MINISTERUL AFACERILOR INTERNE

DIRECȚIA GENERALĂ MANAGEMENT OPERAȚIONAL

MANAGEMENT APLICAT ÎN DOMENIUL CONTROLULUI INTERN / MANAGERIAL

I. INFORMAȚII GNERALE DESPRE CURS

 TITLUL DISCIPLINEI: ”Materializarea standardelor: Ipoteze, Reevaluări și Monitorizarea

performanțelor în documentele entităților publice”

 LOCUL DE DESFĂȘURARE: Institutul de Studii pentru Ordine Publică

II. INFORMAȚII DESPRE TITULARUL DE CURS

 Nume: MORARU ELENA

 Date de contact: e-mail: elena.moraru@mai.gov.ro / inter MI:11024

 Program prezentare: 09.00 – 09.40

Seria I: 29.06 – 03.07; Seria II: 13.07 – 17.07; Seria III: 27.07 – 31.07; Seria IV: 31.08 –
04.09; Seria V: 07.09 – 11.09; Seria VI: 26.10 – 30.10; Seria VII: 09.11 – 13.11

III. DESCRIEREA DISCIPLINEI

Scopul cursului este familiarizarea participanților cu specificul și caracteristicile planificării,
monitorizării performanțelor precum și formularea de ipoteze în fixarea obiectivelor și
reevaluarea acestora

OBIECTIVE
 Înțelegerea conceptelor specifice, privind procesul de planificare, respectiv, monitorizarea
performanțelor precum și importanța ipotezelor în procesul de formulare/stabilire a
obiectivelor, caracteristici etc.
 Capacitatea de a utiliza metode specifice, în procesul de monitorizare/evaluare a
performanțelor și ipoteze /reevaluări a obiectivelor

COMPETENȚE DOBÂNDITE
Abilitatea de a înțelege și de a aplica conceptele specifice procesului de planificare în cadrul
entității publice

Page 1 of 13
 METODE DE PREDARE
Expunerea, descrierea, schimburi de informații generate de discuțiile de grup.

MATERIALIZAREA STANDARDELOR: ”IPOTEZE,

REEVALUĂRI ȘI MONITORIZAREA PERFORMANȚELOR” ÎN
DOCUMENTELE ENTITĂȚILOR PUBLICE

Plecând de la definiția controlului intern, privit prin prisma principiilor generale de bună practică
acceptate pe plan internaţional şi în Uniunea Europeană,

Controlul intern reprezintă ansamblul politicilor şi procedurilor concepute şi implementate de către

managementul şi personalul entităţii publice, în vederea furnizării unei asigurări rezonabile pentru:
atingerea obiectivelor entităţii publice într-un mod economic, eficient şi eficace; respectarea
regulilor externe şi a politicilor şi regulilor managementului; protejarea bunurilor şi a
informaţiilor; prevenirea şi depistarea fraudelor şi greşelilor; calitatea documentelor de
contabilitate şi producerea în timp util de informaţii de încredere, referitoare la segmentul
financiar şi de management.

În acest context, scopul standardelor de control intern/managerial este de a crea un model de

control intern/managerial uniform şi coerent, respectiv, un sistem de referinţă, în raport cu care se
evaluează sistemele de control intern/managerial, se identifică zonele şi direcţiile de schimbare.

Astfel, standardele sunt grupate în cadrul a cinci elemente-cheie ale controlului intern/managerial:

 Mediul de control - grupează problemele legate de organizare, managementul resurselor umane,

etică, deontologie şi integritate;
 Performanţa şi managementul riscurilor - acest element subsumează problematica
managementului legată de fixarea obiectivelor, planificare (planificarea multianuală), programare
(planul de management) şi performanţă (monitorizarea performanţei);
 Informarea şi comunicarea - în această secţiune sunt grupate problemele ce ţin de crearea unui
sistem informaţional adecvat şi a unui sistem de rapoarte privind execuţia planului de management, a
bugetului, a utilizării resurselor, semnalarea abaterilor;
 Activităţi de control - standardele subsumate acestui element-cheie al controlului intern/managerial
se focalizează asupra: documentării procedurilor; continuităţii operaţiunilor; înregistrării excepţiilor
(abaterilor de proceduri); separării atribuţiilor; supravegherii (monitorizării) etc.
 Auditarea şi evaluarea - problematica vizată de această grupă de standarde priveşte dezvoltarea
capacităţii de evaluare a controlului intern/managerial, în scopul asigurării continuităţii procesului de
perfecţionare a acestuia.

Astfel, în cuprinsul lucrării, prin prisma elementului cheie – ”performanţa şi managementul

riscurilor”, sunt prezentate standardele ”monitorizarea performanței” și ”ipoteze/reevaluări”.

Pentru a înțelege mai bine importanța celor două standarde, respectiv: ”monitorizarea
performanței” și ”ipoteze/reevaluări”este necesar să facem o scurtă descriere a standardului
”planificarea”.

Page 2 of 13
1. Planificarea1 reprezintă un proces sistematic, prin care entitatea publică2 îşi stabileşte anumite
priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei, în acord cu evoluţia mediului în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea. Deci, planificarea este o activitate orientată spre viitor, vizând
obiective SMART3 şi etapele necesare realizării acestora.

Planificarea este un proces ciclic, care constă în:

- Identificarea şi formularea obiectivelor în manieră SMART;
- Stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate, inclusiv finanţarea;
- Implementarea activităţilor prevăzute în cadrul etapelor stabilite;
- Evaluarea rezultatelor, pe baza unui sistem de autocontrol şi monitorizare;
- Decizia de a relua ciclul de planificare (programare).

Acest lucru poate fi reprezentat grafic astfel:

PROGRAMARE

EVALUARE IDENTIFICARE

IMPLEMENTARE FORMULARE

FINANŢARE

Ciclul de viaţă al unui proces de planificare

În urma planificării - se pot lua decizii cu privire la următoarele aspecte:

- Ce trebuie făcut?
- Când trebuie făcut?
- Cum trebuie făcut?
- Cine trebuie să facă?
- Cu ce resurse trebuie făcut?

A. Conexiunea dintre planificare şi activitatea de control

Planificarea nu se încheie odată cu elaborarea unui plan de acţiune, ci continuă cu implementarea
acestuia, avându-se în vedere faptul că, în etapa de implementare şi cea de control, planul poate
necesita îmbunătăţiri sau alte modificări, menite să-l facă mai eficient.

1
SMAI – A nr. 008/2011 Control intern/managerial – Planificarea; Ghidul de implementare a standardului de control
intern/managerial nr.8 ”Planificarea”
2
Entitate publică – autoritate publică, instituție publică, companie/societate națională, regie autonomă, societate
comercială la care statul sau o unitate administrativ-teritorială este acționar majoritar, cu personalitate juridică, care
utilizează/administrează fonduri publice și/sau patrimoniu public – așa cum este definită în OG nr. 119/31.08.1999,
republicată, actualizată privind controlul intern și controlul financiar preventiv.
3
SMART: S – specific – obiectivul trebuie să se refere la ceva concret, punctual nu la ceva general, M - măsurabile și
verificabile – obiectivului i se asociază o unitate de măsură (pentru evaluarea gradului de realizare este esențial să se
specifice baza de la care se pleacă în măsurare, pentru a avea o referință la care să ne raportăm), A – accesibil ca
realizare – trebuie propus ceva ce se poate realiza, R – Realiste - important pentru entitatea publică și angajat, T – cu
termen de realizare - să aibă un termen limită de realizare clar Z-L-A.
Page 3 of 13
- Relaţia planificării cu alte procese decizionale poate fi reprezentată astfel:

Organizare Coordonare Control

Planificare

Relaţia planificării cu alte procese decizionale

Planificarea şi controlul se află într-o strânsă legătură. Controlul având rolul de a furniza
informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date în noul proces de planificare.

B. Necesitatea planificării la nivelul entității publice şi riscurile nerespectării ciclului de

planificare

Este foarte important ca la nivelul entității publice să se acţioneze pe baza unei planificări în
acord cu documentele strategice de referință4. Astfel, o strategie reprezintă cadrul care
determină natura şi stabileşte direcţia de dezvoltare/funcţionare a unei entități publice. Strategia are
rolul de a ajuta la stabilirea unei direcţii unitare pentru entitatea publică pe baza obiectivelor sale
operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea acestora spre atingerea
obiectivelor propuse.

Riscurile nerespectării ciclului de planificare strategică

În cazul în care o entitate publică nu are o strategie bine definită, va fi obligată să facă faţă unor
provocări şi evenimente zilnice, pe măsură ce acestea apar. Orice modificare poate reprezenta un risc
sau o provocare majoră. Pe de altă parte, dacă o entitate publică are o strategie bine elaborată,
conducerea şi personalul acesteia au posibilitatea de a se concentra asupra atingerii obiectivelor
stabilite şi asupra acţiunilor care trebuie făcute în vederea atingerii acestora.

C. Dimensiunile planificării strategice

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan poate varia, putându-se opta pentru planuri
concepute pentru cel mult un an (termen scurt), până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani
(termen lung).

Pe termen scurt – 1 an
Pe termen mediu – 3 ani
Pe termen lung – min. 5 ani
Dimensiunile PS

De sus în jos = top down

De jos în sus = bottom - up
4
Obiectivele și misiunile entității publice decurg din programul de guvernare, politici publice naționale /sectoriale,
Planul Strategic Instituțional, etc.
Page 4 of 13
 Planificarea de sus în jos - este atunci când ideea de planificare şi acţiunile cuprinse în plan provin
de la nivele ierarhice superioare şi se realizează pentru planificarea la toate nivelele entității publice.
Planificarea de jos în sus - este atunci când nivelul ierarhic superior exprimă ideile de care este
interesat (generează viziunea), iar planificarea propriu zisă este realizată de un grup de lucru
tematic, acesta fiind mai aproape de probleme.

D. Natura obiectivelor entității publice5

Obiectivele entităţii publice pot fi grupate în trei categorii:

1. Eficacitatea şi eficienţa funcţionării. Această categorie cuprinde obiectivele legate de scopurile

entităţii publice şi de utilizarea eficientă a resurselor. De asemenea, tot aici sunt incluse şi obiectivele
privind protejarea resurselor entităţii publice de utilizare inadecvată sau de pierderi, ca şi
identificarea şi gestionarea pasivelor.
2. Fiabilitatea informaţiilor interne şi externe. Această categorie include obiectivele legate de ţinerea
unei contabilităţi adecvate, ca şi de fiabilitatea informaţiilor utilizate în entitatea publică sau difuzate
către terţi. De asemenea, în această categorie sunt incluse şi obiectivele privind protejarea
documentelor împotriva a două categorii de fraude: disimularea fraudei şi distorsionarea rezultatelor.
3. Conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne. Această categorie cuprinde obiective
legate de asigurarea că activităţile entităţii publice se desfăşoară în conformitate cu obligaţiile impuse
de lege şi de regulamente, precum şi cu respectarea politicilor interne.

E. Descompunerea și formularea obiectivelor

Obiectivele generale ale entității publice, se descompun în obiective derivate, care, la rândul lor, se
descompun în obiective specifice (individuale), formând un ansamblu coerent. Formularea
obiectivelor poate fi calitativă sau cantitativă, însă, în orice caz, trebuie definiţi indicatori de
rezultate, pe cât posibil comensurabili.

2. ”Monitorizarea performanțelor” – supraveghere, urmărire, de către aparatul de conducere al

entității publice, prin intermediul unor indicatori relevanți, a performanțelor activității aflate în
coordonare.

A. Monitorizarea – etapă secvențială a monitorizării performanțelor, de colectare a informațiilor

relevante despre modul de desfășurare a activităților. De asemenea, este o componentă cheie a
procesului de planificare, deoarece, în timp ce procesul de planificare ajută la identificarea
obiectivelor și a activităților de realizat, procesul de monitorizare ajută în a identifica dacă
implementare este corespunzătoare și rezultatele sunt satisfăcătoare pentru atingerea obiectivelor
propuse prin planificare.

Monitorizarea este procesul de colectare periodică (lunar, trimestrial sau semestrial) și analiză a
informației, cu scopul de a fundamenta procesul de luare a deciziei, de către cei abilitați, asigurând
transparența în luarea deciziei și furnizând o bază pentru viitoarele acțiuni de evaluare.

5
O.m.a.i. nr. 946/2005 republicat, actualizat pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinzând
standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern
/managerial
Page 5 of 13
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea și raportarea informațiilor referitoare la toate
aspectele privind performanta. Monitorizarea este distincta de control - care utilizează datele
furnizate de monitorizare pentru a aduce performanța reală aproape de cea planificată, și de
asemenea de evaluare - prin care sunt făcute judecăți asupra calității și eficacității.

Beneficiile monitorizării performanțelor sunt vizibile și cuantificabile întrucât permit:

- compararea a ceea ce s-a stabilit inițial că trebuie realizat cu ce și cum s-a realizat la termenul
propus;
- analiza resurselor alocate și utilizate prin raportare la beneficiile obținute;
- identificarea dificultăților și / sau erorilor în derularea activităților, precum și modul de corectare.

Datele și informațiile astfel obținute sunt valoroase întrucât reprezintă suportul necesar identificării
ariilor de îmbunătățire și prioritizării domeniilor viitoare de dezvoltare.

Monitorizarea performanțelor urmărește evaluarea progreselor intermediare și evoluția indicatorilor

stabiliți inițial, cu scopul de a ajusta implementarea strategiilor, politicilor și de a corecta deficiențele
semnalate pe parcurs. De asemenea, monitorizarea este un instrument de management de bază și
universal pentru a identifica punctele tari și slabe6 având ca scop luarea deciziilor potrivite și la timp,
decizii de colectare date ci și un instrument de luare a deciziilor privind managementul și fluxul de
comunicare dintre factorii responsabili și între toți actorii implicați.

Scopul monitorizării
- prevenirea/corectarea potențialelor disfuncționalități (deficiențe) înainte ca acestea să producă
consecințe negative asupra îndeplinirii obiectivelor propuse;
- identificarea posibilelor deviații de la scopurile stabilite inițial;
- analiza și evaluarea progreselor intermediare;
- evaluarea eficienței și eficacității procesului – modul în care resursele alocate și serviciile furnizate
și-au atins ținta;
- înțelegerea dinamicii și a posibilităților de îmbunătățire a procesului de planificare;
- identificarea cauzelor de eșec (dacă este cazul).

Componentele esențiale ale unui sistem de monitorizare

- selecția indicatorilor pentru fiecare obiectiv;
- un mod de colectare a datelor în legătură cu indicatorii;
- analiza datelor;
- prezentarea informațiilor într-un format corespunzător;
- utilizarea informațiilor pentru îmbunătățirea activităților.

Rolul indicatorilor în procesul de monitorizare

Indicatorii sunt importanți din următoarele motive:
- asigură claritatea procesului de planificare și implicit de monitorizare;
- reprezintă o cerință atunci când se apelează la finanțarea unor planuri/proiecte.
Indicatorii oferă mijloace pentru măsurarea rezultatelor. Ei trebuie să reflecte schimbările survenite
în urma implementării planurilor/proiectelor, să permită evaluarea managementului instituției
responsabile cu implementarea sa.
Indicatorii trebuie stabiliți înainte de a începe implementarea, pentru a putea colecta pe parcurs
datele statistice necesare monitorizării.

6
Analiza SWOT - pune în centru o entitate publică, un domeniu sau un sector şi identifică punctele tari (S), punctele
slabe (W) din interior, precum și oportunitățile (O) și amenințările (T) din exterior.
Page 6 of 13
Pentru o analiză completă a unui sector sau domeniu este recomandată utilizarea combinată a
cercetării calitative și cantitative. Datele cantitative sunt numerice, în timp ce datele calitative
presupun colectarea de opinii, motivații și motive (justificări).
În procesul de monitorizare, indicatorii relevanți măsoară succesul implementării unui program /
proiect în raport cu obiectivele inițiale și rezultatele așteptate.

Clasificarea indicatorilor
Indicatori de resurse7 (indicatori de imput) reprezintă resursele financiare, umane, materiale,
organizaționale sau de reglementare mobilizate pe parcursul realizării activităților. Acești indicatori
ne ajută să evaluăm costurile de implementare. Monitorizarea indicatorilor de resurse este necesară
pentru a putea avea o imagine asupra cantității de resurse necesare în fiecare etapă. (ex. de indicatori
de resurse ar pute fi: numărul necesar sau cantitatea de resurse alocată pentru atingerea rezultatelor).

Indicatori de ieșire8 (indicatori de output) reprezintă bunurile și serviciile furnizate de structură. Ei

sunt indicatori legați de activitățile întreprinse și reprezintă produsele directe ale acestora. Indicatorii
de ieșire sunt măsurați în unități monetare sau fizice.

Indicatori de rezultat9 (indicatori autcome) sunt legați de efectele directe ale politicilor. Furnizează
informații despre schimbările din comportamentul, capacitatea sau performanța beneficiarilor direcți.
Acești indicatori pot fi de natură fizică (reducerea timpilor de intervenție, numărul de accidente) sau
pot fi economici / financiari (scăderea costurilor intervenției).

Indicatori de impact se referă la consecințele intervențiilor și măsurilor dincolo de efectele asupra

beneficiarilor direcți, după o perioadă mai lungă de la finalizarea implementării politicilor.

Indicatorii utilizați în procesele de monitorizare trebuie să respecte următoarele cerințe:

- să fie relevanți pentru măsurarea rezultatelor obținute;
- să fie utilizabili la intervalele regulate de timp;
- să fie durabili pe termen lung;
- să fie verificabili;
- să fie clari pentru procesul de analiză;
- valorile țintă ale indicatorilor să fie realiste;
- datele necesare pentru măsurarea lor să fie accesibile și disponibile în timp util și la un cost
convenabil / rezonabil.

B. Evaluarea – etapă secvențială a monitorizării performanțelor de utilizare a datelor și

informațiilor obținute pe parcursul monitorizării cu scopul de a analiza modul în care activitățile și
obiectivele asociate și-au atins ținta și au avut eficiența scontată. De asemenea, utilizează datele de
monitorizare pentru a răspunde la întrebările în legătură cu ce s-a întâmplat, cum s-a întâmplat, de ce
s-a întâmplat și dacă s-au atins sau nu scopurile propuse inițial. Evaluarea se poate baza în întregime
pe date statistice colectate în scopuri de monitorizare, dar pot exista și cazuri în care sunt necesare și
alte întrebări cu caracter calitativ.

Rezultatele evaluării, prin analizele efectuate de management, ca urmare a activităților de informare,

reprezintă date de intrare în stabilirea / planificarea de noi obiective și indicatori de performanță și de

7
Indicatorii de resurse nu se utilizează în activitatea de evaluare și monitorizare decât pentru a facilita comparații; nu se
măsoară performanța ci doar utilizarea resurselor
8
Indicatorii de ieșire sunt indicatori legați de activitățile întreprinse și reprezintă produsele directe ale acestora
9
Indicatorii de rezultat sunt cei mai relevanți în contextul îndeplinirii obiectivelor
Page 7 of 13
identificare a necesităților de resurse, tehnici și metode de îmbunătățire a performanțelor, precum și
a necesităților de schimbare în sistemul de management.

Scopul evaluării este acela de a oferii o imagine clară a gradului în care s-au îndeplinit obiectivele și
activitățile unui program / proiect. Prin evaluare se stabilește eficiența / eficacitatea unui program /
proiect. Eficiența unui program / proiect presupune analizarea raportului dintre rezultate (impact) și
resursele alocate (costuri), în timp ce eficacitatea compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce s-a
planificat inițial.

C. Informarea – etapă secvențială a monitorizării performanțelor, de comunicare a rezultatelor celor

interesați. De asemenea, este modalitatea prin care informațiile asupra procesului și rezultatul
activităților întreprinse sunt comunicate între părțile interesate.

Când apar variații de la rezultatele așteptate, managerii folosesc rezultatele provenite din
monitorizarea performanțelor pentru a face schimbările necesare. Dacă există un proces bun de
monitorizare se pot face ajustări atât la resursele folosite cât și la indicatorii de performanță aplicați.
repetarea regulată a acestui proces reprezintă premisa îmbunătățirii performanțelor obținute.

3. Ipoteze / reevaluări – fixarea obiectivelor ia în considerare ipoteze acceptate conștient, prin

consens.

A. Ipotezele10 se formulează în legătură cu obiectivele ce urmează a fi realizate și stau la baza fixării

acestora.
Modificarea ipotezelor, ca urmare a transformării mediului, impune reevaluarea obiectivelor.
Personalul entității publice implicat în realizarea unui obiectiv trebuie să fie conștient de ipotezele
formulate și acceptate în legătură cu obiectivul în cauză. Ipotezele de care personalul nu este
conștient reprezintă un obstacol în capacitatea de adaptare.
În demersul instituţional de a aşeza într-un cadru problemele legate de „Ipoteze /reevaluări” este
absolut necesar ca aceşti temeni să fie priviţi ca două procese parte esenţială a ciclului de
planificare11 a unui document strategic.
Astfel, viitoarele alternative alese pentru îndeplinirea obiectivelor şi atingerea rezultatelor dorite
trebuie să beneficieze de un permanent proces de reevaluare, adică de evaluare ex-ante12 şi ex-post13.
În acest context, analiza de impact ex-ante, precum şi tehnicile corespunzătoare utilizate reprezintă
un instrument prin care sunt evaluate costurile probabile, consecinţele sociale precum şi posibilele
efecte asupra mediului înconjurător pe care o anumită soluţie ar putea să le aibă. Scopul utilizării
analizei de impact este de a oferi, prin informaţiile pe care le furnizează, posibilitatea de a compara
diferitele tipuri de soluţii identificate în termeni de efecte economice, sociale sau ecologice. Deci,
aspectul cheia pentru evaluarea ex-ante îl reprezintă definirea a ceea ce trebuie să fie evaluat, sau
estimat.

10
Ipoteze – presupunere enunțată pe baza unor fapte cunoscute cu privire la anumite legături între fenomene care nu pot
fi observate direct sau cu privire la esența fenomenelor.
11
Ghidul de implementare a standardului de control intern/managerial nr. 7 – „OBIECTIVE”, respectiv Ghidul de
implementare a standardului de control intern/managerial nr. 8 – „PLANIFICARE”
12
Analiza de impact ex-ante – activitate care are loc la începutul procesului de formulare a obiectivelor, atunci când
persoanele implicate în activitatea de planificare, cu ajutorul unor metode de studiu calitativ și cantitativ, încearcă să facă
previziuni privind impactul care ar putea fi exercitat asupra entității publice în urma implementării obiectivelor.
13
Analiza de impact ex-post – activitate derulată pe parcursul sau la sfârșitul etapei de implementare a obiectivelor.
Aceasta evaluează rezultatele obținute și identifică devierile efective de la obiectul planificat, timpul suplimentar și
costurile suplimentare privind resursele și altele asemenea.
Page 8 of 13
Întregul proces de reevaluare şi de punere în scenă a cât mai multor ipoteze plauzibile, veridice şi
care au influenţă directă asupra atingerii obiectivelor se constituie într-o bună cunoaştere a tuturor
actorilor implicaţi, ai factorilor determinanţi şi ai resurselor.
Analiza de impact, a mediului intern şi extern, pragmatice, realiste şi bazate pe informaţii coerente
conduc la formularea unor ipoteze care să aibă corespondent în realizarea eficientă a obiectivelor
propuse.

Analiza de impact ex-post este o activitate derulată pe parcursul sau la sfârşitul etapei de
implementare a politicii publice. Aceasta evaluează rezultatele obţinute şi identifică devierile efective
de la obiectivul planificat, timpul suplimentar şi costurile suplimentare privind resursele şi altele
asemenea. Scopul analizei ex-post nu este doar acela de a identifica greşelile făcute, ci şi de a face
recomandări privind soluţiile cele mai potrivite pentru activităţile viitoare. Această evaluare ex-post,
poate fi şi o evaluare intermediară, atunci când politica publică este implementată pe o perioadă de
timp mai îndelungată sau când din procesul de monitorizare rezultă necesitatea unei evaluări atente şi
a unei ajustări considerabile a politicii publice.
De asemenea, trebuie să fie conştientizată nevoia de realizare a analizei de impact a politicii publice
şi, să se stabilească sarcinile exacte şi nivelurile de responsabilitate ale entităţii
publice/compartimentului. Procesul de analiză de impact a politicii publice trebuie să fie parte
integrantă a ciclului de formulare a acesteia, menţinând în acelaşi timp o corelare cu ciclul de
planificare a bugetului.

a. Factorii de succes în procesul de formulare a ipotezelor şi de reevaluare a situaţiei

Analiza - este etapa în care se colectează, generează şi se sistematizează informaţiile care

fundamentează alegerea.
Cele mai des utilizate instrumente de analiză sunt:
- analiza mediului extern (Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legislativ, Mediu înconjurător –
PESTLE);
- analiza factorilor interesaţi;
- analiza mediului intern, inclusiv aprecierea resurselor (analiza SWOT).

Soluţia - trece prin examinarea condiţiilor de start care trebuie satisfăcute pentru ca disfuncţiile să fie
reduse la minim. Unele dintre aceste pre-condiţii necesare pentru a atinge perfecţiunea se situează în
afara sferei de influenţă a executanţilor. Altele intrând în sfera competenţei lor, pot fi modificate sau
modelate de executanţi, într-o anumită măsură. Astfel:
- orizontul de timp disponibil, durata şi calendarul avute în vedere;
- accesibilitatea resurselor în cantitate suficientă – nici prea multe, nici prea puţine;
- justa teorie a schimbării sociale pe care se bazează conceperea politicii publice;
- existenţa unui circuit cât mai scurt posibil între factorii de decizie şi executanţi;
- faptul că, pentru un document strategic, nu există decât un executant, desemnat cu claritate şi liber
pe gesturile sale;
- o buna înţelegere şi acordul personal al executanţilor cu privire la obiectivele ce trebuie promovate;
- existenţa procedurilor, sarcinilor bine specificate şi organizate în conformitate cu o înşiruire
corectă;
- o perfectă comunicare şi o coordonare între executanţi;
- supunerea perfectă, adică absenţa rezistenţei din partea executanţilor, cu privire la autoritatea
decizională;
- analiza situaţiei curente făcută şi formulată corect.

Implementarea - este etapa unde se îmbină managementul strategic cu managementul operaţional.

Deciziile strategice, cu cuprindere şi orizont de timp mari, trebuie puse în aplicare prin măsuri

Page 9 of 13
fezabile şi acţiuni. Implementarea este etapa de operaţionalizare a deciziei strategice. Dacă
obiectivele strategice pot avea o formulare vizionară, generală, chiar vagă, implementarea presupune
formulări specifice, măsurabile, obiective realiste şi realizabile.

Pentru a formula ipoteze veridice bazate pe analize corecte trebuie evidenţiaţi şi avuţi în vedere şi
factorii favorizanţi ai apariţiei unor disfuncţionalităţi în obţinerea rezultatelor dorite.

Astfel, dificultăţile legate de punerea în aplicare cresc cu atât mai mult cu cât:
- sursa documentului strategic, nivelul autorităţii unde a fost conceput conţinutul se găseşte mai
departe de executanţi;
- documentul nu este suficient de clar şi de precis fie din cauza caracterului prea succint sau prea
abstract, fie din cauza complicaţiilor pe care le comportă;
- documentul declanşează reacţii ostile la nivelul opiniei publice;
- executanţii nu consideră că li se oferă stimulente pozitive pentru a reuşi.

b. Criterii în formularea ipotezelor

Privit ca un întreg, succesul formulării ipotezelor şi a unei evaluări/reevaluări corecte trebuie să

respecte următoarele criterii:

Relevanţa - concordanţa dintre obiectivele programului şi problema pe care încearcă să o rezolve,

dar şi cu mediul fizic şi politic în care operează programul. Este inclusă aici o evaluare a calităţii
pregătirii şi a calităţii designului programului (logica şi completitudinea planificării programului,
coerenţa internă, etc.)
Eficienţa - atingerea rezultatelor programului în condiţii rezonabile de cost. Cât de bună este
conversia inputurilor şi a mijloacelor aflate la dispoziţie în rezultate, în termeni de calitate, cantitate
şi timp. Care este calitatea rezultatelor atinse şi dacă ele au fost atinse ca urmare a unei abordări
oportune, bine alese.
Eficacitatea - evaluarea contribuţiei pe care o au rezultatele atinse ale proiectului la îndeplinirea
scopului pentru care acesta a fost iniţiat. În ce măsură rezultatele realizate coincid cu obiectivele
propuse.
Impactul - Efectele programului asupra audienţei mai largi a acestuia, asupra mediului în care se
desfăşoară; contribuţia programului la atingerea obiectivelor sectoriale mai largi şi a politicilor
specifice domeniului.
Sustenabilitatea - Evaluarea măsurii în care beneficiile produse de program vor continua să se
manifeste, să producă efecte după terminarea ciclului de viaţă al programului. Elemente cheie în
acest proces sunt responsabilităţile instituţionale asumate, sprijinul politicilor publice, alocările
financiare, dotările şi echipamentele, capacităţile umane etc.

B. Reevaluări ale nevoilor de informare – concretizate în schimbări în ceea ce privește informațiile

necesare a fi colectate, în modul de colectare, în conținutul rapoartelor sau al sistemelor de informații
conexe – trebuie efectuate dacă se modifică ipotezele ce au stat la baza obiectivelor.

Analiza de impact a mediului intern și extern, pragmatică, realistă și bazată pe informații coerente
conduce la formularea unor ipoteze pentru realizarea eficientă a obiectivelor propuse.
Pentru îndeplinirea obiectivelor și atingerea rezultatelor dorite, acestea trebuie să fie într-un
permanent proces de reevaluare, adică de analiză ex-ante și ex-post.
Întregul proces de reevaluare și de punere în scenă a cât mai multor ipoteze plauzibile, veridice și
care au influență directă asupra atingerii obiectivelor se constituie într-o bună cunoaștere a tuturor
actorilor implicați, a factorilor determinați și a resurselor.

Page 10 of 13
Etapele procesului de reevaluare sunt:
a. perceperea necesității modificării obiectivelor;
b. analizarea oportunităților care apar în situația reevaluării unor obiective;
c. înlocuirea obiectivelor vechi cu intenții noi, care au potențial de a deveni obiective. Acestea
trebuie să fie realiste, să poată fi îndeplinite și să aibă parametrii măsurabili. Clarificarea ideilor de
succes în derularea activităților desfășurate și identificarea pașilor care vor conduce spre țelurile nou
propuse;
d. concentrarea pe valorile interne existente în cadrul structurii, în vederea asigurării transformării
intențiilor în obiective concrete;
e. conștientizarea ideii că o structură nu este definită doar de unele intenții și obiective stabilite.
Renunțarea la unele obiective nu înseamnă negarea a ceea ce este de realizat. Obiectivele propuse
reprezintă doar o parte din întregul structurii, iar reevaluarea acestora nu poate decât să conducă la
obținerea de noi performanțe.

În concluzie, la nivelul entități publice, materializarea standardelor: ”ipoteze, reevaluări” și

”monitorizarea performanțelor” sunt concretizate prin documentele de planificare strategică,
respectiv, Strategii naționale / sectoriale, Planul Strategic Instituțional, Planuri de acțiune anuale
pentru implementarea strategiilor a Planului Strategic Instituțional, precum și prin documentele de
planificare operaționale, precum Planuri anuale cu principalele activități ale direcțiilor generale
/direcțiilor.

Page 11 of 13
BIBLIOGRAFIE

O.m.f.p. nr. 496/2005 (**republicat**) (*actualizat*) pentru aprobarea Codului de control

intern/managerial, cuprinzând standardele de control intern/managerial la entitățile publice și pentru
dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial

SMAI – A nr. 008/2011 Control intern/managerial – ”Planificarea”; Ghidul de implementare a

standardului de control intern/managerial nr.8 ”Planificarea”

SMAI – A nr. 015/2011 Control intern/managerial – ”Obiectivele”; Ghidul de implementare a

standardului de control intern/managerial nr.7 ”Obiective”

SMAI – A nr. 007/2011 Control intern/managerial – ”Monitorizarea performanțelor”; Ghidul de

implementare a standardului de control intern/managerial nr.10 ”Monitorizarea performanțelor”

SMAI – A nr. 017/2014 Control intern/managerial – ”Ipoteze/Reevaluări”; Ghidul de implementare

a standardului de control intern/managerial nr.15 ” Ipoteze/Reevaluări”

O.m.a.i. nr. 120/2010 pentru aprobarea Regulamentului de ordine interioară în direcțiile

generale/direcțiile aparatului central al MAI

O.m.a.i. nr. 104/2014 privind aprobarea Planului strategic instituțional al MAI pentru perioada
2014-2016

H.P. nr. 45/2012 pentru acordarea încrederii Guvernului, respectiv, Programul asupra căruia
Guvernul și-a asumat răspunderea în temeiul art. 114, alin. (1) din Constituția României în ședința
comună a Camerei deputaților și Senatului din 11.03.2014 (document publicat în MOf. Nr.
185/14.03.2014)

HG nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare,

coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul administrației publice centrale

HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul metodologiei privind
sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la nivel
central

HG 158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetară din cadrul metodologiei

privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la
nivel central

Page 12 of 13
OUG nr. 119/1999 (**republicată**) (*actualizată*) privind controlul intern şi controlul financiar
preventiv

Legea nr. 500/2002 (*actualizată*) privind finanţele publice

Page 13 of 13