UNIVERSITATEA SPIRU HARET

SPECIALIZAREA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

PROIECT AN III

LUCRARE AN III

Coordonator stiintific: Lector univ. drd. Carmen Mitea-Popia

2009

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

1
 SPECIALIZAREA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

ANALIZA EONOMICO FINANCIARA A SALARIZARII

Studiu de caz.Hotel Ramada Bucharest North

Coordonator stiintific: Lector univ. drd. Carmen Mitea-Popia

Absolvent:SIMION STEFANIA ANDREEA

2009

2
 INTRODUCERE

Ratiunea existentei acestei lucrari rezida din faptul ca, pe fundalul schimbarilor
contemporane, a fost creat managementul organizarii si promovarii evenimentelor. Acesta
trebuie definit si realizat pornind de la Managementul General.
Organizarea profesionista de conferinte si expozitii reprezinta o componenta a industriei
ospitalitatii, generatoare de imagine pozitiva si venituri substantiale pentru fiecare destinatie.
Lucrarea aceasta prezinta procesele specifice activitatii economico-financiare, riscurile cu
care se confrunta turismul de afaceri din Bucuresti pe fundalul crizei economice mondiale. Am
ales ca si studiu de caz hotelul Ramada Bucharest North.
Studierea unei firme de turism se deosebeste esential de cea a unei firme de comert
tocmai prin faptul ca produsele acesteia sunt de fapt servicii si pentru care prima impresie, data
de ambianta, comportamentul personalului este foarte importanta. Acestea reprezinta elemente de
materializare a serviciului, mod de punere in practica si realizarea prestatiilor.
Criza eco
Atragerea de evenimente internationale spre a fi gazduite si organizate in Romania este o
directie ce ar trebui urmarita prioritar in preocuparile privind promovarea turismului romanesc.
Organizarea profesionista de reuniuni este extrem de benefica atat pentru imaginea publica a
tarii, cat si pentru agentii economici locali implicati in laboriosul proces de organizare a
evenimentelor. Rezultatele inseamna venituri, profit, grad sporit de ocupare si utilizare a
infrastructurii de reuniuni si cazare, taxe si impozite incasate la bugetul de stat, locuri de munca,
dar si un excelent capital de imagine.
In aceasta lucrare mi-am propus sa abordez aspecte referitoare la performantele si
riscurile turismului de afaceri, luand ca studiu de caz compania hoteliera SC DE SILVA RTH
S.R.L., din care face parte hotelul Ramada Bucharest North, deoarece lucrez pentru aceasta
firma, iar domeniul turismului in scop de afaceri reprezinta unul dintre segmentele cele mai
importante a industriei ospitalitatii.

3
Lucrarea de fata este structurata astfel:

Capitolul I

Prezinta elemente legate de evolutia companiei de turism S.C. DE SILVA RTH S.R.L.,
si a hotelului Ramada Bucharest North si incadrarea ei in turismul de afaceri din Bucuresti,
obiectul de activitate si misiunea firmei, structura organizationala, oferta de servicii turistice pe
care le ofera precum si directiile de dezvoltare ale acestei firme.

Capitolul II

In acest capitol am analizat activitatea economico financiara a salarizarii din cadrul

companiei, productivitatea muncii, a cheltuielilor aferente veniturilor, a rentabilitatii hotelului
Ramada Bucharest North.

Capitolul III

In acest ultim capitol mi-am propus sa abordez sugestiile de solutionare la problemele

care pot aparea in legatura cu turismul de afaceri, cu riscurile cu care se confrunta piata hoteliera
din Bucuresti aflata in plina criza economico-financiara.

4
 CAPITOLUL I.
PREZENTAREA COMPANIEI S.C. DE SILVA RTH S.R.L. SI INCADRAREA
IN TURISMUL DE AFACERI

Pe fundalul dezvoltarii industriei turismului si ospitalitatii in lumea contemporana, alaturi

de tipurile de turism practicate in tara noastra, s-a extins si turismul de afaceri.
Turismul de afaceri reprezinta principala sursa de venituri pentru industria hoteliera
autohtona, cu atat mai mult cu cat in ultimii ani, numarul celor care aleg Romania ca si destinatie
turistica, si care sosec in interes de afaceri, a crescut considerabil.
Pentru aproximativ doua treimi, din totalul celor 2 milioane de turisti straini sositi in
Romania, in 2008, motivul calatoriei l-a reprezentat paticiparea la conferinte, team-building-uri
sau sesiuni de training. Inregistrand o pondere majora in mediul urban, turismul de business isi
are ca reper Bucurestiul, unde, procentul celor sositi in interes de serviciu anul trecut, s-a situat
in jurul a 80% din totalul celor cazati in hotelurile Capitalei.
Actualmente, capacitatea hoteliera de 4-5 stele, la nivelul Capitalei, se situeaza, sub cea a
unor orase precum Budapesta sau Praga, iar numarul salilor de conferinta, nu poate satisface in
totalitate, cererea privind organizarea de evenimente. Acest aspect s-a modificat in ultimele
patru luni din cauza crizei economice mondiale.
Turismul de afaceri efectuat in scop guvernamental, comercial sau educational, atrage o
clientela nu foarte interesata de preturile practicate, cat mai ales, de rapiditatea, calitatea si
eficienta serviciilor.
In general, pachetului de business achizitionat, ii poate fi alaturat, cu usurinta si unul de
agrement, luand in considerare posibilitatea, ca un client multumit, sa ceara efectuarea unui
circuit ulterior sau sa doreasca revenirea la un moment dat.
Organizarea de conferinte sau reuniuni, constituie centrul de referinta al turismului de
afaceri, reprezentand, din punctul de vedere al hotelierilor, componenta cea mai profitabila si cea
mai eficienta a intregii industrii de profil.
Hotelul Ramada Bucharest North face parte din categoria hotelurilor de patru stele, de tip
business, avand ca si clientela turistii de afaceri.

5
 1.1. Istoric

Compania SC DE SILVA RTH SRL primeste un numar reprezentativ de turisti interni si

internationali anual si reprezinta un adevarat model pentru industria hoteliera bucuresteana,
oferind servicii de calitate, unor oameni de calitate cu ajutorul unui personal de calitate.
Societatea comerciala De Silva RTH S.R.L. a fost infiintata in anul 2006 avand ca obiect
de activitate hoteluri si alte facilitati de cazare similare.
Societatea opereaza in sistem de franciza hotelul Ramada Bucuresti Nord, sub licenta
lantului international Ramada, parte a grupului hotelier Wyndham International.
Ramada este un cuvant de provenienta spaniola ce inseamna 'loc linistit la umbra'.
Reprezinta chiar mai mult: un amestec rafinat de confort si accesibilitate, de clasic si
modern, de impunere a stilului relaxat si pentru calatoriile de afaceri.
Ramada a fost fondat de catre Trammel Crow in anul 1981, in Dallas.
Grupul Wyndham International detine peste 10 branduri in lumea intreaga, peste 6550 de
hoteluri si peste 585.000 de camere.
In contextul unui oras in plina dezvoltare, un Bucuresti in care piata hoteliera este in plin
proces de extindere, cu unitati de cazare foarte bine organizate, multe dintre ele facand parte déjà
din lanturi hoteliere cu renume, hotelul Ramada Bucuresti Nord, care este un hotel classic, de tip
boutique, si-a castigat pozitia ca lider in zona de nord a Capitalei, zona rezidentiala a orasului,
fiind deja un nume cunoscut pe piata hoteliera bucuresteana.
Cresterea substantiala a gradului de ocupare ca si a tarifului mediu pe parcursul anului
2008 au facut ca la sfarsitul acestui an, societatea sa aiba o cifra de afaceri de 15.531.843.18 si
un numar de 180 de angajati.
Proprietatea este pozitionata la doar 10 minute de centrul orasului, si la numai 7 km de
aeroportul international Henri Coanda.
Hotelul dispune de 134 de camera, dupa cum urmeaza: 27 de camere King, 40 de camere
cu doua paturi, 37 de camere Queen din care 2 sunt pentru persoane cu handicap fizic, 24 de
camere Executive, 5 apartamente Junior si un apartament Diplomat.
Avand in vedere dinamica evolutiei cererii de spatii de cazare pe piata bucuresteana,
hotelul Ramada Nord, urmeaza sa se extinda cu inca 106 camere in primavara acestui an.

6
 Facilitatile de care dispune hotelul reprezentate de parcarea subterana, conexiunea la
Internet de mare viteza in camere si in spatiile publice, transfer pana la si de la aeroportul
international Henri Coanda, Room Service disponibil 24 h, Clubul „GO Fitness” cu sala de
fitness, sauna si hamam, vin sa completeze oferta de servicii hoteliere, alaturi de Barul Orange,
Gradina Orange si Restaurantul Allegro.
Segmentul de piata caruia se adreseaza hotelul Ramada Bucuresti Nord este alcatuit in
principal din turistii care calatoresc in scop de afaceri, al caror numar a crescut in mod constant
in special incepand cu 1 ianuarie 2007, data de la care Romania a devenit membra cu drepturi
depline in Uniunea Europeana.
Din totalul numarului de turisti, circa 38 % este reprezentata de turistii romani, in timp ce
62% sunt turisti straini (proveniti in principal din tarile Uniunii Europene: Germania, Italia,
Austria, Olanda, Franta, Marea Britanie, etc).
La inceputul anului 2009, se constata o scadere a numarului de turisti din cauza perioadei
nefavorabile turismului de afaceri de dupa sarbatorile de iarna, precum si din cauza crizei
economice mondiale ce a afectat tarile generatoare de turisti.

1.2. Analiza juridica si comerciala a companiei SC DE SILVA RTH S.R.L.

Compania SC DE SILVA RTH S.R.L. este inregistrata cu numarul unic de inregistrare
J40/2792/2006 la Registrul Comertului.
Este o companie turistica infiintata cu capital privat romanesc, detinuta de familia
Calina. Cu aproximativ 200 de angajati permanenti compania S.C. DE SILVA RTH S.R.L este
foarte apreciata din punct de vedere al veniturilor aduse economiei, a serviciilor de buna calitate
si mai ales a personalului bine instruit.
Societatea opereaza in sistem de fransiza hotelul Ramada Bucuresti Nord, sub licenta
lantului international Ramada, parte a grupului hotelier Wyndham International si este localizata
pe strada Daniel Danielopolu, nr. 44 A in cartierul francez din zona de nord a Bucurestiului.

1.3. Misiunea si obiectivele companiei

Misiunea companiei este de a lucra permanent in echipa pentru imbunatatirea serviciilor

organizatiei cu scopul de a satisface cerintele oaspetilor si de a obtine beneficii pe termen lung.
Conceptul pe care se bazeaza SC DE SILVA RTH S.R.L este de a oferi o varietate de

7
facilitati de cazare, agrement si modalitati de petrecere a timpului liber. Aceasta a imbunatatit
sansa clientilor si a marit consideratia companiei pentru oaspeti prin cresterea gradului de
apreciere a acestora. Acest lucru a rezultat in consolidarea afacerii. A dat posibilitatea
managementului companiei sa implementeze principiile pe care se bazeaza afacerea aceasta.
Obiectivele companie
1. Consolidare prin incheierea de parteneriate si lucrul in echipa
2. Inovatie permanenta si dezvoltarea proiectelor existente
3. Importanta vanzarilor si a unui marketing eficient
4. Ciclul afacerii pe toata durata anului
5. Investitie in personal prin traininguri
6. Angajamet fata de calitate si consideratie pentru partea financiara
7. Dezvoltarea afacerii prin anticiparea sperantelor si cerintelor clientiolor
8. Maximizarea profitului
9. Reinvestitia pentru viitor
10. Planificarea eficienta a afacerii
Aceste principii formeaza baza dezvoltarii si succesului afacerii si prefigureaza ideile si
planurile pentru viitor.
Telul principal al Hotelului Ramada Bucuresti Nord este de a oferi servicii superioare
clientilor prin dezvoltarea unei echipe de oameni care isi doresc sa satisfaca cerintele turistilor.

1.4. Obiectul de activitate al companiei SC DE SILVA RTH S.R.L

Potrivit statutului si contractului juridic, obiectul de activitate al hotelului il

constituie:

 Prospectarea pietei externe, propagarea interna si externa si contractarea pe piata turistica

de lux si de cea destinata, in special turistilor de afaceri si persoanelor care doresc sa
petreaca un sejur intr-un mediul familial.
 Organizarea de programe turistice, activitati de cooperare si prestari de servicii hoteliere,
transport turistic, dezvoltarea activitatilor de agrement, servicii suplimentare, organizarea
de activitati comerciale si sociale, congrese, petreceri private, nunti, botezuri, dineuri
pentru clientela hotelului (familii, turisti individuali si grupuri de turisti);
 Aplicarea unei politici tarifare proprii, in conformitate cu preturile practicate pe piata
hoteliera din Bucuresti

8
  Desfasurarea unei activitati de investitii conform programului de
dezvoltare si prevederilor conventiei de aplicare.
Intreaga afacere se sprijina pe clienti si se vrea ca acestia sa fie multumiti, sa se intoarca
aducand cu ei alte persoane.

1.5. Structura organizatorica a Hotelului Ramada Bucharest North

Structura organizatorica a Hotelului Ramada Bucharest North este compusa din:

- structura de productie, din care fac parte toate compartimentele in care se produc
serviciile. Acestea inregistreaza incasari si costuri, si sunt:
 serviciul de cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit
prestatii (telecomunicatii, inchiriere sali, centru fitness, parcare,
spalatorie);
- structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor in care se desfasoara
activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor in hotel.
Acestea nu ofera in mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe
(departamentul financiar – contabil, departamentele de rezervari, vanzari-evenimente, marketing
si departamentul resurse umane).
Sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel
ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati in functie de
fiecare departament operational. Sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si
servicii de specialitate.
Impartirea activitatilor in cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente:
Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile receptie, rezervari, etaje, spalatorie,
fitness.
Ca activitate specifica se remarca serviciul de receptie, ce se desfasoara la nivelul holului
primire, punctul central catre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului receptie se impart in: receptie si concierge, fiecare indeplinind
activitati bine stabilite si delimitate.
Receptionerii lucreaza in spatele front-desk-ului si au ca atributii principale: primirea si
cazarea clientilor, intocmirea notelor de plata incasate de catre compartimentul casa – facturare .

9
 Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile
acestora enumerandu-se: procurarea taxiului, aducerea autoturismului in fata hotelului. De
asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la
spectacole, mijloace de transport, inchirieri de autoturisme.
Activitatea front-office este coordonata de Seful de Receptie, caruia i se subordoneaza:
- 1 asistent de receptie;
- 1 receptioner pe timp de noapte ;
- 5 receptioneri de zi;
- 2 sefi de tura;
- 4 portari-bagajisti
In cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de intretinere, amenajare si curatenie a
spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de
camerista.
Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza guvernantei generale.
Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la
nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub
conducerea directa a directorului de restaurante.
Departamentul Food & Beverage cuprinde
* Serviciul Restaurante:
- Salile de banchete: Diamond, Sapphire, Agate, Onix, Topaz, Opal, Ametist, Cristal, Quartz
- Restaurantul “Allegro”
Restaurantul Allegro, este deschis pentru micul dejun, intre orele 6:00 si 10:30, pranz de la 12:00
pana la 15:00 si cina de la 18:00 la 00:00, si are o capacitate de 60 de persoane.
Restaurantul Allegro cu specific mediteranean-international, este o incantare a simturilor, intr-o
atmosfera relaxanta pentru pranz si mic dejun si cu rezonante elegante pentru seri romantice sau
intalniri de afaceri.
- Bar “Orange”
- Room Service 24 de ore din 24.
- Restaurantul personalului numita Cafeteria
- Depozite pentru materiale
Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza
comenzile, organizeaza munca intregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.

10
 Tot directorului de restaurante i se subordoneaza managerul de banchete in a carui subordine
se afla:
- 2 asistenti manageri banchete
- 2 sefi de sala banchete,
- 6 ospatari,
- 2 ajutori ospatari,
- 1 lucrator garderoba.
Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente
functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar si
departamentul tehnic.
Departamentul de marketing are ca scop principal promovarea imaginii hotelului Ramada
Bucuresti Nord prin intreprinderea de activitati specifice de fidelizare a clientilor si asigurarea
vanzarii celorlalte servicii ale hotelului prin realizarea de brosuri, pliante, card-uri, evenimente.
Acesta colaboreaza permanent cu departamentul de vanzari-evenimente.
Departamentul de vanzari-evenimente este foarte important pentru ca se ocupa de
asigurarea unui grad optim de ocupare a complexului. Tot in cadrul acestui serviciu se afla si
biroul evenimente, caruia ii revine contractarea evenimentelor sociale, de tip nunti, botezuri,
petreceri private, organizarea acestora si mentinerea relatiilor pe termen lung cu clientii.
Departamentul tehnic asigura: aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor
acestora, functionarea, intretinerea si reparatiile echipamentelor. Alte responsabilitati constau in:
producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, intretinerea
utilajelor frigorifice. In cadrul acestui departament lucreaza directorul tehnic carora i se
subordoneaza: 2 coordonatori tehnici, un tehnician, 2 ingrijitori spatii hoteliere si 2
administratori IT.
Departamentul de securitate asigura protectia si siguranta clientilor si angajatilor din hotel
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor).
Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca
implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o
permanenta relatie angajator – angajat. Este alcatuit dintr-o echipa formata din 2 persoane.
Managerul de Resurse Umane si Asistentul administrativ de personal.

11
 Departamentul financiar este alcatuit din biroul finante – contabilitate in care lucreaza
contabilul sef, contabil, contabilul facturare clienti, casiera generala, operatorul de gestiune si
controlorul de gestiune.
Departamentul de achizitii care este alcatuit din managerul de achizitii, gestionarii si
soferul de marfa.
Hotelul Ramada Bucharest North detine o organigrama completa, bine structurata, fiecare
departament in parte avand setul de reguli si de proceduri care trebuie indepliunite, in
conformitate cu standardele brandului international Ramada.

Director General

Achizitii Food /
Vânzari şi Cazare Resurse Dept. Tehnic
Beverage
Marketing Umane financiar
Receptie
Allegro
IT
Rezervari
Bucatarie

Etaje si
Lenjerie Banchete

private
Fitness
Bar
private

12
 CAPITOLUL II.

ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA A SALARIZARII DIN CADRUL DE SILVA

RTH ( HOTEL RAMADA NORTH)

Politica de personal promovata de departamentul resurse umane din cadrul companiei

Ramada Bucharest North, este o politica moderna, eficienta, care pune accentul pe motivarea si
obtinerea satisfactiei personalului in munca depusa, in sensul fidelizarii angajatilor.
Pentru a putea fi rentabila, compania SC DE SILVA RTH S.R.L este constienta de faptul ca
trebuie sa actioneze in directia perfectionarii personalului si cresterii productivitatii muncii,
practicarea unor tarife corespunzatoare nivelului serviciului prestat, cresterea gradului de
ocupare in extra-sezon si mai ales implementarea unui sistem de motivare salariala si morala a
personalului.
Nivelul salariilor angajatilor de la Ramada Bucharest North depinde de nivelul general al
salariilor si de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor posturi. Grila de salarizare
este influentata de caracteristicile organizatiei, si anume: marimea hotelului, capacitatea acestuia
de plata, nivelul productivitatii, prestigiul organizatiei.
Productivitatea muncii in Hotelul Ramada Bucharest North vizeaza in principal
satisfacerea nevoilor oaspetilor complexului intr-un timp cat mai scurt si cat mai eficient.
Hotelul Ramada Bucharest North se confrunta insa cu o variatie a cererii pe ore si zile, si
cu faptul ca in cadrul ei lucreaza un personal cu diferite calificari.
Pentru calculul economic si a analizei productivitatii muncii se utilizeaza un sistem de
indicatori prin care se exprima fie cantitatea de produse obtinute cu o anumita cheltuiala de
munca, fie cheltuiala de munca efectuata pentru obtinerea unei unitati de produs. Pentru
caracterizarea evolutiei unui fenomen de masa, in complexitatea sa, din termenii unei serii
cronologice se calculeaza un sistem de indicatori statistici, analitici si sintetici.
La stabilirea nivelului specific se tine seama de potentialul angajatilor, vechimea acestora
in munca, performantele individuale.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai grupului hotelier,
acestea fiind:

 numarul mediu anual al personalului;

 ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri;
13
  numarul de lucratori care revin la o camera.
Nivelul acestor indicatori depinde de marimea grupului, categoria de incadrare, gradul de
ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de alimentatie.
In cadrul oricarei unitati economice se urmareste evolutia factorului uman, modul in care
se reflecta calitatea muncii cat si a diferitelor forme de adaosuri. Se urmareste sporul absolut al
fondului de salarii, rescpectiv corelatia intre ritmul de crestere al productivitatii muncii si ritmul
de crestere al salariului mediu nominal. In acest sens, organizarea locurilor de munca, a fortei de
munca si existenta unor norme justificate trebuie sa asigure conditii corespunzatoare de
realizarea productivitatii si de crestere a cointeresarii materiale si umane.

2.1.Evolutia numarului de salariati la Hotel Ramada Bucharest North

Analiza evolutiei numarului de personal in cadrul unitatii hoteliere Ramada Bucharest

North este importanta de analizat pentru a putea observa fluctuatia personalului pe parcursul
ultimilor trei ani si pentru a putea efectua previziunea pentru urmatorii ani, precum si pentru a
putea identifica eventualele cauze ale acesteia.

Tabelul nr. 2.1. – Evolutia numarului de personal intre anii 2006 si 2008

Anii 2006 2007 2008

Numar salariati 150 170 200

Sursa: Date interne ale companiei preluate din sistemul Wizz Salary

Figura 2.1.Evolutia numarului de angajati la Ramada Bucharest North intre anii 2006 si 2008

14
 Din figura 2.1. se observa faptul ca in ultimii trei ani a crescut numarul de salariati, la
sfarsitul anului 2008, atingand valoarea de 200 de angajati cu contract permanent. Aceasta
crestere s-a datorat, in principal, dorintei de extindere a hotelului Ramada Bucharest North cu
inca 106 camere.

Pentru a identifica evolutia numarului de angajati si pentru a determina previziunea

pentru urmatorii doi ani, am utilizat indicatorii seriei cronologice si am efectuat ajustarea cu
metoda sporului mediu. O serie cronologica se prezinta sub forma unui sir sistematizat de valori,
ale unei caracteristici, realizate la momente sau intervale de timp succesive. Am ales aceasta
metoda pentru ca evidentiaza eficient evolutia. Indicatorii absoluti exprima starea fenomenului
investigat dintr-o perioada (sau moment) de timp sau modificarile aparute succesiv in timp. Din
categoria acestor indicatori fac parte:

a) Indicatorii de nivel:
nivel
Yt  t  1, T

b) Modificari absolute
 Modificarea absoluta cu baza fixa:
____
y t / 0  y t  y 0 ; cu (t = 1, T )

 Modificarea absoluta cu baza mobila:

____
y t / t 1  y t  y t 1 ; cu (t = 1, T )

 Trecerea de la modificarile absolute cu baza fixa la cele cu baza mobila si invers

se realizeaza cu ajutorul relatiei urmatoare:
____
y t / 0  y t 1 / 0  y t / t 1 ; cu (t = 1, T )

T
y t / t 1   Yt / t 1
t 1

Tabel 2.2. Ajustarea seriei cronologice (nr. angajati)cu ajutorul metodei sporului
mediu
15
Timp Anii Nr. angajati Ajustarea cu 
 
( yt  y  ) 2
(t) yt 
y  150  (t  1)  25

1 2006 150 150 0

y1
2 2007 170 175 25
3 2008 200 250 2500
520  yt 
2525  (yt  y  ) 2
t’ Extrapolare:


y ' '  150  (t '  1)  25
4 2009 225
5 2010 250
Sursa: Date interne ale companiei preluate din sistemul Wizz Salary
 
y   y1  (t  1)  

 y n  y1

n 1
 200  150
  25angajati
3 1
unde n=numarul anilor
yn=ultimul termen
y1=primul termen
Analiza cheltuielilor cu salariile
Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea in vedere mai multe criterii:
 elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protectie sociala,
impozite, etc.;
 categoriile de personal;
 formele de salarizare practicate;
 localizarea resurselor existente pentru sporirea eficientei cheltuielilor cu salariile.
Eficienta cheltuielilor cu salariile poate fi analizata cu ajutorul indicatorului: cheltuieli
salariale la 1000lei cifra de afaceri.
16
 Eficienta cheltuielilor salariale se evidentiaza prin intermediul urmatorilor indicatori:

a) cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;

b) cheltuieli salariale la 1000 lei cifra de afaceri;
c) cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adaugata.
Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 2.3 - Indicatori folositi in analiza cheltuielilor salariale

Nr.crt. Indicatori 2007 2008

1. Venituri totale din care: 6.928.929,6 6.535.713,4

- venituri din exploatare 6.764.391,7 6.349.325,3

2. Cheltuieli salariale, din care 1.199.891,1 1.567.703,5

- salarii personal 923.184,7 1.236.429

3. Numar mediu de salariati 157 180

4. Cheltuieli cu personalul per

7.642,62 11.118,5
salariat

5. Timp de munca (ore) 404.212 396.264

6. Salariu mediu anual per salariat 5.880,16 8.769

7. Cheltuieli salariale la 1000 lei

173,17 239,86
venituri, din care:

- salarii personal 133,23 189,18

8. Cheltuieli salariale la1000 lei

467,5 541,4
valoare adaugata, din care:

- salarii personal 359,73 427

9. Salariu mediu anual per ora 2,28 3,12

Sursa: Bilantul contabil al S.C. DE SILVA RTH S.R.L., anii 2006, 2007, 2008

a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula:

Cc¹ººº = Fs/Vs x 1000

17
 ΔFs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 – Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 – 133,23 = 55,95

1. Influenta modificarii numarului de salariati raportat la suma veniturilor din exploatare

asupra cheltuielilor:

[(Ns1m/Ve1 – Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (141/6.349.325,3 – 157/6.764.391,7)

x 923.184,7/157 x 1000 = - 5,9

2. Influenta modificarii salariului mediu / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 141/6.349.325,3 x (1.236.429/141 –

923.184,7/157) x 1000 = 64,15

2.1. Influenta modificarii timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = 141/6.349.325,3 x

(396.264 x 2,28/141 – 404.212 x 2,28/157) x 1000 = 11,94

2.2. Influenta salariului mediu orar asupra cheltuielilor:

Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m – T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = 141/6.349.325,3 x

(396.264 x 3,12/141 – 404.212 x 2,28/157) x 1000 = 64,36

b) Se foloseste formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

1. Influenta modificarii numarului de salariati fata de cifra de afaceri asupra cheltuielilor:

(Ns1m/CA1 – Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(141/6.079.643,1 –

157/6.520.874,8) x 923.184,7/157] x 1000 = - 5,2

2. Influenta salariului brut / persoana asupra cheltuielilor:

Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 141/6.079.643,1 x (1.236.429/141 –

923.184,7/157) x 1000 = 66,99

c) Folosim formula:

Cs¹ººº = Fs/Qq1 x 1000

18
 1. Influenta numarului de salariati raportat la valoarea adaugata asupra cheltuielilor:

(Ns1m/Qq1 – Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(141/2.895.634,6 – 157/2.566.555,2)

x 923.184,7/157] x 1000 = -73,37

2. Influenta modificarii salariului mediu brut / persoana fata de valoarea adaugata:

Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 141/2.895.634,6 x (1.236.429/141 –

923.184,7/141) x 1000 = 108,2

In urma realizarii analizei factoriale se observa o crestere a cheltuielilor salariale la 1000

lei venituri din exploatare cu 55,95 lei, crestere care se poate explica astfel: pe fondul
inregistrarii unei economii a cheltuielilor salariale, ca actiune a modificarii numarului de
salariati, s-a inregistrat o crestere a cheltuielilor cu personalul in urma modificarii salariului
mediu pe persoana. Aceasta situatie se poate explica prin indexarea salariilor in 2007 – 2008
datorita inflatiei si, deci, a cresterii salariului mediu pe economie.

Cheltuielile salariale la 1000 lei cifra de afaceri au inregistrat o crestere. Cresterea

salariului mediu brut / persoana este un fenomen normal daca reflecta, fie si partial,
productivitatea muncii si este necesar in conditiile inflatiei din Romania.

Cheltuielile variabile la 1000 lei valoare adaugata au inregistrat o scadere semnificativa

raportata la scaderea numarului de salariati, dar bineinteles o crestere datorita majorarii salariilor
brute.

Cresterea salariului mediu brut se considera a fi justificat daca respecta corelatia:

W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns

W = productivitatea muncii

F = fond salarii

Q = productia exercitiului

N = numar de salariati

173.628/165.232 > 1.236.429/923.184,7 => 1,05 < 1,33

19
 Nu se respecta corelatia, deci, cresterea salariilor s-a facut fara a se lua in calcul
productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea salariilor brute,
lucru greu de realizat si neacceptat de salariati; cresterea productivitatii muncii si mentinerea la
acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim si abia apoi cresterea lor, daca este necesar, dar
numai tinand seama de indicatorii rezultati.

2.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A EFICIENTEI UTILIZARII RESURSELOR UMANE

Indeplinirea obiectivelor implicate de existenta si functionarea intreprinderii de turism

este posibila in conditiile dotarii corespunzatoare a acesteia cu resurse materiale, financiare si
umane. Forta de munca constitue elementul care, impreuna cu ceilalti factori materiali si
financiari fac posibila realizarea obiectivelor propuse.

In aceste conditii, folosirea rationala a fortei de munca si cresterea productivitatii muncii

constitue premise ale sporirii eficientei activitatii turistice si, implicit, ale cresterii nivelului
calitativ al prestatiilor.

Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a doua aspecte:

productivitatea muncii si profitul pe salariat sau unitatea de timp.

2.3. PRODUCTIVITATEA MUNCII

Cu privire la diagnosticul eficientei folosirii resurselor umane voi urmari evolutia

productivitatii muncii ca un raport intre efectul obtinut si efortul depus.

Efect Profit, cifra de afaceri, valoarea adaugata, productia exercitiului

W = Efort  Numar salariati, timp de munca, timp efectiv / ore

Se calculeaza urmatorii indicatori:

a) productivitatea medie a exercitiului pe un salariat: Qe / Rs

b) cifra de afaceri: ∑ qp/Rms
c) valoarea adaugata: VA/ Rsm

Pentru evidentierea productivitatii medii a execitiului pe un salariat prin formula

mentionata mai sus, se va observa urmatorul tabel:

20
 Tabelul 2.4. - Indicatorii productivitatii muncii

Nr. Modificari
Indicatori Simbol 2007 2008
crt. absolute relative

1. Productia ex. Qe 3.370.731,2 3.472.561,1 101.829,9 103,02

2. Productia medie/salariat Wa 165.231,9 173.628 8.396,1 105,08

3. Productia medie/zi a ex. Wz 154.620 159.291,3 4.671,3 103,02

4. Productia medie orara a

Wb 8,339 8,763 4,24 105,08
ex.

5. Numarul mediu de
Na 157 180 - 16 89,81
salariati

6. Numarul mediu de
Nz 322 351 29 109
zile/salariat

7. Durata medie a zilei de

Nb 8 8 0 100
lucru

Sursa: Bilantul contahil al S.C. DE SILVA RTH S.R.L., anii, 2007, 2008

In urma verificarii corelatiilor putem concluziona urmatoarele:

 timpul de munca/salariat utilizat, iar productivitatea medie orara inregistreaza

valori de aproximativ ½ din valoarea productiei medii zilnice si o crestere de 105,084% in anul
2007 fata de anul 2008;
 productivitatea medie zilnica inregistreaza o crestere de 103,02 % fata de
perioada precedenta, concomitent cu o scadere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va
influenta negativ productivitatea muncii. Se propune cresterea fondului de timp prin folosirea
unor masuri de imbunatatire: scaderea perioadei de reparatii a utilajelor, de inventariere, de
renovare – modernizare la minimum posibil fara a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor
fara plata, a absentelor nemotivate.

CAPITOLUL III.

21
 OPERATIUNI DE DEZVOLTARE A ACTIVITATILOR DE TIP EVENIMENT IN
CADRUL RAMADA BUCHAREST NORTH

Un pas important in analiza diagnostic este stabilirea calitatilor firmei, defectele,

oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces simplu care
poate oferi o intelegere profunda a problemelor potentiale si critice care pot afecta o activitate
economica.

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne ale
organizatiei. Apoi se vor puncta oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta
intreprinderea turistica.

3.1. Analiza SWOT in ceea ce priveste performanta Hotelului Ramada Bucharest

North pe fundalul crizei economice mondiale

Sinteza punctelor forte si a punctelor slabe in activitatea Hotelului Ramda Bucharest

North

Aceasta sinteza evidentiaza caracteristicile esentiale desprinse din celelalte capitole ale
analizei diagnostic. In sistemul de organizare si functionare ale unei firme, esenta diagnozei
consta in analiza cauza – efect. Pe baza acestei relatii se pot evidentia simptomele pozitive si
negative care sunt generate de puncte forte si slabe ale unitatii de turism.

Analiza aspectului comercial ofera informatii de baza pentru aprecierea sanselor de

viabilitate ale intreprinderii.

Punctele forte:

 asezarea geografica foarte buna, in nordul Bucurestiului, in apropiere de

aeroportul Baneasa si a centrelor comerciale din zona, care ii confera un
avantaj fata de hotelurile concurente;

 serviciile oferite de Ramada North sunt bogate si variate, reprezentate

de: organizare de banchete, simpozioane, conferinte; asigurarea presei,
inchiriere masini, agentie de turism, cofetarie si patiserie cu laborator
propriu; la care se adauga serviciile de agrement: sala de fitness, sauna,
masaj;

22
  hotel nou, calitatea superioara a dotarilor si produselor oferite;

 facilitatile camerelor (geamuri care se deschid, LCD-uri, functionalitatea

bailor, seif 15inches);

 spatiu de parcare generos (inclusiv subteran);

 mic dejun complet, apreciat de clienti!

 modernismul si functionalitatea salilor de conferinte;

 preparatele culinare servite in restaurantul Allegro apreciate de oaspetii

hotelului;

 acces facil de la/spre aeroport, apropiere fata de zona verde a Lacului

Herastrau;

Analiza punctelor forte si punctelor slabe in ceea ce priveste managementul organizarii

evenimentelor in cadrul companiei SC DE SILVA RTH S.R.L. este important de evidentiat din
punctul meu de vedere, pentru a determina in contextul crizei economice actuale, eventualele
strategii care pot creste afacerea.

Puncte slabe

 accesul deficitar cu mijloacele de transport in comun spre centrul orasului;

 sisteme aerisire neeficiente pentru unele Sali de conferinte;

 transferul aeroport-hotel / hotel-aeroport asigurat cu masini de taxi, in locul shuttle-ului;

 absenta halatelor de baie si papucilor de baie din camerele standard;

 Internet contra-cost in camerele standard;

 sistem de management al proprietatii realativ rigid in legatura cu cererile clientilor;

 absenta piscinei, respectiv dimensiunea redusa a centrului de sanatate;

 brand-ul Ramada relativ nou si necunoscut pe piata romaneasca;

 distanta mare fata de principalele obiective turistice si culturale ale Bucurestiului;

23
 desi au fost semnate contracte cu agentii, fluxul turistilor a inceput sa prezinte o scadere in
ultimele trei luni acest lucru fiind cauzat de sezonul slab de evenimente de tip banchete
datorita postului si crizei economico-financiare.

3.2. Oportunitati si Amenintari ale managementului evenimentelor implementat de

compania hoteliera SC DE SILVA RTH S.R.L

Oportunitatile de imbunatatire a managementului resurselor umane, si anume a practicilor

de recrutare, selectie, angajare si perfectionare a personalului sunt multiple.

 amplasarea hotelului in zona de Nord, agreata de managerii straini ai marilor companii;

 zona de Nord in continuare dezvoltare, multe firme relocandu-si birourile in aceasta

zona;

 calitatea dotarilor si a serviciilor in comparatie cu a celorlalte hoteluri din zona;

tendinta de crestere a cererii, atat pe partea de cazare, cat si cea de evenimente.

Amenintarile care pot aparea in viitor pot fi interne, reprezentate de neluarea in calcul a
principalelor puncte slabe a practicilor utilizate in politica de personal dar si externe.

 tarifele scazute practicate de ceilalti jucatori hotelieri din imediata apropiere a hotelului;

 deschiderea unor noi unitati hoteliere mari programate pentru acest an;

 neexistenta unui proiect de dezvoltare a transportului public in zona de nord;

 absenta unor restaurante traditionale si moderne in zona de Nord;

O etapa importanta a analizei diagnostic o reprezinta elaborarea solutiilor de ameliorare a

activitatii datorita, pe de o parte a faptului ca perfectionarea activitatii va fi fundamentata pe
informatiile obtinute din analiza, iar pe de alta parte, acum sunt elaborate unele solutii practice
de ameliorare, si anume, acelea care sunt aplicate.

In continuare, vor fi prezentate directiile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem

si a performantelor ce se vor obtine ca urmare a unei utilizari eficiente a resurselor disponibile.
Analiza completa efectuata in aceasta lucrare a pus in evidenta o serie de aspecte atat favorabile
24
cat si nefavorabile ale activitatii desfasurate in cadrul S.C. DE SILVA RTH S.R.L. Pe baza
acestor aspecte s-au conturat urmatoarele propuneri:

1. pentru imbunatatirea activitatii de turism de afaceri, care reprezinta o sursa importanta

de venituri valutare, se impune cresterea volumului activitatii si diversificarea
structurii acesteia, asigurandu-se astfel un grad ridicat de confort precum si
dezvoltarea unor relatii de afaceri cu diverse firme interesate in organizarea de
conferinte, simpozioane, punadu - se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice
turismului de afaceri.

2. intensificarea activitatilor promotionale, studierea pietei turistice si a segmentelor de

consumatori existenti si potentiali pentru a veni in intampinarea cerintelor acestora si
realizarea structurilor cat mai flexibile la diferite forme de turism, mai ales in perioada
de fata cand toata piata hoteliera din Bucuresti resimte recesiunea econimica (turism
de weekend, de afaceri, etc.).

3. achizitionarea de noi mijloace fixe pentru cresterea randamentului si a productivitatii

muncii sau modernizarea si repararea celor existente pentru o mai buna utilizare a lor.

4. intensificarea eforturilor pentru reducerea continua a nivelului cheltuielilor raportat la

incasari, in sensul ratei rentabilitatii, a eficientei economice; corelarea volumului
cheltuielilor cu ritmul de crestere a veniturilor. Reducerea costurilor a reprezentat
prima etapa in managementul riscului, dar trebuie realizata o reducere a costurilor
eficienta, fara sa afecteze pe termen lung investitiile si sa demotiveze personalul
angajat.

5. perfectionarea organizarii activitatii in sensul aprovizionarii ritmice cu materii prime si

materiale pentru a micsora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare,
pentru evitarea rupturilor de stoc, folosirii cat mai eficiente a timpului de munca
disponibil. Toate aceste masuri vor avea ca efect cresterea valorii adaugate si cresterea
productivitatii muncii.

6. diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum si imbunatatirea

celor existente prin cresterea calitatii prestatiilor. Acest lucru s-a realizat prin
extinderea hotelului cu inca 106 camere si inca doua sali de conferinte de lux.

25
 7. rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfacatoare deoarece s-a constatat o depasire
a nivelului cheltuielilor fata de optimul admis.

8. In vederea remedierii situatiei existente se impun o serie de masuri precum:

respectarea corelatiilor dintre ritmul de crestere al prestatiilor si ritmul de crestere a
cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor exceptionale si diversificarea
activitatii complexului in vederea mentinerii sau chiar cresterii nivelului veniturilor
exceptionale; adoptarea unei politici tarifare care sa acopere si sa mareasca profitul.

9. in ceea ce priveste cheltuielile salariale s-a constatat ca acestea au crescut fara a se lua in
calcul productivitatea muncii. Masurile ce se impun in aceasta situatie sunt: scaderea salariilor
brute, lucru greu de realizat si neacceptat de salariati sau cresterea productivitatii muncii si
metinerea la acelasi nivel a salariilor pana la raportul optim apoi cresterea lor, daca este necesar,
dar numai luand in calcul indicatorii rezultati.

10. analiza resurselor umane impune masuri in sensul imbunatatirii climatului de munca,
realizarea unei ambiante placute, atat pentru lucratori cat si pentru clienti, care poate pe de o
parte atrage clientii, iar pe de alta parte atrage cointeresarea si motivarea personalului; gasirea
unor metode de stimulare a acestuia si de crestere a activitatii muncii ca de exemplu acordarea de
prime din profitul obtinut.

Acestea sunt principalele masuri ce se impun in urma analizei diagnostic a societatii,

masuri a caror efecte ar imbunatatii activitatea si rezultatele obtinute de catre societate.

Dezvoltarea permanenta atat pe cale intensiva, cat si pe cale extensiva a activitatii de turism
si alimentatie publica, precum si necesitatea pastrarii unui echilibru permanent si rational in
conducerea lor face tot mai necesara detectarea prompta a abaterilor de la normal, a cauzelor ce
le-au generat, precum si adoptarea celor mai potrivite masuri de redresare.

Analiza diagnostic a societatii a fost efectuata tinandu-se cont de limitele care au existat in
prezentarea in profunzime a tuturor fenomenelor care au influentat activitatea, datorita datelor
necesare unui astfel de demers.

Concluzii si propuneri

26
 Apartinand unui grup hotelier renumit in toata lumea, hotelul Ramada Bucharest North a
devenit in scurt timp, unul dintre hotelurile de seama din zona de nord a Bucurestiului.
Hotelul de tip boutique este destinat turismului de afaceri, si turismului de evenimente si
de aceea are un grad de ocupare ridicat pe tot parcursul anului.
De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la inaltimea standardelor
internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati in cadrul hotelului.
In urma analizei realizate asupra managementului organizarii si promovarii
evenimentelor in cadrul acestei companii turistice, precum si prin observarea efectiva a acesteia
pe parcursul activitatii desfasurate in departamentul de resurse umane, pot afirma ca practicile
utilizate de echipa Ramada Bucharest North reprezinta un model demn de urmat pentru mine.
Din analiza diagnostic a activitatii economico – financiare a reiesit:

a) identificarea punctelor slabe si a punctelor tari ale activitatii unitatii de turism;

b) prevenirea sanselor de viitor a unitatii de turism si a riscurilor sale;

c) propunerea masurilor pentru redresarea situatiei;

d) masurarea rentabilitatii capitalurilor si aprecierea conditiilor de echilibru financiar

pentru a evalua gradul de independenta economica si financiara a intreprinderii de turism;

O etapa importanta a analizei diagnostic o reprezinta elaborarea solutiilor de ameliorare a

activitatii datorita, pe de o parte a faptului ca perfectionarea activitatii va fi fundamentata pe
informatiile obtinute din analiza, iar pe de alta parte, acum sunt elaborate unele solutii practice
de ameliorare, si anume, acelea care sunt aplicate.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri de patru si cinci stele din
Bucuresti, hotelul Ramada Bucharest North a cunoscut o activitate eficienta ce poate fi
demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare si alte prestatii si de
ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul, precum si prin realizarea
misiunii companiei de a lucra permanent in echipa si de a oferi servicii de calitate unor oameni
de calitate prin intermediul unui personal de calitate.
Transformarile la nivelul grupului De Silva, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare
a prestatiilor specifice, de extindere a hotelului prin contruirea a inca o suta de camere, au indus
necesitatea modificarilor si in ceea ce priveste politica deorganizare de evenimente, pentru a
preintampina cat mai bine cerintele tot mai crescande si diversificate ale turistilor.
27
 In final, rezultatele se vor putea sistematiza in urmatoarele directi de actiuni manageriale:

 Restructurarea financiara. Asigurarea echilibrului financiar;

 Restructurarea relatiilor cu piata. Adaptarea la cerintele pietei;
 Restructurarea organizationala si functionala;
 Restructurarea managementului calitatii;
 Implementarea managementului strategic;
 Restructurarea managementului resurselor umane.
Scopul realizarii analizei diagnostic a potentialului economico – financiar in cadrul S.C.
DE SILVA RTH S.R.L il reprezinta determinarea celor mai importante aspecte cantitative si
calitative ale caror roluri hotaratoare determina o eficienta economica optima.
Competitia a devenit tot mai stransa pe piata, atat cat si calitatea serviciilor oferite sunt in
continua crestere pentru a veni in intampinarea unei cereri sporite si ridicate, de care capital este
caracterizat. Cresterea numarului de turisti de afaceri, cu preponderenta cei straini, odata cu
sporirea investitiilor in Romania au avut ca efect ridicarea standardelor spatiilor intre hoteluri in
vederea atragerii unei clientele cat mai numeroase si mai importante. Studiul de caz efectuat
asupra Hotelului Ramada Bucharest North, poate fi apreciat ca fiind satisfacator insa se simte
nevoia imbunatatirii acestuia, daca se doreste ca unitatea sa poata supravietui conditiilor atat
actuale cat si estimate ale pietei hoteliere din Bucuresti.
Imbunatatirea poate fi efectuata, in primul rand, prin implementarea unui management al
resurselor umane eficient care sa fie orientat spre perfectionarea salariatilor, pe dezvoltarea unor
programe de pregatire ale angajatilor care au ca scop imbunatatirea abilitatilor si competentelor
acestora pentru a putea oferi servicii de calitate oaspetilor.
Trebuie, de asemenea, implementat un management al recompenselor optim pentru a
putea mentine angajatii valorosi care sunt tot mai cautati in industria ospitalitatii din zilele
noastre.

Tot in intampinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare si facilitati acordate,

urmarindu-se in acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi aici din
intreaga lume.

28
 Avand in vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, in cadrul hotelului Ramada
Bucharest North, rolul departamentului de vanzari-evenimente de a organiza si promova
evenimentele in mod eficient, astfel incat specialistii din cadrul acestui departament sa contribuie
activ, individual si colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este indeplinit printr-o
politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale acestei industrii a
turismului din intreaga lume.

BIBLIOGRAFIE:

1. Morosan Iosefina, Analiza economico-financiara, Editura FundatieiRomania de Maine,

Bucuresti, 2006.

2. Luminita Ionescu - Contabilitatea aprofundata a societatilor comerciale, Editura

Fundatiei Romaniade Maine, Bucuresti 2005, pag: 42-188;

3. Cicilia Ionescu - Sisteme Contabile Moderne, Ed. Fundatiei Romania de Maine, 2007

4. Cicilia Ionescu - Contabilitate – Baze si Proceduri, Ed. Fundatiei Romania de Maine,

2007

29
5. Luminita Ionescu - Contabilitatea aprofundata a societatilor comerciale, Ed. a III-a
revizuita si adaugita , Ed. Fundatiei Romania de Maine, 2007

6. Popescu Lucian - Procedee de calculatie a costurilor de productie. Aplicatii online

EdituraFundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006;

7. Popescu Lucian, Baluta Aurelian-Virgil - Metode si procedee de calculatie si analiza a

costurilor Editura Fundatiei Romania de Maine (Editia a II-a revazuta si adaugita), p.
33–47; 76–90; 261–289;Bucuresti, 2007

8. Morosan Iosefina, Analiza economico-financiara, Aplicatii practice,Editura Fundatiei

Romania de Maine, Bucuresti, 2002.

9. Valceanu Gh., Robu V. si Georgescu N., Analiza economico-financiara,Editura

Economica, Bucuresti, 2004.

10. Lupu, N., Hotelul - economie si management, Editura ALL Beck, 2002, Bucuresti

11. Margulescu, D., Diagnostic economico-financiar – concepte, metode, tehnici, Editura

Romcart, 1994, Bucuresti

12. Minciu, R., Amenajarea turistica a teritoriului, Editura Sylvi, 1995, Bucuresti

13. Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, 2000, Bucuresti

14. Munteanu, V., Teoria si bazele contabilitatii, Editura Lumina Lex, 2000, Bucuresti

15. Tole, M., Zirra, D., Analiza economico-financiara, Editura Universul Juridic, 2006,

Bucuresti

16. D. Jenkins, Managing Business Travel, Business one IRWIN, Homewood, Illinois,

17. Virgil Balaure, Marketing turistic, Editura Uranus, Bucuresti

18. Martin Bell, Marketing: Concepts and Strategy Ed. a 2-a Houghton Miffein, 1972

19. Stanciulescu, G., Tehnica operatiunilor de turism, Editura All, 1997, Bucuresti

20. Thibout, J.P., Le diagnostic d’entreprise, Sedifor,1989, France

21. Tole, M., Zirra, D., Analiza economico-financiara, Editura Universul Juridic, 2006,

Bucuresti

22. Contul de Profit si Pierdere al SC DE SILVS RTH S.R.L, anii 2007, 2008, 2009
30
23. Manualul Intern al Angajatului de la Hotel Ramada Bucharest North

24. Reguli si proceduri interne Ramada

www.wyndham.com

www.ramadanorth.ro

www.ramadainternational.com

31