5.

Managementul calităţii totale în turism

Obiectivul esenţial al TQM este calitatea totală.

TQM cuprinde patru activităţi importante:

planificare (Plan)
executare (Do)
conducere (Check)
acțiune (Act) – PDCA

Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii

mijlocul pentru realizarea ei
5.1. Conceptul de calitate totală

 Definiție:
 Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode
organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii organizaţii
pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai
mic” (Association Francaise des Cercles de Qualité - AFCERQ).
 5.2. Managementul calității totale: concepte, principii, funcţii

 TQM reprezintă “o filosofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerinţelor

clienţilor, prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii”
[Drummond, H., 1992]

 Managementul calităţii totale (TQM) este un nou concept ce se

transpune în practică printr-un nou mod de organizare a activităţilor
privind calitatea, care de fapt integrează toate conceptele anterioare:
inspecţia, controlul, asigurarea calităţii şi managementul calităţii
[Paraschivescu, A., 2008] .
• Valorile “culturii TQM”:
 clientul are prioritate absolută
 munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale
 clientul intern este important
 satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator
 orientarea spre îmbunătăţirea pe termen lung

 Filosofia TQM :
 recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui organizaţia
există şi poate progresa
 angajatul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează
calitatea totală

 Dimensiunea tehnică a TQM

 pentru implementarea TQM este necesară utilizarea de instrumente şi
tehnici specifice (tehnicile de prevenire, identificare şi soluţionare a
problemelor, tehnicile de control statistic etc.)
5.3. Principiile TQM

 Principiile generale ale TQM pun un accent deosebit pe relaţia Calitate

– Competitivitate – Client:
 Angajarea şi implicarea totală a conducerii la vârf pentru
satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor
 Îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie
 Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea
sistemică a organizaţiei)
 Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, pentru a preveni
reapariţia problemelor
 Culegerea de date şi utilizare metodelor ştiinţifice pentru analiză
 Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei
 Lucrul în echipă creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor
5.4. Implementarea TQM

 Sistemul de management al calităţii (SMC) reprezintă o modalitate de a

implementa, conduce şi stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea
obţinerii încrederii şi competitivităţii produselor pe diverse pieţe
(Paraschivescu, A., 2008).

 TQM cuprinde patru activităţi importante:

 planificare (stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii
rezultatelor în concordanţă cu cerinţele clientului şi politica organizaţiei)
 organizare (implementarea proceselor)
 conducere (monitorizare, verificare)
 acţiune (îmbunătăţire) – PDCA
 Factorii critici în implementarea TQM (Olaru, M., 1999)
 Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu
integrarea principiilor de bază ale TQM
 Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calităţii
 Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:
necesitatea adoptării strategiei îmbunătăţirii continue
 Asigurarea unei organizări adecvate TQM
 Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări
eficiente în cadrul tuturor proceselor organizaţiei
 Antrenarea întregului personal în implementarea principiilor TQM
 Ţinerea sub control a tuturor proceselor
 Asigurarea calităţii, prin activităţile preventive desfăşurate în mod
sistematic
5.5. Modele de evaluare a performanţelor obținute prin
TQM

 Modelele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM au fost instituite

în unele ţări, începând mai ales cu anii ’80, sub forma premiilor naţionale
pentru calitate

 Au avut ca scop stimularea organizaţiilor în adoptarea „filozofiei TQM”,

oferă un set de criterii de evaluare.

 Modelul japonez de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM

 Premiul naţional pentru calitate Deming:
 instituit în 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi
Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer
- JUSE)
 Modelul american pentru evaluarea performanţelor obţinute prin TQM
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige:
 introdus în SUA, prin lege, în anul 1987, în scopul consolidării
competitivităţii organizaţiilor americane pe piaţa internaţională prin
îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora
 se acordă organizaţiilor care se disting prin rezultatele deosebite
obţinute în afaceri, pe seama implementării şi aplicării consecvente a
principiilor TQM
5.6. Strategia îmbunătățirii continue

 Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare,

transfuncţională a firmei, are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă, a
calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu
participarea întregului personal.

 Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare
ZEN = pentru mai bine
KAIZEN = îmbunătăţire continuă
 Rolul personalului în strategia Kaizen:
 prima şi principala preocupare, înaintea calităţii produselor: calitatea”
angajaților
 angajatii trebuie ajutaţi să dobândească “conştiinţa” Kaizen, adică să
înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât să devină o
stare de spirit a fiecărui angajat
 trebuie ajutaţi să identifice problemele
 toate problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în
ritmul pe care şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor
disponibile şi cu participarea tuturor celor implicaţi
 abordare transfuncţională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele
calităţii, termenele şi costurile realizării produselor oferite clienţilor
 strategia Kaizen presupune “o schimbare a culturii firmei”
 Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii continue:
 ciclul lui Deming (PEVA)
 sistemul de sugestii
 metoda celor "3 S" şi "5 S“

 Ciclul lui Deming (PEVA)

 Cercul lui Deming sugerează că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul
“planifică”-“execută”-“verifică”-“acţionează” trebuie permanent reluat.
 Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activităţile de
management, sub denumirea “ciclul lui Deming” ("Deming Cycle"), sau
PDCA (" Plan-Do-Check-Act")= PEVA (“planifică”-“execută”-“verifică”-
“acţionează”)
 Sistemul de sugestii

 Etapele implementării sistemului de sugestii:

 angajatii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei
activităţi şi a grupului din care fac parte
 managerii pun accentul pe instruirea angajatilor, astfel încât sugestiile
acestora să fie pertinente
 angajatii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în
considerare impactul economic al acestora
 Metoda celor "3 S" şi "5 S"
 SEIRI: îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă:
resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite,
rebuturi, documente perimate
 SEITON: ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea
acestora astfel încât să poată fi oricând folosite
 SEISO: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă
şi a tuturor obiectelor care se află în acest spaţiu
 SEIKETSU: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute
la locul de muncă
 SHITSUKE: respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite
6. Auditul calităţii

6.1.Conceptul de audit al calităţii

“audio”( în limba latină) =“a asculta”.

 O parte esențială a sistemului de control al calității de care este interesat și

răspunzător managementul superior al companiei este auditul calității.

Auditul calității este un instrument de progres în sprijinul managementului,

un mijloc de implementare a calității totale (Paraschivescu A., 2008).
Auditul calității presupune [Olaru, M., 1999]:
 examinări “sistematice” ale activităţilor şi rezultatele acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de
natura şi importanţa activităţilor respective
 examinări “independente”, în sensul că trebuie conduse de
persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate

 Auditul examinează scopul, intenția sistemului calității, precizat în

documentele acestuia (manualul calității, proceduri). De asemenea,
auditul trebuie să stabilească măsura în care a fost pus în practică ceea
ce s-a intenționat la proiectarea sistemului calității.
6.2. Importanța auditului calității și conținutul acestuia

Ce rol are auditul calității?

 Auditul calității este un instrument pentru a progresa și a deveni
competitivi;
 Auditorul caută greșelile... Auditorul nu sancționează;
 Auditatul recunoaște (sau nu) greșelile. Auditatul își îmbunătățește
activitatea.
 Importanța auditului calității poate fi redată pe scurt astfel:
 Este un instrument de progres;
 Este un instrument pentru introducerea și menținerea sub control a
evoluției firmei;
 Este un mijloc de implementare a calității totale;
 Este un instrument de comunicare;
 Este un mijloc de prevenire, identificare, recunoaștere și corectare a
neconformităților;
 Este un posibil demers pentru certificare;
 Oferă încredere pentru clienții interni și externi (prin independența,
obiectivitatea și profesionalismul auditorilor);
 Este un demers orientat spre viitor și care vizează îmbunătățirea.
 Obiectivele generale ale auditului calității:
– Determinarea conformității sau neconformității elementelor sistemului
calității cu criteriile de audit;
– Evaluarea eficacității sistemului calității implementat (în scopul
satisfacerii obiectivelor prescrise);
– Posibilitatea oferită auditatului de a-și îmbunătăți sistemul calității;
– Recunoașterea și înregistrarea SMC (certificarea).
6.3. Etapele auditului

 Etapele necesare pentru realizarea auditului calității (Figura):

– Inițierea auditului
– Analiza documentelor
– Pregătirea activităților de audit la fața locului
– Desfășurarea propriu-zisă a auditului
– Pregătirea, aprobarea și difuzarea raportului de audit
– Auditul de supraveghere
Raportul de audit

 Raportul de audit este principalul document cu care se finalizează auditul.

 Structura Raportului de audit este următoarea:

 Identificarea clientului auditat, data efectuării auditului;
 Identificarea auditorului (organism acreditat, auditor șef, membrii
echipei);
 Obiectivele auditului și domeniul auditului;
 Reprezentanții organizației auditate;
 Documentele de referință;
 Activitățile de audit la fața locului, conform planului de audit;
 Criteriile auditului;
 Constatările auditului;
 Concluziile auditului (aprecieri privind conformitatea cu referențialul
stabilit, aprecieri privind eficacitatea sistemului calității în realizarea
obiectivelor, observații, rapoarte asupra neconformităților);
 Diferențele de opinie;
 Înregistrări și acțiuni corective convenite;
 Lista de difuzare.
6.4. Tipuri de audit al calității

 Auditul intern al calității: are ca scop evaluarea acţiu­nilor corective sau

de îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt
efectuate de întreprinderea însăşi, fiind de­numite audituri “prima parte”.

 Audit extern al calităţii: are ca scop principal obţinerea unei dovezi

privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute.

 Audit “a doua parte”: audit extern efectuat de beneficiari ai

organizaţiei prin audi­tori proprii, în scopul evaluării sistemului de
management al calităţii acesteia.

 Audit “terţă parte”: audit extern efectuat de un organism neutru la

cererea firmei care doreşte auditarea sistemului de management al
calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al firmei sau un
organism independent).
Auditul calităţii produsului

 Implică evaluarea conformităţii unui produs finit/semifinit (componente, părţi

constructive) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în
documentele de referinţă (standarde, documente de fabricaţie etc) (Olaru
M., 1999).

 Nu se rezumă la o simplă examinare a produsului, ci are în vedere:

 verificarea documentelor de referinţă, pentru a se stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor privind calitatea
produselor
 evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii referitoare la
produsul respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare
Auditul calităţii procesului

 Implică evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, producţie,

adminis­trativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în
docu­mentele de referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete,
specificaţiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc.)

 Raportul de audit al calităţii procesului:

 rezultatele inspecţiilor şi încercărilor efectuate
 neconformităţile şi cauzele acestora
 concluziile trebuie aduse la cunoştinţă şefilor departamentelor ale căror
procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare
Auditul sistemului de management al calităţii

 Presupune:
 determinarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu
cerinţele specificate în documentele de referinţă (stan­darde sau alte
documente nor­mative aplicabile);
 evaluarea eficacităţii sistemului de management al calităţii privind
reali­zarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii;
 îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii organizaţiei
auditate;
 certificarea conformităţii sistemului de management al calităţii firmei
auditate.
 Bibliografie selectivă

• Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999

• Juran J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
• Paraschivescu A. O., Managementul calităţii, Ediţia a II-a revizuită şi
adăugită, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008
• Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară,
Bucureşti, 2003
• Kélada, J., La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale, Edition
Quafec, Québec, 1990
• Drummond, H., The Quality Movement. What Total Quality Management is
Really All About!, Kogan Page, London, 1992
• Rusu, B., Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii, Editura
Economică, București, 2001
• Stănescu D.(coord.), Calitatea în serviciile turistice, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009
• Imai, M., Kaizen – Der Schlussel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb,
Wirtschaftsverlag Langer Muller Herlig, Munchen, 1992
• www.consultanţă-certificare.ro