.

1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

Conform opiniei unor specialişti1, în practica negocierilor s-au evidenţiat,
prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:

a)negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea

desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de
iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer impunător şi, în acelaşi timp, este
inflexibilă;

b)negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist.
Exteriorizează, întotdeauna, o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordul
interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor,
pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse
discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să
depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată,
carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;

c)negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura deînvins. Apare
ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic deşi este un sentimental.Permisivul dovedeşte o mare
abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi
răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept
consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul
negocierilor;

d)negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator. Aparent,

este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune,
în marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.

Tot în lucrarea lui Gh. Mecu2 este prezentată şi opinia specialistului Gavin

Kennedy, conform căreia negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:

a)stilişti roşii;
b)stilişti albaştri.

Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, în
funcţie de stilul de negociere.Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi
implică o poziţie dominantă, în timp cealbastru reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la
doleanţele interlocutorului.

În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi
numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe
moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic
dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să
câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru

1
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32
2
- idem, pg. 33 – 34
 eiimplică mai puţin pentru tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceşti

negociatori sunt gata să apeleze laorice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fiînvingător în
relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.

Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând ceva

se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungă durată, în care reuşita
este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. Mai mult pentru ei
înseamnă, concomitent, mai mult pentru

tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip

„Învingător – Învingător”.
După Tim Hindle3, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele
patru atitudini comportamentale:

a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă.
Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că,
în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie
maximă în orice acţiune întreprinsă;

b)negociatorul indecis, care nu ştiece şicând hotărască şi care, din acest motiv, are nevoie de permanentul
sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilorIndecisul apeleazăla şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii,
pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este caracteristică
clientului

neîncrezător;

c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale care sunt caracteristice
stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de
eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;

d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, extrem de facil „controlabil”. În faţa sa mai mulţi interlocutori
au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ
afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate
relaţională din care, de cele mai multe ori, ies…învinşi…

Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt cele prezentate de
Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall4. Astfel, conform opiniei celor doi autori, putem întâlni stilurile de
negociere de:

a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele

supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu este acceptabilă
găsirea unor compromisuri. În acest context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de
vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii
viabile şi importante;

b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în

care, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar
autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea

3
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38
4
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34
 mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere
este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă…;

c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în

care aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă.
Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor
următoare şi, mai ales, să minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii în care poziţia vă este serios
ameninţată);

d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în

situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin
surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care
ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o
şansă decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să
genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare;

e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi
supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau
aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele

propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii
depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai
eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.

Într-o altă abordare5, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile

de negociere pot fi clasificate astfel:
a) stiluleuropean, diferenţiat pe mari zone geografice, pe culturi şi pe
tradiţii, după cum urmează:

- stilulgerman – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce face denotă rigurozitate (uneori chiar
enervantă), calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;

- stilulfrancez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate
relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;

- stilulbritanic – flexibil, degajat, care denotă înţelegere aparentă. Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un
veritabil amator, chiar naiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un rafinat simţ al
umorului, extrem de protocolar şi politicos;

- stilulitalian – denotă foarte multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională”
(şi nu numai). Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor, având o predilecţie tipică spre… mituirea
interlocutorului său ( mai cunoaştem şi alte cazuri…). Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele
bine „făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi „dublate” de un cadru ambiental „adecvat”…;

- stilulnord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar
consistent, putând fi, relativ facil, atât „cuceriţi”, cât şi, dimpotrivă, îndepărtaţi, ca rezultantă a atitudinilor
adoptate. De asemenea, sunt precişi şi foarte protocolari;

b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice,

astfel:

5
Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37
 - stilulnord-american – implică foarte puţin formalism. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate direct,
deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care se derulează negocierile este, prioritar, cald, chiar
prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri
şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice
alte situaţii, nord- americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere excelează prin
exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra
relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii
acestuia;

- stilulsud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori, politeţea
fiind o componentă fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de
a „poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând
(aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”;

c) stilulasiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Prin „rezervă” desemnăm, în cazul
negociatorilor asiatici, sentimentele de suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”.

Negociatoriichinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un sentiment de „acută”
inferiorizare, în spatele căruia se ascund o pregătire şi o specializare exemplare. De asemenea,
negociatorii chinezi ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt
gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către
reuşită, urmăresc să te obosească şi, cel mai des, reuşesc acest lucru...

Asemenea chinezilor, negociatoriijaponezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături

fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu
contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca
fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei!...
Atenţie!... Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cum sunt „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor
femeii;

d) stilularab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu contează. Aparent,
negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite nici
un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie
la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea,
apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te
tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi au o mare preţuire pentru
interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă.

3.2. Tehnici de negociere

Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu „specialişti”, decât
cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce priveşte tehnicile de negociere.

În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de
negociere, din motive (cel puţin) deontologice vom recurge la o succintă prezentare a acestora.

Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât, practic, nici nu
mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau
de pe poziţii „Învingător –

Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi

substanţiale puncte de reflecţieîn şipentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât
învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă…
feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină
aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de mic, faţă de situaţia
iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor fi (cel puţin declarativ)învingătoare, una va fi
maiînvingătoare decât cealaltă…Conform lui Gh. Mecu6, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie
de

tactici cum sunt:

− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au

ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde. Atenţia negociatorului este
concentrată, prioritar asupra unor elemente „secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-
aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să...
înceapă!...

− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt

dispuşi să „cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru a
se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în

care negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase, se apelează lamediatori. Aceştia deţin, însă,
o poziţie confuză, între arbitraj şi negociere, având ca rol identificarea posibilităţilor de soluţionare a
diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;

− tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică, spre deosebire de

mediator, respectarea autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea rol
de agenţi, de intermediatori sau de „arbitri”. În cazul în care „terţul” a decis ceva, hotărârea sa are caracter
definitiv şi irevocabil;

− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,

neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid, din „luptă”, concurenţa,
astfel încât cumpărătorul să aibă „teren” deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se
dovedeşte a fi eficientă, mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la asemenea „lovituri”.
Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva sugestii: plătiţi, în
avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele
scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de informaţii despre
partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile” sunt
excluse, mai ales că, fapt cunoscut şi recunoscut, în afaceri nimic nu se dă, totul se vinde!...

− tactica de folosire a condiţiilor este, practic, o tactică de „închidere”. În

acest caz, oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai poate schimba
hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de
negociator este „dacă”, pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune;

− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a

putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin
vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard
au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite, pot
genera un impact emoţional considerabil interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie
maximă, căci orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!...

− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte

6
op. cit., pg. 40
„armonios” uzanţelor cotidiene... Mituitorii apreciază căorice şi, mai ales,oricine poate fi cumpărat.
Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nu pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!... Rămâne la latitudinea

dumneavoastră să decideţi în ce categorie optaţi să fiţi incluşi de către

negociatori. Şi nu numai...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu

cât este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante... La
nivel principial, această tactică se bazează pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind
riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil
să se includă, în clauzele contractuale, potenţiale penalizări substanţiale, cu rol demotivant, în cazul
nerespectării obligaţiilor asumate şi/sau convenite în consens;

− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a

credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii
în care deţineţi o poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori;

− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite,

cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi „parteneri”) nu se supun... Atenţie
maximă însă, deoarece coerciţia poate genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune, fie foarte
defavorabile. „Cale de mijloc” nu există, mai ales dacă aţi optat pentru recurgerea la coerciţie...

− tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii şi celei a

folosirii coerciţiei, ca fiind o tactică imorală. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci
când situaţia o implică) şi, de asemenea, pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie,
însă, la delimitarea întrelegal şiilegal în demersurile iniţiate prin intermediul acestei tactici!...

− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului

unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public, unele lucruri
neplăcute sauceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate
ca şi tactica mistificării;

− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi, prin aceasta, deranjarea

vădită, chiar cu caracter de constanţă, a interlocutorului/partenerului de negocieri. Modalităţile de
realizare apelate sunt dintre cele mai variate: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană
inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. Aceleaşi probleme pot apărea
şi în cazul „atacului personal” asupra partenerului de negociere. Experienţa a demonstrat că, de regulă,
indivizii „atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi

excluşi din competiţie;

− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul

relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a
interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o
excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul
de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe
persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!...);

− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă

modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri. Mai ales în situaţiile (majoritare, cel
puţin în România) în care mult prea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin)
convingerea că au, prioritar, drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei tactici, una dintre parţi va apela
la generarea unui conflict de interese şi/ sau chiar a unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu”
cu cel al şantajului;

− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic

conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul său, este paralelă cu o
a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cine

se-aseamănă, se-adună!”... Aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şi

manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de

negocieri, cu scopul de a îl... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai există, încă, negociatori care
„uită” (evident, deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care
„greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);

− confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă,

cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şi ce nu ştie!...) şi divulgă
motivaţia unui asemenea raţionament. Deşi, aparent, are numai de câştigat, un asemenea negociator nu
este deloc conştient riscurilor la care expune... Pentru că, deja, oamenii s-au cam... săturat de confesiuni
(şi/sau nu mai cred în ele).

Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia
vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare...

Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall7, printre tehnicile generatoare

de succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;

- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientative” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;

7
op. cit., pg. 52 – 54, 59
- umorul;
- propunerile.

În lucrarea „Cum să negociem”, Tim Hindle8 propune, ca „trucuri”

(numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile:

- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;

- recurgerea la apeluri emoţionale;

- testarea limitelor.

După Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton9, „... trucurile de succes
într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:

- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale;

- războiul psihologic, care poate include:

- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările;
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;

- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;

8
op. cit., pg. 36 - 37
9
R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului Ştefan Prutianu10, printre tehnicile de negociere se
înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;

- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;

- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării.

Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul că tinerii sunt
învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea practici...

În lucrarea sa „La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas11 afirmă că, în cadrul negocierilor,

pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:

a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se rezumă la:

- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi;
- etc.

b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, în:

- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă
de interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita,

concomitent, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea
la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);

- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem

investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde,
nici pe departe, realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa
cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;

10
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
11
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions d’Organisation, 1999, pg. 267 - 292
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului „Divide et impera!”; - „trădarea unui
aliat”;

- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar

primirea acestora pe rând;

- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază;

- etc.
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „omul Bun şi Omul Rău”;

- „Diversionistul”; - „Duşul Scoţian”; - „Jocul Dublu”;

- ostilitatea faţă de interlocutor;

- tactica schimbărilor rapide;

- tactica efectului-surpriză;
- etc.

d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:

- provocare (generarea unei polemici, a unor adevărate „procese
de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru
a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (spre exemplu, formularea unor comentarii
– evident, prioritar negative - referitoare la ţinuta vestimentară
sau la cea nonverbală a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat
în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului
împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”,
la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza,
sistematic, orice propunere formulată de interlocutori);

e) tactici cooperante ca, spre exemplu:

- „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagii
cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea
interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a

interlocutorilor se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poate chiar la un adevărat război psihologic.
Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a
reuşi va fi va fi substanţial majorată);

- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor

dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora);
- etc.
f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unor
aprecieri de genul:

- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”

- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”

- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi,

care va fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu
prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe
avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării
unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor
punctelor de vedere

supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a

suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina să suporte consecinţele
propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare...);

- etc.
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu,
„Da sau Nu?”;
- „hai să găsim mijlocul” (spre exemplu, adoptarea unei poziţii de
genul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei, eu vă
ofer 1,6 milioane de lei, haideţi să batem palma pe 1,8 milioane
de lei!”);
- „acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii
directoare generale ale potenţialei viitoare colaborări);
- etc.
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea
timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a
deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga
timp);
- acordarea „ultimei şanse”;
- etc.
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje
care vor fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce
avantaje importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu,
vând un spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă);
- etc.
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.
3.3. Test de verificare a cunoştinţelor
1.Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
„absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie:
a) bun organizator;
b) inflexibil;
c) autoritar;
d) amabil;
e) indiferent.
2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi:
a) un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să
fie realist;
b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util;
c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul
negocierilor;
d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrul
negocierilor;
e) un tip autoritar pentru a se face remarcat.
3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi:
a) doreşte să fie convingător, acceptând uneori postura de „învins”;
b) stil flegmatic;
c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;
d) capacitate de organizare;
e) stil autoritar.
4.Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:
a) un vizionar şi un excelent organizator;
b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor;
c) o persoană creativă, propunând, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente;
d) plin de sine;
e) circumspect.
5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:
a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea
lor;
b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip
învingător-învingător;
c) ţinuta vestimentară specifică (care include, în mod obligatoriu un
accesoriu de culoare roşie);
d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;
e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al echipei de
negociatori.
6. Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt:

a) colaborare; b) compromis; c) conciliere;

d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatoriijaponezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale
exteriorizate în negocieri, la japonezi putem constata:

a) enorma abilitate de a nu contrazice;

b) răbdarea, calmul, amabilitatea; c) capacitatea de a se inferioriza; d) rezervaţi şi foarte precauţi;

e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei.

8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi:
a) „decompresia”, respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter
informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor;
b) „pasul înapoi”, respectiv recunoaşterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii;
c)dezvăluirea tuturor intenţiilor. Odată expuse interlocutorilor
chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în
şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată;
d)aplicarea principiului dominoului, practic, obţinerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora;
e)aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni
în echipa adversă.
9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numără şi următoarea:
a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultate
din potenţiala cooperare;
c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă
de la începutul discuţiilor;
d) tactica „feng shui”;
e) tactica „Qi-Kong”
10. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără:
a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obţinute în urma cooperării;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine.
11. Stilulnord-american implică foarte puţin formalism, subiectele supuse
discuţiei fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..
a) adevărat;
b) fals;
12. Stilulasiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali.
a) adevărat;
b) fals;

13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenţia mai multor interlocutori; terţe
persoane, precum şi referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii.

a) adevărat;
b) fals;
14. Autoritatea nereală, respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, în totalitate, realităţii.
a) adevărat;
 b) fals;
15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele
părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...
a) adevărat;
b) fals;
16. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea;
intimidarea; tactica paşilor mărunţi; etc.
a) adevărat;
b) fals;

17. Tactica de argumentare„judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme
ale poziţiei adoptate de el, practic, în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o
„portiţă” de scăpare.

a) adevărat;
b)fals;

18. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în
urma cooperării.
a) adevărat;
b) fals;
19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată de

trecerea timpului. a) adevărat; b) fals;

20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenţialei viitoare colaborări.
a) adevărat;
b) fals.