Cap3 PDF

3
PARTICULARITĂŢI
ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
3.1 Funcţia publică şi funcţionarul public din dublă perspectivă,

cea a managementului public şi cea a dreptului administrativ
Deşi noţiunea de funcţie publică a fost formulată şi explicată pentru

prima dată de doctrina dreptului public, în principal de către cea a dreptului
administrativ, totuşi schimbările fundamentale de concepţie care au
intervenit în managementul public din ţările dezvoltate în ultimele decenii
ale secolului al XX-lea ne determină să semnalăm şi să susţinem dezvoltarea
unui nou mod de abordare a funcţiei publice în teoria şi practica din
instituţiile publice, în general.
Prin urmare, dincolo de accepţiunea generală exprimată de dreptul
administrativ şi reflectată pregnant în cadrul legislativ al cărui conţinut nu-l
poate ignora nimeni într-un stat de drept, managementul public abordează
funcţia publică dintr-o perspectivă practică, cea care de altfel determină
coordonatele necesare unei bune funcţionări a instituţiei publice în care îşi
desfăşoară activitatea funcţionari publici cu funcţii publice de conducere şi
de execuţie şi reprezentanţi ai politicului.
Deşi între cele două abordări există o serie de deosebiri de concepţie
la care vom face referiri în continuare, este absolut necesar să înţelegem şi
să acceptăm compatibilitatea fundamentală care există între acestea.
Noutăţi în managementul public
Perspectiva managerială de abordare a funcţiei publice şi a

funcţionarului public necesită o serie de precizări.
Funcţia publică reprezintă un factor de generalizare al unor posturi
asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii într-o instituţie din sectorul public. De exemplu funcţiei de
director într-o instituţie publică îi corespund cinci posturi. Dacă funcţia
publică exprimă în exemplul prezentat „amploarea” autorităţii şi
responsabilităţii unui director, în general posturile particularizează la
nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi responsabilitatea titularului prin
intermediul elementelor specifice, respectiv obiective şi sarcini.
Funcţiile publice trebuie să fie ocupate doar de funcţionari publici,
care, potrivit cadrului legislativ specific respectă cerinţele obligatorii pentru
a exercita astfel de funcţii. Managementul public identifică două categorii
de funcţii publice: de conducere, ca în exemplul de mai sus, şi de execuţie,
în special în subdiviziunile organizatorice implicate în mod direct în
procesele de realizare şi furnizare de servicii publice, respectiv în sfera de
execuţie.
Deşi în sectorul public din România, ca urmare a amploarei unor
influenţe, o parte din funcţiile publice sunt ocupate de reprezentanţi ai
politicului, totuşi această situaţie nu trebuie să ne conducă la perceperea
acestui aspect ca pe unul normal, ci dimpotrivă. Realitatea a demonstrat că
astfel de implicări sunt între principalele surse de alimentare a unor
disfuncţionalităţi majore în sistem. Prin urmare abordarea managerială a
funcţiei publice ne obligă să realizăm o separaţie clară între funcţia publică
ocupată de funcţionarul public şi funcţia politică.
Funcţia politică poate să se manifeste în spaţiul determinat de
acţiunile unui partid politic. Ea defineşte o poziţie pe care o ocupă un
politician în structurile de conducere sau de execuţie ale formaţiunii
politice din care acesta face parte, ceea ce în mod normal nu trebuie să aibă
nici o legătură directă cu structura formală a unei instituţii publice,
Particularităţi ale managementului public în domeniul resurselor umane
care determină din punct de vedere managerial şi legal conţinutul şi

structura funcţiei publice şi a funcţionarului public ca titular al acesteia.
Deşi, dacă abordăm problema prin prisma realităţii din ţara noastră,
situaţia de mai sus corespunde mai mult unui plan teoretic, în practică se
constată în instituţiile publice o discontinuitate în exercitarea funcţiilor
managementului public şi adesea o instabilitate a sistemului de management
din instituţiile publice, tocmai ca urmare a schimbărilor care intervin
periodic în sfera politicului.
Managementul public determină statutul şi structura funcţiei publice
şi a funcţionarului public ca şi angajat al instituţiei publice. Performanţa
unei instituţii publice este direct determinată de angajaţii acesteia, care
devin responsabili, ca manageri publici şi executanţi, de rezultatele obţinute.
Or, pornind de la acest element fundamental, înţelegem de ce implicarea
altor categorii de reprezentanţi de funcţii, din sfera politică, limitează
exercitarea funcţiilor publice şi poate determina instabilitate, discontinuitate
şi dificultate în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
pentru modul în care instituţiile publice îşi îndeplinesc în condiţii de
eficienţă misiunea social-administrativă pentru care au fost constituite şi
funcţionează.
În ţara noastră o parte din funcţiile publice de conducere din
instituţiile publice sunt ocupate de politicieni sau reprezentanţi ai acestora.
O parte din ei sunt numiţi în funcţii publice potrivit procedurii legale, alţii
sunt aleşi de electorat şi titularizaţi în funcţii publice de conducere, devenind
manageri publici, deci cu competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare
funcţiei publice pentru care au candidat sau în care au fost numiţi. Deşi
provin din sfera politică, aceşti titulari de funcţii publice de conducere
exercită funcţiile managementului public şi, prin urmare, trebuie să aibă un
profil al pregătirii corespunzător unui manager public, respectiv pregătire de
bază în domeniul în care se încadrează funcţia publică de conducere, dar şi o
pregătire specială în domeniul managementului public.
Din perspectiva dreptului administrativ, funcţia publică

desemnează „situaţia juridică a persoanei fizice - investită legal, cu
atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice ce constă în
ansamblul drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic
complex dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit”1.
Rezultă din această definiţie câteva trăsături ale funcţiei publice:
¾ drepturile şi obligaţiile în realizarea competenţei nu pot fi
stabilite decât pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către
organele de stat, ca şi atribuţiile care definesc competenţa. Ca
urmare, „nu suntem în prezenţa unui contract de muncă, care
este un acord de voinţă al unităţii şi persoanelor încadrate în
colectivul de muncă, ci a unei instituţii a dreptului public”2;
¾ aceste drepturi şi obligaţii sunt atribuţii ale funcţiei publice, ca
şi competenţa;
¾ continuitatea prin care se are în vedere “existenţa acestor
drepturi şi obligaţii, prin care se realizează competenţa unei
autorităţi publice, atât timp cât există competenţa pe care funcţia
o realizează3;
¾ cei care sunt investiţi cu realizarea funcţiei intră într-un complex
de raporturi juridice cu organul care i-a investit;
¾ „funcţii publice pot să îndeplinească şi persoane fizice care nu
sunt încadrate în muncă într-un organ de stat, în general, într-o
autoritate a administraţiei publice, în particular. Este vorba de
persoanele încadrate în muncă în organizaţii din sectorul privat,
investite, prin autorizare, în condiţiile legii, cu dreptul de a
presta un serviciu public, în regim de putere publică”4;
¾ caracterul legal al investiturii.
1
Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, Editura Nemira, 1996, Vol.2.
p. 628
2
Iovănaş, I., Drept administrativ şi elemente ale ştiinţei administraţiei, Bucureşti, Editura
Didactică şi Pedagogică, 1970, p. 177
3
Ionescu, R., Drept administrativ, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1970, p.177
4
Iorgovan, A., op. cit., p. 630
În accepţiunea profesorului A. Negoiţă5, sintagma „funcţie publică”

are două accepţiuni: una mai largă şi alta mai restrânsă, în funcţie de natura
atribuţiilor care formează conţinutul funcţiei exercitate de angajaţii
diferitelor organe ale administraţiei publice, mai exact după cum aceste
atribuţii presupun sau nu folosirea autorităţii statului.
După cum se poate constata din aceste puncte de vedere prezentate,
funcţia publică este abordată dintr-o perspectivă extrem de îngustă:
• Funcţia publică desemnează o situaţie juridică a unei persoane
fizice. Din punctul de vedere al managementului public o
funcţie publică este definită în structura organizatorică formală a
unei instituţii publice, desigur în concordanţă cu legislaţia
specifică, dar, corespunzător specificului activităţii în care
titularul este implicat. Statutul pe care îl are titularul unei funcţii
publice implică respectarea unor drepturi şi obligaţii cu caracter
general precizate în statutul general sau în statutele speciale ale
funcţionarilor publici.
• Funcţia publică, fiind o generalizare a mai multor posturi din
instituţia publică, integrează următoarele elemente: sarcini,
competenţe şi responsabilităţi ale titularilor.
• Funcţia publică este de cele mai multe ori asociată cu structura
sistemului administrativ, or, din perspectiva managementului
public, toţi titularii de funcţii publice de conducere din toate
domeniile sectorului public sunt funcţionari publici de
conducere, se supun principiilor managementului public şi
exercită funcţiile managementului public, fiind responsabili
pentru rezultatele instituţiilor publice pe care le conduc.
Se întâmplă adesea în sectorul public din România ca manageri
publici să îşi perceapă rolul şi statutul doar prin prisma „situaţiei lor
juridice”, ceea ce nu face altceva decât să-l transforme pe managerul public
în „executant docil” al unor decizii administrative elaborate de alţii, practic
5
Negoiţă, A., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, Editura Nemira, 1993
într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea managerială,

economică a activităţii acestui manager public. Or realitatea demonstrează
că o astfel de orientare nu este şi nu va fi niciodată benefică într-un sector
care se dezvoltă pentru a servi interesul public general, pentru a satisface
nevoile generale şi specifice şi nu în principal pentru a pune în aplicare
normele de drept.
Trebuie făcută o schimbare fundamentală de orientare în cadrul
instituţiilor publice din România, practic trecerea de la dimensiunea strict
juridică pe care a generalizat-o sistemul din România la perspectiva
managerială de abordare a instituţiei publice determinată de valorile noului
management public.
3.2 Scurt istoric al funcţiei publice în România
După 1989, funcţia publică a redevenit, integral, o instituţie a

dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a funcţiei
publice de raportul juridic de muncă, ieşirea acesteia de sub incidenţa
dreptului muncii, sub a cărui incidenţă intrase din 1950. De altfel, în
perioada 1949-1989, a fost distrusă întreaga clasă politică a ţării şi întregul
aparat funcţionăresc al statului, de la Guvern şi până la nivelul administraţiei
publice locale. Mai mult decât atât, nici una din cele trei constituţii
socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la funcţia publică, această
noţiune fiind considerată desuetă, funcţionarii publici dobândind statutul de
„om al muncii”, supus principiilor juridice ale Codului Muncii, intrat în
vigoare în 1950. În pofida argumentărilor din literatura de specialitate, un
statut general al funcţionarilor din administraţia publică nu s-a adoptat până
în 1989, în schimb au fost adoptate prin lege statute disciplinare sau
profesionale pentru diferite domenii. Însă, anterior acestei perioade,
reglementările funcţiei din administraţia de stat au o bogată tradiţie.
Problema funcţionarilor publici, „a dregătorilor” a constituit întotdeauna o

preocupare majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul ţării.
Referindu-ne la legislaţia modernă se poate spune că o primă
reglementare, cât de cât unitară, cu privire la funcţionarii administrativi se
află în Regulamentele Organice. Reformele legislative înfăptuite de Cuza,
între care adoptarea legii instrucţiunii, precum şi a legii cu privire la
Consiliul de Stat, au cuprins şi ele referiri, fie implicite, la funcţionarii din
administraţia de stat.
Constituţia din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a
funcţiilor publice. Doctrina românească era foarte clară în privinţa funcţiei
publice încă din 1904, o dată cu apariţia primei ediţii a Tratatului de drept
administrativ al profesorului P. Negulescu. Constituţia prevedea expres, în
art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condiţiilor de
admisibilitate şi înaintare în funcţiunile administraţiei publice”. O asemenea
lege însă nu s-a adoptat.
Abia după 20 de ani de la apariţia acestei lucrări fundamentale a lui
P. Negulescu a fost adoptat primul Statut al funcţionarilor publici. Mai
precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea statutului funcţionarilor publici ca
urmare a principiilor stabilite prin Constituţia din 1923.
La 3 noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului
funcţionarilor publici care stabileşte, în detaliu, regimul juridic al
funcţionarilor publici din administraţia de stat, funcţia, gradul, postul, clasa,
cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia administrativă,
dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte, dispoziţiile cu
privire la funcţionarii din administraţia centrală, la demnitari erau prevăzute
şi în Legea din 2 august 1929 pentru organizarea ministerelor, iar cu privire
la funcţionarii din administraţia locală, Legea pentru unificarea
administrativă din 1925. De asemenea, dispoziţii care întregesc regimul
juridic al funcţiei publice din administraţia românească se aflau şi în Legea
din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul administrativ.
Însă dreptul comun pentru funcţionarii publici a rămas Legea

statutului funcţionarilor publici din 19 iunie 1923, aflată în vigoare până la
8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul funcţionarilor publici. Acest cod se
împărţea în două părţi:
• partea I conţinea dispoziţii pentru toţi funcţionarii publici din
toate serviciile: condiţii generale de recrutare, drepturile şi
obligaţiile, incompatibilităţile, ocrotirea familiei, concedii, pensii,
asociaţii şi case de credit;
• partea a II-a se referea numai la funcţionarii administrativi şi
funcţionarii de specialitate, cu excepţia celor prevăzuţi la art. 49:
corpul judecătoresc, ofiţerii, avocaţii, medicii, preoţii, care aveau
legi speciale.
Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat
vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul
Oficial în baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august
1944, când s-a produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a
Constituţiei din 1923.
La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul
funcţionarilor publici, lege care cuprindea şase părţi: prima parte era
consacrată dispoziţiilor generale, partea a doua se referea la condiţiile de
încadrare, a treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se
referea la îndatoririle funcţionarilor, partea a cincea conţinea dispoziţii
speciale, iar partea a şasea, dispoziţii finale şi tranzitorii. Însă, această lege a
fost abrogată după trei ani, prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe
fondul preocupărilor privind adoptarea primului Cod al Muncii.
Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949,
funcţionarii publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase
teoria „statutului legal”, susţinută de corifeii dreptului administrativ francez
din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze şi preluată de
doctrina românească. Această teorie consideră funcţia publică ca un statut
legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate, iar

cel care exercită funcţia are autoritate statală.
În perioada următoare, 1949-1989, dar şi câţiva ani după revoluţie,
adoptarea unui nou Statut al funcţionarilor publici s-a lăsat aşteptată, cu
toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituţia din 1991
consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcţionarilor
publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică.
Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999,
privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial
nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999,
modificată şi completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 82 din 2000,
publicată în Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se
adaugă Hotărârile de Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislaţia
secundară pentru Statut, care să susţină aplicarea legii fundamentale pentru
funcţionarul public.
Potrivit Statutului funcţionarilor publici, funcţia publică “reprezintă
ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau
instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale”
(Statut, cap. 1, art. 2, alin. 3.), iar funcţionarul public “este persoana
numită într-o funcţie publică de către conducătorul autorităţii sau instituţiei
publice”.
Potrivit acestui cadru legislativ, principiile care stau la baza
exercitării funcţiei publice sunt:
¾ asigurarea promptă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie,
abuz de putere şi presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate
de funcţionarii publici,
¾ selectarea funcţionarilor publici exclusiv pe criteriul
competenţei,
¾ egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul
funcţionarilor publici,
¾ stabilitatea funcţionarilor publici.
În continuare legea arată că „se aplică tuturor funcţionarilor publici,

inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în
care acestea nu dispun altfel”, cu excepţia persoanelor numite sau alese în
funcţii de demnitate publică cărora li se aplică dispoziţiile Legii nr. 215 din
2001 privind administraţia publică locală sau ale altor legi speciale, precum
şi cu excepţia personalului din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor
publice, care efectuează activităţi de secretariat, administrative, protocol,
gospodărie, întreţinere-reparaţii şi de deservire, care nu au calitatea de
funcţionar public şi cărora li se aplică legislaţia muncii.
Din perspectivă juridică funcţia publică are mai multe trăsături:
• este titulară de competenţe, puteri publice, atribuţii şi
responsabilităţi stabilite prin lege,
• are caracter permanent cu o funcţionare continuă, în scopul
satisfacerii unui interes general în mod perpetuu, fără limită de
timp şi fără intermitenţă,
• este creată prin lege, astfel încât administraţia nu creează funcţii
publice,
• este organizată pentru a satisface interese generale, iar nu
interese personale,
• are o anumită specializare şi o competenţă determinate prin lege,
prin care se urmăreşte satisfacerea unui interes general.
Autoritatea statului se exercită prin funcţiile publice. Toate
categoriile de funcţii din structura autorităţilor publice au la bază atributul
de putere publică. În domeniul administraţiei, de exemplu, prin lege se
determină funcţiile publice care sunt ocupate potrivit aceluiaşi cadru
legislativ de către funcţionari publici.
În accepţiunea managementului public tipul şi numărul de funcţii
publice într-o instituţie sau autoritate publică nu poate fi stabilit decât în
funcţie de nevoile de servicii publice aşa cum acestea au fost determinate pe
segmentele de piaţă pe care operează aceste instituţii sau autorităţi.
Legea, după cum ne determină să înţelegem tipul acestui act

normativ, este elaborată pentru o perioadă mai lungă de timp, ceea ce
determină numeroase dificultăţi în ceea ce priveşte flexibilitatea unei
instituţii şi autorităţi publice. Sistemul de nevoi de servicii publice şi
administrative se modifică şi se diversifică la intervale neregulate de timp,
or prevederile unei legi nu pot fi modificate ori de câte ori aceste schimbări
sunt necesare. Suntem astfel în faţa unei alte situaţii care poate determina
disfuncţionalităţi majore în sistemul de management public din cadrul
autorităţii sau instituţiei publice, dacă funcţia publică este abordată strict
doar prin prisma doctrinei juridice.
Deşi în sectorul public din România perspectiva managerială asupra
funcţiei publice este limitată de accentul care se pune pe conotaţia juridică a
acestei noţiuni, totuşi realitatea din alte ţări democratice dezvoltate
demonstrează că îmbunătăţirea capacităţii administrative a unei instituţii sau
autorităţi publice nu depinde cel mai mult de acurateţea aplicării cadrului
legislativ, cât de profesionalismul managerial în determinarea conţinutului şi
exercitarea funcţiilor publice de către managerii publici şi funcţionarii
publici de execuţie. Sunt ţări care se conduc după norme şi principii
generale, altele nu dispun nici de o constituţie proprie, dar au sisteme de
management public foarte bine determinate care prin activităţile desfăşurate
răspund foarte bine şi în timp util nevoilor sociale generale şi specifice.
Aceasta ar trebui să reprezinte o temă de reflecţie şi pentru reprezentanţii
autorităţilor din sistemul nostru administrativ pentru a înţelege necesitatea
orientării puternice a atenţiei asupra managementului public, asupra
profesionalismului în exercitarea funcţiilor publice de către funcţionarii
publici, dar mai ales de către reprezentanţii politicului.
Funcţia publică, aşa cum s-a arătat, este factorul de generalizare al
unor posturi din instituţiile şi autorităţile publice. Iar postul este alcătuit din
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pentru fiecare funcţionar public din cadrul fiecărei instituţii şi
autorităţi publice. Ceea ce dinamizează conţinutul posturilor şi funcţiilor
publice este tocmai sistemul de obiective determinate prin structura acestor

elemente de bază ale organizării formale. Cadrul legislativ nu are nici un fel
de referire la acest element, or, în mod normal, nici o componentă a unei
subdiviziuni organizatorice dintr-un sistem nu poate exista dacă prin
activităţile desfăşurate nu serveşte realizării unui obiectiv clar determinat.
Altfel spus, nu este normal să se înfiinţeze posturi şi funcţii publice pentru a
încărca structura formală a unui sistem, doar pentru că aşa susţine cadrul
legislativ în vigoare, ci pentru a urmări realizarea unor obiective derivate din
misiunea socială a fiecărei autorităţi sau instituţii publice. Pentru aceasta, în
structura fiecărui post şi funcţie publică de conducere sau de execuţie
managementul public ne obligă să determinăm obiective, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi ale titularilor, prin care ei devin o parte
activă a sistemului din care fac parte, care îşi asumă nişte responsabilităţi
clare în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor şi, implicit, a misiunii
administrative a autorităţilor şi a misiunii sociale a instituţiilor publice în
care îşi desfăşoară activitatea.
Abordarea funcţiei publice din perspectiva managementului public
considerăm că trebuie să devină cât mai repede o realitate şi în instituţiile
publice din România. Aceasta nu înseamnă că se neglijează perspectiva
dreptului administrativ de definire a funcţiilor publice. Ceea ce trebuie să se
schimbe în accepţiunea noastră este modul de definire a conţinutului
funcţiilor publice de conducere şi de execuţie în documentele de formalizare
şi rolul titularilor ca urmare a acestor schimbări fundamentale de concepţie
managerială. Managerul public nu trebuie să rămână doar un „aplicant
docil” al doctrinei juridice. Dincolo de această fază, el trebuie să-şi creeze
o structură cu posturi şi funcţii publice care să susţină realizarea intereselor
generale şi specifice ale pieţei pe care acţionează potrivit misiunii sociale
specifice a autorităţilor şi instituţiilor publice. Prin urmare, în instituţiile şi
autorităţile publice din România trebuie să intervină o schimbare de
concepţie, de abordare a rolului instituţiei publice, în sensul orientării
acesteia atât către sistem, perspectiva integrată, cât şi către piaţa pe care
autorităţile şi instituţiile publice o deservesc şi nu exclusiv către cadrul

furnizat de doctrina juridică.
Reorientarea concepţiei de abordare a rolului titularilor de posturi şi
funcţii publice de conducere şi de execuţie ca urmare a redefinirii
conţinutului funcţiilor publice reprezintă una dintre cele mai importante
schimbări care trebuie să intervină în procesul reformei sectorului public din
ţara noastră.
De altfel, una din coordonatele fundamentale în procesul reformei
sectorului public din ţara noastră este redefinirea filosofiei în cadrul
instituţiilor şi autorităţilor publice, în sensul limitării la strictul necesar a
doctrinei juridice şi dezvoltării dimensiunii manageriale. Această din urmă
latură conferă viabilitatea şi flexibilitatea necesară adaptării sistemului de
management din instituţiile publice la cerinţele procesului reformei şi
susţine profesionalizarea managerului public responsabil pentru finalitatea
acestui proces.
3.3 Funcţionarul public, concept şi tipologie
Noţiunea de funcţionar public a fost definită pentru prima dată în

legislaţia noastră în Legea privind Statutul funcţionarilor publici din 19
iunie 1923 - unul din primele statute ale funcţionarilor publici din această
parte a Europei. În articolul 1 al acestui document se menţionează:
„...sunt funcţionari publici cetăţenii români, fără deosebire de sex,
care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat,
judeţ, comună sau la instituţiile al căror buget este supus aprobării
Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor judeţene şi comunale”.
Cu timpul au fost formulate diverse critici la această definiţie şi alţi
autori au exprimat concepţia lor referitoare la funcţionarul public. Câteva
exemple sunt prezentate în continuare.
În 1934, P. Negulescu6, în lucrarea Tratat de drept administrativ,

definea funcţionarul public astfel:
„cetăţeni care, fiind numiţi de autoritatea competentă şi investiţi în
mod legal cu atributele funcţiilor lor, prestează în mod permanent o
anumită activitate, ce nu este exclusiv manuală, în scop de a face să
funcţioneze un serviciu public în schimbul unui salariu plătit periodic”.
În literatura de specialitate dinainte de Revoluţia din decembrie
1989, Antonie Iorgovan7 definea noţiunea de funcţionar public ca fiind
„persoana fizică care este investită în mod legal, prin actul de voinţă
unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau
nedeterminat a unei funcţii de stat în vederea realizării competenţei
organului din structura căruia face parte funcţia respectivă”.
În concepţia cadrului legislativ actual „funcţionar public este
persoana fizică numită într-o funcţie publică, de către conducătorul
autorităţii sau instituţiei publice, cu respectarea dispoziţiilor respectivei
legi; totalitatea funcţionarilor publici din autorităţile şi instituţiile publice
constituie corpul funcţionarilor publici”8.
În accepţiunea noastră funcţionarul public este persoana care
desfăşoară activitatea în instituţii şi/sau autorităţi publice pe un post şi/sau
funcţie publică în structura căreia s-au determinat obiective individuale,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi clare, concise şi necontradictorii prin
care titularul contribuie la realizarea misiunii autorităţii/instituţiei publice
în care a fost numit potrivit cadrului legislativ specific.
Este important să se precizeze că reprezentanţii politici nu sunt
funcţionari publici, dar ei ocupă diferite posturi şi funcţii publice în sectorul
public. Aceştia urmăresc în principal realizarea unor obiective politice şi
intervin în sistemele de management public prin deciziile politice pe care
6
Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 540-541
7
Iorgovan, A. şi Vasilescu, V., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti,
1986, p. 224
8
Legea 188-1999, privind Statutul funcţionarilor publici, art. 2 M.O. nr. 600 din 8 dec.
1999
le fundamentează sau iniţiază. Ei au o misiune politică şi adesea aceasta nu

coincide cu misiunea socială pe care o au instituţiile şi autorităţile publice.
Mai mult decât atât, deşi structura formală determină foarte bine poziţia
reprezentanţilor politici în sistemul organizatoric al instituţiei sau autorităţii
publice, titularii funcţiilor publice proveniţi din sfera politicului tind să
intervină în conţinutul acestor funcţii publice şi să le redefinească
obiectivele, chiar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor
publice recunoscute prin structura formală, antrenând adesea
disfuncţionalităţi ale căror efecte continuă şi după încheierea perioadei
mandatului politic pe care l-a avut reprezentantul unei formaţiuni care a
obţinut majoritatea în alegeri. Aceasta deoarece adesea există diferenţe între
sistemul de obiective ale instituţie/autorităţii publice derivate din misiunea
socială şi obiectivele politice ale partidelor care obţin majoritatea în alegeri
într-o perioadă determinată.
În ţările dezvoltate, unde viaţa politică a ajuns la un anumit grad de
maturitate şi valorile politice reprezentative sunt bine cunoscute de alegători
şi politicieni desigur, este din ce în ce mai evidentă compatibilitatea de
conţinut în sistemul de obiective al celor două părţi, astfel încât schimbările
care apar ca urmare a rezultatelor alegerilor nu fac decât să nuanţeze
politicile şi strategiile generale, să diversifice modalităţile de realizare a
misiunii sociale a instituţiilor şi autorităţilor publice, fără ca intervenţiile
să determine sincope care să dezechilibreze sectorul public în ansamblul
lui.
De aceea este important ca aceşti reprezentanţi politici care ocupă
funcţii publice, dar nu sunt funcţionari publici să-şi determine obiectivele
politice în funcţie de misiunea socială pe care o au autorităţile şi instituţiile
publice prin intermediul cărora îşi realizează strategiile politice, de
asemenea într-o compatibilitate deplină cu cele ale instituţiilor şi
autorităţilor publice.
Practic, în sectorul public din ţara noastră de cele mai multe ori
iniţiativa elaborării de strategii şi politici aparţine reprezentanţilor politici
şi nu managerilor publici. Competenţa politică are intensitate mai mare şi

domină din punct de vedere conceptual întreg sectorul public în perioade
determinate de timp. Consecinţele, desigur, nu încetează să apară, în special
atunci când au loc schimbări în sfera politicului, iar sistemele de valori ale
formaţiunilor diferă semnificativ. Formele de manifestare sunt diferite şi
efectele de asemenea. Astfel de situaţii nu fac decât să alimenteze criza
generală cu implicaţii profunde şi pe termen lung asupra societăţii româneşti
în ansamblu.
Cadrul legislativ defineşte condiţiile care trebuie respectate pentru ca
un funcţionar public să fie numit pe un post şi/sau o funcţie publică de
conducere sau de execuţie:
¾ funcţionar public român nu poate fi decât cetăţeanul român cu
domiciliul în ţară, pentru că, potrivit dispoziţiilor art. 16., pct. 3
din Constituţie, „funcţiile şi demnităţile publice civile sau
militare pot fi ocupate de persoane care au cetăţenie română şi
domiciliul în ţară”;
¾ pentru a fi numit funcţionar public este necesar ca persoana
respectivă să aibă vârsta de cel puţin 18 ani împliniţi, dacă
legea specială nu cere o altă vârstă;
¾ în unele acte normative se precizează că funcţionarul public
poate să posede o anumită pregătire de specialitate, cum ar fi
jurist, economist, inginer etc.;
¾ învestirea într-o funcţie publică se face pe bază de concurs ori ca
urmare a alegerii;
¾ persoana fizică care ocupă o funcţie publică trebuie să
desfăşoare o activitate continuă şi permanentă, evident cu
respectarea programului de lucru al serviciului respectiv;
¾ pentru activitatea depusă, persoana fizică are dreptul la un
salariu, stabilit potrivit legii, pentru a se întreţine pe el şi familia
lui;
¾ pe durata ocupării funcţiei publice, persoana fizică are anumite

drepturi şi obligaţii;
¾ cu excepţia funcţionarilor publici care, potrivit legii, sunt
inamovibili, toţi funcţionarii publici se bucură de stabilitate.
În ceea ce priveşte tipologia funcţionarilor publici, există mai multe
puncte de vedere, desigur determinate de orientarea autorilor.
În accepţiunea V. Vedinaş9, funcţionarii publici se pot clasifica
potrivit următoarelor criterii astfel:
1. regimul juridic aplicabil: funcţionari contractuali şi funcţionari
statutari, iar aceştia din urmă pot fi la rândul lor: funcţionari
supuşi statutului general şi funcţionari supuşi unor statute
speciale;
2. rigurozitatea disciplinei: funcţionari publici civili, funcţionari
publici militari, funcţionari civili din armată sau poliţie;
3. modul de desemnare a titularilor: funcţionari numiţi, funcţionari
aleşi, desemnaţi în alte moduri;
4. independenţa faţă de politic: funcţionari publici cu caracter
politic, funcţionari publici de carieră, sustraşi jocului politic;
5. preponderenţa unor activităţi în competenţa funcţiei: funcţionari
publici de conducere şi funcţionari publici de execuţie;
6. natura autorităţii publice din care face parte funcţia publică:
funcţionari publici care fac parte din structura unor autorităţi de
natură statală şi funcţionari publici locali.
Este evident faptul că această abordare este una strict limitată la
dimensiunea juridică a conceptului şi are în cea mai mare parte un rol strict
teoretic de delimitare a diferitelor categorii de funcţionari publici, deşi chiar
sub acest aspect avem unele rezerve.
În accepţiunea noastră, contrar precizărilor autoarei Vedinaş,
persoanele care au fost alese de către cetăţeni în urma scrutinului general nu
sunt funcţionari publici.
9
Vedinaş, V., Statutul funcţionarilor publici, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 32
Un alt aspect faţă de care avem rezerve este categoria funcţionarilor

publici cu caracter politic. Considerăm că ceea ce autoare înţelege să
încadreze în această categorie, respectiv, prefecţii înalţii funcţionari publici,
nu are nici o legătură cu funcţionarul public pe care îl are în atenţie
managementul public, care este apolitic. Nu considerăm corectă abordarea
potrivit căreia un politician numit pe o funcţie publică, de prefect, de
exemplu, este un funcţionar public, în condiţiile cadrului legislativ actual.
În ceea ce priveşte al cincilea criteriu, este discutabil modul lui de
exprimare. În accepţiunea managementului public gruparea funcţionarilor
publici în funcţionari de conducere şi de execuţie se face în funcţie de
natura postului, respectiv funcţiei publice şi nu după preponderenţa unor
activităţi în competenţa funcţiei respective.
Potrivit abordării manageriale şi cadrului legislativ în vigoare pot fi
identificate mai multe categorii de funcţionari publici:
1. După perioada de timp pe care se exercită funcţia publică:
• funcţionari publici debutanţi, pentru o perioadă de cel puţin 6
luni, dar nu mai mult de doi ani
• funcţionari publici definitivi
2. În raport cu nivelul studiilor necesare, funcţionarii publici
definitivi sunt grupaţi în trei categorii:
• funcţionari publici cu studii superioare de lungă durată
absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă
• funcţionari publici cu studii superioare de scurtă durată
absolvite cu diplomă
• funcţionari publici cu studii medii, liceale sau postliceale,
absolvite cu diplomă.
3. După conţinutul activităţilor desfăşurate de către funcţionarii
publici se disting:
• funcţionari publici categoria A, implicaţi în aplicarea şi
executarea legilor, elaborarea de studii, control, consiliere,
coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea

deciziilor sau alte activităţi care necesită cunoştinţe
superioare de specialitate
• funcţionari publici categoria B, implicaţi în activităţi pentru
aplicarea şi executarea legilor, studii, îndrumare, elaborarea
unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru
luarea deciziilor, unele activităţi de conducere
• funcţionari publici de categoria C, care vizează aplicarea şi
executarea legilor şi a altor reglementări, activităţi de birou
sau de control care necesită o cultură generală medie şi
cunoştinţe tehnice sau profesionale de nivel mediu.
4. În funcţie de clasa în care se încadrează:
• funcţionari publici de clasa a III-a, nivel minim
• funcţionari publici de clasa a II-a, nivel mediu
• funcţionari publici de clasa I, nivel maxim
5. În funcţie de gradul în care se încadrează:
• funcţionari publici de gradul I, nivel minim
• funcţionari publici de gradul II, nivel mediu
• funcţionari publici de gradul III, nivel maxim
6. În funcţie de natura competenţelor decizionale:
• funcţionari publici de conducere
• funcţionari publici de execuţie
7. După poziţia pe care se situează funcţionarii publici în structura
formală:
• funcţionari publici de nivel superior
• funcţionari publici de nivel mediu
• funcţionari publici de nivel inferior
8. După natura postului, respectiv funcţiei publice:
• funcţii de conducere cu o natură exclusiv administrativă
• funcţii de conducere de specialitate

9. În funcţie de tipul actului normativ în care sunt menţionaţi:
• funcţionari publici prezentaţi în Statutul funcţionarului
public
• funcţionari publici prezentaţi în statutele speciale.
10. În funcţie de implicarea funcţionarilor în procesul decizional:
• funcţionari publici de decizie,
• funcţionari publici implicaţi în pregătirea deciziilor
administrative
• funcţionari implicaţi în aplicarea deciziilor administrative.
3.4 Activităţi specifice domeniului resurselor umane
Rezultatele activităţii desfăşurate într-o instituţie sau autoritate

publică sunt condiţionate într-o măsură tot mai mare de modul în care
managerii publici gestionează, pregătesc şi dezvoltă competenţa,
profesionalismul, inteligenţa şi creativitatea funcţionarilor publici.
Donald W. Myers10, în lucrarea Human Resources Management,
Principles and Practice, aprecia că: „dezvoltarea resurselor umane
reprezintă procesul de pregătire a angajaţilor în vederea maximizării
performanţelor şi satisfacţiei acestora în cadrul organizaţiei”.
Managerul public în general şi cel specializat pe domeniul resurselor
umane au competenţe şi responsabilităţi generale şi specifice pentru
fundamentarea strategiilor şi politicilor în acest domeniu. Procesul implică o
atenţie deosebită acordată fiecărei activităţi, respectiv: recrutarea, selecţia,
evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea pregătirii, urmărirea carierei
10
Myers, W., Human Resources Management, Principles and Practice, Commerce
Clearing House, inc 1980, p. 874
3.4.1 Pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici
Activităţile de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor

publici constau în desfăşurarea unui proces coerent şi continuu de programe
pentru însuşirea şi/sau dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor
funcţionarilor publici. Prin intermediul programelor de pregătire integrate în
strategii şi politici globale bine fundamentate în instituţii şi autorităţi publice
se pot remodela şi adapta pregătirea şi comportamentul funcţionarilor
publici de conducere şi de execuţie pentru a determina şi implementa
schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei în sectorul
public.
Managerul public specializat în domeniul resurselor umane care are
sarcini, competenţe şi responsabilităţi precise derivate din structura postului
şi funcţiei sale publice trebuie să abordeze într-o manieră logică şi coerentă
aceste activităţi prin intermediul cărora se poate măsura “starea de sănătate a
resurselor umane”, potenţialul resurselor umane, din instituţiile şi
autorităţile publice.
Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de
pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici sunt:
1. Identificarea şi definirea nevoilor de training
Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesităţii
de a dobândi noi deprinderi sau cunoştinţe sau de a îmbunătăţi competenţele
existente ale funcţionarilor publici.
2. Identificarea cerinţelor incluse în procesul de învăţare
Este necesar să se specifice cât mai clar posibil ce abilităţi şi
cunoştinţe vor fi însuşite în urma procesului de trainig, ce competenţe
trebuie dezvoltate şi ce atitudini trebuie schimbate.
3. Precizarea obiectivelor activităţii de training
În această etapă este important să se stabilească nu numai ce trebuie
învăţat, dar şi ce trebuie să fie capabili funcţionarii publici să facă după
încheierea programului de training.

4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel
încât să corespundă nevoilor şi obiectivelor strategice.
5. Alegerea furnizorului de training

Este important să se stabilească dacă training-ul va fi asigurat din
interiorul instituţie publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul
unui program internaţional de către echipe de experţi internaţionali.
6. Desfăşurarea efectivă a training-ului
Frecvent se apelează la metode şi tehnici interactive pentru
facilitarea procesului de dobândire de abilităţi şi cunoştinţe noi.
7. Evaluarea training-ului
Eficacitatea training-ului este urmărită pe parcursul desfăşurării
programelor, iar, mai târziu, impactul se reflectă în măsura în care
obiectivele instituţiei publice au fost realizate.
8. Îmbunătăţirea şi extinderea activităţii de training
În urma evaluării se va decide măsura în care este necesară
îmbunătăţirea programelor de training şi cum vor fi satisfăcute cererile de
training în perioada următoare în funcţie de schimbările apărute în politicile
şi strategiile specifice domeniului resurselor umane.
Ideea de progres în viaţa socială este strâns legată de buna
organizare a serviciilor publice, iar aceasta la rândul ei este legată de
capacitatea funcţionarilor publici de a-şi îmbunătăţi pregătirea profesională
şi managerială. Prin pregătire şi perfecţionarea pregătirii, funcţionarii
publici îşi îmbunătăţesc eficienţa muncii, pe baza calificării şi a
profesionalismului lor putând constitui o componentă corectivă a angajărilor
politizate.
Informatizarea şi automatizarea tot mai accentuată a activităţilor din
administraţia publică determină necesitatea instruirii continue a
funcţionarilor publici pentru a avea în permanenţă flexibilitatea necesară
adaptării la nivelul, structura şi intensitatea schimbărilor în sistemul de

nevoi sociale şi în procesul reformei.
Sintetizând, se poate conclude că training-ul este necesar pentru că:
¾ există o permanentă presiune din partea cetăţenilor ale căror
exigenţe cresc,
¾ natura cererilor şi a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte
diversă şi în permanentă schimbare, solicitând existenţa unor
funcţionari publici bine pregătiţi profesional,
¾ există încă numeroase disfuncţionalităţi datorate pregătirii
necorespunzătoare a funcţionarilor publici,
¾ cunoştinţele însuşite prin formarea iniţială în cadrul sistemului
de învăţământ sunt uşor perisabile în condiţiile accelerării
procesului schimbărilor,
¾ reforma în sectorul public impune crearea unui corp de
funcţionari publici profesionişti, preocupat permanent de
actualizarea cunoştinţelor,
¾ există la nivelul fiecărui individ dorinţa de perfecţionare,
promovare şi satisfacţie în muncă.
Instituţii implicate în desfăşurarea activităţilor de pregătire

şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici
Trecerea de la o societate hipercentralizată, cu structuri politice şi

economice de comandă, la o societate democratică, pluralistă, bazată pe
mecanismele economiei moderne de piaţă este un proces de anvergură ce
presupune reconstrucţia cadrului legislativ şi instituţional, introducerea unor
noi principii de organizare internă, atât la nivel macrosocial, cât şi la nivel
local.
Pentru a sprijini şi promova această schimbare, în administraţia
publică, prin Constituţie şi legi de organizare, au fost elaborate principii şi
au fost înfiinţate instituţii noi, care au fost aşezate la temelia organizării şi

funcţionării acesteia.
Întărirea capacităţii administraţiei publice de a elabora şi implementa
măsurile de reformă economică şi socială depinde în mare măsură de
dezvoltarea unui corp unitar al funcţionarilor, compatibil cu structurile
similare din ţările membre ale Uniunii Europene, măsură ce se va realiza
prin implementarea statutului funcţionarilor publici. Astfel, rolul şi
importanţa formării personalului pentru optimizarea organizării şi
funcţionării instituţiilor, cât şi pentru schimbarea mentalităţilor şi
atitudinilor faţă de problemele specifice administraţiei publice sunt decisive.
Acest aspect este integrat şi în conţinutul strategiei de dezvoltare a
funcţiei publice, respectiv: crearea unui corp al funcţionarilor publici
profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient, dar şi îmbunătăţirea
sistemului de perfecţionare profesională.
Aceste obiective sunt imperative în condiţiile în care probleme pe
care le are de rezolvat administraţia publică în prezent nu se pot realiza
decât cu funcţionari publici care au o temeinică pregătire generală şi de
specialitate.
Statutul funcţionarilor publici din 1928 nu reţinea printre condiţiile
de acces la o funcţie publică pe cea a studiilor. În actualele condiţii, când
funcţia publică a devenit una din problemele cele mai controversate, mai
exact problema formării funcţionarului public, condiţia studiilor nu mai
poate fi ignorată nici de legislaţie, nici de doctrină.
Statutul actual al funcţionarilor publici stabileşte condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească persoana care ocupă o funcţie publică. Ele sunt
prevăzute expres şi cumulativ în articolul 6. Printre altele se prevede:
„îndeplinirea condiţiilor de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică”
(Legea 188/1999, privind Statutul funcţionarilor publici, M.O. nr. 600 din
8 decembrie 1999).
Investiţia în resursele umane este reglementată prin lege, iar
„amortizarea” acesteia este garantată de angajamentul pe care funcţionarii
publici participanţi la o formă de perfecţionare cu o durată mai mare de trei

luni şi care primesc pe această perioadă drepturile salariale sunt obligaţi să
şi-l asume, şi anume de a lucra 1-5 ani în cadrul autorităţii sau instituţiei
respective.
Se urmăreşte, pornind de la cel mai înalt nivel, formarea unui corp al
funcţionarilor publici profesionist, fără de care progresul nu ar fi posibil.
Printre atribuţiile Ministerului Administraţiei şi Internelor în
sectorul public se numără şi aceea de asigurare a bunei organizări şi
desfăşurări a activităţii de formare şi perfecţionare a personalului din
aparatul propriu al consiliilor locale şi judeţene şi a celui din unităţile
subordonate acestora. În acest scop colaborează şi sprijină activitatea
instituţiilor de specialitate existente, atât prin programarea şi stabilirea
tematicilor, cât şi prin asigurarea personalului de predare.
De asemenea, în domeniul managementului resurselor umane,
Ministerul Administraţiei şi Internelor organizează acţiuni de perfecţionare a
personalului în ţară şi străinătate şi de familializare a acestuia cu cerinţele în
materie ale Comunităţii Europene, sprijină autorităţile administrative
publice locale pentru derularea unor acţiuni de perfecţionare a pregătirii
profesionale a personalului, participând efectiv la acţiuni de instruire, de
înţelegere şi aplicare corectă a legii.
În domeniul funcţiei publice Ministerul Administraţiei şi Internelor
îndrumă şi controlează, împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi
Tineretului, activitatea de formare continuă a funcţionarilor publici. În acest
scop solicită conducerilor centrelor de formare continuă să întocmească
programe concrete de acţiune şi să le prezinte spre analiză şi aprobare.
Aceeaşi Hotărâre a Guvernului nr. 8/2001 prevede că Ministerul
Administraţiei şi Internelor împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării
şi Tineretului vor prezenta Guvernului propuneri pentru organizarea şi
funcţionarea unui sistem performant - naţional şi regional - de formare
şi perfecţionare a funcţionarilor publici din administraţia publică centrală şi

locală.
Preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor prin training există
şi în cadrul celorlalte ministere, deoarece la nivelul fiecăruia se resimte
nevoia instruirii propriului personal. Astfel, majoritatea ministerelor au în
subordine un centru sau o instituţie specializată pentru formarea şi
perfecţionarea pregătirii resurselor umane. Lista acestora este stabilită prin
H.G. 179/1990 privind aprobarea reţelei centrelor de perfecţionare a
personalului din subordinea unor ministere şi organe centrale.
Principalele organisme de formare şi perfecţionare a pregătirii
funcţionarilor publici din România sunt:
¾ pentru formarea continuă de lungă durată a funcţionarilor
publici din administraţia centrală şi locală, cursuri
postuniversitare la Academia de Studii Economice Bucureşti şi
la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative;
¾ pentru administraţia centrală, centrele de pe lângă majoritatea
ministerelor;
¾ pentru administraţia centrală şi locală, Institutul Naţional de
Administraţie;
¾ opt Centre Regionale de Formare Continuă pentru Administraţia
Publică Locală;
¾ numeroase instituţii publice sau private, ONG-uri;
¾ de asemenea, în cadrul unor programe internaţionale sprijinite
de Uniunea Europeană, PNUD, ILO, BERD, Banca Mondială,
G24 au organizat special pentru administraţia centrală cursuri,
seminarii sau conferinţe adaptate procesului de tranziţie la
economia de piaţă şi procesului de aderare la structurile
europene.
Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia

Publică Centrală este prezentată în tabelul nr.1.
Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Centrală

Tabelul 1
Nr. Finanţare Auto-
Ministerul Instituţie de formare
Crt. bugetară finanţare
1. Ministerul Apărării 1. Academia Tehnică Militară,
Naţionale 2. Şcoala Militară de Pregătire
şi Perfecţionare a *
Subofiţerilor din
Penitenciare
2. Ministerul Justiţiei 1. Institutul Naţional pentru
Pregătirea şi Perfecţionarea *
Magistraţilor
3. Ministerul 1. Academia de Poliţie
Administraţiei şi *
Internelor
4. Ministerul Muncii 1. Institutul Român de
Solidarităţii Management până în 1995
Sociale şi Familiei 2. Institutul de igienă, *
sănătate, servicii de sănătate
şi conducere
5. Ministerul 1. Centrul de Formare şi
Economiei şi Management pentru Comerţ
Comerţului devenit în 1990
S.C.PERCOMEX S.A. * *
2. Centrul de Perfecţionare
Consultanţă şi Management
pentru Comerţ Internaţional
6. Ministerul 1. Institutul Naţional de
Transporturilor, Formare şi Management
*
Construcţiilor şi pentru Turism
Turismului
7. Ministerul 1. Institutul de Management şi
Comunicaţiei şi Informatică
* *
Tehnologiei 2. Centrul de Pregătire pentru
Informaţiei Personalul din Industrie
O parte din aceste centre au devenit între timp autonome.

Reţeaua instituţiilor de formare nu se limitează numai la aceste
instituţii. La ele se adaugă o serie de instituţii private, fundaţii sau asociaţii
care au ca scop lucrativ formarea continuă, de regulă autofinanţate sau
sprijinite de diverşi donatori internaţionali.
Concluzia care reiese din datele prezentate este aceea că formarea

poate fi organizată într-o varietate de forme: centralizat (vezi exemplele de
mai sus) sau descentralizat, ca parte a unui serviciu public sau ca instituţie
publică autonomă, precum şi diverse tipuri de instituţii private.
Funcţionarii publici pot apela la diferite modalităţi de formare:
¾ formare la locul de muncă,
¾ programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani,
¾ programe de scurtă durată, 3-10 zile,
¾ zi informativă,
¾ seminarii, workshop-uri,
¾ vizite de studii, stagii practice, schimb de experienţă.
Astfel formarea şi perfecţionare a pregătirii funcţionarului public
constituie un proces continuu prin care se urmăresc obiectivele precise care
variază în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează sistemul
administrativ la un moment dat.
Prin procesul de formare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor
publici se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţii de guvernare, asigurarea
succesului politicilor de reformă, asigurarea stabilităţii, coerenţei,
adaptabilităţii şi continuităţii serviciului public.
În prezent în România se urmăreşte pe termen scurt:
¾ schimbarea mentalităţii funcţionarului public,
¾ ameliorarea calităţii serviciilor publice,
¾ asigurarea cunoaşterii şi respectării legalităţii de către
funcţionarii publici,
¾ furnizarea cunoştinţelor juridice şi administrative necesare
pentru îndeplinirea noilor atribuţii şi responsabilităţi publice,
¾ întărirea capacităţii de luare a deciziilor şi furnizarea metodelor
şi tehnicilor de analiză a politicilor publice,
¾ furnizarea cunoştinţelor şi tehnicilor necesare pentru
modernizarea administraţiei publice.
Pe termen lung se urmăreşte:

¾ dezvoltarea unui sistem de formare continuă pentru aleşii locali
şi funcţionarii publici menită să ducă la creşterea eficacităţii şi
performanţelor administraţiei publice,
¾ dezvoltarea unui flux de informaţii coerent, a transparenţei
actului administrativ şi a unei relaţii moderne cu publicul,
¾ crearea posibilităţii trecerii de la o cultură birocratică la o cultură
de organizaţie, complexă şi dezvoltarea competenţelor în
domeniul managementului public,
¾ favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la
standardele europene, în contextul cooperării internaţionale şi al
integrării europene.
În cadrul sistemului de formare şi perfecţionare a pregătirii
resurselor umane din sectorul public există Academia de Studii Economice
Bucureşti, şi Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, care
asigură formarea iniţială şi continuă pentru personalul din administraţia
centrală şi locală. Prin H.G. 542/1995 şi ulterior prin H.G. 1321/1996, care a
completat-o şi modificat-o pe precedenta, Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative a fost reorganizată şi adaptată nevoilor actuale.
Centrele teritoriale au funcţionat pentru început, în perioada
1995 - 1998, ca primele instituţii de tip regional create în România, pe
principiul autonomiei şi descentralizării locale. Ele s-au organizat şi au
funcţionat potrivit regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare
elaborate, în condiţiile legii, cu avizul Ministerului Educaţiei Cercetării şi
Tineretului şi Departamentului pentru Administraţie Publică Locală.
După anul 1996, până în 1998 s-au organizat numeroase programe
de perfecţionare, având peste 5000 de cursanţi din judeţele arondate tuturor
centrelor, s-au organizat seminarii internaţionale şi s-au derulat proiecte de
cercetare ştiinţifică naţionale şi internaţionale.
Centrele au beneficiat şi continuă să beneficieze de sprijin
internaţional în cadrul unor proiecte bilaterale, dintre care cel mai important
este proiectul MATRA, sprijinit de Guvernul Olandei, care vizează toate

centrele teritoriale. Trebuie menţionate şi proiectele bilaterale de dezvoltare
pentru fiecare centru în parte cu Danemarca, Germania, Italia, Anglia,
Franţa şi USAID. Centrele teritoriale au fost solicitate de numeroase
autorităţi locale să ofere consultanţă pentru realizarea unor proiecte Phare:
FIDEL, CERT, CREDO, DEMOCRACY, LIEL, sau Soros sau să intre în
consorţii locale realizate pentru o serie de proiecte, acest lucru atestând
faptul că şi-au câştigat prestigiul unor instituţii competente, partener real şi
eficient al autorităţilor locale.
În 1998 a fost reorganizată activitatea centrelor teritoriale de formare
continuă pentru administraţia publică locală, prezentate în tabelul de mai
jos, prin Hotărârea de Guvern nr. 850/26 noiembrie 1998 privind
organizarea şi funcţionarea Centrului Naţional de Formare Continuă pentru
Administraţia Publică Locală.
La acestea se adaugă, înfiinţarea pe 30 august 2001, prin Ordonanţa
de Urgenţă nr. 81, a Institutului Naţional de Administraţie. Aşa cum rezultă
din conţinutul acestui document, INA elaborează strategia şi asigură
formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate în
administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract
individual de muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru
persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate
acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte
persoane interesate.
Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia

Publică Locală se prezintă în tabelul nr.2.
Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală

Tabelul 2
Nr.
Denumirea Centrului Judeţe arondate
crt.
1. Centrul Naţional de Formare Continuă pentru
Administraţia Publică Locală
2. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Argeş, Buzău,
Administraţia Publică Locală Bucureşti Dâmboviţa, Galaţi,
Ilfov, Prahova, Tulcea
şi Municipiul Bucureşti
3. Craiova Caraş-Severin, Dolj,
Gorj, Mehedinţi, Olt,
Teleorman, Timiş
4. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Brăila, Călăraşi,
Administraţia Publică Locală Călăraşi Constanţa, Giurgiu,
Ialomiţa.
5. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Bacău, Botoşani, Iaşi,
Administraţia Publică Locală Iaşi Neamţ, Suceava,
Vaslui, Vrancea
6. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Arad, Bihor,
Administraţia Publică Locală Cluj-Napoca Bistriţa-Năsăud, Cluj,
Maramureş,
Satu-Mare, Sălaj
7. Centrul Teritorial de Formare Continuă pentru Alba, Braşov, Covasna,
Administraţia Publică Locală Sibiu Harghita, Hunedoara,
Mureş, Sibiu, Vâlcea.
În cadrul acestui institut se organizează următoarele forme de

pregătire profesională:
1. cursuri de formare profesională specializată în administraţia
publică, de 2 ani, pentru absolvenţii cu studii superioare de lungă
durată cu diplomă de licenţă, în vârstă, de regulă, de până la 30
ani;
2. cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru

funcţionarii publici, pentru persoanele numite sau alese în funcţii
de demnitate publică sau asimilate acestora din cadrul
administraţiei publice centrale şi locale, precum şi pentru alte
persoane interesate, în vârstă, de regulă, de până la 45 de ani,
inclusiv;
3. cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la 3 luni,
pentru funcţionarii publici din administraţia centrală, pentru
prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai consiliilor
judeţene, secretarii generali ai judeţelor, secretarii generali ai
prefecturilor, precum şi pentru secretarii municipiilor.
INA eliberează un certificat de absolvire a cursurilor care în anul
absolvirii înlocuieşte evaluarea anuală şi este luat în considerare la
avansarea în grad sau în clasă a funcţionarilor publici de către autorităţile şi
instituţiile publice. Absolvenţii programelor de scurtă durată care primesc
certificat de absolvire eliberat de INA pot fi avansaţi pe posturi şi funcţii
după finalizarea programului de perfecţionare a pregătirii.
O dată cu crearea INA a avut loc o reorganizare a reţelei de centre de
perfecţionare. Astfel, la data intrării în vigoare a ordonanţei de urgenţă
privind înfiinţarea INA se abrogă H.G. 850/1998. INA a preluat patrimoniul
Centrului Naţional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică
Locală, iar centrele teritoriale de formare continuă se organizează sub formă
de centre regionale de formare continuă pentru administraţia locală. La cele
deja existente se adaugă alte două centre noi cu sediul în Bucureşti şi
Timişoara. INA are misiunea de a asigura coordonarea metodologică a
centrelor regionale de formare continuă.
De asemenea Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are
atribuţii importante în ceea ce priveşte formarea şi perfecţionarea
funcţionarilor publici şi gestiunea carierei funcţiei publice.
3.4.2 Gestiunea carierei funcţionarilor publici
Într-o accepţiune largă11, cariera este o succesiune evolutivă de

activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană pe durata vieţii
active, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate în timp.
Cariera defineşte interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei
individuali, oferind o identitate ocupaţională individului.
Prin urmare noţiunea de carieră este complexă, având în vedere atât
postul ca element al structurii organizatorice, cât şi ansamblul elementelor
ce ţin de natura intrinsecă a individului - capacităţi, abilităţi, dorinţa de
dezvoltare profesională. Măsura în care organizaţia ştie să vină în
întâmpinarea acestora este esenţială pentru progresul individului şi implicit
al instituţiei. În sens larg cariera înseamnă dezvoltare, avansare, progres.
În ceea ce priveşte funcţia publică, caracteristicile esenţiale ale
acesteia le reprezintă stabilitatea şi continuitatea. Stabilitatea funcţionarului
este o consecinţă a continuităţii funcţiei publice. Dreptul la carieră
presupune, în primul rând, dreptul la stabilitatea în funcţie. Funcţia publică
face parte dintr-un sistem ierarhic. Atunci când un funcţionar public a
ocupat o anume poziţie în sistem, de cele mai multe ori prin concurs, are
dreptul să rămână pe toată durata vieţii active în sistemul administrativ. De
altfel, dreptul la carieră implică dreptul la avansare. În acest context se poate
vorbi de un sistem de carieră, ca un ansamblu de metode de apreciere a
activităţii profesionale a funcţionarului.
Instituţia publică, prin compartimentele specializate în domeniul
resurselor umane, are obligaţia de a interveni şi a conduce procesul de
orientare şi dezvoltare a carierei funcţionarului public. Calitatea actului
administrativ este condiţionată în principal de calitatea factorului uman care
încarcă structurile administrative. De aceea, pregătirea şi perfecţionarea
acestuia trebuie să fie priorităţi pentru orice instituţie publică, avantajele
înregistrându-se de ambele părţi: funcţionarul public poate avansa în grad,
11
Johns, G., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 561
clasă sau treaptă, iar instituţia publică are resursele umane cu care îşi poate
realiza obiectivele stabilite potrivit atribuţiilor definite de cadrul legislativ.
În literatura de specialitate Vedinaş V.12, în lucrarea Statutul
Funcţionarului Public, menţiona că activitatea de organizare a carierei
funcţionarului public, de la debutul acestuia până la încheiere, este dominată
de două principii:
¾ principiul autorităţii: concepţia tradiţională privind funcţia
publică, plasându-l pe funcţionar sub autoritatea superiorului său
ierarhic. Acesta din urmă este investit cu atribute principale: să-i
dirijeze activitatea, să decidă în legătură cu situaţia lui
profesională. Superiorul dispune de putere discreţionară, căreia
funcţionarul trebuie să i se supună. Funcţionarul nu este implicat
în activitatea de gestionare a carierei sale, nu o poate influenţa,
putând doar să conteste deciziile abuzive ale superiorului.
¾ principiul democratizării funcţiei publice, potrivit căruia nu se
trece la o abandonare a principiului ierarhiei, care este esenţa
funcţiei publice. Se urmăreşte însă o atenuare a acestei ierarhii,
prin dreptul pe care funcţionarul îl are de a se implica efectiv în
gestiunea carierei sale.
Procesul de conducere a carierei funcţionarului public poate fi
abordat în sens formal-organizatoric, dar şi în sens material-funcţional13.
Prima accepţiune se referă la autorităţile şi organismele implicate în
gestionarea funcţiei publice, atât autorităţi ale administraţiei centrale, cât şi
autorităţi ale administraţiei locale. În a doua accepţiune sunt vizate actele
juridice şi operaţiunile materiale prin care se recrutează funcţionarii publici
şi se materializează situaţia lor profesională.
Cariera funcţionarului public are o structură proprie, fiind
organizată pe grade, clase, trepte. Această structură este prezentată în
Legea 188/1999, privind Statutul funcţionarilor publici, în capitolul 2,
12
Vedinaş, V., Statutul Funcţionarului Public, Bucureşti, Editura Nemira, 1998, p. 40
13
Dreyfus, F., D Arcy, F., Les institutions politiques et administratives, Paris, Economica, 1993,
p. 363
intitulat Categorii statutare de funcţionari publici şi clasificarea funcţiilor

publice, secţiunea a II-a, Structura carierei funcţionarilor publici: grade,
clase, trepte, art. 10-14.
Fiecare din cele trei categorii ale funcţiei publice, categoriile A, B,
C, integrează două grade.
Gradul este o etapă în cariera funcţionarului public.
Fiecare grad se împarte în trei clase de funcţionari publici definitivi.
Structura ierarhică a claselor este: clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I, ca nivel
maxim.
Fiecare clasă se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a treptelor
este: treapta a 3-a, treapta a 2-a, treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treaptă
corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare.
Funcţionarul public îşi păstrează gradul, clasa şi treapta avute şi
atunci când nu mai deţine funcţia publică din motive neimputabile acestuia.
În acest caz, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici îl încadrează în altă
funcţie publică, în limita posturilor disponibile şi potrivit pregătirii
profesionale. Funcţionarii care nu pot fi încadraţi în altă funcţie publică
beneficiază de măsuri de protecţie socială.
Categoriile, gradele, clasele şi treptele carierei funcţionarului public,
din Legea nr. 188 privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în M - O.
nr. 600 din 8 decembrie 1999 sunt prezentate în tabelul nr. 3.
Tabelul 3
Categorii Grade Clase Clase Clase
Trepte Trepte Trepte
a-1 3 2 1 3 2 1 3 2 1
A
a-2 3 2 1 3 2 1 3 2 1
b-1 3 2 1 3 2 1 3 2 1
B
b-2 3 2 1 3 2 1 3 2 1
c-1 3 2 1 3 2 1 3 2 1
C
c-2 3 2 1 3 2 1 3 2 1
Dreptul la carieră al funcţionarilor publici presupune, în primul rând,

dreptul la stabilitatea în funcţie. Acestui drept i se asociază principiul
continuităţii în exercitarea unei funcţii publice, având în vedere faptul că
satisfacerea interesului public general este o necesitate permanentă în orice
sistem administrativ, iar resursele umane din instituţiile publice sunt direct
răspunzătoare de realizarea acestuia.
Funcţionarului public trebuie să i se permită să se dezvolte, să fie
permanent impulsionat, să-şi perfecţioneze pregătirea, pentru că numai aşa
poate realiza maximizarea eficienţei activităţilor sale. Toate aceste procese
se regăsesc în etapele carierei funcţionarului public, prezentate în Legea
188/1999, capitolul 4, Evaluarea activităţii şi carierei funcţionarilor publici,
secţiunea a II-a. Avansarea în trepte, clase, grade şi categorii, art. 63-66.
În cariera profesională, funcţionarul public beneficiază, în urma
rezultatelor obţinute la evaluarea performanţelor profesionale individuale,
de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie, în urma
dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute.
Avansarea în treapta următoare se face în cadrul aceluiaşi grad şi al
aceleiaşi clase. Avansarea în treaptă se face anual şi produce efecte pentru
toţi funcţionarii publici care au obţinut la evaluarea anuală a performanţelor
profesionale individuale calificativul „bun”.
Avansarea cu o treaptă în clasa următoare se face în cadrul aceluiaşi
grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare.
Funcţionarii publici avansează în clasă dacă au o vechime de minimum trei
ani în clasa din care sunt avansaţi şi dacă au obţinut la evaluarea anuală a
performanţelor profesionale din ultimii doi ani calificativul „foarte bun”.
Avansarea cu o treaptă în gradul următor se face în cadrul aceleiaşi
categorii, de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei
clase a gradului imediat superior. Pot beneficia de avansarea în grad numai
funcţionarii publici înscrişi în tabelul de avansări în grad, care se întocmeşte
şi se completează anual în cadrul fiecărei instituţii publice. Pentru a fi
înscrişi în acest tabel, funcţionarii publici trebuie să fi obţinut la evaluarea
anuală a performanţelor profesionale, în ultimii doi ani consecutivi,

calificativul „excepţional”.
Numărul maxim de titulari pentru fiecare grad, în raport cu efectivul
total al funcţionarilor publici din cadrul fiecărei autorităţi sau instituţii
publice, se stabileşte prin hotărâre a Guvernului sau, după caz, a consiliului
judeţean sau local.
Din textul legii reiese importanţa deosebită ce se acordă obţinerii
performanţei profesionale individuale. Aceasta condiţionează avansarea
funcţionarului public, în speţă îi dă dreptul să-şi dezvolte cariera.
Gestiunea carierei este în egală măsură responsabilitatea fiecărui
individ, dar şi a autorităţilor administrative. Acestea vor trebui să insiste pe
perfecţionarea funcţionarilor publici, vor trebui să stabilească nevoile de
formare ale acestora. Promovarea eficientă a carierei este o condiţie
fundamentală a succesului reformei în administraţia publică.
Planificarea şi dezvoltarea carierei fac obiectul unor ample cercetări
în domeniul managementului public14.
Planificarea carierei este procesul de identificare a scopurilor
urmărite în carieră, dar şi a mijloacelor necesare pentru realizarea lor.
Pentru a conduce acest proces, managerii instituţiilor publice trebuie:
• să asigure flexibilitatea în funcţionarea instituţiilor publice;
• să construiască sisteme de dezvoltare a carierei funcţionarilor
publici;
• să conducă ei înşişi procesele de dezvoltare a carierelor.
Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obţin abilităţile
necesare pentru a asigura progresul în carieră. Responsabilitatea
planificării şi dezvoltării carierei este împărţită între organizaţie şi
funcţionar. Planificarea carierei începe încă din momentul în care individul
intră în organizaţie, ceea ce-i permite să înţeleagă încă de la început cum
poate să se dezvolte şi să prospere în organizaţie. Conducătorii instituţiei
14
Hitt, M. A., Organizational Behavior, New York, West Publishing Company, 1988,
p. 555
publice trebuie să se afle în postura unor veritabili manageri care să

cunoască şi să determine dorinţele şi nevoile funcţionarilor din subordine în
ceea ce priveşte cariera şi să asigure mediul organizaţional necesar
dezvoltării acestora.
Dezvoltarea carierei, într-o abordare sintetică implică procesul de
asigurare cu resurse umane a organizaţiilor publice şi poate fi reprezentat
sub forma următoare:
Planificarea necesarului de resurse Recrutarea Selecţia
Numirea Pregătirea şi perfecţionarea
Evaluarea performanţelor Promovarea
Dinamica procesului de dezvoltare a carierei în accepţiunea celor doi

specialişti se prezintă astfel:
Evaluarea nevoilor, abilităţilor şi intereselor individuale
Evaluarea performanţelor individuale Planificarea activităţilor

de dezvoltare a carierei
Procesul de orientare a carierei este deosebit de complex,

reprezentând o sinteză între nevoile societăţii, cele ale organizaţiei al cărei
rol este să vină în întâmpinarea cererilor cetăţenilor, dar şi a nevoilor,
aspiraţiilor indivizilor ce intră în respectiva organizaţie pentru a servi
interesul public.
Pentru ca procesul de dezvoltare a carierei să-şi atingă finalitatea -
perfecţionarea funcţionarilor publici şi, implicit, creşterea calităţii actului
administrativ, - este necesar să fie avute în vedere următoarele aspecte:
• dezvoltarea carierei individuale să fie legată de strategia
organizaţiei,
• dezvoltarea carierei trebuie să fie în interdependenţă cu procesul

de evaluare a performanţelor,
• implicarea superiorilor ierarhici în dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici direct subordonaţi,
• informarea tuturor celor interesaţi despre acţiunile întreprinse
pentru dezvoltarea carierei - buletine informative, broşuri, note
informative etc.
Procesul managementului carierei15 se prezintă în Figura nr.1.
Dinamica Politica Anticiparea

unei cariere de management nevoilor organizaţiei
al carierei
Evaluarea Succesiunea Recrutarea

performanţei de planuri
şi potenţialului
Planificarea carierei Activităţi

Evaluarea proprie
de training
Dezvoltarea Consilierea carierei Consultanţă

managementului
Progresul în carieră
Figura nr. 1 Procesul managementului carierei
15
Amstrong, M. şi Page, K. – Human Resource Management Practice, Londra, Kogan Page, 1999,
p.553
Una din priorităţile reformei în administraţia publică din România

este crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist şi neutru, din
punct de vedere politic.
Întărirea capacităţii administraţiei publice de a elabora măsuri de
reformă economică şi socială depinde în mare măsură de dezvoltarea unui
corp al funcţionarilor publici unitar, compatibil cu structuri similare din ţări
membre ale Uniunii Europene.
Se are în vedere crearea în timp scurt a unui corp profesionist de
tineri funcţionari publici, competenţi în conducerea şi administrarea
sectorului public, apolitic, capabil să facă faţă problemelor din domeniile
prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar, dar şi altor cerinţe
legate de integrarea în Uniunea Europeană. Se va realiza un mecanism
general pentru recrutarea şi pregătirea profesională a funcţionarilor publici,
recrutarea se va face pe bază de merit şi competiţie deschisă.
Aceste orientări asigură cadrul necesar dezvoltării carierelor
funcţionarilor publici, dar şi organizării unui corp de înalţi funcţionari
publici.
Acest concept de corp al funcţionarilor publici este definit în
literatura de specialitate ca fiind un sistem structurat şi recunoscut de
gestionare a personalului pentru posturi nepolitice, de nivel înalt, din cadrul
administraţiei. Este vorba de funcţia publică de carieră menită să furnizeze
persoane experimentate pentru a fi numite în posturile cheie din instituţiile
publice de la nivel central.
Corpul funcţionarilor publici de carieră este cel care va asigura
stabilitatea nivelurilor superioare ale sistemului politico-administrativ,
nefiind afectat de schimbările politice.
Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, pregătirea, perfecţionarea
continuă şi motivarea acestora pentru a se implica efectiv în procesele
administrative deosebit de complexe şi cu mare impact la public, ar trebui să
constituie obiective prioritare ale oricărei instituţii publice, indiferent de
nivelul la care funcţionează.
Instituţii publice implicate în susţinerea

şi promovarea carierei funcţionarilor publici
Pornind de la premisa că resursele umane au rol determinant în

administraţie, se poate considera că de profesionalismul şi eficienţa lor
depinde realizarea în bune condiţii a obiectivelor organizaţiei. În acest
context apare evidentă necesitatea dezvoltării continue a acestora prin
asigurarea dreptului la carieră. Dezvoltarea carierelor funcţionarilor publici
este un proces amplu, ce solicită un anumit cadru organizaţional şi resurse
materiale considerabile. De aceea, procesul este condus de la nivelul
administraţiei publice centrale care dispune de mijloacele necesare - legale
şi materiale - pentru a înfiinţa şi organiza structuri administrative anume
pentru susţinerea şi promovarea carierei funcţionarilor publici.
Aceste structuri administrative sunt:
¾ Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici,
¾ Institutul Naţional de Administraţie,
¾ Ministerul Administraţiei şi Internelor,
¾ Centrele Teritoriale de Formare Continuă pentru Administraţia
Publică Locală.
Atribuţiile Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul
gestionării funcţiei publice sunt definite în Legea nr. 188/1999 privind
statutul funcţionarilor publici, secţiunea I, art. 20-22.
Potrivit textului legii, scopul înfiinţării ANFP, organ de specialitate
al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, aflată în
subordinea Guvernului, este crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de
funcţionari publici.
Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, ANFP are următoarele atribuţii:
• elaborează politicile şi strategiile privind managementul funcţiei
publice şi al funcţionarilor publici,
• elaborează şi avizează propunerile de acte normative privind
funcţia publică şi funcţionarul public,
• verifică modul de aplicare a legislaţiei privind funcţia publică şi

funcţionarii publici în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice,
• stabileşte criteriile pentru evaluarea activităţii funcţionarilor
publici,
• organizează sistemul de formare profesională a funcţionarilor
publici,
• elaborează şi urmăreşte punerea în aplicare a unor programe de
pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici,
• acordă asistenţă de specialitate şi coordonează metodologic
compartimentele de resurse umane din cadrul autorităţilor şi
instituţiilor publice centrale şi locale,
• ţine evidenţa tuturor funcţiilor şi funcţionarilor publici.
Institutul Naţional de Administraţie este instituţia publică de interes
naţional înfiinţată în scopul susţinerii carierei funcţionarului public prin
formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale în administraţie.
INA, înfiinţat prin Ordonanţa Guvernului României nr. 81, publicată
în Monitorul Oficial nr. 542 din 1 septembrie 2001, elaborează strategia şi
asigură îmbunătăţirea pregătirii profesionale în domeniul administraţiei
publice pentru funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract
individual de muncă în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor publice, pentru
persoane numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau asimilate
acestora, dar şi pentru alte categorii de persoane interesate.
INA realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul
administraţiei publice, dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii din
domeniul administraţiei din ţară sau străinătate. Pentru organizarea de
cursuri postuniversitare de perfecţionare se poate asocia cu instituţii de
învăţământ superior din ţară sau străinătate.
Formele de pregătire profesională organizate de INA, prin care se
completează cariera funcţionarilor publici, sunt:
¾ cursuri de formare profesională specializată în administraţia
publică, de doi ani, pentru absolvenţii de studii superioare
de lungă durată cu diplomă de licenţă - se încearcă astfel

formarea unui corp tânăr de funcţionari publici de înaltă
pregătire profesională;
¾ cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru
funcţionarii publici, pentru persoane numite sau alese în funcţii
de demnitate publică;
¾ cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la trei
luni, pentru funcţionarii publici din administraţia centrală,
pentru prefecţi, subprefecţi, preşedinţi şi vicepreşedinţi ai
consiliilor judeţene, secretari generali ai judeţelor, ai
prefecturilor, dar şi pentru secretarii municipiilor.
Ministerul Administraţiei şi Internelor, ca minister de sinteză,

asigură aplicarea strategiei şi programelor Guvernului în domeniul
administraţiei publice, având rol important în coordonarea activităţilor de
perfecţionare profesională a funcţionarilor publici.
În legătură cu Ministerul Administraţiei şi Internelor, în exercitarea
atribuţiilor principale privind gestiunea carierei funcţionarilor publici, se pot
reţine următoarele aspecte:
• asigură buna organizare şi desfăşurare a activităţii de formare şi
perfecţionare a personalului din aparatul propriu al consiliilor
locale şi judeţene, iar în acest scop colaborează şi sprijină
activitatea instituţiilor de specialitate prin programarea şi
stabilirea tematicilor şi prin asigurarea personalului de predare;
• ţine evidenţa la zi a aleşilor locali, pe categorii de funcţii, şi
presupune adoptarea măsurilor necesare pentru completarea
funcţiilor de demnitate publică vacante.
În domeniul managementului resurselor umane:
• acţionează pentru selectarea personalului din aparatul propriu,
exclusiv pe criterii de competenţă;
• adoptă măsurile necesare pentru eficientizarea activităţilor din

administraţia publică;
• propune măsuri pentru înlăturarea birocraţiei;
• organizează acţiuni de perfecţionare a personalului în ţară şi în
străinătate în vederea familiarizării acestuia cu cerinţele
Comunităţii Europene;
• sprijină autorităţile administraţiei publice locale pentru selectarea
şi încadrarea personalului numai pe bază de competenţă;
• acţionează pentru stabilitatea personalului din aparatul propriu al
consiliilor locale, judeţene şi al prefecturilor, pentru punerea
acestuia la adăpost de schimbările intervenite pe plan politic.
Ministerul Administraţiei şi Internelor îndrumă şi controlează,
împreună cu Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului, activitatea
centrelor de formare continuă a funcţionarilor publici. În acest scop solicită
centrelor de formare continuă să întocmească programe concrete de acţiune
şi să i le prezinte spre analiză şi aprobare.
Ministerul Administraţiei şi Internelor, împreună cu Ministerul
Educaţiei Cercetării şi Tineretului prezintă Guvernului propuneri de
organizare şi funcţionare a unui sistem performant − naţional şi regional, −
de gestiune a carierei în general şi de formare şi perfecţionare a
funcţionarilor publici din administraţia centrală şi locală, precum şi a
aleşilor locali.
Acţiunea concertată a acestor instituţii publice cu atribuţii în
susţinerea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici ar trebui să conducă
la crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, imparţial, onest,
stabil şi eficient.
În acest context, preocuparea statului pentru înfiinţarea şi
organizarea structurilor administrative cu competenţe în domeniul
promovării carierei în sectorul public este justificată.
3.4.3 Recrutarea, selecţia, atestarea, numirea funcţionarilor

publici din România
În legislaţia României există o serie de acte normative care

reglementează situaţia funcţionarilor publici în ceea ce priveşte recrutarea,
selecţia, numirea şi pregătirea acestora.
Dintre acestea cele mai importante sunt: Constituţia României,
Legea 188/1999 privind statutul funcţionarului public şi o serie de hotărâri
de guvern cum ar fi:
• H.G. 452/2000 privind organizarea şi desfăşurarea examenului
de atestare pe post a funcţionarilor care ocupă funcţii publice de
conducere în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;
• H.G. 542/1995 privind reorganizarea Şcolii Naţionale de Studii
Politice şi Administrative;
• O.G. 81/2001 privind organizarea Institutului Naţional
Administrativ;
• H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu,
condiţiile de evaluare şi regulile specifice aplicabile
funcţionarilor publici debutanţi;
• D.G. 1087/2001 privind organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice.
Recrutarea funcţionarilor publici
Managementul public a acordat întotdeauna o atenţie deosebită

analizei aspectelor care vizează recrutarea funcţionarilor publici.
Semnificaţia şi motivaţia acţiunii de recrutare se referă la două
elemente:
o departajarea candidaţilor,
o alegerea celor mai capabili candidaţi pentru a corespunde
cerinţelor posturilor şi funcţiilor publice existente în structura
organizatorică a instituţiei publice.

În timp, activitatea de recrutare a funcţionarilor publici a cunoscut
mai multe particularităţi. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare.
O primă modalitate s-a bazat pe criteriul eredităţii sau vexalităţii,
practicat în Marea Britanie o perioadă foarte lungă de timp. Acest mod de
recrutare marchează şi astăzi, sub anumite aspecte, procesul de recrutare a
funcţionarilor publici în instituţiile publice din Marea Britanie.
O a doua modalitate de recrutare a fost prin tragere la sorţi, care s-a
bucurat de o mare apreciere în Grecia, considerându-se că înlătură
arbitrariul şi favoritismul atunci când cel puţin doi candidaţi erau implicaţi
în activitatea de recrutare. Principalul dezavantaj al acestei modalităţi a fost
limitarea, în procesul de recrutare a aptitudinilor şi competenţelor
profesionale şi manageriale ale candidaţilor, în favoarea întâmplării,
hazardului şi crearea cadrului pentru recrutarea celor mai puţin
corespunzători din punctul de vedere al corespondenţei dintre profilul
pregătirii şi cerinţele posturilor şi funcţiilor publice vacante.
A treia modalitate a constat în numirea funcţionarului public pe
post sau funcţia publică de către şeful ierarhic, ceea ce reduce competiţia şi
posibilitatea de a avea acces la aceste funcţii şi posturi publice persoane din
alte domenii de activitate sau din afara instituţiei publice.
Schimbările intervenite în sectorul public au determinat redefinirea
conţinutului activităţii de recrutare în sensul considerării în acest proces, cel
puţin a următoarelor aspecte:
o condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii,
o capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor
umane,
o atracţia zonei sau a localităţii şi facilităţile locale,
o cadrul legislativ,
o rolul sindicatelor,
o imaginea instituţiei publice,
o cultura organizaţiei,
o politicile şi practicile manageriale,

o valorile economice, politice, sociale, etnice sau de altă natură
existente,
o gradul de autonomie financiară şi managerială a instituţiei
publice etc.
Recrutarea constituie activitatea prin care se determină, din punct de
vedere cantitativ, numeric şi calitativ, ca pregătire, structura eşantionului de
persoane din care se va face selecţia unui titular de post şi/sau funcţie
publică pentru poziţia existentă în structura organizatorică.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în structura
organizatorică a instituţiei publice apar posturi sau funcţii noi, sau când cele
existente devin vacante prin pensionare, deces, transfer sau destituire.
Etapele activităţii de recrutare a funcţionarilor publici sunt:

¾ Analiza cerinţelor postului vacant
În această etapă specialiştii din compartimentul de resurse umane
procedează mai întâi la o actualizare a conţinutului fişei postului/funcţiei
vacante în funcţie de schimbările apărute în sistemul de obiective al
instituţiei publice, în cadrul legislativ, în politicile şi strategiile în domeniul
resurselor umane elaborate la nivelul administraţiei centrale, mai exact de
către instituţii specializate integrate în structura guvernului şi/sau
ministerelor.
În funcţie de aceste aspecte se determină conţinutul cerinţelor
generale şi specifice pe care trebuie să le satisfacă titularul postului sau
funcţiei publice care, practic, asigură elementele de competenţă profesională
şi/sau managerială ale titularului, cu ajutorul cărora titularul postului sau
funcţiei îşi realizează obiectivele individuale şi sarcinile corespunzătoare.
Se poate foarte uşor constata că de calitatea acestei activităţi depinde
în mare măsură finalitatea selecţiei prin care se identifică funcţionarul public
potrivit pentru locul vacant identificat în structura organizatorică.
¾ Etapa a doua se numeşte întocmirea specificaţiilor aferente

activităţii în postul vacant
Această etapă constă în identificarea elementelor de specificitate ale
posturilor sau funcţiilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau
funcţia publică vacante se disting şi se integrează concomitent în relaţie cu
celelalte în cadrul structurii organizatorice existente.
Specialiştii în domeniul managementului public, în general, şi în
domeniul resurselor umane din instituţia publică trebuie să elaboreze aceste
specificaţii de tehnică managerială, bazate pe o fundamentare ştiinţifică şi
practică. Aceste date şi informaţii sunt necesare în cea de a treia etapă a
procesului de recrutare.
¾ Etapa a treia constă în cercetarea posibilităţilor privind locurile
unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi
Din raţionamente absolut normale, în această etapă se procedează
mai întâi la identificarea potenţialilor candidaţi interni, deci se procedează la
o recrutare internă. Această opţiune poate să apară în cel puţin două situaţii:
atunci când din motive speciale este necesară reducerea numărului de
funcţionari publici creându-se oportunitatea redistribuirii celor rămaşi pe
anumite posturi şi funcţii publice vacante; a doua situaţie apare atunci când
se consideră oportună extinderea activităţii într-o instituţie publică şi, prin
urmare, se creează noi posturi şi funcţii publice în structura organizatorică
iniţială, într-o nouă manieră reproiectată.
Recrutarea internă rămâne, în prezent, una din cele mai viabile
modalităţi de recrutare a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice.
¾ Etapa a patra constă în atragerea candidaţilor pentru posturile
vacante. Aceasta se poate realiza prin consultarea directă a
potenţialilor candidaţi, motivarea acestora pentru implicarea
în procesul de recrutare şi selecţie. Etapa se desfăşoară tot din
iniţiativa şi cu implicarea directă a specialiştilor în domeniul
resurselor umane din instituţia publică.
Dacă se recurge la recrutarea externă sau la o formă mixtă de

recrutare, pot fi luate în considerare cel puţin următoarele surse care
furnizează candidaţi:
o universităţile de specialitate,
o asociaţiile profesionale,
o organizaţiile specializate în recrutarea resurselor umane,
o centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor,
o oficiile de muncă şi protecţie socială,
o târgurile de locuri de muncă etc.
Recrutarea funcţionarilor publici implică apelarea la mai multe
metode şi tehnici pentru identificarea celor mai potriviţi candidaţi pentru
posturile şi funcţiile publice din structura organizatorică a instituţiei publice.
Dintre acestea pot fi menţionate următoarele:
publicitatea, care reprezintă modalitatea cel mai frecvent apelată
pentru recrutarea şi selecţia candidaţilor la posturile şi funcţiile
publice. De altfel cadrul legislativ prezintă ca o cerinţă
obligatorie publicitatea pentru majoritatea posturilor destinate
angajării. Anunţul publicitar trebuie să fie concis, să ofere
informaţii suficiente, să fie formulat corect şi să aibă
caracteristici atractive.
reţeaua de cunoştinţe constă în apelarea la funcţionari publici
din sistem pentru a recomanda candidaţi potenţiali sau la
persoane reprezentative care desfăşoară activitatea în alte
instituţii publice, respectiv din administraţie, învăţământ,
asociaţii profesionale, organizaţii nonguvernamentale etc. Este
necesar să se manifeste prudenţă în alegerea candidaţilor,
întrucât referinţele obţinute pot avea un grad mare de
subiectivism. În fiecare din situaţiile aferente acestei modalităţi
este necesară considerarea cu prioritate a competenţei
profesionale şi a performanţelor obţinute până la acel moment
de candidat. Reţeaua de cunoştinţe trebuie considerată strict ca o
modalitate de identificare a unor candidaţi şi nu ca o posibilitate

de condiţionare a ocupării posturilor sau funcţiilor publice de
către una sau alta din persoanele recomandate tocmai din cauza
faptului că un candidat a fost recomandat de un înalt funcţionar
public. Misiunea reţelei de cunoştinţe trebuie să înceapă şi să se
încheie o dată cu formularea propunerii unui candidat pentru un
post şi/sau funcţie publică, urmând ca în procesul de selecţie,
prin concurs, să se stabilească nivelul de competenţe
profesionale şi/sau manageriale ale candidaţilor recrutaţi.
apelarea la organizaţii specializate sau la consilieri specializaţi
în recrutare de resurse umane.
Metoda a început să fie utilizată şi în România, dar în majoritatea
ţărilor dezvoltate există deja o tradiţie în recrutarea personalului specializat.
Consilierii specializaţi ştiu unde să identifice potenţialii candidaţi la
recrutare deoarece dispun de mijloacele pentru a-i motiva să participe la
selecţie.
¾ Identificarea persoanelor potrivite

Este o modalitate la care se apelează în special atunci când
recrutarea candidaţilor urmăreşte identificarea candidaţilor pentru înalte
funcţii publice de conducere. În acest scop se declanşează un proces amplu
de descoperire a unor potenţiali candidaţi şi, mai mult, se face o evaluare
sumară a activităţii desfăşurate de aceştia până atunci, a performanţelor
profesionale şi manageriale dovedite. Prin urmare aceşti candidaţi sunt
recunoscuţi şi acceptaţi în măsura în care rezultatele obţinute de ei
demonstrează competenţa lor profesională şi managerială, de altfel
reprezentată şi prin componentele postului sau funcţiei vacante.
¾ Fişierul cu potenţiali candidaţi

Această modalitate constă în faptul că fiecare instituţie publică în
cadrul compartimentului de resurse umane îşi poate crea o „bancă de date”
care să cuprindă potenţialii candidaţi dintre care să fie recrutate, când este
nevoie, persoanele specializate în anumite domenii. Este necesară o
permanentă actualizare a datelor şi informaţiilor din această categorie,

pentru ca modalitatea să fie eficientă.
¾ Cercetarea de marketing
Prin aceasta se asigură o prezentare atractivă a posturilor şi funcţiilor
scoase la concurs astfel încât instituţia publică să-i poată identifica pe cei
care corespund cerinţelor solicitate de postul sau funcţia publică vacante.
Specialiştii în domeniul resurselor umane din cadrul instituţiei
publice au misiunea de a identifica cea mai potrivită metodă sau tehnică de
recrutare a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice, astfel încât să poată
fi integrate în procesul de selecţie doar acele persoane ale căror coordonate
fundamentale corespund cerinţelor generale şi specifice precizate în fişa
posturilor publice şi în descrierile de posturi şi funcţii publice declarate
vacante.
Selecţia funcţionarilor publici
Selecţia reprezintă procesul complex de alegere, conform unor

criterii stabilite, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post
scos la concurs.
Încă din antichitate au fost determinate câteva criterii de selecţie a
funcţionarilor publici: originea, situaţia materială, relaţiile personale, forţa
fizică, forţa opiniei, experienţa, pregătirea, inteligenţa, caracterul. Unele
dintre aceste criterii au fost amendate semnificativ o dată cu evoluţia
societăţilor şi schimbările intervenite în sfera politică şi administrativă.
În perioada contemporană s-au conturat două categorii de metode de

selecţie a funcţionarilor publici:
• metode nedemocratice în care sunt incluse hazardul, norocul,
ereditatea, nepotismul;
• metode democratice: selecţia profesională, selecţia intelectuală şi
selecţia politică.
Procesul de selecţie a funcţionarilor publici de conducere şi/sau de

execuţie se desfăşoară în mai multe etape:
alegerea preliminară a solicitanţilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinţelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare.
Conform Legii 188/1999, derularea procesului de selecţie trebuie să
aibă la bază existenţa unei funcţii publice vacante. Următoarea condiţie
prevăzută în lege este organizarea concursului, art. 49, alin. 1, pentru
ocuparea acestei funcţii publice.
H.G. 1087/2001 reglementează modul de organizare şi desfăşurare a
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Astfel,
concursul trebuie făcut public, prin grija compartimentelor de resurse
umane, cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării concursului, printr-
un anunţ în presă sau prin afişarea la sediul autorităţii sau instituţiei publice
organizatoare a concursului, precizându-se data, ora, locul de desfăşurare a
probelor de concurs, precum şi condiţiile de participare la concurs.
Concursul constă în susţinerea unei probe scrise şi a unui interviu. Notarea
celor două probe se face prin note de la 1 la 10, nota minimă de promovare
fiind 7.
Este necesar să se facă publice rezultatele concursului cu indicarea
notelor obţinute de concurenţi în ordinea lor descrescătoare. Candidaţii
declaraţi admişi vor fi numiţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului
autorităţii sau instituţiei publice, în funcţiile publice pentru care s-a
organizat concursul.
Nepublicarea concursului − data, locul, probele, condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească concurentul etc. − atrage nulitatea numirii în
funcţie pentru că actul de numire − act administrativ de autoritate − a fost

emis cu nesocotirea legii.
Principiile care stau la baza ocupării funcţiilor publice prin concurs
sunt:
¾ competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber la concurs a
persoanelor care îndeplinesc condiţiile cerute de lege pentru
funcţia publică respectivă,
¾ selecţia după merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute la concurs,
¾ asigurarea transparenţei, prin punerea la dispoziţia celor
interesaţi a informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a
concursului,
¾ tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecţie
obiective şi clar definite, astfel încât orice candidat să aibă şanse
egale la ocuparea funcţiei publice,
¾ confidenţialitatea, prin garantarea protejării datelor personale
ale candidaţilor.
Metode de selecţie
În practica managerială modernă se întâlnesc următoarele metode în

procesul de selecţie:
1. Întocmirea C.V.–ului
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare în orice proces de
selecţie, fiind de fapt un instrument de autoprezentare prin care candidatul
oferă informaţii biografice.
Acest C.V., prin datele pe care le conţine, este uşor de interpretat, el
fiind un document de bază prin care comisia de selecţie se convinge asupra
potenţialului unui candidat şi poate determina o corelaţie între conţinutul
postului şi caracteristicile profilului pregătirii candidatului la post.
C.V.-ul nu trebuie să fie o autobiografie prea amănunţită a

candidatului, ci un document clar, concis, care să acorde şanse acestuia de a
se prezenta la interviu.
2. Întocmirea scrisorii de intenţie/motivare

Acest document însoţeşte C.V.-ul, dar nu repetă în totalitate
informaţiile conţinute de C.V.
Este o scrisoare concepută de candidat care respectă câteva cerinţe:
să fie scurtă, concisă, directă, să conţină elementele specifice care nu sunt
cuprinse în C.V. (motivele care au stat la baza părăsirii locului de muncă,
motivaţia pentru noul post).
În finalul acestui document este bine ca solicitantul să-şi exprime
dorinţa de a discuta personal cu reprezentantul instituţiei, oferindu-se dispus
pentru prezentarea la interviu.
3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatură)
Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a
informaţiilor despre candidat într-o formă standardizată, concepută de
angajator, prin care candidatul oferă informaţii referitoare la experienţa şi
pregătirea profesională.
Acest formular este adaptat la natura şi cerinţele fiecărui post scos la
concurs.
4. Prezentarea la interviu
Interviul reprezintă o tehnică complexă de culegere a informaţiilor
ce se bazează pe un raport de comunicare verbală între două persoane:
intervievat şi intervievator. Ambii trebuie să întrunească anumite calităţi
pentru ca interviul să se desfăşoare în condiţii normale şi ambele părţi să
obţină rezultatul dorit.
Interviul este una dintre cele mai importante etape ale procesului de
selecţie pentru obţinerea unui loc de muncă.
Pregătirea pentru interviu cuprinde trei planuri importante: propria
persoană, specificul postului şi instituţia publică.
În ceea ce priveşte propria persoană se impune o analiză atentă a

experienţelor anterioare (de muncă, extraprofesionale, perioadele de
formare) pentru a putea determina cunoştinţele şi abilităţile dobândite. De
asemenea, trebuie stabiliţi 5-7 factori care au determinat succesul fiecărei
experienţe în parte.
În legătură cu specificul postului sunt consultate sursele de
informaţii despre sarcinile concrete la viitoarea slujbă. Astfel, pot fi estimate
câteva dintre criteriile de selecţie. Trebuie alese exemplele relevante din
experienţă pentru a demonstra calificările solicitate.
Instituţia publică este avută în vedere prin prisma imaginii,
urmărindu-se identificarea motivaţiei candidaţilor pentru a lucra în cadrul
acesteia. De altfel structura interviului reuneşte trei aspecte fundamentale:
experienţa, obiectivele profesionale şi motivaţia de a lucra în instituţia
publică respectivă.
În desfăşurarea interviului se impun o serie de reguli generale cum ar
fi: ţinuta, punctualitatea, menţinerea contactului vizual în timpul discuţiei, o
atitudine deschisă şi sinceră. Numărul şi natura întrebărilor adresate fiecărui
candidat rămân la latitudinea intervievatorului, care trebuie, totuşi, să ţină
seama de următoarele aspecte:
¾ tehnicile de intervievare folosite nu trebuie să urmărească
prinderea în impas a candidaţilor, ci evaluarea cât mai exactă a
răspunsurilor şi a gradului lor de sinceritate;
¾ testarea candidaţilor prin tehnici de descurajare sau de
intimidare trebuie să fie apelate cu multă precauţie de către
comisia de evaluare, care urmăreşte să evalueze corect fiecare
candidat, fără a-l pune într-o situaţie neplăcută.
Întrebările considerate esenţiale în cadrul unui interviu sunt:

Are candidatul cunoştinţele, experienţa şi abilităţile necesare
cerinţelor postului?
Care sunt şansele ca viitorul angajat, posesor al caracteristicilor

prezentate să execute, în mod eficient, sarcinile de serviciu?
Se potriveşte candidatul cu imaginea instituţiei?
Intervievatorul trebuie să identifice şi să insiste în derularea
interviului pe acele aspecte din educaţia de bază sau din experienţa
candidaţilor care nu se ridică la nivelul cerinţelor.
5. Testarea
Testul este o probă care implică o sarcină de executat identică pentru
toţi subiecţii. În procesul de selecţie se folosesc trei mari tipuri de teste:
¾ testele de abilitate şi aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea
dexterităţii candidaţilor;
¾ testele de inteligenţă, care permit măsurarea cunoştinţelor
generale, cât şi a capacităţii de judecată a unui individ; aceste
teste permit determinarea unui coeficient de inteligenţă pe baza
căruia evaluatorii pot interpreta posibilităţile de acumulare a
cunoştinţelor şi de rezolvare a problemelor, precum şi
posibilitatea candidaţilor de a învăţa rapid;
¾ testele de personalitate, care măsoară caracteristicile
personalităţii fiecărui candidat (motivaţii, intenţii).
6. Verificarea referinţelor
Se realizează înainte sau după interviu şi se referă la informaţiile
oferite în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.
Accentul trebuie pus pe recomandările obţinute de la locurile anterioare.
7. Examenul medical
Candidaţii care au fost selectaţi şi care au trecut de interviu sunt
supuşi unui control medical, al cărui obiectiv este identificarea stării
de sănătate. Rezultatul acestui control poate influenţa decisiv angajarea
candidatului.
8. Angajarea propriu-zisă cu eliberarea deciziei de angajare
Constă în încheierea unui contract între angajat şi angajator care
prevede drepturile şi obligaţiile ambelor părţi.
În urma promovării concursului, pentru funcţionarii publici

debutanţi se impune cu necesitate perioada de stagiu. Persoanele care au
ocupat funcţii de demnitate publică alese sau numite ori funcţii asimilate
acestora, precum şi cele care au deţinut funcţii de specialitate în afara
autorităţilor sau instituţiilor publice pot fi numite, în urma concursului, în
funcţii publice definitive.
Potrivit H.G. 1085/2001, perioada de stagiu este etapa carierei
funcţionarului public cuprinsă între data numirii ca funcţionar public
debutant, în urma promovării concursului de intrare în corpul funcţionarilor
publici de carieră, şi data numirii ca funcţionar public definitiv. Durata
perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcţionarii publici din categoria
A, 8 luni pentru cei din categoria B şi 6 luni pentru cei din categoria C,
calculată de la data numirii ca funcţionari publici debutanţi. În perioada de
stagiu se urmăreşte:
• confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcţionarilor publici
debutanţi în îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor unei
funcţii publice,
• formarea lor practică,
• cunoaşterea de către aceştia a specificului activităţii autorităţii
sau instituţiei publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea,
• cunoaşterea exigenţelor administraţiei publice.
La sfârşitul perioadei de stagiu, funcţionarul public debutant este
numit ca funcţionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a în
categoria corespunzătoare nivelului de studii absolvite sau, după caz, obligat
să repete stagiul ori concediat pentru incompetenţă profesională. Stagiul se
repetă o singură dată.
Funcţionarul public definitiv va depune jurământul de credinţă cu
următorul conţinut: „Jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile
fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării,
să îndeplinesc conştiincios îndatoririle ce îmi revin în funcţia publică în care
am fost numit şi să păstrez secretul profesional. Aşa să-mi ajute

Dumnezeu!”
Atestarea pe post a funcţionarilor publici
H.G. 452/2000 reglementează organizarea şi desfăşurarea

examenului de atestare pe post a funcţionarilor care ocupă funcţii publice de
conducere în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Ca particularităţi,
evidenţiem următoarele:
• Pentru lucrarea scrisă, cu cel puţin 10 zile înainte de data
desfăşurării examenului de atestare, candidatul, în prezenţa
comisiei de atestare, va extrage subiectul lucrării scrise, lucrarea
redactată de candidat va fi depusă comisiei de atestare cu cel
puţin 5 zile înainte de desfăşurarea examenului de atestare pe
post.
• Funcţionarul va fi atestat în funcţia publică de conducere în cazul
în care a obţinut la examenul de atestare pe post cel puţin nota 7.
• Rezultatul se comunică în scris funcţionarului respectiv în
termen de 3 zile de la data desfăşurării examenului, funcţionarul
în cauză poate contesta rezultatul la comisia de atestare în termen
de 5 zile de la comunicare, la rândul ei, comisia are obligaţia de a
soluţiona contestaţia în termen de 5 zile de la data înregistrării ei,
în sfârşit, în cazul respingerii contestaţiei, funcţionarul se poate
adresa, în condiţiile legii, instanţei de contencios administrativ.
• În cazul în care un funcţionar nu promovează examenul de
atestare pe post pentru funcţia de conducere, se aplică art. 97
alin. 1. din Legea nr. 188/1999, respectiv va fi numit într-o
funcţie de execuţie.
• Posturile devenite vacante ca urmare a neatestării pe post în
funcţia publică de conducere se ocupă prin concurs.
Potrivit Hotărârii Guvernului nr. 542/1995, perfecţionarea

profesională a reprezentanţilor aleşi şi a funcţionarilor din administraţia
publică locală se realizează în centre teritoriale, organizate în Bucureşti şi în
câteva municipii din ţară.
Prin O.G. 81/2001 a fost înfiinţat Institutul Naţional de
Administraţie. Acest act normativ a fost modificat prin Legea 106/2002.
Institutul îşi desfăşoară activitatea în baza dispoziţiilor Hotărârii Guvernului
nr. 710/2002.
Numirea în funcţie a funcţionarilor publici
Odată realizate recrutarea şi selecţia celor care vor dobândi calitatea

de funcţionar public, urmează încadrarea pe post şi numirea în funcţie.
Fiecare urmăreşte să ocupe un anumit post pentru care a candidat. Pentru
aceasta, autoritatea competentă trebuie să emită ordinul de numire, act
administrativ unilateral, cu caracter individual prin care fostul candidat
reuşit la fazele de selecţie şi verificare a condiţiilor profesionale urmează a
dobândi calitatea de funcţionar public.
Numirea poate interveni în mai multe situaţii:
• poate reprezenta consecinţa promovării unui concurs sau
examen, când numirea poate fi sau nu definitivă,
• poate interveni în urma alegerii într-o funcţie publică eligibilă,
• poate interveni în alte situaţii menţionate de legi şi de
Constituţie,
• poate fi consecinţa unei promovări în funcţie.
Actul de numire poate îmbrăca mai multe forme, din punct de vedere
juridic, în raport cu specificul funcţiei şi modul de selecţie.
Astfel, pentru cei aleşi, actul de numire este în fapt confirmarea,
validarea alegerii, iar depunerea jurământului reprezintă actul de începere
efectivă a exercitării funcţiei.
Actul de numire reprezintă un act juridic unilateral emis de o

autoritate publică sau de un agent autorizat să presteze un serviciu public, la
respectarea căruia persoana fizică se obligă prin jurământ, prin care i se
conferă acesteia calitatea de funcţionar public.
Ocuparea unei funcţii publice se poate face în două moduri:
¾ prin alegere;
¾ prin numire.
În ambele cazuri, persoanele care candidează pentru ocuparea
postului de funcţionar public sunt supuse în etapele de selecţie la teste de
verificare a cunoştinţelor, atât teoretice, cât şi practice.
Condiţiile privind investirea unei persoane prin alegere sau numire
conform Legii Statutului Funcţionarului Public sunt următoarele:
• să fie cetăţean român, să aibă domiciliul în România şi să
cunoască limba română,
• să aibă capacitate deplină de exerciţiu a drepturilor,
• să nu fie condamnată pentru infracţiune intenţionată contra vieţii,
avutului particular sau public, contra autorităţii, pentru o
infracţiune de serviciu, precum şi pentru altă infracţiune săvârşită
cu intenţie, care o fac incompatibilă cu funcţia pe care urmează
să o ocupe,
• să fie aptă din punct de vedere medical pentru îndeplinirea
funcţiei respective,
• să posede studiile şi vechimea de specialitate cerute de lege
pentru funcţia pe care urmează să o ocupe,
• să fie declarat admis, dacă postul respectiv a fost scos la concurs,
• respectă condiţiile generale şi specifice cu privire la vârstă,
aptitudini etc.
Învestirea prin alegere într-o funcţie publică se face pentru
următoarele funcţii de conducere:
• Preşedintele României,
• senatori,
• deputaţi, consilieri judeţeni, municipali, orăşeneşti şi comunali,

• primari,
• viceprimari.
Numirea în funcţie se face pentru:

• miniştri,
• directori generali şi adjuncţi ai acestora,
• prefecţii de judeţe şi adjuncţii acestora.
Autorităţile competente să numească în funcţii sau demnităţi publice
sunt următoarele:
¾ Parlamentul reprezintă instituţia reprezentativă supremă a
poporului român şi unica autoritate legislativă a ţării. Printre atribuţiile
principale ale acesteia este şi aceea de a se implica în constituirea anumitor
autorităţi publice, prin numirea şefilor acestor autorităţi sau a altor membri
ai lor.
Atribuţia Parlamentului de a numi în anumite funcţii publice
consacră următoarele modalităţi:
• numirea de către cele două Camere ale Parlamentului reunite în
şedinţă comună,
• numirea de către fiecare Cameră separat,
• numirea doar de către o Cameră a Parlamentului, Senatul.
¾ Preşedintele, ca şef al statului, este prima autoritate investită de

legiuitorul constituant cu dreptul de a numi în funcţii publice.
Atribuţia Preşedintelui de numire în funcţii publice se realizează
în condiţiile legii.
¾ Guvernul
În ceea ce priveşte Guvernul, acesta are două misiuni esenţiale:
asigură realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercită conducerea
generală a administraţiei publice. În calitate de autoritate centrală a
administraţiei publice, Guvernul îşi îndeplineşte cea de a doua misiune de
conducere a administraţiei, din care derivă atribuţia sa de a numi în funcţii

publice.
¾ Primul Ministru în calitate de şef al Guvernului are şi dreptul de
numire în funcţii sau demnităţi publice.
Primul Ministru numeşte o serie de demnitari sau înalţi funcţionari:
secretarul general al Guvernului, conducătorii organelor centrale ale
administraţiei publice din subordinea Guvernului, altele decât ministerele,
secretarii de stat etc.
Competenţa premierului în acest domeniu poate îmbrăca două
forme: forma propunerii şi forma numirii propriu-zise.
¾ Instituţia ierarhic superioară are şi atribuţii în numirea unor
funcţionari publici de conducere în structurile instituţiilor situate pe niveluri
ierarhice inferioare.
¾ Conducătorul instituţiei publice este cel care reprezintă instituţia
la încheierea contractului de muncă din care se naşte raportul de muncă sau
care emite actul din care derivă raportul de funcţie publică.
3.4.4 Motivarea funcţionarilor publici
3.4.4.1 Conceptul de motivare şi principalele accepţiuni
În prima jumătate a secolului trecut, termenul de motivaţie intră în

literatura de specialitate, în principal datorită recunoaşterii de către
teoreticieni şi practicieni, în egală măsură, a faptului că ceea ce determină
resursele umane să fie mai performante este cointeresarea lor în procesul de
realizare a obiectivelor organizaţiei.
Specialiştii au reuşit să demonstreze posibilităţile de particularizare a
motivării propunând forme diferite de reprezentare a acesteia, funcţie de
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea resursele umane.
Termenul de motivaţie a fost lansat iniţial în arta publicitară pentru a
desemna un ansamblu de factori ai inconştientului ce acţionează asupra
conduitelor. La o analiză atentă, aceşti factori ne determină să reflectăm

asupra unor realităţi extrem de diverse, ce nu pot fi restrânse în cadrul unui
singur concept operatoriu.
Comportamentul uman este influenţat de o serie de nevoi, dorinţe şi
preferinţe ale omului şi care, într-un mediu şi în funcţie de influenţele
acestuia, îl determină să acţioneze într-un sens sau altul să obţină efectele şi
rezultatele dorite.
Din punct de vedere psihologic, Leonica Popescu16 preciza că
„motivaţia reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care
se cer satisfăcute şi care îl determină să efectueze o serie de acţiuni cu
scopul de a le satisface”.
Motivaţia diferă de la o persoană la alta, chiar la aceeaşi persoană se
manifestă diferit în anumite etape ale existenţei sale.
Motivaţia poate fi exprimată şi prin valorile de comportament.
Oamenii care sunt motivaţi depun un efort mai mare pentru a fi performanţi
decât cei care sunt nemotivaţi17.
Dintr-o altă perspectivă se poate spune că motivaţia este impulsul de
a face ceva şi este condiţionată de nevoile personale ale fiecărui individ. O
nevoie înseamnă o anumită stare internă care conduce la apariţia unor
rezultate atractive.
P. Golu definea motivaţia ca: modelul subiectiv al cauzalităţii
obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi
transferată prin învăţare în achiziţie internă a persoanei.
B. Zigo înţelegea prin motivaţie totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau
neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte.
R. Dennis Middlemist, M.Hitt18, în Organizational Behavior –
Managerial Strategies for Performance, menţiona că motivaţia este starea
16
Popescu, L., Resurse umane, comportament şi management, Bucureşti, Editura Cimer,
2001, p. 33
17
De Cenzo, David, A., Robbins, P., op. cit., p. 312
interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un

scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi. În
accepţiunea autorilor de mai sus performanţele resurselor umane constau în
nivelurile de abilitate şi motivare, ceea ce poate fi exprimat astfel:
Performanţă = f (abilitate, motivare)
În accepţiunea noastră motivarea de către managerul public a

resurselor umane, în general, şi a funcţionarilor publici în special constă
în ansamblul proceselor de management prin care el, managerul public,
reuşeşte să determine funcţionarii publici să participe la realizarea
obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de
cointeresare.
În abordarea problematicii motivării în general şi a funcţionarilor
publici în special au fost formulate diferite teorii care, funcţie de percepţia
autorilor, au diferite forme de exprimare. Câteva dintre cele mai importante
sunt prezentate în continuare.
Teorii asupra motivării resurselor umane
Una dintre cele mai cunoscute teorii care îşi găseşte aplicabilitate şi
în organizaţiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care în forma
adaptată la managementul resurselor umane din instituţiile publice o
prezentăm în continuare.
3.4.4.2 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre

motivaţie care continuă să fie una de referinţă în literatura de specialitate. El
a sugerat că oamenii manifestă un set complet de nevoi care pot fi dispuse
18
Dennis Middlemist R., Hitt, M., Organizational Behavior – Managerial Strategies for
Performance, West Publishing Company, 1988, p. 144
într-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă la

grup sau organizaţie, nevoi de stimă şi nevoi de autoperfecţionare.
Nevoile fiziologice, de hrană, îmbrăcăminte, se află la baza ierarhiei
lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenţa
umană. Oamenii se concentrează asupra satisfacerii acestor nevoi înainte de
a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcţii de
conducere trebuie să înţeleagă că în cazul în care subordonaţii sunt motivaţi
prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va permite să-şi
satisfacă aceste nevoi fiziologice primare.
Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor
umane numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat
de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizează că nevoile de
securitate sunt cele mai importante pentru angajaţi trebuie să se concentreze
asupra regulilor privind siguranţa locurilor de muncă. Ei vor încuraja
inovarea şi nu vor aprecia asumarea riscului de către subordonaţi. Angajaţii,
în schimb, vor urma cu stricteţe regulile stabilite de manageri.
Nevoile de apartenenţă la grup sau organizaţie, de prietenie, de
dragoste, devin active şi îi motivează pe oameni numai după ce nevoile
fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute. Managerii trebuie să realizeze
că atunci când nevoile de asociere reprezintă principala sursă de motivare,
oamenii văd în munca lor o oportunitate de a găsi şi a stabili relaţii
interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca subordonaţii să caute
activităţi în afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., să
participe la elaborarea deciziilor colective.
Nevoile de stimă, consideraţie se referă la sentimentele personale ale
indivizilor privind realizările şi recunoaşterea prestaţiei lor de către ceilalţi.
Oamenii cu nevoi de stimă doresc ca ceilalţi să-i accepte, respecte, pentru că
ei cred că sunt competenţi şi capabili. Managerii care se concentrează pe
acest tip de nevoi încearcă să motiveze angajaţii cu recompense publice şi
recunoaştere pentru serviciile prestate. Aceşti manageri pot utiliza anumite
instrumente de evidenţiere ca articole laudative despre angajaţi publicate în

ziarul organizaţiei, liste de evidenţiere a persoanelor plasate în zone vizibile
şi susţinerea demnităţii ca o calitate a angajaţilor pusă în valoare în munca
lor.
Nevoile de autoperfecţionare reflectă eforturile acelor angajaţi care

din experienţa lor şi a celorlalţi capătă abilităţi suplimentare pentru
rezolvarea problemelor organizaţiei. Managerii care pun accentul pe acest
tip de nevoi pot implica angajaţii în proiectarea posturilor, îndeplinirea
sarcinilor ce necesită o calificare specială sau oferă echipelor de angajaţi
posibilitatea de a planifica şi implementa procedurile de muncă.
Teoria motivaţională a lui Maslow furnizează informaţii incomplete
despre sursele nevoilor. Trebuie precizat faptul că nevoile de ordin superior
sunt potenţial prezente la majoritatea oamenilor, însă managerii de vârf sunt
mult mai capabili de a-şi satisface nevoile de stimă şi de autoperfecţionare
decât managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vârf sunt intens
solicitaţi de posturile ce le ocupă şi beneficiază de oportunităţi pentru
autoperfecţionare.
O critică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în
acelaşi timp, la majoritatea membrilor unei organizaţii, a mai multor nevoi,
ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se
manifestă doar un singur tip de nevoi.
3.4.4.3 Teoria ERG Alderfer
În contrast cu teoria lui Maslow care menţionează că omul

acţionează în sensul satisfacerii, în mod progresiv, a trebuinţelor sale, de la
cele mai simple la cele mai complexe, teoria lui Clayton Alderfer susţine că
acest proces nu se produce în mod neapărat progresiv. Conform acestei

teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane:
Nevoi de existenţă E, care asigură susţinerea existenţei şi a
supravieţuirii umane: hrană, apă, adăpost, salariu, condiţii de muncă, acest
tip de nevoi trebuie satisfăcute înainte de a se trece la nevoile relaţionale.
Nevoi relaţionale R care se referă la legăturile omului cu mediul
social, sunt satisfăcute de relaţii interpersonale şi se concretizează prin
apartenenţa şi afilierea la grup, stimă, respect, dragoste. Satisfacerea acestor
nevoi depinde de raportul cu ceilalţi: fie ostil, fie amical.
Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorinţa de amplificare
a potenţialului individual prin autoapreciere, autoeducaţie şi perfecţionare
ori prin realizarea unor activităţi cu caracter creativ. Satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacităţii şi talentelor personale.
Teoria lui C. P. Alderfer îmbogăţeşte teoria lui Maslow cu două idei
importante:
• Un individ poate urmări, la un moment dat, satisfacerea
simultană a două sau mai multe nevoi: hrană, adăpost, salariu,
stimă, perfecţionare etc.
• Atunci când este limitată satisfacerea unei trebuinţe de nivel
superior, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe
de nivel inferior.
Teoria ERG stabileşte faptul că persoanele sunt motivate pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Managerii au ajuns la concluzia că modelele de motivare bazate pe nevoi îi
ajută să înţeleagă cum să-şi motiveze subordonaţii.
Această teorie are ca principal avantaj depăşirea rigidităţii piramidei
lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu, să fie preocupată de
autoperfec-ţionare, deşi o parte din trebuinţele anterioare nu sunt satisfăcute
sau că toate cele trei categorii pot acţiona în acelaşi timp.
3.4.4.4 Teoria succesului propusă de Mc. Clelland
David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie concentrându-se

asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienţei lor de
viaţă. El a stabilit că există trei nevoi importante:
• nevoi de succes, de realizare,
• nevoia de asociere, afiliere la grup şi organizaţie,
• nevoia de putere, de autoritate.
Nevoia de succes este reprezentată prin dorinţa de a fi cât mai
productiv şi de a atinge scopurile propuse.
Nevoia de asociere se referă la dorinţa de a dezvolta relaţiile pozitive
cu ceilalţi.
Nevoia de putere exprimă dorinţa de a-i influenţa şi controla pe cei
din jur.
În funcţie de experienţa de viaţă, aceste nevoi se vor manifesta
diferit, influenţând personalitatea fiecărui individ. Când o anumită nevoie se
manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea
persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei.
Această teorie stabileşte că oamenii sunt motivaţi în concordanţă cu
dorinţele lor de a îndeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute
sau de a reuşi să facă faţă unor situaţii competiţionale.
Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al
unui individ prin prisma succesului, „Thematic Aperception Test (TAT)”.
Testul foloseşte imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de
reacţie ale indivizilor ce sunt testaţi. Imaginile pot sugera percepţii diferite
ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor în funcţie de capacitatea
de percepţie, emotivitate (testul se bazează pe percepţia unui individ la
acţiunea stimulilor) sau de experienţa de viaţă a subiecţilor.
Mc. Clelland pretinde că unele persoanele ce doresc, în mod
deosebit, să obţină succesul sunt motivate într-o măsură mai mare de succes
decât de rezultatele obţinute. Pentru maximizarea satisfacţiei lor, ei fixează
obiective ce sunt realizabile. Deşi nu evită complet riscul, ei îl analizează cu

multă atenţie. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc să eşueze
şi vor evita sarcinile care implică un risc înalt. Subiecţii cu nevoi reduse de
succes, în general, vor evita schimbările, responsabilităţile şi riscul.
Persoanele la care se manifestă pregnant nevoia de putere sunt
motivate prin încercarea de a influenţa pe ceilalţi şi a fi responsabili pentru
comportamentul lor. Ei tind să ocupe poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară
în organizaţie. Autorul acestei teorii arată că există două semnificaţii ale
puterii: una pozitivă, când puterea se utilizează în scop social, şi una
negativă, când se ocupă în scop personal.
Managerii cu o înaltă nevoie de asociere, afiliere tind să fie cooptaţi,
să lucreze în echipă. Totuşi, o dorinţă intensă pentru asociere poate sacrifica
eficienţa unui manager când interesele diferite ale organizaţiei şi ale
apropiaţilor lui pot interfera puternic, distorsionând calitatea deciziilor
adoptate. Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în posturi
izolate.
3.4.4.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg
Această teorie este una din cele mai controversate teorii ale
motivaţiei, datorită a două trăsături specifice:
• teoria accentuează faptul că anumiţi factori conduc la satisfacţie,
pe când alţii pot împiedica insatisfacţia, dar nu sunt surse de
satisfacţie;
• teoria stabileşte că satisfacţia şi insatisfacţia, într-un post evoluează
discontinuu între factorii care produc satisfacţie şi cei care produc
insatisfacţie în muncă (o persoană poate fi simultan satisfăcută şi
nesatisfăcută).
Frederick Herzberg a examinat relaţiile dintre satisfacţie şi
productivitatea muncii pe un grup de ingineri şi economişti. Prin utilizarea
de interviuri semistructurale, el a acumulat date despre diverşi factori care
au un efect asupra angajaţilor privind percepţia muncii prestate de ei. Două

seturi de factori diferiţi au rezultat în urma acestor cercetări şi anume:
◘ motivatori – factori intriseci,
◘ igienici – factori extrinseci.
Factorii motivatori includ:
recunoaşterea,
promovarea,
responsabilitatea.
Aceşti factori sunt asociaţi cu percepţia pozitivă a individului privind
postul pe care îl ocupă şi sunt legaţi de conţinutul postului.
Al doilea set include factorii igienici:
politica organizaţiei,
asistenţa tehnică,
salariile,
condiţiile de muncă şi relaţiile interpersonale.
Aceşti factori sunt asociaţi cu o percepţie negativă a individului
privind postul ce-l ocupă şi sunt legaţi de context sau de mediul în care
persoana munceşte (aceşti factori determină insatisfacţie).
O critică adusă teoriei lui Herzberg se referă la procedura folosită
pentru obţinerea informaţiilor. Răspunsurile la două întrebări cheie ne ajută
să determinăm punctul de vedere al individului asupra activităţii proprii:
• Puteţi descrie, în detaliu, când consideraţi că prestaţia
dumneavoastră este excepţională?
• Puteţi să descrieţi, în detaliu, când prestaţia dumneavoastră este
foarte slabă?
Aceste întrebări ilustrează calitatea informaţiilor obţinute prin acest
procedeu, fiind posibil ca persoanele intervievate să distorsioneze realitatea
prin răspunsurile formulate. Ele tind să atribuie rezultate bune privind
prestaţia lor şi vor atribui altora rezultatele slabe.
Herzberg a sugerat că managerii trebuie să aibă în vedere factorii
motivaţionali pentru a asigura angajaţilor condiţiile de muncă necesare, însă
a atenţionat că starea de noninsatisfacţie nu există niciodată şi că

întotdeauna oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva pe termen scurt, fără a
motiva.
Totodată, el considera că efectul pe care îl are salariul asupra
angajatului depinde de performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului
vieţii, mărimea lui poate să nu motiveze indivizii, atunci când creşterea
salariului constituie o formă de recunoaştere ca bonus), ea poate juca un
puternic rol în ceea ce priveşte motivarea angajaţilor pentru a atinge
performanţe ridicate în muncă.
3.4.4.6 Teoria valenţei de aşteptare
În accepţiunea specialiştilor americani Steers şi Porter aspectele

determinante pentru motivare sunt integrate în teoria valenţei de aşteptare,
care se bazează pe ideea că resursele umane iau permanent decizii în
legătură cu ce au de făcut în continuare. Gradul de motivare al persoanei
este determinat de trei factori principali:
o valenţă (V): corespunzătoare valorii pe care o persoană o
consideră ca un câştig posibil de obţinut în desfăşurării
activităţii;
o instrumentalitate (I): se referă la probabilitatea că iniţiativele
personale vor conduce la performanţele aşteptate;
o aşteptare (A): reprezintă credinţele subiective potrivit cărora
efortul integrat în derularea iniţiativelor proprii va conduce la
performanţe deosebite prin acţiunile iniţiate.
Aceste trei concepte pot fi combinate pentru a produce o imagine
generală asupra motivării acţiunilor individului, astfel:
Efort Performanţă
Care este probabilitatea ca la un anumit nivel de efort depus să se

obţină o performanţă deosebită de către individ?
Performanţa Rezultatele
Care este probabilitatea ca performanţe satisfăcătoare să conducă la

rezultate?
Valenţa – Cât de valoros este câştigul pentru mine?
Cei doi specialişti au sintetizat aceste enunţuri în expresia:
Motivarea = E x I x V
O importantă implicaţie a acestei formule este că dacă unul din cei
trei termeni enumeraţi este zero, atunci motivarea va fi zero.
În ceea ce-l priveşte pe managerul public, specialiştii Nadler şi
Lawler au sugerat că ar trebui:
• să stabilească ce recompensă este valabilă pentru deţinătorul
funcţiei sau postului,
• să precizeze ce înseamnă, ce conţine buna performanţă,
• să se asigure că persoana poate şi are convingerea că poate să
realizeze nivelul de performanţă,
• să se asigure că există o corelaţie între performanţă şi
recompense şi că persoana conştientizează aceasta, fapt ce
implică o tratare diferenţiată în funcţie de performanţe,
• să se asigure că schimbările în recompense sunt suficiente pentru
a impulsiona persoana la efort pentru performanţă.
Principalele caracteristici ale unui climat organizaţional stimulativ,
motivant sunt:
Resursele umane înţeleg corect corelaţia dintre efort şi
performanţă şi ştiu cât de mult este necesar să lucreze pentru a
ajunge la anumite niveluri de performanţă.
Resursele umane au competenţa şi abilitatea de a transforma

efortul în performanţe.
Sistemele de control sunt introduse doar dacă este necesar.
Performanţele solicitate sunt exprimate în obiective specifice ce
pot fi realizate.
Resursele umane sunt recompensate pentru performanţele bune.
Recompensele sunt corespunzătoare nivelului performanţelor
obţinute.
Productivitatea este recunoscută ca foarte importantă.
Structura posturilor este proiectată pentru a utiliza la maxim
competenţa, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile fiecărui
angajat.
Schimbările în reproiectarea posturilor se realizează în urma
consultării prealabile a titularilor.
3.4.4.7 Teoria năzuinţelor – aşteptărilor VIE a lui Vroom
În strânsă legătură de conţinut şi structură cu precedenta teorie, se

află teoria năzuinţelor − aşteptărilor.
Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe
care o are un salariat vis - à - vis de obţinerea unor recompense reprezintă
principalul element de motivare, devenind sursa principală de alimentare a
eforturilor depuse în procesul muncii.
Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe
premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul uman, iar
intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte
un anumit comportament. Această dorinţă poate să se amplifice sau să se
diminueze, ceea ce se explică prin manifestarea intensităţii motivării.
Fundamentul acestei teorii este reprezentat de o serie de ipoteze
determinate de cauzele care influenţează comportamentul membrilor unei
organizaţii:
• Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.;

• Factori de mediu: controlul, reglementările, sistemul de
recompense etc.;
• Factori organizaţionali: obiective ale organizaţiei, stilul de
conducere, climatul organizaţional.
Cele trei elemente pe care se bazează teoria lui Vroom sunt
următoarele:
1. V – valenţa motivaţională, care indică intensitatea dorinţei unui
salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei.
Acest obiectiv se poate referi la obţinerea unei anumite creşteri
salariale, a unei prime. Valenţa motivaţională poate lua valori
între:
+1, când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia;
0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi
realizat;
-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.
2. E – aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare
la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite
preferinţe în cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de către el
a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori între:
+1, când salariatul este sigur că un comportament
deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va
fi urmat de o recompensă specială;
0, când salariatul consideră că nu are nici o şansă să
obţină recompensa în final.
3. I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei
persoane că realizarea unui nivel de performanţă va fi asociată cu
obţinerea în planul secund a unor anumite acţiuni motivaţionale
în favoarea sa.
În accepţiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori între:
+1, când salariatul are convingerea că realizarea

obiectivelor anticipate, în prima fază, este
concomitent necesară şi suficientă pentru
declanşarea acţiunilor motivaţionale din faza a
doua;
-1, când angajatul este convins că declanşarea
acţiunilor motivaţionale este sigură, fără a mai
face efortul de a realiza în prealabil anumite
obiective de performanţă.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente
motivaţionale la salariaţi de către manager, valorificând marele efect
stimulativ pe care îl au dorinţele, aşteptările personalului.
Elementele care trebuie avute în vedere de managerii organizaţiilor
în general şi cele din sectorul public, în special, sunt următoarele:
• Managerii trebuie să încerce să determine rezultatele care sunt
apreciate de angajaţi ca fiind valoroase.
• Managerii trebuie să determine nivelul de performanţe dorit de
angajaţi.
• Managerii trebuie să se asigure că nivelurile dorite ale
performanţelor stabilite de angajaţi sunt realizabile.
• Managerii trebuie să coreleze performanţele specifice dorite de
conducere cu rezultatele dorite de salariaţi.
• Managerii trebuie să analizeze situaţia pentru a evita stările
conflictuale.
• Managerii trebuie să se asigure că variaţiile manifestate la
nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari
pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaţilor.
3.4.4.8 Teoria echităţii
Una dintre cele mai interesante teorii asupra motivaţiei este teoria
echităţii, care se bazează pe percepţia individului din poziţia de angajat. În
cele mai multe situaţii percepţia asupra inechităţii poate afecta considerabil
comportamentul salariaţilor. Când angajaţii unei organizaţii cred că au fost
trataţi incorect în comparaţie cu colegii lor, ei vor reacţiona în unul din
următoarele moduri:
o unii vor încerca să suplimenteze recompensele proprii prin
solicitări de sporuri de salarii sau prin acţiuni legale pentru a
obţine compensaţii în plus,
o câţiva vor încerca să schimbe modul lor de muncă pentru a-l
adapta la modul în care sunt recompensaţi,
o alţii vor încerca să modifice percepţia unei inechităţi,
o unii vor accepta situaţia de fapt,
o alţii vor părăsi grupul în care lucrează pentru a reduce sursa de
inechitate care se manifestă la nivelul grupului, orientându-se
către alte grupuri unde cred că inechitatea nu se manifestă.
În mod normal, potrivit acestei teorii, oamenii, în general, fac o
comparaţie care poate fi încadrată în unul din următoarele tipuri:
• comparaţia cu situaţia anterioară în care s-a aflat individul în
aceeaşi instituţie publică,
• comparaţia cu situaţia anterioară în care s-a aflat individul în
altă instituţie publică,
• comparaţia cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul
instituţiei publice,
•comparaţia cu altă persoană sau grup de persoane din altă
instituţie publică.
Teoria echităţii permite identificarea reacţiei angajaţilor la diferite
sisteme de recompense. Cei mai mulţi angajaţi doresc să fie trataţi în mod
egal. Echitatea19, în acest context, este definită ca fiind balanţa dintre
contribuţia angajatului la locul de muncă şi recompensele pe care acesta le
primeşte.
19
Constantinescu, D.A. ş.a., Managementul Resurselor Umane, Colecţia Naţională, 1999,
p. 233
Deoarece contribuţia angajatului şi recompensele pe care acesta le

primeşte sunt măsurate în unităţi diferite, ele sunt greu de comparat. De
aceea teoria echităţii sugerează ca soluţie potrivită compararea raportului
contribuţie - recompensă ale angajaţilor. Aceştia pot fi angajaţi în posturi
similare, pot avea alte funcţii în cadrul companiei sau în alte companii.
Dorinţa angajaţilor de a fi trataţi în mod egal a adus adesea la
comportamente critice. În cele mai multe situaţii resursele umane sunt
motivate de evitarea situaţiilor de inechitate şi sunt atraşi pentru a-şi păstra
posturile şi a fi performanţi în situaţii de echitate.
Fiecare din teoriile prezentate are o relevanţă deosebită pentru
managementul resurselor umane din sectorul public din majoritatea statelor.
În contextul românesc însă rămân valabile practicile tradiţionaliste şi există
un sistem destul de rudimentar de motivare a funcţionarilor publici, ca de
altfel şi a celorlalte categorii de angajaţi pe bază de contract.
Motivarea funcţionarilor publici
Necesitatea abordării motivării funcţionarilor publici din România

derivă din interesul pe care ei îl manifestă faţă de acest subiect. În ultimii
ani se constată o creştere a interesului funcţionarilor publici pentru
motivare. Ei consideră că performanţa şi competitivitatea lor în muncă ar
trebui să fie recompensate corespunzător. Cercetările întreprinse
pe eşantioane reprezentative de funcţionari publici din instituţiile publice
din ţara noastră arată că 76% din funcţionarii publici intervievaţi consideră
că motivaţia este un aspect deosebit de important în stimularea personalului
pentru buna funcţionare a instituţiei publice, iar 22% consideră că acest
aspect trebuie luat în considerare. Doar 2% dintre cei intervievaţi nu au un
interes deosebit faţă de acest subiect.
Cadrul legislativ din ţara noastră în materie de motivare a
funcţionarilor publici este extrem de sărac. În prezent, se află la guvern un
proiect de lege specială pe acest subiect. Există definită ca şi perspectivă
primăvara anului 2004, pentru finalizarea proiectului pentru salarizarea

În prezent nu există o diferenţiere a funcţionarilor publici de
angajaţii cu contract de muncă. Rigiditatea sistemului de motivare din
sectorul public din ţara noastră limitează semnificativ stimularea iniţiativei,
creativităţii şi performanţei funcţionarilor publici.
Într-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerinţelor motivării
se realizează concordanţa dintre trebuinţele şi valorile resurselor umane şi
interesul colectiv.
3.4.5 Salarizarea funcţionarilor publici
În sectorul public din România, salarizarea funcţionarilor publici se

face pe baza timpului efectiv lucrat. În limitele unui astfel de sistem pot
exista unele diferenţieri, în funcţie de:
• pregătire,
• vechime,
• timpul suplimentar lucrat,
• condiţiile speciale de desfăşurare a activităţii,
• nivelul ierarhic pe care se situează postul sau funcţia,
• vârsta etc.
La sistemul de salarizare de bază pentru unii angajaţi din sectorul
public se aplică un sistem de stimulente: sporuri, prime speciale, alte
facilităţi sau reduceri la anumite servicii.
Există mai multe tipuri de sporuri, care se aplică în instituţiile
publice din România în conformitate cu Legea nr. 130/1996 şi Contractul
Colectiv de Muncă la nivel naţional nr. 53518/din 12.05.1999, determinările
în vigoare ale Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei şi ale
Institutului de Igienă şi Sănătate Publică Bucureşti.
Principalele categorii de sporuri care se aplică în instituţii publice
din România sunt:
1. sporuri pentru vechime în muncă: până la 3 ani − 0%; între

3-5 ani − 5%; între 5-10 ani − 10 %; 10-15 ani − 15%; între
15-20 ani − 20%; peste 20 ani − 25%;
2. sporuri pentru orele lucrate în timpul nopţii: 30%;
3. sporuri pentru lucrul sistematic peste programul normal de
lucru zilnic, în locul sporului pentru ore suplimentare;
4. spor pentru timpul de muncă suplimentar prestat peste
programul normal de muncă – 100%;
5. spor pentru munca prestată în zilele de sărbători legale şi
religioase: 200%;
6. spor pentru funcţie suplimentară: 30% din salariul de bază
minim al funcţiei înlocuite;
7. spor pentru utilizarea la cererea conducerii compartimentului a
unei limbi străine dacă aceasta nu se specifică în fişa postului;
8. spor specific de complexitate şi condiţii deosebite:
o locuri de muncă cu condiţii nocive,
o condiţii periculoase,
o condiţii grele,
9. sporuri pentru specializare: 15%.
În general aceste sporuri se plătesc proporţional cu timpul efectiv
lucrat în condiţiile speciale.
În alte instituţii publice se acordă o atenţie deosebită şi altor
categorii de stimulente care să amplifice gradul de motivare a funcţionarilor
publici.
3.4.6 Evaluarea în instituţiile publice
Există patru dimensiuni ale activităţii de evaluare în instituţiile

publice:
1. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la posturile şi funcţiile
publice,
2. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi,

3. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale
funcţionarilor publici în vederea acordării calificativelor,
4. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii
publici.
3.4.6.1 Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice
Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face în

cadrul concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice.
Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor activităţi este reglementat de
H.G. privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru
ocuparea funcţiilor publice.
Principiile fundamentale pentru organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor sunt:
¾ competiţia deschisă, ceea ce implică accesul liber al oricărei
persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru
ocuparea funcţiei publice la concurs sau examen;
¾ selecţia se face exclusiv pe baza rezultatelor obţinute în urma
examenului sau concursului;
¾ transparenţa procesului de evaluare;
¾ confidenţialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale
candidaţilor.
Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face de
către comisiile de concurs şi, dacă este cazul, de către comisiile de
soluţionare a contestaţiilor.
Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice
de execuţie din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt compuse din
3-5 membri astfel:
• 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria, clasa şi
gradul funcţiilor publice vacante pentru care se organizează
concursuri,
• 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care

organizează concursul, de regulă specialişti din învăţământul
superior de specialitate sau reprezentanţi desemnaţi prin ordin
sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice
coordonatoare sau ierarhic superioare.
Există o serie de diferenţieri de procedură pentru cei care ocupă
funcţii publice de conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice
ale administraţiei publice centrale, când comisiile de concurs sunt compuse
din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice
respective, un membru al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, un
membru desemnat al Ministerului Administraţiei şi Internelor şi o persoană
din afara instituţiei, de regulă specialişti din învăţământul superior de
specialitate. Pentru funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului
propriu al prefectului, instituţiilor subordonate acesteia sau celor din
administraţia centrală, ca de altfel şi în cazul serviciilor descentralizate ale
ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de către o comisie formată din
doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice
respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioară şi altul de ANFP
şi o persoană din afara instituţiei, de regulă un specialist din învăţământul
superior de specialitate.
În cadrul Consiliilor judeţene evaluarea candidaţilor la funcţiile
publice se face de către comisii formate din doi membri desemnaţi de
preşedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului
Bucureşti, desemnaţi de primarul general, un membru desemnat de
Ministerul Administraţiei şi Internelor şi unul desemnat de ANFP şi un
reprezentant al prefectului.
În cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidaţilor la funcţiile
publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de către comisii
de concurs formate din 2-4 membri desemnaţi de primar şi un membru
desemnat de prefect.
În ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor la concursurile organizate

pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie şi de conducere din cadrul
instituţiilor subordonate autorităţilor sau instituţiilor publice centrale,
serviciilor descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe ale
administraţiei publice centrale de specialitate din unităţile administrativ
teritoriale, aceasta se face de către o comisie formată din: un membru
desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, un membru
desemnat de prefect şi un reprezentant al autorităţii sau instituţiei publice
ierarhic superioare.
Evaluarea se încheie doar după ce a fost finalizat procesul de analiză
a contestaţiilor formulate de candidaţi. Pentru aceasta se formează alte
comisii speciale de soluţionare a contestaţiilor.
Un caz special îl reprezintă evaluarea funcţionarilor publici, care, din
motive neimputabile lor, au întrerupt cariera de funcţionar public şi doresc
să revină în corpul funcţionarilor publici. Pentru aceştia, evaluarea se face
de către o comisie formată din: doi reprezentanţi ANFP, un reprezentant
Ministerul Administraţiei şi Internelor, un reprezentant Ministerul
Finanţelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi
Familiei. Soluţionarea contestaţiilor, în urma acestor evaluări, se face de
către comisia de soluţionare a contestaţiilor formată dintr-un reprezentant
al Ministerului Administraţiei şi Internelor, unul al ANFP şi unul al
Ministerului Finanţelor Publice.
3.4.6.2 Evaluarea funcţionarilor publici debutanţi
Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat

concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră, direct sau
după absolvirea studiilor, dar nu îndeplineşte condiţiile de vechime
necesară numirii într-o funcţie publică definitivă, în condiţiile legii.
Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face în termen
de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul
compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea. Evaluarea acestuia se

face de către un evaluator, respectiv de un funcţionar public definitiv cu cea
mai înaltă funcţie de conducere, desemnat de conducătorul autorităţii sau
instituţiei publice.
Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant constă în
aprecierea modului de dobândire a cunoştinţelor teoretice şi a deprinderilor
practice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente funcţiei publice, a
cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi a
exigenţelor administraţiei publice.
Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu
în funcţie de următoarele:
• conţinutul referatului întocmit de îndrumătorul funcţionarului
debutant,
• raportul de stagiu completat de funcţionarul public debutant,
• criteriile de evaluare.
Funcţie de acestea evaluatorul stabileşte calificativul de evaluare şi
formulează propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de
stagiu.
Principalele criterii de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi

sunt:
• capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu,
• adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor,
• capacitatea de raţionament, respectiv capacitatea de a distinge
corect între diverse opţiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu,
• abilităţi în comunicarea scrisă şi orală,
• capacitatea de a lucra în echipă,
• conduita în timpul serviciului.
Potrivit procedurii prevăzute de lege, notarea criteriilor de evaluare
şi stabilirea calificativului de evaluare se face astfel:
• criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai

mică, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprimă aprecierea
îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea sarcinilor
de serviciu;
• se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare
criteriu de evaluare şi se obţine nota finală;
• calificativul de evaluare se obţine transformând nota finală, după
cum urmează: între 1.00 şi 3.00 = necorespunzător, între 3.00 şi
5.00 = corespunzător
Dacă în urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul
poate recomanda numirea funcţionarului public debutant într-o funcţie
publică definitivă sau schimbarea compartimentului în care urmează a se
repeta perioada de stagiu.
Rezultatul evaluării poate fi contestat în termen de trei zile de la data
luării la cunoştinţă de către funcţionarul public ierarhic superior
evaluatorului. Dacă în continuare există nemulţumire din partea
funcţionarului public, acesta se poate adresa instanţei de contencios
administrativ, în condiţiile legii.
3.4.6.3 Evaluarea performanţelor profesionale individuale

ale funcţionarilor publici
Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării

drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale
individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi
pe baza lor se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii.
În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei
autorităţi sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare
performanţele profesionale individuale, obţinute în ultimele 12 luni de către
funcţionarii publici din subordine.
În urma evaluării performanţei profesionale individuale,

funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative:
excepţional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător. Aceste rezultate
condiţionează rămânerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcţionarului
public. De asemenea, în cazul restrângerii numărului de posturi la o
autoritate sau la o instituţie publică, conducătorul acesteia va avea în vedere
rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.
Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a
performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici, care
practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru desfăşurarea acestei
activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din
instituţiile şi autorităţile publice.
Metodologia stabileşte cadrul general pentru:
¾ aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale
ale funcţionarilor publici prin compararea gradului de
îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele
obţinute în mod efectiv,
¾ corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea
funcţionarului public,
¾ asigurarea unui sistem motivaţional, prin recompensarea
funcţionarilor publici care au obţinut rezultate deosebite, care să
determine creşterea performanţelor profesionale individuale,
¾ identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici
pentru îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul
îndeplinirii obiectivelor stabilite.
În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe
activităţi:
• determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici a criteriilor de performanţă profesionale
pentru funcţionarii publici,
• evaluarea performanţelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici în funcţie de gradul de realizare a
obiectivelor.
Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului
Administraţiei Publice, până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru
anul următor. Acestea se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I.
Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei
proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului
funcţionarului public.
Cadrul legislativ impune următorul model pentru fişa postului unui
funcţionar public:
Autoritatea sau instituţia publică

Direcţia Generală
Direcţia
Serviciul
Biroul Aprobare de către conducătorul
autorităţii sau instituţiei publice
FIŞA POSTULUI
Nr………
Denumirea postului ………....................

Nivelul postului………………...............
Funcţia publică de conducere..................
Funcţia publică de execuţie.....................
Gradul profesional al ocupantului postului

Categoria, clasa, gradul………...............
Scopul principal al postului* ………….
*) se va indica necesitatea existenţei postului şi contribuţia pe
care acesta o are în cadrul autorităţii sau instituţiei publice
………………………………………………………………..
Cerinţe privind ocuparea postului
Pregătirea de specialitate……………………….
Perfecţionări (specializări)………………………
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (necesitate şi
nivel)......................................
Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)........……..
Vechime în funcţii publice.………………
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare…………..
Cerinţe specifice (ex. călătorii frecvente, delegări, detaşări)…
Competenţa managerială(cunoştinţe de management, calităţi
şi aptitudini manageriale) ………………………………….
Atribuţii *)
*) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului
legislativ, iar gradul de complexitate şi dificultate vor
creşte treptat pentru fiecare clasă şi grad din cadrul
aceleiaşi categorii.
Limite de competenţă*)
*) reprezintă libertatea decizională de care beneficiază
titularul pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin.
Delegarea de atribuţii……………………………
Sfera relaţională
Intern:
a. Relaţii ierarhice: subordonat faţă de……
superior pentru………..
b. Relaţii funcţionale……………………....
c. Relaţii de control………………………..
d. Relaţii de reprezentare…………………..
Extern:
a. cu autorităţi şi instituţii publice………….
b. cu organizaţii internaţionale……………..
c. cu persoane juridice private:…………….
Întocmit de *)
*) se întocmeşte de conducătorul compartimentului în care îşi
desfăşoară activitatea titularul postului
Nume şi prenume………………
Funcţia publică de conducere…………..
Semnătura……………
Data întocmirii.…………….
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului
Nume şi prenume.………………..
Semnătura.…………………
Data.……………….
Avizat de *)
*) se avizează de superiorul conducătorului compartimentului:
Nume şi prenume………………….
Funcţia publică de conducere…………….
Semnătura……………….
Data………..
Procedura de evaluare se derulează în următoarele trei etape:

1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator,
2. Interviul,
3. Contrasemnarea raportului de evaluare.
Evaluatorul poate fi, pentru un funcţionar cu funcţie publică de

execuţie, şeful direct al acestuia, iar pentru cel cu funcţie publică de
conducere evaluatorul este şeful ierarhic direct al celui evaluat.
Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare rezultat în urma
desfăşurării următoarelor activităţi:
analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate,
notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă,
stabilirea calificativului final de evaluare a performanţelor
profesionale individuale,
consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a
dificultăţilor obiective întâmpinate de acesta în perioada
evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante.
Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele
individuale ale funcţionarului public pentru perioada următoare, termenele
de realizare, precum şi nevoile de instruire.
Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare,
prezentat în continuare, care are de asemenea un format standard impus de
cadrul legislativ.
RAPORT DE EVALUARE
a performanţelor profesionale individuale
ale funcţionarilor publici
Nume şi prenume………………
Funcţia publică, categorie, clasă şi grad……………….
Data ultimei avansări (în categoria, clasa şi gradul actual)…….
Perioada evaluată de la….........la…….
Studii………………
Programe de instruire *)
*) urmate în perioada evaluată …………………….
Termen
Nr. crt. OBIECTIVE % din timp Realizat %
de realizare
1.
2.
3.
4.
5.
Criterii de competenţă *) Grad de importanţă**) Note

Comentarii……………….
*) Se completează cu cele stabilite în metodologie
**) Pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de
importanţă “foarte important”, pentru cel puţin un criteriu de
performanţă se va stabili gradul de importanţă “important”,
pentru cel puţin un criteriu de performanţă se va stabili gradul de
importanţă “mai puţin important”.
Calificativul final al evaluării: *)
*) se stabileşte în urma aplicării formulei
F = [( 70 × A ) + ( 20 × B ) + ( 10 × C )] / 100
Referat *)
*) se completează de evaluator
Rezultate deosebite
Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată
Alte observaţii
Obiective pentru perioada pentru care se va face evaluarea
Nr. crt. Obiective % din timp Termen de realizare

1.
2.
3.
4.
5.
Programe de instruire recomandate a fi urmate
Comentariile funcţionarului public evaluat
Semnătura funcţionarului public evaluat …………….

Data …………………………..
Semnătura evaluatorului ………………….
Nume şi prenume ………………
Funcţia publică …………………
Data…………………………
Comentariile persoanei care contrasemnează
Semnătura ……………..
Funcţia publică …………..
Data …………………..
Cadrul legislativ precizează cerinţele pentru obiectivele individuale:

• să fie specifice activităţilor care revin funcţionarului public,

• să fie cuantificabile,
• să fie prevăzute cu termene de realizare,
• să fie realiste,
• să fie flexibile.
Trimestrial evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor
individuale. Modificările se consemnează într-un document semnat şi datat
de evaluator şi funcţionarul public şi se anexează la raportul de evaluare.
Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final
de evaluare se face parcurgând următoarele etape:
1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de
performanţă. Gradul de importanţă exprimă semnificaţia
criteriului de performanţă prin prisma atribuţiilor prevăzute de
fişa postului. Totalitatea gradelor de importanţă exprimate prin
acelaşi calificativ formează o categorie de importanţă.
2. notarea criteriilor de importanţă cu note de la 1 la 5, nota
exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în
realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificaţia notelor
este următoarea: 1 - nesatisfăcător, 2 - satisfăcător, 3 - bun,
4 - foarte bun, 5 - excepţional.
3. calcularea mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face
media aritmetică a notelor acordate şi se obţine o notă parţială.
Nota parţială pentru categoria de importanţă „foarte important”
se identifică cu litera „A” şi are o pondere de 70% în nota finală.
Nota parţială pentru categoria de importanţă „important” se
identifică „B” şi are pondere de 20% în nota finală, iar nota
parţială pentru categoria de importanţă „mai puţin important” se
identifică „C” şi are o pondere de 10% în nota finală.
4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus.
5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei
finale astfel: între 1.00 şi 1.50 = nesatisfăcător; între 1.51 şi 2.50 =
satisfăcător; între 2.51 şi 3.50 = bun; între 3.51 şi 4.50 = foarte

bun; între 4.51 şi 5.00 = excepţional.
După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca

o altă etapă a procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii,
impresii şi puncte de vedere care are loc între evaluator şi funcţionarul
public, în cadrul căruia se urmăreşte:
¾ informarea funcţionarului public de către evaluator asupra
consemnărilor făcute în raportul de evaluare,
¾ ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de
evaluator în structura raportului,
¾ consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de
evaluat,
¾ semnarea şi datarea raportului de evaluare de către evaluator şi
de către funcţionarul public evaluat.
După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului
evaluatorului în vederea contrasemnării. În această fază raportul ar putea fi
modificat conform deciziei funcţionarului ierarhic superior evaluatorului
doar dacă se constată una din următoarele situaţii:
aprecierile consemnate nu corespund realităţii,
între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de
opinie nesoluţionate.
Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor
profesionale individuale conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în
grad şi în clasă şi de a primi recompense morale şi materiale pentru
rezultatele deosebite ale activităţii lor.
În evaluarea performanţelor funcţionarilor publici, rol important au
compartimentele de resurse umane din cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice. Specialiştii din compartimentele de resurse umane intervin în
următoarele activităţi importante:
• comunică până la 31 decembrie al fiecărui an criteriile de
performanţă stabilite de ANFP; pe baza acestora se face
evaluarea performanţelor individuale ale funcţionarilor publici

pentru anul următor,
• transmit tuturor compartimentelor din cadrul autorităţii sau
instituţiei publice rapoartele de evaluare,
• coordonează şi monitorizează procesul de evaluare a
performanţelor profesionale individuale,
• asigură asistenţa de specialitate evaluatorilor şi funcţionarilor
publici care urmează să fie evaluaţi,
• integrează rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale
funcţionarilor publici,
• planifică participarea funcţionarilor publici la programe de
instruire.
O categorie aparte o formează funcţionarii publici care ocupă funcţii
de conducere de nivel imediat inferior funcţiei publice de secretar general în
cadrul ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale. Aceştia sunt evaluaţi de secretarul general, iar raportul este
contrasemnat de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice
respective.
În ceea ce priveşte evaluarea secretarului general din cadrul
ministerelor şi celorlalte organe centrale de specialitate, aceasta se face de
către ministru, respectiv conducătorul organului central.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale secretarului
general al comunei, oraşului şi al subdiviziunii administrativ teritoriale a
municipiilor se face de către primar şi se contrasemnează de prefect. În ceea
ce priveşte evaluarea performanţelor profesionale individuale ale
secretarului general al judeţului şi al aparatului de specialitate al
prefectului, aceasta se realizează de către preşedintele consiliului judeţean,
respectiv de către prefect şi se contrasemnează de către ministrul
administraţiei publice.
Se remarcă în aceste situaţii o penetrare a politicienilor în procesul
de evaluare a unor funcţionari publici de carieră, ceea ce contravine unor
principii fundamentale ale managementului public şi are efecte dintre cele
mai nefavorabile asupra finalităţii procesului de evaluare şi a evoluţiei în

carieră a acestor categorii de funcţionari publici.
Principalul argument al acestei situaţii necorespunzătoare este
caracterul temporar al ocupării unei funcţii politice de către un
reprezentant al partidului politic care a câştigat majoritatea în alegeri, ceea
ce vine în contradicţie cu caracterul permanent al ocupării funcţiei publice
de conducere de către secretarul general.
Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmată
de practică între calificarea reprezentanţilor politici care trebuie să facă
evaluarea şi conţinutul acestei activităţi.
Diversitatea în ceea ce priveşte nivelurile de pregătire ale
reprezentanţilor politici încadraţi pe funcţii de conducere şi calificările
diferite sau chiar în unele situaţii lipsa de calificare a unor politicieni
afectează semnificativ calitatea evaluării care tinde să devină, într-un astfel
de context, o nouă formă de intervenţie a politicului în mecanismele de
organizare şi funcţionare a autorităţilor şi instituţiilor publice din
administraţia centrală şi locală din ţara noastră.
De altfel aceste imixtiuni ale politicului în procesul de evaluare a
funcţionarilor publici de carieră nu există în nici un stat democratic în care
se doreşte întărirea stabilităţii, continuităţii şi viabilităţii unui sistem
administrativ.
De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei
destabilizări a sistemelor de management ale instituţiilor şi autorităţilor şi
încurajează pătrunderea în sistem a altor categorii de interese contrare celor
publice pe care le are permanent în atenţie managementul public.
Procesul de evaluare se încheie dacă nu există contestaţii pe care
funcţionarii publici le pot depune în termen de 5 zile de la luarea la
cunoştinţă a rezultatului evaluării. Termenul de rezolvare este de 15 zile
calendaristice. Dacă persistă starea de nemulţumire a funcţionarului şi după
anunţarea rezultatului la contestaţii, acesta se poate adresa instanţei de
contencios administrativ în condiţiile legii.
3.4.6.4 Evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă

funcţionarii publici
În urma evaluării performanţelor profesionale individuale ale

funcţionarilor publici este necesară o reactualizare a conţinutului
documentelor de formalizare a structurii. În mod deosebit este utilă
evaluarea structurii postului ocupat de funcţionarul public şi în acest proces
sunt implicate următoarele activităţi:
• actualizarea încadrării funcţionarului public pe clasă şi grad,
• completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada
următoare,
• adaptarea conţinutului sarcinilor competenţelor şi
responsabilităţilor funcţionarilor publici în funcţie de noile
obiective,
• integrarea noilor criterii de performanţă,
• consultarea funcţionarului public în legătură cu conţinutul fişei
postului,
• aprobarea şi avizarea conţinutului actualizat al fişei postului
funcţionarului public.
Aşa cum rezultă din această amplă prezentare, evaluarea, ca
activitate specifică domeniului resurselor umane din sectorul public,
reprezintă una din verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii
resurselor umane este folosită în interesul instituţiei sau autorităţii în
procesul de realizare a misiunii sociale ce îi revine. De altfel starea
de sănătate a sectorului public este influenţată direct de calitatea factorului
uman implicat în procesele de management şi de execuţie din instituţiile şi
autorităţile administraţiei publice din ţara noastră.

Cap3 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap3 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3

3.1 Funcţia publică şi funcţionarul public din dublă perspectivă,

Deşi noţiunea de funcţie publică a fost formulată şi explicată pentru

Perspectiva managerială de abordare a funcţiei publice şi a

care determină din punct de vedere managerial şi legal conţinutul şi

Din perspectiva dreptului administrativ, funcţia publică

În accepţiunea profesorului A. Negoiţă5, sintagma „funcţie publică”

într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea managerială,

3.2 Scurt istoric al funcţiei publice în România

După 1989, funcţia publică a redevenit, integral, o instituţie a

Problema funcţionarilor publici, „a dregătorilor” a constituit întotdeauna o

Însă dreptul comun pentru funcţionarii publici a rămas Legea

legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate, iar

În continuare legea arată că „se aplică tuturor funcţionarilor publici,

Legea, după cum ne determină să înţelegem tipul acestui act

publice este tocmai sistemul de obiective determinate prin structura acestor

autorităţile şi instituţiile publice o deservesc şi nu exclusiv către cadrul

3.3 Funcţionarul public, concept şi tipologie

Noţiunea de funcţionar public a fost definită pentru prima dată în

În 1934, P. Negulescu6, în lucrarea Tratat de drept administrativ,

le fundamentează sau iniţiază. Ei au o misiune politică şi adesea aceasta nu

şi nu managerilor publici. Competenţa politică are intensitate mai mare şi

¾ pe durata ocupării funcţiei publice, persoana fizică are anumite

Un alt aspect faţă de care avem rezerve este categoria funcţionarilor

coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea

• funcţii de conducere de specialitate

3.4 Activităţi specifice domeniului resurselor umane

Rezultatele activităţii desfăşurate într-o instituţie sau autoritate

3.4.1 Pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici

Activităţile de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor

încheierea programului de training.

5. Alegerea furnizorului de training

adaptării la nivelul, structura şi intensitatea schimbărilor în sistemul de

Instituţii implicate în desfăşurarea activităţilor de pregătire

Trecerea de la o societate hipercentralizată, cu structuri politice şi

au fost înfiinţate instituţii noi, care au fost aşezate la temelia organizării şi

publici participanţi la o formă de perfecţionare cu o durată mai mare de trei

şi perfecţionare a funcţionarilor publici din administraţia publică centrală şi

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Centrală

O parte din aceste centre au devenit între timp autonome.

Concluzia care reiese din datele prezentate este aceea că formarea

Pe termen lung se urmăreşte:

este proiectul MATRA, sprijinit de Guvernul Olandei, care vizează toate

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia

Reţeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală

În cadrul acestui institut se organizează următoarele forme de

2. cursuri de formare continuă în administraţie, de un an, pentru

3.4.2 Gestiunea carierei funcţionarilor publici

Într-o accepţiune largă11, cariera este o succesiune evolutivă de

intitulat Categorii statutare de funcţionari publici şi clasificarea funcţiilor

Dreptul la carieră al funcţionarilor publici presupune, în primul rând,

anuală a performanţelor profesionale, în ultimii doi ani consecutivi,

publice trebuie să se afle în postura unor veritabili manageri care să

Planificarea necesarului de resurse Recrutarea Selecţia

Numirea Pregătirea şi perfecţionarea

Evaluarea performanţelor Promovarea

Dinamica procesului de dezvoltare a carierei în accepţiunea celor doi

Evaluarea nevoilor, abilităţilor şi intereselor individuale

Evaluarea performanţelor individuale Planificarea activităţilor

Procesul de orientare a carierei este deosebit de complex,

• dezvoltarea carierei trebuie să fie în interdependenţă cu procesul

Dinamica Politica Anticiparea

Care sunt şansele ca viitorul angajat, posesor al caracteristicilor