Managementul evoluţiei proiectului

Noţiuni introductive

Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluţia oricărui proiect trebuie gestionată. Un
proiect nu poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă şi-a atins obiectivele, si-a respectat
angajamentele de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un proiect finalizat cu întârziere are toate
premisele necesare pentru generarea unor efecte în lanţ, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care
urmează să fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct
identificabile pe proiect sau se pot constitui în efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor băneşti,
umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resursă vitală, extrem de costisitoare şi
imposibil de înlocuit pentru orice proiect.

Managementul evoluţiei

Pentru a se îndeplini cerinţele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat apelându-se la o

structură de management şi la metode adecvate. Structura standard al paşilor necesari a fi urmaţi
pentru a se crea condiţii favorabile finalizării cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa,
presupune respectarea unor condiţii care, chiar dacă par evidente, nu sunt întotdeauna respectate în
activitatea practică.
Definirea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite şi să fie la
fel înţelese de către toate părţile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect conştient de
ceea ce i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricţiile existente, referitoare
la timp şi toate categoriile de resurse disponibile.
Managementul configuraţiei şi controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de
proiecte în care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori interesaţi pe
întreaga perioadă de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat în final ca
necorespunzător de către beneficiar. Managementul configuraţiei are ca principal scop evitarea unei
astfel de situaţii, prin acordul şi implicarea nemijlocită a tuturor celor interesaţi pe parcursul întregii
perioade de desfăşurare a proiectului până la final şi nu numai în perioada de lansare a proiectului.
Scopul principal este obţinerea acordului permanent al tuturor celor implicaţi asupra aspectelor
vizând livrabilul proiectului. Schimbarea constituie o parte esenţială a procesului de management a
configuraţiei. Schimbările fără discernământ pot constitui cauze fundamentale ale reducerii şanselor
de succes ale unui proiect. Dacă se doreşte încadrarea în buget şi în termenele stabilite schimbările
trebuie tratate cu maximă seriozitate. O metodă simplă şi eficientă de temperare a schimbărilor o
constituie introducerea unui formular tipizat de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a
demonstrat că dacă se impune un astfel de element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit,
ceea ce conduce la o concluzie simplă că schimbarea respectivă nu merita nici măcar efortul de
completare a formularului.
Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în mod
universal, indiferent de durata şi anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să se realizeze.
Când se iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie avute în vedere
aspectele vizând structura internă, respectiv relaţiile dintre managerul de proiect şi cei implicaţi în
implementarea sa, relaţiile reciproce dintre participanţi, dar şi aspectele vizând structura externă,
respectiv relaţia dintre proiect şi structura patronatoare. Organizaţia de proiect trebuie condusă de un
manager competent, cu expertiză în domeniu, care să asigure o comunicare adecvată în cadrul
echipei de proiect şi în afara acesteia. Structura organizatorică trebuie să fie obligatoriu adaptată la
natura şi mărimea proiectului.
Susţinerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuşi în demersul său trebuie să
fie susţinut moral şi material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie într-un
element independent şi autonom, caracterizat printr-un număr mare de grade de libertate. Susţinerea
morală este marcată prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii către managerul de proiect,
rezolvarea corectă a conflictelor de prioritate, susţinerea dezvoltării individuale bazată pe instruire,
susţinere în exteriorul organizaţiei, la nivel similar de management atunci când situaţia o impune sau
prezenţa nemijlocită a managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare
al proiectului. Susţinerea materială se bazează, în principal, pe deblocarea finanţării necesare pentru
implementarea proiectului. Niciun proiect nu ar trebui să eşueze datorită absenţei unor resurse sau
dotări esenţiale.
Relaţia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie să
coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin achitarea
situaţiilor de plată în cuantumul şi la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor efectuate, evitarea
modificărilor inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuţie, respectiv, în sens larg, existenţa unei
relaţii de parteneriat între cele două părţi. Atitudinea convergentă este situaţia optimă, permiţând
elaborarea unei strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.
Competenţa oamenilor din organizaţii. Succesul oricărui proiect depinde de competenţa a
numeroşi oameni din organizaţiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente şi materiale,
prestatorilor de servicii, organismelor guveramentale, beneficiarului şi contractorului care execută
proiectul. În general, trebuie luate măsuri pentru a ne asigura că toţi cei interesaţi îşi vor face datoria
la nivelul aşteptărilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificării. Managerul de
proiect în mod clar nu are atribuţii directe de control asupra oamenilor din organizaţiile externe, dar
poate interveni indirect în activitatea acestora, prin intermediul unei selecţii atente a organizaţiilor
respective.
Repartizarea responsabilităţilor. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au de făcut
în cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referinţă
precum şi la elaborarea graficelor de atribuţii să participe toţi factorii interesaţi de aceste probleme,
în cadrul unei şedinţe comune în momentul demarării proiectului. Pentru definirea responsabilităţilor
fiecărui membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care să arate ce anume se
aşteaptă de la fiecare persoană, care îi sunt obligaţiile, stabilindu-se principiile de organizare ce
urmează a fi aplicate în materializarea relaţiilor şi raporturilor dintre toţi participanţii la proiect.
Deoarece fiecare proiect este unicat şi acest instrument ia o formă specifică pentru fiecare proiect în
parte. Efectul unui astfel de demers este eficient în condiţiile în care se corelează cu dealcarea
sarcinilor pe categorii, nelimitându-se la tratarea fiecărei sarcini considerată unitar.
Programul de execuţie. Programul de execuţie este principalul document folosit pentru
gestionarea evoluţiei proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuţia este defalcată pe
ansambluri de lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuţie al
unui proiect trebuie să fie caracterizat prin:
 sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
 sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferinţă sub forma unei reţele de
drum critic;
 estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;
 programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;
 planul este suficient de flexibil încât să permită modificări, dar şi înregistrarea evoluţiei,
pentru a putea fi actualizat în permanenţă;
 planul este împărţit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective de muncă.

Pag. 2/6
 Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizaţii
pentru a demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizaţie de proiect. Acest
document prezintă informaţii esenţiale despre proiect, într-o formă sintetică şi conţine, în mod
obligatoriu, autorizarea demarării activităţii şi efectuarea de cheltuieli în legătură cu noul proiect.
Alte elemente care pot fi incluse în acest document:
 denumirea şi adresa clientului sau beneficiarului;
 amplasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie predat beneficiarului, în caz
că diferă;
 numărul proiectului;
 numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
 descrierea proiectului şi a livrabilului rezultat;
 detalii referitoare la preţuri şi condiţii de plată;
 date de timp importante din ciclul de viaţă al proiectului;
 bugetele departamentale.
Şedinţa de lansare. După ce contractul a fost obţinut şi s-a autorizat executarea lucrărilor,
un mod judicios de a demara lucrurile este printr-o şedinţă de lansare. Managerul de proiect trebuie
să-i convoace pe toţi participanţii principali şi să le facă informarea necesară. Se vor explica cerinţele
generale ale proiectului din punct de vedere tehnic şi procedural, vor fi emise avertismente privitoare
la riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare şi se vor încuraja toţi participanţii spre a-şi
mobiliza forţele de care dispun.
Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un
proiect care începe cu întârziere este foarte probabil să se termine cu întârziere. Semnarea cu
întârziere a contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amânare a demarării, lucru ce
apare destul de frecvent. Nu trebuie permisă începerea niciunei activităţi până ce nu există un
contract ferm între executant şi beneficiar.
Urmărirea evoluţiei. Într-un sistem modern, toate informaţiile sunt introduse într-un sistem
informatic integrat la nivelul organizaţiei care gestionează proiectul. Managerii de proiect, fiind
responsabili în ultimă instanţă, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alţi manageri pentru
monitorizarea şi controlul evoluţiei. Parţial din acest motiv, dar şi pentru a-i degreva pe toţi
managerii de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluţiei poate fi delegată unor
persoane special angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea evoluţiei).
Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuţiei, fiecare manager
are datoria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor şi să raporteze aceste
rezultate în faţa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuţie şi a i se
menţine valabilitatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să fie mai degrabă optimiste,
decât realiste. Managerul de proiect constată că, atunci când are loc execuţia efectivă, unele activităţi
durează mai mult decât s-a preconizat în planul de proiect. În practica uzuală, evoluţia lucrărilor de
proiectare şi execuţie tehnică se măsoară prin evaluarea procentajului în care au fost realizate. Este
recunoscut faptul că majoritatea oamenilor tind să-şi supraevalueze propriile realizări. Prin urmare,
un manager de proiect nu trebuie să se arte surprins, atunci când o anumită lucrare se finalizează nu
doar cu o săptămână mai târziu, ci cu trei, ba vor mai rămâne de lămurit şi unele probleme tehnice de
detaliu.
Activităţile de aprovizionare. Materialele şi echipamentele achiziţionate au adesea nevoie de
mult timp pentru a fi obţinute şi este probabil să fie de o importanţă critică pentru evoluţia
proiectului. Prin urmare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită ritmului în care evoluează
activitatea funcţiunii de aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o structură
organizatorică eficientă pentru derularea activităţii de achiziţii şi aprovizionare şi că se respectă
proceduri adecvate de alegere a furnizorilor.

Pag. 3/6
 Activităţile de producţie. Programul de execuţie al proiectului trebuie să indice termenele
necesare de începere şi finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări, iar managerilor de
producţie trebuie să li se ceară să respecte întocmai aceste limite de timp. Întregul proces de
producţie poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producţie exact la timp, chiar dacă, pentru
anumite lucrări speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu fie tocmai adecvate. Pentru un
manager de proiect care are acces la atelierele de producţie utilizate în cadrul proiectului, vizitarea
regulată a spaţiilor de producţie (de exemplu, o dată pe zi) va reprezenta un consum de timp cu
rezultate profitabile. Adeseori, zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect să-şi
dea seama dacă există vreo lucrare ţinută pe loc.
Măsurarea stadiului de evoluţie în care se află proiectul. Această evaluare este necesară
deoarece:
 asigură o bază echitabilă şi justă pentru situaţiile intermediare de plată a lucrărilor
efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se putea stabili când
pot aceştia să solicite contractorului general plata activităţii depuse şi la ce valoare.
Activitatea proprie a contractorului principal trebuie şi ea evaluată, din motive similare.
Prin includerea în planul proiectului ajaloanelor sau fazelor esenţiale, se pot identifica
mai uşor datele şi sumele pentru plăţi intermediare;
 este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea efectivă
a lucrărilor finalizate sau în curs de execuţie. Aceste informaţii pot fi utilizate în
rapoartele manageriale, precum şi pentru a compara tendinţele de consum cu estimările
de cost şi bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a
lucrărilor în curs de execuţie cu valoarea corespunzătoare din programul şi bugetul proiectului.
Analiza poate fi făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se obţine prin studierea
tuturor activităţilor şi rularea ascendentă a rezultatelor în structura de defalcare pe activităţi. Analiza
valorii realizate depinde de existenţa unui cadru judicios de planificare şi control alcătuit din:
 o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activităţi;
 un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura de
defalcare pe activităţi;
 un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
 includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;
 culegerea şi raportarea corectă şi la timp a datelor de cost;
 analize ale evoluţiei efectuate la intervale regulate;
 o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare dată de
analiză;
 includerea lucrărilor în curs de execuţie, în analiza evoluţiei;
 un administrator competent.
Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să ameninţe evoluţia acestuia şi
să-i majoreze costurile. Există organizaţii care se bucură când clienţii lor le cer modificarea
proiectului fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri suplimentare şi să extindă
durata de execuţie pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat, orice modificare poate constitui o
activitate sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul o poate vinde clientului la un preţ
nerestricţionat de concurenţa externă. Schimbările pot apare în orice fază de derulare a proiectului.
Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoacă decât o mică pierdere de efort consumat inutil şi nu
afectează proiectul, aşa cum a fost definit iniţial prin specificaţia ofertată şi contractul de execuţie.
Există un mod de a decide dacă o acţiune trebuie sau nu să fie considerată schimbare ce necesită o

Pag. 4/6
aprobare managerială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbarea propusă va
modifica sau nu informaţiile de pe un document care a fost deja emis în vederea autorizării lucrărilor.
Şedinţele de analiză a evoluţiei. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atît pentru
discutarea dificultăţilor întâmpinate şi a riscurilor ce ameninţă evoluţia proiectului, cât şi pentru
convenirea măsurilor de rigoare. Fiecare şedinţă trebuie gestionată în mod eficient de cel care o
conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discute toate problemele pe care le
ridică respectarea graficului de execuţie a proiectului, dar fără divagaţii pe tema unor aspecte tehnice
sau de altă natură care se cuvin abordate în alt cadru de dezbatere.şedinţele de analiză a evoluţiei
trebuie să fie cât mai scurte posibil, fiindcă participanţii vor fi, de regulă, oameni ocupaţi, cu foarte
puţin timp liber la dispoziţie şi cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie să-i
vadă întorşi cât mai repede la treabă, mai degrabă decât să-şi consume timpul discutând despre ce şi
cum s-a făcut. Este o idee bună să se planifice şedinţele de analiză la o oră destul de târzie, spre
finalul programului de lucru, astfel încât toţi participanţii să se concentreze pe ordinea de zi şi să nu-
şi piardă vremea cu lucruri inutile.
Frecvenţa şedinţelor de analiză a evoluţiei depinde de durata şi complexitatea proiectului.
Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse şi derulat în mare viteză, pe parcursul a doar
câteva săptămâni sau luni, s-ar putea considera necesar să se organizeze şedinţe scurte de analiză a
evoluţiei în fiecare săptămână. Pentru majoritatea proiectelor, însă, frecvenţa lunară este intervalul de
periodicitate uzual.
Raportarea evoluţiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect
de mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de vedere al duratei şi
costurilor, beneficiarul va dori să ştie în permanenţă cum evoluează execuţie lui. Informaţiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de execuţie a proiectului, care poate include şi unele documente
cum ar fi:
 o situaţie cifrică a realizărilor de până la data curentă, cu accent deosebit pe evoluţia
înregistrată de la ultimul raport până în prezent;
 fotografii care să ateste evoluţia fizică a lucrărilor realizate;
 dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susţinerea datelor prezentate;
 o situaţie a echipamentelor tehnologice achiziţionate, eventual sub forma unui plan de
comenzi şi aprovizionare;
 un raport de cost care să prezinte sub formă tabelară şi grafică, pe capitole şi în total,
suma cheltuielilor efectuate până la data curentă în domeniile principale de activitate ale
proiectului;
 un rezumat sintetic al lucrărilor planificate pentru perioada următoare de raportare;
 o listă cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informaţii,
aprobări sau fonduri;
 un rezumat al modificărilor aduse proiectului, împărţite în două categorii: modificări
care au fost aprobate şi modificări aflate în curs de evaluare;
 un rezumat al documentelor şi comunicaţiilor importante transmise în cursul peioadei de
raportare, cu evidenţierea celor care încă mai aşteaptă un răspuns satisfăcător.
Managerii de proiect trebuie să redacteze cu multă atenţie rapoartele destinate beneficiarului
unui proiect, pentru a se asigura că reprezintă o imagine corectă a modului în care evoluează
proiectul. Beneficiarul nu trebuie sub nicio formă indus în eroare sau să i se comunice în mod
deliberat informaţii false. Dacă se prevede apariţia unei probleme care reprezintă o ameninţare reală
la adresa termenului de execuţie, a bugetului sau a performanţei tehnice pe care trebuie s-o aibă
proiectul finalizat, atunci beneficiarului trebuie să i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este
lăsat să descopere singur aceste probleme, trezindu-se în faţa faptului împlinit, nu va avea deloc

Pag. 5/6
impresia că managerul de proiect a încercat să-i protejeze interesele şi îi va putea pune serios la
îndoială capacitatea şi competenţa de a gestiona corect proiectul.

Bibliografie

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister, Manual Gower de management de proiect, Editura

Codecs, Bucureşti, 2004.

Pag. 6/6