Comunicare, tehnici de negociere şi

vânzare
2. Tehnici de negociere
 Întreprinzătorul

Este foarte « uşor » să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor,
urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase.

Un asemenea mod de a gândi (care implică şi un anumit mod de a acţiona) este complet
fals şi are la geneză
•neştiinţa de a întreprinde afaceri,
•comoditatea,
•necunoaşterea comportamentului şi aspiraţiilor clientului.

Ofertantul se gândeşte la afacere...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această veritabilă

“confruntare”, este întreprinzătorul afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în rolul
fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei
clientelei.
 Clientul

“Meseria” de client nu este deloc simplă. Se poate dovedi mult mai

complicată decât cea de ofertant.
Clientul trebuie:
• să îşi cunoască perfect interesele
• să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i)
să răspundă cel mai bine doleanţelor sale.
O afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică sau
mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai
mult.
Clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori
aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant
ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.
Clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult
mai dificil. Cel aflat în postura de client este “elementul vital” al
oricărui gen de afacere.
Clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va
reacţiona mediul ambiental la proiectul său.
In acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor
la nou este, încă, suficient de mare!...
 Tipologia clienţilor
1. Atotcunoscătorul
2. Neîncrezătorul
3. Nababul
 1. Clientul care afirmă: “Eu ştiu tot”
(atotcunoscătorul)

În loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o

impun pe a lor.
Aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-
o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de
aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, decide pe cine
va alege.
Este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice
şi tehnologice aferente afacerii.
In condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un
câştig, el este cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui
asemenea client.
 Caracteristicile atitudinii comportamentale a
întreprinzătorului:

- modestie, răbdare şi prudenţă Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi
îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel
mai indicat a fi folosită. Este recomandabil să i se satisfacă, clientului,
nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi
competitivă;
-“agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a
propriilor calităţi creative.
Cu siguranţă, clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă
competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: “Oare
chiar ştiu tot?” …
 2. Clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este
vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă,

cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut
normal).
Furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună
prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite.
Exemplu: cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel
puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.
În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în
el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza:
“Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
 Întreprinzătorul trebuie să ţină seama de
următoarele:
• clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o
doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor

• prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care
întreprinzătorul nu le are

• nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi,
fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul,
decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană
întreprinzătoare, dar fără aport de idei

• în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei

unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. Este necesară o
maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc
“schimbul” de idei, de informaţii
 Caracteristicile atitudinii
comportamentale a întreprinzătorului

•atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a
pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care
există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca
urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate, concurenţe, etc.).
•menţinerea dialogului într-un spirit de parteneriat loial.
•întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent “pulsul”
situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea
ajunge într-o nouă fază de derulare
 3. Clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic,
eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul).

Apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate a

întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare.

Cazul ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea

propriei imaginaţii.

Adeseori, acest gen de client este relativ dificil de perceput ... Are “aerul” unui om
foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi
greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este
doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de
vânzare-consultanţă.
 Este recomandat ca întreprinzătorul să:
• abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de
client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului
acestuia;
• înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza
în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe
poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea
eventualilor concurenţi;
• antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el,
generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;
• creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul
de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia
şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.
 Despre negociere
Subiect foarte controversat de discuţii.

Putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare mare negociator de-al nostru,
care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni de discuţii tensionante, tensionate şi,
adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by (în
urma căruia, putem să aşteptăm mult şi bine! …), un împrumut mai puţin covârşitor,
sau câteva sute sau, iată, chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce
şi noi şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa, cât mai (pe) departe! …

Eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine

pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! … Dar, deh,
de ei depindem! … Căci ei sunt negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri
europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care,
oricum şi oricând, se mai produc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul
economiei de piaţă în tranziţie! …
Am întâlnit puncte de vedere conform cărora
“… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care
sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în familie, la
piaţă şi – aproape continuu – la locul de muncă”

“… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă

de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului.
… Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul
înainte de a face călătoria.”.

M-am uitat în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi

am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm …

“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?” “ nu este suficient să

ameninţaţi!”… nici urmă şi nici vorbă de negociere! …
Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil
problematica negocierii …

Mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de

negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de
culoare roşie şi … gata! … L-am negociat şi p’ăsta!

Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau pilulele sau

comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu
puţină utopie şi … gata şi cu negocierea asta! …
 “Sfaturi”, care de care mai tentante
şi mai interesante, referitoare la tehnici de
negociere
… Spre exemplu, ce-ar fi să să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de eficienţă, în negocieri,
“tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în nas”, sau pe cea a “piciorului-în-
prag”, sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi tracasării”? …

… Sau să urmaţi sfaturi ca: “… Folosiţi amânările, pentru a putea păstra controlul asupra
echipei şi a discuţiilor!”; “… Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau
sarcasmul!”; “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”; “… Determinaţi poziţia
dumneavoastră de retragere!”; “… Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”?!??? …

… Sau să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, ca: “… Atunci când negociaţi, să fiţi
pregătit pentru compromisuri!”; “… Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a
opoziţiei!”; “… Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil pentru toţi!”; “… Arătaţi că
fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs.!”; “…Cereţi unui
echipier să depisteze semnalele emise de adversar!”; “… Căutaţi, în permanenţă, punctele
slabe ale celuilalt!”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul!
 Concluzie:

Atât timp cât acceptăm ideea că succesul în afaceri este

generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, nu avem
dreptul de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum trebuie
să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de bani,
bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi
păcălirii clienţilor!
 Etapele unei negocieri
Regula celor 5 C:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în
consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu
scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.
 1. Contactarea interlocutorului;
Durează foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut! … Dar cât de
importantă şi chiar decisivă este! … Aşa cum experienţa o
demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării
interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă!
Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care
respectăm “Regula celor 4 x 20”
• primele 20 de secunde
• primii 20 de paşi
• primele 20 de priviri
• primele 20 de cuvinte utilizate
sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul în care
acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult, intenţiile! …
Aplicarea, în numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,
dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori
ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului …

• privirea “deschisă” şi “primitoare”,

• zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ! …),
• mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire
de sine,
• volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii,
• strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de
atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
• amplitudinea respiraţiei,
• mimica şi gesturile

se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere

şanse real majorante în demersul nostru către reuşită.
 Vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la
unele “trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”:
Rămâne la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi
aşa cum ne sfătuieşte Giblin în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: …
Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau
înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe
ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil! …”.

Sau Tim Hindle, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala

(sic! – n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a
interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer
“de sus”, de netă şi afişată “superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm
(cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi …
aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape
nici unul dintre numeroasele filtre fizologiceşi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele
“bibliografice” comportamentale (atent) studiate! …

Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este
capabil să abordeze legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea
pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei,
legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă).
 2. Cunoaşterea interlocutorului;

Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva minute!?! … dar … Cum se
face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi “decodifice”, în numai câteva minute, interlocutorii? Şi,
de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cam cu cine avem de-a face?! …

Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există între - haideţi
să-i denumim - “profesori” şi “diletanţi” …

Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede în extraordinara importanţă
a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare!
Şi nu arareori recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de
luat vederi şi a unui monitor TV. Crede în tehnicile de formare outdoor şi li se supune, contra unor sume de
bani deloc neglijabile … Rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă (în afaceri, ca şi în viaţa
privată) …

Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine, dar pentru
“prostii”! … Este, de regulă, un om competent din punct de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi
dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum
trebuie să facă! Este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi
“supervizeze” acţiunile (şi, în cel mai fericit caz, iniţiativele)! …
Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitate diferite, chiar în
“interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-
adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu
propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru că numai prin
impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită! …

Diferenţa existentă între “profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic, pe propria

noastră “piele”! … Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ! …

Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţa şi,

adeseori, comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totul
este atât simplu, cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că
putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! …

Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă!

Va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat,

poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele câteva
dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea
neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
 3. Convingerea interlocutorului
Presupune, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit
a fi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Experienţa şi “ştiinţa” noastră de a
“juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.

Evident, există şi alte puncte de vedere, care susţin, în imensa lor majoritate, că
este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”)
interlocutorii.

Deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct
de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate
şi condescendenţă.

Decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum aparţine,

fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune … Dacă doriţi să procedaţi astfel încât
să daţi “marea lovitură” aveţi, deja, multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau
utilizate …
Bibliografia pune dispoziţie sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi “captivante”, cu
scopul de a ne putea convinge interlocutorii …

Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de
negociere” care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica
erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”; “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării statistice”;
“Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc.

Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti
din occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaţie partenerială
cu interlocutorii dumneavoastră! … – n.a.); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!” (fără
comentarii! … - n.a.); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!” (… - punctele
autorului); “Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic,
tacticile de presiune asupra poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”.

După cum, în funcţie de persoanele cu care intraţi în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma
sfaturile unor fini şi atenţi psihologi …: dacă aveți de-a face cu persoane paranoice, “… lăsaţi-le
unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care! …”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip
histrionic, “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”;
dacă aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”; dacă veţi avea de-a face
cu un depresiv … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”; în fine, dacă neşansa vă aduce în
faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că
acceptaţi contradicţia!” … După care, finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnaţi-l şa consulte un
specialist!” …
Evident, putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului
cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă
Baudrillard, plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r, nu cu p! … - n.a.),
trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul)
şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim adepţii unui principiu
al răului …

Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să

abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi
de pe o altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem mai realistă …

Astfel, negocierea implică, în afara primelor două etape, aplicarea unor reguli şi
principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute!).

În acest context, apelând la PNL şi la AT precum şi la majoritatea condiţiilor

esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la
cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
 4. Concluzionarea asupra problemelor
stabilite în consens
Ambele “părţi” vor avea de stabilit, într-un mod cât mai
concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor
privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Nu insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui
contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnala
câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le
evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp
cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe
termeni “vagi”, facil interpretabili.
Prea mulţi dintre interlocutori, recomandaţi ca “întreprinzători de elită”,
doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de
emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a
acestora.
Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti
veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiiesc să
promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să
semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile …
•La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori
naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de
unitate (deci, alarmante)
•La nivel micro, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi
mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme
create şi menţinute în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea
necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari, cuvenite sectorului
IMM-urilor!
În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce domenii? etc., rămân, de peste două decenii,
întrebări la care nu s-a răspuns!… încă!…, dar au fost totuşi semnate tot felul de
contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile
(pentru noi)…

Este vorba despre un domeniu cel puţin foarte sensibil, cel al contractelor de
privatizare! … Nu putem tolera, la nesfârşit, neştiinţa, diletantismul economic şi
reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de “mare prestigiu”,
capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi, întregul lor complex relaţional
interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu şi de mai rău!” …

Avem dreptul de a ne expune propriile opinii şi/sau pe cele ale altora, cu convingerea
că vom reuşi, finalmente, să vă determinăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi,
mai ales, semnaţi! …

Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul! …
 5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu
scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi
Este unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător
profesionist.

Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credem că mai
trebuie relevată! …

… Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi
“interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe “instrumente”, “partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri! ...

Suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a
fi “blamaţi” pentru această afirmaţie! … Mai bine aşa, decât de a subscrie la opiniile
celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de
“şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii de scandal şi mare succes,
al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm!)…
 Concluzii

În condiţiile în care dorim crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu

viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor
şi tacticilor de negociere!
Numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea
încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi
repetitivi! …
Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar,
respectarea unor reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu
numai foarte bine cunoscute, ci şi recunoscute de aplicanţii lor …
 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o
negociere
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup!
Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor
întârzia să apară în cadrul respectivului grup!

2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de

negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face! …

3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea

acestora şi consecinţele implicate!

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista tuturor

punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum
acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi!

5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la
piedicile ridicate de detalii!
6. Înainte de negociere, studiaţi cu atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Vă
formati o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile

7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un
preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!

8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un

ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, contextul actual conjunctural total
nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale!

9. Într-un contract de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai
uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. Să ştiţi, încă de la început, dacă
interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”!
Apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai
puţină experienţă

10. Când cele două echipe se aşează, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie
repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de
“partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca
interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept
consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele
esenţiale ale dezacordurilor
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută
spre finalul întâlnirii!

12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea,
faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul”
adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive)
să aibă loc la dumneavoastră

13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă

serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă
autocompătimiţi! …

14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a
obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să
ofere soluţii reciproc avantajoase
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
• 70 % pregătire
• 10 % “punere în scenă”
• 20 % execuţie! …

16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască

slăbiciunile! Ceea ce înseamnă, că este necesar ca dumneavoastră să vi le cunoaşteţi
foarte bine! …

17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi victimă”! …

18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-

vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! …

19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce
priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la
reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.
 Tipuri de negociatori şi stiluri de
Gh. Mecu:
negociere
1. negociatorul autoritar
2. negociatorul cooperant
3. negociatorul permisiv
4. negociatorul creativ

1. stilişti roşii
2. stilişti albaştri
 Negociatorul autoritar

Se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de

activitatea desfăşurată.

Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi, în

majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă.

Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer impunător şi,

în acelaşi timp, este inflexibilă
 Negociatorul cooperant
Este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie
realist.

Exteriorizează, întotdeauna, o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori

chiar fără acordul interlocutorilor săi).

Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor,

pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii
conciliante problemelor supuse discuţiei.

În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când
reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale.

Este o persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un

partener ideal de negociere
 Negociatorul permisiv
Nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura
de învins.
Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic deşi este
un sentimental.
Dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele.
Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi
răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive.
Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă,
este acceptat şi chiar iubit de colaboratori.
De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor
 Negociatorul creativ

Se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent

organizator.

Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele

incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea
majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
 Stiliştii roşii
Au ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în
favoarea lor.
Concep negocierile ca pe nişte „încăierări pe viaţă şi pe moarte”,
încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine
egocentrică, puternic dominatoare.
În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca
ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...
Mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este numai problema
ta şi nu a lor…
Sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar,
apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este
un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
 Stiliștii albaștri

Sunt convinsi că numai oferind ceva se poate

primi, în schimb, altceva.
Concep negocierea ca fiind un proces de lungă
durată, în care reuşita este condiţionată de
colaborarea şi cooperarea între părţile
participante.
Mai mult pentru ei înseamnă, concomitent, mai
mult pentru tine, rezultanta constituind-o
generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de
tip „Învingător – Învingător”.
 Tim Hindle

•negociatorul derutat
•negociatorul indecis
•negociatorul agresiv
•negociatorul emotiv
 Negociatorul derutat

Se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să

iasă.
Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu caracter
de aparenţă…
In faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă
de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în
orice acţiune întreprinsă
 Negociatorul indecis

Nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are

nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea
situaţiilor
Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale
negocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii
săi.
Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului
neîncrezător;
 Negociatorul agresiv

Prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale

care sunt caracteristice stiliştilor roşii.
Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot
atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara
acest tip de negociator
 Negociatorul emotiv

Este, cel puţin aparent, extrem de facil „controlabil”.

În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune
(uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de
superioritate ostentativ afişată).
Evident că acest lucru nu face altceva decât să le
dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din
care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
 Stilurile de negociere

• Colaborare
• Compromis
• Conciliere
• Autoritate
• Evitare
 Colaborare

Se utilizeaza atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt

foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere
şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri.
Obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de
vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o
constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile
şi importante
 Compromis

Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită

importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice.
Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi
„luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri.
Acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la
alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…
 Conciliere

Se apeleaza cand aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi, totuşi,

doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă.

Abordând acest stil, doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea

eficientă a subiectelor următoare şi, mai ales, să minimizaţi pierderile
(pentru acele situaţii în care poziţia vă este serios ameninţată)
 Autoritate

Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care

se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel
puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri.
Acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că
aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul
neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant.
Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze
interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare;
 Evitare

Este justificabil ca stil în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte

mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că
nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse.

Apelaţi la acest stil şi atunci când potenţiala agravare a negocierii

depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot
soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi
nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă
În funcţie de zona geografică de provenienţă

Stilurile de negociere pot fi:

• european
• american
• asiatic
• arab
 Stilul european
Diferenţiat pe mari zone geografice, pe culturi şi pe tradiţii, după cum
urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce
face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă), calm şi precizie, dar
şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar
exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi
(foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat, care denotă înţelegere aparentă.
Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiar naiv,
deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un rafinat simţ al
umorului, extrem de protocolar şi politicos;
- stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie, bună
dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai). Italianul
apare ca fiind extrem de îngăduitor, având o predilecţie tipică spre…
mituirea interlocutorului său (mai cunoaştem şi alte cazuri…).
Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”,
mesele copioase, bine „udate” şi „dublate” de un cadru ambiental
„adecvat”…;
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, putând fi, relativ facil, atât
„cuceriţi”, cât şi, dimpotrivă, îndepărtaţi, ca rezultantă a atitudinilor
adoptate. De asemenea, sunt precişi şi foarte protocolari a discuţiilor.
 Stilul american
- stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. Subiectele supuse discuţiei
sunt abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care se
derulează negocierile este, prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotând speranţă
şi încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii
parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant
decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american
de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism,
insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate
care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia

- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată

de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală Negociatorii sud-
americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori
aproape perfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând (aparent,
evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”
 Stilul asiatic
Dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Prin „rezervă” desemnăm, în cazul
negociatorilor asiatici, sentimentele de suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”.

Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un

sentiment de „acută” inferiorizare, în spatele căruia se ascund o pregătire şi o
specializare exemplare. De asemenea, negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie
şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar
manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către
reuşită, urmăresc să te obosească şi, cel mai des, reuşesc acest lucru...

Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca

trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putem
constata: enorma abilitate de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea;
capacitatea de a se inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervaţi şi foarte
precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei!... Atenţie!...
Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt „bătutul pe umeri” şi sărutatul
mâinilor femeii
 Stilul arab
Necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul
nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o
persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”.
Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în
cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!...
Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta
poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult
interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu
ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea,
negociatorii arabi au o mare preţuire pentru interlocutorii care fac
dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă.
Vă mulţumesc!