1.1.6.

Forme de prevenţie şi management al mobbing-ului

Datorită concluziei la care a ajuns Institute of Personnel and Development (1996) şi

anume că în ultimii 5 ani, una din 8 persoane a fost hărţuită la locul de muncă, s-au iniţiat
programe de intervenţie pentru diminuarea procentului de ocurenţă a acţiunilor specifice
mobbing-ului.

The Swedish National Board Occupational Safety and Health (1993-1994) propun pentru
remedierea acestui fenomen Actul de Reabilitare Vocaţională, cu trei ordonanţe : angajatorul să
exercite un control intern asupra mediului muncii, să se facă intervenţii directe şi reabilitarea
profesională. Se poate recurge la un training managerial pentru monitorizarea indicatorilor
primari ai conflictului, aceasta pentru a preveni şi apariţia unor strategii distructive de coping la
hărţuire.

O altă metodă este reconcilierea părţilor, prin intermediul unui specialist, o a terţa parte
cu rol de mediator.

Intervenţiile administrative pot îmbrăca următoarele forme de acţiuni: identificarea

grupurilor cu risc crescut pentru hărţuire, educarea angajaţilor despre mobbing, acordarea
atenţiei cu prioritate design-ului şi managementului conflictelor. Se pot face proceduri
terapeutice ergonomice, de exemplu dezvoltarea unor noi strategii de coping activ
(Groeblinghoff, D., in press). Schubinski şi Resch (1996) consideră că implementarea unor
programe anti-mobbing depinde de factori precum: presiunea problemelor din organizaţie,
presiune exercitată de agenţia de servicii sociale, imaginea negativă asociată termenului:
companiile preferă stategia de negare a existenţei unei probleme. Se pot realiza programe de
training care dezvoltă „standarde morale”care să promoveze un climat pozitiv, căci victimele
însele sunt cele care constituie forţa cea mai puternică de a menţine vie această problematică.
Trebuie să avem în vedere însă şi dorinţa/capacitatea organizaţiilor de a se schimba. Alemoru şi
Ishmael (1999) surprind şi sancţiunile legale: închisoarea de la 6 luni în sus, care se pot aplica
pentru „distres şi hărţuire intenţionată” la locul de muncă (The Criminal Justice and Public Order
Act, 1994).

În România, Legea 61/2002 reglementează câteva aspecte ce privesc hărţuirea sexuală la

locul de muncă (Dr. Crişu, 2002).
 Rolul Resurselor Umane în problematica hărţuirii

După cum ştim conştientizarea unei probleme este 90% din soluţie. Resursele Umane trebuie
să identifice care sunt problemele cu care este relaţionat acest fenomen. În 2004, Personnel
Today Magazine, alături de acţiunile anti-mobbing realizate de Andrea Adams Trust, ajung la
concluzia că 87% din responsabilii de RU au fost martori sau sunt conştienţi de existenţa
fenomenului. Mai nou în UK aproape toate organizaţiile au o politică anti-mobbing. Pentru a se
înlătura aceste acţiuni specifice mobbing-ului, Resursele Umane trebuie să realizeze un audit de
analiză a măsurii în care mobbing-ul este o îngrijorare. Va urma etapa de elaborare a politicii de
hărţuire, de educare a managerilor şi de a-i face pe ei responsabili de implementarea acestei
politici, de construire a unui sistem informal de suport din voluntari independenţi care să asiste
angajaţii care au o plângere în acest sens. Se va comunica această nouă politică de hărţuire şi se
va informa tot personalul de drepturile şi responsabilităţile lor, se va monitoriza şi se va revizui
sistemul de proceduri şi reclamaţii, se oferă consiliere independentă, confidenţială pentru
victimă, coaching pentru hărţuitor. Acestea sunt etapele recomandate de No Offence?, The
Industrial Society, 1993.

The Manifacturing Science and Finance consideră că este dificil în urma campaniilor despre
mobbing la locul de muncă să se estimeze sau să se măsoare îmbunătăţirile care au apărut, dar
ceea ce s-a ameliorat semnificativ este recunoaşterea şi înţelegerea hărţuirii, precum şi faptul că
angajaţii au început în proporţie mai mare să apeleze la anumite grupări şi asociaţii specializate.