1.

Manageri şi leadership
Clasificarea propusă de Hippocrate conturează portretele temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie şi comportamentală
accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitaţie, tendinţa spre agresivitate, procese afective intense şi
puternic exteriorizate, explozii emoţionale, fire deschisă, alternanţă între un regim dinamic şi
delăsare, înclinaţie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit şi dezechilibrat, dispus să-
şi asume iniţiative, este autoritar şi entuziast, are putere de muncă, este imprevizibil, poate fi
generator de conflicte şi tensiuni, are tendinţa de a domina grupul; într-o activitate concretă îşi
etalează rapid posibilităţile. Este incapabil să desfăşoare munci migăloase. Poate fi un bun
conducător pentru compartimente operaţionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate
ridicată şi adaptabilitate, vorbeşte mult şi repede, decide cu rapiditate, are fire deschisă şi
comunicativă, are emoţii intense şi dispoziţie stenică, simte deseori nevoia de schimbare, îşi
etalează rapid posibilităţile, dă dovadă de capacitate de muncă îndelungată, îşi menţine echilibrul
şi rezistenţa psihică în situaţii dificile, acceptă şi suportă eşecurile. Managerul sangvinic este
extravertit şi echilibrat, ceea ce înseamnă că întruneşte toate cerinţele pentru un adevarat lider:
creativitate, flexibilitate, dorinţa de acţiune şi simţ practic dublat de instinct. Se axează pe relaţiile
umane, dar nu neglijează constrângerile impuse de structură. Este prototipul managerului
democrat, iubit de subordonaţi - pe care îi consideră colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoţional, dar are sentimente
durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbeşte puţin şi lent, are răbdare şi
înclinaţie spre rutină, este tolerant, nu iubeşte schimbările, poate munci cu atenţie timp
îndelungat, este tenace şi cugetat. Managerul flegmatic este introvertit şi echilibrat, consecvent,
meticulos şi relativ pasiv. Pentru că este realist poate fi manager, dar nu lider.
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistenţă neuropsihică, are capacitate de muncă
redusă în condiţii de suprasolicitare, este foarte sensibil şi afectat de insuccese, compensează
dificultăţile de adaptare prin închidere în sine, dovedeşte prudenţă exagerată în situaţii
neaşteptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup, este migălos, ajunge uneori la
epuizare. Managerul melancolic este introvertit şi dezechilibrat, are simţ analitic şi are tendinţa
de a fi autoritar şi incompetent. Acesta nu face faţă situaţiilor conflictuale şi nu le poate controla,
deci nu poate fi un bun manager.

În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de temperamente
combinate. Atenţie! În determinarea temperamentului trebuie să se ţină seama de împrejurări:
situaţie obişnuită, situaţie inedită, situaţie critică sau situaţie limită. Caracterul este ansamblul
atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduită, fenomenelor cognitive, volitive şi afective,
integrate într-un sistem complex.

Caracterul este cadrul normativ şi de acţiune a persoanei, este modul de a fi, de a simţi şi de a
reacţiona al unui individ. Dintre sutele de trăsături de caracter existente, pentru manageri pot fi
importante următoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influenţele externe după criterii
moral-valorice), stapânirea de sine, consistenţa (concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă şi
faptă), generozitatea şi altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina împrejurările şi
de a se domina pe sine), statornicia şi optimismul.
 E. Kretschemer a clasificat oamenii după înfăţişarea lor fizică, identificând tipurile somatice
prezentate în cele ce urmează.
Tipul picnic se caracterizează prin statură mijlocie şi exces ponderal. Comportamental acestuia îi
sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili uşor contacte,
dovedeşte înclinaţie spre concesii şi compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung şi slab. Comportamental este înclinat spre abstractizare, interiorizare,
sensibilitate, meticulozitate până la pedanterie, are simţul onoarei, precum şi ambiţie care
ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporţionat fizic, are trăsături psihice intermediare între celelalte două:
trăiri afective echilibrate, încredere în sine, dă dovadă de realism şi prezintă înclinaţie spre
activităţi care reclamă un mare consum de energie.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenţial: a) managerul care are visuri şi ambiţii de mare
anvergură - artistul; b) managerul care cosideră că visurile sunt de prisos – profesionistul
(artizanul); c) mangerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile – tehnocratul.
- Detalii pagina 10 –

Tema – identificati-va pe voi.

2. Comportament colectiv şi comportament organizational

Comportamentul colectiv este văzut ca un tip de comportament “emergent, spontan, neplanificat”, ghidat
de norme create ad-hoc de către participanţi (L. Vlăsceanu, C. Zamfir, 1994). “Este un concept generic
care desemnează tipurile de comportment proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe
împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat” (Patrice Mann). Comportamentul colectiv desemnează
aspecte comportamentale extrainstituţionale, orientate după alte norme, cel mai adesea divergente faţă
de cele acceptate de o societate/organizaţie la un moment dat. Manifestările de panică, isterie colectivă,
dar şi de entuziasm colectiv, insurecţiile, mişcările sociale, dar şi reacţia la zvonuri, opinia publică, toate
pot fi reunite sub acelaşi termen de “comportament colectiv”.

Pentru relevarea comportamentului colectiv este mai utilă raportarea la comportamentul convenţional
care recurge la modele sociale stabil organizate. Dinstincţia între comportamentul convenţional şi cel
colectiv este mai uşor de sesizat, atîta timp cât acesta din urmă se referă la manifestări spontane care nu
s-au instituţionalizat încă, fiind legate de percepţii, aşteptări şi motivaţii ale indivizilor.

O a doua dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe “credinţe
împartăşite”. Nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. Spre exemplu, panica
generată de un zvon privind un cutremur iminent poate să nu genereze acţiuni sociale comune. Dar atunci
când vorbim de o mişcare socială de tip “revoluţie”, concentarea eforturilor este imperativă. Cum pot fi
depăşite aceste două dificultăţi, în încercarea de a opera cu termenul de “comportament colectiv”?

O modalitate foarte facilă este aceea de a operaţionaliza conceptul urmărind câteva dimensiuni: • gradul
de organizare a comportamentelor; • existenţa unui scop; • durata comportamentelor.
Gradul de organizare a comportamentelor colective poate fi scăzut, ca în cazul mulţimilor întâmplătoare,
formate în mod spontan (mulţimea formată la locul unui accident de circulaţie, de exemplu) sau,
dimpotrivă, poate fi ridicat – este cazul mişcărilor revoluţionar

e. Scopurile comportamentelor colective pot fi expresive - care urmează exteriorizarea unor emoţii:
mişcări comemorative ocazionate de evenimente cu puternică rezonanţă afectogenă, sau pot fi
instrumentale - are urmează obţinerea unor drepturi (mişcările feministe, de exemplu).

În ceea ce priveşte durata, comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută. Când durata
se prelungeşte, ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale,
conforme unor norme generale deja acceptate. Este cazul unei greve spontane care poate evolua către o
formă convenţională de gestionare a conflictelor.

Grupurile

Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale, adică de
sociabilitatea acestora. Sociabilitatea este asimilată şi reţelelor care derivă în mod spontan din relaţiile pe
care fiecare individ le întreţine cu ceilalţi. Raymon Boudon (1992) distinge între:

solidaritate, capacitatea umană de a intemeia grupuri: familii, cupluri, echipe sportive, armate etc.;

sociabilitate capacitatea umană de a forma reţele prin care unităţi individuale sau colective îşi exprimă
opiniile, atitudinile preferinţele: vecinătăţi, saloane, cercuri, clase sociale, civilizaţii;

socialitate, capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi reţelele şi de a le menţine coeziunea,

alcătuind societăţi: cetatea, naţinunea.

Aşadar, aspectele definitorii ale grupului sunt: • apartenenţa, • referinţa, • identificarea.

Cauzele care pot contribui la formarea grupurilor sunt [18]: a) satisfacerea nevoilor personale (de afiliere,
securitate, stimă, putere, identitate, împlinire ş.a.); b) realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau
emoţionale.

Membrii unui grup au o relaţie psihologică explicită datorată obiectivelor comune, sentimentelor
împărtăşite (valori sentimentale, atitudini şi interese comune), coeziunii (exprimarea forţei în raport cu
cei din afara grupului pentru care aderenţa la grup este un deziderat), structurii stabile (organizare, roluri)
şi controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).

Un individ nu poate urmări un scop sau o relaţie, dacă costurile sunt inferioare beneficiilor prevăzute
pentru efortul investit. Ca urmare, beneficiile grupului trebuie bine cunoscute, din timp, de către fiecare
membru, pentru a exista implicare şi performanţă.

În acest context, caracteristicile grupului sunt [24]:

1. Grupurile stabile funcţional oferă membrilor sentimentul de apartenenţă, de acceptare, securitate,

recunoaştere, statut social, identitate, statul profesional, exclusivitate, interacţiune şi protecţie.

2. Grupul se protejează pe sine însuşi.

3. Găsirea rapidă a răspunsurilor la întrebările cotidiene.

4. Grupul are o importantă influenţă (de regulă pozitivă) asupra indivizilor care-l compun, determinând
schimbarea comoprtamentului acestora.

5. Membrii grupului găsesc un real refugiu în însăşi grupul, pentru a se proteja de tensiunile legate de
insecuritate şi de stres.

• În funcţie de modul în care se formează, grupurile pot fi naturale sau artificiale. Primele iau naştere
spontan, datorită contexului care favorizeză relaţiile dintre membri. Ch Cooley distinge patru tipuri de
grupuri primare naturale, cu caracter universal: familia, grupul de joacă, grupul de vecinătate,
comunitatea de bătrâni. Grupurile artificiale sunt cele care au în spate un proiect organizatoric: grupurile
de cercetători, grupurile din cadrul unei organizaţii, instituţii, grupuri dezbateri, grupuri de terapie.

• În funcţie de natura sarcinii se deosebesc: grupurile şcolare, grupurile militare, grupurile sportive etc.

• În funcţie de existenţa sau nu a unui cadru instituţional-normativ, grupurile pot fi instituţionale sau
spontane. Cadrul instituţional poate fi cel care fixează 58 principalele coordonate normativ-funcţionale,
existând în acelaşi timp mecanisme de coordonare şi control. În cazul grupurilor spontane, dinamica
proceselor de relaţionare poate fi determinată de factori socio-afectivi spontani. Distincţia dintre formal
şi informal este arbitrară, în cadrul grupurilor formale existând întotdeauna structuri informale cu rol
hotărâtor.

• În funcţie de raporturile existente între membri şi grupuri, se disting: grupurile de apartenenţă, grupurile
de referinţă şi grupurile de presiune. Grupurile de apartenenţă se confundă cu cele naturale, datorită unor
elemente contextuale. Participarea individului în astfel de grupuri poate fi contractuală, dar poate lua şi
forma unei participări afective, atâta timp cât proximitatea fizică determină proximitatea psihică (J.
Maisonneuve).

3. Motivarea personalului

Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva
reguli esenţiale :

1. orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune existenţa unei cauze;

2. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este
o componentă subiectivă;

3. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite;

4. indivizii manifestă mijloace diferite de satisfacere a nevoilor identice;

5. munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre
aceste aspecte are, în ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile
cu angajaţii;

6. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se comporte (atât cât
este posibil) exemplar;

7. trebuie să utilizeze rezultatele cercetărilor pentru a-i susţine pe angajaţi în înţelegerea şi

îndeplinirea sarcinilor, în perfecţionarea capacităţilor pe care le deţin, astfel: • trebuie să existe un
echilibru între factorii primari şi factorii superiori; • munca angajaţilor trebuie să aibă un scop precis
şi să contribuie la succesul organizaţiei; • recompensele au capacitatea de a încuraja; • repartizarea
recompenselor trebuie să fie echitabilă; • angajatul are nevoie de aprecierea valorii personale, a
competenţelor sale; • criticile trebuie să fie constructive; • managerul trebuie să permită angajaţilor
să-şi satisfacă nevoile şi să-şi îndeplinească obiectivele (dacă circumstanţele permit acest lucru); •
relaţii pozitive şi personale cu subordonaţii.

8. managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare.

Resursele umane – surse de empowerment

Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef –

subaltern. De aceea, atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie, şefii se tem că
subalternii vor deveni independenţi şi că ei - şefii - îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Această
temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului.

Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale, pe baza căruia se
stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de
responsabilităţi, simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Termenul de putere
implică puterea de a acţiona pentru a îmbunătăţi şi a reuşi, în sensul de a participa la definirea şi
realizarea obiectivelor, de a organiza, coordona, acţiona, evalua, ameliora şi de a încuraja personalul.

Aria de acoperire a termenului de empowerment este deci mai largă decât sensul tradiţional al
delegării, deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-
ului şi responsabilizarea, implicarea totală, puterea de a acţiona). Este vizată o echilibrare a libertăţii
individuale cu controlul exercitat de manageri. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice
a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant, ci un factor decizional competent
(pricipiu de interdependenţă între actori).

Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în

sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale (schimbare
determinată de introducerea unui nou sistem de valori). Demersul are succes în măsura în care sunt
respectate câteva principii: • managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa,
utilitatea şi necesitatea schimbării; • empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile
şi strategiile organizaţiei; • noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa; •
toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise
tuturor salariaţilor.

Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere

mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Fiecare salariat are, astfel,
ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale
organizaţiei.

4. Cultură organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre domeniile cu istorie recentă ale managementului:
interesul faţă de ea s-a declanşat în deceniul al şaptelea al secolului trecut. Cauza principală indirectă
a fost performanţele firmelor nipone explicate, într-o măsură apreciabilă, prin cultura lor specifică. Au
apărut, astfel, studii care ilustrau relaţia directă dintre performanţele angajaţilor şi filosofia cultivată
de manageri în organizaţiile lor. Ulterior s-a demonstrat că există nu numai culturi economice specifice
la nivelul unei ţări, ci chiar şi culturi pe ramuri de activitate.

Potrivit multor specialişti, se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi de natură la nivelul unei
ţări, patru categorii de culturi: • naţională, • economică, • pe ramuri de activitate economică, •
organizaţională. Două dintre aceste categorii sunt esenţiale: cultura naţională, care marchează în
multiple feluri evoluţia fiecărei ţări, şi cultura organizaţională, componentă şi determinant major al
funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii, indiferent de natura sa.

Conceptul de cultură organizaţională (spre deosebire de restul parametrilor, care sunt comparabili)
este utilizat adesea pentru a explica global ceea ce se întamplă în organizaţii, de la succesele majore
până la eşecurile cele mai răsunătoare.

Cultura reprezintă un ansamblu de factori interni şi externi cu o mare stabilitate din punct de vedere
temporal şi cu un mare impact asupra angajaţilor. Cultura organizaţională implică atât elemente
vizibile (structură organizaţională, statute, regulamente) cât şi invizibile (valori general acceptate,
modalităţi de percepere şi de rezolvare a problemelor, natura relaţiilor dintre oameni,
comportamentul acestora).

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la

managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firmă, indiferent de natura lor, sunt
influenţate în mod sensibil, sub raportul conţinutului şi desfăşurării, de cultură. Pentru cei din afara
organizaţiei modul propriu de viaţă al acesteia este dificil de observat şi de asimilat, dar cultura
organizaţională se poate reflecta prin trăsături vizibile mai evidente decât percepţia venită din
interior.

Conţinutul unei culturi poate fi reprezentat de promovarea inovaţiei şi a creativităţii, de păstrarea

secretului informaţiei, asumarea riscului sau grija deosebită faţă de client. Cunoaşterea şi apropierea
valorilor unei companii este uşor de surprins din exterior, atunci când este vorba de simboluri (de
exemplu, denumirea organizaţiei poate reflecta activitatea ei de bază).

Elementele generale incluse în definiţiile date culturii:

• seturile de valori şi norme fixate în limbaje specifice – care au o anumită finalitate;

• credinţele şi concepţiile personalului, care reprezintă un sistem de referinţă colectiv, un nucleu de

obişnuinţe;

• atitudinile generate de tabuuri, interdicţii, identificări cu eroii sau proiecţii ale organizaţiei ideale;

• ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile – care au o funcţie integratoare;

• opiniile ce decurg din manipularea codurilor – imaginea separării sau a solidarităţii;

• experienţele individuale şi standardele sociale;

• practicile obişnuite.

Elementele care alcătuiesc cultura se diferenţiază prin gradul de conştientizare şi prin cel de
accesibilitate, observându-se o stratificare a lor, de la semnele materiale care constituie straturile
superficiale (artefacte, tehnică, modele comportamentale) şi până la nivelurile profunde, de bază,
greu de circumscris.

A. STRATURILE SUPERFICIALE – aspectele exterioare, vizibile ale culturii: comportamente, sloganuri,

documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

B. VALORILE ŞI NORMELE promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei (asumarea
riscurilor, serviciile oferite, dezvoltare). Acestea constituie o anumită ideologie a managementului
care se concretizează în ansamblul de simboluri şi limbajul preluat şi transmis în timp de angajaţii
organizaţiei;

C. CREDINŢELE, CONVINGERILE SALARIAŢILOR, IPOTEZELE LOR MAJORE privind sensul şi modalităţile

de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru
salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor.

- pag.130-135-