Proiect finanţat de Uniunea Europeană Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară

Medierea conflictelor comunitare

NEGOCIEREA - Nivelul I

Instructori,
Martha Hansen McManus şi Lonny Balbi, din cadrul Proiectului de negociere Hharvard

Iaşi, aprilie 2001

1
 REZULTATELE DE ÎNVĂŢARE ALE CURSULUI

 Participanţii îşi vor demonstra abilităţile de a separa oamenii de problemă.

 Abilităţi de comunicare pentru recunoaşterea sentimentelor şi conţinutului.
 Acceptarea preocupărilor şi intenţia de a focaliza energia asupra problemei, arătând respect
oamenilor implicaţi.
 Participanţii îşi vor extinde propria conştientizare printr-o simulare de feed-back şi propria
evaluare a eficienţei şi empatiei lor faţă de Oameni (relaţie) – Proces şi Problemă.
 Participanţii îşi vor dezvolta abilităţile de pregătire pentru disputele individuale şi
multipartite.
 Participanţii vor explora câteva metode (abilităţi mici & mari) pentru identificarea intereselor
într-o negociere.
 Participanţii îşi vor extinde utilizarea chart-ului, pânza de păianjen, brainstorming şi
inventarea opţiunilor în cadrul negocierii.
 Participanţii îşi vor creşte conştientizarea abilităţilor şi a punctelor slabe într-un proces
echilibrat de negociere incluzând Pregătirea, Oamenii (relaţia), Problema (extinderea
acordurilor în domeniul conţinutului), Proces (eficienţa, echilibru, Alternative).

PRINCIPII
1. Ascultaţi şi răspundeţi-le celorlalţi cu respect şi integritate.
2. Profitaţi de situaţia fiecărei ore de curs echilibrând nevoile personale cu cele ale celorlalţi.
3. Dedicaţi-vă programului şi procesului pentru propria dvs. evoluţie şi pentru evoluţia
colegilor.
4. Informaţiile private împărtăşite în clasă vor fi tratate confidenţial dacă toată lumea este de
acord. Dacă se discută un conflict care implică o altă persoană, vă rugăm să schimbaţi
numele şi circumstanţele pentru a împiedica identificarea.
5. Concentraţi-vă asupra problemei şi nu a persoanei în conflict. Judecăţile, umilirile şi critica
sunt atacuri personale şi nu sunt permise.
6. Lucraţi cooperant cu ceilalţi pentru a fumiza un feed-back adecvat în simulări şi discuţii.
7. Dacă apar divergenţe între persoanele din program, vă încurajăm să utilizaţi resursele de
rezolvare a conflictului şi procesele pentru a aborda aceste divergenţe.

 Rezolvarea conflictului începe cu procesul de construire a conştientizării stilurilor de

conflict şi a stilului personal în cadrul unui conflict.

REZOLVAREA CONFLICTELOR CU INTEGRITATE

1. ACCEPTUL DE A REZOLVA CONFLICTUL
 Asiguraţi-vă că este sigur pentru dvs. şi pentru cealaltă persoană.
 Alegeţi un moment şi un loc bun pentru discuţii.
 Discutaţi principiile şi cadrul temporal.
 Angajaţi-vă împreună şi rezolvaţi conflictul în mod constructiv.
 Care sunt scopurile discuţiei pentru dvs.? individual şi pentru ambele părţi.

2. ASCULTAŢI ŞI POVESTIŢI ARĂTÂND RESPECT

 Verificaţi ce aţi înţeles din perspectivele prezentate.

2
  Ascultaţi sentimentele dincolo de lucrurile rostite.
 Admiteţi sentimentele şi recunoaşteţi percepţiile.
 Rezumaţi toate lucrurile asupra cărora suntem de acord.

3. CĂUTAŢI INTERESELE DIN SPATELE POZIŢIILOR

 Afirmaţi-vă nevoile şi interesele în mod clar.
 Clarificaţi interesele celeilalte persoane.
 Stabiliţi interesele comune.

4. CREAŢI OPŢIUNI PENTRU REALIZAREA INTERESELOR COMUNE.

 Atacaţi problema, nu persoana.
 Faceţi brainstorming pentru multe idei.
 Fiţi creativi.
 Nu emiteţi judecăţi.

5. STABILIŢI UN PLAN
 Combinaţi opţiunile.
 Întrebaţi-vă, “Cum se va întâmpla?”.
 Căutaţi diferite perspective în plan.
 Utilizaţi criterii obiective.

6. ÎNCHEIERE
 Recunoaşteţi acordurile parţiale.
 Reafirmarea acordului şi a urmării.
 Mulţumiţi-vă reciproc pentru lucrul împreună şi SĂRBĂTORIŢI.
 Recapitulare – Oameni – Procesul şi problemele rezolvate.

PREGĂTIREA PENTRU NEGOCIERE

Nici prin cap nu i-ar trece unui jucător de tenis profesionist să intre pe terenul de la
Winbledon fără a se pregăti în prealabil. Mulţi negociatori spun, “Negociez în fiecare zi.” Şi cu
adevărat există aspecte ale negocierii în viaţa de zi cu zi. În acelaşi timp, este înţelept să-ţi
observi stilul zilnic de negociere. Ce funcţionează bine? În ce domenii s-ar putea progresa? Ce
domenii nu primesc atenţia pe care o merită?

După cum un jucător experimentat de tenis exersează anumite mişcări de 200 de ori, un
negociator experimentat examinează macro-aptitudinile procesului de negociere şi micro-
aptitudinile comunicării din negocierile trecute. Examinaţi-vă abilităţile de mediere, gândindu-vă
la feed-back-ul pe care l-aţi primit de la ceilalţi, cât şi la impresia dvs.

De la reflecţii la pregătire, o viitoare negociere necesită gândire şi atenţie. Pregătire şi

abilităţi de planificare. Care sunt elementele cheie ale acestei negocieri? Care îmi sunt
interesele? Care sunt grijile şi interesele lor? Dacă aş fi în locul lor, ce întrebări ar putea duce la
acord?

Exersaţi o negociere cu o persoană de încredere care vă poate ajuta să vă formaţi,

exersaţi, anticipaţi şi pregătiţi… Pentru negocierile majore (gen Winblendon) exersaţi negocierea
jucând roluri diferite, pentru a obţine cele mai bune abilităţi.

3
 Chris Everett, o jucătoare experimentată din circuitul de tenis, a descoperit că îi scapă
cheia câştigului. Antrenorii şi-au dat seama că lipsea jocul la plasă şi au lucrat la acest lucru.
Antrenorul care a ajutat-o pe Chris să ajungă în campionat a observat un joc puternic line-base.
Concentraţi-vă asupra şi extindeţi domeniile în care sunteţi expert în negociere. Aceasta vă poate
spori câştigul în negociere prin dedicarea unei perioade mai mari de timp unui domeniu în care
nu sunteţi aşa puternic.

În “Arta şi Ştiinţa Negocierii”, Howard Raiffa enumeră cele mai importante 30 de

caracteristici ale unui negociator eficient:
1. Abilităţi de pregătire şi planificare (conţinut şi sentiment, concepţii).
2. Cunoaşterea subiectului.
3. Capacitatea de a gândi clar şi rapid sub presiune.
4. Capacitatea de a-şi exprima verbal gândurile.
5. Abilitatea de ascultare reflexivă.
6. Judecată şi inteligenţă.
7. Integritate.
8. Abilitatea de a-i convinge pe alţii.
9. Răbdare.
10. Hotărâre.
11. Capacitatea de a câştiga respectul şi încrederea adversarului.
12. Abilităţi generale de analiză şi rezolvare a problemelor.
13. Auto-control, emoţii şi vizibilitatea acestor emoţii.
14. Perceperea sentimentelor celorlalţi.
15. Insistenţă şi hotărâre.
16. Capacitatea de a percepe şi exploata puterea.
17. Perceperea nevoilor şi reacţiilor ascunse, proprii şi ale altora.
18. Capacitatea de a conduce propriile echipe sau grup.
19. Experienţa anterioară în negociere.
20. Sentimentul personal de siguranţă.
21. Deschiderea, toleranţa punctelor de vedere ale celorlalţi.
22. Competitivitatea, dorinţa de a concura şi a câştiga.
23. Capacitatea de a comunica şi coordona diferite obiective.
24. Abilităţi de dezbatere (întrebări şi răspunsuri în jurul unei mese).
25. A fi dispus să te expui riscului de a nu fi plăcut de ceilalţi.
26. Capacitatea de a utiliza cu pricepere stiluri de conflict.
27. Toleranţa la ambiguitate şi incertitudine.
28. Abilităţi de comunicare non-verbală.
29. Personalitate atrăgătoare şi simţul umorului.
30. Temperament încrezător.

Revizuiţi-vă propriile abilităţi de negociere şi evaluaţi caracteristicile pe care le

prezentaţi în cea mai mare măsură. În fiecare negociere identificaţi o caracteristică pe care doriţi
să o extindeţi şi căutaţi f.b. de la partenerul dvs. de negociere cu privire la abilitatea dvs. în acel
domeniu. Fiţi cât se poate de strategi în dezvoltarea abilităţilor (de exemplu abilităţi de
comunicare sau abilitatea de a comunica nevoile şi interesele mele în mod clar şi o demonstraţie
clară a abilităţilor de ascultare reflexivă).

Pregătirea pentru negociere

4
1. Sunt de acord părţile cu privire la problemele care urmează să fie rezolvate?
Dacă o parte este acolo pentru a discuta distribuirea mobilei şi clarificarea ultimelor note de
plată în timp ce fostul coleg de cameră doreşte că ei să continue să locuiască împreună în
apartamentul închiriat acest lucru trebuie să fi clarificat înainte ca negocierea să rezolve
nevoile părţilor.

2. Doresc amândouă părţile să negocieze? (ca o alternativă la alte mijloace diferite?)

“Să negociez cu tine? Nici nu se pune problema! Avocatul, prietenul… meu spune că pot să
ajung cu tine la tribunal”. Verificaţi abilităţile “A trece dincolo de NU” pentru a lucra cu
trucurile murdare înainte de a negocia cu cineva care are standardele elevate ale
alternativelor.

3. Se simt ambele părţi în siguranţă, confortabil şi gata să negocieze?

Vă va fi de ajutor să lămuriţi disponibilitatea lor de a negocia. La puţini oameni le
place să fie surprinşi de probleme şi dacă nu fac tot ce le stă în putinţă mulţumirea dvs. cu
privire la rezultat va fi afectată în mod negativ.
Dacă dvs. sau ceilalţi sunteţi foarte emoţionaţi şi probabil neinformaţi, nici o parte nu
va beneficia de negociere.
Dacă una dintre părţi este într-o stare supărătoare (băuţi, drogaţi) după un şoc recent, o
rană la cap etc. sau potenţial dezechilibraţi şi periculoşi nu începeţi negocierea.

4. Trebuie ca problemele să fie rezolvate imediat?

Când BATNA personală este să stea deoparte şi să nu negocieze cu bună credinţă există
nevoia de examinare a alternativelor dvs. şi explorarea alternativelor celorlalţi înainte ca
ambele părţi să treacă dincolo de agenda ascunsă.
Disponibilitatea de a rezolva conflictul este deseori chiar cheia ajungerii la un acord. Care
sunt variatele influenţe care ne afectează disponibilitatea? Incorectitudine, propriul respect –
mândrie, n3voia de scuză, dorinţa de răzbunare, rănire, furie, resentiment şi “Eu am avut
dreptate, tu nu” sunt blocajele în calea disponibilităţii identificate în “Oricine poate câştiga”.

Aţi fi fericit să rezolvaţi acest lucru?

Experienţele anterioare nerezolvate (“El întotdeauna îmi respinge ideile”) sau

experienţele personale din trecut (“Ultimii mei 3 parteneri cu care am vorbit despre asta m-au
părăsit”) pot bloca capacitatea dvs. în a vedea potenţialul de rezolvare a acestui conflict.
Sunt nevoile lor nerezolvate pe care nu le admiteţi cu adevărat semnificativ pentru
dvs.? (“Este inutil să discutăm responsabilităţile în gospodărie, într-un fel simt că nu-mi fac
treaba ca lumea şi nu ar trebui să am nevoie de ajutor”). (Nota editorului: oamenii nu ajută la
baby-sitting sau la curăţenia casei, este o responsabilitate reciprocă, nu o ofertă generoasă de
a “ajuta” persoana care face aceste lucruri).
Multe dintre blocajele în calea disponibilităţii noastre de a rezolva conflictul vor
apărea şi în lipsa de disponibilitate a celorlalţi. Chiar dacă nu este posibil să schimbi o altă
persoană, o anumită conştientizare şi schimbare în propriul nostru comportament ar putea
duce la o modificare.
Cornelius şi Faire recomandă aceste etape:
1. Corectaţi partea dvs. din problemă.
2. Analizaţi cum s-a întâmplat.
3. Analizaţi unde se pare că a apărut o proastă interpretare.
4. Încercaţi o declaraţie pozitivă.

5
 5. Discutaţi avantajele care reies din rezolvarea conflictului.

Realizaţi că poate dura şi că anumite persoane găsesc că e avantajos să menţină un

conflict. Dacă povestiţi şi repovestiţi o veche situaţie conflictuală (povestea cu altcineva a
făcut ceva rău) analizaţi propriile scopuri în reamintirea acelui eveniment. Dacă o altă
persoană încă îşi plânge calul mort e posibil ca sentimentele şi nevoile ne-rezolvate care sunt
exprimate în poveste să fie încă prezente chiar dacă ţin de poveşti petrecute cu mulţi ani în
urmă. Când un conflict ţine de un trecut lung şi dureros succesul rezolvării actualului conflict
ar putea arunca puţină lumină şi asupra trecutului.

Lista de verificare a pregătirii

Sunt părţile dispuse să negocieze? Au autoritatea să se angajeze?

Care este problema?

- definirea problemei printr-o declaraţie generală.
- Problema esenţială.
- Cunoştinţele din domeniu (termeni, domenii legate de această problemă).

Cine este implicat?

- cine este implicat în aceasta.
- Identificarea indivizilor, a grupurilor, a organizaţiilor.

Care sunt interesele mele?

- legate de problemă.
- Consideraţii viitoare.

Care sunt interesele lor?

- legate de problemă.
- Consideraţii viitoare.

Ce opţiuni ne sunt disponibile în negociere?

- enumeraţi 8 până la 10 opţiuni creative de rezolvare a problemei.
- Faceţi brainstorming fără a judeca.
- Creaţi opţiuni care să vă promoveze cel mai bine interesele.
- Analizaţi opţiunile exprimate într-o formă “Da – capabil”.

Ce alternative există la un acord negociat?

- alternativele mele.
- Alternativele lor.
- Care este cea mai bună alternativă a mea la un acord negociat.
- Care sunt cele mai proaste alternative ale noastre.

Ce standarde şi criterii obiective s-ar putea aplica aici?

Separarea Oamenilor de Problemă.

Grijile relaţii şi a oamenilor:
- experienţe anterioare în negociere legate de această problemă sau probleme
asemănătoare.
- Abilităţi de comunicare care vor ajuta în negociere.

6
 - Experienţa anterioară cu acest negociator.
- Stiluri de comunicare şi conflict.
- Ce funcţionează? Alegerea momentului? Cine vorbeşte mai întâi?
etc.
- De urmărit cârligele şi trăgaciul.
- Abilităţi în comunicare şi negociere care vor funcţiona aici.
- Domenii în care este nevoie de abilităţi dezvoltate.

PREGĂTIREA PENTRU NEGOCIERE

Separarea oamenilor de problemă: Care este relaţia mea cu această persoană?

(negocieri trecute, contacte, succese?)

Care sunt problemele în negociere? (cuvinte neutre).

Care sunt Interesele implicate?

Interesele mele

Interese comune

Ce opţiuni avem pentru întrunirea acestor interese? (Daţi cel puţin 10, fără a le judeca)

Propuneri:
Ce acord prefer? La ce m-aş putea hotărî?

Ce Alternative avem la dispoziţie dacă nu ajungem la un acord?

Alternativele mele Alternativele lor

……………………………. …………………………………

Ce scopuri vreau să am în vedere când încep negocierea?

ABILITĂŢI DE COMUNICARE

PROCESUL DE NEGOCCIERE

Capacitatea de a te exprima clar şi cu înţelegere dublate de abilităţi de ascultare reflexivă,

activă sunt două din cele cinci caracteristici principale pentru negociatorii eficienţi. Steven R.
Covey cere oamenilor să “Încerce întâi să înţeleagă şi apoi să fie înţeleşi.” În mod clar,
înţelegerea este comunicată printr-o reafirmare şi confirmare a ce s-a spus de către vorbitor.
Roger Fisher îşi sfătuieşte negociatorul în Haker Starr că exprimarea plină de înţelegere de

7
apreciere a relaţiei şi sentimentelor de regret şi scuze pentru lipsa de comunicare anterioară
poate crea o relaţie bună.

Echilibrul pe care-l căutăm în negociere este capacitatea de a asculta şi reflecta atât

conţinutul, cât şi sentimentele exprimate şi capacitatea de a vorbi din cap şi inimă respectând
interesele şi nevoile noastre. Ca dansatorii pricepuţi, când unul face o mişcare înainte, celălalt
se mişcă împreună cu dansatorul, apoi mişcările se schimbă (sau dansatorii cad pe podea).

Abilităţile de ascultare încep cu redarea a ce s-a exprimat. Vorbitorul vă spune ceva, verbal,
alegând cuvintele, tonul, volumul şi inflexiunea. După cum o oglindă reflectează ce i se oferă,
fără a adăuga sau scoate din ce e exprimat.

Abilităţile de reflectare includ:

REFLECTAREA CONŢINUTULUI

Se reafirmă ce a spus vorbitorul, permiţând vorbitorului să audă ce a spus (şi să extindă sau să
clarifice înţelesul) şi confirmând ce l-aţi auzit. Reflectarea diferă de ascultarea reactivă care
persoanele care ascultă reacţionează la ce se spune cu propria lor vedere asupra lucrurilor.

REFLECTAREA SENTIMENTELOR

Reacţii la sentimentele exprimate – arătate de vorbitor în conflictele din familie şi din cele
care ţin relaţii dintre persoane, sentimentele pot fi deseori reflectate prin cuvinte cu intensitate
adecvată. Sentimentele pot fi reflectate cu intensitate egală, micşorată sau crescută. La locul
de muncă, reflectarea sentimentelor poate duce la o exprimare deschisă a emoţiilor cu care
vorbitorul ar putea să nu se simtă în siguranţă sau confortabil.

Reflectarea sentimentelor include cuvinte care identifică sentimente, expresii ale feţei,
metafore şi recunoaştere non-verbală (daţi-le un şerveţel sau o batistă).

Exemplu:
“Am fost pur şi simplu îngrozit când am mers la întâlnire şi am descoperit că nu am nici o
fişă!”
Exprimarea sentimentelor:
“Pariez că ai fost uluit să descoperi că fişele nu erau acolo.”
Reacţie non-verbală:
“Oo”, o privire ce exprimă şoc sau uluire.

ÎNTREBĂRI DESHISE

Întrebările sunt cereri de clarificare şi informaţii suplimentare. O întrebare închisă restrânge

răspunsurile cum ar fi:
“Erai acasă între 6 şi 7 aseară?”. O întrebare deschisă cere un răspuns extins. De exemplu:
“Spune-mi mai multe despre ce s-a întâmplat aseară.”
Întrebările deschise permit vorbitorului să clarifice, să extindă şi să explice ce s-a spus.
Întrebările deschise invită participarea la procesul de negociere şi continuarea comunicării. Tonul
şi comportamentul fizic reflectă, de asemenea, deschiderea.

8
ÎNTREBĂRI ISCODITOARE

Întrebările iscoditoare cer o lămurire specifică într-un anumit domeniu. Cine, ce, unde, când, de
ce, care, cum şi cât timp sunt cuvinte care încurajează vorbitorul să extindă informaţiile dintr-un
anumit domeniu. Fără a reacţiona la conţinutul unui anumit comentariu, clarificarea şi iscodirea
permit vorbitorului să audă că este ascultat. Haker spune “Aceste procese legale, constituie toate
acelaşi proces sau sunt procese separate?”. Cercetarea pentru o clarificare fără a reacţiona la
intenţia lui Starr de a-şi pune sub acuzare partenerul.

REFORMULAREA

În timp ce oglindirea permite reprezentarea directă a ceea ce spun vorbitorii, reformularea

permite să formulezi declaraţia într-o lumină diferită faţă de ceea ce a spus vorbitorul. Când este
exprimată o declaraţie negativă, reflectarea poate întări şi mai mult sentimentele şi percepţiile
negative. Reformularea nu va schimba conţinutul ori sentimentele, ci mai degrabă va re-formula
într-o lumină pozitivă.

Aceasta este o abilitate de comunicare eficientă când un atac este perceput. Putem reformula
atacul la persoană într-un atac la idee, problemă. O reformulare combină elementele de reflectare
a sentimentelor şi conţinutului şi se construieşte pe intenţia pozitivă a declaraţiei. Sentimentele
negative au adesea rădăcini în trecut, dar o reformulare permite concentrarea pe schimbarea în
nevoile şi interesele actuale. Există ocazia în formulare de a aduce împreună domeniile de interes
comun.

Exemplu:

“Am pus acele hârtii pe biroul tău aşa cum am vorbit. Tu trebuie că le-ai mutat.”

Reformularea:

“Eşti cu adevărat supărat din cauza mutării hârtiilor şi încerci să dai de ele. În timp ce se pare că
ultima dată le-ai văzut pe biroul meu, acum ai nevoie să ştii repede unde sunt. Am să te ajut.”

Etapele lui Ben Hoffman

“Cele mai multe negocieri trec prin 4 etape. În timp ce acţionaţi este util să ştiţi în ce etapă vă
aflaţi. Etapele sunt:
1. Introducerea.
- scrisori de acreditare.
- Autoritatea negociatorului.
- Propuneri de început.

2. Întrebări şi Informaţii.
- cereri pentru a fi informaţi.
- Întrebări şi răspunsuri.
- Lucrul în grup (dacă sunt câţiva jucători).

9
3. Reducerea problemelor.
- problemele sunt reduse.
- Crearea de opţiuni.
- Formarea şi reformarea de opţiuni într-un mod creativ.

4. Sfârşitul jocului.
- închiderea spaţiilor dintre părţi.
- Întâlniri restrânse pentru grupul mare.
- Crearea acordului.

10
 GHID PENTRU SIMULARE

Înaintea simulării:
- Discutaţi scopurile personale.
- Gradul de dificultate.
- Domeniile în care se cere feed-back.

Luaţi în considerare experienţa personală p care o aveţi în negociere:

Păstraţi sau îmbunătăţiţi relaţia?
Vă simţiţi confortabil cu echilibrul dintre părţi?
Un anumit nivel al abilităţilor în abilităţile de comunicare (ascultare reflexivă, probare,
reformulare etc.).
Participaţi la generarea de opţiuni?
Treceţi la rezolvarea problemelor fără a explora complet opţiunile?

Stabiliţi scopurile personale şi notaţi-le. Împărtăşiţi scopurile şi cereţi feed-back pentru ceea ce
aţi făcut bine pentru atingerea scopurilor dvs.

În timpul procesului de negociere – uitaţi-vă pe foaia de feed-back a negocierii.

După negociere:
- discutaţi succesul avut cu scopurile personale.
- Cereţi feed-back specific în domeniile solicitate.
- Părţile spun celorlalţi două comportamente ale celeilalte părţi care ajută la înaintarea
procesului.
- Revedeţi şi discutaţi:
- Oameni-relaţie.
- Procesul.
- Posibilităţile generate.
- Problemele rezolvate.
- “Cântă încă odată, Sam” – încercaţi încă odată porţiunile unde v-aţi blocat.

Mulţumiri şi celebrarea negocierii de succes – şi re-jucarea de succes.

Scrieţi în jurnalul dvs.: lucruri care m-au surprins, ce am făcut bine, data viitoare o să-mi
amintesc………….., scopuri viitoare…………… etc.

FEED-BACK ÎN NEGOCIERE

Există 3 opţiuni pentru primirea de feed-back în negociere:

1. Cereţi şi împărtăşiţi feed-back-uri specifice în rezumarea procesului cu cealaltă parte /
celelalte părţi.
2. Invitaţi observatorul să noteze şi să dea feed-back pentru porţiunile identificate.
3. Înregistraţi negocierea pe video / casetă audio.

11
Când un observator este prezent: împărtăşiţi cu observatorul scopurile dvs. şi porţiunile pentru
care doriţi feed-back specific. Dacă alegeţi să urmaţi un proces în etape sau paşi, cereţi
observatorului să observe etapele, ca şi comunicarea în timpul acestor etape specifice.

Observatorul:

Înregistraţi cuvintele, gesturile şi limbajul trupului care fac ca negocierea să meargă mai departe.

Notaţi feed-back-ul specific în porţiunile solicitate de părţi.

Observaţi şi notaţi:
- echilibrul timpului între părţi.
- Echilibrul sentimentelor (relaţiei) şi problemele de conţinut.
- Notaţi abilităţile pozitive e comunicare: ascultarea reflexivă, cercetarea, reformularea,
întrebări închise /deschise etc.

Dacă identificaţi o comunicare ce creează o blocare sau distragere de la negociere, notaţi aceasta
şi puneţi-le participanţilor întrebări iscoditoare.
Aceasta poate fi o oportunitate pentru “Cântă încă odată, Sam”. Reluând negocierea in punctul
unde s-a blocat ori o schimbare de direcţie.

În eventualitatea în care negocierea urmează un proces în paşi sau etape, notaţi fiecare etapă şi
porţiunile de evaluare adecvate acelui proces.

Formatul feed-back-ului:
F-b general pentru ambele părţi.

Daţi feed-back pentru porţiunile pentru care vi s-a cerut.

Descrieţi ceea ce aţi văzut şi auzit.
Asistaţi partea prin explorarea altor opţiuni de comunicare.
Jucaţi din nou de la comportamentul observat cu alte lucruri ataşate.
Verificaţi răspunsul colegului negociator la aceste schimbări.
Sprijiniţi partea care încearcă schimbarea comportamentului cu scopul de a extinde această
abilitate.

Dacă observaţi porţiuni de comportament care blochează comunicarea şi care nu au fost în

porţiunile specifice pentru feed-back: întrebaţi participanţii dacă există părţi ale negocierii unde
se poate da feed-back ulterior.

Echilibraţi feed-back-ul dvs. pentru ambele părţi. Păstraţi un feed-back pozitiv şi abordaţi
schimbările comportamentale în detaliu.

Odată feed-back-ul primit, partea poate răspunde cu o declaraţie de ascultare reflexivă pentru a
recunoaşte observaţiile dvs. Mai departe, o parte primind un feed-back pozitiv este rugată să
descrie folosul acestei abilităţi în comunicarea şi negocierea din viaţa reală.

12
 INTERESE

“Trebuie să fii acasă la semnalul de ora 11.00 şi asta e tot.” Ultimatumul părinţilor este spus
unui copil de 14 ani cu un picior afară din cameră. Nu există negociere despre dacă adolescentul
este lăsat acasă la un prieten să lucreze împreună la un proiect pentru şcoală, care trebuie făcut
până mâine sau să se ducă la Mall să se întâlnească cu nişte prieteni. În spatele poziţiilor
părinţilor apar interesele, temerile şi preocupările care duc la stabilirea momentului de venire
acasă. Amintirile părinţilor despre adolescenţa lor, teama de comportament periculos (sex
neprotejat, bande, droguri…, toate acele lucruri îngrozitoare pe care adolescenţii le fac la TV) şi
o lipsă a comunicării hrănesc teama.

Un ultimatum, ca linia apei pe un lac, este adesea partea vizibilă a multe probleme de dedesubt.
O poziţie este ceva ce noi decidem. Interesele noastre sunt ceea ce ne fac să decidem. Interesul
părinţilor noştri este să ştie că adolescenta lor este în siguranţă şi responsabilă. Noi am putea să
ne imaginăm care sunt interesele adolescentului, să se distreze, să fie cu prietenii lui, să fie acolo
unde adulţii nu au cum să-i spună ce să facă.

Interesele comune sunt acele interese împărtăşite de toate părţile. A fi în siguranţă este un interes
comun pentru părinţi şi adolescent. (Nu, copii nu aleg să primească bătăi sau HIV). A fi
responsabil poate fi mai mult un interes al părinţilor decât al adolescentului. Negocierea bazată
pe interese ne duce la concentrarea pe interese care stimulează negocierea. Părinţii spun “Nu
contează dacă ai 14 ani sau 74 ani (ca bunica), trebuie să ştiu că familia mea este în siguranţă. Ce
putem face ca să ştim că eşti OK:”

Interesele sunt importante şi sunt mai uşor de auzit decât poziţiile. Fii puternic pe interesele tale,
dezvoltă-le pentru a le face să devină reale. Când altul prezintă o poziţie, gândeşte-te la ea ca la o
oportunitate de a cerceta interesele care stau la baza declaraţiei. Este valoros să anticipezi
interesele celuilalt şi reformulezi o poziţie într-un interes. Confirmă ceea ce a fost spus şi
reformulează într-un interes pozitiv.

1. Fii flexibil în ceea ce priveşte cum pot fi realizate interesele.

2. Fii puternic pe problemele şi interesele tale pentru rezolvare.
3. Fii moale cu oamenii, confirmând sentimentele intense şi motivele pentru credinţele
puternice.
4. Mută concentrarea pe viitor: “Ce doreşti să se întâmple?”. Cel mai bun rezultat şi aducerea
temerilor în lumina zilei pentru discuţie. Cele mai rele temei?

OPŢIUNI

“Ori X ori Y”. Uneori există 2 alegeri. Uneori pericolele sunt deghizate în alegeri: “ori
vii acasă la 11.00, ori vei fi pedepsit pentru tot restul verii”. Opţiunile sunt alegeri, care sunt
create împreună, alese şi în final îndeplinite.

Crearea opţiunilor
Interesele sunt clare şi acum este necesar să generăm opţiuni creative pentru a satisface
interesele noastre. Opţiunile pot fi create în jurul informaţiilor, procedurilor, subiecte materiale şi
servicii.

Brainstorming

13
 Generarea de opţiuni creative poate să se producă prin brainstorming. Acesta permite un
timp scurt (5 minute) pentru ca participanţii să genereze cât mai multe opţiuni. Nu permite
judecarea opţiunilor. Înregistrarea ideilor repede, încurajarea distracţiei, construirea spontană a
unei idei pe baza alteia. Permite nebunie, realism şi ieşirea în afara limitelor.

Pânza de paianjen
Cercul de interese pe o foaie de flipchart. Asocierea liberă de cuvinte permite ca o opţiuni
să o atragă pe alta. Ca o pânză de păianjen, construită din centru către afară, permite ca ideile
dvs. să curgă din una în alta.

Harta în cerc
Patru paşi de bază pentru a genera opţiuni ne permit să ne uităm la analiza problemei
dintr-o lume reală şi un cadru teoretic.

Pasul I Ce este greşit? În lumea reală.

Pasul II Diagnoza problemei. În teorie.
Pasul III Ce este de făcut? În teorie.
Pasul IV Idei de acţiune. În lumea reală.

Pălăriile lui De Bono

Gândire de tip crierul stâng – creierul drept şi gândire laterală sunt toate eforturi de a ne
încuraja să utilizăm ambele aspecte ale creierului nostru pentru o schimbare. Construind pe
abilităţile PNL de la Introducere în Rezolvarea Conflictului, utilizăm diferite instrumente pentru
a extinde gândirea noastră.

Pălăria Albă Neutră şi obiectivă, preocupată de fapte obiective şi imagini.

Pălăria Roşie Roşul sugerează furie şi sentimente intense, viziune emoţională a lucrurilor.
Pălăria Neagră Întunecat şi negativ, gândire de tip nori negri.
Pălăria Galbenă Însorită şi pozitivă, optimistă şi plină de speranţă şi viitor.
Pălăria Verde Creştere fertilă şi abundenţă, creativitate, idei noi.
Pălăria Albastră Ca cerul, calm şi deasupra lucrurilor, organizatorul, cu o vedere largă.

ALEGEREA OPŢIUNILOR
Multe opţiuni sunt acum gata pentru selecţie. Care dintre idei vă atrag cel mai tare? Care
opţiuni acoperă nevoile dvs.? Lista poate fi însemnată cu numere de la 1 la 5 (5 est cea mai bună
alegere).

Putem evalua opţiunile bazându-ne pe criterii sigure:

Este posibil? Este corect? Este destul?

Ajustaţi opţiunile pentru un câştig comun.

Eliminaţi opţiuni (importanţă scăzută).

ACŢIONAREA PE BAZA OPŢIUNILOR ALESE

14
 Opţiunile selectate sunt acum gata de a fi dezvoltate într-un plan. Cine este nevoie să facă
ce? Când? Planul şi acordul trebuie să includă un timp pentru revedere şi potenţialele modificări
al acordului.

Privind la opţiunile alese este important să luăm în considerare opţiunile prin diferite
puncte de vedere. Există standarde normative care trebuie luate în considerare? Criteriul
corectitudinii? Realizaţi o căutare comună a criteriilor. Un acord în principiu şi un acord parţial
poate duce la mai mult.

CONFRUNTAREA CU TRUCURI MURDARE ŞI OAMENI DIFICILI

Să trecem dincolo de nu, trebuie depăşite fiecare dintre aceste bariere ale cooperării:
 Emoţiile lui negative.
 Obiceiurile lui negative.
 Scepticismul lui în privinţa beneficiului unui acord.
 Perceperea lui asupra puterii şi reacţia ta.

Astfel întâlneşti provocarea. Primul pas este să controlezi propriul tău comportament. Înainte de
a reacţiona trebuie să recâştigi echilibrul tău mental şi să stai concentrat pe realizarea a ceea ce tu
doreşti. Prima provocare: Nu reacţiona.

Cele cinci provocări ale lui Ury includ:

1. Nu reacţiona.

2. Dezarmează-ţi oponentul.

3. Schimbarea jocului.
În loc să respingi tactica, redirecţionezi atacul spre satisfacerea intereselor ambelor părţi.
Întrebări despre rezolvarea problemelor.
De ce? De ce nu? Dacă?

(A) CERE sfatul lor.

“Ce face asta corect?”
întrebări deschise.
(B) Reformulează tacticile specifice.
(C) Negociază regulile jocului.

4. Fă uşor a se spune Da.

Uneori lucrurile vor progresa direct spre acord şi apoi vor deraia. Ei ar putea rezista pentru că nu
este ideea lor, există interese nesatisfăcute, ei se tem să-şi piardă faţa ori lucrurile au mers prea
repede.

(A) Construieşte-le un pod de aur, mediază propriul acord.

(B) Cere idei şi critici şi alegeri la oponent.
(C) Satisfă interesele nesatisfăcute.

15
(D) Ajută-i să-şi salveze faţa.
(E) Încetineşte şi ghidează-i pas cu pas.

5. Fă uşor a se spune Nu.

Când tactici puternice te fac să vrei să reacţionezi, foloseşte acea putere să educi.
(A) Explorează consecinţele: “Ce s-ar putea întâmpla……….?”
(B) Foloseşte BATNA şi fără a provoca.
(C) Foloseşte o a treia parte.
(D) Accentuează alegerile lor.
(E) Formează un acord cu un mecanism de dispută.
(F) Mergi pe satisfacţii comune nu pe victorie.

Oamenii dificili, situaţiile şi tacticile ne provoacă să aruncăm abilităţile pe fereastră. Păstrând

ochii de scopuri, putem să mergem spre acord şi să învăţăm ceva valoros în acelaşi timp.

Pentru a încerca abilităţile tale în faţa trucurilor murdare şi practicilor dure, foloseşte-le cu un
coleg de încredere. Revezi gradul de dificultate în negocierile tale cu stane de piatră, atacuri şi
trucuri. Asigură-te că vrei confirma cu partenerul de simulare scopurile şi planul înainte de a
începe.

COMPLEXITATEA ÎN CONFLICT

Conflictele se extind pentru câteva motive. Numărul problemelor create, intensitatea

emoţiilor sporeşte şi numărul parţilor în conflict se înmulţeşte.

ÎN NIVELUL UNU AL CONFLICTULUI

Două părţi ale conflictului au o relaţie care merge, cu tact. Ambele părţi sunt de acord
despre care sunt problemele de substanţă şi că există opţiuni de explorat într-un proces
colaborativ de tip învingător-învingător în care nevoile şi interesele sunt satisfăcute. Relaţia ar
putea fi îmbunătăţită şi procesul ar putea adăuga noi abilităţi. Abilităţile negocierii principiale
vor permite ambelor părţi să se audă şi să fie validate reciproc, şi să reconecteze buna
comunicare şi abilităţile de negociere.

ÎN NIVELUL DOI AL CONFLICTULUI

Emoţiile sporite de creşterea temerii, neîncrederii şi tensiunii. Problemele oamenilor pot
fi onorate şi abordate cu încredere pentru a lucra cu problemele substanţiale. Participanţii sunt
invitaţi să participe la proces, oamenii şi relaţia sunt validate şi se lucrează sub auspicii de
siguranţă emoţională şi confort al părţilor.

ÎN NIVELUL TREI AL CONFLICTULUI

Conflictul a crescut până la pericol, agresiune şi potenţial pentru violenţă (fizică,
moţională, verbală). Nu este timp pentru construirea abilităţilor. Mai degrabă obţineţi un acord
pentru implicare de la toate părţile. Întâlneşte separat părţile pentru a te asigura că procesul de
rezolvare a conflictului poate satisface cererile de siguranţă. Întâlnirile trebuie să menţină
regulile de bază cum ar fi comunicarea deschisă unde toate părţile participă în toate nivelele
procesului

ÎN NIVELUL PATRU AL CONFLICTULUI

16
 Încrederea este pierdută şi agresiunea şi ameninţările sunt prezente. Nu se va avea
încredere în specialişti şi procese. O a treia parte neutră poate câştiga încrederea şi construi
comunicarea, cu acordul de facilitare in partea părţilor. Fiţi atenţi la regulile de bază aplicate şi la
Regula lui Robert pentru grupurile mari. Medierea precedentă în întâlniri cu grupuri mari poate
fi importantă în cadrul grupurilor mici. Diplomaţia separată ar putea fi cerută când grupurile nu
pot fi în siguranţă dacă sunt în contact. Ia-ţi timp de gândire dacă emoţiile intensifică posibilele
violenţe, ia o pauză, asigură siguranţa şi primeşte ajutorul. “Să ştii când să-i ţii, să ştii când să le
dai drumul, să ştii când să dai înapoi, să ştii când să fugi…”

PUTERE ŞI CONFLICT

Rollo May în “Power and Innocence”, discută rolul puterii în viaţa oamenilor.

▪ Puterea de a fi Violent – când puterile de a afirma puterea sunt scăzute.

▪ Puterea de a fi Agresiv – neauzirea şi nesatisfacerea nevoilor de-a lungul timpului duc la
agresiune.
▪ Puterea de Auto-Impunere – când cine suntem nu este afirmat, avem puterea de a ne afirma
puterea.
▪ Puterea de Auto-Afirmare – înainte de a fi este nevoia de auto-afirmare şi a avea de spus un
cuvânt în a defini cine este acea “făptură”.
▪ Puterea de a Fi – nevoie umană de bază de a fi şi de a fi recunoscut pentru nevoile noastre.

Prin auzirea nevoilor şi intereselor şi recunoaşterea sentimentelor şi viziunilor, putem

lucra în negociere să împuternicim ca opus la “peste-puterea” altora. Orice persoană are
capacitatea de a-şi afirma puterea în mod violent dacă nevoile nu sunt recunoscute şi
nesatisfăcute în timp. Blocările specifice pot escalada puternic în agresiune şi violenţă imediată.
Fii atent la blocările care te escaladează şi la răspunsurile neexeprimentate pe care le-ai putea da
şi reacţiile agresive ilicite.

COMPLEXITATEA NEGOCIERII – PĂRŢI ŞI PROBLEME

Multe părţi – multe probleme, interese diverse & probleme.

Importanţa agendei, ghidului şi facilitării.

Negocierea în echipă.
Negocierea între membrii echipei – apoi planul lor pentru negocierea cu alte echipe.

Două părţi – multe probleme.

Nevoia de a identifica problemele, stabilirea agendei de priorităţi, nu te grăbi.

Două părţi – o singură problemă.

Există o înţelegere clară privind problema ce va fi negociată.

Când problemele negociate şi părţile cresc în număr şi complexitate, procesul de

negociere are nevoi să se acomodeze cu schimburile. În timp ce partenerii într-o afacere pot avea
propriile lor conflicte, există încă posibile nevoi de a negocia ca o echipă. Cum comunică
împreună membrii unei echipe înainte, în timpul şi după deciderea acordului?

17
 Multe părţi aduc propriile lor interese şi probleme. Există de asemenea un potenţial
pentru alianţe şi grupări mici cu acordări restrânse. În timp ce negocierea simplă permite o
abordare mai aleatorie, mai multă grijă va fi acordată stabilirii agendei şi procesului specific pe
măsură ce complexitatea creşte.

Negocierea în echipă cere comunicare clară între membrii echipei. Negocierea în grup
este asistată de facilitare, stabilirea agendei şi ghid.

18
 NEGOCIEREA – MODULUL II

CONSTRUIREA DE ABILITĂŢI ÎN NEGOCIERE

Negocierea bazată pe interes este un cadru care garantează că nevoile tuturor părţilor sunt
identificate şi realizate. Instrumentele unei negocieri câştig-câştig ne pot ajuta să ajungem la un
acord despre ce se face, de către cine şi când. Ele ne pot ajuta în lucrul cu dinamica puterii.

Furia este o parte normală a unui conflict. Instrumentele şi conceptele pentru înţelegerea
furiei vor aborda prezenţa furiei în procesele de rezolvare a conflictului prin mediere şi
negociere.

Negociere care se centrează pe interese ne cere să respectăm aspectul uman şi să recunoaştem

procesul şi problemele cu care ne confruntăm. Faptul că suntem diferiţi ne invită să ne
concentrăm asupra diversităţii personale şi impactul acesteia asupra conflictului.

Când lucrurile merg greu, care sunt instrumentele negocierii care ne vor ajuta Să trecem de nu?
Lucrul cu trucurile murdare şi situaţiile dificile aplică abilităţile negocierii bazată pe interese şi
provocările negocierii.

OBIECTIVE ŞI ÎNDRUMĂTOR
Obiective:
Această sesiune de construire a abilităţilor în Negociere modulul 2 va:
 Recunoaşte variatele noastre stiluri în comunicare şi diferenţele de temperament.
 Extinde comunicarea & strategiile de rezolvare a conflictului în lucrul cu conflictul.
 Dezvoltarea mio-abilităţilor de reflectare & reîncadrare şi a macro-abilităţilor de pregătire şi
negociere bazată pe interes.
 Lua în considerare rolul puterii în mediul nostru şi a abilităţilor de negociere pentru
împuternicire şi responsabilitate.
 Examinaţi rolul furiei în conflict şi extindeţi strategiile pentru stăpânirea furiei în ADR.
 Generaţi un “sac cu trucuri” individual pentru realizarea provocărilor sesiunii.
 Aplicaţi abilităţile şi instrumentele negocierii la procesul de mediere.

Îndrumar:
 Fiţi conştienţi de propria experienţă şi propriile reacţii – Aveţi grijă de voi.
 Respectaţi-vă propriile cunoştinţe – luaţi doar ce se potriveşte şi lăsaţi restul deoparte.
 Contribuiţi şi participaţi potrivit propriului vostru nivel de confort.
 Vorbiţi şi ascultaţi cu respect şi compasiune, & şi pentru voi înşivă – mesaje “u”.
 Confidenţialitatea înseamnă că ce spunem aici rămâne aici, dacă nu se stabileşte altceva.
Dacă vorbiţi despre alte persoane, faceţi asta cu permisiunea lor sau modificaţi
povestea/numele/informaţiile din respect pentru ceilalţi.
 Simţiţi-vă bine.
 Nu folosiţi “ar trebui” pentru propria persoană sau pentru ceilalţi”.
 Acordarea de sfaturi nu este permisă decât dacă este cerută în mod concret.
 Suferinţa este opţională.

19
 COMUNICAREA – MICRO ABILITĂŢI

Abilitatea de a te exprima clar şi cu compasiune, combinată cu abilitatea de ascultare activă,

reflexivă sunt două dintre cele cinci caracteristici de bază pentru negociatorii eficienţi. Steven R.
Covey invită persoana cu principii să “Încerce întâi să înţeleagă, apoi să fie înţeleasă”.
Înţelegerea se comunică printr-o declaraţie şi o confirmare.

Echilibrul pe care-l căutăm în comunicare este abilitatea de a reflecta şi asculta atât conţinutul,
cât şi sentimentul exprimat şi abilitatea de a vorbi din minte şi inimă cu respect faţă de propriile
gânduri şi sentimente. Ca dansatorii experimentaţi, pe măsură ce unul înaintează, celălalt i se
alătură, apoi mişcarea se schimbă (sau dansatorii cad la podea).

Abilităţile de ascultare încep cu reflectarea. Vorbitorul îi spune ceva ascultătorului, verbal,

alegându-şi cuvintele, tonul, volumul şi inflexiunea. După cum o oglindă reflectează ce i se dă,
fără a adăuga sau retrage din ce s-a exprimat.

Abilităţile de reflectare includ:

 reflectarea conţinutului
Reafirmă ce a spus vorbitorul, permiţând vorbitorului să audă ce s-a spus (şi eventual să extindă
sau să clarifice înţelesul) şi să confirme ce a auzit. Reflectarea este diferită de ascultarea reactivă
care îl găseşte pe ascultător reacţionând la ce se spune cu propria înţelegere asupra lucrurilor.

Exemple:
“Ai spus că ai nevoie de aceste două lucruri până joi. De care ai nevoie când?”
Reflectarea conţinutului: “Mary, trebuie să clarifici aceste priorităţi, nu-i aşa?”
Reacţia la conţinut: “Ascultă, nu ţi-am spus că amândouă trebuie să fie făcute? Nu am timp
pentru asta.”

 reflectarea sentimentelor

Reacţii la sentimente exprimate/arătate de vorbitor. În conflictele în familie şi relaţii,

sentimentele pot fi deseori reflectate prin cuvinte cu intensitate adecvată. Sentimentele pot fi
exprimate cu o intensitate egală, scăzută sau mărită. La locul de muncă, reflectarea sentimentelor
poate mări expresia directă a emoţiei, cu care vorbitorul s-ar putea să nu se simtă în siguranţă sau
confortabil.

Reflectarea sentimentelor poate include cuvinte care identifică sentimente, expresia facială,
metafora şi recunoaşterea non-verbală. (Daţi-le un şerveţel.).
Exemplu:
“Am fost furios când am aflat că i mi-au dat mi sarcina asta pentru că eu nu am fost la şedinţă.”
Reflectarea sentimentului: “Pariez că ai fost uluit şi enervat să auzi aşa ceva”.
Reacţia non-verbală: “Ooh”, privire de şoc/uluire.

20
  întrebări deschise

Întrebările sunt cereri de clarificare şi informaţii ulterioare. O întrebare închisă restrânge

reacţiile, cum ar fi “Ai fost acasă ieri între 6 şi 7?” O întrebare cu final deschis invită o replică
extinsă. Exemplu: “Poţi să-mi spui mai multe despre aseară?”

Întrebările deschise permit vorbitorului să clarifice, să extindă şi să explice ce s-a spus.

Întrebările deschise invită comunicarea. Tonul şi atitudinea fizică, de asemenea, reflectă
deschiderea.

 întrebări isoditoare

Întrebările iscoditoare cer o anumită extindere a vorbitorului într-un anumit domeniu. Cin, Ce,
Unde, Când, De ce, Care, Cum şi Cât timp? Sunt cuvinte care îl încurajează pe vorbitor să
extindă informaţiile intr-un anume domeniu. Fără a reacţiona la conţinutul unui anumit
comentariu, clarificarea şi iscodirea permit vorbitorului să audă că interlocutorul este atent.

 reîncadrarea

În timp ce oglindirea permite reprezentarea directă a ceea ce spun vorbitorii, reîncadrarea

permite să formulezi declaraţia într-o lumină diferită faţă de ceea ce a spus vorbitorul. Când este
exprimată o declaraţie negativă, reflectarea poate întări şi mai mult sentimentele şi percepţiile
negative. Reîncadrarea nu schimbă conţinutul sau sentimentele, ci, mai degrabă, încadrează
declaraţia într-o lumină pozitivă.

Această abilitate e comunicare eficientă când se percepe un atac. Putem reformula atacul la
persoană într-un atac la idee, la problemă. O reformulare combină elementele de reflectare a
sentimentelor şi conţinutului şi se construite pe intenţia pozitivă a declaraţiei. Sentimentele
negative au adesea rădăcini în trecut, dar o reîncadrare permite concentrarea pe nevoile şi
interesele actuale. Există ocazia în reîncadrare de a găsi domeniile de interes comun.
Exemplu:
“Te porţi de parcă e numai vina mea! Nu sunt singurul/singura care a spus ceva!”
Reîncadrare: “Este foarte important pentru tine să gândim la noi toţi cei implicaţi, să nu ne
blocăm discutând ce s-a întâmplat, ci să facem paşi pozitivi înspre progres”.
Reacţia: “Da, te-am auzit, nu mai fi aşa defensiv”.

VORBIND PENTRU A FI ÎNŢELES

Comunicarea este echilibrul dintre a asculta pentru a înţelege, a comunica acea înţelegere şi apoi
împărtăşirea opiniilor şi sentimentelor astfel încât toată lumea să înţeleagă. Interlocutorii ascultă
pentru a înţelege şi nu îşi exprimă opiniile. Dansul conversaţiei permite ca ascultarea şi vorbirea
să se desfăşoare fluent între oameni.

FOLOSIREA PERSOANEI I SINGULAR

“Vreau ca acest serviciu nou să meargă bine, şi mă angajez să vin aici cu o oră mai devreme, în
condiţiile în care există un singur autobuz”. Nu este de ajuns să dai din cap şi să înţelegi, este
important să-ţi exprimi părerile, sentimentele şi convingerile. Vorbind pentru tine însuţi şi

21
asumându-ţi responsabilitatea pentru convingerile, părerile şi sentimentele tale, dai putere
comunicării. Când ideile sunt mascate de cuvinte ca: “Păi alţii au spus…”, sau “Pur şi simplu nu
înţelegi”, nu se asumă responsabilitatea pentru ce s-a spus şi se micşorează importanţa a ceea ce
s-a spus.
Exemplu: “Ştiu ă sunt bun pentru slujba asta şi pot să învăţ de la alţii deoarece am ocazia de a
lucra cu alte departamente”.
Mai puţin convingător: “Unii au spus că slujba asta ar fi bună pentru mine”.

PROPRIA EXPUNERE

Legătura între 2 oameni apare când aflăm lucruri despre cealaltă persoană şi îi spunem
lucruri despre noi înşine. A spune despre mine însumi poate merge de la informaţiile publice
(nume, detalii pe care le împărtăşesc), până la informaţii personale (despre sentimentele mele,
speranţele şi convingerile mele).
După ce ascult pe cineva care îmi povesteşte de problemele pe care le are cu un copil cu
dificultăţi de învăţare, propria dezvăluire despre fiul meu cel mai mare poate comunica celeilalte
persoane că avem o experienţă similară. Împărtăşirea unei experienţe comune poate varia de la
“Eşti de la Colegiul de Medicină? Am făcut clasele superioare acolo.” Şi “Ai călărit la sfârşitul
săptămânii? Şi eu am călărit la un prieten.”
Echilibru înseamnă că îmi povestesc experienţele după ce cealaltă persoană şi le-a
povestit pe ale ei. Propria expunere realizează legături şi nu îndepărtează conversaţia de la
celălalt vorbitor. Dacă persoana 1 este la mijlocul poveştii despre copilul ei şi persoana 2 începe
să povestească despre propriul copil, comunicarea poate fi distrusă. Alegerea momentului
potrivit este esenţială în propria expunere. Aşteptaţi până ce vorbitorul îşi termină gândul şi
povestea, altfel este posibil să o luaţi razna şi să discutaţi despre Colegiul de Medicină când
adevăratul subiect al poveştii era înmormântarea.
Conversaţia este gală. Vorbitorul vorbeşte într-un ritm prin care să permită ascultătorului
să participe. Îmi pot comunica opiniile şi convingerile şi pot fi deschis la alte opinii care sunt
diferite de ale mele. “Cred că este important să ai carnet de conducere pentru a merge la
interviuri pentru o slujbă, dar presupun că unii oameni sunt atât de familiari cu autobuzul încât şi
ei pot ajunge oriunde.

Vită folosirea lui “dar” şi “ar trebui” în conversaţii. “Îmi place acest serviciu, dar
programul de lucru nu-mi convin.” “Dar” neagă prima parte a propoziţiei. “Ar trebui” şi sfaturile
dau impresia că viaţa celuilalt este simplă şi uşoară.

OCAZII DE REÎNCADRARE

Reîncadrarea înseamnă pur şi simplu a răspunde vorbitorului într-un mod care validează
experienţa vorbitorului şi îi permite să plece de la o anume perspectivă şi reacţie la una potenţial
mai constructivă. Este important să reţineţi că vorbitorul nu încearcă să fie o persoană care să
comunice distructiv, ci mai degrabă încearcă să transmită un mesaj cu privire la un anumit
subiect şi emoţiile ar putea pune blocaje în calea comunicării.

1. De la general la specific.
Scop: a ajuta vorbitorul să se concentreze mai clar asupra mo0tivelor ce srtau la baza
sentimentelor şi opiniilor lor.
“Nimeni din acest sistem nu îţi spune ce se întâmplă.”

22
Reîncadrare: “Se pare că nu ai fost anunţat în această privinţă”.

“Oamenii de pe aici nu respectă munca pe care o facem.”

“Aşa cum văd aceşti oameni din Alberta lucrurile.”

2. Identificaţi sentimentele ce stau la bază.

Scop: de văzut, identificat şi numit sentimentele care stau la baza cuvintelor vorbitorului.
“Nu-mi vine să cred că nici nu s-au gândit la mine pentru postul acela. În afiş nii nu trecuseră
clar condiţiile. Am verificat.”
Reîncadrare: “Eşti şocat că ţi-au respins cererea şi nemulţumit că scrisul nu era prea clar.”

“Întâi pun toată treaba în seama celor de sus şi apoi preiau alte responsabilităţi?”
“Încerc să fiu un membru eficient al acestui consiliu, dar, pe cuvântul meu ă unii dintre ei sunt
acolo pentru propriul lor program.”

3. Spălarea / atacuri de neutralizare.

Scop: a valida intensitatea sentimentelor prin înţelegerea şi concentrarea asupra
preocupărilor de bază.
“Profesoara asta e o mincinoasă dacă spune că încercam s-o concediez!”
Reîncadrarea: “E clar că eşti furios că ai putea fi ţap ispăşitor pentru necazurile profesoarei.”

“Supervizorul acela este un ticălos şi ţipă într-un hal la personal!”

“Părinte preocupat? Nu cred, pare o vrăjitoare pusă pe vânat oameni pentru a-i arde!”

4. Identificarea ofertelor ascunse / punctelor de acord / proprietăţi comune

Scop: A auzi, a răspunde şi a construi pe inicii de progres şi mişcare pozitivă.
“Ei se aşteaptă ca eu să fac toată această treabă, dar nu s-au oferit niciodată să mă pregătească să
fac asta.”
Reîncadrare: “Ai fi dispus să continui treaba dacă ţi s-ar oferi training şi suport.”

“Dacă restul comitetului şi-ar oferi contribuţia, am putea face asta.”

“Nu pot găsi dosare in anii trecuţi. Nici măcar nu ştiu care ghidul pentru acest lucru. Sunt
pierdut.”
5. Reacţia la încercările de transmitere a informaţiilor
Scop: a valida vorbitorul, dar a vita transmiterea indirectă a informaţiilor.
“Nu eşti de acord că nu normal pentru un părinte să vină pe terenul de joacă şi să facă disciplină
cu copiii astfel?”
Reîncadrare: “E clar că eşti deranjat de acţiunile D-lui Thomas şi ai nevoie de confirmare că este
responsabilitatea şcolii comportamentul pe terenul şcolii.”
“Nu ai fi suspicios dacă ai auzi această conversaţi întâmplător?”
“Pariez că ai mai avut probleme cu el înainte, nu-i aşa?”

6. Reacţia la a vorbi pentru ceilalţi.

Scop: A încuraja împărţirea problemei de către părţile prezente şi descurajarea
comunicării indirecte.
“Nimeni din comitet nu îi poate tolera bârfa.”
Reîncadrarea: “Eşti îngrijorat că aceste conversaţii lateral pot deranja climatul de la locul de
muncă.”
“Câţiva profesori (dar nu dau nume) au avut aceeaşi problemă cu planul. Am auzit că cel puţin 5
alţi părinţi ţi-au vorbit despre asta.”

23
7. Reacţia la două poveşti contradictorii.
Scop: a aduce claritate într-o situaţie sau a ajunge la un acord cu privire la cum se va
proceda mai departe.
Strategie: folosiţi atitudinea de uluire, reflectând confuzia cu privire la contradicţie.
“Ştii că nu a fost aşa, stăteam aici după colţ şi am auzit totul!”
Reîncadrare: “Presupun că nu înţeleg acest lucru la fel de clar ca tine. Probabil că nu trebuie să
fim de acord cu privire la cele două versiuni pentru a aborda problema…”

“Cum poţi să ai o perspectivă reală asupra lucrurilor când ea spune un lucru aici şi altul în afara
biroului. Nu poţi avea încredere în ea.”
“Trebuie să instalăm o cameră video aii. Nu am spus aşa un lucru.”

8. Reacţia la afirmaţii acuzatoare.

Scop: a evita atitudinea defensivă sau contra-atacul. A reacţiona la temeri, preocupări,
durere.
“Cum poţi fi director al acestei şcoli dacă nu eşti niciodată acolo sau nu poţi fi găsit la telefon?”
Reîncadrarea: “Îmi imaginez ce frustrant e când ai griji presante pe care vrei să le rezolvi şi eu
nu sunt acolo să discut.”
“Ei bine, e clar ă ai luat partea ei în această problemă.”
“Ştii, nu contează ce spun eu. Nimic nu se va schimba şi tu vei lua hotărârile ca şef.”

Practica de reîncadrare
“Am auzit că ai dar noul spaţiu (ai permis prezenţa la conferinţă) lui Jones” sunt aici de mai mult
timp şi ştii că mi-am dorit asta.”

“În nici un caz fiul meu nu va fi la anul în clasa lui Jones! Asta e tot!”
“Ai idee ce se întâmplă când nu eşti la birou?”
“În faţa magazinului meu la prânz sunt bande şi ucigaşi şi voi chema poliţia!”
“Dacă îţi închipui că o să admit asta, te înşeli!”
“O să merg mai departe în problema asta, poţi fi sigur de asta!”
“Întotdeauna eşti în şedinţă sau plecat din birou, cum să te găsească oamenii când au nevoie de
tine?”
“Ca director, treaba ta să te asiguri că profesorii ştiu să disciplineze copii!”
“Am vorbit cu câţiva membri ai personalului şi ei toţi sunt de acord!”
“Spui că nu e vorba de implicarea părinţilor? Ascultă, e treaba ta să conduci şcoala, când eu
eram elev, părinţii nu trebuiau să ajute la conducerea şcolii.!

Vorbiţi in inimă, nu doar din minte. Concentraţi-vă pe subiectul conversaţiei şi echilibraţi

sentimentul şi gândirea. Îi arătaţi persoanei celeilalte că va pasă ascultând, acum e şansa să
arătaţi că vă pasă.

Exemple:
Părintele îşi descrie grija cu privire la copilul care e şicanat.
“Apreciez că ai venit la mine cu grijile tale. Unul dintre motivele pentru care am devenit
directoare a fost datorită angajării de a crea şcoli sigure pentru noi toţi. Din perspectiva mea
asupra a 4 şcoli diferite, câteodată mi se pare că apropierea de liceul de alături face ca lucrurile
să fie mai complexe. Îţi promit că mă voi gândi la acest lucru. Hai să stabilim o oră vineri pentru
a discuta!”

24
Preocupările Consiliului de părinţi ridicate de părinte.
“Când eram eu copil, nu cred că părinţii erau la fel de implicaţi în educaţia copiilor aşa cum sunt
acum. Eu m-am implicat în şcoala copilului meu, hockey, gimnastică, ca să nu mai zic că sunt
şofer permanent. Cred că şcolile nu pot exista fără parteneriate cu părinţii. Această provincie are
multe direcţii conflictuale. Este important să creăm ceva aici care ne va ajuta la o comunicare
bună între părinţi, personal şi elevi.”

Personalul ridică problemele de lipsă a comunicării şi resurse limitate.

“Se pare că lucrurile se schimbă într-un ritm foarte rapid în şcolile noastre în ultima vreme.
Câteodată mă simt copleşit, apoi aud că în cadrul sistemului se dublează personalul pentru
programul EAP pentru stres. Sunt bucuros că recunoaştem stresul, dar ne-am angajat reciproc
să ne sprijinim. Ce ne va ajuta? Cred că e bine că cel puţin vorbim despre problemele noastre şi
atacăm problemele, şi nu oamenii.”

Recadrarea

Reformulare care schimbă cadrul sau contextul în care o persoană percepe un eveniment sau înţelege o afirmaţie.

Focalizarea reîncadrării

 Definiţia problemelor.
 Poziţiile în raport cu interesele.
 Limbajul dăunător şi cel neutru.
 Plângeri şi cereri.
 Individual şi comun.
 Trecut şi viitor.
 Blamarea şi discutarea problemei.

Negociatorii sunt întâi de toate oameni. Ce spuneţi şi faceţi într-o negociere are la fel de mult
impact asupra acordului sau a lipsei acordului ca şi poziţiile noastre cu privire la diverse
probleme. Insultele, acţiunile şi comportamentul din timpul negocierii deseori pătează
corectitudinea şi justeţea variatelor rezultate.

Respectaţi întâi aspectul uman.

Fisher şi Brown în Lucrul împreună: “Construirea unei relaţii duce la DA”, recomandă
următoarele strategii:

25
Faceţi doar acele lucruri care sunt bune atât pentru relaţie, cât şi pentru noi.

1. Raţionalitatea. Chiar dacă ei reacţionează emoţional, echilibraţi emoţia cu raţiunea.

2. Înţelegerea. Chiar dacă ei ne înţeleg greşit, încercaţi să-i înţelegeţi.
3. Comunicare. Chiar dacă i nu ascultă, consultaţi-i înainte de a decide cu privire la
problem car îi afectează.
4. Încredere. Chiar dacă ei încearcă să ne înşele, nu aveţi încredere în ei şi nu îi dezamăgiţi; fiţi
de încredere.
5. Modalităţi ne-coercitive de a influenţa. Chiar dacă ei încearcă să ne forţeze, nu cedaţi
acestei forţe şi nu încercaţi să-i forţaţi; fiţi deschişi la persuasiune şi încercaţi să-i
convingeţi.
6. Acceptarea. Chiar dacă ei ne resping şi grijile noastre nu merită atenţia lor, acceptaţi-i ca
meritând atenţia noastră, preocupaţi-vă de ei şi fiţi deschişi în a învăţa de la ei.

Aceste sfaturi nu sunt sfaturi de cum “să fii bun”, cu mai curând de cum să fii eficient.

Instrumentul de lucru cu conflictul al lui Thomas Killman

1. (A) Câteodată îi las pe alţii să-şi asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.
(B) Mai curând decât să negociem lucrurile cu care nu suntem de acord, încerc să accentuez
acele lucruri cu privire la care suntem de acord.

2. (A) Încerc să găsesc o soluţie de compromis.

(B) Încerc să discut toate preocupările lui/ei şi ale mele.

3. (A) De obicei sunt ferm în urmărirea scopurilor mele.

(B) Aş putea încerca să protejez sentimentele celorlalţi şi să menţin relaţia.

4. (A) Încerc să găsesc o soluţie de compromis.

(B) Câteodată îmi sacrific propriile dorinţe pentru dorinţele celorlalţi.

5. (A) Caut în permanenţă ajutorul celorlalţi în găsirea unei soluţii.

(B) Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile inutile.

6. (A) Încerc să evit crearea de situaţii neplăcute pentru propria persoană.

(B) Încerc să-mi câştig poziţia.

7. (A) Încerc să amân problema până când am timp să mă gândesc la ea.

(B) Renunţ la unele puncte în schimbul altora.

26
8. (A) De obicei sunt ferm în urmărirea scopurilor mele.
(B) Încerc să fac imediat cunoscute toate grijile şi problemele.

9. (A) Simt că nu întotdeauna trebuie să-ţi faci probleme cu privire la diferenţe.

(B) Fac eforturi pentru a obţine ce vreau.

10. (A) Sunt ferm în urmărirea propriilor scopuri.

(B) Încerc să găsesc o soluţie de compromis.

11. (A) Încerc să fa cunoscute imediat toate preocupările şi problemele.

(B) Aş putea încerca să protejez sentimentele celorlalţi şi să menţin relaţia.

12. (A) Câteodată evit să adopt să iau o anumită poziţie, care ar crea o controversă.
(B) O să-l/o las să-şi menţină unele poziţii dacă el/ea îmi permite să-mi menţin unele dintre
ale mele.

13. (A) Propun o soluţie de compromis.

(B) Fac presiuni pentru a obţine ce vreau.

14. (A) Îi spun lui/ei ideile mele şi vreau să le aflu pe ale lui/ei.
(B) Încerc s-o conving pe cealaltă persoană de meritele poziţiei mele.

15. (A) Aş putea încerca să protejez sentimentele celorlalţi şi să menţin relaţia.

(B) Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile.
16. (A) Încerc să nu rănesc sentimentele celuilalt.
(B) Încerc să o conving pe cealaltă persoană de meritele poziţiei mele

17. (A) Sunt de obicei ferm în urmărirea scopurilor mele.

(B) Încerc să fac ce e necesar pentru a evita tensiunile inutile.

18. (A) Dacă acest lucru o face pe persoana cealaltă fericită, permiteţi-i să-şi menţină părerile.
(B) Îi voi permite să-şi păstreze o parte din poziţiile lui/ei dacă şi el/ea îmi permite să-mi
păstrez o parte din ale mele.

19. (A) Încerc să fac imediat cunoscute toate preocupările şi problemele.

(B) Încerc să amân problema până când am timp să mă gândesc la ea.

20. (A) Încerc să rezolv imediat divergenţele.

(B) Încerc o combinaţie corectă câştigurilor şi pierderilor pentru ambele părţi.

21. (A) În abordarea de negociere încerc să iau în considerare dorinţele celeilalte persoane.
(B) Întotdeauna înclin spre o discuţie directă a problemei.

22. (A) Încerc să găsesc o poziţie intermediară între a lui/ei şi a mea.

(B) Îmi afirm dorinţele.

23. (A) Sunt deseori preocupat de satisfacerea tuturor dorinţelor noastre.

(B) Există momente când le las celorlalţi responsabilitatea de a rezolva problema.

24. (A) Dacă poziţia celuilalt pare foarte importantă pentru el/ea, încerc să-i satisfac dorinţele.
(B) Încerc să-l/o determin să facă un compromis.

27
25. (A) Încerc să-i arăt celuilalt logica şi beneficiile poziţiei mele.
(B) În abordarea negocierilor, încerc să iau în considerare dorinţele celeilalte persoane.

26. (A) Propun o soluţie de compromis.

(B) Sunt aproape întotdeauna preocupat de satisfacerea tuturor dorinţelor noastre.

27. (A) Câteodată evit să adopt poziţii care ar crea controverse.

(B) Dacă acest lucru îl face pe celălalt fericit, îi permit lui/ei să-şi menţină opiniile.

28. (A) De obicei sunt ferm în urmărirea scopurilor mele.

(B) De obicei caut ajutorul celuilalt în găsirea unei soluţii.

29. (A) Propun o soluţie de compromis.

(B) Simt că nu merită întotdeauna să te îngrijorezi cu privire la divergenţe.

30. (A)Încerc să nu rănesc sentimentele celuilalt.

(B) Întotdeauna împărtăşesc problema cu cealaltă persoană astfel încât s-o putem rezolva.

EXERCIŢIU DE COMUNICARE

REFLECTARE: SENTIMENT REÎNCADRARE

REACŢIE
CONŢINUT

“Nu pot să cred asta. Trei oameni sunt în concediu de sănătate sau în vacanţă şi grămada
asta pe biroul meu?”

Reflectare:
“Eşti atât de şocat de atâta muncă ce se adună, cu atâţia oameni plecaţi.”

Reîncadrare:
“Este cu adevărat important pentru tine să termini munca care trebuie să fie făcută şi grămada
din faţa ta este copleşitoare. Ar cam trebui stabilite priorităţi.”

Reacţia:
“Dacă oamenii care sunt plecaţi împart forţa de muncă în două, este momentul să stabilim
priorităţile. Eu pot lua acest teanc şi dacă tu îl aranjezi pe celălalt, putem determina ce trebuie
făcut şi cine ce va face.”

“Responsabilitate? Se pare că sunt singurul de aici de la care se aşteaptă acest lucru.”

“Ştii, aici nu merită să faci toată treaba rapid. Dacă faci asta, îţi dau mai multă.”

“Unii dintre noi discutam despre asta şi se aude că se vor face concedieri în acest departament.
E adevărat?”

28
 FURIA TA, A MEA ŞI A NOASTRĂ

Definiţia furiei din dicţionarul Webster:

Furie – un sentiment de neplăcere care rezultă din insulte, opoziţie ce porneşte dintr-un tratament
prost, etc. şi de obicei se manifestă printr-o dorinţă de a reacţiona la cauza presupusă a
sentimentului.

Ideile legate de furie:

Agresiunea este catharsisul instinctiv pentru furie.
Dacă îţi exprimi furia, scapi de ea sau cel puţin ea scade.
Toanele şi alte accese de furie ale copiilor sunt expresii sănătoase ale furiei care anticipează
nevrozele.
Depresia este furia interiorizată.
Există diferenţe semnificative în modul în care reacţionează bărbaţii şi femeile la furie.

Din Carol Tavris – Furia – Emoţia greşit înţeleasă

Dansul furiei – Harriet Golder Learner

Furia este un semnal şi unul pe care merită să-l asculţi. Furia noastră poate fi un mesaj care
transmite că suntem răniţi, că drepturile ne sunt violate, că nevoile sau dorinţele noastre nu sunt
îndeplinite adecvat sau că cineva nu are dreptate.
Totuşi, femeile sunt descurajate de conştientizarea şi expresia sinceră a furiei. Noi suntem cei
care alimentăm, liniştim, facem pace şi echilibrăm bărcile care se clatină. E treaba noastră să
mulţumim, protejăm, conciliem lumea. Noi putem menţine relaţiile de parcă viaţa noastră ar
depinde de acest lucru.

Dacă citiţi primele câteva pagini din “Dansul furiei”, o femeie ar putea simţi permisiunea să se
înfurie şi să elibereze forul sentimentelor şi ar putea să nu fie considerată o doamnă. Întregul
tablou care ilustrează dificultatea societăţii în a accepta furia unei femei este un tablou care nu
poate fi eliminat peste noapte sau în cadrul unei singure generaţii de feminişti.

Subiectul principal al Dansului furiei este analizarea relaţiilor pentru femei. Transmiterea
indirectă a informaţiilor la serviciu şi bârfa sunt evidenţiate în această lucrare care le
împuterniceşte pe femei să treacă de la o furie puternică la o stăpânire echilibrată a furiei,
însoţită de planuri clare pentru a îmbunătăţi relaţia şi a utiliza furia pentru facilitarea schimbării.

Learner enumeră principiile de stăpânire a furiei pe termen scurt (jogging, meditare, numărat
până la 10). Totuşi, pe termen lung, nu aşa se stăpâneşte furia într-un anumit moment. Aspectul
important este dacă în timp poţi să-ţi utilizezi furia ca stimulent pentru a obţine o mai mare
clarificare şi a descoperi noi modalităţi de folosire a vechilor relaţii. Vedem cum faptul că ne
enervăm nu ne duce nicăieri dacă perpetuăm vechile tipare din care răsare furia.

 Observaţi stilul vostru caracteristic de stăpânire a furiei: urmaţi sentimentul, vă distanţaţi,

funcţionaţi sub limită, funcţionaţi peste limită sau învinovăţiţi?

29
 Analizaţi în mod curajos tiparele şi creaţi o mică mişcare pentru a vă schimba reacţiile şi
furia şi a fi pro-activi în ce doriţi să se întâmple diferit.
 Pregătiţi-vă să întâmpinaţi rezistenţă când modificaţi tiparele în relaţie – schimbaţi dansul.

Ce să faceţi şi ce nu:

1. Exprimaţi-vă când problema este importantă pentru voi.

2. Nu bateţi fierul cât cald.
3. Luaţi-vă timp să vă gândiţi la problemă şi clarificaţi-vă poziţia.
4. Nu utilizaţi tactici “sub centură”.
5. Vorbiţi la persoana întâi.
6. Nu faceţi cereri vagi.
7. Încercaţi să recunoaşteţi faptul că oamenii sunt diferiţi.
8. Nu participaţi la dezbateri intelectuale care nu duc nicăieri.
9. Admiteţi că fiecare persoană e responsabilă de propriul comportament.
10. Nu spuneţi unei alte persoane ce gândeşte ea sau ce simte sau ce “ar trebui” să gândească sau
să simtă.
11. Încercaţi să evitaţi să vorbiţi prin a treia parte.
12. Nu aşteptaţi să vină schimbări din confruntări “loveşte şi fugi”.

2 Cartea de rezolvare a furiei a Domnului Weisinger

În lucrul cu furia nr. 3 – “Bunul, răul şi urâtul”, Weisinger distinge trei tipuri de furie: furie
justificată, furie nejustificată şi comportament inutil sau adaptabil.
 Furia justificată înseamnă că ai dreptul să “ataci” (să discuţi) ceea ce consideri că e o
provocare. Înseamnă că furia ta e justificată şi că alţi oameni ar fi probabil furioşi în aceeaşi
situaţie. Întrebaţi-vă: “Este furia mea îndreptată înspre cineva care a reacţionat în cunoştinţă
de cauză, intenţionat şi în mod necesar într-o manieră dăunătoare?”
 Furia nejustificată este iniţiată de propria voastră “percepere fierbinte” sau de acţiunile cuiva
care nu a intenţionat să vă supere. (Copiii se joacă. Este nedrept să ataci o persoană ale cărei
intenţii nu sunt de a vă răni sau a fi nedrept cu voi).
 Furia inutilă e cea care te răneşte. E alt lucru când te ajută.

Sarcina voastră este să vă analizaţi tiparele de furie şi să recunoaşteţi dacă furia voastră este justă
sau nu. Chiar dacă este justă, nu înseamnă că o exprimaţi în mod just.

Verificaţi-vă gândirea – practicaţi gândirea auto-distructivă în furie?

 Etichetarea distructivă – “ei nu au dreptate”, “x este un ticălos”.
 Citirea gândurilor – inventarea de motive şi realizarea de presupuneri pentru a-l explica
pe celălalt.
 Exagerarea – exagerarea semnificaţiei unui eveniment negativ.
 Imperativele – mulţi de “ar trebui” şi reguli cu privire la cum ar trebui să acţioneze
oamenii.
 Gândirea distorsionată apare în forme scurte. Se învaţă, are tendinţa de a fi catastrofică şi
e greu de oprit.

30
Puteţi învăţa să vă monitorizaţi gândirea automată cu ajutorul unui jurnal.
Contralovitură – ca într-o luptă, imediat loviţi cu duritate înapoi împotriva gândirii
neproductive cu o replică raţională, o declaraţie care vă ajută să evaluaţi o situaţie dată.

Întrebaţi: “Ce îmi spun mie însumi despre această situaţie?”

Creaţi proprii declaraţii a reacţiei pe care o alegeţi când sunteţi furioşi.
Exemplu: “Pot crea un plan ca să rezolv asta.
Ţineţi minte, opriţi-vă la probleme şi nu o luaţi personal.
Nu ţipaţi.
Respiraţi adânc.
Ascultaţi ce spun ceilalţi.”

Transformaţi propriile declaraţii în ceva automat.

Abordaţi ceva, care vă înfurie pe bună dreptate vorbind de propriile sentimente, atacând
problema fără a o agrava sau a o micşora, fiţi direct. Spuneţi ce aţi dori.

Această carte povesteşte despre aplicarea acestor abilităţi în familie, la muncă şi în situaţii
deosebite. Abordează duşmăniile familiale şi tiparele.

3. Puterea vindecătoare a minţii – Lama Tulku Thondup tibetană

“Există două lucruri: energia furiei şi natura furiei. Când te înfurii, energia te trezeşte. Îţi dă
putere. În acel moment, în loc să te concentrezi pe motivele furiei, blând, dar cu atenţie percepe
natura furiei. Adevărata natură a furiei, ca a oricărui alt lucru este pacea. Realizarea acestui lucru
va elibera furia, îi va da adevărata valoare. Astfel se utilizează puterea vindecătoare a minţii.”

Deoarece furia ne trezeşte, budiştii ne îndrumă să fim liniştiţi şi să atingem adevărul interior al
experienţei. “Nu spune nimic. Stai liniştit ca un butuc”, spune Shantideva (un învăţător din
secolul al 8-lea). Apoi, când presiunea scade, poţi să te gândeşti ce trebuie să spui sau să faci.
Orice spui sub presiunea furiei, este glasul furiei, nu al tău. Emoţia ta vorbeşte şi va fi
dăunătoare, nu utilă.

Primul ajutor este nevoia esenţială de a sta liniştit şi a aştepta momentul potrivit şi sinele paşnic
pentru a vorbi. Reîncadrarea unei experienţe pe care o vedeţi ca negativă, văzând că are o funcţie
pozitivă, este transformaţională.

Budiştii au un concept de asumare a responsabilităţii şi de a nu-i învinui pe ceilalţi. Există un

simţ al echilibrului în univers care include noţiunea de plată pentru orice. Cineva ar putea avea o
anume experienţă din cauza unei datorii karmice anterioare sau a unui comportament dintr-o altă
viaţă.

Instrumente pentru a te linişti şi a găsi pacea dincolo de furia pe care o ai:

Întâi relaxează-ţi întregul corp.
Imaginea – gândiţi-vă la o stare de pace ca la o sursă de putere.

31
Numirea sau gândirea – exprimaţi starea paşnică, înţeleaptă, de înţelegere în cuvinte.
Sentiment – experimentaţi bucuria şi sentimentele de fericire cu inima, întregul corp şi mintea.
Sistemele credincioase budiste şi estice nu încearcă să gândească prin furie, ci încearcă să aibă
linişte şi să creadă prin ea.
Cum experimentează şi permit culturile diferite exprimarea furiei?
Ce întrebări ai putea pune la introducerea medierii pentru a înţelege furia şi care este expresia
acceptabilă şi cea inacceptabilă a furiei pentru părţi?
Cum a putea ajuta interviurile anterioare stăpânirea pro-activă a furiei în mediere?
Cu ce grad de linişte, de a lăsa medierea să revină la subiect, de exprimare a furiei şi exprimare
agresivă, zgomotoasă, ne-reţinută vă simţiţi confortabil în mire? Dar dacă participanţii la
mediere se simt mai confortabil cu exprimarea furiei decât voi?

4. Inteligenţa moţională – Daniel Goleman

Aristotel a spus despre furie, “oricine poate să se înfurie, asta e uşor. Dar să te înfurii pe
persoana potrivită, în gradul potrivit, la momentul potrivit, cu scopul potrivit şi în modul potrivit
– asta nu e uşor.”

În această carte, Goleman accentuează că inteligenţa noastră emoţională este un indicator

important al succesului în viaţă, a relaţiilor de muncă şi a propriei persoane şi a cât de inteligenţi
sunteţi. Goleman identifică cinci domenii la EQ.
(1) Identificaţi propriile sentimente.
(2) Stăpânirea propriilor sentimente.
(3) Stabilirea scopului, concentrarea asupra viitorului cu optimism.
(4) Empatia faţă de emoţiile celorlalţi.
(5) Problemele relaţionale de stăpânire a emoţiei c ceilalţi, pregătire a cuiva, rezolvare a
conflictului etc.

În cercetarea lui pentru această carte Goleman citează experimentele lui pe Dolf Zillmann
(Universitatea in Alabama/psiholog) de a avea o măsură exactă a furiei şi a anatomiei furiei.
“Zillmann găseşte că punctul universal de plecare al furiei este simţul de a fi în pericol. A fi în
pericol poate fi semnalat nu doar printr-o ameninţare fizică directă, ci şi, mai ales, printr-o
ameninţare simbolică asupra stimei de sine sau asupra demnităţii: să fii tratat incorect sau
nepoliticos, să fii insultat sau înjosit, să fii frustrat în urmărirea unui scop important.”

Puntul de plecare a acestei gândiri împinge substanţe chimice către creier, adrenalina este o
influenţă fiziologică are poate dura ore sau zile întregi. Această stârnire are ca reacţie stârnirea
unui alt acces de furie: astfel furia se construieşte pe furie.

Degajarea furiei poate începe cu recunoaşterea şi provocarea gândurilor pe care le are cineva.
Dacă provoci gândurile tale originale că eşti prost tratat sau în pericol, poţi degaja procesul de
furie.

Un alt instrument de scădere a furiei este să aştepţi pornirea de adrenalină într-un cadru sigur,
unde nu există posibilitatea de a fi transformată mai departe în furie.

Distracţia poate fi un alt instrument de schimbare a stării, deoarece e dificil să rămâi furios când
te distrezi.

32
Plimbările lungi, relaxarea muşchilor sunt instrumente de aşteptare şi schimbare a reacţiei de
stârnire, dar ele sunt eficiente numi dacă există un gând care să ducă la încetarea furiei. Când ne
aventurăm spre altă persoană care confirmă şi repetă că nu avem dreptate, putem declanşa un alt
atac de furie.
Repetarea permanentă a poveştii face acelaşi lucru. Distracţia este eficientă dacă îţi ia gândul de
la evenimentele declanşatoare. De aceea mâncatul şi mersul la cumpărături sunt mai puţin
eficiente decât vizionarea unui film sau cititul, deoarece există încă acea capacitate de a-ţi aduce
aminte şi a re-declanşa furia.

Diane Tice a studiat abilităţile oamenilor de a face faţă furiei. Ea a descoperit că descărcarea
furiei duce în mod tipic la stârnirea emoţională a creierului şi oamenii se simt mai furioşi, şi nu
mai puţin furioşi. Mult mai constructiv este să laşi să apară calmul şi apoi să-ţi exprimi
preocupările într-o manieră asertivă şi constructivă.

5. Furia ucide – Redford şi Virginia Williams

Doctorii Redford şi Virginia Williams au un interes personal în furie-pericol. Ca personalitate,

Redford era pe cale să se distrugă şi să-şi distrugă mariajul cu exprimarea necontrolată a furiei.
Familia Williams afirmă că furia ucide şi cele trei secţiuni ale cărţii sunt:
(a) Evaluarea propriei tale ostilităţi.
(b) Dovezi ştiinţifice că furia ucide.
(c) Cea mai mare parte a cărţii se concentrează pe cucerirea ostilităţii.

Moduri de a cuceri ostilitatea:

(a) Gândeşte eficient – discuţie cu propria persoană.
(b) Strategii de stopare: distracţia.
(c) Strategii de stopare: meditaţia (acestea sunt 2 moduri de abatere gândurilor cinice şi
reducere a furiei).
(d) Evitarea stimulării în exces.
(e) Aserţiunea – a acţiona eficient când eşti prost tratat şi nevoia de a-l opri pe celălalt.
(f) Îmbunătăţirea relaţiilor: - ascultarea.
- îngrijirea animalelor.
- practicarea încrederii.
- implicarea comunităţii.
- creşterea empatiei.
- a fi tolerant.
- a fi iertător.
(g) Adaptarea atitudinilor pozitive: - utilizarea umorului.
- a fi credincios.
- a-ţi imagina că asta e ultima ta zi de viaţă.
(h) Această ultimă secţiune este pentru acei care au cumpărat cartea pentru persoana deosebit de
ostilă cu care trăiesc.

Miturile sunt din Carol Tarvis, “Furia – Emoţia neînţeleasă”

Mitul 1 – Agresiunea este catharsisul instinctiv pentru furie.

Realitatea: agresiunea este un obicei cathartic dobândit, ca o reacţie învăţată, practicată de

oameni care cred că pot scăpa comportându-se astfel.

Mitul 2 – Dacă îţi exprimi furia, scapi de ea sau cel puţin ea scade în intensitate.

33
Realitatea: O serie de studii indică că exprimarea deschisă poate focaliza sau chiar creşte furia.
Tavris sugerează că înainte de a o exprima, să evaluaţi dacă intenţionează rămânerea în starea de
furie sau nu.

Mitul 3 – Accesele de furie şi ale copiilor sunt expresii sănătoase ale furiei care anticipează
nevrozele.

Realitatea: Accesele de furie care apar la 2 şi 3 ani încep să descrească la 4 ani dacă aceşti copii
nu încearcă să-i controleze pe ceilalţi prin acest comportament.

“Emoţiile se supun legilor învăţării ca orice alt comportament” – Carol Tavris.

6. Despre moarte şi a muri – Elizabeth Kubler-Ross

Moartea şi a muri nu se referă doar la pierderea finală a vieţii, ci la toate pierderile pe care le
experimentăm. O prietenie pierdută, vise pierdute, casa (mutarea), un animal etc.
Paşii pe care Kubler-Ross ni-i dă sunt:

Negarea – Asta nu mi se întâmplă mie. Nu e aşa de rău.

Furia – Mă înfurie atât de tare întreaga situaţie. Sunt foarte nervos şi nu mai suport asta mult
timp.

Negocierea – Poate am putea…? Dar dacă…? Pariez că lucrurile ar sta altfel dacă…?

Depresia – E cumplit de trist. Sunt nefericit/ă. Nu e nici o speranţă. Nu o să trec niciodată peste
asta.

Acceptarea – Nu trebuie să-mi placă, nu trebui să fiu de acord… dar accept că aşa stau lucrurile.
Poate că e o luminiţă la capătul tunelului.

Dacă furia este o etapă normală a pierderii, încercarea de a o opri nu va ajuta în mersul înainte şi
dezvoltarea spre următoarea etapă.

Ce pierderi au loc în rezolvarea conflictului şi în mediere?

Aţi sufla vreodată pe cărbuni şi aţi aprins furia pentru a trece la următoarea etapă?

În mediere, la despărţirea familiei, care sunt implicaţiile dacă părţile sunt în etape diferite?

Ce sprijin ar putea oferi medierea în normalizarea furiei ca parte a pierderii şi a instrumentelor

de a o depăşi?

Există întrebări preliminare care ar putea ajuta la conştientizarea tiparelor de furie şi

comportament?

FURIA ESTE CA FEBRA

34
Cântecul lui Anne Mortifee “Furia e ca febra” descrie furia ca o reacţie secundară la alte emoţii
primare. Febra în corp serveşte ca un indicator de avertizare pe măsură ce corpul se încălzeşte în
goana celulelor de a ajuta boala. Diferite grade de febră necesită diferite reacţii.

MÂNIE

SECUNDAR
NERVOZITATE

NORMAL

PRIMAR

Care este boala care cauzează febra?

Ce sentimente declanşează furia?

FURIA DE-A LŞUNGUL TIMMPULUI

DECLANŞĂRI RECURENTE

EVENIMENT SENTIMENTE FURIE

35
 PRIMARE SECUNDARĂ

DECLANŞATORUL OBIŞNUINŢE ALE RE-ACŢIUNEA

GÂNDIRII ŞI
SENTIMENTULUI

EVENIMENT SENTIMENT-GÂNDIRE FURIE

EVENIMENT F & T FURIE

CE AJUTĂ?
Identificarea sentimentelor primare

Ascultarea obişnuinţelor gândirii

Reîncadrarea-obişnuinţele gândirii
Pregătire şi planuri practice

36
 “CÂRLIGELE ŞI DECLANŞATOARELE”
CARE PRECIPITĂ FURIA

Comportamente verbale:
A da sfaturi (Ar trebui…)

Etichetare globală (Toţi bărbaţii/femeile sunteţi la fel…)

Critica (Te-ai descurcat jalnic)

Blamarea (Dacă nu ai făcut asta, cutare lucru nu s-ar fi întâmplat)

Stabilirea abruptă a limitelor (M-am săturat)

Ameninţare (Dacă nu taci, voi…)

Proferarea de înjurături (La naiba…)

Plângerea (Întotdeauna muncesc, niciodată nu mă ajuţi…)

Ridicarea unui zid (Nu avem despre ce vorbi…)

Citirea gândurilor şi presupunerea (Ştiu ce încerci să faci, să mă înnebuneşti)

Observaţii inocente (Am observat că nu ai făcut curat aşa cum trebuia)

Tachinarea (Pantalonii ăştia cred că au intrat la apă stând în dulap de vara trecută)

Afirmaţii umilitoare (Era amuzant să ies cu tine, acum mi-e ruşine)

Comentarii de îndepărtare (Ieşi din viaţa mea)

Diminuare (Asta numeşti tu cină? Câinele mănâncă mai bine ca mine)

Profanări

Sarcasm (Sigur că îl vei repara într-o zi şi va fi pace în lume)

Acuzaţii (Ai făcut in nou asta, nu-i aşa?)

Învinovăţire (Ar trebui să ştii)

Ultimatumuri (Asta e ultima ta şansă, dacă nu te schimbi, plec)

37
SUNETE NON-VERBALE
Gemete (O, nu din nou)

Oftat (M-am săturat de prostia asta)

Sunet de cloncănit (Trebuie să vorbeşti despre asta acum)

Tsk, tsk (Ai făcut din nou asta)

CALITATEA, TONUL ŞI VOLUMUL VOCII

Scâncitor (încercând să irite)

Plat (sugerând: eu nu sunt aici)

Ton rece, îngheţat (sugerând: sunt aici, dar nu mă poţi atinge niciodată)

Ton contractat (sugerând furie controlată)

Calitatea dură, zgomotoasă (Încercarea de a intimida)

Ton dispreţuitor, batjocoritor

Mormăit (lasă-i să ghicească ce se spune)

Rictus (umilire)

Rânjet (Taie-o de aici)

Sunete emise printre dinţi

GESTURI CU MÂINILE ŞI BRAŢELE

Arătatul cu degetul (Acuzare)

Agitarea unui pumn (Intimidare)

“Pasărea” (Obscenitate)

Braţe încrucişate (Nu mă poţi atinge)

Dând din mâini a distanţă (“Concediere”)

Mişcare de tăiere (Termin-o)

38
EXPRESII FACIALE

Privire în pământ (Abandon)

Ochi care se rotesc (Nu asta din nou)

Ochi îngustaţi (Ameninţător)

Ochi larg deschişi (Neîncredere)

Grimase (Nu-mi place asta)

Rânjet (defăimător)

Încruntare (Dezaprobare)

Buze strânse (Furie suprimată)

Sprâncene ridicate (Ai grijă, băiete)

Privire posomorâtă (Plictiseală)

MIŞCĂRI ALE CORPULUI

Scuturat din cap (Nu, nu, nu)

Ridicat din umeri (Renunţ)

Dat din picioare sau din degete (Plictiseală)

Mişcare sau aplecare înainte (Intimidare)

Mişcare sau întoarcere (Abandon)

Mâinile pe şolduri (Exasperare)

Mişcare rapidă sau paşi (Agitaţie crescută)

Lovituri cu piciorul sau aruncare de obiecte (Furie scăpată de sub control)

Împingere sau apucare (Contact fizic furios)

O DISUŢIE SĂNĂTOASĂ CU TINE ÎNSUŢI/ÎNSĂŢI

39
 Reasigurare
“Asta ar putea fi o situaţie dură, ştiu cum să-mi controlez sentimentele.”

Oprirea gândurilor declanşator

“Sunt responsabil pentru ce fac şi spun şi simt aici.”
“Nu o să fac acest lucru mai mare decât e.”

Activitate fiziologică
“Respiră adânc, relaxează-ţi umerii şi destinde-te.”

Ţine-te de sarcină
“Concentrează-te asupra nevoilor tale. Găseşte o cale ca ambii să fie învingători.”

Cum să faci faţă stârnirii sentimentelor

“Nu e vorba de ei, calmează-te şi păstrează-ţi simţul umorului.”

Cum să faci faţă unei persoane furioase

“Nu vorba de mine, nu voi reacţiona pentru a mări intensitatea.”

Cum să faci faţă privind în urmă

Ceva ne-rezolvat: “Nu are sens să dai cu biciul într-un cal mort.”
Ceva rezolvat: “Am trecut cu bine de asta, hei, învăţ!”

40
 REPETIŢIE – OPŢIUNE REACŢII
Reacţii active:
1. Exprimarea unei nevoi specifice.
“Simt (mă deranjează) ……………… În această situaţie am nevoie (vreau, aş dori)
…………..
(Lăsaţi deoparte sentimentul dacă relaţia nu e importantă) (Nevoia este comportamentală, nu ţine
de atitudine)

2. Negociere
“Ce ai propune pentru rezolvarea acestei probleme?”
(Invitaţi-i să rezolve problema)

3. Îngrijire proprie
“Dacă această problemă continuă, va trebui să………… (îngrijire proprie) îmi port de
grijă. (Ia-ţi timp liber, găseşte o altă soluţie singur şi angajează pe cineva)

Reacţii pasive:

1. Obţinerea de informaţii:
“De ce ai nevoie în această situaţie?”
“Ce te deranjează (îngrijorează) la acest lucru?”

2. Admiterea.
“Deci tu doreşti ca …………….”
“Deci te deranjează (răneşte) că………….”

3. Retragerea.
“Se pare ă lucrurile se agravează, vreau să mă opresc şi să mă liniştesc puţin.”

Repetiţie opţiunilor de reacţii:

 Practicaţi şi învăţaţi 6 reacţii active şi pasive.
 Repetaţi din timp (propria îngrijire, BATNA – cea mai bună alternativă)
 Creşterea furiei înseamnă reacţii schimbate
 Variaţi reacţiile de câteva ori
 Cunoaşteţi câteva reacţii “când te îndepărtezi”.

41
 A RĂSPUNDE LA FURIE ŞI
ALTE SITUAŢII INCERTE

Acordaţi-i persoanei întreaga voastră atenţie

Ascultaţi cu atenţie
Nu e vorba de mine – stai deoparte

Evaluaţi factorul pericol

Staţi ………………..Plecaţi Termen scurt ………………..Permanent

Evaluaţi nivelul furiei

Cât de puternică? Cât de lungă? Semne fizice.

Recunoaşteţi sentimentele de furie

Reacţionaţi la sentimentele de furie

Intensitate, urgenţă, şansa de a acorda o atenţie deplină preocupărilor

Rămâneţi calm şi liniştiţi

Ţineţi minte să respiraţi

Aici nu e vorba de lucrurile evidente

Ce altceva se mai întâmplă în viaţa acestei persoane?

Menţineţi suportul şi concentrarea asupra procesului

Concentraţi-vă asupra rezolvării problemelor,
putem lucra împreună pentru a FACE ceva

Încercarea de a difuza furia – nu de a o aprinde

Dacă apare furia, situaţia se încurcă

Staţi în prezent
Faceţi loc pentru puţin trecut, reîncadraţi-l în prezent şi ridicaţi-l uşor spre viitor. Alegeţi cuvintele cu atenţi.

Evitaţi: “cuvintele declanşatoare”.

Fiţi conştienţi de efectul “după furie”

Sub furie ar putea fi rănire, frică, tristeţe, furie în cadrul relaţiei, la locul de muncă etc.

Nu sunteţi salvamarii de pe plaja vieţii

Desprindeţi-vă, referiţi, sprijiniţi, dar nu faceţi terapie.

42
Abilităţile de stabilire a limitelor necesită o schimbare a comportamentului

Recunoaşte
problemele şi sentimentele celuilalt.

Implicarea angajantă
arată interes în rezolvarea problemei.

Descrie
comportamentul celuilalt într-un limbaj concret, obiectiv.

Exprimă-ţi
reacţia la comportamentul celuilalt.

Specificaţi
schimbările de comportament pe care le doriţi în mod deosebit.

Consecinţe
Explicaţi cum se va beneficia reciproc, fiţi pozitivi.

Exemplu: “Angela. Îmi dau seama că eşti stresată şi trebuie să analizăm cantitatea de muncă pe
care o ai de făcut. Cuvinte ca “presant” şi “solicitant” nu merg la mine. Devin defensiv. Îmi vine
greu să ascult. Trebuie să-mi spui ce te presează în această săptămână în mod concret. Astfel
putem să ne punem împreună mintea la contribuţie şi să rezolvăm problema.”

43
 PREGĂTIREA PENTRU NEGOCIERE

Separarea oamenilor de problemă:

Care a fost relaţia dintre părţi în trecut? Succesele din trecut?
Legături şi relaţii?

Care sunt problemele în negociere?

(Formularea neutră a problemelor)

Care sunt interesele implicate?

Interesele mele Interesele lor

Interese comune

Ce opţiuni avem pentru a realiza aceste interese?

(Creaţi cel puţin 10, fără a le judeca)

Propuneri:
Ce acord preferi? Ce aş alege?

Ce alternative sunt disponibile dacă nu ajungem la acord?

Alternativele mele Alternativele lor

CEA MAI BUNĂ ALTENATIVĂ

44
 AXAREA PE INTERESE, NU PE POZIŢII
Pregătirea pentru negocierea intereselor:

Care sunt interesele mele? Termen scurt Termen lung

(What do i care about?)

Personal

Profesional

Care sunt interesele lor? Termen scurt Termen lung

(Dacă aş fi în locul lor,
de ce mi-ar păsa?)

CERETARE PENTRU DESOPRIREA INTERESELOR DE BAZĂ

Selectarea intereselor cheie Explorarea factorilor de bază Importanţa relativă?

(Întrebaţi-vă de ce? În ce scop?)

Interesele mele:

Interesele lor:

Alte persoane implicate:

45
Câteva expresii utile în “Negocierea bazată pe interese”

“Ştiu că nu înţeleg acest lucru pe cât de clar ai vrea tu. Poţi să-mi explici din nou?”

“Mă întreb cum am putea analiza asta din multe perspective diferite fără a ne lega de ce e corect
sau ce e greşit?”

“Se pare că avem câteva interese comune aici. Unul este dorinţa de a înţelege diferitele
perspective, şi de asemenea înţelegerea noastră de a aborda aceste griji cu respect. Putem porni
de la interesul nostru comun şi să construim pe acesta?”

“Sunt conştient de acordul nostru de a echilibra problemele, oamenii şi preocupările. Putem

verifica dacă discuţiile ulterioare ar fi productive sau dacă ne apropiem de un acord în
principiu?”

“Permite-mi să subliniez ceea ce cred că spui ca să mă asigur că înţeleg despre ce vorba.”

“Aş vrea să ne reamintim, toţi, de liniile îndrumătoare pe care le-am acceptat. Aş dori să revenim
la ele.”

“Preocuparea noastră este corectitudinea. Mă poţi ajuta să înţeleg în ce mod este acest lucru
corect?”

“Pentru că unele dintre aceste subiecte şi procese nasc emoţii puternice, mă angajez să echilibrez
atenţia emoţională şi raţională în aceste probleme.”

46
 ABORDAEA NEGOCIERII BAZATĂ PE INTERES

RELAŢIA
 Cum pot îmbunătăţi comunicarea & respectul în cadrul departamentului nostru?
 Cum este comunicarea mea cu alte aspecte ale instituţiei?
 Respect diversitatea noastră?
 Separ oamenii de probleme şi sunt puternic în privinţa intereselor şi blând cu oamenii?

COMUNICARE
 Încerc să înţeleg interesele celorlalţi?
 Vorbesc astfel încât să fiu înţeles, îmi comunic clar interesele?
 Am o relaţie excelentă cu colegii mei şi cu managerul/supervizorii?
 Abilităţile de comunicare de Reflectare, Reîncadrare şi Receptare sunt activ folosite?
 Sunt flexibil şi comunic în mod constructiv?

INTERESE
 Mi-am dezvoltat interesele în proces, rezultat şi relaţie?
 Iau în considerare interesele tuturor părţilor?
 Îmi echilibrez interesele tuturor părţilor?
 Există o înţelegere clară a tuturor intereselor, în termeni de prioritate?

OPŢIUNI
 Utilizez moduri creative pentru a inventa opţiunile?
 Ne extindem de la una sau două opţiuni la câteva posibilităţi?
 Nu emitem judecăţi în etapa opţiunilor?
 Separăm inventarea opţiunilor de decidere?
 Căutăm câştiguri comune?

ALTERNATIVE
 Îmi sunt clare alternativele mele/noastre în afara procesului de negociere?
 Care sunt alternativele lor?
 Am evaluat impactul alternativei asupra tuturor aspectelor, muncii, relaţiei etc.?
 Care este cea mai bună alternativă a mea (BATNA)? A lor?

LEGITIMITATEA
 Am luat în considerare standardele normative pentru ca propunerile să ducă la realizarea
intereselor?
 Utilizăm criterii obiective?
 Explorăm legitimitatea opţiunilor prin mai multe perspective?
 Cum ar putea să pară toate astea unei a treia părţi ne-implicate?

ANGAJARE
 Ne demonstrăm angajamentul faţă de negocierea în principiu?
 Sunt angajamentele solicitate în mod realist? Operaţional?
 Fac să fie uşor pentru ei să spună “da”?
 Este responsabilitatea specificată clar?

47
 PROCESELE ADECVATE DE REZOLVARE A DISPUTEI
UN CONTINUUM
Luptă sau fugă Procesele alternative de
rezolvare a disputei
Apărarea izolată şi Personal & indivizi cu
individuală, neagă sau ia-o abilităţi în ADR (rezolvarea
personal, control autoritar alternativă a disputei)
- “Asta trebuie să fie în “Grupul nostru ar putea utiliza
legătură cu mine sau cu câte ceva din asta.”
ei.” ”Ar putea fi bun pentru
- “Suntem o mare familie studenţi?”
fericită, nu avem Utilizaţi medierea în cazuri
conflicte.” speciale (hărţuire etc., nu prin
- “Avem nevoie de reguli sistem)
mai puternice.”
Personal – frică de Departament concret – Acest
evaluare. departament e interesat de
Dacă cineva are necazuri, acest lucru. Anumite
trimiteţi persoana în altă alternative au medierea pentru
parte. colegi, un curs de pregătire cu
E acea familie, acel personalul pentru abilităţile în şi politici ADR- tot drumul
părinte, acel personal, acel realizarea consemnului, dacă
îndrumător provincial… conflictele nu se rezolvă prin
negociere, medierea este
disponibilă, Supervizorul
ajută/decide.
Evitare (negare, defensiv Concilierea (putem furniza
sau personalizarea nişte procese pentru a se
conflictului). adapta la interese exprimate,
personalul doreşte o
contribuţie.
Directive administrative Anumite procese alternative
de sus în jos. de rezolvare a disputei bază
pe interese învăţate &
practicate, însă nu e o politică. politicii sistemului.
Cel care face plângerea Cel care face plângerea
face apel la o autoritate lucrează cu personalul şi
mai mare administraţia la poziţii,
“Profesorul/supervizorul direcţii în privinţa proceselor
nu mă aude…” alternative de rezolvare a
disputei.
48
Abordarea dezvoltată a
lucrului cu conflictul
Pregătire şi îndrumare pe
plan instituţional.
“Conflictul este un lucru
normal în tot sistemul.
Trebuie să creăm împreună o
reacţie strategică ca un sistem
cu procese alternative de
rezolvare a disputei.”
Crearea unei abordări
dezvoltate a sistemului.
Personalul, supervizorii,
studenţii, administraţia etc.
creează în colaborare procese
de la cum primeşte secretara
un telefon de la un individ
furios până la răspunsul
administraţiei şi procesele
alternative de rezolvare a
disputei.
Colaborare – (Crearea
proceselor flexibile,
Conflictul este o ocazie de a
evidenţia domenii de
preocupare şi schimbare).
Fiecare departament are un
sistem & proces, incluzând
propriile nevoi şi parte a
Cel are face plângerea
beneficiază imediat de
abordarea problemelor de
conflict şi de linii
îndrumătoare clare la toate
nivelele, personal &
administraţie, părinţi – toţi au
abilităţi ADR (metode
alternative de rezolvare a
disputei)
 PUTEREA TA, A MEA & A NOASTRĂ

Definiţia Puterii:

Puterea (n) – abilitatea de a acţiona sau de a produce un efect, abilitatea de a fac; a-i controla pe
ceilalţi, a influenţa. Energie.
Dicţionar.

“Abilitatea de a preveni sau cauza schimbarea.”

Rollo May

“Puterea care poate fi văzută mai curând ca o putere cu, decât putere peste şi poate fi folosită
pentru competenţă şi co-operare, mai urând decât dominare şi control."
Anne L. Barstow

Care este definiţia ta pentru putere?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________

“Dacă am putere de negociere, am abilitatea de a afecta în mod favorabil decizia altei persoane.”
Roger Fisher

Puterea în negociere:
1. Puterea abilităţilor şi cunoştinţelor.
2. Puterea uni bune relaţii.
3. Puterea unei alternative la negociere.
4. Puterea opţiunilor creative.
5. Puterea legitimităţii.
6. Puterea angajării.

4 ETAPE ALE NEGOCIERII

49
Stage One RELAŢIE
Crearea unui mediu de colaborare.
Negociatorii pregătiţi se întâlnesc într-un anume moment şi loc.
Discutarea procesului şi autorităţii.
Respectarea relaţiei & a scopurilor reciproce.

Stage Two PROBLEME

Identificarea domeniilor de conflict pentru toate părţile.
Clarificarea domeniilor de conflict pentru toate părţile.
Creaţi o agendă bazată pe priorităţi.
Definirea neutră a problemelor.

Stage Three INTERESE

Discutarea intereselor şi a problemelor.
Împărtăşirea informaţiilor.
“Încercaţi întâi să înţelegeţi, apoi să fiţi înţeleşi.”
Spuneţi-le interesele voastre şi întrebaţi de ale lor.
Axaţi-vă pe interesele comune.

Stage Four OPŢIUNI

Dezvoltarea opţiunilor şi crearea acordului
Crearea multor opţiuni pentru abordarea intereselor.
Explorarea standardelor şi normelor de corectitudine.
Extinderea detaliilor acordului.
Cine, ce, unde, când, cum & cât timp etc.
Acceptarea implementării şi evaluării.

4 ETAPE ALE NEGOCIRII

Etapa 1

Crearea unui mediu colaborativ

- Negociatorii bine pregătiţi se întâlnesc într-un anume moment şi loc.
- Discutarea angajării la o negociere colaborativă cinstită.
- Confirmarea procesului şi a autorităţii.
- Respectaţi relaţiile & scopurile comune.

Întâlniţi-vă la momentul stabilit într-un mediu care este favorizant pentru o colaborare bună.

Începeţi cu exprimarea pozitivă a interesului în negocierea unui acord înţelept şi corect pentru
toate părţile.

Discutaţi despre cum va decurge procesul şi despre cum va fi împărţit timpul (pauze etc.).

Dacă este potrivit pentru negociere:

50
 - discutaţi autoritatea de a rezolva problemele.
- discutaţi aspecte de confidenţialitate.

Domenii de care trebuie să fiţi conştienţi:

Aceasta nu este o conversaţie pe două căi. Limitaţi etapa întâi la o discuţie scurtă, pozitivă
despre scopurile negocierii şi proces în general.

Definiţi conflictul în termeni pozitivi cu un scop comun al negocierii. Faceţi acest lucru scurt şi
clar.

Etapa a doua

Identificaţi arii ale conflictului şi stabiliţi priorităţile

- Clarificaţi arii ale conflictului pentru toate părţile.

- Creaţi o agendă bazată pe priorităţi.
- Definiţie neutră a problemelor.

Ascultaţi declaraţia problemelor ce vor fi negociate.

Enunţaţi problemele dvs. ce vor fi negociate.

Stabiliţi priorităţile pentru puntele de pe agendă.

Stabiliţi o agendă comună cu o împărţire a timpului realistă pentru negociere.

Rezumaţi agenda comună.

Arii la care ar trebui să fiţi atenţi:

Începeţi să discutaţi punctele prioritare punând toate domeniile de interes pe masă.

Ascultaţi temele celuilalt şi reacţionaţi la ele.

Concentraţi-vă pe problemele lor şi nu le identificaţi pe ale dvs.

Încărcarea procesului prin concentrarea pe problemele dvs. şi fără considerare pentru problemele
lor.

Această etapă este temeinică şi clară. Nu pierdeţi timp discutând fiecare punct, mai degrabă
restabiliţi agenda.

51
 Etapa a treia

Discutarea intereselor şi problemelor

- Împărtăşiţi informaţiile.
- “Căutaţi mai întâi să înţelegeţi, apoi să fiţi înţeleşi”.
- Împărtăşiţi interesele dvs. şi invitaţi-i să facă acelaşi lucru.
- Concentraţi-vă pe interesele comune.

Începeţi cu primul punct de pe agendă, exploraţi interesele individuale şi comune.

Identificaţi fondul comun şi interesele comune.

Dacă interesele într-o problemă sunt legate de altă problemă, faceţi conexiunea pentru o
înţelegere mai largă.

Ascultaţi şi reflectaţi preocupările şi nevoile, reformulându-le în interese.

Echilibraţi emoţia şi motivaţia discutând lucrurile raţional.

Echilibraţi discuţia intereselor între părţi.

Explorarea completă a intereselor de a trece la rezolvarea problemei.

Aceasta este o etapă care cere cel mai mult timp şi comunicare clară. Acordaţi-i atenţia meritată!

Arii la care trebuie să fiţi atenţi:

Concentrarea pe probleme importante, nu căderea în capcana problemelor minore.

Trecerea la rezolvarea problemelor fără explorarea completă a intereselor.

Comunicaţi concentrarea pe un viitor pozitiv, evitaţi să reacţionaţi la învinuiri şi emoţii intense.

Etapa a patra

Dezvoltaţi opţiuni şi creaţi acordul

- Creaţi multe opţiuni care abordează interesele.
- Exploraţi standardele şi normele pentru corectitudine.
- Dezvoltaţi detaliile acordului: cine, ce, unde, când, cum, cât timp etc.
- Obţineţi un acord de implementare şi evaluare.

Rezumaţi interesele asupra cărora aţi căzut de acord.

52
Faceţi un brainstorming despre posibilele opţiuni pentru atingerea acestor interese.

Brainstormingul include generarea tuturor opţiunilor fără a discuta sau judeca aceste opţiuni.

Generaţi cel puţin 10 opţiuni ori mai multe pentru a evita alegerile ori-ori.

Când opţiunile sunt discutate, combinaţi, specificaţi şi consideraţi fiecare opţiune în parte,
examinând beneficiile pentru toţi.

Luaţi în considerare un acord şi examinaţi standardele normative şi detaliile legate de un

asemenea acord.

Specificaţi detaliile acordului “cine, ce, unde, de ce, când, cum” şi “cât timp”.

Există diferite posibilităţi ale desfăşurării procesului:

1. Se lucrează pe o problemă trecând-o prin etapele 3 şi 4, apoi se merge la următoarea

problemă.
2. Se combină şi se ajustează interesele de la Etapa a treia pentru a crea un acord care combină
simultan câteva interese.

 Încheierea şi celebrarea recunosc îmbunătăţirea relaţiei, dezvoltarea acordului cu privire la

problema respectivă şi procesul de negociere principial.

Arii la care trebuie să fim atenţi:

Permiteţi multe soluţii creative şi înregistraţi cuvintele utilizate pentru a dobândi

implicarea şi intenţia creatorului de opţiuni. Evitaţi schimbarea formulării.
Consideraţi binevenite posibilităţile divergente fără a judeca.
Stilurile introspective şi extrovertite pot avea nevoie de timp pentru a genera şi lua în
considerare opţiuni. Luaţi în considerare o pauză.
Înregistraţi opţiunile în mijlocul paginii pentru a evita polarizarea ideile mele – ideile lor.
Uşurarea de la acord poate duce la celebrarea prematură fără stabilirea a cine ce face,
când şi a unei reţele de siguranţă pentru modificările ulterioare.

RESPECTAŢI ÎNTÂI ASPECTUL UMAN

Negociatorii sunt mai întâi oameni. Ce punem sau facem într-o negociere are la fel de mare
impact asupra acordului ca poziţiile noastre în variate probleme. Injuriile, acţiunile şi
comportamentul din timpul negocierii pătează deseori corectitudinea şi justeţea variatelor
rezultate.

Respectaţi mai întâi oamenii.

Fisher & Brown în Getting Together: Construirea unei relaţii care duce la Da necesită
următoarele strategii:

Faceţi doar acele lucruri care sunt bune atât pentru relaţie, cât şi pentru noi. Fie că sunt sau nu
reciproce.

53
1. Raţionalitatea. Chiar dacă ei acţionează emoţional, echilibraţi emoţia cu raţiunea.

2. Înţelegerea. Chiar dacă ei ne înţeleg greşit, încercaţi să-i înţelegeţi.

3. Comunicarea. Chiar dacă ei nu ascultă, consultaţi-i înainte de a hotărî în probleme care îi

afectează.

4. Încrederea. Chiar dacă ei încearcă să ne înşele, nici nu aveţi încredere, nici nu-i înşelaţi; fiţi
de încredere.

5. Moduri non-coercitive de a influenţa. Chiar dacă ei încearcă să ne forţeze, nici nu vă

supuneţi la forţă, nici nu încercaţi să-i forţaţi; fiţi deschişi la persuasiune şi încercaţi să-i
convingeţi.

6. Acceptarea. Chiar dacă ei ne resping şi nu iau în considerare grijile noastre, acceptaţi-i ca

meritând consideraţia noastră, gândiţi-vă la ei şi fiţi deschişi la a învăţa de la ei.

Aceste linii îndrumătoare nu constituie sfaturi cum să fii “bun”, cin mai urând de cum să
fii eficient.

NIVELURILE DE CONSENS

Un individ formulează clar decizia care se ia. Oamenii vorbesc pe rând, în ture până când se
ajunge la un nivel al consensului. Dacă există un consens clar după ce vorbeşte toată lumea, nu
trebuie să se verifice nivelele consensului.

O persoană poate să aleagă să nu vorbească într-o tură. I se va da ocazia să vorbească înainte ca

facilitatorul să rezume tura.

1. Pot spune un “Da” incompetent la decizie. Sunt satisfăcut că decizia este expresia
înţelepciunii grupului.

2. Găsesc decizia ca fiind perfect acceptabilă.

3. Pot trăi cu decizia; nu sunt deosebit de entuziast.

4. Nu sunt pe deplin acord cu decizia şi vreau să se ia la cunoştinţă opinia mea. Totuşi nu vreau
să blochez decizia. Sunt dispus să o sprijin pentru că am încredere în discernământul
grupului.

54
5. Nu sunt de acord cu decizia luată şi vreau s-o împiedic. Doresc o înţelegere mai mare cu
privire la interesele nerespectate.

BIBLIOGRAFIE

The Art and Science of Negotiation, Howard Raiffa, Harvard University Press, Boston, 1982.

Conflict, Power, Persuasion: Negotiating Effectively, Ben Hoffman, Captus Press, 1990.

Designing Conflicct Management Systems, Cathy Constantino and Christina Sickles Merchant,
Jossey-Bass Publishers, 1996.

Emotional Intelligence, Daniel Goleman, Bantam Books, 1995.

Everyon Can Win: How to Resolve Conflict, Helena Cornelius and Shoshana Faire, Simon &
Schuster Australia, 1989.

Getting Disputes Resolved: Designing Systems To Cut The Costs of Conflict, William Ury,
Jeanne Brerr and Stephen Goldberg, Jossey-Bass Publishers, 1988.

Getting Past No: Negotiation With Difficult People, William Ury, Bantam Books, 1991.

Getting Ready to Negotiate, Roger Fisher and Danny Ertel, Penguin Press, 1995.

Getting to Yes: Negotiating agreement Without Giving In, Roger Fisher and William Ury,
Penguin Books, 1981, 1991.

Getting Together: Building Relationships as We Negotiate, Roger Fisher and Sott Brown,
Penguin Books, 1988.

Messages – The Communication Skills Book, Matthew Mkay, Martha Davis and Patrik Fanning,
new Harbinger Publications, In. 1995.

Please Understand Me – Character & Temperament types, Keirsey, David & Bates, Marilyn,
Gnosology Books Ltd. 1984.

Work Types, Kummerow, Jean; Barger, Nancy & Kirby, Linda, Warner Books, 1997.

55
 SIMULĂRI ŞI FOI DE LUCRU

Danielle / Daniel – dentistul

Eşti un dentist de success cu destui bani în plus de investit într-un parteneriat pentru un software împreună cu Cam,
un profesionist în domeniu. Acum partu ani ai investit 60.000 USD în Compusoft – un parteneriat de afaceri cu
Cam. Cam este un real geniu în computere. El / ea nu este la zi cu raportarea, întâlnirile şi conducerea anumitor
aspecte ale afacerii. Cam a venit cu ideea de a dezvolta o a treia parte a pachetului de software dincolo de cele două

56
pe care Compusoft a fost de acord să le dezvolte şi să le scoată pe piaţă. Se pare că cele două cu care aţi început nu
au avut succes la vânzări, aşa că aţi spus nu cererii lui Cam de a nu continua cu dezvoltarea de Ideax.

Se pare ccă Cam a mers mai departe cu Ideax şi acum a terminat produsul şi este în negocieri cu alţi oameni de
afaceri despre marketing. Eşti supărat că Cam a mers fără să te înştiinţeze şi că el / ea ar fi putut lucra la aceasta în
timpul lucrului, şi că celelalte două pachete software nu au primit atenţia cuvenită. Tu îi arăţi îngrijorările şi eşti de
acord cu Cam să negociezi despre aceste două produse, acest nou software, viitorul afacerii şi relaţia este expusă
riscului. Tu admiri abilităţile lui Cam şi îţi face plăcere să ai această parte a vieţii, departe de afacerea ta ca dentist,
dar fără încredere se pare că e ca şi cum ai arunca banii într-o afacere frustrantă faţă de care Cam nu este devotat.

Tu şi Cam aveţi standardul de acord de parteneriat „off the shelf“, cu egalitate a puterii ambelor părţi. Tu ai garantat
un împrumut pentru X anul trecut când afacerea a avut nevoie de o infuzie de capital.

Cameron / Camile / specialistul “ - în computere.

Eşti talentat în creaţie, design şi dezvoltare de software. L-ai întâlnit pe Dan, un dentist de succes cu un interes în
computere şi 60.000 USD de investit. Tu şi Dan aţi început un parteneriat „Off the shelf“. Dan a investit financiar
anul trecut într-un împrumut pentru mai mult capital.

Tu şi Dan aveţi pachete software pe care tu le-ai dezvoltat. Nu a mers aşa bine şi tu ai vorbit de 5 ori cu Dan despre
un nou pachet. Când Dan a votat contra noului pachet, tu ai dezvoltat Ideax pe cont propriu şi asta e minunat! Ai
vorbit cu o companie de marketing interesată în a conduce afacerea. Dan este supărat că tu ai mers înainte cu acest
pachet (pe care l-a respins) şi vrea o negociere de afaceri pentru a discuta asta.

Acest pachet este copilul tău şi tu i-ai dat lui Dan o lovitură cu asta. Cine nu ar vrea o piesă dintr-un câştig atât de
garantat ?

Educaţia lui Ben Nr. 1

57
Anne şi Richard au divorţat acum cinci ani. Cei trei copii (17, 15, 12) locuiesc cu Anne, văzându-şi tatăl din două în
două săptămâni în weekend în noua lui casă. Richard este căsătorit cu Lynn de 2 ani. Lynn şi fostul său soţ au două
fiice (17, 15) care locuiesc cu Richard şi Lynn.

Acordul de divorţ stipulează sprijinul plătit de Richard lui Anne la 700 de copii pe lună (2100 pe lună în total). Dacă
copiii ajung la vârsta de universitate şi trăiesc în continuare în casă cu Ann în timp ce merg la universitate, sprijinul
pentru fiecare copil rămâne la 700 pe luna până la împlinirea vârstei de 21 ani sau până la terminarea facultăţii.
Indiferent care dintre acestea se întâmplă întâii. Ben vrea să meargă la Universitate în afara localităţii. El nu va locui
la Anne şi părinţii trebiue să renegocieze sprijinul pentru Ben pentru timpul facultăţii.

Richard câştigă 100.000 pe an ca profesor universitar, iar Anne 45.000 lucrând la departamentul financiar al unui
spital local. Banii pe care Richard îi plpăteşte lui Anne de la acordul de divorţ sunt eliminaţi din taxele lui Richard şi
sunt declaraţi şi taxaţi din venitul Annei.

Richard: în familia ta, crescând, copiii au trebuit să muncească să-şi plăptească universitatea. Tu şi Lynn sunteţi de
acord ca copiii au nevoie să-şi dezvolte responsabilităţi prin muncă, şi cu fetele lui Lynn, va exista un sprijin venit
din partea tatălui lor, dar ele vor trebui clar să adauge ceva din propria lor muncă ca să-şi acopere cheltuielile la
universitate. Fata mai mare a lui Lynn poate să stea acasă şi merge la Universitatea din Calgary şi apoi fostul soţ al
lui Lynn va continua sprijinul.

Simţiţi că este important ca Ben să se întreţină singur la şcoală şi, de asemenea, sunteţi de acord că munca poate
deveni atât de solicitantă, încât poate influenţa activitatea şcolară. Ben are nişte economii şi dacă îşi foloseşte acei
bani pentru cărţi şi pregătire, munceşte cu jumătate de normă şi părinţii îi oferă şi ei ceva sprijin financiar, toate
problemele pot fi rezolvate.

Familia lui Anne a plătit în întregime pentru educaţia lui Anne şi a celor doi fraţi ai ei. Ea a cerut ca voi doi să vă
întâlniţi şi să discutaţi planul de întreţinere a lui Ben la universitate. Amândoi credeţi în valoarea universităţii şi îl
ajutaţi pe Ben să aibă o carieră de succes. Veţi aştepta o decizie finală până când veţi afla de posibilitatea unei burse
pentru Ben, dar vă veţi întâlni pentru a discuta eventualele opţiuni şi un acord în principiu.

Educaţia lui Ben Nr. 2

Anne şi Richard au divorţat acum cinci ani. Cei trei copii (17, 15, 12) locuiesc cu Anne, văzându-şi tatăl din două în
două săptămâni în weekend în noua lui casă. Richard este căsătorit cu Lynn de 2 ani. Lynn şi fostul său soţ au două
fiice (17, 15) care locuiesc cu Richard şi Lynn.

Acordul de divorţ stipulează sprijinul plătit de Richard lui Anne la 700 de copii pe lună (2100 pe lună în total). Dacă
copiii ajung la vârsta de universitate şi trăiesc în continuare în casă cu Ann în timp ce merg la universitate, sprijinul
pentru fiecare copil rămâne la 700 pe luna până la împlinirea vârstei de 21 ani sau până la terminarea facultăţii,
indiferent care dintre acestea se întâmplă întâii.

Ben vrea să meargă la Universitate în afara localităţii. El nu va locui la Anne şi părinţii trebiue să renegocieze
sprijinul pentru Ben pentru timpul facultăţii.

Richard câştigă 100.000 pe an ca profesor universitar, iar Anne 45.000 lucrând la departamentul financiar al unui
spital local. Banii pe care Richard îi plpăteşte lui Anne de la acordul de divorţ sunt eliminaţi din taxele lui Richard şi
sunt declaraţi şi taxaţi din venitul Annei.

58
Anne: Când tu ai mers la universitate, părinţii tăi ţi-au plătit toate cheltuielile şcolare la fel cum au făcut şi pentru
fraţii mai mari. Tu anticipezi din discuţia cu părinţii copiilor care au absolvit anul trecut şi au mers la universitate că
cheltuielile vor fi de aproximativ 1.000 USD pe lună. I-ai propune lui Richard să împarţi cheltuielile proporţional cu
veniturile voastre.
În eventualitatea că Ben primeşte bursa sau sprijin financiar din alte surse acest lucru poate fi cuprins în educaţie.
Problema plătirii taxei pe sprijinul lunar dat de Ben este revizuită în legislaţie potrivit recentelor ordonante. E posibil
ca Richard să poată plăti după cum a plătit pentru Ben şi tu ai putea să suplimentezi cu sprijinul tău acordat lui Ben,
trimiţând toţi banii la un loc. Te temi că dacă nu există un acord clar scris şi Richard îşi trimite banii direct lui Ben,
situaţia se va înrăutăţi. Se pare că noua soţie a lui Benn, Lynn, are o continuă nevoie de vacanţe scumpe, renovări, o
maşină nouă şi ştii că cuplul îşi permite cât se poate de mult şi aceasta ar putea face ca studiile lui Ben la
universitate să nu fie o prioritate.

1. Separaţi oamenii de probleme

Conflictele conţin două elemente. Primul aspect evident al conflictului este problema cu privire la care avem
divergenţe. Dincolo de esenţa problemei este vorba de oameni. Nu doar divergenţele pe care le avem cu privire la
ceea ce considerăm noi a fi problema constituie cel mai bun rezultat, ci şi problema umană a personalităţii,
sentimentelor şi comportamentului, care pot fi utile sau dăunătoare rezolvării conflictului.

Un tânăr şi un părinte vor să discute despre utilitarea maşinii familiei. Discuţia nu se referă doar la maşină, ci
implică şi abilităţile personale ale negociatorilor şi personalitatea, trecutul, diferenţa de putere, emoţiile etc. Relaţiile
de familie sunt încordate şi generează conflict, iar aspectul uman al unui conflict joacă de asemenea un rol important
în cazurile în care se pare că nu există o legătură sau o relaţie pe termen lung în sensul obişn
În Getting to Yes, Fisher and Ury introduc conceptul separării oamenilor de problemă. Acest lucru înseamnă –
concentraţi-vă doar asupra problemei şi ignoraţi aspectul uman. Dimpotrivă, înseamnă nevoia de a recunoaşte şi a
lucra cu aspectul uman MAI ÎNTÂI.

Se lucrează cu problemele oamenilor recunoscând că negociatorii sunt în primul rând oameni şi au propriile lor
percepţii, emoţii şi stiluri de comunicare. Pentru a crea o relaţie şi o legătură este important să asculţi şi să înţelegi
opiniile lor. Vechiul proverb Nu judeca niciodată o persoană până nu ai mers o milă cu pantofii ei descrie nevoia
ambelor părţi de a asculta cu înţelegere cum văd ceilalţi problema şi de a te asigura că înţelegi fără să reacţionezi.

Când realizam o legătură între oameni şi construim o relaţie noi putem trece de la doi oameni care stau faţă în faţă
ca adversari la doi oameni care stau unul în altul, concentrându-se asupra unei probleme comune. Imaginaţi-vă doi
experţi încercând să hotărască în calitate de colegii erudiţi cu privire la o anume divergenţă comparativ cu doi
luptători înverşunaţi unul împotriva celuilalt. În abordarea persoana lângă persoană ambii pot ajunge la un acord şi
câştigă.

Dacă reliazăm o legătură între noi, ca fapturi umane, ascultăm cu grijă, împărtăşim percepţii şi recunoaştem
emoţii, problema esenţială este rezolvată de doi experţi grijulii ale căror idei pot crea un acord grozav. În Getting

59
together, Building a relationship Which gets to Yes Fisher and Brown afirmă că elementul cheie în rezolvarea
tuturor disputelor despre naţiuni, grupuri şi indivizi este abilitatea de a respecta, menţine şi îmbunătăţi problemele
de relaţie dintre oameni în cadrul unui conflict. Un mod esenţial de a crea înţelegere şi stabilirea unei relaţii într-un
conflict este de a face ce ne sfătuieşte Steven Covey, Încercaţi întâi să înţelegeţi, apoi să fiţi înţeleşi.

2. Concentraţi-vă pe interesele şi nu pe poziţii

Pornind o negociere, deseori adoptăm poziţia Poţi să fii sigur că n-o să dau înapoi. Vreau ASTA! Acest rezultat
ferm, concret este deseori exprimat în poziţia iniţială. Poziţiile noastre sunt ferm menţinute, bine repetate şi de
obicei cunoscute de toată lumea. Presa conţine declaraţii politice, sunt declarate poziţii şi se adună ca sprijin în
jurul unei poziţii.

Vreau...Cer... afirmă o poziţie şi interesele noastre stau în spatele unor astfel de afirmaţii puternice.
Sunt interesat de...Sunt preocupat de... O poziţie este fermă şi întărită, interesele sunt mai mari şi mai flexibile.

O negociere de succes permite părţilor să-şi satisfacă interesele şi să-şi extindă dorinţele.

Înainte ca o negociere să înceapă, trebuie să ne pregătim pentru negociere identificându-ne interesele. Interesele
noastre sunt atât personale, cât şi profesionale sau de afaceri. Înainte de a începe o negociere este important să ne
identificăm toate interesele SI apoi să le anticipăm pe a le lor.
Dacă aş fi în locul lor, care ar fi interesele mele? Când facem presupuneri şi le anticipăm interesele, succesul
nostru în a găsi moduri de întrunire a intereselor noastre comune este mai mare. În conflictul dintre Arabia şi
Israel cu privire la pământurile cucerite poziţiile erau de ambele părţi Vrem acel pământ, e al nostru.

Încercările de a lua hotărâri pe o bază istorică a mers în trecut cu prietenii asupra pământului şi fapte pentru
TOATE părţile. Cedarea pământului pe baza dreptului religios a constituit intrarea poziţiilor. Interesele comune în
traiul paşnic i-a unit în acordul cu un DMZ când nu au stat tancuri pe graniţele Israelului şi Egiptului şi-a scuturat
steagurile peste casele oamenilor. Când lucram din interesele, pot fi realizate interesele comune; se poate lucra cu
interesele diferite pentru obţinerea unui câştig reciproc.

Odată ce interesele noastre sunt identificate, trebuie să le stabilim ordinea cea importantă. În familie, un partener
poate considera prioritar un weekend paşnic şi mai puţin prioritară o casă curată. Prioritatea celuilalt ar putea fi
perceperea timpului cu prietenii, casa curată fiind o cerinţă necesară petrecerii timpului cu prietenii. Pe măsură ce
negocierile evoluează, s-ar putea ca petrecerea timpului cu prietenii să devină prioritară şi cuplul să-şi întâlnească
prietenii. Dacă se menţine un interes comun, curăţenia poate constitui un acord realizat pentru obţinerea armoniei
în relaţie.

Întâi ne identificăm interesele: ale lor şi ale noastre. Apoi punem în ordine acele interese. Cele mai puternice
interese sunt nevoile umane de bază. Ierarhia lui Maslow privind nevoile umane descrie cele mai fundamentale
nevoi de supraveţuire (aer, apă, mâncare etc.) apoi asigurarea siguranţei (adăpost, căldură). După aceea urmează

60
nevoia de a aparţine unui grup social sau a avea legături sociale. Când aceste nevoi sunt întrunite trecem la stima
de sine şi în cele din urmă la propria actualizare.

Prin identificarea intereselor lor, ca şi celor ale noastre şi stabilirea importanţei acestor interese, e foarte posibil să
ne realizăm interesele într-o negociere. Poziţiile ne blochează şi ne întăresc, iar interesele ne fac să progresăm.

3. Crearea de opţiuni pentru un câştig reciproc

Identificarea şi discutarea intereselor permit negociatorilor să construiască blocuri de construcţie esenţiale unui
acord. Opţiunile sunt posibilităţile diferite de creare a unui acord construit cu acele nevoi şi interese. Creând prin
brainstorming multe posibilităţi fără restricţii sau judecată or judgment se poate ajunge la o abundenţă de opţiuni.
Crearea opţiunilor este un proces reflectiv şi de gândire requiring care necesită abilităţi de gândire divergente ca şi
neutralizarea judecăţii pentru a putea fi practice şi aplicate în lumea reală.

Ce ne blochează în crearea de opţiuni? Părţile s-ar putea aşeza la masă având o anumită poziţie de retragere sau
compromis şi s-ar putea să creadă că renunţă la prea mult dacă cedează. Pentru a nu ne împotmoli în numerele cu
privire la date, dolari sau muncitori, este posibil să-l numim pe X pentru a reprezenta numărul sau detaliu. Acest
lucru permite existenţa opţiunilor în principiu. După cum doi părinţi divorţaţi discută timpul pe care îl petrec copiii
cu fiecare dintre ei şi cheltuielile legate de custodie, putem discuta cele mai bune opţiuni pentru copii cu X dolari
ca suport. Odată ce acordul este realizat în principiu, X este determinat în legătură cu stilul de viaţă, nevoile
speciale, vârsta şi dezvoltarea copiilor şi implicaţiile taxei pentru persoana care plăteşte şi cea care primeşte.

Judecata prematură este un alt blocaj în calea creării de multe opţiuni Asta nu ar merge niciodată...sau Vino la
realitate, timpul face ca acest lucru să fie imposibil sunt blocaje, care fac să dispară energia discuţiei şi să apară
din nou poziţiile. Este nevoie de o persoană experimentată care să nu răspundă nepoliticos şi care să aibă idei în
ceea ce priveşte abţinerea de la judecată. Este mult mai uşor să sari şi să judeci ideile altora decât să ai una proprie.
uit al cuvântului.

O persoană de la „Oil and Gas“ a spus odată: Ştiam că asta era o negociere unică, niciodată n-o să am de afacere cu
această persoană...Chiar că m-am înşelat! Era o mică mulţime acolo. Oamenii au un stil de a se ivi şi de a cunoaşte pe
cineva care te cunoaşte pe tine. Componenta umană de a realiza legături cu respect şi de a construi relaţii este
importantă şi este un element al conflictului chiar când perspectiva iniţială asupra situaţiei reflectă un singur moment
asupra unei anumite probleme.

Anumite interese pot favoriza mai mult interesele „lor“ decât ale noastre. Un alt blocaj este să crezi că rezolvarea
problemeli lor e problema LOR. De fapt, crearea opţiunilor înseamnă deseori găsirea de opţiuni care chair rezolvă o
parte din interesele lor.

Este deosebit de eficient să rezolvi un interes şi o preocupare and concern de a lor care să nu vă coste nimic. Oferiţi
bună credinţă, gândire inventivă şi mai multe opţiuni, astfel încât lor să le fie mai uşor să spună da.

61
Brainstorming de succes:
 Definiţi subiectul brainstormingului.
 Stând alături, concentraţi-vă asupra problemei.
 Clarificarea liniilor de bază: i.e. multe idei, fără judecată sau critică, proces rapid.
 Faceţi brainstorming: înregistraţi ideile rapid şi cu cuvintele lor – nu traduceţi.
 După brainstorming – promovaţi ideile promiţătoare.
 Completaţi şi extindeţi – inventaţi pentru a îmbunătăţi.
 (Fiţi atenţi le cei care gândesc mai greu şi solicitaţi-le ideile).
 Planificaţi timp pentru evaluarea ideilor şi selectaţi şi combinaţi alegerile.
 Căutaţi câştigul reciproc – opţiunile de care beneficiem amândoi.
 Determinaţi-i să le fie uşor să spună „da“. Analizaţi opţiunile din perspectiva celorlalţi.

Lărgiţi opţiunile, putem lucra cu interese mai puţin tangibile care ar putea îmbunătăţi acordul. Ce abilităţi şi resurse
avem individual şi în comun care ar putea să ne satisfacă interesele ? Crearea opţiunilor, stând unul lângă altul poate
fi amuzantă şi eliberatoare.

4. Ajungerea la un acord

Ştiam că întâi suntem oameni şi am ascultat cu respect şi îndemânare când a vorbit colegul nostru negociatorul. Ne-
am împărţit percepţiile şi eurile. Ne-am concentrat asupra intereselor noastre şi am avut ca rezultat interese opuse,
dar şi comune. Opţiunile pe care le-am inventat au fost multe şi creative şi acum ne apropiem de partea finală!

Realizarea unui acord este etapa în care punem toate piesele la un loc. Ca într-un puzzle în care etapele de început
include întoarcerea sau expunerea pieselor spre conflict. Observăm că eu am cerut şi tu ai un vas pe mare cu nişte
piese libere amestecate. Dezvoltăm ujn proces care începe să construiască limitele şi putem sta unul lângă altul
creând un tablou întreg.

Acordurile în principiu se transformă în detalii specifice cu privire la ce va merge, când, unde, cum şi pentru cât
timp. Cine mai trebuie să ştie ? Cine mai trebuie să fie implicat în aceasta ? Acestea sunt întrebări importante dacă
„ceilalţi“ sunt membrii ai familiei, organizaţiei sau locului de muncă.

Dacă un profesor şi un părinte ajung la o înţelegere că e cel mai bine ca Jason să lucreze la computerul din clasă
toată ziua, că acordul trebuie să fie privit dintr-un standard normativ al contextului şi a celorlalte persoane implicate.
Alţi elevi, alţi fraţi în familie, alţi membri ai personalului se combină cu Acest lucru nu este cinstit ! dacă acordul în
principiu nu este văzut atât din perspectiva standardelor obiective şi utilizând un proces care permite o contribuţie a
părţilor la conflict

Analiza criteriilor obiective este o negociere în cadrul negocierii. Colegii sau partenerii care îşi împart lucrurile
dintr-o gospodărie pot împărţi lucruri care sunt categoric ale tale sau ale mele. Aveai scaunul ăsta în vechea casă sau
Îmi aduc aminte că l-ai cumpărat cu banii de absolvire. Dar bunurile pe care le avem în comun ? O negociere poate

62
să aibă loc pentru a realiza un acord cu standarde obiective. De exemplu: o evaluare să se facă de către un evaluator
ales de către ambele părţi. Utilizaţi negociatorul, vindeţi total şi împărţiţi rezultatele vânzării, schimbaţi balansoarul
pentru cuşca de iepuri, etc.

Legitimitatea ne cere să analizăm ce standarde şi criterii ar putea furniza norme pentru deciziile noastre. Negocierea
de cumpărare a unei case ar putea include standarde ca valoarea pieţii, vânzări între vecini, evaluare externă,
valoarea pe metru pătrat pentru taxe, starea de reparaţie a casei, reputaţia constructorului, etc. Criteriile de legimitate
trebuie să fie parte din munca de pregătire a negociatorilor.

Acordul creat în colaborare este scris cu propriile cuvinte. Familia care dispută un domeniu stabileşte principiul de
corectitudine incluzând criteriile obiective pentru standarde. Includeţi un acord cu privire la probleme şi includeţi o
clauză viitoare de negociere dacă este necesar. Încheierea unei negocieri permite recunoaşterea a trei lucruri:
1. Unde sunt conflictele oameni-relaţie acum ?
2. A conţinut procesul integritate, inclusiv a ideilor, pe baza principiilor, nu a forţei ?
3. S-a rezolvat problema într-un mod, care funcţionează acum şi poate fi îmbunătăţit pe viitor ?

5. Alternative – Ce fac dacă nu ajung la un acord ?

Crearea unei relaţii şi înţelegeri între negociatori ca oameni, concentrarea asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor, şi
crearea opţiunilor pentru un câştig reciproc sunt toate aspecte în cadrul unei negocieri care ne ajută să ajungem la un
acord care onorează şi poate îmbunătăţeşte relaţia, rezolvă problema şi utilizează un proces care e constructiv pentru
viitor. Identificarea alternativelor sunt preocupări, pe care le identificaţi în pregătire înaintea începerii negocierii.

Procesul de rezolvare a conflictelor în negocierea de principiu poate să ne ducă la un acord şi „să ajungem la da“.
Sunt momente când ajungem la un acord cu privire la ceva, doar pentru a realiza că cea mai bună opţiune ar fi fost
să nu negociem deloc. O negociere între un proprietar şi un chiriaş ar putea rezulta într-un acord cu privire la
acoperirea în comun a unor daune aduse grădinii de către câinele vostru. Ulterior descoperiţi că viitorii chiriaşi au un
câine şi nu doresc o curte complet amenajată. Sau suma la care s-a ajuns e semnificativ mai mare decât dacă s-ar fi
ocupat de acest lucru prietenul fratelui vostru.

Pentru a vă da seama dacă acest acord e cea mai bună opţiune... este important să dezvoltaţi alternative înainte de
negociere. Sunt pregătit să negociez cu acest individ sau grup, care sunt alternativele mele, ce pot face SINGUR
dacă această negociere nu duce la câştig pentru ambele părţi ? Faceţi o listă cu alternativele voastre şi examinaţi ce
alternative există şi pentru ei înaintea negocierii.

Pregătirea implică crearea de multe altenative şi alegerea CELEI MAI BUNE ALTERNATIVE A UNUI ACORD
NEGOCIAT (BATNA).

Pregătirea BATNEI înainte de o negociere este esenţial în a hotărî dacă să mergi mai departe cu acordul sau să te
îndepărtezi. Pentru a dezvolta BATNA este esenţial să pregătiţi întâi o listă de alternative. Produceţi cât de multe
alternative puteţi, apoi alegeţi cea mai bună alternativă. După ce o alegeţi, este posibil s-o îmbunătăţiţi.

63
Care sunt alternativele deschise celeilalte părţi ? Estimaţi BATNA lor (cea mai bună alternativă).

Câteodată altenativele includ include the beneficial outcome of a rezult in court. „Dacă acest conflict ajunge în
instanţă, voi câştiga !“ Câteodată este important să dai un cadru real alternativelor celorlalţi.

Când negocierile nu funcţionează, poate fi util să te retragi din negociere şi să se discute alternativele. Când analizaţi
alternativele, includeţi şi alternativa „nu fă nimic“ ca o opţiune de a aştepta un loc şi moment mai potrivit pentru a
rezolva conflictul.

La locul de muncă, alternativele pot include completarea unei plângeri, părăsirea serviciului, încercarea medierii,
aşteptarea ca cealaltă persoană să iasă la pensie şi transferul. Evaluaţi pierderea de timp şi energie personală ca şi
costurile financiare ale alternativelor.

LISTA ABILITĂŢILOR DE NEGOCIERE

Principii şi concepte:

 Concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor.

 Relaţie – separaţi oamenii de problemă, respectaţi aspectul uman.
 Opţiuni – puneţi toate opţiunile pe masă fără a judeca, separaţi crearea de decidere.
 CUNOAŞTEŢI ALTERNATIVELE – DEPARTE de masă, a voastră, a lor şi BATNA – cea mai bună
alternativă.
 Examinaţi şi cercetaţi legitimitatea – norme şi standarde.
 Comunicare – Fiţi gata de a asculta şi vorbi eficient.
 Paşii de angajare la acord şi acordul în principiu.

Proces

 Pregătire
 Relaţie
 Probleme
 Interese
 Crearea de opţiuni
 Ajungerea la un acord
 Urmarea – planuri de viitor
 Sărbătorirea – încheierea pentru oameni, proces şi problemă

64
  Practicianul reflectiv

Stil:

 Modelul în 4 paşi
 Rezolvarea conflictelor cu integritate
 „Cunoaşterea terenului“

Micro abilităţi:

 Ascultarea reflectivă – Sentiment

Conţinut
Stil de comunicare
 Reformulare
 Întrebări - Deschise
Clarificare
Focalizare
Iscoditoare
 Rezumare
 A vorbi pentru a fi înţeles – Stiluri multiple de comunicare
Abordarea directă a relaţiei
Exprimarea sentimentelor
Auto-dezvăluirea

VICTIMA

1. Lucruri ce trebuie evaluate:

a) Verificaţi sentimentele victimei

scăzut mediu ridicat nu ştiu

Cât de mult experimentează victima

Rănire ––– ––– ––– –––

Furie ––– ––– ––– –––
Frică ––– ––– ––– –––
Neajutorare ––– ––– ––– –––
Frustrare ––– ––– ––– –––
Amărăciune ––– ––– ––– –––
Vinovăţie ––– ––– ––– –––

65
b) Verificaţi atitudinea victimei

Cât de stereotipă este imaginea pe care o are victima asupra agresorului ?

Cât de puternice sunt opiniile victimei cu privire la pedeapsă ?
Cât de receptivă este victima la mediere / reparaţii ?

c) Verificaţi comportamentul victimei

Cât de agresivă este victima ?

Cât de defensivă este victima ?

Cât de încrezătoare este victima în propria persoană ?
Există vreun comportament care ar putea face ca medierea să fie dificilă ?
Limbaj
Stare de ebrietate
Rasism
Discriminare sexuală
Comportament anti-social
Alte lucruri

d) Nevoile victimei

Care sunt nevoile victimei de:

Reparaţii .................................................................................................................……………
Un acord .................................................................................................................……………
Referirea la o altă organizaţie .................................................................................……………
(VSS, Serviciul Social, altele) ................................................................................……………
Viitor contact cu LMRS .........................................................................................……………
Există nevoi deosebite în termeni de clasă socială, vârstă, gen, rasă sau infirmitate care ar putea influenţa
medierea ...........................................................………………………………

2. Cât de potrivită consideraţi că este medierea directă / indirectă pentru

victimă ?

a) Siguranţa

da nu nu ştiu

Poate victima să facă faţă Mintal ? .................................................................…………….

Fizic ? ...................................................................……………..
Emoţional ? ...........................................................…………….
Există riscul de violenţă fizică din partea victimei ? ..............................................…………….

66
b) Disponibilitatea

Doreşte victima să ştie de agresor ? .......................................................................……………

Este victima deschisă cu privire la un viitor contact cu agresorul ? .......................……………

Este victima deschisă cu privire la un viitor contact cu agresorul ? .......................……………

Este victima receptivă la serviciul de mediere ? ....................................................……………

Este victima interesată de reparaţii ? ......................................................................……………

NOTIŢE – INTERVIUL DE EVALUARE

Opinia primei părţi / celei de-a doua părţi: Notiţele mediatorului:

Fapte Sentimente Probleme

Dorinţe Nevoi Temeri

67
Sunt ei dispuşi să le rezolve ?

Continuarea notiţelor mediatorului

Opţiuni – identificare, încercate, menţionate sau discutate:

Remarci conciliante sau gesturi identiifcate:

Domeniile de acord notate:

Informaţii care nu trebuie dezvăluite:

68
Stabilirea continuării:

TERMINOLOGIE

JUSTIŢIE REPARATORIE practicienii admit că –

Infracţiunea apare într-un context moral, social, economic, politic şi legal. Agresorul are o responsabilitate faţă de
victimă şi faţă de societate. Victima are dreptul să se facă auzită. Răspunsul societăţii ar trebui să includă:

a) nevoile societăţii;
b) nevoile victimei;
c) nevoile agresorului.

MEDIEREA este un proces de comunicare care permite victimei / victimelor să îşi exprime nevoile şi sentimentele
şi agresorului / agresorilor să-şi accepte şi să-şi asume responsabilităţile.

MEDIEREA DIRECTĂ este o întâlnire faţă în faţă a victimei / victimelor şi a agresorului / agresorilor în prezenţa
unei a treia părţi neutre. Scopurile sunt de a exprima opiniile şi sentimentele şi de a ajunge la o înţelegere în
încercarea de a „a pune lucrurile în ordine“. Părţile, şi nu mediatorul sunt responsabile pentru acest lucru. Rolul
mediatorului este de a facilita procesul.

MEDIEREA INDIRECTĂ este un schimb de informaţii între victimă şi agresor printr-o a treia parte (mediator) cu
aceleaşi scopuri ca medierea directă. În anumite cazuri acest tip de mediere este cel mai adecvat din cauza
împrejurărilor legate de victimă şi agresor sau din cauza naturii infracţiunii.

REPARAŢIA este esenţială pentru a face bine sau a repara răul şi în acest context procesul de mediere este deseori
reparatoriu. Reparaţia directă o reprezintă munca practică pe care agresorul o îndeplineşte pentru victimă. Reparaţia
indirectă este munca practică pe care agresorul o face pentru a treia parte (caritate, muncă în folosul societăţii).

RESTITUIREA este returnarea de bani furaţi sau de bunuri distruse.

COMPENSAREA este o sumă oferită de agresor victimei.

UN ACORD DE MEDIERE este o declaraţie prin care se aduc îmbunătăţiri prin scuze, reparaţii, restituire şi/sau
compensare. Acesta este un acord personal între cele două părţi şi nu are statut legal. Poate fi pus în mod voluntar
sau aprobat ca parte a unei hotărâri judecătoreşti.

69
PAUZA poate fi cerută de orice parte în timpul unei şedinţe de mediere. Ea permite oamenilor să se odihnească, să
plângă puţin, să discute în particular cu mediatorul şi/sau să-şi adune gândurile.

VALIDAREA este actul de recunoaştere a adevărului şi importanţei evenimentelor, sentimentelor şi a experienţelor

exprimate în timpul medierii. Face parte din procesul de „a face bine“ al medierii. Mediatorul va recunoaşte
experienţa victimei şi a agresorului. Câteodată victima şi agresorul îşi pot recunoaşte reciproc experienţele.

RISCAREA SIGURANŢEI – FORMULAR

1. Cât de puternică / vulnerabilă din punct de vedere fizic este persoana ?

(mediu-mare)

2. Cât de puternică / vulnerabilă din punct de vedere emoţional este persoana ?

(emoţional, control scăzut)

3. Vă este clar care sunt motivele persoanei de încercare a medierii ?

(imaginea socială, confortul familial, conflict, mai puţin sentimental)

4. Care sunt acestea ?

5. Ce nivel al puterii deţine această persoană faţă de cealaltă parte în termeni de:
Mărime (mare)
Vârstâ (mare)
Sex (mare)
Rasă (mic)
Clasă socială (mediu-mare)
Relaţii cu familia (mare)
Reţele comunitare (mare)
Cât de nepotrivită a fost infracţiunea (mic-mediu)
Violenţa infracţiunii (mediu)
Relaţia anterioară (mare, proastă)

6. Ce pericole ar prezenta medierea indirectă pentru această persoană ?

(mărime, imposibil pentru el de a-şi exprima … credinţa faţă de ea)

7. Ce pericole ar prezenta medierea directă pentru această persoană ?

(prezintă pericole)
 Enervarea
 Atitudini dominatoare şi de intimidare
 Ascendentul moral

70
AGRESORUL

1. Lucruri ce trebuie evaluate:

a) există condiţii de cauţiune care stabilesc că agresorul nu Da Nu Nu ştiu

trebuie să abordeze/să aibă contacte cu martorii acuzării ?

b) Verificaţi sentimentele agresorului Scăzut Mediu Ridicat Nu ştiu

Cât de mult experimentează agresorul:

Rănire ––– ––– ––– –––
Furie ––– ––– ––– –––
Frică ––– ––– ––– –––
Neajutorare ––– ––– ––– –––
Frustrare ––– ––– ––– –––
Amărăciune ––– ––– ––– –––
Vinovăţie ––– ––– ––– –––

c) Verificaţi atitudinea agresorului

Cât de stereotipă este imaginea pe care o are agresorul asupra victimei ?

Cât de puternice sunt opiniile agresorului cu privire la pedeapsă ?
Cât de receptivă este victima la mediere / reparaţii ?

d) Verificaţi comportamentul agresorului

Cât de agresiv este agresorul ? (mediu-mare)

Cât de defensiv este agresorul ? (mediu)

Cât de încrezător este agresorul în propria persoană ? (ridicat)

Există vreun comportament care ar putea face ca medierea să fie dificilă ?

Limbaj
Rasism
Discriminare sexuală
Comportament anti-social
Alte lucruri
- temperamentul
-

71
 e) nevoile agresorului

Care sunt nevoile agresorului de:

Reprezentare legală ……………………………………………………………
Referirea la o altă organitaţie ……………………………………………………
(Direcţia Imobiliară, Serviciul Social, altele) ……………………………………
Viitor contact cu LMRS …………………………………………………………
Există nevoi deosebite în termeni de clasă socială, vârstă, gen, rasă sau infirmitate care ar putea influenţa medierea
……………………………………
Care sunt mijloacele financiare ale agresorului pentru a întruni aşteptările victimei ?
…………………………………………………………………………
Care sunt abilităţile personale ale agresorului de întrunire a aşteptărilor victimei ?
…………………………………………………………………………………

1. Cât de potrivită consideraţi că este medierea directă/indirectă pentru agresor ?

a) Siguranţa
Poate agresorul să facă faţă
Mintal …………………………………………
Fizic ……………………………………………
Emoţional ………………………………………

Există riscul de violenţă din partea agresorului …………………………………

b) Disponibilitatea

Doreşte agresorul să ştie de victimă ? ……………………………………………

Este agresorul deschis cu privire la un viitor contact cu victima ? ………………

Este agresorul receptiv la serviciul de mediere ? ………………………………...

Este interesat agresorul de reparaţii ? ……………………………………………

DOMENIUL IMOBILIAR EAST-END

Instrucţiuni pentru directorul executiv ieşit la pensie

72
Eşti un executiv al companiei în domeniul afacerilor de divertisment ieşit la pensie. Locuieşti în prima casă de la
colţul dintre stradă East şi bulevardul Maple Avenue. Ai un trecut de activist comunist. Ai jucat un important rol
organizaţional în recenta campanie de succes care a avut scop restrângerea construirii de apartamente scumpe. Eşti
foarte competent în domeniu politic.

În proiectul de construcţii te deranjează zgomotul şi circulaţia. Îşi petreci mult timp scriind şi îţi place această
ocupaţie. Nu poţi auzi muzica din cauza zgomotelor produse de rotile care scrâşnesc şi claxoanele care ţipă. În plus,
aceste camioane grele o iau sus pe strada Maple şi scrâşnesc când ajung la colţ. Te temi fie ca unul dintre ei se va
răsturna sau va pierde controlul şi va intra “n casa ta.

Pe şosea multe dintre aceste camioane refuză să oprească înainte de a intra pe Maple. În loc de asta, mizează pe
maşinile mai mici să se dea din calea lor. Ai numărat cel puţin 3 ciocniri în fiecare zi de când a început construcţia.
Pe deasupra, aceste camioane lasă mult noroi, pietriş şi ciment când trec pe şosea şi toată lumea cară aceste mizerii
în casă. Este dezgustător! Şi te enervează cumplit. Cel puţin ar putea acoperi toate camioanele cu pânză şi să
conducă mai încet.

Povestea
În anii 60`-70` comunismul a desfiinţat proprietatea privată. Într-un interval de 10 ani, prin naţionalizare şi
colectivizare tot pământul din mediul rural a fost trecut în mod forţat în proprietatea comună a Colectivelor.
Neculai şi Alexandru sunt doi fraţi. Neculai, fratele mai mare s-a căsătorit în satul părintesc şi a rămas să
locuiască bătrânească. Alexandru, mezinul, a părăsit satul şi a plecat să locuiască în gospodăria soţiei sale într-un sat
învecinat.
Tradiţional, în căsătoria copiilor, părinţii îi înzestrau pe aceştia cu casă şi pământ. Tot conform tradiţiei,
mezinul rămâne să locuiască în casa părintească, moştenind-o pe aceasta şi terenul aferent.
Neculai s-a căsătorit primul, primind zestre dev la tatăl său un teren (2 ha) agricol la marginea satului
părintesc. Fiind bătrân şi bolnav, tatăl a întocmit testament, lăsând lui Alexandru casa părintească şi terenul aferent.
La momentul căsătoriei sale intră însă, Alexandru a păărsit satul natal aşa că s-a înţeles cu fratele său
Neculai să lucreze el pământul şi să aibă grijă de casa părintească. În acel moment deja Statul Român dăduse o lege
prin care interzicea vânzarea terenurilor în intravilan. Ulterior acestui moment, terenul aferent casei părinteşti (2 ha)
a fost colectivizat şi Neculai l-a primit să-l lucreze ca lot în folosinţă. Neculai a îngrijit acest teren din anul 1967
până în anul 1991 în mod neîntrerupt, pe 500 m2 (un sfert din teren) plantând şi cultivând o viţă-de-vie nobilă
deosebit de valoroasă.
În anul 1999 a apărut legeea 18/91 prin care s-a dispus retrocedarea pământului moştenitorilor îndreptăţiţi.
Alexandru face cerere şi i se restituie terenul părintesc pe care timp de 25 de ani l-a lucrat ca vechea
înţelegere cu privire la pământ a căzut.

Neculai
Regret nespus că fratele meu a rămas fără casă şi gospodărie. Ţin foarte mult la el şi chair mă bucur că vrea să se
întoarcă în satul părintesc. Mi se pare însă extrem de nedrept că vrea să-mi ia pământul pe care l-am lucrat 25 de ani
şi pe care îl iubesc ca şi pe copilul meu. Am investit mulţi bani în acest pământ şi practic de pe urma viei îmi câştig

73
existenţa (vând vin). Sunt dispus să-l ofer fratelui meu în schimbul acestei grădini o altă suprafaţă de teren de
mărime egală sau chiar mai mare tot în vatra satului, la o distanţă de 200 m. Sper din tot sufletul că el va accepta.

74