Cultura Organizationala - Teorii - SEMINAR CC

Teorii privind cultura organizaţ ională
O primă problemă abordată de teoreticieni o constituie geneza culturii organizaţ ionale.

̂Intre teoriile diverse care s-au emis î n această privinţ ă putem distinge două curente:
 Perspectiva instituţ ionalistă (reprezentant P. Selznick, 1957) priveş te cultura
organizaţ ională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate fie ca un instrument de intervenţ ie asupra realităţ ii
care se constituie la nivelul organizaţ iei ca atare;
 Structurile formale, î n această viziune, sunt î n mod necesar raţ ionale, iar structurile
informale sunt iraţ ionale
Perspectiva neoinstituţ ionalistă (reprezentanţ i Scott, Meyer, Rowan, 1980) consideră că
dihotomia structuri formale ş i raţ ionale/structuri informale ş i iraţ ionale este artificială. În
realitate, absorbţ ia valorilor social acceptate conferă legitimitate structurii formale. Deci cultura
organizaţ ională se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor
social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaţ ii. Adoptarea acestei
viziuni are câteva consecinţ e care nu pot fi neglijate, î n primul rând faptul că implică o
omogenitate relativă a culturilor organizaţ ionale î n raport cu diferitele forme de organizare
socială. În al doilea rând , perspectiva impune un alt sens al schimbării organizaţ ionale care
devine un proces caracteristic evoluţ iei instituţ iilor sociale ; organizaţ ia nu evoluează de sine
stătător spre forme adaptative superioare, ci odată cu societatea î n ansamblul ei.
Un adept al perspectivei neoinstituţ ionaliste poate fi considerat Geert Hofstede prin
teoria formulată î n domeniu. Definind cultura organizaţ ională drept “acel software al practicilor
ş i comportamentelor organizaţ ionale î mpărtăş ite de membrii unei organizaţ ii”, autorul
consideră că ea depinde pe de o parte de istoria organizaţ iei (factorii naturali) iar pe de altă parte
de natura organizaţ iei – tipul de producţ ie, modul de organizare, piaţ a economică (factorii
structurali). Pentru a-ş i argumenta teoria privind diferenţ ele naţ ionale ş i pentru a fundamenta
conceptul de cultură organizaţ ională, Hofstede (fost manager general al companiei IBM) a
î ntreprins o cercetare de anvergură, asupra a 116.000 de subiecţ i din ţ ări de pe toate
continentele, oferind î n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţ ări.
În consecinţ ă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţ ionale:
a.cultura naţ ională – (a cărei esenţ ă este dimensiunea valorică) al cărei profil rezultă din
combinarea a apatru dimensiuni:
1. distanţ a faţ ă de autoritate : reflectă inegalitatea socială
2. individualism ( societăţ i dominate de etica “fiecare să-ş i poarte singuri de grijă”) –
colectivism ( individul e integrat de la naş tere î n subgrupuri puternice care continuă să-l
protejeze pe parcursul vieţ ii);
3. masculinitate ( societăţ i î n care se valorizează mai mult noţ iunile: câş tiguri, recunoaş tere
socială, provocare la î ntrecere)– feminitate ( valorile privilegiate sunt : cooperare, sferă de viaţ ă,
siguranţ a locului de muncă)
4. gradul de evitare a incertitudinii ( societăţ ile unde acest indice este mare sunt culturi naţ ionale
care î ncearcă să controleze viitorul – culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism,
tradiţ ionalism);
b. cultura organizaţ ională propriu-zisă – profil obţ inut prin combinarea a ş ase dimensiuni:
1. centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
2. centrare pe angajat versus centrare pe structură (î n accepţ iunea considerată deja la capitolul
“stiluri de conducere”)
3. sistem limitat (angajarea ş i promovarea la locul de muncă direct relaţ ionate de background-
ul social ş i familia ) versus sistem profesional (viaţ a profesională separată de viaţ a privată,
1
competenţ a ca variabilă centrală) sistem î nchis versus sistem deschis (termenii “î nchis” ş i
“deschis” se referă aici la componenta comunicaţ ională), control slab versus control strict din
partea nivelelor ierarhice superioare; normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea
faţ ă de produs ş i de comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice ş i
a procedurile organizaţ ioanle, pragmatismul î nsemnând satisfacerea clientului cu orice preţ .
Grila lui Hofstede î ş i relevă meritele metodologice chiar la prima vedere., î ntrucât ea
face posibilă relevarea diferenţ elor î ntre unele culturi organizaţ ionale occidentale sau orientale
ş i cele din mediul autohton; ea mai previne implicit ş i asupra riscurilor care apar î n momentul
î n care se forţ ează importul unui model sau a altui model de organizare.
O abordare analitică a culturii organizaţ ionale
O altă arie de cercetare î n domeniul organizaţ iilor a î ncercat să contureze mai multe
modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţ ională
ş i un mijloc de identificare a implicaţ iilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat
de Charles Handy: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină ş i cultura de
tip Persoană.
a. Cultura de “tip Putere”
Aceasta este î ntâlnită frecvent î n organizaţ ii mici, î n unele companii comerciale ş i

financiare, precum ş i î n unele sindicate, organizaţ ii politice ş i grupuri de presiune cu unică
orientare.
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţ ele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţ ă ş i influenţ ă
exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Fig. nr.1 Cultura de “tip Putere”
Organizaţ ia depinde din punct de vedere al eficienţ ei, de î ncredere ş i empatie, iar din
punct de vedere al comunicării, de telepatie ş i comunicare interpersonală.
Pe lângă componenta informală, se î nregistrează puţ ine reguli ş i peoceduri, o
birocratizare redusă.
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane cheie
alese special, iar de selecţ ia acestor persoane depinde î n mare măsură bunul mers al organizaţ iei.
Deciziile sunt luate ca efect al echilibrului de influenţ e mai curând, decât pe temei procedural
sau pur logic.
În aceste culturi controlul este lăsat mai mult î n seama unor persoane individuale, ş i mai
puţ in î n a unor comitete. Performanţ a este apreciată după rezultate, nu după mijloace.
2
Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reuş ita fiind î nsoţ ită de o lipsă a eticii ş i
de o fluctuaţ ie pronunţ ată a forţ ei de muncă, din cauza eş ecurilor individuale sau a părăsirii
acestui cadru competiţ ional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.
Organizaţ iile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţ ia evenimentelor, depind
î n mod definitoriu, î n asigurarea unei reuş ite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea
este o problemă pentru culturile de tip putere: reţ eaua se poate distruge dacă se î ncearcă
î ndeplinirea prea multor activităţ i. Ele nu supravieţ uiesc centrului lor – “o pânză fără păianjen
nu are forţ ă”, afirmă Handy metaforic.
b.Cultura de “tip Rol”
Cultura de tip Rol este tipică organizaţ iei clasice, formale cunoscută probabil mai mult
prin conceptul de birocraţ ie ş i care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaţ ie este caracterizat prin puternice sectoare funcţ ionale sau
specializate. Există un grad î nalt de formalizare ş i standardizare, activitatea sectoarelor
funcţ ionale ş i interacţ iunea dintre ele fiind controlate de către o echipă de conducere restrânsă
prin reguli ş i proceduri, prin definirea posturilor ş i a autorităţ ii conferite acestora, a modalităţ ii
de comunicare ş i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţ ionale.
Poziţ ia ierarhică este sursa de putere î n această cultură.
Oamenii sunt selectaţ i î n funcţ ie de î ndeplinirea

satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este î ngrădită, iar
puterea de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile ş i
procedurile reprezintă metode majore de influenţ are.
Fig. nr.2 Cultura de “tip Rol”
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate ş i o ocazie favorabilă de a dobândi
o specializare profesională; sunt recompensaţ i angajaţ ii care-ţ i î ndeplinesc sarcina conform
standardelor. Abaterea de la standard , î n plus sau î n minus, nu este acceptată, iar rolul este mai
important decât persoana care-l ocupă. De aceea, această cultură este nemulţ umitoare pentru
persoane ambiţ ioase, orientate spre putere, care doresc să-ş i exercite controlul asupra propriei
munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea ş i
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin î ndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţ ii personale uimitoare ş i care sunt mai interesaţ i să devină din ce î n ce
mai experţ i î n aplicarea metodologiei acceptate, decât să-ş i î mbunătăţ ească rezultatele
personale.
Eficienţ a acestui tip de organizaţ ii depinde de raţ ionalitatea alocării sarcinilor de lucru
ş i responsabilităţ ilor. Poate supravieţ ui oricât de mult î ntr-un mediu stabil (dacă poate controla
o piaţ ă stabilă sau predictibilă, sau dacă vaţ a produsului e lungă: producţ ia de automobile,
produse petroliere, companiile de asigurări).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep
reacţ ionează lent, continuând să î ncerce să formeze viitorul î n propriul tipar. În cazul î n care
din acest motiv eş uează, fie se prăbuş esc, fie se î nlocuieş te echipa de conducere, fie se
realizează preluarea de către o altă organizaţ ie.
3
c. Cultura de “tip Sarcină”
Cultura de “tip Sarcină” (sau aş a-numita “organizaţ ie-matrice”) este orientată către
sarcina profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţ ea
rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţ elei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte,
iar puterea ş i influenţ a fiind, î n mare parte, localizate î n noduri.
Accentul î n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se asigure toate
resursele adecvate ş i a oamenilor potriviţ i la fiecare nivel al organizaţ iei, care sunt. Influenţ a se
bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţ ia ierarhică, deci este mult mai
dispersată decât î n tipurile anterioare. Pentru individ, se câş tigă un grad mare de autonomie î n
propria activitate ş i se î ncheagă relaţ ii agreabile cu colegii, bazate pe competenţ ă ş i respect
reciproc .
Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea î ntregului grup, î n scopul î mbunătăţ irii
eficienţ ei, precum ş i de identificarea individului cu obiectivele organizaţ iei. Ca atare, aceasta
este o cultură de echipă î n care rezultatele grupului se situează î naintea obiectivelor individuale
ş i a celor mai multe divergenţ e dintre poziţ ii ş i stiluri. Influenţ a se bazează mai mult pe puterea
profesională decât pe puterea poziţ iei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg
dispersată decât î n alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţ elor curente ale schimbării ş i adaptării,
libertăţ ii individuale ş i diferenţ elor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate,
abandonate sau reluate î n funcţ ie de î mprejurări.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” este flexibil ş i î ncrezător î n capacitatea sa de
a acţ iona î ntr-o atmosferă instabilă ş i, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aş tepte să fie
judecat î n funcţ ie de rezultate ş i să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
specializaţ i decât el î nsuş i î n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii.
Aces t tip de cultură poate fiinţ a î n cazul î n piaţ a e competitivă, viaţ a produselor e scurtă,
ş i flexibilitatea e importantă; o organizaţ ie de mari dimensiuni î nsă se î ncadrează cu greu î n
acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (î ntrucât nu există restricţ ii de timp
ş i de resurse). În condiţ iile î n care resursele se limitează, se declanţ ează competiţ ia î ntre liderii
de grupuri ş i cultursa se transformă î ntr-una din formele anterioare.
Fig. nr.3 Cultura de “tip Sarcină”
4
d. Cultura de „tip Persoană”
Acest tip de cultură este mai neobiş nuit. Ea există î n puţ ine organizaţ ii, deş i mulţ i aderă
la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are
rostul de a-i servi ş i de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un
obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum
spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig. nr.4)
Angajatul are independenţ ă absolută: poate părăsi organizaţ ia dar rareori este concediat.
Baza puterii î n organizaţ ie, atunci când puterea există, este puterea de expert.
Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele de avocatură, parteneriatele de
arhitecţ i, firmele de consultanţ ă, cooperativele. E interesantă, notează Handy, trecerea familiei
de la cultura de tip Putere sau Rol, î n epoca victoriană, la cultura de tip Persoană din
contemporaneitate.Şi un alt fenomen interesant este acela că mulţ i indivizi, deş i angajaţ i î ntr-o
organizaţ ie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferinţ a pentru acest ultim tip de
cultură. Astfel de angajaţ i, greu de condus, vor considera organizaţ ia ca pe un vehicul pentru
realizarea intereeselor proprii.
Fig. nr. 4. Cultura de “tip Persoană”
Încadrarea î n tipologie se poate face î n funcţ ie de mai mulţ i factori:

- istoria ş i proprietatea
- mărimea
- tehnologia
- scopuri ş i obiective
- mediul;
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista î n aceeaş i organizaţ ie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind î mpreună la complexitatea vieţ ii acesteia, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, neliniş ti ş i frustrări, dar ş i de oportunităţ i pentru cei care o trăiesc.
Menţ inerea ş i schimbarea culturii organizaţ ionale
Modalităţ ile prin care o organizaţ ie funcţ ionează ş i este condusă pot avea atât efecte
intenţ ionate, cât ş i efecte neintenţ ionate î n menţ inerea sau schimbarea culturii organizaţ ionale.
Organizaţ ia î ncearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţ iei. În plus,
culturile sunt menţ inute prin eliminarea angajaţ ilor care î n mod frecvent se î ndepărtează de
activitatea ş i comportamentul acceptat.
5
Metodele specifice de menţ inere a culturii organizaţ ionale sunt î nsă mult mai
complicate decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de
consolidare a culturii organizaţ ionale au î n vedere:
felul î n care managerii (î n mod special cei de sus) reacţ ionează la incidentele critice ş i la
crizele organizaţ ionale;
rolul modelării, î nvăţ area ş i antrenarea managerială;
criterii de alocare a recompenselor;
criterii pentru angajare, selecţ ie, promovare ş i eliminare din organizaţ ie;
promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii ş i “povestiri” organizaţ ionale.
Dacă se doreş te schimbarea, se pot translata aceleaş i metode care au servit la menţ inerea
ei: schimbarea obiectivelor conducerii, a modalităţ ilor de rezolvare a situaţ iilor critice, a
criteriilor de recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare î n organizaţ ie; schimbarea
criteriilor de recompensare, a ritualurilor ş i ceremoniilor organizaţ ionale.
De exemplu, o cultură organizaţ ională care se î ndreaptă spre pedepsirea asumării
riscurilor ş i inovaţ iilor ş i spre recompensarea evitării riscului ar putea fi î n mod deliberat
transformată prin schimbări î n sistemul de recompensare. Angajaţ ii pot fi î ncurajaţ i să-ş i
stabilească obiective mai riscante sau mai inovative î n ş edinţ e de instruire (antrenament) ş i de
stabilire a obiectivelor, î n ş edinţ ele de apreciere a performanţ elor, existând posibilitatea de a fi
răsplătite pentru î ncercări mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reuş esc decât atingerea unor
obiective sigure care nu implică o comportare inovativă.
În schimbarea culturii organizaţ ionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţ ie.
Primul, după cum afirmă Peter Drucker, este cel potrivit căruia schimbarea comportamentului
se poate realiza numai dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din
dificultatea aprecierii precise a culturii organizaţ ionale.
Cultura organizaţ ională se poate î ncadra î n următoarele categorii:
- Tipul de cultură “î ntreprinzător/radicali”: este format din persoane care î ş i asumă riscuri
mari ş i au rezultate rapide indiferent dacă acţ iunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţ ie mare”. Regula î n această cultură este acţ iunea î n
care angajaţ ii î ş i asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura î ncurajându-i să reuş ească prin
menţ inerea unui nivel ridicat de acţ iune cu risc redus.
- Tipul de cultură “pune tot ce ai î n joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul
î n care angajaţ ii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţ ii
apreciază foarte greu ce fac: î n schimb se concentrează asupra modului de acţ iune. Falimentul
apare când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţ iile complexe pot avea, î n mod intenţ ionat, culturi diferite î n
diferite unităţ i ale corporaţ iei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuş ită include:
- î nţ elegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât conducătorii,
cât ş i angajaţ ii să î nţ eleagă de unde pornesc;
- sprijinirea angajaţ ilor care au idei despre o cultură mai bună ş i doresc să acţ ioneze potrivit
convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi î n organizaţ ie ş i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţ ii să î nveţ e;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţ ii să-ş i î ndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveş te ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face
miracole;
- î mbunătăţ irii semnificative la nivel cultural, î n termeni de schimbări culturale care durează 5
– 10 ani.

Cultura Organizationala - Teorii - SEMINAR CC

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Organizationala - Teorii - SEMINAR CC

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teorii privind cultura organizaţ ională

O primă problemă abordată de teoreticieni o constituie geneza culturii organizaţ ionale.

O abordare analitică a culturii organizaţ ionale

a. Cultura de “tip Putere”

Aceasta este î ntâlnită frecvent î n organizaţ ii mici, î n unele companii comerciale ş i

Fig. nr.1 Cultura de “tip Putere”

b.Cultura de “tip Rol”

Poziţ ia ierarhică este sursa de putere î n această cultură.

Oamenii sunt selectaţ i î n funcţ ie de î ndeplinirea

Fig. nr.2 Cultura de “tip Rol”

Fig. nr.3 Cultura de “tip Sarcină”

Fig. nr. 4. Cultura de “tip Persoană”

Încadrarea î n tipologie se poate face î n funcţ ie de mai mulţ i factori:

Menţ inerea ş i schimbarea culturii organizaţ ionale

S-ar putea să vă placă și