, în caz că se asteaptă sau este nevoie ca ofertele
ce urmează să încheie afacerea.
Un bun negociator trebuie nu numai să gîndească strategic dar şi să înţeleagă limbajul
corporal al partenerilor, ceea ce ar putea contribui la creşterea eficienţei lui. Persoana
care negociază trebuie să fie familiarizat şi cu modul în care oamenii răspund la
întrebări şi pun întrebări. În funcţie de intonaţiile partenerului, puteţi capta rapid
semnale precum mînie, nerăbdare, plictiseală, şi încuviinţare. Indiferent ce spun
oamenii, ceea ce simt ei cu adevărat poate fi adesea dedus din poziţiile şi gesturile
corpului pe parcursul negocierilor.

17