INTRODUCERE

Diversitatea culturală reprezintă una din caracteristicile negocierii ce se desfăşoară la

nivel internaţional. Faţă de negocierile care au loc între parteneri din aceeaşi ţară, negocierea
internaţională prezintă o serie de particularităţi: rolul distanţei (de exemplu, în plan logistic),
complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată. Principalele elemente
care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt: diferenţele culturale, cele
între sistemele juridice, precum şi cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două
elemente au o relevanţă îndeosebi în procesul contractării propriu-zise şi al executării contractului,
problema interculturalităţii este de primă importanţă atât pentru tema lucrării de faţă cât şi pentru
negocierea comercială internaţională.

1
 CAPITOLUL 1
NEGOCIEREA ÎN CONTEXT INTERCULTURAL

1.1. Definirea conceptului de cultură

Numeroase definiţii au fost propuse pentru a defini ceea ce înseamnă „cultură". Această
varietate se explică prin diversitatea abordărilor disciplinare: astfel, antropologii si sociologii nu
privesc conceptul de o aceeaşi manieră. În ceea ce-l priveşte, negociatorul internaţional este
preocupat să înţeleagă fenomenul şi să determine caracteristicile cele mai concrete.
Dintre definiţiile cele mai curente, le putem retine pe cele ale antropologilor Kroeber si
Kluckholm (1977), Kluckholm si Strodbeck (1961) sau Hall (1966). Primii văd în cultură un
ansamblu de moduri de conduită, explicite sau implicite, realizate şi transmise graţie simbolurilor
caracteristice unui grup uman, cuprinsă fiind aici şi încorporarea în artefacte. Baza culturii este
constituită din idei tradiţionale şi în special de valori de care oamenii se ataşează. Sistemele
culturale pot fi considerate, pe de o parte ca produse ale acţiunii umane iar pe de altă parte, ca
elemente ce condiţionează acţiunile viitoare.
Pentru Edward Hali (1966, 1971), şi el antropolog, cultura reprezintă forma pe care o ia
„dimensiunea ascunsă" - „cea a teritoriului oricărei fiinţe, animal sau om, a spaţiului necesar
echilibrului său" - şi care determină fenomenele culturale în sensul cel mai general. Dimensiunea
culturală poate fi privită şi „sub aspectul unei vaste reţele de comunicare la niveluri multiple...".
Alte definiţii pornesc de la concepte precum categoriile şi regulile prin care membrii unui
grup au tendinţa de a interpreta propria lor lume in scopul adaptării propriilor acţiuni de o maniera
coerentă. Acest grup nu este în mod necesar unul etnic sau naţional, ci poate fi unul ce are o bază
ideologică sau organizaţională.
Într-o lucrare recentă a Unesco, un grup de cercetători propune următoarea definiţie pentru
conceptul de cultură: ansamblu durabil de semnificaţii, valori si credinţe împărtăşite de un grup,
ansamblu ce caracterizează şi orientează comportamentul membrilor grupului".
J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit număr de definiţii, le regrupează pornind de la
preocuparea lor centrală:
Soluţii particulare la probleme universale: Kluckholm şi Strodtbeck (1961)
 „legătura între un individ şi un proces social": „configuraţia comportamentelor însuşite şi
rezultatele lor, în care elementele sunt împărtăşite şi transmise de membrii unei societăţi

2
 date" [Linton, 1945,1986]
 perspectiva „operaţională" pentru individ: „ansamblu de credinţe şi norme împărtaşite de un
grup de oameni, care ajută individul să decidă care este situaţia, care ar putea fi, cum o
resimte si ce trebuie să facă şi cum trebuie să procedeze pentru a realiza acel lucru"
 abordare de delimitare a frontierelor care (plecând de la o definiţie centrată pe „modurile de
gândire şi manierele de a fi, ce sunt împartăşite de o manieră largă") apar ca fiind evazive
 abordare procesuală ce priveşte cultura ca fiind un „un sistem complex ce conţine
cunoştinţe, credinţe, legi, morală, cutumă şi alte capacităţi şi obişnuinţe însuşite de om, ca
membru al unei societăţi"
În fine, putem reţine şi definiţia propusă de Posses, care interpretează cultura ca fiind „de o
manieră fundamentală, sumă a ceea ce oamenii au învăţat în lupta lor pentru supravieţuire. Modelele
culturale se nasc într-un mediu în care un popor trebuie să descopere, să improvizeze şi să utilizeze
cele mai bune mijloace" pentru a răspunde nevoilor sale vitale. "Cultura este teologică, există o
legătură directă între ceea ce un popor are nevoie şi maniera în care el răspunde acestei nevoi".
Varietatea acestor definiţii este martor al complexităţii fenomenului cultural. Aceasta
varietate determină o abordare prudentă în ceea ce priveşte aplicarea datelor culturale în cazul
concret al negocierii internaţionale şi interculturale. În definitiv, oricare ar fi definiţia adoptată,
aplicarea sa în negocierea internaţională trece prin dubla noţiune de „identitate" şi „nucleu de
rezistenţă". Negocierea interculturală pune faţă în faţă parteneri diferiţi care încearcă - chiar cu riscul
de a stereotipiza - să identifice şi să jongleze cu aceste diferenţe, în cazul unor eventuale divergenţe
de interese sau scopuri.
Pe de altă parte, cultura, în măsura în care ea pune în evidenţă capacităţi adaptive şi
evolutive a unui grup - ce sunt legate de istoria şi mediul lui -, reprezintă un nucleu de rezistenţă şi
protecţie contra oricărei forme de ingerinţă sau agresiune externă. Aspectele culturale joacă un rol
major în stabilirea graduală a unei relaţii între parteneri, relaţie bazată fie pe neîncredere şi ostilitate,
fie pe încredere şi deschidere. Existenţa unei diferenţe iniţiale, faptul că cultura traduce forţa
interioară profundă a unui popor şi că riturile şi tradiţiile cotidiene pot masca realitatea de la început,
constituie trei aspecte specifice ale dimensiunii culturale în negociere.
În afara acestor două noţiuni de identitate şi nucleu de rezistenţă, putem concluziona cu
privire la panorama definiţiilor culturii, prin întocmirea unei liste de „variabile culturale":
 valori şi credinţe
 limbaj şi comunicare
 temperament şi caracter

3
  atitudini, în general, şi în particular, atitudinea faţă de schimbare
 6 motivaţii si nevoi de realizare:
 stereotipuri naţionale
 practici referitoare la munca si funcţionarea economiei
 structuri şi practici sociale
 modele de autoritate
 moduri de rezolvare a conflictelor
 revoluţie tehnologică
Deşi limitată şi eterogenă, această listă reprezintă un punct de plecare în determinarea varietăţii
factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a negociatorului advers. Identificarea culturală a
interlocutorului pleacă în general de la caracteristicile atribuite, mai mult sau mai puţin corect, grupului din
care acesta din urmî face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se suprapune acestei structuri
de grup. Putem, de asemenea, pune în evidenţă existenţa simultană a două tendinţe, din care una, specific
culturală, este explicată prin reflexul de respingere determinat de diferenţa etnică, iar cealaltă, de natură
individualistă, se referă la sentimentul imediat de distanţare sau antipatie, reflectând, de o manieră foarte
selectivă, dezaprobarea, jena sau ruşinea în faţa caracteristicilor de conduită, în care regăsim norme,
tradiţii, rituri sau tabuuri.

1.2. Negocierea în context intercultural: abordare, dimensiuni

Procesul negocierii este unul complex. Dar când îi transpunem în contextul interculturalităţii,
abordarea devine şi mai complexă iar complicaţiile au tendinţa să se multiplice de o manieră exponenţială.
Este de-a dreptul naiv ca cineva să se aventureze într-o negociere internaţională plecând de la premisa:
„oricum, oamenii sunt asemănători peste tot în lume si au acelaşi comportament ca şi al meu". Stilul de
negociere utilizat de un negociator în mediul său poate fi ineficient şi deloc corespunzător în relaţiile cu
persoane provenind dintr-un spaţiu cultural diferit. În fapt, dacă negociatorul utilizează stilul său naţional,
există riscul producunite şi erii de pierderi, în loc de profit. Mai mult de 2/3 din eforturile de negociere
între Statele Unite şi Japonia au eşuat, chiar în condiţiile unei voinţe reciproce pentru obţinerea unui
acord. Aceasta statistică este valabilă pentru majoritatea întâlnirilor interculturale. Adesea barierele în
calea unui acord reuşit sunt mai mult de natură culturală, decât de natură economică sau juridică. Deşi
fiecare parte îşi analizează partenerul conform propriei experienţe şi formări etnocentrice, adesea se
întâmpla ca părţile să nu înţeleagă de o manieră completă de ce negocierea între ei a eşuat. Aceasta lipsă de
cunoştinţe cu privire la cultura şi aşteptările „străine" şi „anormale" a celeilalte părţi este cea care jenează

4
derularea efectivă a unei negocieri între culturi diferite.
Sistemele culturale diferite pot conduce la stiluri divergente de negociere, stiluri ce sunt modelate
de cultură, geografia, istoria şi sistemul politic a fiecărei naţiuni. Nimeni nu poate evita aducerea în cadrul
unei situaţii de negociere propriile sale supoziţii culturale, imagini, prejudecăţi sau alte bagaje atitudinale.
Modul în care cineva poate avea succes într-o negociere interculturală este acela de a înţelege în întregime
cealaltă parte, utilizând această înţelegere în avantaj propriu, adică să realizeze ce doreşte fiecare să obţină
din negociere şi să transforme această negociere într-o situaţie de „câştig-câştig".
În contextul unei negocieri interculturale, găsim nuanţe fine în relaţiile şi practicile de negociere,
iar negociatorul trebuie să fie foarte atent la maniera în care aceste nuanţe sunt percepute şi aplicate de
către membrii celeilalte culturi. Cei doi oameni de afaceri sunt separaţi nu doar de trasăturile fizice, o
limbă complet diferită şi eticheta de afaceri, dar şi de o manieră diferită de percepere a lumii încojuratoare,
de definire a obiectivelor de afaceri, de exprimare a gândurilor şi sentimentelor, de arătare sau mascare a
motivaţiilor şi intereselor. De exemplu, pentru francezi, americanii pot apărea ca fiind agresivi şi
grosieri.
Numeroase reguli ce există în mod obişnuit la nivel domestic, nu pot fi aplicate în cadrul
negocierilor interculturale - mai ales când acestea nu pot fi considerate acceptabile din punctul de vedere
cultural al celeilalte parti. Pentru numeroşi negociatori occidentali, aceasta poate să însemne, de exemplu,
faptul de a da şi de a obţine, de a face compromisuri. Idealul occidental comun al negociatorului persuasiv -
foarte experimentat în cadrul unei dezbateri, capabil să evite obiecţiile prin flerul său verbal, într-un
cuvânt un extravertit energic - poate fi privit de membrii unei alte culturi ca fiind agresiv într-un mod
inutil, superficial, nesincer, chiar vulgar şi represiv. Pentru americani, a fi direct şi sincer arată dovada
unor intenţii corecte şi a unor convingeri personale. Pentru un american, este un compliment faptul că este
considerat agresiv şi consecvent. Acest lucru nu se aplică însă şi altor culturi. Pentru un britanic a fi
descris ca agresiv reprezintă o insultă.

1.3. Dimensiunile culturale ale negocierii

O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să inţeleagă cealaltă parte şi să

utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte de la negociere.
Experţii în negocierea internaţională înteleg stilul naţional al celuilalt, acceptă şi respectă credinţele
şi normele lui culturale, şi sunt conştienţi de manierismele personale şi de cum sunt ei priviţi de
cealaltă parte a mesei de negociere.
Geert Hofstede (1991), un faimos cercetător care a studiat aspectele interculturale, a creat un

5
model global în scopul ca persoanele să poată distinge diferenţele culturale din diferite ţări. Acest
model e numit „Cele patru dimensiuni ale modelului cultural". Aceste dimesiuni sunt: distanţa faţă
de putere, evitarea incertitudinii, individualism/colectivism, şi masculinitatea. Alţi cercetători au
adăugat modelului încă o dimensiune - dinamismul confucian - pentru a diferenţia valorile culturale
asiatice de cele occidentale.
A. Distanţa faţă de putere: puterea este esenţială pentru autoritate, într-un sistem
ierarhic (vezi figura 1). Puterea simbolizează un statut şi un respect mai înalt, mai multe drepturi şi
bogăţie. Într-o organizaţie ierarhică, membrii care se găsesc într-o poziţie superioară au tendinţa de a
menţine puterea şi de a păstra o distanţă de putere cât mai mare posibil. În culturile în care această
distanţă este mare (China, Japonia) majoritatea celor din poziţii inferioare acceptă statutul de
subordonaţi şi respectă autoritatea ierarhică formală. De cealaltă parte, persoanele care trăiesc într-o
societate cu nivel scăzut al ierarhiei (SUA, Canada) au o distanţă faţă de putere mică între fiecare
nivel. Într-o companie americană, top managerii sunt mult mai pregătiţi să împartă autoritatea lor cu
subordonaţii, în procesul de luare a deciziei şi să lase o oarecare latitudine pentru dezacord. În
context intercultural, distanţa faţă de putere se raportează la acceptarea diferenţelor în ceea ce
priveşte puterea şi bogăţia între persoane, care este adesea reflectată prin interacţiuni limitate între
clasele sociale şi mişcarea restrânsă dintr-o clasă socială spre alta.
B. Evitarea incertitudinii: culturile în care nivelul evitării incertitudinii este înalt (China,
Japonia) sunt acelea în care persoanele se simt inconfortabil sau nesiguri în prezenţa riscurilor, a
haosului şi a situaţiilor slab structurate. Aceste persoane încearcă să controleze mediul, creând legi,
reguli şi instituţii. Oamenii care lucrează în întreprinderi ce prezintă o astfel de situaţie se
conformează regulilor întreprinderii şi doresc un angajament pe termen lung cu aceasta, pentru a-şi
proteja poziţiile şi statutul lor. În culturile în care evitarea incertitudinii este scăzută, oamenii au mai
multă curiozitate să descopere lucruri noi şi să accepte diferenţele din societatea lor. Ei nu sunt
foarte neliniştiţi în ceea ce priveşte necunoscutul şi viitorul, tolerează ambiguitatea şi moblilitatea la
locul de munca şi au mai puţine ritualuri organizaţionale şi mai multă flexibilitate. La nivel
intercultural, evitarea incertitudinii se traduce prin confortul unei culturi în ceea ce priveşte riscul,
incertitudinea şi comportamentul mai puţin convenţional.
C. Individualism-colectivism: culturile cu grad ridicat de individualism pun accentul pe
valori precum realizarea personală, inovarea, autonomia şi eroii individuali. A fi progresiv şi creativ
este un lucru apreciat în acest tip de cultură. Culturile colectiviste pun accentul pe armonia de grup,
ordinea socială, relaţiile dintre oameni, loialitatea şi reputaţia grupului. A fi conservator şi prudent
poate fi câteodată necesar pentru a păstra armonia în cadrul comunităţii. Din punct de vedere

6
intercultural, putem afirma că „culturile individualiste pun accentul pe drepturile şi nevoile
individului, inclusiv încrederea în propria persoană, libertatea şi realizarea personală, în timp ce
culturile colectiviste sunt orientate spre familie, organizaţie şi comunitate".
D. Masculinitatea: Sexul persoanei poate avea o importanţă mare în procesul de
angajare şi promovare a acesteia în poziţii superioare, într-o cultură masculină. Majoritatea părinţilor
speră, într-o societate masculină, să aibă cel puţin un băiat, deorece ei consideră că doar fiul merită
să moştenească valorile şi activele familiei. În acest tip de societate, oamenii au tendinţa de a stima
calitatea de a fi decis, competitiv, ca şi caracteristici necesare ale unui conducător. În plus, există
limite în procesul de ocupare de către femei de funcţii manageriale şi profesionale. Persoanele se
simt mai confortabil să negocieze cu bărbaţi decât cu femei, în cadrul unei negocieri. În societăţile
feminine, femeile sunt mult mai proeminente în domeniul managerial şi profesional, iar gradul de
competiţie şi al comportamentului de control se diminuează de o manieră evidentă.
E. Dinamismul confucian: Filozofia lui Confucius se bazează pe valori precum economia,
economisirea, persistenţă cu rezultate lente, adaptarea tradiţiilor în contextul modern, acceptarea
relaţiilor inegale, atenţie acordată virtuţii mai mult dacât adevărului. Din punct de vedere cultural,
aceste persoane au anumite calităţi, cum ar fi: loialitatea, obligaţiile reciproce, onestitatea în
raporturile cu ceilalţi.

Tabel nr. 1. Semnificaţia nivelului celor Patru Dimensiuni

Cele patru Distanţa Evitarea Individualism - Masculinitate
dimensiuni faţă de incertitudinii Colectivism
Nivel putere

Înalt Diferenţe Relaţii Auto-determinare Control asupra

sociale formale (evoluţie personală) relaţiei
(statut (structură, (comportament
ierarhic) ritualuri) competitiv)
Slab Integrare Relaţii Colectivitate(armonie Relaţii
socială informale de grup) maternale
(statut (control (competitivitate
egal) scăzut) scăzută)

7
 CAPITOLUL 2
DIFERENŢELE CULTURALE ÎN STILURILE DE NEGOCIERE

2.1. Stilul de negociere american

Datorită importanţei pe care americanii o au în sfera comerţului internaţional este foarte

important ca în negocierile cu aceştia să cunoaştem unele aspecte privind cultura şi etica
americanilor, precum şi modul de a privi unele aspecte de comunicare şi comportament1.
O caracteristică observată de străini este felul neprotocolar de a se purta al americanilor.
Oamenii de afaceri americani, la fel ca şi aşa numiţii americani obişnuiţi, îşi spun pe nume, glumesc
între ei şi folosesc un vocabular şi un ton al vocii neconvenţionale. Se pot îmbrăca relativ fără
pretenţii; bărbaţii îşi scot haina sau îşi lărgesc nodul la cravată dacă participă la şedinţe lungi.
Deoarece pun un semn de egalitate între convenţionalism şi disconfort, le vor cere şi celorlalţi să "se
relaxeze" în timpul întâlnirilor de afaceri.
Chiar dacă par neprotocolari şi relaxaţi, în general, membrii executivului unei firme
americane muncesc din greu. Ei îşi dedică multe ore - 16 sau 18 ore pe zi - slujbelor lor. Consideră
că munca este mult mai importantă decât familia şi relaţiile sociale. Americanii folosesc termenul
"workaholic" pentru a descrie o persoană dedicată muncii sale, care petrece mult timp la slujbă şi
care nu se gândeşte la nimic altceva. Persoanele obsedate de munca nu sunt o raritate în lumea
americană a afacerilor.
Cei care deţin funcţii de conducere îi pun adesea în încurcătură pe omologii lor străini
executând munci manuale sau făcând lucruri care în alte părţi intră în sarcina celor cu poziţii
inferioare - servesc cafeaua, aranjează mobila în sala de şedinţe sau apelează la calculator pentru a
rezolva o problemă ivită în timpul unei întâlniri de afaceri.
Majoritatea afacerilor internaţionale implică numai membrii executivului unei firme. Ei se
întâlnesc, explorează posibilele relaţii de afaceri, negociază contracte, apoi se întorc în birourile lor,
la activitatea de rutină.
Unii membrii ai executivului firmelor străine petrec mai mult timp în Statele Unite şi au
ocazia să observe şi alte aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul în care se comportă
cei cu funcţii de conducere. Dacă vor continua să lucreze împreună cu cei din executiv sau vor
supraveghea activitatea muncitorilor americani, vor trebui să se acomodeze cu munca la nivelurile
1
Toma Georgescu - Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag. 96 – 98.

8
inferioare ale instituţiei respective. Cu cât vor înţelege mai bine cum este organizată întreprinderea
şi cum se lucrează acolo, cu atât vor fi mai eficienţi.
Noţiunile de egalitate împărtăşite de americani influenţează puternic tot ceea ce se petrece în
instituţiile americane. Deşi oamenii de la diferitele niveluri sunt conştienţi de diferenţele dintre ei,
nu îşi vor arăta superioritatea sau inferioritatea în mod deschis. Străinii care au conştiinţa rangurilor
se vor simţi jenaţi de modul relativ relaxant şi neprotocolar în care interacţionează angajaţii cu o poziţie
inferioară cu cei care au un statut social superior.
O altă manifestare a principiului egalităţii îl reprezintă faptul că predomină regulile scrise. Dacă
oamenii sunt consideraţi egali, atunci trebuie să fie trataţi corect sau "imparţial", adică fără a se face
referire la personalitatea lor particulară. Nepărtinirea este bine asigurată din punctul de vedere american,
dacă există reguli şi proceduri care se aplică, în mod egal tuturor. Deci vor exista reguli scrise pentru
angajarea, pregătirea, evaluarea şi concedierea angajaţilor. Există procedee scrise pentru rezolvarea
plângerilor salariaţilor. Există fişe de post, reguli de protecţia muncii şi reguli pentru „pauze" (perioade
de odihnă). Regulile scrise trebuie respectate în totalitate şi cu corectitudine.
Străinii pot gândi că constrângerile impuse de americani prin intermediul acestor norme sunt
excesive, mai ales atunci când regulilor companiei li se adaugă cele ale sindicatelor.
S-ar putea că străinii să asiste la o mai mare fluctuaţie a angajaţilor decât cea cu care sunt
obişnuiţi. Societatea americană este încă o societate mai mobilă decât altele, aşa că oamenii îşi schimbă
serviciul relativ uşor. Este neobişnuit să întâlneşti un sentiment puternic de loialitate faţă de companie
la nivelurile inferioare ale firmei respective. Oamenii îşi câştigă traiul prin intermediul slujbelor, şi nu
contează de cine sunt plătiţi. Fac ceea ce trebuie să facă, sunt plătiţi, apoi se duc la casele lor. Cadrele de
conducere caută adesea moduri prin care să sporească devotamentul salariatului faţă de companie,
considerând ca angajaţii care sunt mai "loiali" vor fi mai productivi.
În ceea ce priveşte negocierile internaţionale, americanii s-au impus prin calităţile şi caracteristicile
negociatorilor, care au tendinţa de a-i domina pe parteneri.
Stilul de negociere1 american se caracterizează în primul rând prin personalităţile negociatorilor,
aceştia fiind în general persoane sincere şi calde, încrezătoare în forţele proprii şi pozitive în modul de a
gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratative încrezători, negociază hotărât şi impersonal, având o
sensibilitate emoţională moderată. Aceştia vorbesc declarativ şi încep rapid conversaţii exuberante.
Negocierea este văzută ca un proces competitiv, sănătos şi constructiv, ea purtându-se pe bază de
oferte şi contraoferte repetate.

1
Dan Anghel Constantinescu - Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 203-207

9
 Negociatorii americani abordează negocierea ca pe un joc de ping-pong. accentul fiind pus pe
rapiditate şi eficienţă.
Au o tendinţă mare de asumare a unor riscuri. Negociatorul este evaluat, de regulă, global şi nu
în funcţie de rezultatul fiecărei tranzacţii. Ei îşi iau marjă de preţ pentru a acoperi anumite nerealizări
de contract.
Un negociator american va începe negocierile1 cu entuziasm, urmărind câştigul. Punctele sale tari se
manifestă în special în faza negocierilor ofertelor, el încercând să se îndrepte cât mai rapid către această
fază. Negociatorii americani sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să îşi
schimbe complet strategia şi tacticile. În modul său de a negocia, el presupune că şi partenerii joacă
după aceleaşi reguli.
De aceea companiile americane îşi vor trimite negociatorii pe teren înarmaţi cu o autoritate
neobişnuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune că şi adversarii lor dispun de aceeaşi autoritate şi se
vor arăta extrem de dezamăgiţi că trebuie să stea de vorbă cu „portarii care se prefac că sunt
directori".
Individualişti de la natură (au deviză „Eu sunt eu şi sunt cel mai bun"), pot fi şi coechipieri foarte
buni, dar cu condiţia să aibă mână liberă în alcătuirea echipei. Ei merg pe ideea că lucrul în echipă
furnizează idei celui care ia decizia. Deciziile sunt luate pe baza corelării costuri - beneficii (scopul final
urmărit este profitul), iar cei care iau deciziile sunt adesea influenţaţi de interese neetice, încercând să
evite implicaţiile şi conflictele de interese.
Argumentaţia este bazată pe elemente de eficienţă, iar negocierea se face „punct cu punct", cu
aproprierea treptată spre o soluţie de compromis.
Acţiunile de protocol sunt destinse; se practică şi invitarea partenerilor la domiciliul
negociatorului, iar soţiile joacă un rol important în acţiunile de protocol. Uneori sunt organizate acţiuni
de protocol la mari restaurante sau acţiuni vizând obosirea sau „îndatorarea" partenerului prin vizite la
baruri sau cabarete de „noapte". Spre deosebire de alţi parteneri, negociatorii americani consideră că
factorul financiar este elementul esenţial, prioritar pentru succesul în negocieri.
Unul dintre „daltonismele" americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca
ei (au o lipsă de cunoştinţe şi interes faţă de ţări şi culturi străine). în plus, ei chiar cred că toate pieţele din
lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca şi a lor. Chiar şi atunci când vă aflaţi pe propriul dumneavoastră
teren, americanii vor dori să joace tot după regulile lor. Iar dacă vă aflaţi la ei acasă, avocaţii lor vor avea
grijă să vă expună detaliat aceste reguli.
Stilul americanilor2 este foarte direct şi vor încerca să impună acest lucru şi părţii adverse. A nu te
1
Bill Scott – Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pag. 117- 118
2
Gh. M. Pistol – Negocieri şi uzanţe de protocol, Editura Fundaţia "România de Mâine", Bucureşti 1999,
10
conforma înseamnă să fii etichetat drept mincinos. Americanii vor să-i priveşti drept în ochi şi să spui
lucrurilor pe nume. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de
intimidare. Americanii joacă pe bani mulţi şi serios - ce-i câştigat este bun câştigat şi nu se mai dă
niciodată înapoi.
În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică (cel puţin în mintea lor) şi se
vor arăta extrem de zgârciţi cu concesiunile. Au învăţat în timp să fie răbdători, deci pot să aştepte până la
finalul discuţiilor pentru a face concesii - dacă se dovedeşte necesar.
Părţile „cedează" într-o oarecare măsură pentru ca să se ajungă la o înţelegere. Americanii sunt
învăţaţi să considere compromisul ca pe un lucru bun. Americanii consideră că, în general, oamenii rezolvă
divergenţele de păreri prin intermediul discuţiilor şi compromisului. Desigur, există idei diferite despre
nivelul acceptabil al compromisului, dar în general o înţelegere politică ce rezultă dintr-un compromis între
părţile rivale este, prin definiţie, un lucru bun.
S-ar putea ca această părere a americanilor în legătură cu acceptarea compromisului să nu fie
împărtăşită şi de alţii. Compromisul poate fi privit ca o renunţare la principii, la un punct de vedere corect.
Cei care văd astfel compromisul vor obţine o imagine negativă asupra acelor aspecte ale sistemului american
pe care americanii înşişi le consideră pozitive.
Americanii au tendinţa de a-şi pierde răbdarea cu oamenii care vorbesc prea mult. Reuşesc cu greu
să fie atenţi atunci când cineva spune mai multe propoziţii o dată. aşa cum fac nigerienii, arabii sau alţii.
Americanii admiră concizia sau ceea ce numesc “a trece la chestiune".
Americanii acordă puţină importantă interacţiunii rituale. Nu există decât puţine interschimburi
rituale: "How are you?", "I'm fine thank you."93, "Nice to meet you" şi "Hope to see you again." Aceste
fraze se spun în anumite împrejurări pe care americanii învaţă să le recunoască şi, ca în orice
interschimburi rituale, reprezintă mai degrabă forma decât substanţa. Aceasta înseamnă că întrebările
trebuie puse şi declaraţiile trebuie făcute în alte împrejurări, fără a avea prea mare importanţă ce anume
simt sau gândesc de fapt persoanele implicate. După părerea multor americani, oamenii care depind de
interschimburile rituale sunt "prea rezervaţi" sau "prea politicoşi", nedorind să-şi arate adevărata fire şi ce
gândesc.
În general, americanii nu au răbdare să asculte lungile interschimburi rituale despre sănătatea
membrilor familiei - obişnuite între latino-americani - sau invocările bunăvoinţei fiinţei supreme - comune
între arabi -, considerându-le pierdere de timp.
A treia formă de interacţiune, una pe care americanii au tendinţa de a o evita, este discuţia în
contradictoriu. Americanii presupun că o ceartă cu o altă persoană va avea drept rezultat sfârşitul relaţiei

pag. 48 - 49.

11
dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un "sport" sau o petrecere agreabilă a timpului. Dacă americanii
discută ceva şi în cursul discuţiei apare o divergenţă de opinii, ei vor spune probabil "Să nu ne certăm în
legătură cu asta". Ei vor prefera să găsească zone de înţelegere, vor schimba subiectul sau chiar se vor
îndepărta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinzător că oamenii cărora le place să se certe sunt
etichetaţi ca "stăruitori", "agresivi" sau "încăpăţânaţi".
Dacă o discuţie în contradictoriu nu poate fi evitată, americanii cred că poate fi purtată pe un ton
calm, moderat şi minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea viguroasă a braţelor, mai multe persoane
vorbind odată - pentru majoritatea americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o bătaie sau un
neproductiv "schimb de strigăte". Ei cred că oamenii ar trebui "să-şi păstreze sângele rece" atunci când îşi
prezintă punctele de vedere.
Asta nu înseamnă că americanii nu se ceartă. Cu siguranţă că există unii care o fac chiar în
situaţii interpersonale. Totuşi, în general, preferă să nu o facă. Una din consecinţele aversiunii lor
faţă de discuţiile în contradictoriu este că nu prea se pricep să-si apere verbal punctele de vedere, şi
un rezultat al acestei situaţii este că s-ar putea să pară mai puţin inteligenţi decât sunt în realitate.
Cea de-a patra formă de interacţiune este dezvăluirea despre sine. Conversaţiile cu un număr
mare de schimburi de banalităţi (sau de interschimburi rituale), de obicei, au rezultat un nivel scăzut
al dezvăluirii de sine. Asta înseamnă că oamenii implicaţi dezvăluie puţin, dacă nu cumva nimic
despre viaţa lor personală.
Americanii socotesc "personale" în acest context sentimentele şi părerile despre probleme
controversate. În majoritatea situaţiilor americanii dezvăluie puţine lucruri personale. Femeile
discută mai mult despre ele cu alte femei decât cu bărbaţii, iar bărbaţii spun şi mai puţin. Desigur,
între prieteni se fac mai multe dezvăluiri despre sine.
Probabil că americanii nu exagerează cu dezvăluirile despre sine în întâlnirile interpersonale.
Străinii care sunt obişnuiţi să spună mai multe despre ei înşişi s-ar putea simţi frustraţi în eforturile
lor de a-i cunoaşte pe americani. Cei obişnuiţi să dezvăluie mai puţine despre sine se vor simţi jenaţi
de unele de lucrurile pe care le discută americanii.
Americanii apelează mai mult la cuvinte decât la comportamentul non-verbal pentru a-şi
transmite mesajele. Ei cred că este important să fii în stare "să vorbeşti" şi "să spui ce gândeşti".
Admiră pe cei care au un vocabular relativ bogat şi care se pot exprima clar şi inteligent, dar nu au
încredere în cei care sunt după părerea lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil
vor fi probabil etichetate ca "supraeducate" sau "snobi".
Oamenii ce aparţin altor culturi, mai ales arabii, iranienii şi unii europeni, mai ales sud-
europeni preţuiesc uşurinţa în exprimare mai mult decât o fac americanii. Aflaţi în SUA ei vor avea

12
două reacţii diferite faţă de reacţiile pe care le au americanii:
▪ se vor mira că aceştia par suspicioşi faţă de ei,
▪ vor presupune că americanii de vreme ce nu pot susţine o discuţie (sau o discuţie în
contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligenţi sau bine informaţi.
Preferinţa americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale în dauna celor nonverbale
se referă şi la cuvântul scris. Pentru americani cuvintele sunt importante, iar cele scrise sunt
câteodată mai importante decât vorbele. înţelegerile formale, contractele şi hotărârile se încheie de
obicei în scris. Oamenii de afaceri străini sunt uneori puşi în dificultate deoarece nu acordă
suficientă atenţie (după standardele americane) notelor scrise, procedurilor sau scadenţelor.
Cuvântul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei iau note în
timpul discuţiilor, au dosare în legătură cu diferite proiecte, iar în timpul şedinţelor se întocmesc
"procese-verbale". Contractul şi înţelegerea trebuie făcute în scris pentru a fi luate în serios, şi
fiecare cuvânt scris este important. Trebuie să fie cuvântul corect, cel care exprimă clar drepturile şi
obligaţiile părţilor.
Deci pentru americanii implicaţi în afaceri pare perfect natural să-şi consulte avocaţii în
legătură cu contractele şi înţelegerile încheiate. Avocaţii ştiu cum să aleagă cuvintele potrivite şi să
interpreteze corect documentele. Americanii nu pricep de ce oamenii din alte părţi consideră
potrivite înţelegerile verbale. Oamenii de afaceri din străinătate s-ar putea să se considere insultaţi
de insistenţa americanilor de a încheia înţelegeri scrise, văzând atitudinea acestora ca o dovadă a
neîncrederii în el.
În ceea ce priveşte înfăţişarea generală şi îmbrăcămintea, se pot face cu greu generalizări
despre americani. Este greu să spunem că americanii, ca şi oamenii din alte părţi ale lumii, au
anumite idei despre stilurile de a se îmbrăca atractiv sau neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o
anumită împrejurare. Aceste idei se schimbă din timp în timp deoarece se supun capriciilor modei.
La fel se petrec lucrurile cu pieptănăturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale
comportamentului nonverbal. De obicei, aflaţi într-o altă ţară, străinii se evidenţiază prin coafură,
îmbrăcăminte (şi încălţăminte), folosirea cosmeticelor, care-i deosebesc de indigeni.
Mişcările corpului reprezintă un aspect important al comunicării nonverbale. Mulţi străini
cred că pot deosebi un „mod de a merge" specific americanilor: aceştia se deplasează cu paşi repezi,
cu pieptul înainte, mişcându-şi viguros braţele. Toate acestea creează impresia că americanii ocupă
mai mult spaţiu decât în realitate şi că sunt aroganţi.
În ceea ce priveşte mişcările pe care le fac în timp ce vorbesc, americanii vor folosi aşa
numita gestică „moderată" potrivită. Ei se servesc de mişcările mâinilor şi braţelor pentru a sublinia

13
sau clarifica cele spuse, dar în general nu vor apela la o gestică în care coatele să depăşească nivelul
umerilor. Excepţie fac semnele de bun-venit sau la revedere, votarea prin ridicarea mâinii, încercarea de
a atrage atenţia. Despre oamenii care îşi ridică mâinile deasupra umerilor în timp ce vorbesc se spune că
„dau din mâini", lucru considerat ca simptom al unei emotivităţi excesive şi poate chiar al mâniei. Italienii,
grecii si unii latino-americani sunt consideraţi de către americani „prea emotivi" sau „temperamentali"
din pricina gesturilor viguroase cu care îşi însoţesc adesea spusele.
Pe de altă parte, oamenii care îşi ţin mâinile şi braţele pe lângă corp în timp ce vorbesc vor fi
consideraţi „prea rigizi", „ţepeni", „formali" sau „prea politicoşi". Adeseori, americanii se referă în acest
fel la chinezi şi japonezi (mai ales la femei).
În majoritatea societăţilor există gesturi standard pentru anumite situaţii de fiecare zi:
întâmpinarea cuiva (un gest ce însoţeşte un „buna ziua"), despărţirea de cineva (un gest ce însoţeşte
un „la revedere"), invitaţia, mişcările capului ce semnifică aprobarea dau dezaprobarea şi număratul pe
degete.
Străinii trebuie avertizaţi că americanii s-a putea să înţeleagă greşit anumite gesturi pe care ei le
folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite părţi ale Indiei îşi mişcă de obicei capetele,
desenând un fel de opt, atunci când ascultă pe cineva. Pentru ei asta înseamnă: „Ascult, înţeleg".
Americanii nu au un gest similar. Mişcarea capului indianului nu seamănă cu cea prin care americanii
indică faptul că sunt de acord cu ceva (capul se mişcă de sus în jos) sau că nu sunt de acord (capul se mişcă
dintr-o parte în alta). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va sugera americanilor că pe indian îl
doare gâtul, că are un muşchi întins pe care încearcă să-l elibereze prin mişcarea capului.
Atunci când vorbeşte cu un indian pe care, probabil, îl doare gâtul, s-ar putea ca americanul să fie
preocupat de „ciudatele" mişcări ale capului şi să-şi piardă şirul. Acesta este unul dintre pericolele
deosebirilor în comunicarea nonverbală. Gesturile şi poziţiile „ciudate" pot distrage atenţia.
Sociologii discută încă în contradictoriu cu privire la existenţa unor „expresii faciale" care au
aceeaşi semnificaţie pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune că, în general, pe feţele americanilor pot
fi citite mai multe sentimente decât pe feţele asiaticilor, dar mai puţine decât pe cele ale latino-americanilor
sau sud-europenilor. Străinii care nu sunt siguri de semnificaţia unei expresii faciale a americanilor pot
pune întrebări în legătură cu aceasta.
Zâmbetul este o expresie facială ce provoacă confuzii. Americanii asociază zâmbetul cu
fericirea, bucuria şi amuzamentul. Rar realizează că mulţi asiatici zâmbesc (şi chiar chicotesc) atunci când
sunt tulburaţi şi încurcaţi.
Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil şi important al comportamentului
nonverbal. Problema este simplă: atunci când vorbeşti cu o altă persoană la ce priveşti? Există

14
deosebiri culturale evidente în felul în care oamenii răspund la această întrebare. Americanii sunt
educaţi să nu aibă încredere în cei care „nu-i privesc în ochi" atunci când vorbesc cu ei. Adevărul e că
americanii nu privesc ţintă în ochi interlocutorului în mod continuu decât atunci când sunt îndrăgostiţi de
persoana respectivă. Ei te privesc în ochi când încep să vorbească, apoi se uită în altă parte şi, periodic,
privesc din nou în ochii interlocutorului. Privesc în ochii celuilalt atunci când ajung la sfârşitul
propoziţiei sau când sunt gata să-l lase şi pe acesta să vorbească.
Atunci când ascultă o altă persoană, americanii vor privi mult timp în ochii acesteia, dar din când
în când se vor uita şi în altă parte.
Străinii care nu au obiceiul de a se uita în ochii interlocutorului vor observa, dacă sunt atenţi, că
americanii din jur nu se simt în largul lor. La fel şi aceia care au obiceiul să se uite mai mult timp sau să
privească fix în ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt că ceva nu este în regulă cu
interlocutorul dacă acesta nu îi priveşte în modul descris mai sus.
Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influenţat de cultură se referă la spaţiu şi
distanţă. Este amuzant să urmăreşti o conversaţie între un american şi cineva care aparţine unei culturi în
care obiceiurile legate de „distanţa conversaţională" sunt diferite. Dacă vorbeşte cu un grec, latin sau
arab, americanul se va retrage deoarece persoana respectivă are tendinţa de „a se apropria prea tare". Pe
de altă parte, dacă interlocutorul este un japonez, americanul va încerca să se aproprie deoarece
japonezul insistă să stea „prea deoparte". În aceste situaţii, partenerii de conversaţie se pot deplasa prin
toată încăperea tot încercând să se apropie şi să se retragă, fiecare dorind să menţină distanţa
conversaţională „normală". În acest timp, ambii interlocutori sunt vag jenaţi şi, probabil, îşi judecă
negativ partenerul. „Sunt reci şi nesimţitori", vor gândi latino-americanii despre nord-americanii care
se tot îndepărtează. „Sunt insistenţi şi aroganţi", gândesc japonezii.
Noţiunile legate de timp variază în funcţie de cultură. Americanii concep timpul că pe un fel de
linie ce se îndreaptă din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se gândesc la timp ca la ceva ciclic.
Deoarece cred în importanţa folosirii cu înţelepciune a timpului şi îndeplinirea sarcinilor
propuse, membrii executivului unei firme americane vor "trece direct la afaceri". Ei nu-şi vor pierde
timpul cu „formalităţi" sau cu lungi şedinţe preliminare. De fapt, ei se simt mai degrabă jenaţi dacă
trebuie să interacţioneze pur social în timp ce muncesc. În general, americanii nu au nici un interes
să îi cunoască personal pe cei cu care au relaţii de afaceri. Atât timp cât consideră că partea cealaltă
este demnă de încredere în tranzacţiile comerciale şi că are competenţa de a furniza produsul sau
serviciul în discuţie, americanii vor proceda într-o manieră impersonală. Ei apreciază hotărârea şi
eficienţa. Interesul pentru relaţiile umane se află destul de jos pe scala priorităţilor. Vest-europenii
acţionează asemănător, dar oamenii din celelalte părţi ale lumii găsesc modul de a discuta al

15
americanilor rece şi incomod.
Chiar dacă par a fi sociabili la un dineu sau o recepţie la care sunt invitaţi şi oameni de
afaceri străini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri şi nu de a-i cunoaşte
personal pe ceilalţi.
Punctualitatea1 şi respectarea programului sunt importante, întâlnirile şi şedinţele încep şi se
termină "conform programului". Subiectul care va fi tratat în timpul întâlnirii sau al şedinţei trebuie
epuizat până la sfârşitul acesteia. Tergiversările provoacă năruirea planurilor. A nu respecta
programul este considerat un exemplu de prost management.
Şedinţele sunt un fenomen obişnuit în lumea afacerilor, dar moduî de desfăşurare a acestora
variază mult, nu numai de la ţară la tară, ci chiar de la întreprindere la întreprindere. Şedinţele pot
avea scopuri diferite - se schimbă informaţii, se dau instrucţiuni, se încearcă ridicarea moralului, se
discută probleme , se sugerează soluţii, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate într-o proporţie ce
diferă de la ţară la ţară şi de la firmă la firmă. Americanilor le place să cunoască în mod explicit
scopul şedinţei. în acest sens ei vor întreba "Care este rostul acestei întâlniri?".
Rolul celui care conduce şedinţa diferă şi el. Conducătorul poate deschide şedinţa, vorbeşte,
apoi închide şedinţa. Sau poate juca rolul moderatorului, deschizând şedinţa şi apoi lăsându-i pe
ceilalţi să discute şi să ia hotărâri.
Rolul celor ce participă la întâlnirea respectivă diferă de asemenea. Pot să stea liniştiţi şi să
asculte sau să facă sugestii, să comenteze, să se opună ideilor formulate de antevorbitori.
În şedinţa americană ideală, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea
avea idei constructive. în astfel de întruniri oamenii aduc idei şi informaţii care ar putea face lumină
în subiectul discutat. îşi exprimă dezacordul faţă de cele spuse de alţii în mod deschis şi cu asprime.
Străinii care asistă la aceste şedinţe s-ar putea să fie şocaţi; ei sunt obişnuiţi cu altfel de întâlniri, mai
formale, în respectul ierarhiei, în care conducătorul controlează cu fermitate tot ceea ce se petrece,
iar participanţi fie tac, fie ascund faptul că nu sunt de acord cu cele spuse de alţii.
În şedinţele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii afirmă că
"majoritatea decide" - nu numai în acest context ci şi în altele. Practicarea votării în şedinţe îi poate
deconcerta pe străinii care sunt obişnuiţi cu un sistem în care deciziile trebuie să fie unanime sau cu
unul în care hotărârile sunt luate de cei care au competenţă să o facă.
În fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tăcerea. Cu excepţia situaţiilor în
care se află în prezenţa unor persoane pe care le cunosc foarte bine, americanii nu se simt în largul

1
Adriana Chiriacescu – Comunicarea în procesul de negociere şi formarea negociatorului de afaceri,
Editura ASE, Bucureşti 1999, pag.107 - 108

16
lor dacă într-o conversaţie intervin perioade de tăcere. Dacă o conversaţie lâncezeşte mai mult de
câteva secunde, vizitatorii străini atenţi vor observa că americanii vor încerca repede să găsească
ceva de spus. Aproape orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tăcerii. Zece sau
cincisprezece secunde de tăcere vor provoca o transpiraţie nervoasă pe frunţile americanilor.
În ceea ce priveşte cadourile1, comparativ cu alte popoare, americanii oferă cadouri într-un
număr relativ mic de ocazii şi unui relativ mic cerc de persoane. Deoarece a oferi daruri persoanelor
care nu se aşteaptă la ele, poate provoca jenă reciprocă şi poate conduce chiar la bănuiala că acela ce
oferă cadouri încearcă sa influenţeze pe cel care le primeşte, într-un mod nepotrivit, vizitatorii străini
vor trebui să acorde atenţie obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor.
În general, americanii oferă cadouri rudelor şi prietenilor apropiaţi. în mod frecvent, oferă
daruri (flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu oferă, în mod normal, cadouri profesorilor, partenerilor de
afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu un tratament preferenţial. De fapt, a face cadouri
celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi privit ca o încercare nepotrivită de a obţine acele
favoruri. De obicei, americanii trimit o felicitare de Crăciun tuturor cunoştinţelor şi uneori partenerilor
de afaceri.

2.2. Stilul de negociere japonez

Japonia reprezintă pentru mulţi străini un paradox şi o sursă de permanente întrebări. Esenţa
psihologiei japoneze este surprinsă de conceptul amae. Acesta se caracterizează printr-un sentiment de
dependenţă şi întrajutorare interpersonală între membrii societăţii, între două persoane adulte, conceptul
amae ia forma unui ataşament emoţional, ce împiedică persoana dependentă să adopte un comportament
iraţional sau să-şi asume responsabilităţi individuale şi obligă superiorul să protejeze persoana dependentă.
În ceea ce priveşte viaţa socială şi de familie, nu există diferenţe structurale2. În Japonia,
autoritatea părinţilor este mai puternică, iar legăturile de familie sunt mai strânse. Diferenţele sunt mult
mai evidente în grupurile extrafamiliare. De exemplu, conducătorul sau şeful este "tatăl" oamenilor.
Persoana aflată pe un nivel ierarhic mai înalt are calitatea de "oyabun", fiindu-i subordonaţii mai mulţi
"kobuni'', pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor săi este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun.
În cadrul acestui sistem de relaţii, un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, însă kobunul nu poate
avea decât un singur oyabun. Această relaţie determină structura de grup în sistemul japonez, care este o

1
Letiţia Baldrige – Codul manierelor în afaceri, Editura Business Tech International, pag. 173 - 179
2
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 260 -
267
17
structură foarte statică şi rigidă, în care nimeni nu poate interveni între legăturile verticale deja
stabilite.
Structura unui grup în Japonia, inclusiv cea a grupurilor de muncă, se bazează pe o astfel
de încrengătură de relaţii interpersonale. Conceptul de oyabun - kobun sau relaţiile superior -
subordonat în cadrul unei corporaţii au următoarele caracteristici:
▪ Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă şi
are o poziţie de autoritate;
▪ Oyabunul acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al acestuia;
▪ Kobunul acceptă prietenia şi sprijinul oyabunului;
▪ Kobunul manifestă recunoştinţa faţă de oyabun;
▪ Atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit între oyabun şi
kobun.
Atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit între oyabun şi
kobun.
În vorbirea de zi cu zi, termenul *'uchi" care înseamnă "înăuntru, în" şi prin extindere "casa sau
familia unei persoane", este de asemenea foarte folosită pentru firma la care aparţine cineva.
O slujbă în Japonia nu reprezintă un aranjament contractual prin care o persoană este plătită, ci
reprezintă o identificare cu o entitate —sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ.
Angajarea se face de obicei pe viaţă, până la vârsta de pensionare, asigurându-se astfel un puternic
sentiment de securitate, mândrie şi loialitate faţă de firmă. Atât managerii cât şi subordonaţii nu suferă o
pierdere a identităţii, ci câştigă mândrie prin intermediul companiilor lor, în special dacă sunt mari şi
renumite.
Spre deosebire de american, care are tendinţa de a se vedea ca un individual, fiecare având
talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru permanent a unei firme, indiferent
care ar fi funcţia sa. Astfel, din punctul de vedere ai japonezului cele mai apreciate calităţi sunt:
cooperativitatea, rezonabilitatea, înţelegerea celorlalţi, iar cele mai puţin apreciate sunt: iniţiativa
personală, puterea individuală şi încrederea în sine.
Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei încearcă să o stabilească printr-un proces subtil de
înţelegere mutuală determinat de intuiţie şi nu de o analiză atentă a conflictelor. Ei cred că deciziile nu
trebuie să fie luate de o singură persoană ci prin consultaţii şi muncă în comitet, obiectivul urmărit fiind
consensul.
Pentru ca munca în grup să fie plină de succes, japonezii încearcă să evite confruntările.
Diferitele puncte de vedere nu sunt evidenţiate clar, nici analizate, nici clarificate. Fiecare participant la

18
discuţie îşi exprimă părerea cu grijă, dezvăluindu-şi punctul de vedere în funcţie de reacţia celorlalţi
(folosindu-se foarte des metoda sugerărilor indirecte şi cea a implicaţiilor vagi). Orice conflict de păreri
este evitat chiar înainte ca aceste opinii să fie exprimate deschis. Există chiar şi un cuvânt japonez,
"haragei" pentru aceasta "comunicare non-verbalâ eficientă" întâlniri ale minţilor fără interacţiunea
verbală clară. Ei au o neîncredere pozitivă a talentelor oratorice; ei cred că aceste talente au tendinţa
de a arăta superficialitatea în contrast cu sentimentele interioare, mai puţin evidente care sunt
comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.
Stilul de negociere japonez1 este foarte asemănător cu cel american, fiind însă influenţat de
caracteristicile culturii asiatice şi de trăsăturile specifice poporului japonez.
Japonezii au un stil de negociere agresiv, însă întotdeauna păstrează respectul şi rareori
manifestă răutate. Ei consideră că relaţiile personale reprezintă cheia afacerilor şi, din acest motiv,
acestea nu trebuie prejudiciate.
Japonezii negociază în mod normal în echipe, fiecare membru având o pregătire de
specialitate diferită. Membrii echipei sunt selecţionaţi ţinându-se seama de experienţa de a negocia,
statutul şi calităţile personale. Membrii echipei se pot schimba sau numărul participanţilor poate
creşte, în cazul în care japonezii doresc ca mai mulţi membrii ai companiei lor să aibă posibilitatea
de a te cunoaşte. Vor fi prezenţi şi membri ai conducerii, dar nu vor intra în discuţii, ci doar vor
urmări respectarea unei tactici de negociere. Fiecare participant la discuţie va pune întrebări în limita
competenţei lui, folosindu-se cel mai bun lingvist ca interpret.
Oricât de puternică este echipa, membrii ei trebuie să raporteze celor de la sediu central al
firmei. Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luată la prima întâlnire şi probabil nici la a doua.
Aproape întotdeauna, la cea de a doua întâlnire vor participa şi persoane care nu au fost
prezente la prima întâlnire, aşa că cei de la sediu central vor putea obţine şi o a doua părere. La a
doua întâlnire se vor aborda aceleaşi subiecte ca la prima întâlnire, dar întrebările vor fi ceva mai
profunde. Japonezii vor să obţină aceleaşi informaţiî de mai multe ori, pentru a evita neînţelegerile
ulterioare. Datorită ambiguităţii stilului japonezilor de a vorbi, străinii sunt adesea departe de a le
înţelege intenţiile. Japonezii sunt întotdeauna precauţi, abili în tacticile de eschivare şi nu vor să se
grăbească. Ei au nevoie de timp pentru a ajunge la consens.
În adoptarea deciziilor, rolul important îl joacă "conducerea de mijloc" a corporaţiilor,
respectiv directorii la diferite nivele. Durata deciziilor în companiile japoneze este mai mare decât în
companiile americane sau europene, în schimb implementarea este mult mai rapidă şi reuşita
garantată. Deciziile lor sunt luate pe termen lung şi necesită timp, în special cele importante.

1
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag. 114 - 117
19
Japonezii consideră că negociatorii americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puţin
importante.
Japonezii nu vor lua o decizie imediată pe baza răspunsurilor, ci vor încerca să colecteze cât
mai multe informaţii, punând întrebări cât mai diverse posibile.
Decizia se va lua prin consens, şi de aceea nici o persoană nu se va manifesta individual în
cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul "noi" şi niciodată nu vor
folosi cuvântul "eu".
Negociatorii japonezi sunt inteligenţi şi găsesc uneori soluţii care surprind prin originalitatea
lor, având o capacitate ridicată de a se adapta. Uneori ei adoptă o poziţie pasivă în mod deliberat,
urmărind ca partenerul să-şi epuizeze toate argumentele.
Au tendinţa să sufere un complex de inferioritate în raporturile cu ţările dezvoltate şi de
superioritate în raporturile cu ţările în curs de dezvoltare.
Negociatorii japonezi întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba
engleză sau alte limbi de circulaţie internaţională. De regulă, ei utilizează un translator şi nu discută
direct. În acest fel câştigând timp pentru analiză. Datorită educaţiei primite, japonezul nu va spune
niciodată un "NU" categoric ci va da răspunsuri evazive. Vocabularul şi gramatica respectiv modul
de abordare al japonezilor variază în funcţie de interlocutorul căruia i se adresează. în acest fel şi
lexica este diferenţiată. Nu negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi nu spun adevăruri directe, care
după părerea lor ar ofensa, fiind vagi sau neclari în declaraţii.
Discuţiile sunt conduse de cel mai mare în rang. Pregătirea negocierii este minuţioasă,
prelucrându-se un mare volum de informaţii. Se pune accent pe cunoaşterea partenerului şi de la
primele întâlniri se culeg informaţii privind personalitatea partenerilor. Uneori "fişele personale" ale
partenerilor sunt stocate în calculatorul firmei şi utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri.
Negociatorii japonezi sunt politicoşi, înţelegători faţă de problemele celorlalţi şi buni
ascultători. Nu spun niciodată "nu". Niciodată nu resping argumentele celorlalţi şi nu întrerup
niciodată negocierile atâta timp cât se menţine armonia. Japonezii vor întrerupe negocierile dacă
partenerii de discuţie sunt nepoliticoşi, grăbiţi sau nu respectă regulile de protocol. Arată un respect
exagerat negociatorului principal al partenerilor şi se aşteaptă să li se arate un respect asemănător. Dacă li se
arată respect insuficient sau dacă sunt "încolţiţi" de partenerii de discuţie, nu vor încheia afacerea. Dacă li se
arată un puternic respect, iar cererile partenerilor sunt rezonabile, pot face concesii. Vor renunţa la întâlnire
în cazul în care consideră că circumstanţele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ.
Deşi stilul de negociere va fi nonindividualişt, impersonal şi nonemoţional, japonezii se bazează
foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice şi intelectuale nu-i pot influenţa. Japonezii trebuie să te

20
placă, să aibă încredere în tine, altfel nu încheie afacerea.
Înaintea încheierii oricărei relaţii de afaceri, japonezii solicită un volum imens de informaţii în
legătură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere aceste informaţii, în detaliu. în caz
contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar întrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de
partenerii japonezi, de colegii acestora şi de superiorii lor.
Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect îndreptăţiţi să ceară informaţii similare despre ei. în
anumite situaţii, a nu solicita astfel de informaţii poate fi considerată o neglijenţă sau o greşeală. Totuşi
modul în care se solicită astfel de informaţii trebuie să demonstreze respect şi să nu ofenseze.
Întâlnirile trebuie stabilite înainte de venirea în Japonia. în caz contrar, străinii se pot confrunta cu
amânări. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se ocupă de relaţiile externe, iar stabilirea
persoanei potrivite care să reprezinte firma japoneză poate dura ceva timp.
Japonezilor nu le plac întâlnirile neanunţate. Cel mai indicat este ca persoana care doreşte să
stabilească o întrevedere să fie introdusă de un partener de afaceri respectat. Dacă recomandarea personală
nu este posibilă, trimiterea unei scrisori de introducere este obligatorie.
Ca regulă generală, japonezii sunt întotdeauna la timp (nu există marea intrare sau întârzierea ca
fiind la modă). Astfel, dacă o întâlnire este stabilită la ora 9:00 atunci este bine să ajungi cu cinci minute
mai devreme, pentru a te putea pregăti pentru ca la ora 9:oo fix să începi (nu la 9:05). De obicei, japonezii
încheie o întâlnire la timpul prestabilit.
Japonezii, spre deosebire de americani nu agreează întâlnirile cu persoane necunoscute. În cadrul
grupului lor, japonezii ştiu exact modul în care trebuie să se adreseze superiorilor, subordonaţilor şi celor
egali cu ei. Americanii care traversează camera şi caută imediat să-ţi strângă mâinile sunt stânjenitori
pentru ei, deoarece japonezii aşteaptă ca persoanele necunoscute să fie introduse după anumite reguli, fără
de care ei nu pot să stabilească atitudinea pe care trebuie să o adopte. în plus, este probabil ca străinii
să stabilească un schimb de idei de la persoană la persoană, atitudine considerată inadecvată de către
japonezi. Ei reprezintă grupul de care aparţin, aşa că nu se pot pronunţa în nici o privinţă fără a se
consulta cu ceilalţi.
Introducerea este vitală pentru un bun început al unei relaţii. Astfel se stabileşte statutul fiecărei
persoane, se cunoaşte ierarhia, astfel încât fiecare participant va ştii ce comportament să adopte, cine şi
cui arată respect. Prima dată se introduce persoana cu rangul cel mai mare, după care urmează ceilalţi în
ordine descrescătoare a rangului.
Un japonez care îşi prezintă colegii va utiliza termenul de "san" după prezentarea numelui
persoanei - acest termen fiind echivalentul cuvintelor "doamna" sau "domnul".
Vesticii sunt individualişti, în timp ce japonezii au permanent conştiinţa că reprezintă grupul din

21
care fac parte. Un negociator occidental se prezintă astfel: "Mă numesc ..., manager al firmei ...".
Japonezul răspunde: "Firma ..., manager,... (numele)".
O importanţă deosebită în ritualurile de introducere o au şi plecăciunile1. în Japonia plecăciunile
reprezintă un semn de respect. Nu se aşteaptă din partea vesticilor să iniţieze o plecăciune, dar a nu
răspunde la plecăciunile făcute de un japonez este echivalent cu a refuza să dai mâna la întâlnirile de
afaceri din Occident. Cu cât te înclini mai mult, cu atât arăţi mai mult respect faţă de persoana
respectivă. Persoana cu statut mai mic iniţiază de obicei plecăciunea, se apleacă cel mai jos şi se ridică
ultima.
Specialiştii au stabilit că există circa 26 de moduri de plecăciuni, variind în funcţie de adâncime şi de
durată. Pentru a nu greşi, cel mai simplu este să urmăm exemplul japonezului pe care îl salutăm. Totuşi,
dacă acesta ne este client sau are un rang înalt, trebuie să-l lăsăm să încheie plecăciunea înaintea noastră, şi
după ne ridicăm.
Cea mai frecventă plecăciune este una informală, care se face la un unghi de 15° şi se
menţine Vz secunde. O plecăciune mai mare este folosită pentru un superior sau pentru o ocazie
formală cum ar fi prima întâlnire. Este de obicei la 30° şi se menţine trei secunde. Bărbaţii în timpul
plecăciunii îşi ţin mâinile de obicei de-a lungul corpului, iar femeile le ţin în faţă pe poşetă. Dacă te
ridici şi cealaltă persoană nu, trebuie să te înclini din nou. în anumite cazuri, în special când se spune
"la revedere" au loc mai multe plecăciuni de ambele părţi.
Un element important al procesului de introducere într-o întâlnire de afaceri îl reprezintă
cărţile de vizită sau meishi. Ele asigură informaţii foarte importante (nume, funcţie, adresă, telefon)
care îl ajută pe cel care le primeşte să ştie care este nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte
important să arăţi respect când primeşti cartea de vizită a unei persoane.
A înţelege structura organizatorică a companiilor japoneze este esenţial pentru a pătrunde pe
piaţă, iar meishi sunt un instrument foarte valoros în acest aspect. Ele au o semnificaţie mult mai
mare în Japonia faţă de culturile vestice. într-o societate în care individualismul este mai puţin
important decât grupul de care aparţine, meishi asigură accesul la cunoaşterea identităţii posesorului
ei.
Fără o carte de vizită, oamenii de afaceri nu au "faţă" în societatea japoneză, iar statutul lor
social va fi corelat cu mărimea şi prestigiul companiei lor.
Aspectul cărţii de vizită japoneze şi vestice prezintă câteva diferenţe:
Cele vestice indică numele iar dedesubt funcţia sa; în colţ numele şi adresa companiei;
Cele japoneze indică în mod normal întâi numele companiei, funcţia (rangul) persoanei şi în
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura semne, Bucureşti 1999, pag. 306 -
307
22
final numele posesorului (ordinea celor trei elemente fiind riguros respectată).
În Japonia, operaţiunile de schimbare a cărţilor de vizită are o importanţă supremă. Pentru
japonezi constituie adevărate arte unghiul de efectuare al plecăciunii şi modul de înmânare al cărţii
de vizită la prezentare. Ca regulă generală, cu câteva excepţii, persoana cea mai tânără şi/sau cu
rangul cel mai mic înmânează cartea sa de vizită persoanei mai în vârstă şi sau mai mare în funcţie.
Străinii nu sunt obligaţi să cunoască toate aceste aspecte, dar ar trebui să le ia în considerare.
Este esenţial să ai la îndemână întotdeauna un număr mare de cărţi de vizită. A apărea la o întâlnire
de afaceri fără o carte de vizită va afecta aproape ireparabil respectiva întrunire. Este echivalentă cu
a refuza să dai mâna la o întâlnire de afaceri din occident. Când înmânezi o carte de vizită, aceasta
să fie cu partea în japoneză în sus astfel încât primitorul să o poată citi. O plecăciune mică şi rapidă
va demonstra respectul faţă de partener. Când primeşti o carte de vizită, este bine să o priveşti cu
atenţie şi nu să o introduci în buzunar (ea reprezintă identitatea celeilalte persoane). Din aceste
motive nu trebuie să scrii pe ea sau să o marchezi în prezenţa persoanei respective.
Oamenii de afaceri japonezi (de pe piaţa internaţională) au de obicei meishi bilingve (engleză
- japoneză). Oricine verifică partea în japoneză a cărţii de vizită va afla informaţii importante.
Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este inscripţionat doar pe această
parte. în funcţie de modul de inscripţionare (vertical sau orizontal) poţi afla dacă compania este
tradiţională sau mai liberală. în general, o carte de vizită japoneză orientată vertical este mai
conservativă. O persoană străină care se uită şi la faţa în japoneză va fi remarcată pentru efort şi
politeţe. Comentarii despre logo, funcţii sau chiar despre companie sunt binevenite şi utile în
conversaţia de "spargere a gheţei".
Verificarea numelui şi a funcţiei, deoarece în Japonia relaţia tânăr-bătrân, şef-subordonat este
foarte importantă. Dacă întâlneşti două persoane cu aceeaşi funcţie, verificând partea în japoneză
poţi adesea determina cine este superiorul (prin existenţa altor titluri, subtitluri).
Află importanţa rangului. Cunoaşterea rangului unei persoane nu este suficientă, trebuie să
ştii ce înseamnă. Trebuie avut în vedere că unele cuvinte din japoneză se traduc în engleză printr-
unul singur, de aceea trebuie să verificăm pe partea în japoneză care sunt diferenţele, cine are o
poziţie superioară în companie.
În cazul în care se foloseşte un interpret, trebuie să ai grijă ca acesta să înţeleagă exact ceea
ce vrei, să înţeleagă mesajul corect.
În societatea japoneza, formele non-verbale de comunicare sunt mai uşor de dezvoltat decât
în alte tari din sudul sau vestul Asiei şi din Occident, unde diversitatea culturala mare a făcut ca talentele
verbale sa fie mult mai necesare.

23
 Pentru americani stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz şi chiar stresant. Un om de
afaceri american va prezenta oferta sa foarte clar încă de la început, odată cu condiţiile şi limitele
negocierii. Japonezii pot fi şocaţi de un început de acest gen, întrebându-se ce gândesc de fapt americanii.
În schimb, americanii pot gândi că aceste precauţii indirecte ale japonezilor nu sunt doar lipsite de sens,
dar şi înşelătoare.
Pentru a evita confruntările şi pentru a menţine solidaritatea grupului, japonezii se folosesc de
mai mulţi intermediari. În tranzacţiile delicate, o persoană neutră analizează punctele de vedere ale
celor două părţi şi găseşte o cale de mijloc sau încheie negocierile fără pericolul unor confruntări
deschise sau a unor pierderi de imagine de ambele părţi.
Preocupările grupului şi valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la un tip de
personalitate care este cel puţin uşor superficial, politicos (cordial), blând şi corect. Nereceptivitatea lor îi
face pe străini să creadă că japonezii nu sunt oneşti. În contrast, japonezii îi văd pe vestici puţin duri,
imprevizibili şi imaturi în francheţea lor şi în modul de a-şi arăta emoţiile. În Vest, o persoană
imprevizibilă poate apărea amuzantă sau curajoasă, dar pentru un japonez este o caracteristică
dezaprobantă. Societatea lor se desfăşoară pe mai multe canale fixe şi clare, şi este relativ placidă şi
liniştită, cel puţin la suprafaţă.
Japonezii au o aversiune puternică faţă de izbucnirile emoţionale în public, indiferent că sunt
de furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt persoane foarte emotive, care însă îşi ascund
emoţiile cât mai mult posibil. În public, scenele de afecţiune, cu excepţia celor faţă de copii, sunt evitate,
iar sărutul este foarte rar văzut într-o ţară în care o mamă nu îşi va săruta în public nici chiar fiica, ritualul
de îmbrăţişare şi sărutare din vest pare foarte ciudat.
Prin decizii luate prin consens în cadrul negocierilor şi a compromisului, ei încearcă să evite
pierderile unui conflict deschis şi divergentele produse de litigii, la care americanii sunt atât de
predispuşi. Ei construiesc de asemenea o solidaritate care este {nestimabilă atât pentru grupurile mici cât şi
pentru naţiune ca un tot. îndemânarea afacerilor japoneze depinde foarte mult de această solidaritate, şi
identificarea grupului se bazează pe inima puterii naţiunii.
În cadrul organizaţiilor japoneze, se utilizează atât comunicarea verbală, cât şi cea non-verbală1.
Comunicarea ritualistică precede şi încheie orice discuţie importantă. Astfel, participanţii cunosc şi înţeleg
cine, ce şi cui se va adresa, chiar înainte ca discuţia să aibă loc. Cei prezenţi ar fi ofensaţi dacă
comportamentul lor ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicării se realizează prin conduită
şi gestică, lăsând ascultătorul să interpreteze semnificaţia celor spuse.
Procesul de comunicare este diferit în cazul în care are loc la nivelul unui grup comparativ cu
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 288 -
290
24
cazul în care se realizează între membrii unor grupuri diferite.
În cazul unei şedinţe la care participă membrii aceluiaşi grup, atmosfera este relaxantă, iar
subiectul este dezbătut îndelungat. Sentimentul de familiaritate încurajează membrii să vorbească liber.
Prima parte a şedinţei constă în discutarea informaţiilor referitoare la subiectul şedinţei.
Discursurile participanţilor sunt mai curând interpretative, decât
justificative. Conflictele directe sunt evitate. Dacă unui dintre participanţi doreşte să-şi prezinte
opinia, va face acest lucru prefaţându-şi discursul astfel: "Se întâmplă să ştiu că cineva consideră
că..." sau "Permiteţi-mi să mă exprim, deşi nu fac altceva decât să mă gândesc cu voce tare". Această
introducere îi permite să se retragă în cazul în care observă că ceilalţi membrii nu sunt de
acord cu el, sau să obţină înţelegerea partenerilor săi înainte de a-şi face cunoscută opinia.
Uneori, poate avea loc un schimb înfierbântat de argumente.
Când se întâmplă acest lucru, unul dintre cei mai respectaţi membrii ai grupului poate încerca să
reconcilieze cele două părţi. În caz contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate
încerca să dea o notă comică discuţiei. Atunci când se obţine acordul a circa 70% din numărul
participanţilor la discuţii, se poate spune că realizarea consensului este iminentă. în această situaţie,
membrii aflaţi în minoritate vor face o concesie, renunţând la opiniile lor, şi vor sprijini decizia grupului.
În cazul şedinţelor la nivel ierarhic înalt, la care participă reprezentanţi ai unor grupuri diferite,
întrunirea are un caracter formal şi ritualistic.
Şedinţele se desfăşoară după un anumit ceremonial, accentuându-se ultima etapă a
şedinţei - aceea a adoptării deciziei.
În cadrul acestor şedinţe, fiecare participant reprezintă un anumit grup şi acţionează exact
cum îi dictează grupul. Dacă în timpul discuţiei intervine un element neaşteptat, oricare participant
poate cere ca şedinţa să fie suspendată, pentru a se putea consulta cu membrii grupului său.
Adevărata putere de decizie în cadrul acestor şedinţe o are "persoană de influenţă", denumită
uneori "prezenţa neagră". Aceste persoane rămân întotdeauna în spatele scenei şi pot fi întâlnite în
fiecare domeniu de activitate sau în fiecare grup de influenţă din Japonia. În timp, între membrii de
influenţă ai diverselor grupuri s-au stabilit relaţii reciproce. Termenul japonez ce defineşte persoana
de influenţă este kuromaku (un termen ce provine de la teatrul tradiţional kabuki şi care semnifică
"cortina neagră"). Figurativ, acesta simbolizează puterea din spatele tronului. Relaţiile dintre aceste
persoane de influenţă se stabilesc datorită legăturilor de vârstă, faptului că au terminat aceeaşi şcoală
sau că lucrează în aceeaşi organizaţie. Uneori aceste relaţii se pot crea pe baza compatibilităţilor
reciproce constatate în cursul diferitelor şedinţe.
Aceste persoane de influenţă se întâlnesc rareori faţă în faţă. în schimb, ele apelează la

25
canalele informale pentru a face schimb de informaţii.
Comunicarea dintre ei este mult mai deschisă deoarece ei pot susţine că prezintă opinia
grupului. De îndată ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul următoarei şedinţe.
Până la următoarea întâlnire, fiecare participant îşi învaţă rolul. Există chiar un scenarist care
se aşează lângă preşedintele şedinţei şi care are rolul de a urmări ca şedinţa să se desfăşoare exact
aşa cum s-a plănuit. Dacă o persoană nu respectă regulile şi prezintă o opinie contrară, aceasta este
ascultată cu atenţie, după care preşedintele îi mulţumeşte, asigurând persoana respectivă că opinia sa
va fi luată în considerare. Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar
doreşte să apară astfel de situaţii, pentru ca procesul să pară democratic. Disidentul este conştient de
lipsa sa de putere în ierarhie, însă scopul său este de a se exprima şi nu de a influenţa decizia.
Deoarece i se dă şansa de a-şi spune părerea, el va accepta relativ uşor decizia finală.
Tăcerea este la fel de importantă ca şi vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a se înţelege ce
s-a comunicat, de a se gândi şi găsi oportunitatea de a răspunde în maniera corespunzătoare. La
occidentali tăcerea este insuportabilă, de aceea se încearcă acoperirea acesteia cu cuvinte. în
relaţiile cu japonezii trebuie să te relaxezi şi să ai răbdare deoarece dacă spargi tăcerea ei o pot
interpreta ca o dovadă de nesinceritate.
În ceea ce priveşte expresiile faciale1, japonezii sunt adesea priviţi cu neîncredere deoarece
au o faţă comună şi inexpresivă (datorită faptului că în cultura japoneză este nepoliticos să îţi
exprimi emoţiile în public). De aceea japonezii vor avea întotdeauna o aşa numită "poker-face",
folosită atât pentru a-şi ascunde emoţiile negative, dar şi pentru protejarea intimităţii.
Zâmbetul poate fi adesea o expresie care acoperă ruşinea, durerea sau nerăbdarea. Într-o
situaţie jenantă sau neconfortabilă este normal ca un japonez să râdă nervos sau să zâmbească ciudat
pentru a ascunde adevărata emoţie.
Contactul ochilor este adesea un semn occidental pentru încredere şi sinceritate. În multe
cazuri, japonezii consideră contactul ochilor direct şi constant drept un gest nepoliticos care poate
semnifica provocare. Japonezii îşi vor îndrepta ochii în altă parte sau vor privi în jos, demonstrând
astfel respectul pentru celălalt.
Dintre semnalele non-verbale ce pot fi transmise în timpul comunicării cu un partener
japonez cele mai cunoscute sunt:
 "eu" - indicarea sau atingerea nasului;
 "ascult" - înclinarea capului de sus în jos; acest gest înseamnă că cineva ascultă, nu neapărat
că este de acord;
1
Gh. M. Pistol - Negocieri şi uzanţe de protocol, Editura ”România de Mâine”, Bucureşti 1999, pag.
181 - 183
26
  "negativ" - mişcarea mâinii în faţă şi în spate ca şi cum ar spune nu;
 "modestie / incomfort" - acoperirea gurii cu mâna (de obicei la feme "bani" - formarea unui
cerc cu degetul mare şi arătătorul (în vest acest gest semnifică O.K.)
Japonezilor le face plăcere să ofere cadouri1 vizitatorilor importanţi, aceştia din urmă putând
oferi, la rândul lor, mici cadouri. Pentru ei este mult mai importantă forma decât conţinutul. Felul în
care ceva este spus este la fel de important ca şi ceea ce se spune de fapt. împachetatul cadourilor şi
prezentarea acestuia pot fi mult mai importante decât cadoul însăşi. În cazul unei călătorii în
Japonia, cadourile pot fi pentru asociaţii de afaceri, posibili noi prieteni, gazde, rude. în mod
tradiţional există două ocazii când se dau cadouri:
▪ O-chugen (în mijlocul verii) când se oferă cadouri familiilor care au avut o înmormântare în
prima jumătate a anului.
▪ O-subo (la sfârşitul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor, colegilor,
asociaţilor, clienţilor sau oricărei alte persoane faţă de care ai o datorie sau cu care ai relaţii. Oferirea de
cadouri în relaţiile de afaceri constituie o ocazie aparte în Japonia - O-seibo. Companiile cheltuiesc
sume mari de bani pentru a da cadouri clienţilor sau asociaţilor, fiind o adevărată competiţie în a oferi
daruri cât mai interesante şi mai valoroase. Dacă primeşte un cadou, un japonez va dărui un altul în schimb
(acest cadou poartă denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezintă jumătate din valoarea cadoului
primit).
De obicei, cadourile nu se deschid când se primesc, dar ca şi vestic o persoană va fi aşteptată să-l
deschidă. În acest caz, trebuie cerută permisiunea de a deschide cadoul, demonstrând grija şi respect.
Atunci când vrem să facem un cadou unui japonez trebuie să ţinem cont de eventualele tradiţii şi
superstiţii existente, pentru a evita gafele ce ar putea periclita relaţiile de afaceri. În acest sens, unui
japonez nu trebuie să îi oferi:
Obiecte care ar putea sugera ruperea relaţiilor: foarfeci, cuţite, etc;
Articole în seturi de patru; spre deosebire de tradiţia vestică, un set trebuie să aibă cinci articole şi
nu patru, şase sau opt (numărul patru trebuie evitat pentru că are aceeaşi pronunţie ca şi cuvântul moarte
- "shi". Se evită astfel folosirea numeralelor ce conţin cifra patru deoarece: numărul 42 se pronunţă "shi-
ni" ceea ce înseamnă "a muri"; 420 - "shi-ni-rei" ceea ce semnifică "spirit mort"; 24 - "ni-shi" adică
moarte dublă).
Este evitată şi cifra nouă care se pronunţă "ku" şi care rimează cu mai multe cuvinte care
înseamnă suferinţă, durere, grijă;

1
Gh. M. Pistol - Negocieri şi uzanţe de protocol, Editura ”România de Mâine”, Bucureşti 1999, pag.
184 - 185

27
 În general florile se oferă doar în cazuri de boală, moarte sau curtare. Dar dacă totuşi se oferă
flori, acestea să nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece acestea în Japonia se folosesc la funeralii.
Totuşi atunci când se face un cadou unui japonez trebuie avut în vedere că aceştia au casele foarte
mici, deci trebuie evitată oferire de cadouri care ocupă mult spaţiu. Exemple de cadouri ar putea fi:
 Ceai şi cafea de bună calitate;
 Lichior sau whisky;
 Articole de artizanat din diverse zone ale lumii.
 Bani (împachetaţi în plicuri speciale pentru diferite ocazii):

2.3. Stilul de negociere european

Europenii, indiferent de categoria socială din care fac parte, manifestă un interes deosebit pentru
calitatea vieţii. Există o idee „umanistă" predominantă, conform căreia progresul trebuie să servească
omului şi nu invers.
În general, europenii au un simţ al realităţii foarte dezvoltat. Dacă reflectăm la războaiele şi
fărâmiţările care s-au produs în Europa putem înţelege de ce oamenii de aici ştiu că tragedia poate
spulbera totul într-o clipă şi că poate doar prezentul este cel care contează.
Moştenirea europenilor constă în faptul că ei gândesc în termeni de multe secole, chiar milenii,
în timp ce simţul istoriei la americani se măsoară în decenii. Europenii au căpătat, prin moştenirea lor,
posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole în urmă, în timp ce americanii au o
istorie relativ mai scurtă, de cel mult două sau trei secole.
Europenii percep mai profund fragilitatea civilizaţiei lor. Pe de altă parte sunt înzestraţi cu simţul
supravieţuirii, dar pe de altă parte ştiu că imprevizibilul se poate produce oricând. Având această
perspectivă, europenii îşi asumă mai greu riscul de a accepta o idee nouă sau o încercare ce ar putea aduce
unele avantaje în viitor. Firmele europene nu sunt constituite doar pentru a obţine profit. Pentru europeni
este foarte important ca firma lor să fie durabilă în timp.
Cultura europeană prezintă câteva caracteristici comune pentru toate ţările, cum ar fi, de exemplu:
convingerea că factorul uman ar trebui' să se afle în centrul tuturor preocupărilor, simţul
responsabilităţii sociale, neîncrederea faţă de autorităţi, convingerea că toţi oamenii au slăbiciuni şi că
uneori trec prin momente critice, dorinţa de siguranţă şi de continuitate, convingerea că maximizarea
profitului nu reprezintă scopul principal al unei afaceri.
Stilul de conducere depinde într-o mare măsură de cultura din care face parte managerul. Din

28
punct de vedere al culturii din care parte, organizaţiile pot fi clasificate în trei categorii1:
 Liniar-active - activitatea este minuţios organizată şi planificată; procedurile şi termenele
sunt respectate cu stricteţe; se respectă ordinea ierarhică; viaţa socială este separată de viaţa
profesională; informaţiile sunt obţinute din statistici, baze de date; se acordă o mare atenţie
detaliilor şi datelor tehnice. Exemple în acest sens sunt organizaţii din Germania, Suedia şi
Marea Britanie.
 Multiactive - se acordă o mare atenţie relaţiilor interumane; nu se realizează o planificare
riguroasă; viaţa socială se întrepătrunde cu cea profesională; deciziile sunt adoptate în
funcţie de factori subiectivi; nu sunt respectate termenele şi nici procedurile de lucru.
Exemple în acest sens sunt organizaţii din Franţa, Portugalia, Grecia, Italia şi din Estul
Europei.
 Reactive - factorul uman are o importanţă semnificativă; planificarea se realizează într-un
ritm lent; sunt evitate confruntările directe; programul de lucru este flexibil. Exemple în
acest sens sunt organizaţii din Finlanda şi Turcia.
Managerii din organizaţiile liniar-active acordă o foarte mare importanţă calităţilor tehnice,
iar atunci când adoptă o decizie se ghidează după elemente logice şi după fapte concrete şi îşi
concentrează energia asupra realizării imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonaţi,
respectă un program riguros şi pretind subordonaţilor lor să facă acelaşi lucru.
În organizaţiile multiactive, managerii sunt mult mai extravertiţi, se bazează foarte mult pe
puterea lor de convingere şi utilizează factorul uman ca sursă de inspiraţie pentru acţiunile lor.
Deşi managerii organizaţiilor reactive acordă şi ei o foarte mare importanţă factorului uman,
aceştia sunt mai controlaţi, mai modeşti şi excelează în crearea unei bune atmosfere de lucru în
echipă.
Dată fiind diversitatea culturală, socială, politică şi economică care caracterizează contextul
european, este dificil să se evidenţieze elementele caracteristice fiecărei organizaţii şi fiecărui
manager. De aceea în continuare se va încerca să se surprindă aceste particularităţi pe fiecare ţară în
parte.

2.4. Stilul de negociere francez

Atât în politică cât şi în afaceri, francezilor le place să fie independenţi (uneori

neconformişti), ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte popoare.

1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 87
29
 Francezii trăiesc într-o lume a lor, în centrul căreia se situează Franţa. Ei sunt absorbiţi de
propria istorie şi consideră că Franţa a instaurat regulile privind democraţia, justiţia, sistemele legale
şi de guvernare, strategia militară , filozofia, agricultura, vinicultura, etc. Consideră că alte popoare
nu cunosc aceste reguli şi că mai au mult de învăţat până să le aplice corect. Francezii nu cunosc
prea multe lucruri despre alte ţări, deoarece sistemul educaţional francez nu pune accent pe istoria şi
geografia altor popoare. Atitudinea lor fată de străini este destul de prietenoasă, nici pozitivă, nici
negativă. In afaceri, adoptă o atitudine superioară faţă de străini.
Cine nu vorbeşte franceza va da impresia că este anglofil şi va scădea în ochii francezilor.
Ca şi japonezii, francezii cred că sunt unici, şi nu se aşteaptă ca un partener străin să se
conformeze întocmai standardelor lor. în tratativele cu un francez, un străin are posibilitatea de a
alege între două variante: să se „franţuzească", să devină mai vorbăreţ sau să se comporte normal, cu
riscul de a părea rigid sau de a nu putea comunica. Pentru a şti cum să abordeze partenerii de afaceri
francezi, negociatorii străini trebuie să cunoască câteva dintre caracteristicile acestora.
Francezii cred că adevărurile fundamentale ale vieţii izvorăsc din principii şi legi universale.
Motto-ul Republicii Franceze este „Libertate, Egalitate, Fraternitate". Pentru francezi aceste valori
transced orice alt lucru. Chiar dacă francezii se comportă într-o manieră individualistă („Chacun
defend son beef-steak") şi chiar dacă uneori se simt frustraţi şi li se pare dificil să îşi trăiască viaţa de
zi cu zi conform acestor principii, nevoia de a-şi stabili idealuri altruiste, precum cele promovate de
revoluţia franceză, este adânc înrădăcinată în fiinţa lor.
Francezii dau o foarte mare importanţă statutului social. În Franţa, poziţia socială depinde de
originea individului. Semnele exterioare ale poziţiei sociale sunt: o educaţie aleasă, o casă frumoasă,
cu arhitectură deosebită, o cultură generală bogată, etc.
Societatea franceză se constituie din următoarele clase: aristocraţia, marea burghezie,
burghezia medie-superioară, burghezia medie şi mica burghezie şi clasele inferioare (muncitorii şi
ţăranii). Criteriile de diferenţiere la nivelul claselor sociale sunt: profesiile (profesori, doctori, avocaţi,
meşteşugari, maiştri şi ţărani) şi opiniile politice (conservatori, de stânga).
În consecinţă, relaţiile sociale în Franţa sunt afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de
americani, care teoretic, prin muncă şi succese profesionale pot să obţină cel mai înalt statut în societate,
francezii nu pot realiza acest lucru. Chiar în cazul în care are o carieră strălucită, un francez nu poate
urca într-o viaţă mai mult de una sau două trepte pe scara socială.
În general, francezii nu au un spirit competitiv. Pentru ei termenul de competitivitate are un
înţeles foarte îngust - înseamnă practicarea unui sport la cel mai înalt nivel de performanţă
internaţională. Francezii consideră că indivizii ambiţioşi, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici.

30
în cazul în care se întâlnesc cu astfel de indivizi, se pot simţi ameninţaţi şi pot chiar să părăsească masa
tratativelor.
Francezii sunt prietenoşi, glumeţi, au simţul umorului şi uneori, sunt ironici. În timp ce americanii
simt nevoia să fie îndrăgiţi, francezii simt nevoia să fie admiraţi. Americanilor le plac oamenii care sunt de
acord cu ei, care îi aprobă, dar francezii sunt atraşi de cei care nu au aceleaşi păreri cu ei. Francezii sunt
foarte greu de impresionat şi sunt enervaţi de cei care încearcă să facă acest lucru. Când un francez caută
să cunoască pe cineva, se interesează de calităţile persoanei, de personalitatea acesteia, în timp ce un
american evaluează realizările persoanei respective. Francezii îşi dezvoltă personalitatea şi câştigă
încredere în sine, gândind şi acţionând contrar celorlalţi, în timp ce americanii îşi sporesc respectul de
sine pe măsură ce se suprapun tot mai mult aşteptărilor celorlalţi. Francezii sunt mai interiorizaţi şi se
comportă după cum le dictează instinctul, după preferinţe şi aşteptări, cu alte cuvinte sunt subiectivi.
Spre deosebire de americani care folosesc frecvent superlative ca „most”, „best” şi „largest”
(motivul folosirii acestora fiind importanţa acordată competiţiei, care este una din valorile sociale ale
americanilor), precum şi multe pronume de genul „eu" sau „al meu", interlocutorii francezi se pun rareori
pe ei pe primul plan. Pentru francezi, lauda este considerată slăbiciune şi un semn de imaturitate.
În conversaţie, atunci când un francez este întrebat despre sine, acesta va evita răspunsul şi va
încerca să îndrepte discuţia spre subiecte mai generale.
Pentru un francez, o conversaţie în contradictoriu poate fi considerată stimulativă, în timp ce
alte persoane ar putea fi stânjenite, percepând-o ca pe o ceartă. Nu este ceva neobişnuit să vezi doi
francezi certându-se, şi schimbând cuvinte pline de ură. Mai târziu îi vei vedea dându-şi mâna şi
comentând „Mi-a plăcut discuţia, poate o continuăm într-o zi!". Francezii găsesc aceste certuri
interesante şi stimulative.
Managerii francezi utilizează limbajul într-un mod direct, deoarece nu văd nici un avantaj în
utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu înţeles. Limba franceză poate fi definită ca un fel de „dans
verbal", raţională, precisă şi foarte clară.
Sistemul de educaţie francez pune un accent foarte mare, încă din clasele primare, pe elocvenţă şi
pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt îndemnaţi încă din fragedă copilărie
să fie comunicativi. În cultura franceză, arta de a vorbi este identificata cu inteligenţa.
Astfel, limba franceză este principalul instrument utilizat de managerii francezi pentru a-şi
direcţiona, motiva şi domina subordonaţii. Utilizarea corectă a limbajului şi logica acestuia, implică la
francezi o gândire managerială de calitate.
Atitudinea francezilor faţă de muncă depinde de sectorul în care lucrează: public sau privat. în
sectorul public, datorită birocraţiei, există foarte puţine stimulente pentru a fi productiv. Toate încercările

31
de reformă şi de modernizare a întreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat
pagube uriaşe. în sectorul privat, situaţia este diferită. Deşi nu au acelaşi spirit de competitivitate ca
americanii şi nu lucrează ore suplimentare, francezii sunt foarte productivi. O mare parte a populaţiei
active în Franţa este angajată în întreprinderi mici, independente, unde calitatea muncii este foarte
importantă.
Deşi francezii apreciază hărnicia şi devoţiunea faţă de muncă, nu cred cu adevărat că aceste lucruri
merită un efort considerabil. Ceea ce contează cu adevărat pentru un francez este calitatea vieţii (qualite de
la vie). Francezii acordă o mare importanţă timpului liber şi vacanţelor şi rareori acceptă să-şi sacrifice
plăcerile vieţii pentru a se dedica muncii.
În Franţa, top managerii, la fel ca şi în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci.
La acest nivel, se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa economică este contra modului de gândire francez.
Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca
mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară.
La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte un sistem de venituri diferenţiat,
diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o
atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovării în
poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la discreţia
managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.
În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor,
lăsându-le deci un spaţiu de manipulare a salariaţilor.
În mod tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiare1, ceea ce determină o diminuare a
diferenţelor dintre manager şi proprietar. în acest context, una dintre cele mai importante categorii
de manageri este cea a moştenitorilor unor familii care deţin drept de proprietate asupra unor firme,
cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L'Oreal. Astfel, putem spune că, în Franţa
comunitatea de afaceri poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negativă a acestei
caracteristici este faptul că promovarea în vârful ierarhiei nu se mai realizează pe baza meritelor
personale şi a competenţelor profesionale.
În Franţa calitatea de manager profesionist fără a avea calitatea de proprietar al firmei, este
de dată mult mai recentă decât în alte ţări cum este de exemplu, Anglia.
Relevant în acest sens este faptul că în timp ce în Anglia cuvântul manager corespunde unei
funcţii, în Franţa semnificaţia cuvântului cadre corespunde unui rang social.
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 88 - 89
32
 În Franţa, rolul funcţional şi cel de coordonator nu sunt niciodată combinate. Astfel, posturile
de manager funcţional sunt conducător, director rezervate managerilor de la nivelul inferior şi mediu,
în timp ce posturile de manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregătite de-a
lungul carierei lor pentru a ocupa posturi importante în managementul de vârf al firmei. În Franţa,
astfel de manageri sunt cei pregătiţi în sistemul Ies grandes ecoles. Superioritatea nivelului de
pregătire a managerilor coordonatori în cadrul acestui sistem de management a determinat crearea
unei organizaţii puternic centralizate, cu performanţe superioare. Totuşi, eficienţa acestui sistem este
mult mai redusă decât în modelul german, în care managerii funcţionali devin coordonatori. Acest
lucru se datorează faptului că există o separare clară între specialişti şi coordonatori şi oricât de buni
coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei nu pot depăşi problema lipsei de
cunoştinţe de specialitate.
Stilul de conducere în Franţa este unul autocratic. Managerul francez este înclinat să creadă
că este singurul care poate găsi soluţii optime.
El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil să analizeze
activitatea de producţie, corectitudinea procedurilor organizaţionale, strategia de marketing,
sistemele contabile sau să evalueze activitatea angajaţilor.
În timp ce unui manager german nu i se iartă foarte uşor o greşeală, iar unui manager
american este concediat atunci când firma pe care o conduce înregistrează pierderi, managerij
francezi sunt trataţi cu foarte mare toleranţă atunci când greşesc. În firmele franceze se acceptă
faptul că omul, prin natura firii sale, este supus greşelii.
În ceea ce priveşte planificarea şi adoptarea deciziilor, este foarte important să se înţeleagă
că modul în care este organizată infrastructura financiară şi administrativă franceză determină
posibilitatea exercitării unui control sporit din partea autorităţilor guvernamentale franceze. Faptul
că băncile sunt deţinute, în majoritate, de către stat permite guvernului să exercite controlul asupra
activităţilor de creditare şi investiţii.
De asemenea, după cel de-al doilea război mondial, statul, prin intermediul funcţionarilor
publici - educaţi în cea mai mare parte în „Ies grandes ecoles” - a exercitat un control strâns asupra
activităţii economice. Odată cu crearea sistemului de planificare cincinală, acest sistem de control a
avut o influenţă semnificativă asupra revitalizării economiei franceze. în consecinţă, managerii francezi
manifestă tendinţa de a renunţa la adoptarea deciziilor în nume propriu şi de a confirma planul înmânat
lor de către funcţionarii publici.
Această tendinţă este alimentată şi de faptul că managerii de vârf sunt educaţi, de asemenea, în Ies
grandes ecoles, şi nu au încredere în subordonaţii lor aflaţi pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece

33
aceştia nu au primit aceeaşi educaţie.
În sistemul de management francez, disonanţa comunicării se manifestă în sens dublu. Nu numai
că managerii de vârf şi funcţionarii sunt recrutaşi din rândul absolvenţilor Ies grandes ecoles, dar prezenţa
lor în aceste poziţii blochează accesul persoanelor pregătite în alte şcoli franceze la aceste poziţii.
Datorită acestui lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puţin motivaţi pentru a-şi
dezvolta anumite abilităţi. Astfel, se realizează o dublă contraperformanţă sub nivelul pragului de
eficienţă. Rezultatul final este acela că activităţile de planificare şi adoptare a deciziilor în Franţa sunt
caracterizate printr-un grad înalt de centralizare, iar delegarea competenţelor se realizează într-o foarte
mică măsură.
Unul dintre principiile de bază ale sistemului de planificare francez este acela că lipsa
concurenţei descurajează firmele să investească în cercetare-dezvoltare.
Funcţionarii publici, prin sistemul de planificare, au determinat formarea unor carteluri în multe
domenii de activitate. Acestea au forţat multe firme să iasă de pe piaţă, astfel încât firmele rămase să poată
obţine un nivel suficient al profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formării
cartelurilor este acela că managerii acestora nu mai trebuie să îşi asume riscuri mari pentru a obţine
profituri rezonabile. În consecinţă, managerii francezi nu îşi asumă riscuri majore, şi chiar manifestă
aversiune faţă de risc.
Francezii sunt obişnuiţi cu conflictele, în mare parte datorită faptului că trăind într-o societate mai
închisă, cu o mobilitate socială relativ redusă sunt conştienţi de faptul că unele poziţii sunt
ireconciliabile şi că oamenii trebuie să trăiască cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu îi deranjează şi
uneori chiar îi amuză. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat faptul
că managerii francezi întâmpină mari dificultăţi atunci când trebuie să lucreze în străinătate. Cauza
principală a problemelor ce apar este cultura franceză - mândria că au moştenit o cultură deosebită
determinându-i să aibă o atitudine foarte critică faţă de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiţie
culturală.
Francezii consideră „negocierea"1 ca o dezbatere amplă şi îşi propun să găsească întotdeauna o
soluţie bine fundamentat. în vederea amplificării finalizării, ei acordă o importanţă deosebită
punctualităţii şi reţelelor de protocol. Ţin foarte mult la respectarea regulilor de protocol şi sunt foarte
sensibili dacă nu li se acordă respectul cuvenit. Sunt, însă, mai puţin sensibili decât spaniolii în ceea ce
priveşte onoarea şi mai puţin temători decât orientalii în ceea ce priveşte pierderea demnităţii şi
respectului. Punctualitatea este importantă atât la întâlnirile sociale, cât şi la cele de afaceri. Pentru
francezi, uneori, cinci minute de întârziere sunt acceptate însă depăşirea acestei perioade poate duce la
periclitarea respectivei întâlniri de afaceri.
1
Capital, nr. 9, 1 martie 2001, Arta negocierii şi arta conversaţiei
34
 Francezii sosesc la o întâlnire de afaceri îmbrăcaţi formal, considerând-o un eveniment formal (pun
mare accent pe eleganţă şi pe bun gust). La prezentarea partenerilor vor fi utilizate numele de familie şi
introducerile formale, iar amplasarea persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic. Strângerea
mâinii la francezi trebuie să fie uşoară şi rapidă, scuturarea sau strângerea fermă a mâinii cuiva fiind
considerate gesturi vulgare.
Pe întreaga durată cie desfăşurare a negocierilor vor fi păstrate stilul formai şi politeţea. În timpul
convorbirilor, francezii nu respectă ordinea de zi, discutând alte probleme într-o ordine aleatoare.
Negociatorii francezi nu îşi prezintă pretenţiile de la bun început, dar ajung la ele treptat, urmând o anumită
logică (încearcă să afle de la început care sunt obiectivele partenerilor). Atunci când negociază cu francezii,
englezii şi americanii se plâng că „au discutat patru ore şi nu s-a adoptat nici o decizie", dar de fapt,
francezii îşi clarifică ideile prin intermediul discuţiilor ample şi apoi se decid asupra cursului acţiunii. Ei
îşi dezvăluie motivaţiile târziu în cadrul negocierilor (de aceea mulţi parteneri de afaceri, mai ales cei
americani, îi consideră şireţi).
Francezii sunt suspicioşi atunci când li se arată prea multă prietenie de la început, nu agreează
convorbirile la persoana întâi şi nici discuţiile pe baza unor date personale. Deşi se mândresc cu rapiditatea
gândirii lor, nu le place să fie constrânşi să adopte o decizie. Pentru ei, negocierea nu este un proces
rapid. Francezii adoptă foarte rar decizii în cadrul unei întâlniri. De obicei, cel care adoptă decizia finală
nu se află în camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi influenţate în mare măsură de părerile
personale. Discuţiile se vor prelungi foarte mult, deoarece pentru ei acestea reprezintă un exerciţiu
intelectual, cu ajutorul căruia se familiarizează cu partenerul de afaceri şi îi descoperă slăbiciunile.
În negocieri1 fac concesii numai dacă sunt convinşi de logica argumentelor partenerului. Acest lucru
poate să pară încăpăţânare în ochii americanilor, care se conduc după principiul „dă şi vei primi".
În cazul blocării negocierilor devin intransigenţi, dar nu nepoliticoşi, explicându-şi încă o dată
poziţia. Ei încearcă să fie precişi în orice situaţie, acest lucru fiind facilitat de limba franceză.
În negocierile cu francezii trebuie să se găsească argumente logice, evitându-se intuiţiile în stil
american. Atunci când cineva se contrazice, un francez va observa şi va sublinia această contradicţie.
În ciuda logicii şi exactităţii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plăcere să poarte
o discuţie liberă şi nu îşi impun limite în timp pentru desfăşurarea acesteia.
Pentru a câştiga simpatia francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale
francezilor, şi anume critica la adresa englezilor. Totodată, nu trebuie să fie criticat niciodată Napoleon,
deoarece acesta se identifică cu spiritul francez. Francezii sunt adesea criticaţi de persoane de altă
naţionalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la întâlnirile internaţionale francezii adoptă o poziţie
singulară, în timp ce ceilalţi nu au ajuns la un compromis. Din acest punct de vedere sunt consideraţi
1
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti 1999, pag. 121 - 123
35
aroganţi. Totuşi, trebuie să îi simpatizăm, deoarece au opinii clare, sunt receptivi la idei noi şi au o
perspectivă istorică mult mai bună decât a altor naţiuni. Ca toţi ceilalţi oameni, pot greşi, dar au o experienţă
bogată în politică, diplomaţie, organizare internă şi internaţională, precum şi în negocierea cu alte popoare.
Ca şi germanii, francezii nu pot fi acuzaţi de superficialitate. Implicarea lor istorică în afacerile europene şi
internaţionale le dă convingerea că vocea lor trebuie să se audă limpede şi clar în forurile
internaţionale. Deşi puterea politică, militară şi economică a Franţei s-a diminuat în ultimul timp, francezii
consideră că autoritatea lor morală şi didactică a rămas la fel de importantă. Totuşi, se simt afectaţi de
creşterea importanţei internaţionale a Angliei după căderea lui Napoleon, de declinul limbii franceze pe
plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena economică europeană şi, peste toate acestea, de
„americanizarea" lumii şi mai ales a fostelor colonii franceze.
Prea adesea văzuţi ca apărători egoişti ai propriilor principii, ne putem imagina că, prin rezistenţa
opusă la globalizarea lumii, francezii vor fi într-o zi promotori ai valorilor şi filozofiei de secole, pe care,
fără să vrea, întreaga Europă o respectă.

2.5. Stilul de negociere german

Germanii sunt recunoscuţi ca fiind oameni harnici, sârguincioşi şi rezervaţi. Deşi rutina zilnică îi
determină să intre în contact cu multe persoane, nu sunt apropiaţi cu adevărat decât unui număr foarte
restrâns de persoane, şi ţin foarte mult la relaţiile de familie.
Germanii sunt persoane extrem de exacte (autobuzele, trenurile şi avioanele respectă cu stricteţe
orarul stabilit), însă nu dau dovadă de prea multă spontaneitate. Ei caută să utilizeze cu maximă
eficienţă, timpul alocat unei activităţi şi sunt foarte rare cazurile în care lasă lucrurile să meargă de la
sine, aşteptând să vadă ce se întâmplă.
Există trei factori ce au avut o influenţă semnificativă asupra structurii economiei actuale a
Germaniei. Aceştia sunt procesul de integrare europeană, codeterminarea şi implicarea statului în
activitatea economico-socială. Germania este unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar
practicile economice şi legile germane sunt direct legate de directivele şi reglementările comunitare.
Codeterminarea1 permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. în Germania,
sindicatele sunt foarte puternice şi conferă muncitorilor mult mai multe drepturi decât semenilor lor din
alte ţări. De exemplu, ele pot interveni în deciziile de concediere. Codeterminarea oferă posibilitatea
muncitorilor şi conducerii de a lucra împreună la conturarea şi definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt
printre cei mai bine plătiţi angajaţi din lume şi se bucură de un standard de viaţă ridicat, lucru datorat, în
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag.121-123

36
mare măsură, politicii de asistenţă socială dusă de autorităţile germane.
Firmele germane sunt entităţi care respectă tradiţia, care se ghidează după manuale, sisteme şi
ierarhii care, în viziunea majorităţii europenilor şi americanilor, sunt rigide şi demodate. Ierarhia
este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestându-se printr-o stimă exagerată faţă de superiori.
Firmele germane1 sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii şi funcţiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eşantionului de vârf, există un
grup numeros de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor
firmei, realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale.
Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea
fiind sensibil mai reduse decât la firmele din Franţa şi Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în
calitatea comunicării. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai
frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilităţii sistemului
organizatoric. De regulă, deciziile majore se adoptă în mod participativ de către echipa
managerială care este organizată sub forma unui consiliu managerial.
Sistemul german de control se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, în firmele
germane existând un număr mare de specialişti şi funcţionari implicaţi în procesul de control al
activităţilor. Pentru compartimentele de producţie se utilizează procedee de control
descentralizate, bazate pe stabilirea unor responsabilităţi precise de control în secţii şi ateliere.
Natura controlului efectuat se armonizează cu tipul de planificare utilizat, care, în firmele
germane, este caracterizat prin detaliere şi cuantificare operaţională. Astfel, se stabilesc centre
de costuri, se specifică sarcinile ce trebuie realizate, precum şi standardele ce trebuie respectate.
De asemenea, se utilizează un sistem informaţional bine pus la punct care asigură un control
sistematic asupra tuturor activităţilor de producţie.
În cadrul sistemului german de control managerial se constată o combinaţie de două strategii de
control: controlul centrat pe rezultate şi controlul cultural. Cele două sisteme de control sunt
congruente, completându-se şi consolidându-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta
eficacitate germană.
Imaginea clasică a managerului german este aceea a unui om izolat într-un birou spaţios în
spatele unei uşi închise. Managerii americani şi scandinavi preferă să ducă o politică a „uşilor
deschise" şi să petreacă mult timp discutând cu subordonaţii. Comunicarea orizontală contrastează
cu sistemul ierarhic vertical german, în care instrucţiunile sunt date doar subordonaţilor direcţi.
În general, managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative şi

1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti, 1999, pag.100
37
pe reducerea considerabilă a costurilor. În vederea corelării strategiilor pe termen scurt cu cele pe
termen lung, managerii germani trebuie să ia în considerare atât necesitatea de a reacţiona flexibil la
cerinţele pieţei, cât şi cerinţele salariaţilor privind condiţiile de muncă. Firmele germane sunt
organizaţii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este strictă: întâlnirile încep la oră fixă,
sosirea cu întârziere trebuie anunţată telefonic în avans, activitatea este astfel programată încât
angajaţii să nu lucreze peste program, proiectele sunt încheiate la termenele prestabilite.
Un manager german cu studii superioare ştie că va fi promovat pe o treaptă superioară la
fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat ştiu că pot face parte din managementul de vârf. De
regulă, superiorii germani se adresează subordonaţilor cu o voce moderată, iar atunci când aceştia se
află în dificultate, nu ezită să îi ajute.
În firmele germane comunicarea managerială se realizează pe verticală şi nu pe orizontală.
Astfel, nu vom vedea un şef de departament plimbându-se prin firmă şi vorbind cu şefii altor
departamente. Informaţiile se transmit fie subordonatului direct, fie şefului direct.
În ceea ce priveşte procesul de planificare şi de adoptare a deciziilor în managementul
german, caracteristic este sistemul de lucru german, având ca principiu calitatea. În consecinţă,
angajaţii şi managerii sunt uniţi în jurul conceptului de productivitate şi de calitate ridicată a
produselor şi a serviciilor pe care le furnizează. Relaţiilor interpersonale şi problemelor salariaţilor li
se acordă o importanţă scăzută. O altă importanţă a sistemului german de planificare managerială
este aceea că specializarea în domeniu este foarte importantă la toate nivelurile de management.
Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management este centralizat,
autoritar şi foarte ierarhizat. Managerii nu se tem că deciziile vor fi comentate de subordonaţii lor.
Angajaţii sunt mulţumiţi de sistemul de codeterminare, iar toţi sunt uniţi în jurul ideii că
productivitatea, controlul calităţii şi bunurile şi serviciile de calitate constituie însuşi sensul
organizaţiei.
Managerii germani se caracterizează printr-un grad de acceptare al riscului relativ
scăzut. Acest lucru este determinat în principal de doi factori. Primul este sistemul formal şi dominarea
ierarhică ce caracterizează societatea germană, care nu oferă foarte multă flexibilitate în adoptarea deciziilor
şi nu impune ca un manager, pentru a fi promovat, să îşi asume riscuri semnificative.
Al doilea factor îl reprezintă faptul că germanii, concentrându-se asupra calităţii produselor şi
serviciilor, au determinat segmentarea pieţelor pe care firmele germane operează în segmente ce acordă
importanţă preţului şi segmente ce acordă importanţă calităţii produsului.
Cu alte cuvinte, pe fiecare piaţă pe care operează firme germane există un segment de piaţă care
se orientează în decizia de achiziţionare în funcţie de calitate şi nu de preţ. Deoarece calitatea este din ce în

38
ce mai importantă pe pieţele pe care se vând produse şi servicii germane, segmentele de piaţă disponibile
pentru firmele germane au crescut semnificativ după cel de-al doilea război mondial.
În ceea ce priveşte modul de a comunica al germanilor pot fi identificate câteva caracteristici.
Astfel, germanii într-o conversaţie nu sunt mobili şi nu gesticulează foarte mult. În Germania este
nepoliticos să-ţi ţii mâinile în buzunare când vorbeşti cu cineva. De asemenea, este considerată impoliteţe
poziţia în care cineva îţi vede tălpile pantofilor (fie că se stă cu picioarele pe masă, fie că se stă picior
peste picior). Cele mai multe mişcări ale corpului reflectă conservatorismul german. Indiferent dacă stau
jos sau în picioare, germanii au o ţinută dreaptă şi rigidă.
Limba germană, ca şi cea franceză, se bazează într-o foarte mare măsură pe logică, însă germanii
au tendinţa de a utiliza fraze mult mai elaborate şi mai tehnice.
Germanilor le place să primească informaţii şi instrucţiuni detaliate pentru a se putea ghida în
activitatea pe care o desfăşoară. în afaceri, limba germană nu este utilizată cu umor şi de cele mai multe ori
conduce la ordine clare. Utilizarea invariabilă a formulei de politeţe „Sie" în afaceri reinstaurează natura
ierarhică a comunicării şi se potriveşte foarte bine cu ceea ce aşteaptă cei mai mulţi manageri germani şi
anume, supunere.
În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, limba germană nu este foarte flexibilă. Este foarte
dificil pentru vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul acesteia prin
simplul joc de cuvinte. De asemenea dispunerea verbelor la sfârşitul propoziţiei îl obligă pe interlocutor să
asculte cu atenţie astfel încât să înţeleagă adevăratul sens al celor spuse. Lungimea şi complexitatea
frazelor germane reflectă tendinţa germanilor de a nu avea încredere în declaraţiile simple. Germanii sunt
foarte buni ascultători.
Germanii au un stil propriu de a conduce o întâlnire şi de a negocia. Pregătirea germanilor pentru
negociere este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie,
forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte
pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. în timpul tratativelor va face oferte clar, ferm
şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis.
Germanilor nu le plac oamenii gălăgioşi, mai ales în sfera afacerilor. Ei desconsideră persoanele
zgomotoase, insistente şi obraznice, un asemenea comportament fiind dovada slăbiciunii persoanei sau
companiei respective.
Strângerea mâinii1 este o parte importantă a salutului germanilor, care îşi dau mâna nu numai cu
ocazia primului salut din ziua respectivă, dar şi cu ocazia încheierii unei conversaţii. Strângerea de
mână este însoţită şi de câteva cuvinte. În general, primele care întind mâna sunt persoanele mai în vârstă
1
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi Bucureşti 1997, pag. 108-109

39
sau cele cu mai multă autoritate. Femeile întind primele mâna cu excepţia cazului în care bărbaţii deţin o
funcţie mai importantă.
În Germania există două forme de adresare, una politicoasă şi una familiară. Forma familiară -
corespondentă persoanei a doua singular din limba română - este folosită în relaţiile cu rudele, prietenii
foarte apropiaţi şi cu copii. Formula de politeţe (Sie) este folosită în toate celelalte ocazii, inclusiv în
afaceri. Unii germani se cunosc de ani întregi şi totuşi nu se tutuiesc.
În Germania nu numai că trebuie să foloseşti formulele de politeţe în vorbire, dar trebuie să te
abţii să te adresezi la persoana întâi, cuvintele „Herr" şi „Frâu" fiind mult mai potrivite. În plus, unei femei
este bine să i te adresezi cu Frâu indiferent de starea ei civila.
Germanii ţin foarte mult la titluri şi la folosirea corectă a acestora. O persoană nou venită
trebuie prezentată grupului de un prieten sau de un asociat, întrucât germanii preferă ca introducerea să fie
realizată de o terţă persoană.
Germanii sosesc la întâlnirile de afaceri corect îmbrăcaţi şi cu o înfăţişare disciplinată. De aceea, în
calitate de partener de negocieri orice străin trebuie să se conformeze acestei imagini. Ei ţin seama de
ierarhie în aşezarea la masa tratativelor, precum şi în ordinea luării cuvântului.
Sunt bine informaţi în ceea ce priveşte subiectele ce urmează a fi abordate şi se aşteaptă ca şi
partenerul să fie la fel. Germanii cred că sunt mult mai eficienţi decât alte popoare şi, de aceea nu vor
renunţa uşor la poziţia adoptată. Pentru a-şi susţine ideile, aduc argumente logice, foarte bine
fundamentate. De obicei anticipează contraargumentele partenerului şi au pregătită o nouă linie de atac.
În cadrul echipei de negociatori1, germanii îşi împart sarcinile în aşa fel încât fiecare dintre ei va
fi specializat pe o anumită problemă, în favoarea căreia va aduce argumente. Se aşteaptă ca şi partenerii
lor să procedeze în acelaşi mod.
Pentru că nu ştiu să îşi ascundă sentimentele sub o înfăţişare inexpresivă (ca japonezii), sau să
simuleze (cum fac francezii), este foarte posibil ca să li se poată observa opinia prin intermediul
expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca şi japonezii, germanii vor reveni de mai multe ori la aceeaşi
problemă, deoarece doresc să evite orice confuzie care ar apărea mai târziu. Partenerii lor trebuie să fie
răbdători şi să nu încerce nici o formă de constrângere. Pot fi foarte sensibili la critică, de aceea, trebuie să
se evite posibilitatea de a-i pune în situaţii delicate, chiar şi neintenţionat.
Sunt dispuşi să adopte o hotărâre în timpul întâlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi şi
francezi), dar vor fi foarte prevăzători. În general, ei respectă ceea ce au agreat verbal. Mai întâi vor face o
afacere de încercare, după care, dacă vor fi mulţumiţi, vor continua relaţia de afaceri.
Germanii sunt persoane foarte sincere şi au convingerea că şi ceilalţi sunt la fel. Sunt adesea

1
Bill Scott – Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 118
40
dezamăgiţi atunci când cineva nu le răspunde serios la întrebări serioase. Germanii caută îndelung
adevăratul sens al vieţii şi le place să îşi petreacă timpul profitabil indiferent dacă acest lucru
înseamnă să îşi îmbogăţească buzunarele sau sufletul.
Cu toată seriozitatea lor, germanii îşi dau silinţa de a fi cetăţeni responsabili. Într-o ţară aglomerată
cum este Germania, obligaţia de a te conforma cu publicul larg este foarte stringentă, iar germanii nu
doresc să se creadă că sunt neconformişti. Nu doresc să fie excentrici (ca englezii, francezii sau
americanii). Germanii încearcă să nu facă greşeli şi, de cele mai multe ori, reuşesc.
Pentru anglo-saxoni, cărora le place să flecăreasca, germanii le par profunzi şi fără simţul umorului.
Germanii nu au predispoziţia americanilor sau a englezilor pentru glume şi istorioare hazlii. Ei doresc
prietenii adevărate şi discuţii profunde despre viaţă şi enigmele acesteia. Nu întotdeauna poţi găsi calea
către o prietenie rapidă cu un german, însă atunci când acest lucru se întâmplă, vei găsi un prieten loial şi o
prietenie durabilă. În aparenţă mohorâţi şi precauţi, germanii caută să găsească afecţiune şi doresc să fie
populari. De aceea, prietenia unui german este o investiţie valoroasă. Există o mare diferenţă între ceea ce
cred alte popoare despre germani şi cum sunt de fapt aceştia în realitate.

2.6. Stilul de negociere britanic

Un necunoscător poate crede că americanii şi englezii se aseamănă deoarece vorbesc aceeaşi

limbă şi au o moştenite comună, însă lucrurile nu stau aşa. Secolele de civilizaţie le-au dat englezilor o
mândrie aparte. Chiar dacă importanţa Marii Britanii în lume s-a diminuat considerabil după cel de-al
doilea război mondial, aceasta continuă să exercite o influenţă deosebită asupra pieţei globale. Englezii
sunt mult mai experimentaţi în afacerile internaţionale decât alte popoare. Acest lucru se datorează în
mare parte faptului că trăind pe o insulă relativ mică, au fost nevoiţi întotdeauna să negocieze cu alte
naţiuni pentru a obţine informaţiile sau mărfurile.
Englezii pun mare preţ pe timpul liber şi sunt mai rezervaţi decât americanii când fac afaceri.
Deşi o femeie de afaceri poate găsi un climat plăcut în Marea Britanie, totuşi, aici afacerile sunt încă
similare unui „club al bărbaţilor".
De-a lungul timpului, englezii şi-au format o imagine tipică, se îmbracă în tweed-uri sau în
costume cu dungi şi poartă impermeabile Burberry în zilele ploioase. Poartă pălării de melon, o
umbrelă neagră strânsă bine şi are un ziar roz împăturit sub braţul stâng. Duminică dimineaţa merge
la biserică, iar la prânz mănâncă friptură de vacă şi budincă Yorkshire. Este un om cu principii, care
ţine mult la loialitatea şi corectitudinea subalternilor şi iubeşte mai mult caii, pisicile şi câinii decât
copiii. Studiază la Eton, Oxford sau Cambridge şi frecventează Ascot, Wimbledon, Twickenham,

41
Lord's şi Wentworth. Crede în Monarhie, în Imperiu şi în Partidul Conservator. Când nu se află la
club (loc în care femeile nu au acces), englezul se relaxează într-un pub, savurând o bere caldă -
adevărata bere englezească. Adesea bea ceai cu preotul cu care discută despre problemele Bisericii
Anglicane, despre fermieri şi braconaj, despre sărbătorile câmpeneşti şi despre anii de armată.
Englezii sunt îndrăgostiţi de cricket, de rugby, de concursurile de câini, de poveştile cu
detectivi şi de statul la coadă. Atunci când rândul merge încet, nimeni nu se plânge. De asemenea,
englezii nu fac niciodată vreo scenă atunci când se confruntă cu serviciile slabe din unele
restaurante, ale companiilor de căi ferate, etc.
Antidotul în astfel de situaţii frustrante este rezistenţa. Când stau la coadă sau în tren nu le
place să intre în vorbă unii cu alţii, motiv pentru care poartă tot timpul un ziar cu ei.
Acest stereotip al caracterului britanic s-a întipărit puternic în mintea celorlalte naţiuni prin
intermediul filmelor britanice. Mulţi străini, inclusiv japonezii, indienii, etc. au totuşi încredere în
englezi şi îşi trimit copiii să studieze în Marea Britanie, pentru a fi educaţi în spiritul acestora.
Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai că reflectă imaginea unui personaj din
înalta societate britanică a secolului trecut, dar nici măcar nu iau în considerare diferenţele extrem
de mari care există între englezii din diferite părţi ale regatului. Dacă s-ar trage o paralelă imaginară
prin Oxford, ar fi de mirare să găsim pe cineva la nordul acestei linii care să se poarte conform
stereotipului, în primul rând, aproape zece milioane de britanici sunt celţi (scoţieni, galezi, irlandezi,
etc). Aceşti oameni sunt persoane romantice, poetice şi foarte sentimentale. Ei, ca şi milioane de
englezi din centrul şi estul ţării sunt foarte critici în ceea ce priveşte imaginea englezilor înrădăcinată
în mintea străinilor.
Umorul constituie un factor salvator în viaţa britanicilor, iar mulţi englezi simt că, atât timp
cât există umor, nu poate exista o disperare totală. Nu este întâmplător faptul că BBC, cea mai
umoristică televiziune din lume, este foarte populară în majoritatea ţărilor care o receptează.
Este adevărat că britanicii iubesc poveştile cu detectivi. Agatha Christie este cea mai tradusă
scriitoare din lume, iar britanicii sunt poporul care împrumută cele mai multe cărţi de la bibliotecă.
Sherlock Holmes este unul dintre cei mai faimoşi şi populari englezi ai tuturor timpurilor. O
caracteristică a britanicilor este aceea că sunt obsedaţi de conspiraţii şi că iubesc comploturile.
Cele mai iubite personaje din teatrul britanic sunt ţăranii şmecheri. Cei mai mari eroi ai
istoriei navale a Angliei sunt Francisc Drake şi John Hawkins - ambii piraţi. Aparent rafinaţi şi
sofisticaţi în arta diplomaţiei, englezii sunt maeştrii ai spionajului şi ai şantajului politic.
Cu toate acestea, englezii se consideră oneşti, rezonabili, politicoşi şi plini de tact.
Originalitatea lor merge uneori până la excentricitate, dar nu mai puţin adevărat este şi faptul că, de-

42
a lungul istoriei, au dat omenirii mulţi gânditori şi inventatori.
Majoritatea firmelor englezeşti sunt foarte descentralizate1. Acest lucru reprezintă o
consecinţă a sistemului educaţional din Anglia, care tinde, să divizeze tinerii în clase sociale încă de
la o vârstă fragedă. Mulţi dintre managerii de nivel superior sunt educaţi în şcoli private, ca apoi să
urmeze una dintre universităţile Oxford sau Cambridge. În schimb, managerii de nivel mediu sunt
pregătiţi în şcoli de stat şi apoi urmează universităţi obişnuite, de obicei cu profil tehnic.
Neavând experienţă tehnică, managerii de vârf nu înţeleg toate detaliile referitoare la
activităţile operaţionale ale unei firme. în consecinţă au tendinţa de a descentraliza sistemul
decizional, lăsând sarcina adoptării deciziilor tehnice în seama managerilor de nivel mediu. O altă
consecinţă a acestui fenomen constă în faptul că deciziile foarte importante sunt evitate, deoarece
managerii de nivel superior nu pot evalua corect din punct de vedere tehnic oportunităţile de afaceri.
Mai mult, ceea ce pentru o firmă străină este o activitate cu risc scăzut, pentru o firmă engleză poate
fi o activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu ştiu ce informaţii să colecteze şi cum sa utilizeze
aceste informaţii pentru a adopta o decizie corect fundamentată.
Managerii britanici sunt diplomaţi, au tact şi sunt gata oricând să facă compromisuri. În ceea ce
priveşte realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolerează
pierderea de timp. De asemenea, ei încearcă să realizeze un echilibru între proiectele pe termen scurt şi
cele pe termen lung.
Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe managementul în
producţie, în Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar. De asemenea, cei mai mulţi
manageri lucrează în domeniul comerţului şi al serviciilor.
În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind definitiv la
modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar se concentrează la nivelul
eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea
managementului superior britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire
timpurie a disfuncţionalităţilor. Nu se preconizează un control riguros de tip operaţional, ceea ce se
reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.
În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, rezultatele unui studiu au relevat faptul că managerii
britanici apreciază cel mai mult independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţile de autorealizare,
recompensele materiale şi siguranţa locului de muncă. În Marea Britanie, sistemul de motivare este sensibil
diferit. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în
termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe cale le primesc şi de
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 91

43
promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că,
raportat la standardele internaţionale, salariile top managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au
nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa.
Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi la cele inferioare, se manifestă, ca urmare a tradiţiei acţiunilor
sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul performanţelor
economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii.
Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la diferite
niveluri, practic nu se diferenţiază venitul.
În concluzie, putem spune că în Marea Britanie se aplică criterii sensibil diferite de motivarea pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Acestea reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra
motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de
status uzate moral.
În Marea Britanie, limbajul1 ca instrument de management este mult mai subtil. Managerii îşi
manipulează subordonaţii prin intermediul discuţiilor prietenoase, al umorului. Al exprimării rezervate
a obiectivelor ce trebuie atinse şi prin menţionarea ca din întâmplare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite.
Umorul permite managerilor englezi să fie ironici, să laude, să insinueze şi să critice după bunul lor
plac.
Englezii evită declaraţiile ferme. O cerere politicoasă din partea partenerului englez poate fi, de
fapt, o cerere vagă, dar fermă sau o modalitate de a spune cum să se procedeze într-o anumită situaţie.
Atunci când un englez spune „sorry”, poate însemna orice de la o scuză până la o modalitate de a-şi
exprima indignarea. De asemenea, englezii evită confruntarea directă, fără a-şi exprima direct
dezaprobarea sau dezacordul. Expresii de genul „Did you really...?" sau „l'm surprised that...” indică faptul
că nu sunt de acord cu acţiunile partenerului.
Engleza este o limbă care se pretează la brainstorming, datorită bogăţiei vocabularului, a
cuvintelor cu dublu sens şi a nuanţelor verbale. Spre deosebire de americani, englezii preferă utilizarea
unor fraze de „modă veche", cu înţeles vag. Acesta este motivul pentru care, uneori, străinii întâmpină
dificultăţi în a înţelege ideile pe care un englez doreşte să le transmită.
Englezii se simt în largul lor alături de naţionalităţile vorbitoare de limbă engleză, deoarece nu
întâmpină dificultăţi atunci când stabilesc diferite relaţii. De asemenea, se simt confortabil în relaţiile cu
nordicii, cu olandezii şi cu japonezii (după ce ajung să-i cunoască). Englezii consideră că au găsit
calea de mijloc între formalitatea excesivă - caracteristică germanilor şi francezilor - si familiaritatea
exagerată - caracteristică americanilor şi australienilor.
1
Dan Anghel Constantinescu – Management comparat, Editura Semne, Bucureşti 1999, pag. 97-98

44
 În negocierile cu parteneri englezi, trebuie să se ţină seama de clasa socială din care aceştia
fac parte. Astfel, atunci când se negociază cu un englez înstărit din sud, care are o puternică
conştiinţă a clasei sale sociale, trebuie să se pună accent pe educaţie. Când se tratează cu un englez
din nord, un scoţian sau un galez, trebuie să se pună accent pe sinceritate, iar stilul de negociere să
fie direct şi puţin complicat.
La întâlnirile de afaceri, britanicii sunt iniţial formali, trecând la discuţii la persoana întâi
abia după două sau trei întâlniri. După acest moment, devin foarte informali.
Tradiţional, englezii manifestă aversiune faţă de risc. Au tendinţa de a se ghida mai degrabă
după performanţele atinse, decât după rezultatele estimate ale proiectelor. Nu sunt interesaţi de
proiectele inovatoare, ci mai degrabă de cele care oferă stabilitate şi continuitate. Este foarte puţin
probabil ca un englez să fie interesat de un nou produs, doar pentru că este nou.
Britanicilor le place să pară preocupaţi de familie şi este natural să discuţi cu ei despre copii,
vacanţe, etc. Umorul este important atunci când faci afaceri în Marea Britanie, de aceea este
recomandabil ca partenerii să aibă pregătit „arsenalul" de glume şi anecdote. Persoanele dotate din
acest punct de vedere ar trebui să-şi folosească talentul la maxim. Partenerii trebuie să aibă însă în
vedere că managerii englezi pot folosi umorul — mai ales ironia si sarcasmul, ca pe o armă pentru a-
şi ridiculiza adversarul sau pentru a-şi manifesta dezacordul sau dispreţul.
Englezii folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa situaţia în cazul blocării
negocierilor, pentru a grăbi discuţiile care, din cauza formalismului excesiv, au devenit lente sau
pentru a lansa o idee nouă, considerată o nebunie de persoanele cu vederi înguste.
Pe scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor britanici,
cărora li se poate câştiga încrederea dacă li se demonstrează că partenerul este asemănător cu ei din
acest punct de vedere.
Pe parcursul întâlnirilor de afaceri, managerii britanici încearcă să arate că sunt rezonabili, că
pot face compromisuri şi că au bun simţ. Britanicii nu vor adopta o decizie finală decât după prima
întâlnire, deoarece nu le place să se grăbească. De regulă, deciziile sunt adoptate de managerii de
vârf, care nu agreează schimbarea şi sunt foarte precauţi.
Sunt foarte rare situaţiile în care britanicii îşi exprimă în mod direct dezacordul faţă de o
propunere venită din partea partenerului de negociere. în cele mai multe cazuri, acceptarea unei
propuneri se face de maniera următoare: „Asta-i o idee foarte interesantă". De asemenea, trebuie
acordată o atenţie mare situaţiilor delicate, manifestate prin răspunsuri vagi, adevăruri spuse pe
jumătate, umor.
Unele persoane înţeleg şi suportă umorul englezesc şi obiceiul de a spune adevărul doar pe

45
jumătate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a britanicilor. Englezii utilizează această tehnică pentru
„a-şi învălui" partenerii de afaceri sau pentru a câştiga timp în derularea negocierilor.
Folosind şarmul, expresiile neclare, umorul, jumătăţi de adevăr şi rezonabilul aparent,
negociatorii britanici pot fi destul de duri în negociere. Încă de la început îşi stabilesc o limită
inferioară până la care sunt dispuşi să încheie afacerea, însă caută să ascundă acest lucru cât mai
mult timp posibil. Partenerii de afaceri trebuie să încerce să identifice această poziţie, fiind în acelaşi
timp zâmbitori, rezonabili, modeşti şi tenace.
Reprezentanţii companiilor britanice vor face uz de reputaţia firmei lor, de mărimea şi
profitabilitatea afacerii pe care o propun. Ceea ce nu dezvăluie imediat este reţeaua lor de relaţii din
„spatele scenei". Vechii colegi de şcoală sau vechii prieteni din copilărie reprezintă o realitate în
viaţa managerilor britanici, iar aceste relaţii nu trebuie subestimate.
Britanicii sunt, în general, mai interesaţi de stabilirea unor relaţii pe termen lung decât de
încheierea rapidă a unei afaceri. Acesta constituie un factor care trebuie avut în vedere atunci când
se negociază cu parteneri englezi. O mulţime de afaceri se realizează prin telefon. Britanicii sunt
capabili să discute în detaliu la telefon majoritatea condiţiilor unui contract, însă după convorbire,
vor cere partenerului să aştearnă totul pe hârtie. De cele mai multe ori, negocierile se încheie cu o
strângere de mână şi un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmând ca acordul scris
în detaliu să fie realizat mai târziu.

2.7. Stilul de negociere italian

Cultura mediteraneană1 este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o
ţinută exuberantă şi gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza
discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
În unele regiuni afacerile trebuie „unse". Problema mitei este un punct central în unele culturi
mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii că este
normal).
Cea mai reprezentativă cultură mediteraneană din punctul de vedere al stilului de negociere o
reprezintă cea italiană.
Italienii sunt fermecători şi inteligenţi. Sunt persoane care comunică foarte uşor, în care se
combină un spirit de observaţie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberanţa continuă şi spiritul
comunicativ produc o reacţie adversă asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau

1
Bill Scott – Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 119
46
scandinavi.
Totuşi, nordicii au numai de câştigat dacă se adaptează la natura expansivă a italienilor, întâlnindu-
se astfel la jumătatea drumului către un dialog constructiv. Italienilor le face plăcere să împărtăşească
celorlalţi amănunte despre familia, vacanţele, speranţele, aspiraţiile, dezamăgirile sau preferinţele pe care
le au.
O trăsătură de caracter specifică italienilor este aceea că nu sunt şovini şi nu consideră că sunt
mai buni decât alte popoare. Italienii sunt persoane modeste, putându-se vorbi cu ei deschis, fără ocolişuri.
Ca şi spaniolii, germanii şi francezii, italienii nu sunt ranchiunoşi. Ei acceptă criticile şi sunt
foarte flexibili.
Italienii nu au aceeaşi concepţie despre timp ca americanii sau nord-europenii, prin urmare nu sunt
foarte punctuali. De exemplu, în Milano, să fii punctual înseamnă să întârzii 20 de minute, în Roma să
întârzii jumătate de oră, iar în sudul Italiei să întârzii 45 de minute. Simpla prezenţă a unui străin nu va
schimba acest mod de gândire. De aceea partenerii străini trebuie să se adapteze şi să se aştepte la aceste
întârzieri.
De asemenea, italienii au şi o altă concepţie despre spaţiu. Ei sunt obişnuiţi cu zonele aglomerate şi
cu spaţiile înguste. Acest lucru creează o atmosferă de lucru în echipă asemănătoare cu cea din firmele
japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii, americanii sau germanii au nevoie demult spaţiu - acest
lucru reflectându-se în modul de dispunere al spaţiilor de lucru şi al birourilor lor.
Spaţiul personal la italieni este foarte mic. Un englez, de exemplu, preferă ca între el şi
interlocutor să existe un spaţiu de 1,2 metri. Italienii încă se simt bine la o distanţă de 80 cm. Dacă
partenerul se retrage dintr-o astfel de poziţie, negociatorul italian va crede că este evitat sau că prezenţa sa
este supărătoare.
Italienii îşi exprimă deschis afecţiunea şi trebuie găsită o modalitate de a-i recompensa. Un
partener italian va bate umărul partenerului, îl va lua de braţ sau îl va îmbrăţişa pentru a-şi arăta prietenia.
Flexibilitatea italiana1 în afaceri poate crea impresia că sunt „necinstiţi". Sunt frecvente cazurile
în care italienii încalcă sau ocolesc regulile, legile sau oferă interpretări personale unor acorduri sau
regulamente. Acesta este modul în care italienii fac afaceri, partenerii putând profita de această
flexibilitate. Italienii consideră că persoanele rigide, care respectă legea sunt demodate şi au vederi înguste.
Nu consideră că modul lor de a fi poate fi asociat în vreun fel cu corupţia, imoralitatea sau înşelăciunea. Vor
fi fericiţi să „conspire" împreună cu partenerul.
La întâlniri, italienii nu ţin seama cu stricteţe de problemele de pe ordinea de zi. Ei vor trece peste
unele puncte de pe ordinea de zi şi apoi vor reveni la problemele care erau considerate deja soluţionate.
Vorbesc mult, tare şi cu pasiune. În cadrul unei întâlniri pot exista situaţii în care două sau mai multe
1
Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior, Editura Sylvi, Bucureşti 1997, pag. 109 - 110
47
persoane vorbesc în acelaşi timp. Italienilor nu le place să stea tăcuţi mai mult de cinci secunde.
Contradicţia dintre stilul guraliv italian şi cel sintetic al nord-europenilor ridică probleme de comunicare
internă în cadrul societăţilor transnaţionale. Ambele tabere doresc să se facă înţelese, însă mijloacele
utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul bogăţiei de cuvinte, iar ceilalţi prin mesaje scurte şi note
informative. De aceea trebuie să se ajungă la un compromis. Nordicii trebuie să înveţe să fie mai expliciţi,
dar, în acelaşi timp, să îşi încurajeze colegii italieni să fie mai concişi.
Negociatorii italieni sunt prietenoşi, deschişi spre comunicare şi flexibili. Sunt mai puţin direcţi
decât nord-europenii şi, de multe ori, nu procedează într-o manieră directă. Italienii discută problemele
dintr-o perspectivă personală sau parţial emoţională, în timp ce nordicii încearcă să se concentreze
asupra beneficiului pe care firma lor îl poate obţine din afacere şi să rămână la discutarea detaliilor afacerii
respective. Din acest motiv, atunci când se negociază cu partenerii italieni, trebuie avut în vedere că
negocierile vor dura si deci negociatorii să se înarmeze cu foarte multă răbdare. Partenerul italian se poate
„aprinde" la un moment dat în cadrul discuţiei, dar în clipa următoare îşi poate schimba atitudinea
redevenind prietenos.
La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să redevină din nou o echipă
unită. Preţul iniţial propus de ei este foarte ridicat, însă sunt pregătiţi să negocieze îndelung şi să îl scadă
foarte mult. Ei trebuie să se ridice de la masa de negociere cu sentimentul că au câştigat ceva. Fiecărui
membru al echipei trebuie să li se ofere ceva interesant.

2.8. Stilul de negociere nord-european

Abordarea nord-europeană este mult mai liniştită decât cea americană sau cea germană.
Negociatorii1 nord-europeni au un anume grad de reticenţă în a intra în mediul social la începutul
negocierilor. Sunt liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în fazele iniţiale Totodată, ei sunt foarte
deschişi în mişcări şi îi ajută şi pe ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre propria poziţie.
Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar
parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici
- dacă provin din Sealand, fie de germani - dacă provin din Jutland.
Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de ţară, nu este
greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură şi pescuit. Punctele
forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea'pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce

1
Bill Scott – Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 119
48
îi poate conduce la posibilităţi creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu
germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi.

49
 CAPITOLUL 3
PARTICULARITĂȚI ALE NEGOCIERII INTERCULTURALE ÎNTRE ISLAM ȘI
OCCIDENT

3.1. Premisele economice ale negocierii interculturale în spaţiul islamic

Descoperirea imenselor rezerve de petrol din zona Golfului Persic au schimbat radical
geografia spaţiului economic islamic, prin atragerea capitalului american şi european. În acest
context, liderii islamici moderaţi au sesizat avantajele modelului economic şi cultural occidental şi
au favorizat pătrunderea societăţilor transnaţionale în spaţiul islamic, pe fondul laicizării şi
democratizării societăţii, calmării tendinţelor ultrareligioase şi a combaterii manifestărilor teroriste.
Efectele economice şi sociale ale acestei politici au fost evidente: datorită petro-dolarilor, aceste
state au renăscut practic din deşert: a fost rezolvată problema apei prin construirea de uzine pentru
desalinizarea apei marine şi sisteme pentru transportul acesteia; au apărut oraşe noi moderne în plin
deşert, venitul pe cap de locuitor şi standardul de viaţă este de tip occidental. Paradoxuri altădată de
neimaginat au devenit astăzi realitate: Arabia Saudită a devenit exportator de cereale, având o
suprafaţă irigată de peste 500 000 ha, însă intrarea în această ţară nu este permisă decât oamenilor de
afaceri, invitaţilor oficiali, pelerinilor la locurile sfinte sau celor care îşi vizitează rudele,
nemusulmanii având acces numai în oraşele Riyadh şi Jeddah.
Produsul Naţional Brut şi cheltuielile publice în ţările islamice petroliere au înregistrat un
continuu ritm ascendent, garanţie a progresului economic şi social. O analiză a acestora în intervalul
1998-2004 evidenţiază diferenţieri economico-sociale semnificative existente chiar în cadrul statelor
islamice care dispun de mari rezerve de petrol. Dacă în statele Golfului valorile PNB-ului se
situează constant între 8 000 şi 18 000 USD/loc., în Irak sau Azerbaïdjan acestea coboară sub pragul
de 500 USD/loc. În alte state aflate în curs de dezvoltare care se confruntă cu dificultăţi economice
pe fondul unor tensiuni conflictuale (Indonezia, Algeria sau Iran), valorile PIB-ului/loc se
încadrează într e 1 000-3 000 USD/loc., în vreme ce în Libia, acesta este comparabil cu cel al
statelor petroliere din Golful Persic (6 600 USD/loc.) Concomitent, consumul de energie electrică,
un alt indicator de bază al bunăstării sociale, înregistrează variaţii largi, între 350 USD/loc. în
Indonezia şi 15 000 USD/loc. în Kuwait.
Aceasta confirmă faptul că nu rezervele de petrol sunt principala cauză a progresului
economico-social, ci politica economică faţă de aceste rezerve.
Prin urmare, statele menţionate anterior pot fi clasificate în mai multe categorii:
A. state a căror politică economică favorizează pătrunderea societăţilor transnaţionale, în pofida
50
existenţei, în majoritatea cazurilor, a unor regimuri politice autoritare (Arabia Saudită, Emiratele
Arabe Unite, Kuwait, Qatar, Bahrain). Acest fapt se reflectă evident în progresul economic şi în
nivelul ridicat al PIB/loc. şi al consumului de energie/loc.;
B. state implicate în conflicte civile sau transfrontaliere, cea mai mare parte a acestora fiind, cel
puţin parţial, conflicte cu caracter religios cu implicaţia grupărilor teroriste islamice fundamentaliste
care se constituie în adevărate piedici pentru penetrarea companiilor transnaţionale în aceste state
(Algeria, Azerbaidjan etc). În plus, statele respective nu au o legislaţie bine pusă la punct în acest
sens;
C. state cu puteri teocratice, ostile lumii occidentale, sau care sunt acuzate că sprijină terorismul
internaţional. Din această categorie fac parte Iranul, Irakul şi Libia. Factorii restrictivi pentru
pătrunderea companiilor transnaţionale pe pieţele acestor state sunt generaţi de ambele părţi: pe de o
parte de ţările gazdă, prin legislaţia ostilă globalizării economice, consecinţă a orientării politice şi
religioase spre economia de tip autarhic şi spre sprijinirea valorilor tradiţionale, iar pe de altă parte
de marile puteri, ţări din care provin STN-urile, prin embargourile comerciale aplicate acestor state;
D. state în plină dezvoltare, care aspiră la rolul de puteri regionale, dar cu o infrastructură încă
insuficient dezvoltată datorită unor condiţii topografice, naturale sau sociale particulare.
Reprezentativ pentru această categorie este cazul Indoneziei, caracterizată printr -o mare
fragmentare insulară şi un grad redus de accesibilitate (mai ales în Sumatera), prin discrepanţe
regionale profunde în dezvoltarea economico-socială, prin densităţi mari de populaţie şi neuniform
repartizate, printr- un trecut conflictual care şi-a lăsat amprenta asupra dezvoltării actuale.
Discrepanţele existente la nivelul ţărilor islamice ce dispun de rezerve de hidrocarburi
reprezintă doar o mică parte din cele ce separă imensul spaţiu al lumii islamice. La polul opus,
statele islamice subsahariene sau cele din stepele Asiei Centrale recent desprinse din sfera de
influenţă exclusivă a Rusiei, prezintă cu totul alte caracteristici economice. Infrastructura slab
dezvoltată a ţărilor sahariene, autarhia economică, gradul mare de dependenţă a agriculturii faţă de
hazardele naturale, instabilitatea politică, dar mai ales lipsa unor resurse importante de materii prime
le fac slab atractive pentru societăţile transnaţionale.
Spaţiul islamic central asiatic, ex-sovietic, moşteneşte încă infrastructura modelului
economic care l-a consacrat, centrat pe industria grea: siderurgie, construcţii de maşini, chimie.
Privatizările de succes din domeniul petrochimiei şi siderurgiei (prin preluarea de către holdingul
anglo-indian „LNM Ispat” a unor importante capacităţi de producţie din Kazahstan) au fost posibile
datorită faptului că autorităţile politice au reuşit să găsească o cale de echilibru între tendinţele de
orientare ultrareligioasă, fundamentalistă, şi fosta oligarhie economică pro-sovietică, conservatoare.

51
În Tadjikistan şi Kirghistan aceasta pare însă să se constituie într - o importantă frână pentru
pătrunderea STN-urilor, dificultate amplificată în cazul Tadjikistanului de războiul civil ce continuă
să opună fracţiunile tribale de orientare fundamentalistă, de cele loiale Moscovei.
Alte state islamice, ca Afghanistan sau Somalia, sunt bântuite de foamete şi sărăcie, pe
fondul unor războaie civile nesfârşite, a luptelor permanente dintre clanurile tribale rivale şi a
infrastructurii deficitare, în multe cazuri chiar inexistentă, ce limitează chiar şi pătrunderea
ajutoarelor internaţionale la populaţia civilă. Acestea sunt terenurile ideale, propice pentru
dezvoltarea infrastructurilor teroriste.
Dintre factorii ce favorizează localizarea nucleelor teroriste în astfel de spaţii, se pot
enumera:
 populaţie săracă şi cu un nivel educaţional redus, favorabilă recrutării, încă de la vârste
fragede, de către organizaţiile teroriste fundamentaliste;
 infrastructură deficitară, ceea ce determină un control slab al autorităţilor centrale asupra
teritoriului statului;
 existenţa unei puteri centrale de orientare fundamentalistă, ce sprijină moral şi logistic reţelele
teroriste (Iranul sub ayatollahul Khomeiyni, Afghanistanul sub regimul taliban sau Libia sub
M. Geddafi);
 relief accidentat, favorabil dezvoltării infrastructurilor teroriste (Afghanistan, Iran, nordul
Pakistanului etc);
 achiziţionarea de arme de către grupările teroriste pe baza banilor rezultaţi din comerţul cu
droguri (opium – Afghanistan);
 recrudescenţa pirateriei maritime pe fondul criminalităţii organizate şi a luptelor dintre
clanurile tribale rivale (Somalia).
Acestea constituie zone total improprii localizării societăţilor transnaţionale, principalul
factor restrictiv constituindu-l, totuşi, instabilitatea politică. Acest fapt se reflectă în mod evident la
nivelul performanţelor economice scăzute şi a sărăciei endemice ce caracterizează aceste ţări.
În Somalia, Etiopia sau Eriteea PIB-ul se situează sub pragul de 200 USD/loc., iar în ţări ca
Pakistan, Bangladesh, Afganistan, Mauritania, Sudan sau Yemen acesta se situează între 200 şi 500
USD/loc. Concomitent, consumul de energie electrică se situează în majoritatea acestor ţări sub 100
kwh/loc.

3.2. Stilul de negociere arabo-islamic

52
 Conceptul de negociere poate fi asimilat unui mod de gândire, unei atitudini, unui
comportament, unei ştiinţe sau filosofii. De aceea, particularităţile culturale ale spaţiilor din care
provin negociatorii sunt esenţiale pentru buna reuşită a tranzacţiei.
În literatura de specialitate se găsesc o serie de definiţii ale negocierii. În general, acestea se
referă la:
 un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un
consens;
 un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun
asupra unei probleme aflate în discuţie;
 suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea
reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.
 formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care
poate fi consemnată într -un tratat, acord etc.
 un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul
realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Prin urmare, negocierea implică în primul rând comunicare. Din acest punct de vedere, a
cunoaşte limba arabă reprezintă un serios avantaj care vine în acord cu respectul pentru tradiţe, atât
de important în spaţiul islamic. Araba înseamnă pentru spaţiul islamic cam ceea ce înseamnă engleza
pentru cultura occidentală, este una din limbile de lucru ale ONU, fiind vorbită atât în statele din
Orientul Apropiat şi Mijlociu, cât şi în cele din nordul Africii. Importante comunităţi de origine
arabă se găsesc atât în spaţiul Uniunii Europene, cât şi în S.U.A., constituind adevărate punţi de
legătură interculturală. Deşi unele emirate arabe din zona Golfului s-au aflat în decursul istoriei lor
sub protectorat britanic, engleza,
asimilată unui simbol al globalizării occidentale nu a prea câştigat adepţi în spaţiul islamic.
Iată de ce, unele societăţi transnaţionale originare din Franţa sau Italia s-au adaptat mult mai
bine specificului cultural islamic, decât cele americane sau britanice. Penetrarea capi
talului francez în industria petrolieră irakiană este un exemplu edificator în acest sens. Limbajul
elaborat, elementele contextuale ce caracterizează comunicarea negociatorului francez, înclinaţiile
sale artistice, tendinţele spre hedonism, discuţiile lungi, divagaţiile şi exuberanţa negociatorului
italian vin în consens cu manifestările emoţionale specifice managerului arab. Atât mediteraneenii
cât şi arabii acordă un rol însemnat relaţiilor personale, însă seadaptează mai greu rigorii şi
pragmatismului american, britanic sau german. A-ţi plăcea ceva la un arab echivalează pentru el cu
obligaţia de a te servi, în vreme ce americanii abordează afacerea prin prisma operativităţii şi
pragmatismului, urmărindu-i rezultatele concrete. Comunicarea înalt contextuală, negocierile lungi
53
şi elaborate, raţionalitatea îmbinată cu afectivitate ce caracterizează negociatorii japonezi şi chinezi
sunt, deasemenea, apreciate în spaţiul cultural islamic. Sintetizând, pot fi identificate raporturile de
compatibilitate şi adversitate dintre stilul managerial al negociatorului arabo-islamic şi stilurile de
negociere ce caracterizează managerii din ţările gazdă ale societăţilor transnaţionale.

Tabelul 1.
Stilul de negociere arabo-islamic. Compatibilităţi şi adversităţi

Esenţial pentru o negociere viabilă, profitabilă ambelor părţi, este armonizarea intereselor
comune, manifestate de ambele părţi, cu interesele specifice, ce aparţin fiecăreia în parte. Pentru
armonizarea poziţiei societăţilor transnaţionale cu cea a partenerilor de dialog din spaţiul islamic
important este ca în pofida diferenţelor culturale ce opun adesea cele două modalităţi de negociere
să se evite stilul de negociere dur, conflictual, prin identificarea şi maximizarea elementelor comune.
Dacă specificul cultural ce stă la baza celor două tipuri de negociere imprimă acestui proces un
caracter conflictual, problemele comune ce urmează a fi rezolvate impun tratarea separată a
problemelor legate de persoane şi a celor
legate de rezolvarea problemelor, printr-o atitudine înţelegătoare faţă de oameni, însă dură faţă de
probleme. Studierea intereselor, propunerea de oferte, imaginarea unor soluţii pentru a ajunge la
beneficii reciproce, acceptarea unor pierderi sau „alunecări” de la poziţiile de negociere declarate
iniţial incluse însă în plaja de negociere şi maximizarea faţă de partener a
imaginii acestor concesii reprezintă tot atâtea soluţii de transformare a negocierii conflictuale într -o
negociere obiectivă sau chiar cooperativă.
Totodată, dat fiind specificul intercultural al acestui tip de negociere, este recomandabilă
stabilirea unor convenţii specifice negocierii.
Domeniile abordate în astfel de convenţii diferă de la caz la caz, dar sunt avute în vedere, de
regulă, aspecte care privesc:
 modul de desfăşurare a negocierilor;
 gestionarea timpului în procesul de negociere;
 intervenţiile participanţilor la negociere.
Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească asperităţile ce ar putea
să apară în procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Deosebit de
importantă pentru partenerii de negociere din spaţiul islamic este consecvenţa în procesul de
negociere, ce creează încredere iar ulterior credibilitatea negociatorului.
Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor se recomandă a fi utilizarea unei

54
table cu foi volante (flip chart): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla
înţelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic chiar convenţii.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja.
În procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul „am auzit că preţul cel mai scăzut
este de …” , deoarece utilizarea unor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de
interlocutor, fie amatorismul în domeniul negocierii. Retragerea din finalul negocierii trebuie să fie
demnă de ambele părţi, dar mai ales cei care ies vitorioşi au obligaţia morală
de a crea condiţii şi a manifesta comportamente care să favorizeze afişarea vizibilă a demnităţii
partenerului de negociere. Demnitatea, mândria şi onoarea reprezintă caracteristici de bază atât
pentru negociatorul arab şi islamic, în general, cît şi a celui american, britanic, japonez sau chinez.
Experienţa a demonstrat că este una dintre modalităţile eficace de a nu îl transforma în
duşman pe cel „învins”, dar mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor în viitor: este să fie lăsată
„uşa deschisă” negocierii, deoarece „roata vieţii se învârteşte”. Evident că se poate proceda şi invers,
însă avantajele vor fi doar pe termen.
Fără trucuri la contractul final sau, altfel spus, „Ce ţie nu - ţi place altuia nu-i face”,
reprezintă o altă convenţie importantă pentru specificul negocierii dintre reprezentanţii societăţilor
transnaţionale şi managerii din spaţiul islamic. Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte
pozitive numai strict local, pe anumite pieţe sau în anumite locuri, şi pe termen scurt, deoarece
reputaţia, credibilitatea şi imaginea societăţii transnaţionale vor avea serios de suferit, astfel încât să
nu mai fie acceptate la viitoare negocieri.
În concluzie, se poate afirma că în pofida eterogenităţii sale politice, culturale şi economice,
a potenţialului şi resurselor de care dispune şi, nu în ultimul rând, a gradului de deschidere pentru
capitalul occidental, spaţiul islamic constituie nu numai o imensă piaţă de desfacere pentru
produsele occidentale, ci şi o putere economică de care acestea nu pot face abstracţie. Mizele
geopolitice generate de rezervele de petrol, redimensionarea sferelor de influenţă ca urmare a
dezmembrării U.R.S.S., terorismul fundamentalist islamic, constituie tot atâtea provocări pe care
societăţile transnaţionale cu capital occidental trebuie trebuie să le facă faţă în spaţiul islamic.
Cât priveşte procesul de negociere cu actori aparţinând domeniului cultural islamic, se poate
afirma că acesta se bazează atât pe credibilitatea negociatorului cât şi a organizaţiei reprezentate,
negocierea fiind în esenţă şi o problemă de imagine.
Factorii care influenţează puterea şi implicit procesul de negociere sunt:
 raportul cerere – ofertă;
 mărimea partenerilor de negociere;

55
  puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 experienţa şi personalitatea negociatorului;
 capabilitatea de a risca.
Pentru spaţiul islamic, aceştia sunt deteminaţi în primul rând de specificul
cultural (atitudinea faţă de procesul negocierii şi particularităţile stilului de negociere), dar şi de
specificul economicce determină motivaţia companiilor transnaţionale de a investi în anumite spaţii.
Acestora li se circumscrie specificul politic, concretizat în atidudinea autorităţilor politico-religioase
islamice privind globalizarea economică de tip occidental, în frecvenţa şi intensitatea manifestărilor
fundamentaliste, cu caracter antioccidental.

CONCLUZII

Am urmărit, în cadrul acestui lucrări, să evidenţiez influenţa pe care o are cultura asupra
procesului de negociere. Această influenţă se produce prin intermediul unui număr considerabil de
variabile, dimensiuni şi factori.
Pentru a rezuma, considerăm important de amintit cele trei percepte fundamentale, propuse de
numeroşi cercetători, necesare unui negociator, astfel încât acesta să aibă un debut favorabil pentru succesul

56
său in negocierile interculturale:
♦ recunoaşterea faptului că negociatorul străin este diferit - în percepţii, motivaţii, credinţe şi
perspective. Negociatorul trebuie să identifice, înţeleagă, accepte şi respecte cultura celeilalte părţi, şi
trebuie să fie pregătit să comunice şi să opereze pe două lungimi de undă.
♦ negociatorul trebuie să fie neutru din punct de vedre cultural. A fi diferit nu înseamnă a fi mai
bun sau a fi inferior. Nu trebuie judecate valorile culturale ale altuia pentru ca el, la rândul său, să nu judece
propriile noastre valori. Chiar dacă din punct de vedre moral unele tradiţii străine i se pot părea
capricioase, crude unui negociator, el trebuie să-şi amintească faptul că este om de afaceri, şi nu misionar.
De aceea, este necesar să accepte şi să respecte normele celuilalt, ca şi cum ar fi parte a culturii sale.
♦ negociatorul trebuie să fie sensibil la normele culturale şi tabuurile celuilalt. El trebuie să
încerce să înţeleagă cum este adversarul său şi în ce manieră comportamentul acestuia poate să+l
afecteye, chiar dacă aceasta-i produce stres emoţional sau jenă.
Pentru ca un negociator să reuşească într-o negociere interculturală, el trebuie să-i înţeleagă
pe ceilalţi şi să folosească aceasta înţelegere pentru a transforma negocierea într-o situaţie de caştig-
caştig. Dacă cultura celuilalt este puţin familiară negociatorului, atunci adaptarea sa este problematică,
şi astfel celălalt nu va înţelege care este intenţia sa. Această intenţie trebuie să fie convenabilă şi
acceptabilă din punct de vedere cultural.

57
 BIBLIOGRAFIE

1. Botescu I., Nicodim L., Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura ExPonto, Constanţa,
2005
2. Constantinescu D. A., Management comparat, Editura Semne, Bucureşti, 1999
3. Curry Jeffrey Edmund, Negocieri Internaţionale de Afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
4. Gherman L., Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa
Economică, Brâila, 1999
5. Hiltrop J. M., Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
6. Hindle T., Cum să negociem? Editura RAO, Bucureşti, 2000
7. Kennedy G., Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
8. Nicodim L., Tehnici de comunicare şi negociere în afaceri - note de curs, 2006
9. Nistoreanu Puiu, Negocierea în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2005
10. Popa I., Filip R., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
11. Popa I., Tranzacţii de comerţ exterior, Editura Economică, Bucureşti, 2002
12. Prutianu Ş., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998

58