Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane 0
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI
MASTER „EUREF”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
SUPORT DE CURS
Lect.univ.dr. Iulia CHIVU
2005
CUPRINS:
Capitolul 1: Previziunea necesarului de resurse umane

1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
1.2. Metode şi tehnici de previziune a necesarului de resurse umane
Capitolul 2: Analiza şi proiectarea posturilor
2.1. Definirea şi componentele postului
2.2. Definirea analizei şi proiectării posturilor
2.3. Obiectivele analizei şi proiectării posturilor
2.4. Etapele analizei şi proiectării posturilor
2.5. Metode de analiză, proiectare sau reproiectare a posturilor
Capitolul 3: Recrutarea resurselor umane
3.1. Metode de recrutare a resurselor umane
3.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane
Capitolul 4: Selecţia resurselor umane
4.1. Stabilirea metodei de selecţie
4.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor
funcţii publice
4.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane
Capitolul 5: Evaluarea performanţelor resurselor umane
5.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane
5.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
5.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
5.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
5.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare
a performanţelor
Capitolul 6: Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
6.1. Teorii privind motivaţia
6.2. Motivare şi performanţă
6.3. Satisfacţia în muncă
6.4. Implicarea în muncă
Capitolul 7: Formarea resurselor umane
7.1. Metode de formare a resurselor umane
7.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici
Capitolul 8: Gestiunea carierei resurselor umane
8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm
8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice
Bibliografie selectivă
Capitolul 1:
PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul organizaţiilor prezintă anumite

particularităţi care influenţează direct politica de angajare, astfel:
1. reducerea dimensiunilor anumitor activităţi, reducere determinată atât de
restructurarea tehnologică, cât şi de încetinirea creşterii respectivelor activităţi.
Această reducere influenţează negativ şi, mai ales, irevocabil, creşterea
numărului de resurse umane;
2. adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor
tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice;
3. revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale
specializărilor resurselor umane;
4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de
dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente şi de
decalajele existente între nivelele de calificare a resurselor umane, precum şi de
dezechilibrele generate de activităţile temporare;
5. calificările, abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se
bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor
prezenţi;
6. apariţia conceptului cultură organizaţională încurajează dezvoltarea
proiectelor organizaţionale;
7. evoluţia strategică a funcţiunii „Resurse Umane” necesită abordarea în
perspectivă a managementului resurselor umane;
8. componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de
dezvoltare a resurselor umane, care necesită practicarea unui management
riguros al resurselor umane.
În faţa ansamblului acestor „provocări”, organizaţiile sunt determinate să-şi
reconsidere politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane în
strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a organizaţiei.
Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul oricărei organizaţii are ca
obiectiv principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane.
Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture
diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile viitoare de posturi şi resursele umane
disponibile.
Putem afirma că, previziunea necesarului de resurse umane defineşte cadrul şi
relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile managementului resurselor
umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a necesarului de resurse umane la
nivelul organizaţiei, trebuie să avem în vedere următoarele două elemente de maximă
importanţă:
 o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite;
 un ansamblu de mijloace organizaţionale, metodologice, financiare şi umane.
Previziunea necesarului de resurse umane se fundamentează pe realizarea unei
baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determină reducerea subiectivismului
în evaluarea angajaţilor, în situaţiile de promovare sau de perfecţionare a acestora.
Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora

pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate şi motivaţie,
rigoare şi dreptate, încredere şi colaborare. Aceasta nu înseamnă „deplasarea unor pioni
pe o tablă de şah, ci deschiderea către propria dezvoltare şi către dezvoltarea organizaţiei
în vederea atingerii obiectivelor comune”.
În concluzie, putem afirma că abordarea şi, totodată, obiectivele managementului
previzional al resurselor umane vizează individul atât ca persoană, din punctul de vedere
al carierei sale, cât şi global, din punctul de vedere al evoluţiei categoriei
psihosocioprofesionale din cadrul căreia face parte.
1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane
Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în orice organizaţie implică

stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile şi cele
prevăzute pe o perioadă de timp determinată. Spre exemplu, toate planurile strategice
definite la nivelul ansamblului întreprinderii, pot servi ca bază de stabilire a previziunilor
pentru anul următor. În cadrul previziunii necesarului este extrem de utilă efectuarea analizei
aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa şi a descrie situaţiile care pot
apărea în activitatea organizaţiei, precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor umane,
concedierile etc.
1.1.1. Definirea obiectivelor specifice resurselor umane
Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, organizaţiile pornesc de la

obiectivele globale. Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei
diagrame previzionale care serveşte pentru conceperea noilor activităţi, precum şi a celor
care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi. Fiecare
dintre aceste posturi trebuie să fie însoţit de o descriere a sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor şi atribuţiilor. Această descriere este utilă pentru determinarea cât mai
exactă a profilului psihosocioprofesional al noului angajat.
Stabilirea unei structuri a resurselor umane, în vederea realizării unei organigrame
previzionale, necesită anticiparea schimbărilor organizaţionale, respectiv: crearea unor
activităţi noi, diminuarea sau desfiinţarea acestora. Astfel, organigrama trebuie să aibă o
structură, în acelaşi timp, atât rigidă, pentru a servi ca bază de orientare a obiectivelor
stabilite, cât şi flexibilă, pentru a putea fi modificată în funcţie de necesităţi. De asemenea,
stabilirea unei organigrame previzionale implică, în egală măsură, o modificare a descrierii
unor posturi.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului exact al
efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaţiei îl foloseşte de la
o perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcţie atât de necesităţile de resurse
umane ale fiecărui departament, cât şi de obiectivele globale ale organizaţiei: volumul
vânzărilor; costurile; profitul; proiectele de investiţii; diversificarea operaţiilor; politica de
centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Această „concertare strategică” nu
împiedică activitatea departamentelor din cadrul organizaţiilor să îşi stabilească obiective
specifice în domeniul resurselor umane, pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun.
În această etapă, principalele activităţi constau în:
1. Definirea necesarului de resurse umane, în funcţie de structura de muncă, în

echivalent al timpului de muncă normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de
lucru în cadrul posturilor provizorii, timpul parţial etc.;
2. Inventarierea factorilor-cheie ai evoluţiei posturilor, în special a acelora care
afectează sensibil posturile, pentru a identifica schimbările care pot interveni în
structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinţarea, redefinirea, îmbogăţirea
etc. a posturilor);
3. Inventarierea posturilor „problemă”, respectiv a acelor posturi care riscă să fie
direct implicate în decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru
dezvoltarea anumitor tipuri de activităţi, posturi al căror conţinut va fi
transformat radical, posturi al căror număr va fi diminuat etc.).
Pentru a evalua eficient evoluţia probabilă a volumului posturilor din cadrul unei
organizaţii, managerii trebuie să cunoască ansamblul tuturor parametrilor care acţionează în
această etapă, precum şi riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.
1.1.2. Stabilirea numărului de posturi şi de persoane existente şi analiza evoluţiei

acestora în timp, în conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane
Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei

existente în cadrul organizaţiei, respectiv atât a posturilor, cât şi a efectivelor. O
analiză aprofundată a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al
angajaţilor şi al posturilor, precum şi descrierea detaliată a posturilor. Este vorba
despre stabilirea, în paralel, a „stării” persoanelor angajate disponibile şi a
„prevederii” evoluţiei acestora, într-o perioadă de timp determinată, ţinând cont atât
de parametrii asociaţi, în mod tradiţional, îmbătrânirii şi mobilităţii acestora, cât şi de
factorii care le afectează dinamica.
Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este necesară realizarea
unei baze de date care să cuprindă atât principalele caracteristici ale structurii demografice
a diferitelor categorii de salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse umane pe fiecare
categorie, piramida vârstelor, matricea formării profesionale etc.), cât şi principalele fluxuri
de personal pe posturi (coeficientul plecărilor, durata medie de ocupare a unui post,
coeficientul de promovări etc.).
Stabilirea numărului de persoane existente în cadrul organizaţiei este necesar să se
realizeze atent, urmărind permanent obţinerea cât mai multor informaţii posibile. Aceste
date sunt necesare identificării şi caracterizării cât mai precise şi rapide a angajaţilor. În egală
măsură, se pune problema genului de informaţii de care organizaţia are nevoie din partea
fiecărui angajat.. Aceste informaţii pot fi clasificate, temporal, astfel: informaţi despre
trecutul angajatului, care conţin date generale despre natura posturilor deţinute şi experienţa
acumulată în cadrul lor, pregătirea şcolară, liceală sau universitară etc.; informaţii despre
activitatea viitoare a angajatului, care evidenţiază obiectivele individuale ale acestuia, în
vederea evaluării potenţialului şi a dezvoltării carierei acelor angajaţi care pot accede la
posturi situate superior din punct de vedere ierarhic; informaţii despre viaţa angajatului -
deşi sunt dificil de obţinut, ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din
cadrul organizaţiei. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulări
ale evoluţiei resurselor umane, în timp, în funcţie de anumiţi parametri sau ipoteze ale
evoluţiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie să aibă la bază
parametri valizi şi, de asemenea, să fie realizate cu resurse umane omogene şi în
conformitate cu strategia în domeniu.
1.1.3. Determinarea posturilor şi a efectivelor previzionate
Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activităţilor din orice tip de

organizaţie presupune, în general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate
în funcţie de previziunile stabilite în perioada actuală pentru o perioadă de timp viitoare.
Stabilirea acestor posturi impune ca organizaţia să identifice numărul de posturi noi, natura
exactă a acestora, descrierea activităţii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi
trebuie să fie descrise în mod adecvat scopului urmărit, respectiv identificarea efectivelor
care răspund cel mai bine cerinţelor şi exigenţelor.
Determinarea efectivelor previzionale. Organizaţia trebuie să cunoască nevoile de
resurse umane, pe categorii de persoane cu experienţă managerială, resurse umane calificate
sau resurse umane necalificate. Aşa cum am prezentat, organizaţia trebuie să efectueze o
analiză a mediului ambiant şi să identifice oportunităţile pieţei muncii locale, regionale şi
chiar internaţionale. În acest context, pot apărea trei situaţii de dezechilibru a resurselor
umane, respectiv:
1.1.4. Determinarea numărului total al posturilor realmente disponibile şi a numărului

resurselor umane existente
Numărul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, şi

anume: posturile existente; posturile previzionate şi posturile care urmează a fi eliminate în
cursul unei perioade determinate.
Numărul resurselor umane existente este determinat prin scăderea sau adunarea,
la efectivul existent, a plecărilor sau angajărilor (sau a prevederilor angajărilor) într-o
perioadă de timp determinată.
1.1.5. Analiza necesarului prevăzut de resurse umane şi determinarea efectivului

pentru perioada viitoare
Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile realmente

disponibile şi efectivele determinate pentru perioada viitoare. Numai pornind de la anumite
analize, în special de la cele privind cuplul tehnologie x piaţă, organizaţiile pot evalua corect
diferenţele şi pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existenţa diferenţelor determină
apariţia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activităţilor întreprinderilor.
Aşa cum experienţa demonstrează, organizaţiile, îndeosebi cele de dimensiuni mici
şi mijlocii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant caracterizat prin risc şi
incertitudine. În consecinţă, se întâlnesc foarte rar situaţiile în care să nu apară diferenţe. De
asemenea, sunt foarte frecvente situaţiile în care numărul posturilor depăşeşte numărul
efectivelor de resurse umane. În aceste cazuri asistăm, ca efect al diferenţei, la întârzieri în
producţie şi în livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, supraîncărcarea activităţii
angajaţilor existenţi, insatisfacţii în muncă, diminuarea productivităţii, creşterea
absenteismului etc. Dacă, din contră, efectivele resurselor umane sunt superioare numărului
posturilor, organizaţia este constrânsă la plata inutilă a unor salarii, la acumulări de stocuri
care antrenează creşterea costurilor pentru asigurarea acestora, determinând de asemenea, pe
termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de muncă şi
o atitudine negativă din partea angajaţilor.
Evaluarea diferenţelor este urmată de aplicarea programelor care să cuprindă
acţiunile cel mai favorabile satisfacerii necesităţilor reale ale organizaţiilor.
Dintre măsurile de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane ne vom

referi la următoarele:
1. Recrutarea de noi resurse umane. În situaţiile în care numărul posturilor
disponibile este mai mare decât numărul resurselor umane existente, se poate
organiza un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele şi metodele
de recrutare utilizate vor fi alese în funcţie de specificul posturilor şi categoria de
angajaţi căutată;
2. Promovarea unor angajaţi. Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în cadrul
procesului de previziune pot servi ca bază pentru promovarea sa. Astfel,
promovarea presupune luarea în considerare a două criterii, şi anume: rezultatele
deosebite obţinute în perioada de timp trecută, corelate cu un potenţial
psihosocioprofesional deosebit şi vechimea în post sau în activitatea
organizaţiei.
3. Transferul resurselor umane. Transferul reprezintă schimbarea postului actual
cu altul, având aceleaşi caracteristici, sarcini, responsabilităţi, titularului postului
menţinându-i-se acelaşi status profesional şi salariu. În practică se utilizează trei
forme de transferuri: transferul ce vizează generarea unei antrenări şi dezvoltări a
angajatului; transferul ce vizează cunoaşterea de către angajat a întregii activităţi
a organizaţiei şi transferul determinat de anumite deficienţe în activitatea
angajatului. Primele două forme pot fi incluse în planul carierei angajaţilor care
reprezintă un potenţial real de dezvoltare. Iată de ce se poate afirma că transferul
se poate constitui într-un prim „jalon” al unei promovări viitoare;
4. Formarea resurselor umane. Odată cu implantarea schimbărilor tehnologice şi
accelerarea lor, în anii 1990, atenţia ţărilor industrializate s-a focalizat asupra
formării resurselor umane. Din ce în ce mai mult, în organizaţii se pune accent pe
preocupările în acest sens, evidenţiind necesitatea de a avea resurse umane din ce
în ce mai mult calificate în funcţie de nevoile organizaţionale, nevoi determinate
de ameliorarea productivităţii şi a poziţiei lor concurenţiale;
5. Retrogradarea. Retrogradarea reprezintă o acţiune de ultim recurs al
organizaţiei. Dacă aceasta este utilizată şi ca măsură disciplinară, ea suscită, în
majoritatea cazurilor, contestaţii. Retrogradarea demotivează angajatul vizat şi
chiar organizaţia, putând fi generatoare de efecte dintre cele mai nefaste, cum
sunt diminuarea performanţelor individuale, tensionarea climatului de muncă etc.
Printre formele de retrogradare întâlnite menţionăm: diminuarea statusului
profesional, concomitent cu diminuarea salariului sau cu menţinerea lui;
menţinerea status-ului profesional, dar diminuarea salariului; schimbarea
postului sau a locului de muncă cu altul mai puţin interesant; inserţia de noi
posturi ierarhic superioare postului actual; eliminarea postului şi transferarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite acestuia altui post;
transferarea titularului în afara circuitului normal al promovărilor;
6. Pensionarea anticipată. Pensionarea forţată este o modă practicată de
organizaţiile de dimensiuni mari, mai ales în etapa actuală de restructurare a lor.
Aceasta forţează angajaţii care au o vârstă avansată să solicite pensionarea pentru
a nu fi înlocuiţi de alţi angajaţi. Astfel de situaţii apar mai ales în cazul
automatizării întreprinderilor productive;
7. Diminuarea duratei zilei de muncă. Aceasta este o măsură pe care, din ce în ce
mai des, mai ales în ţările Uniunii Europene, organizaţiile o adoptă în vederea
minimizării pierderilor. Prin diminuarea numărului săptămânal al orelor de
activitate, se diminuează şi salariile. Sindicatele acceptă adoptarea acestei măsuri

deoarece ea nu determină creşterea numărului de şomeri pe piaţa muncii, chiar
dacă ea „deformează” principiul securităţii locului de muncă;
8. Şomajul temporar. Din ce în ce mai frecvent, situaţia economică a multor
întreprinderi din România obligă la utilizarea acestei forme de reducere a
numărului angajaţilor, dat fiind faptul că este singura care diminuează substanţial
fondul de salarii;
9. Desfăşurarea, suplimentar, a unei activităţi. În cazul în care efectivele de
resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor,
organizaţiile pot cere angajaţilor să efectueze timp suplimentar, în loc să
realizeze noi recrutări. Practica demonstrează că, în aceste condiţii, chiar dacă
plata orelor suplimentare pare enormă, ea este mult mai mică decât costurile
pentru recrutarea, selecţia, încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi;
10. Desfăşurarea unei activităţi în timp parţial. Majoritatea întreprinderilor mici şi
mijlocii au în structura lor organizatorică prevăzute posturi temporare.
Activitatea temporară devine din ce în ce mai mult o măsură foarte avantajoasă
pentru datorită costurilor reduse privind drepturile şi obligaţiile salariale. Această
formă de activitate are tendinţa de a se implanta în toate sectoarele economice:
servicii publice (prioritar, în transportul în comun); comerţ; ministere etc.;
11. Concedieri. Pentru cei direct implicaţi, concedierea, individuală sau colectivă,
are efecte negative, un impact psihologic deosebit, mişcări sociale etc. Pentru a
elimina aceste efecte organizaţiile sunt deseori ajutate prin programe
guvernamentale realizate pentru a crea comitete şi măsuri active pentru a ajuta
angajaţii concediaţi să găsească locuri de muncă în cadrul altor organizaţii.
Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate.
Însă între rezultatele anticipate şi cele realmente obţinute poate apărea o diferenţă. În acest
caz, este extrem de importantă identificarea diferenţelor şi evaluarea procesului de
previziune, chiar în perioada pentru care se elaborează programul de planificare a resurselor
umane. În egală măsură, este importantă aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor,
ţinând cont de schimbările intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de
resurse umane se poate realiza utilizând o bază de evaluare sau indicatori de performanţă,
respectiv: numărul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
coeficientul plecărilor; performanţa noilor angajaţi după o perioadă de probă; evaluarea
angajaţilor de către superiorii ierarhici direcţi etc.
1.2. Metode şi tehnici de previziune a necesarului de resurse umane
În practica de specialitate sunt abordate metode şi tehnici diverse pentru realizarea

previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dacă fiecare are un grad de complexitate
mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea aproximativă a ceea ce
organizaţia prevede pentru resursele sale umane într-o perioadă viitoare.
Utilizarea oricărei tehnici sau metode trebuie să ia în considerare faptul că
organizaţia îşi realizează propriile activităţi într-un mediu ambiant schimbător. În acest
context, gradul de precizie căutat va depinde de exactitatea informaţiilor şi de probabilitatea
de prevedere a schimbărilor în viitor. Informaţiile utilizate pentru a prevedea şi planifica pe
o perioadă de un an sunt, cu siguranţă, mai exacte decât cele utilizate pentru o perioadă de
cinci ani, deoarece este mult mai facilă prevederea unor evenimente pe termen scurt decât
pe termen lung.
a) Previziunea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii1

În cadrul previziunii necesarului de resurse umane pe baza productivităţii, nevoia
de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde prioritar de cererea de produse
şi/sau servicii realizate de întreprindere. Astfel, dacă cererea pentru un produs sau un
serviciu va creşte, aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de
resurse umane (M) este o funcţie a productivităţii marginale (Wm) a resurselor umane ale
întreprinderii, respectiv a producţiei (P) suplimentare (vânzări, valoare adăugată) ce
rezultă prin angajarea unei noi persoane (L), conform relaţiei:
P
Wm 
L
Însă, cererea de resurse umane nu depinde exclusiv de productivitatea marginală,

şi de cererea de produse şi/sau servicii. Venitul marginal (Vm), respectiv sporul de
producţie obţinut ca urmare a creşterii cu o unitate a producţiei, justifică sporul solicitat
de resurse umane, conform relaţiei matematice:
V
Vm 
P
Rezultă că cererea de resurse umane este funcţie atât de productivitatea marginală,

cât şi de venitul marginal:
 P V 
M  f Wm, Vm   f  , 
 L P 
În organizaţiile occidentale mărimea productivităţii se stabileşte în funcţie de

anumite norme naţionale şi internaţionale, şi anume: norme de nivel şi norme de creştere
a productivităţii. Norma de nivel reflectă mărimea previzionată a productivităţii.
Stabilirea acesteia se face pe baza unor comparaţii între ramuri profesionale economice la
nivel naţional şi internaţional, fiind şi un element util pentru evaluarea întreprinderii.
Normele de creştere a productivităţii reflectă sporurile planificate pentru mărirea
acesteia, luând în considerare referinţele naţionale şi pe cele internaţionale. Putem, deci,
afirma că normele privind productivitatea trebuie determinate în funcţie atât de criterii
externe, cât şi de criterii interne.
b) Observarea şi analiza demografică
Printre metodele abordate ca observare şi analiză a demografiei unei organizaţii în
literatura de specialitate întâlnim: piramida vârstelor; piramida vechimii în activitate;
structura calificărilor; matricea de formare profesională, bilanţul social. Aceste metode
sunt specifice diagnosticării resurselor umane din cadrul unei organizaţii, deoarece permit
evidenţierea caracteristicilor obiective şi uşor identificabile ale acestora (respectiv:
evoluţia vârstei medii; modul de distribuţie al populaţiei angajate; întinerirea sau
îmbătrânirea populaţiei; profilul calificărilor şi al competenţelor), însă ele îşi dovedesc
eficienţa şi în previziunea necesarului de resurse umane.
Piramida vârstelor permite atât analiza pe termen scurt şi mediu a limitelor de
vârstă (pentru a declanşa procesul pensionării), cât şi anticiparea evoluţiei cantitative a
unei categorii profesionale în funcţie de diferite trepte de vârstă.
1
LEFTER V., MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,
p.74-76
Bilanţul social, pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare

socială a resurselor umane, el sistematizează o serie de date şi informaţii utile previziunii
necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de rotaţie,
coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de absenteism reflectă
mişcările care afectează în timp disponibilitatea reală a resurselor umane în cadrul
anumitor posturi, creând o imagine precisă şi clară a dinamicii demografice a
întreprinderii.
c) Metode şi tehnici realizate cu ajutorul experţilor
Metodele şi tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate
cu ajutorul experţilor apelează la acele persoane care au o pregătire specializată în domeniu.
Printre metodele abordate în literatura de specialitate ne vom referi la: estimările
manageriale2 sau previziunile formale realizate de către un singur expert; tehnica grupului
nominal şi tehnica Delphi.
Previziunile formale
Previziunile formale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de
resurse umane şi sunt utilizate îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mici.
Previziunea formală, efectuată de către un singur expert poate fi realizată „de sus în
jos”, respectiv de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la
Departamentul „Resurse Umane”, sau „de jos în sus”, de către managerii direcţi ai
resurselor umane. Estimările au în vedere specificul activităţilor realizate de resursele
umane existente fără a exclude posibilitatea combinării celor două modalităţi de evaluare a
necesarului de resurse umane pentru o perioadă viitoare. Aceasta cu atât mai mult cu cât
estimările respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau
revizuite.
Această metodă are la bază evaluarea realizată de către un expert care îşi
utilizează experienţa şi intuiţia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane.
Datorită fundamentelor sale intuitive şi subiective, metoda nu prezintă suficientă
rigurozitate ştiinţifică, deşi este cea mai simplă în utilizare. De aceea, previziunile formale
trebuie corelate şi integrate în strategia organizaţională.
Tehnica grupului nominal
Tehnica grupului nominal constă în prezentarea, în faţă unui grup de experţi sau
manageri, a enunţului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane.
Participanţii, în număr de 5-15 persoane, în decurs de 5-15 minute concep şi scriu
răspunsul la respectiva problemă. Toate răspunsurile precum şi noile idei apărute pe
marginea problemei sunt strânse şi puse în comun. Acestea sunt înscrise pe o tablă şi
discutate. Fiecare membru al grupului trebuie să întocmească o listă cu cele mai
importante 3-5 idei, care vor sta la baza acţiunilor viitoare ale organizaţiei în domeniul
resurselor umane.
Tehnica Delphi
În organizaţiile în cadrul cărora specificul activităţii lor face dificilă efectuarea unor
estimări pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane
folosind tehnica Delphi. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialişti-experţi care
cunosc foarte bine specificul activităţilor organizaţiei. Aceştia îşi exprimă opinia privind
dezvoltarea viitoare a organizaţiei, completând anumite chestionare, pe parcursul mai multor
sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist în domeniul previziunii.
2
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI Coresi, Bucureşti, 1998, p.214
Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa grupurilor, iar experţii chestionaţi nu
se întâlnesc între ei pe parcursul şedinţelor. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens al
ideilor membrilor grupului în ceea ce priveşte estimarea activităţilor şi a necesarului de
resurse umane pentru realizarea acestor activităţi.
d) Analiza tendinţelor
Analiza tendinţelor este o metodă care estimează nevoile viitoare de resurse umane,
luând în considerare evoluţiile şi trendurile înregistrate în cadrul organizaţiei privind
efectivele de resurse umane şi structura acestora. Deoarece metoda permite obţinerea
unor estimări globale a necesităţilor de resurse umane în raport cu datele din
perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de
corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea
evaluatorilor de a reflecta cât mai cuprinzător realitatea.
Extrapolarea extrapolarea se realizează aplicând, pentru viitor, anumiţi coeficienţi
identificaţi prin analiza unor variabile observate în trecut. Spre exemplu, dacă, în medie, în
fiecare lună în decursul a doi ani, într-o întreprindere au fost angajaţi câte 5 muncitori
direct productivi, atunci, extrapolând, în decursul anului viitor, trebuie angajaţi 60
muncitori direct productivi.
Indexarea este o metodă de previziune a necesarului de resurse umane care
permite aplicarea unui indice unei date de schimbare. Spre exemplificare, dacă luăm în
considerare raportul angajaţilor direct productivi şi volumul vânzărilor, atunci indexarea
poate releva că, pentru orice creştere a vânzărilor de 10 milioane u.m., serviciul producţie
are nevoie de 10 noi angajaţi.
Analizele statistice ale resurselor umane reprezintă, în schimb, o soluţie mai
sofisticată, deoarece ele permit luarea în considerare a schimbărilor mai multor variabile
care au intervenit în cererea de resurse umane.
e) Analiza bugetelor şi a planurilor organizaţionale
Organizaţiile care au nevoie de o estimare a cererii viitoare de resurse umane şi de
o planificare a necesarului acestora pot utiliza bugete detaliate şi planuri pe termen lung.
Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evidenţiază dacă în viitor sunt prevăzute
fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Dispunând de aceste informaţii şi
luând în considerare extrapolările privind comportamentul anterior al resurselor umane în
cadrul lor (plecări la cerere, pensionări, concedieri etc.), organizaţiile pot evalua pe termen
scurt cererea de resurse umane.
Capitolul 2:
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
2.1. Definirea şi componentele postului
Modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice,

are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi
organizaţionale, ci şi asupra motivaţiei resurselor umane şi a calităţii vieţii profesionale
din cadrul organizaţiei.
În conformitate cu H.G. 749/1998 privind „Metodologia pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanţelor profesionale şi de aplicare a criteriilor de stabilire
a salariilor de bază între limite”, postul reprezintă un ansamblu de operaţiuni sau de
activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o anumită procedură specifică atribuţiilor
unei organizaţii.
În literatura de specialitate3 întâlnim o definire mult mai precisă, respectiv: postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe, ce revin în mod curent
unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale. Astfel, elementele de definire a
unui post sunt următoarele:
1. sarcinile, respectiv procesele de muncă simple sau părţi ale unor procese de
muncă mai complexe;
2. responsabilităţile, respectiv răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce
revine titularului postului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
3. competenţele sau autoritatea, concretizată în libertatea decizională de care se
bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor;
4. obiectivele individuale, respectiv exprimări cantitative şi/sau calitative ale
scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
Corespondenţa cantitativă dintre aceste patru elemente este cea care asigură
posibilitatea manifestării „triunghiului de aur” al managementului.
2.2. Definirea analizei şi proiectării posturilor
Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care

vizează strict conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu analiza titularilor acestora. De aceea,
responsabilitatea pentru realizarea acestei activităţi revine prioritar specialiştilor
Departamentului „Resurse Umane” din cadrul organizaţiei. Există însă situaţii în care,
pentru analiza eficientă a posturilor este necesară implicarea managerilor celorlalte
compartimente sau a altor specialişti care cunosc cel mai bine specificul şi conţinutul real
al activităţii aferente titularului postului. În acest scop, se poate crea o comisie de experţi
care îndrumă activitatea respectivă şi adoptă deciziile cele mai eficiente.
În acest context, analiza posturilor constituie procesul de culegere şi sistematizare
a informaţiilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post, conţinutul şi natura
sarcinilor, rezultatele obţinute, criteriile de performanţă utilizate, competenţele şi
3
VERBONCU I. – Cum conducem - ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, 1999, p.339
responsabilităţile titularului, cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară realizării

activităţilor postului, precum şi relaţiile postului în cadrul structurii organizatorice.
Analiza posturilor trebuie să se desfăşoare într-o manieră care să asigure o cât mai
mare implicare a tuturor persoanelor şi factorilor implicaţi. De aceea, este necesară
respectarea următoarelor cerinţe:
1. analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare, bine
definite şi să utilizeze tehnici şi metode adecvate scopului urmărit;
2. postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, şi nu cum a
existat într-o perioadă trecută;
3. analiza postului trebuie să vizeze caracteristicile şi elementele componente ale
postului şi nu să evalueze titularul acestuia;
4. realizarea unei analize detaliate şi complete a elementelor componente ale
postului, cu un grad cât mai redus de subiectivism;
5. titularii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi
pentru care se realizează analiza;
6. persoanele care efectuează analiza posturilor trebuie să fie selecţionate şi
instruite corespunzător specificului activităţii titularilor posturilor;
7. analiza posturilor trebuie permanent raportată la ansamblul proceselor de
muncă deoarece analizele parţiale generează rezultate nesatisfăcătoare;
8. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi la
obiect, concretizată, în general, în fişe sau descrieri ale postului.
Fişa postului reprezintă, aşadar, unul dintre documentele care formalizează
structura organizatorică şi defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor
individuale şi organizaţionale.
2.3. Obiectivele analizei şi proiectării posturilor
Conform prevederilor Legii nr.154/1998, obiectivele analizei posturilor constau în

următoarele:
1. asigurarea concordanţei între exigenţele (cerinţele) postului şi calităţile
angajatului (profesionale, aptitudinale şi comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între
limite, în funcţie de performanţele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem motivaţional adecvat, care să determine creşterea
performanţelor profesionale individuale.
Aşadar, obiectivele analizei posturilor vizează studierea conţinutului muncii,
înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor umane şi a
metodelor de muncă, determinarea standardelor de performanţă, îmbunătăţirea calităţii
vieţii profesionale. De asemenea, ele vizează şi furnizarea informaţiilor necesare
îmbunătăţirii activităţilor specifice managementului resurselor umane respectiv:
planificarea necesarului de resurse umane; recrutarea şi selecţia resurselor umane;
evaluarea performanţelor şi formarea resurselor umane.
În literatura de specialitate4, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel:
1. simplificarea activităţii titularului postului. Analiza caracteristicilor postului
şi a metodelor de muncă utilizate de titularul acestuia a determinat apariţia
4
KLATT L.A., MURDICK R.G., SCHUSTER F.E. – Human resources management, Charles E. Merrill Publishing,
London, 1985, p.149
conceptului de “simplificare a muncii”, în vederea creşterii eficienţei activităţii

titularului postului. Etapa care a marcat începuturile abordării ştiinţifice a
analizei şi simplificării muncii este marcată de F.W. TAYLOR care a reuşit să
elaboreze o serie de principii de reproiectare a posturilor în vederea
simplificării muncii angajaţilor.
2. stabilirea standardelor de muncă. Precizăm faptul că, pentru stabilirea
standardelor de muncă, se pot utiliza şi sisteme de normative de timp pe grupe
de mişcări ale titularului postului, ceea ce asigură atât o uniformitate de
procedură la analiza mişcărilor, cât şi o precizie mărită a determinării
standardelor de timp în comparaţie cu măsurătorile directe ale timpului de
muncă.
3. susţinerea altor activităţi privind resursele umane, concretizată în:
actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora; furnizarea
informaţiilor privind planificarea necesarului de resurse umane; asigurarea
concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în cadrul activităţilor de
recrutare şi selecţie; evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane, ştiut
fiind faptul că una dintre premisele reuşitei o constituie înţelegerea corectă şi
completă a cerinţelor postului şi a nivelului obiectivelor individuale aferente
acestuia; reliefarea opţiunilor carierei angajaţilor etc.
2.4. Etapele analizei şi proiectării posturilor
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:

Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor şi a elementelor de bază sau a
informaţiilor necesare pentru analiza respectivă;
Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându-se în
vedere următoarele tipuri de posturi care pot exista în cadrul unei organizaţii:
a) posturi critice pentru activitatea organizaţiei;
b) posturi dificile din punctul de vedere al realizării obiectivelor prevăzute;
c) posturi speciale, care necesită angajări la perioade scurte de timp;
d) posturi îmbogăţite, cărora li se repartizează noi activităţi ca urmare a
desfiinţării altor posturi.
Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date şi informaţii necesare analizei posturilor,
respectiv: calităţile şi abilităţile, atitudinile şi comportamentele necesare titularului
postului; caracteristicile postului; programul de lucru; condiţiile de desfăşurare a
activităţii; echipamentul tehnologic utilizat etc.
Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiză a posturilor cele mai adecvate, în
funcţie de numărul posturilor analizate, poziţia lor în structura organizatorică, specificul
activităţii organizaţiei etc.
Etapa a 5-a: analiza propriu-zisă a posturilor, ceea ce presupune culegerea şi
sistematizarea datelor şi a informaţiilor privind postul vizat, în conformitate cu metodele
alese, precum şi prezentarea concluziilor analizei într-o formă cât mai clară, precisă şi
utilă.
Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei având în vedere o serie de criterii
precum: avantajele obţinute, costurile, respectarea legislaţiei în vigoare nou adoptate.
2.5. Metode de analiză, proiectare sau reproiectare a posturilor
Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un

număr relativ mare de metode şi tehnici specifice managementului resurselor umane.
Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie să ia în considerare o serie de
aspecte, respectiv:
 scopul analizei, proiectării sau reproiectării posturilor;
 tipurile de date şi informaţii necesare analizei şi disponibilitatea acestora;
 gradul de detaliere necesar realizării unei analize corecte şi complete a
posturilor;
 timpul necesar pentru efectuarea analizei.
De asemenea, este necesară luarea în considerare a avantajelor şi dezavantajelor pe
care le are fiecare metodă de analiză, precum şi posibilităţile de combinare a lor.
În continuare vă prezentăm cele mai des utilizate metode de analiză a posturilor:
1. analiza documentelor existente, metodă care constituie, pentru multe
organizaţii, o parte a programelor proprii de analiză a posturilor, precum şi o
bogată sursă de date şi informaţii privind această activitate. Metoda constă în
analiza şi interpretarea datelor şi a informaţiilor care se regăsesc în diferite
documente. Precizăm că există situaţii în care documentele existente nu conţin
cele mai importante informaţii privind posturile analizate sau sunt inexacte,
incomplete sau depăşite. Iată motivul pentru care recomandăm utilizarea acestei
metode în strânsă corelaţie cu altele de profil (şi redate mai jos);
2. observarea reprezintă o metodă de analiză a posturilor relativ simplă şi precisă,
îndeosebi în cazul în care sunt analizate un număr redus de posturi. Metoda
presupune ca cel care o aplică să observe titularul postului şi să înregistreze, fără
a interveni: ce, de ce, când, unde, cum, cu ce se realizează activitatea aferentă
postului. Datele obţinute sunt înscrise într-un formular standard care nu permite
omiterea unor informaţii;
3. interviul5 constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, sub forma unor întrebări şi
răspunsuri, între cel care analizează postul şi titularul acestuia. Scopul urmărit este
de a culege date şi informaţii privind activitatea concretă a titularului postului, de
a constata faptele reale petrecute, de a obţine opinii şi chiar soluţii la problemele
analizate. Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- formularea unui număr redus de întrebări;
- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;
- utilizarea întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a răspunsului;
- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;
- realizarea interviului la locul de muncă al titularului acestuia;
- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opiniilor privind problematica abordată;
4. chestionare structurate de analiză a posturilor conţin un ansamblu de
întrebări adresate titularului postului analizat, dispuse într-o succesiune logică,
corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza. Pentru aceasta este
recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
5
pentru detalii, puteţi consulta POPESCU D., Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, 2003, p. 217 - 283
- elaborarea unui număr redus de întrebări care să surprindă cât mai multe
aspecte ale postului analizat;
- prezentarea chestionarului într-o formă care să trezească interesul celor anchetaţi;
- utilizarea întrebărilor deschise şi închise, în combinaţie cu cele care cu
răspuns multiplu;
- răspunsurile să poată fi măsurabile, prelucrabile şi utilizabile;
5. metoda „incidentelor critice” a fost elaborată de J.C. FLANAGAN şi permite
obţinerea tuturor informaţiilor despre un anumit post în termeni
comportamentali. Prin intermediul acestei metode este posibilă identificarea atât a
comportamentelor critice, speciale, neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a
insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea activităţii titularului, precum şi
influenţa pe care acestea o exercită asupra performanţelor obţinute. Deoarece
comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile obţinute pot fi
folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această metodă este
deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanţelor
sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane;
6. procedee grafice de analiză a posturilor, permit evidenţierea datelor şi a
informaţiilor despre posturi deoarece au în vedere conţinutul efectiv al activităţii
titularului şi elementele de bază necesare realizării acesteia. Înregistrarea datelor
se realizează prin observarea directă a activităţii, iar pentru reprezentarea
acţiunilor specifice şi a succesiunii acestora se elaborează grafice procesuale.
7. metoda analizei funcţionale a posturilor evidenţiază funcţiile specifice ale
angajaţilor care deţin posturile respective, datele, informaţiile şi relaţiile pe care
le implică activitatea, metodele şi tehnicile folosite, echipamentul tehnologic
utilizat, precum şi produsele sau sarcinile realizate, fără a se neglija condiţiile de
muncă existente. Deoarece această metodă analizează fiecare sarcină în parte, ea
permite o viziune mult mai largă asupra postului, o descriere cât mai completă a
acestuia, însă este foarte costisitoare;
8. Codul Ocupaţiilor sau Clasificarea Naţională a Profesiunilor (CNP) cuprinde
un index de posturi grupate pe sectoare de activitate, tipuri de competenţe şi
nivele de pregătire. Aceste clasificări cuprind o descriere coerentă a profilului
unei profesiuni, furnizând informaţii esenţiale organizaţiilor despre piaţa muncii
şi tendinţele acesteia. La nivel internaţional, guvernele, organizaţiile, instituţiile
de învăţământ utilizează frecvent informaţiile din CNP pentru a planifica oferta
de resurse umane viitoare. În plus, CNP contribuie la elaborarea politicilor de
recunoaştere a studiilor şi profesiunilor la nivel internaţional, fiind un element de
bază pentru proiectarea carierelor internaţionale ale resurselor umane.
Concluzionând, putem afirma că un post bine definit are următoarele caracteristici:
 vizează aptitudinile, abilităţile şi calificarea titularului;
 reprezintă o activitate concretă, bine definită;
 implică o contribuţie identificabilă la realizarea obiectivelor organizaţionale;
 implică responsabilităţi bine definite şi posibilitatea exercitării autorităţii şi
elaborării deciziilor;
 oferă posibilitatea dezvoltării de relaţii sociale între membrii organizaţiei;
 oferă oportunităţi de formare profesională;
 oferă variaţii în gama activităţilor componente;
 poate fi considerat ca având sens şi utilitate de către titularul său.
Capitolul 3:
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele

de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea
unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
3.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi

variate. În acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în
convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi,
apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în
general, considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile
spontane şi recomandările făcute de către angajaţii organizaţiei fac parte din metodele
neconvenţionale de recrutare.
Prezentăm, succint, în continuare, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât
în ţara noastră, cât şi în unele dintre ţările Uniunii Europene:
a) publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă de
recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile vacante
existente în cadrul organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se face în
locuri vizibile sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să
cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului etc. În
general, această metodă se foloseşte în cazul promovărilor interne şi/sau al transferurilor;
b) reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaţie să primească
oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaştere, ci şi
de o excelentă reputaţie. O „problemă” ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda
candidaturilor spontane o constituie „gestionarea” acestora, deoarece este evident că, în
majoritatea cazurilor, în momentul în care se manifestă o candidatură spontană,
organizaţia nu dispune de posturi vacante;
c) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată în
special de organizaţiile care au nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor.
În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul necesar pentru
desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse;
d) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în
recrutarea persoanelor înalt specializate. Apelarea, în vederea ocupării unui post, la
serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate
de către organizaţie sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. Agenţiile de
recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor
corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea şomajului în Europa şi, în
special, în ţara noastră, a fost de natură să provoace constituirea multor asemenea
„saloane” specializate (numite şi „târguri de job-uri”), imitând „job conventions”-urile
americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea

şi desfăşurarea activităţii unor „saloane” specializate (media-life);
e) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o practică des
apelată şi uzitată. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de
centrele de plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de
renume. Întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de
instituţiile de învăţământ în întreprinderi sau la sediile unor organizaţii
nonguvernamentale. În cadrul programelor de muncă în cooperare, studenţii pot lucra o
parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în
perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe
atrag tinerii pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea
unei experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea
studiilor şi în scopul rămânerii în organizaţia respectivă, adeseori, absolvenţii sunt
angajaţi în regim permanent şi chiar şi promovaţi odată cu terminarea studiilor;
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o
serie de reacţii din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor
foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în
presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană
competentă, dornică de muncă. Având în vedere că majoritatea candidaturilor provin din
această sursă, trebuie acordată o mare atenţie conceperii şi/sau analizării anunţurilor de
angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune
constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial.
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare.
Avantajele acestui tip de recruatre sunt evidente. Esenţialul îl constituie uşurinţa cu care
milioanele de potenţiali clienţi pot fi găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor
umane, INTERNET-ul reprezintă calea de acces, rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor
umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă
semnificativă. Toate aceste facilităţi permit chiar şi celor mai mici întreprinderi (care
dispun de resurse mai puţin importante) să concureze cu marile companii. O cercetare
recentă6 relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o
reducere substanţială a efortului de găsire a ofertei, iar 81% consideră că această metodă
de recrutare oferă mult mai multe informaţii despre organizaţie decât celelalte (anunţuri,
afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaţilor. Poate că cel mai
semnificativ avantaj este „simţit” de către cei ce fac recrutarea. Faţă de scăderea
costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relevă că
76% din populaţia între 18 şi 44 ani este „ţinta” majorităţii recrutorilor.
Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi trebuie
să se afle următoarele principii:
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs
sau examen a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege
pentru ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea
persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza
rezultatelor obţinute;
c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
6
Gallup Report - 1996, New York Books, pg.253
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod

nediscriminatoriu, a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin
subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse egale la ocuparea postului
respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul
procedurilor de recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor
personale ale candidaţilor, în condiţiile legii.
3.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane

3.2.1. Condiţiile generale şi specifice pentru ocuparea postului vacant
Pentru ocuparea unui post, candidaţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii

generale. Printre acestea, legislaţia în domeniu prevede următoarele:
a) să aibă cetăţenie română sau domiciliul în România;
b) să cunoască limba română, scris şi vorbit;
c) să aibă vârsta de 18 ani împliniţi;
d) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează,
atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
g) să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o
incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
h) să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea
postului vacant.
Alături de acestea, se mai pot avea în vedere şi condiţiile specifice de exercitare a
sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor aferente postului vacant, respectiv:
a) vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
c) necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine;
d) necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator;
3.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie
În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea

datei organizării concursului, prin ordinul sau dispoziţia conducătorului organizaţiei.
Comisiile de selecţie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru
postul vacant pentru care se organizează concursul de selecţie;
b) un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”;
c) un specialist din afara organizaţiei, de regulă un psiholog sau, în cazul
funcţiilor publice, un specialist din învăţământul superior de specialitate.
Precizăm că la lucrările comisiilor de concurs sau ale celor de soluţionare a
contestaţiilor, poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de
organizaţiile sindicale reprezentative.
Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor

finaliza prin redactarea unui proces-verbal de către secretarul comisiei, şi predarea tuturor
documentelor concursului Departamentului „Resurse Umane”.
3.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor
Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau

publicităţii, prin grija Departamentului „Resurse Umane”, cu cel puţin 30 de zile înainte
de data organizării concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală, precum şi
prin afişarea la sediul ministerului.
În conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunţul va conţine, în mod
obligatoriu:
a) denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie;
b) locul, data şi ora desfăşurării concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizează concurs;
d) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;
e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);
f) data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de înscriere;
h) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.
Precizăm că, în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data şi ora
desfăşurării concursului conducerea organizaţiei are obligaţia de a anunţa, prin intermediul
aceloraşi mijloace de informare, modificările intervenite în desfăşurarea concursului.
Prezentăm, în cele ce urmează, o „grilă de redactare” a unui anunţ privind scoaterea la
concurs a unui post vacant.
Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaţia:
Domeniul de activitate....................................................…………………...................
Produsele sau serviciile oferite: ...........................................................………………..
Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională...............................................………
Filiale şi/sau sucursale...............................................................................……………
Puncte forte ale organizaţiei:............................................……………………………
Diverse:.......................................................................................................……………
Postul/posturile pentru care se organizează concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor..................................................................……………
Compartimentul în cadrul căruia se află:................................................………………
Postul este nou creat sau există deja?............................................................…………
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........…………
Principalele obiective individuale........................................…………………………
Principalele sarcini:......................................................………………………………
Principalele responsabilităţi:.....................................................………………………
Principalele competenţe....................................................……………………………
Posibilităţi de formare asigurată de organizaţie:.........................................…………
Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Vârsta optimă:.....................minimă:....................maximă:.................…
Nivelul şi tipul de pregătire profesională....................................……………………
Experienţa profesională.......................................................…………………………
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..................................…………………
Competenţa managerială (dacă este cazul):......................……………………………
Calităţi şi aptitudini:......................................…………………………………………
Observaţii particulare (permis de conducere etc.)..............................…………………
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, participaţii la profit, autoturism, locuinţă):.......……
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):.........................……
Modalităţi de răspuns la anunţ:
scris, la următoarea adresă ...........……………………………………………………
telefonic, la numărul .....................................…………………………………………
poştă electronică, la adresa …………………………………………………………..
Alte informaţii:
…………………………………………………………………………………………
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului

vacant.
3.2.4. Program de recrutare realizat de către o societate comercială organizatoare a

concursului privind ocuparea postului „manager general”
Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul societăţii comerciale a concursului

privind ocuparea postului vacant şi a criteriilor de selecţie;
Etapa 2: organizarea locului şi a condiţiilor de desfăşurare a activităţii cu candidaţii la
ocuparea postului vacant, în conformitate cu cele indicate în anunţul privind
organizarea concursului. Locul de desfăşurare poate fi la sediul societăţii
comerciale, eventual, sala unde se desfăşoară consiliile de administraţie. Aici
urmează a fi aduse toate documentele şi actele necesare celor care intervin în
activităţile de recrutare şi selecţie.
Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară

procesului de recrutare (şi selecţie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al
acestuia. Dorim să menţionăm că unele documente urmează a fi aduse de către
candidat, potrivit cererii de ofertă, iar altele vor fi completate pe parcursul
întrevederilor şi al interviurilor cu acesta, iar altele după selecţia şi adjudecarea
de către comisia de concurs a candidatului desemnat;
Etapa 4: întocmirea unui dosar al societăţii, care să cuprindă date şi informaţii despre
aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabilă prezentarea lor într-
o formă concludentă şi edificatoare pentru activitatea societăţii comerciale, care
să permită identificarea punctelor forte şi a celor slabe. Dosarul societăţii ar
trebui să cuprindă, ca elemente de bază:
– fişa de identitate a societăţii comerciale;
– organigrama societăţii, inclusiv prezentarea structurii de producţie;
– statul de funcţii global, fără a fi precizate numele angajaţilor şi/sau salariile
acestora;
– situaţia patrimoniului societăţii comerciale, relevată prin intermediul
indicatorilor de referinţă;
– fotocopia statutului societăţii comerciale şi cea a cererii de înscriere la
Registrul Naţional al Oficiului Comerţului;
– principalele obiective şi criterii de performanţă;
– lista acţionarilor societăţii comerciale;
– un studiu de marketing din care să rezulte situaţia pieţei în cadrul căreia se
află, respectiv, principalii furnizori şi beneficiari ai societăţii comerciale;
Etapa 5: pregătirea materialelor şi a documentaţiei posibil a fi solicitate de către candidaţi. În
cazul recrutării unui manager, este recomandabilă prezentarea şi includerea
următoarelor documente:
– fotocopii ale documentelor de bază ale societăţii, respectiv ale statutului;
– fotocopii ale bilanţurilor contabile pentru anul prezent şi cel trecut de
activitate a societăţii comerciale;
– fotocopii ale conturilor de profit şi pierdere, pentru anul prezent şi cel trecut
de activitate a societăţii comerciale;
– registrele societăţii7;
– prezentarea liniilor strategice ale societăţii comerciale;
– criteriile de performanţă.;
– extrase din regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi din
regulamentul de organizare internă (ROI) ale societăţii;
– planuri şi/sau programe care prezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea societăţii;
– studii şi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societăţii;
– extrase din contractele colective şi cele individuale de muncă, care au
relevanţă pentru activitatea viitoare a noului angajat.
Etapa 6: întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaţilor, care este
recomandabil să cuprindă:
7
Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991
– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor atribuţii, competenţe

şi responsabilităţi;
– criteriile de selecţie a candidaturilor, limitele şi ponderile acestora;
– chestionarul cadru pentru desfăşurarea interviului de recrutare;
– sistemul de notare;
– bateria de testare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi a calităţilor;
– contractul de management şi anexele sale;
– fişa candidatului.
Capitolul 4:
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al

cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
În general, majoritatea organizaţiilor utilizează unul sau mai multe criterii de
selecţie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul că
evoluţia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităţilor organizaţiilor
sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.
4.1. Stabilirea metodei de selecţie
Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie:

metoda „obstacolelor multiple” şi „metoda egalizatoare”.
Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple” (fig.1.)
Aceasta consideră selecţia drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” - peste care
candidatul trebuie să treacă - sunt criteriile de selecţie, iar „câştigătorul cursei” este cel
care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” şi a ajuns primul la „linia de sosire”.
Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecţie pentru un post cuprinde, drept
criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei mai sus menţionată ar putea
presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidaţi care au
obţinut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea
„obstacol”, care este interviul, şi numai aceia care vor fi consideraţi „admişi” după
interviu vor putea fi angajaţi. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidaţii
trebuie să obţină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa
următoare a „cursei”.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” (fig.2) candidatul îşi poate
compensa calificativele „slabe” obţinute la unul sau la mai multe criterii, prin obţinerea
unora excepţionale la celelalte. Referindu-ne la acelaşi exemplu, utilizarea acestei metode
ar presupune acceptarea la interviu şi a candidaţilor care nu au avut calificative de
„trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească şi cunoştinţele profesionale
ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai
important pentru majoritatea organizaţiilor din ţara noastră) îl constituie costurile scăzute
ale selecţiei.
La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de selecţie
poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecţie prevăzute,
o anumită pondere, în funcţie de gradul de importanţă acordat acestora.
Fig. 1 Metoda „obstacolelor multiple”
CANDIDAŢI
I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
CANDIDATURĂ
CANDIDATURĂ
II. TESTAREA candidaţi

II. TESTAREA candidaţi
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A
PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ A respinşi
CANDIDAŢILOR
CANDIDAŢILOR respinşi
III. INTERVIUL FINAL

III. INTERVIUL FINAL
IV. PERIOADA DE PROBĂ

IV. PERIOADA DE PROBĂ
ANGAJAŢI
Fig.2. Metoda „egalizatoare”

C
A
candidaţi
N candidaţi
D respinşi
respinşi
I
D
PROFESIONALĂ
CANDIDAŢILOR
PERI-OADA
PSIHOSOCIO-
PROFESIONALĂ
CANDIDAŢILOR
A
INTERVIUL
PERI-OADA
TESTAREA
PSIHOSOCIO-
L
CANDIDATU
PRESELECŢ
TESTAREA
Ţ
DOSARELO
FINAL
PROBĂ DE
INTERVIU
CANDIDATU
PRESELECŢ
DOSARELO
FINAL
PROBĂ
III.
I
IV.
A
II.
R DE
III.
IV. DE
RĂ
A
II.
IA
R DE
I.
RĂ
IA
I.
ANGAJAŢI
4.1.1. Preselecţia dosarelor de candidatură
O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia de

concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi întocmeşte
lista cuprinzând candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie.
Preşedintele comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de
candidatură Departamentului „Resurse Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor
candidaţilor.
Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)8
şi a scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în
raport cu cerinţele postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi
(70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuată minuţios. Referitor la
acest aspect, M.Lavoigie9 precizează că: „ ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod
temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să
prezinte, cât mai convingător, atât bilanţul realizărilor sale, cât şi obiectivele pe care şi
le-a propus. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii următori:
creşterea cifrei de afaceri, creşterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.”.
În acest context, menţionăm faptul că în CV se mai urmăresc şi alte aspecte10
„informale” legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre exemplu: absenţa
semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existenţa
greşelilor de ortografie, sistematizarea informaţiilor, aliniamentele şi altele.
În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de
înscriere completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea
realizării unui profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să releve
în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant. Precizăm că, în conformitate cu
prevederile art.29 alin.3 din Codul Muncii, „informaţiile cerute, sub orice formă, de către
angajator persoanei care solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu
pot avea un alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv, precum
şi aptitudinile profesionale”.
Lista candidaţilor selectaţi să participe la celelalte probe ale selecţiei se afişează la
sediul organizaţiei. Precizăm că trebuie menţionat termenul în care candidaţii nemulţumiţi de
rezultatul preselecţiei pot face contestaţie. În acest caz, în maximum 3 zile, comisia de
soluţionare a contestaţiilor comunică, scris, rezultatul contestatarilor.
4.1.2. Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele
mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul. De aceea este necesară o
testare psihosocioprofesională cât mai completă şi complexă a candidaţilor. Dintre testele
care pot fi utilizate în selecţia personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a
personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai
8
numeroase detalii puteţi consulta în acest sens în lucrarea „Eficienţa comunicării în afaceri” – D. POPESCU,
op.cit., p.218 - 282
9
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
10
vezi D. POPESCU, op.cit.
largă11, termenul „personalitate” defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială

şi având o înzestrare culturală specifică”. Personalitatea integrează în sine - ca sistem -
organismul individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul
este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalităţii au
fost studiaţi de specialişti în scopul delimitării şi precizării componenţei şi
caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt „formaţiuni
integrate şi integratoare sintetice”, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi
procese psihice. Spre exemplu, dispoziţia spre comunicare implică nu numai limbajul, ci
şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi de a simţi al
candidatului. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se
manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi
accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm
dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În
cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează
pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm
inteligenţa generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se
manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea
rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare „plasticitate”, nefiind total rigizi,
putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre
exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare.
În fine, factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt
caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om
liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi este însăşi „substanţa”
personalităţii care se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de
personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o
situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se încredinţează.
b) testarea potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale
candidaţilor presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice,
precum:
- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice,
orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor
candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident
faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia personalului oricărei organizaţii.
Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au cerinţe asemănătoare) dintr-o
organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetări recente12 susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea
arată că testele de selecţie sunt valide, în mod echitabil pentru toţi candidaţii, indiferent de
rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligenţă pot fi
folosite pentru posturi diferite, în situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite
condiţii. Însă, în pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate
pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunităţilor egale la angajare;
11
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREŢU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147
12
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337
- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi

cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile
postului pentru care candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul
unor probe scrise.
Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise sau completarea unor teste-
grilă în prezenţa comisiei de concurs. Numărul subiectelor pentru lucrarea scrisă, gradul
de dificultate şi complexitate al acestora sau, în funcţie de caz, al testelor-grilă se stabilesc
de comisia de concurs, în concordanţă cu nivelul şi specificul posturilor pentru care se
organizează selecţia.
Subiectele sau testele-grilă nu pot depăşi bibliografia de concurs. Subiectele sau
testele-grilă vor avea ca obiect testarea cunoştinţelor teoretice necesare pentru îndeplinirea
atribuţiilor şi responsabilităţilor postului respectiv. Pentru funcţiile manageriale subiectele
vor cuprinde în mod obligatoriu şi testarea cunoştinţelor manageriale. Pentru asigurarea
confidenţialităţii, comisia de selecţie trebuie să stabilească subiectele sau testele-grilă cu
maximum o oră înaintea desfăşurării probei scrise. Acestea se închid în plicuri sigilate
purtând ştampila comisiei organizatoare a selecţiei. Plicul extras de candidaţi se deschide de
către preşedintele comisiei la începerea susţinerii probei scrise, în faţa acestora. Durata
probei scrise se stabileşte de către comisia de selecţie, în funcţie de gradul de dificultate şi
complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-grilă.
Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-grilă se face de către comisia
de selecţie şi se comunică, prin afişare de către secretarul comisiei de selecţie, imediat
după încheierea probei scrise. Notarea lucrărilor scrise sau a testelor-grilă este
recomandabil să se facă separat de către fiecare membru al comisiei de selecţie şi să se
consemneze într-un proces-verbal. Nota finală a probei scrise este dată de media
aritmetică sau ponderată a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecţie;
- teste de performanţă, uzual numite „probe practice”, care solicită candidatului
să realizeze o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în
determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor postului.
Astfel, testele de performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai importante,
specifice postului. Specialişti americani13 clasifică testele de performanţă în motorii şi
verbale. Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese
etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea
angajaţilor etc.). Datorită faptului că testele de performanţe sunt proiectate pentru posturi
specifice, ele au o mare diversitate;
c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele prezintă
anumite particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în cadrul organizaţiei.
Aceste teste au ca scop obţinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale
postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni”
ale posturilor manageriale sunt:
 comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu
persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);
13
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338
 planificarea şi organizarea, respectiv stabilirea direcţiilor de acţiune

pentru sine şi/sau pentru terţi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare
în vederea atingerii unui obiectiv specific;
 delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor;
 controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau de
evaluare a sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor;
 leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite
şi a metodelor corespunzătoare în relaţiile interpersonale cu subordonaţii,
colegii, superiorii, sau cu terţe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii
sarcinilor de muncă;
 adoptarea deciziilor.
d) Uzual întâlnim, sub denumirea de „centre de evaluare”, testele scrise, în care se
simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ
simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciţii de soluţionare a
conflictelor etc. Menţionăm că succesul acestor „centre de evaluare” depinde de
coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor
candidaţilor şi a frecvenţei participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana
care coordonează şi evaluează activitatea acestor „centre” este un manager din cadrul
organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află postul vacant.
4.1.3. Interviul final
Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar şi cel mai mult criticate criterii ale
selecţiei. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul sau evaluarea
performanţelor angajaţilor din cadrul organizaţiei. Prin intermediul interviului avem
posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor individuale ale candidatului, precum şi a
modalităţilor în care organizaţia ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi şi obiective.
O serie de cercetări experimentale 14, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani,
evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:
- intervievatorii au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai
puţin de trei-patru minute de la începutul interviului, după care caută probe
care să evidenţieze prima lor impresie;
- intervievatorii îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la
bază scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate
chiar în cadrul interviului;
- intervievatorii acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor
favorabile candidatului.
Însă interviul are şi o serie de puncte forte care îi demonstrează eficacitatea, respectiv:
- interviul constituie punctul-cheie în procesul adoptării deciziei de selecţie a
candidaţilor pentru ocuparea unui post;
- candidaţii valorifică la maximum oportunitatea de a demonstra propriile
calităţi la interviu şi mai puţin prin intermediul testelor;
- interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica anumite elemente ca, spre
exemplu, ce a făcut candidatul timp de doi ani la studii în Franţa sau
explicarea programului de dezvoltare a organizaţiei;
14
idem, pg.390
- interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de

informaţie provenind de la o varietate de surse (CV şi scrisoarea de motivaţii,
referinţe, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate
împreună cu candidatul, cât şi ca evaluare obiectivă a personalităţii individului.
Aşadar, interviul de selecţie constituie un veritabil „moment crucial” în procesul
asigurării cu resurse umane a unei organizaţii, iar criticile nu constituie decât argumentul
perfecţionării sale.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane,
fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a analiza
personalitatea intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu trebuie să
se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, aşa cum se întâmplă în cazul
prezentării în faţa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl
constituie dependenţa considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei
singure persoane, însă specialiştii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei
serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor,
acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuţiilor dintre cei care alcătuiesc comisia.
Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate” a întrevederii şi
statusul diferenţiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiştii 15 recomandă membrilor
comisiilor de selecţie construirea şi menţinerea raporturilor interpersonale comunicative,
apelând la programarea neurolingvistică şi la analiza tranzacţională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat faţă de
intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi
directivă şi nondirectivă, „poziţia” de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).
Apreciem, însă, că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia
făcându-se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului,
respectiv (tabelul 5.3):
a) stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care intervievatorul urmăreşte
găsirea informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul
este pus în defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin
deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În general, intervievatorul
are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze candidaţilor;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înţelegerii
personalităţii intervievatului. Practic, interviul se desfăşoară sub forma unei
conversaţii libere între intervievator şi intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi presupune o discuţie cu
candidaţii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tabelul 4. Caracteristicile stilurilor de intervievare
STILUL NON-
STILUL DIRECTIV STILUL ADAPTAT
DIRECTIV
rolul intervievatorului interogator ghidează conversaţia sfătuitor
relaţia cu intervievatul şef - subordonat egală de ajutorare
libertatea de exprimare
foarte mică mică foarte mare
lăsată intervievatului
planul / agenda
rigidă flexibilă liberă
interviului
15
GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et etre recrute avec la P.N.L., p.168
intervievatorul stabileşte intervievatorul sprijină intervievatorul sprijină

cursivitatea interviului „paşii” interviului şi şi dirijează cursul cursul interviului şi
întrerupe intervievatul interviului construieşte răspunsuri
foarte mare, probabil
participare egală, din cea mai mare participare
participarea la discuţii cea mai mare, din partea
partea ambelor părţi a intervievatului
intervievatorului
proporţie mare a proporţie mare a Predomină
tipuri de întrebări
întrebărilor „închise” şi întrebărilor „deschise” şi „reformulările” şi
utilizate
a celor „orientate” a „reformulărilor” „întrebările deschise”
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de

natură să influenţeze, decisiv, “climatul” interviului. Este, aşadar, foarte important ca
intervievatorul să fie conştient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu
candidaţii şi astfel, de a reduce orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta, este recomandabilă
adoptarea unui comportament socio-emoţional pozitiv, creând astfel posibilitatea obţinerii
răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat
fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de selecţie, comportamentele de
indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în cadrul lui constituie esenţa unor teste
psihologice şi a personalităţii membrilor comisiei.
După susţinerea interviului final, comisia de selecţie poate definitiva lista cu
rezultatele obţinute de candidaţi la toate probele de selecţie prin intermediul unui proces
verbal. Acesta poate fi afişat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaţiei.
Totodată, rezultatul selecţiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare
recomandată sau prin înştiinţare scrisă (situaţie în care se solicită avizarea sau luarea la
cunoştinţă a acesteia prin semnătură), în 24 ore de la definitivarea rezultatelor selecţiei.
În termen de 5 zile16 de la afişarea rezultatelor, candidaţii nemulţumiţi pot contesta
rezultatul final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Comisia de
soluţionare a contestaţiilor are obligaţia de a soluţiona contestaţiile în termen de 3 zile de la
expirarea termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaţiei, cu menţiunea
„admis” sau „respins”, se face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin
înştiinţare scrisă (luată la cunoştinţă prin semnătură).
Candidaţii declaraţi „admis” vor fi numiţi, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizaţiei, în postul pentru care s-a organizat concursul.
4.1.4. Perioada de probă
În conformitate cu prevederile Codului Muncii (art.31 alin.1), „pentru verificarea

aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o
perioadă de probă”. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel:
- 5 zile pentru muncitorii necalificaţi;
- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie;
- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizăm că, pentru aceste persoane,
verificarea aptitudinilor profesionale se realizează exclusiv pe baza perioadei de
probă);
- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere;
16
termen valabil pentru instituţiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001
- între 3 şi 6 luni, pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ care se

încadrează la debutul lor în profesie.
Pe durata perioadei de probă salariatul are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute în
legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil în organizaţia respectivă, în
regulamentul intern al acesteia, precum şi în contractul individual de muncă. De asemenea,
perioada de probă constituie vechime în muncă (conform art.32 alin.4 din Codul Muncii).
Perioada de probă se stabileşte o singură dată pe durata executării unui contract
individual de muncă. Legea prevede o excepţie de la această regulă, respectiv situaţia în
care salariatul debutează la acelaşi angajator într-o nouă funcţie sau profesie, sau în
situaţia în care urmează să presteze activitatea într-un loc de muncă cu condiţii grele,
vătămătoare sau periculoase. De asemenea, (art.33 din Codul Muncii) este interzisă
angajarea succesivă a mai mult de trei persoane pe perioade de probă pentru acelaşi post.
4.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor

funcţii publice (la data de 01.03.200317)
Înştiinţarea, în scris, a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (60 de zile

30.12.2002
înainte de data organizării concursului)
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia, în 15 zile, să verifice
16.01.2003
în baza de date evidenţa funcţiilor publice
15.01.2003 Numirea comisiilor (45 de zile înaintea datei organizării concursului)
Publicarea concursului (cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării
01.02.2003
concursului)
Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al
01.02.2003 conducătorului instituţiei publice, şi a bibliografiei necesare, precum şi afişarea
acestora (cel puţin 30 de zile)
Depunerea dosarului de candidatură. Acesta se depune de către candidat la
01-12.02.2003 secretariatul comisiei de concurs, (în termen de 12 zile de la data publicării
anunţului privind organizarea concursului)
Comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute pentru înscrierea la
17.02.2003 concurs (5 zile de la data expirării termenului de depunere a dosarului de
înscriere)
Comunicarea prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă, luată la
18.02.2003 cunoştinţă prin semnătură, a rezultatului concursului fiecărui candidat (în
termen de 24 de ore)
18-23.02.2003 Contestaţia candidaţilor nemulţumiţi de rezultatul selecţiei (5 zile)
Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor şi gradelor
corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare, precum şi a comisiei de
25.02.2003
soluţionare a contestaţiilor prin ordin al preşedintelui Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici (5 zile înainte de data susţinerii examenului)
Soluţionarea contestaţiilor şi comunicare rezultatelor acestora de către comisia
26-29.02.2003
de soluţionare a contestaţiilor (3 zile)
17
redactat în conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea unei funcţii publice
Proba scrisă
01.03.2003 Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de concurs stabileşte subiectele
sau testele-grilă cu o oră înaintea desfăşurării probei scrise.
02.03.2003 Proba orală
Întocmirea listei candidaţilor admişi şi respinşi (24 de ore) şi înştiinţarea
04.03.2003 acestora, prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la
cunoştinţă, prin semnătură.
Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluţionare a
04-09.03.2003
contestaţiilor (5 zile)
10-23.03.2003 Emiterea actului de numire în funcţia publică
Transmiterea listei cuprinzând funcţionarii publici numiţi în urma
25.03.-
concursurilor şi examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Agenţiei
10.04.2003
Naţionale a Funcţionarilor Publici
4.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane
Organizarea selecţiei resurselor umane poate fi comparată cu găsirea piesei care

lipseşte pentru rezolvarea unui „puzzle”: ştim ce formă trebuie să aibă, ce caracteristici
trebuie să prezinte pentru a avea toate şansele să se integreze cât mai exact în „puzzle”.
Asemănător, pentru a găsi persoana cea mai potrivită pentru postul vacant, deja avem
definite: abilităţile de care trebuie să dea dovadă şi calităţile pe care trebuie să le aibă
persoana căutată. Spre exemplu, pentru postul „secretară”, alături de abilităţile de
tehnoredactare, persoana respectivă trebuie să dea dovadă şi de o serie de calităţi
personale: rigoare, discreţie, amabilitate, diplomaţie, comunicativitate. Aceste aspecte ale
personalităţii nu sunt evidente în cadrul interviurilor, de aceea, specialiştii recurg la o
serie de teste psihosocioprofesionale.
4.3.1. Determinarea coeficientului de inteligenţă (QI). Scalele de inteligenţă

WECHSLER-BELLEVUE
Inteligenţa reprezintă18 „capacitatea de a înţelege uşor şi bine, de a sesiza ceea ce

este esenţial, de a rezolva situaţii sau probleme noi pe baza experienţei acumulate anterior”.
Testele pentru determinarea coeficientului de inteligenţă reprezintă, de fapt, o stimulare
intelectuală care are ca scop provocarea vigilenţei şi atenţiei individului.
Coeficientul de inteligenţă reprezintă raportul dintre vârsta mentală (Vm) şi vârsta
reală (Vr) a unei persoane:
Vm
QI  100
Vr
Dacă se obţine un coeficient mai mare de 100, respectiv dacă vârsta mentală a unei
persoane este mai mare decât vârsta sa reală, suntem în faţa unei persoane obişnuite. Dacă
însă coeficientul este mai mic de 80, fără îndoială, persoana respectivă are un retard mintal
sau o debilitate medie sau profundă. Coeficienţi care depăşesc 130 sunt caracteristici
persoanelor supradotate, respectiv geniilor.
18
conform DEX, ediţia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998
Situaţiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligenţă vizează:

1. percepţia vizuală. Spre exemplu, se prezintă o serie de figuri geometrice: două
triunghiuri negre, un triunghi albastru, două dreptunghiuri negre, un dreptunghi
albastru, două pătrate negre, un pătrat albastru, două cercuri negre şi se solicită
persoanei să completeze această serie (evident urmează un cerc albastru).
2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la
dispoziţia candidaţilor o listă incluzând proverbe şi o altă listă cu interpretările
acestora. Ei trebuie să găsească interpretarea corespunzătoare fiecărui proverb. Un
alt exemplu: se prezintă o listă de cuvinte, iar candidaţii trebuie să identifice
cuvântul care nu are nimic în comun cu celelalte (spre exemplu, în seria de cuvinte:
masă-creion-foaie-tablă-libertate, „libertate” este sigurul cuvânt abstract).
Psihologul american WECHSLER a elaborat, în anul 1939, două scale pentru a
evalua inteligenţa copiilor (W.I.S.C.) şi a adulţilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele scale
recunoscute şi acceptate de către specialişti pentru a evalua nivelul inteligenţei, datorită
metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul de
referinţă - stabilit pe baza unui eşantion de persoane – se realizează în funcţie de vârsta
persoanelor, conţinutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare
permite compararea rezultatelor.
Practic, scalele de inteligenţă WECHSLER-BELLEVUE pentru adulţi cuprind 11
probe sau teste (6 probe orale şi 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevând
aptitudinile, sistemul de valori şi calităţile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite
înţelegerea „mecanismelor” inteligenţei persoanelor evaluate şi capacitatea lor de a trece
prin situaţii de eşec sau de reuşită.
1. Proba de cultură generală
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 29 întrebări de cultură
generală (de exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.N.U.? Cine a fost
Caragiale? etc.). Subiectul acestor întrebări vizează domenii diferite, cum ar fi: geografia,
politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Această probă evidenţiază influenţa
mediului sociocultural şi al celui educaţional asupra persoanelor.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns corect se acordă câte un punct, iar pentru
fiecare răspuns incorect nu se acordă nimic.
2. Proba de bun simţ
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
bunul simţ (de exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de
transport în comun? La ce servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în
vârstă? etc.)
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns bun se acordă câte două puncte, pentru
răspunsurile satisfăcătoare, câte un punct, iar pentru cele nesatisfăcătoare, nici un punct.
3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează
normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De
ce trebuie să ştim să scriem şi să citim? etc.)
4. Proba de aritmetică
Conţinutul probei: persoanelor care urmează a fi evaluate li se solicită să rezolve 14
probleme într-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar
soluţia trebuie găsită în 15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2
minute pentru rezolvarea ultimelor două probleme. Persoana evaluată trebuie să le rezolve
mental, fără a apela la hârtie şi creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua atât
cunoştinţele aritmetice, cât şi capacitatea peroanelor evaluate de a reacţiona în situaţii
limitate din punct de vedere temporal.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns corect se acordă câte un punct, iar pentru
cele incorecte, nici un punct.
5. Proba analogiilor
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească acea caracteristică sau acel
element comun care există între două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun
faptul că sunt culori; radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul
sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluată atât capacitatea de
reprezentare vizuală, cât şi cea de abstractizare.
Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare răspuns bun se acordă câte un punct, iar pentru cele
greşite, nici un punct.
6. Proba de vocabular
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească definiţia a 40 de cuvinte.
Gradul de dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei
grupări de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparţin limbajului curent (carte, masă, stradă
etc.) de aceea, dacă persoanele evaluate au dovedit, până în prezent, un nivel înalt de
inteligenţă, aceste cuvinte pot să nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include
cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Această probă
evaluează nivelul de cultură generală.
7. Proba de aranjare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă 9 serii de imagini din viaţa cotidiană
şi li se solicită să realizeze, pentru fiecare serie, câte o compunere. Pentru a realiza acest
lucru, trebuie identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a
imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru ultimele două.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează gândirea logică a persoanelor evaluate,
capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei situaţii. Cei care
reuşesc dau dovadă de un simţ practic foarte bine dezvoltat şi ştiu foarte bine să se
adapteze din punct de vedere social.
8. Proba de completare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă un desen căruia îi lipseşte o parte şi
li se solicită să completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar
fără undiţă, un tren fără şine etc.
Evaluarea rezultatelor: Cei care reuşesc dau dovadă de vigilenţă, sunt persoane atente la
orice detaliu.
9. Proba de aranjare a cuburilor (“testul cuburilor lui KOLIS”)
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă cuburi ale căror faţete au culori
diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de
aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru
ultimele patru.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează capacitatea de analiză şi de sinteză. Cei care
reuşesc dau dovadă de capacitate de abstractizare şi, cel mai important, de capacitate de
stabilire, urmărire şi realizare a scopurilor propuse.
10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să aranjeze corect nişte piese astfel încât să
reconstituie o figură. Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute, pentru
primele două figuri, şi trei minute, pentru celelalte două.
Evaluarea rezultatelor: Proba evaluează atât capacitatea de atenţie şi de concentrare a
persoanelor evaluate, cât şi capacitatea de reprezentare spaţială a acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 cifre şi o altă serie de 9
simboluri. Fiecărei cifre îi corespunde câte un simbol (sau cod). Proba constă în
identificarea codului şi utilizarea lui pentru a descifra un text.
Evaluarea rezultatelor: Cei care reuşesc dau dovadă de o capacitate mare de concentrare a
atenţiei.
Interpretarea rezultatelor finale se face prin calcularea numărului de puncte obţinute
pentru fiecare probă în parte şi raportarea acestuia la nivelul de performanţă etalon.
Caracterizarea generală a unei persoane, care a fost evaluată prin intermediul scalelor
WECHSLER-BELLEVUE, poate fi făcută astfel: „Persoana s-a simţit în largul ei pe
parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obţinute sunt de nivel mediu, prezentând o
anumită scădere la proba de cultură generală şi cea de vocabular, datorită, probabil, unei
culturi educaţionale care maschează o anumită inhibiţie a creativităţii. Diferenţa între
punctajul obţinut şi cel etalon nu este relevantă.”
4.3.2. Teste proiective de personalitate
Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacităţilor unei

peroane de a face faţă unei anumite situaţii, respectiv:
- impulsivitatea: dinamismul şi vitalitatea;
- inhibiţiile: rigiditatea, tendinţa de reprimare, de înăbuşire violentă a
sentimentelor;
- controlul emotivităţii şi capacitatea de a stăpâni o situaţie;
- comportamentul social şi aptitudinea de a coopera cu ceilalţi;
- inteligenţa: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoană pentru a
rezolva o problemă (tatonări sau încercări succesive, cooperează cu ceilalţi etc.)
Aceste teste au la bază următorul principiu: o persoană are tendinţa de a proiecta,
respectiv de a atribui propriile sentimente şi dorinţe, propriul stil de viaţă asupra altor
persoane, obiecte, fotografii etc.
Din punct de vedere al modului în care persoana evaluată îşi formulează răspunsul,
testele proiective sunt verbale şi non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri
atenţia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY şi testului lui RORSCHACH,
iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH.
4.3.2.1. Testul lui JUNG
Testul lui JUNG a fost conceput şi utilizat pentru a diagnostica nevrozele. În

prezent, este utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile manageriale. Scopul acestui
test este de a completa informaţiile obţinute până în acel moment despre candidat, cu date
psihologice despre acesta.
Principiul de bază al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret,
persoana evaluată trebuie să răspundă, spontan, în cinci secunde, cu un cuvânt la cuvântul
spus de persoana care face evaluarea.
Testul cuprinde patru liste, fiecare având 100 cuvinte, considerate „cuvinte
inductive”, deoarece stimulează comportamentul persoanei evaluate. În momentul în
care este pronunţat, cuvântul-inductiv evocă un altul persoanei evaluate. Aşadar, între
cele două cuvinte există o asociere specifică fiecărei persoane în parte, chiar dacă,
aparent, nu există nici o legătură între cele două cuvinte. Această legătură va fi
evidenţiată de psiholog, pe parcursul interpretării rezultatului testului. Spre exemplu, să
presupunem că la cuvântul-inductiv „cap”, o persoană a răspuns „a tăia”, iar altă
persoană a răspuns „gândire”. Este evident că interpretarea răspunsurilor este total
diferită. Aşadar, în evaluarea finală a primei persoane vom ţine cont de dimensiunea
„agresivităţii” acesteia, iar celelalte răspunsuri vor fi analizate şi în funcţie de aceasta.
După ce evaluatorul a pronunţat toate cele 100 cuvinte, el va relua câteva pentru a verifica
dacă persoana evaluată este capabilă să îşi aducă aminte cuvintele pe care deja le-a spus.
Interpretarea rezultatelor testului vizează două aspecte ale personalităţii:
a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria persoană
şi mai puţin de mediul în care se află;
b) extraversiunea, respectiv individul se preocupă, mai mult, de cei din jur decât
de sine însăşi.
Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste:
completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare întâlnim
teste de genul: „completaţi, fără a reflecta asupra lor, următoarele fraze: atunci când
întârzii ………; cel mai bine ar fi dacă aş putea să ………; dacă aş fi liber ………; cei pe
care îi admir cel mai mult sunt persoanele care ……… etc. ”
4.3.2.2. Testul lui MURRAY
Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, în anul 1935, de către medicul
biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt o serie de fotografii, desene sau
gravuri reprezentând oameni, femei, bărbaţi, copii sau peisaje. Precizăm că, acestea sunt
utilizate în funcţie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru bărbaţi, altele
pentru femei). Persoanele evaluate trebuie să povestească o istorioară pe baza imaginii
prezentate. Aceasta istorioară trebuie să aibă un început şi un sfârşit. Evaluatorul notează
atât timpul alocat fiecărui răspuns, cât şi răspunsul efectiv.
În general, persoanele care parcurg acest test se identifică cu cele prezentate în

fotografii sau desene. Astfel, comportamentul şi modul de gândire al personajului din
istorioara povestită aparţine însăşi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre
exemplu, pe baza unei fotografii reprezentând o femeie singură, persoana evaluată se va
identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoţii şi sentimente.
Interpretarea răspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct,
urmărindu-se: care este situaţia descrisă? care este atitudinea personajului principal? cum
a reacţionat în acea situaţie? etc. Identificăm astfel trăsăturile de bază ale caracterului
persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele
istorioarelor, indiferent de situaţia prezentată.
Testul lui MURRAY se adaptează foarte bine studiului comportamentului social şi
de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane faţă de altele. Spre
exemplu, în cazul selecţiei candidaţilor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T.
putem identifica:
- capacitatea intelectuală a unei persoane (capacitatea de a îndeplini obiectivele
propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simţul critic, spiritul de
echipă etc.);
- capacitatea relaţională (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare,
spiritul de competiţie etc.);
- capacitatea de adaptare (persoană ambiţioasă, perseverentă, conservatoare,
capacitate de autocontrol, rezistenţă la stres, motivaţie pentru reuşită ).
T.A.T. a fost adaptat pentru copii şi adolescenţi. Pentru ei evaluatorul utilizează
fotografii cu animale, însă principiul metodologic rămâne acelaşi.
4.3.2.3. Testul lui RORSCHACH
RORSCHACH a fost un psihiatru elveţian. În anul 1921 el a creat acest test pentru
a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, însă, în prezent, testul este
utilizat frecvent în procesul de selecţie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt simple: zece planşe (foi cartonate) pe
care sunt reprezentate pete de cerneală (create prin îndoirea unei hârtii pe care se află o
picătură de cerneală), fiecare având o altă formă. Unele planşe sunt negre, altele sunt colorate.
Persoanele evaluate trebuie să spună ce le sugerează pata de cerneală pe care o
văd. Nu există o limită de timp pentru a răspunde.
În prima etapă a testului, planşele sunt prezentate una câte una, într-o anumită
ordine (persoana evaluată poate să le aranjeze în alt sens decât cel indicat). Psihologul
notează toate afirmaţiile persoanei evaluate.
În cea de-a doua etapă, psihologul reia prezentarea planşelor, în aceeaşi ordine ca
în etapa precedentă, şi solicită persoanei evaluate să îi indice locul unde a văzut imaginea
sugerată de pata de cerneală şi de ce a văzut acel lucru. Toate aceste explicaţii sunt
utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului.
Uneori, în cea de-a treia etapă, se solicită persoanei evaluate să aleagă două
planşe, cele pe care le preferă, şi să elimine alte două planşe, care nu îi plac. În acest timp,
psihologul notează comportamentul, reacţiile sale şi eventualele comentarii.
Interpretarea răspunsurilor are la bază imaginea percepută de persoanele evaluate.

Fără a intra în detalii, prezentăm succint tipurile de imagini percepute şi interpretarea
psihologică a acestora:
a) imagini de natură umană (două personaje faţă în faţă etc.) denotă aspectul
afectiv şi spontan al personalităţii;
b) imagini de natură animală (fluture, şoarece, cap de pisică etc.), dacă sunt
predominante, reprezintă un indice de stereotipie, conformism, gândire
infantilă. Dacă nu se repetă, denotă incoerenţă în gândire sau refuzul
conformismului;
c) imagini de natură anatomică (o vertebră, osul bazinului etc.) dacă predomină,
relevă dorinţa persoanei de a se face remarcată (complexul inteligenţei) sau
preocupările acesteia pentru sănătatea sa fizică. Răspunsurile referitoare la
sânge relevă o lipsă de control emoţional şi, prioritar, agresivitate;
d) imagini geografice (o carte, harta unei ţări etc.) relevă complexul inteligenţei
sau dorinţa de a evada, de a fugi de realitate. Dacă imaginile se referă la
peisaje, persoana respectivă este anxioasă, depresivă şi, în special, are un simţ
deosebit pentru natură.
4.3.2.4. Testul lui KOCH
„Testul arborelui” a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al

unui institut psihotehnic din Elveţia, în anul 1964.
Acest test este frecvent utilizat în selecţia candidaţilor pentru că este simplu de
realizat şi nu necesită materiale importante.
Concret, se solicită persoanelor evaluate să deseneze un arbore fructifer (mai puţin
brad) pe o foaie de hârtie de dimensiuni A4.
În acest test, arborele reprezintă suportul proiecţiei personalităţii celui care îl
desenează. Dintre semnificaţiile generale ale arborelui şi ale componentelor sale, ne vom
referi, succint, la următoarele:
a) rădăcina, în general (la copii este ascunsă sau parţial vizibilă) reprezintă:
trăsăturile de caracter cel mai puţin personale şi identificabile; simbolul sursei
vieţii, dar şi viaţa invizibilă a personalităţii;
b) linia solului reprezintă simbolul graniţei dintre viaţa conştientă şi cea inconştientă;
c) trunchiul reprezintă echilibrul, dar şi separarea propriei persoane faţă de
mediul extern. Totodată trunchiul este cel care susţine coroana şi ramurile.
Distingem următoarele semnificaţii particulare referitoare la trunchi:
- deformările trunchiului nu există la o persoană normală din punct de vedre
psihic. Ele apar ca urmare a experienţei şi reprezintă dificultăţi de
adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;
- mărimea trunchiului reprezintă indicele de evaluare a maturităţii psihice
(imaturitatea fiind sugerată de înălţimea prea mică sau prea mare a
trunchiului);
- scoarţa trunchiului reprezintă elementul de protecţie, zona de contact între

interior şi exterior, raportul între fiinţa interioară şi comportamentul
exterior. Scoarţa marcată în desen semnifică echilibrul psihic;
- excrescenţele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme
depăşite, asumate pozitiv şi nu ca elemente nevrotice ascunse;
d) conturul exterior al coroanei simbolizează relaţia „eu-tu” şi, în plus, relaţia cu
trecutul, prezentul şi viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor şi fructelor;
e) Ramurile:
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentând ruptura de
trecut pentru a începe o viaţă nouă;
- îngroşările ramurilor şi ramurile cu linii paralele sunt semnul violenţei,
inhibiţiei, contradicţiei şi al debilităţii mentale;
- paralelismul ramurilor este indicator de constanţă, de efort susţinut şi de
durată;
- ramurile care atârnă sunt semnul depresiei;
f) florile reprezintă cel mai frumos şi atrăgător ornament al arborilor, dar durata
lor este scurtă, cu o simbolistică foarte bogată;
g) frunzele reprezintă componenta arborelui cea mai plină de semnificaţie.
Organizarea lor poate fi ritmică sau stereotipă. Semnificaţiile pot fi variate:
spirit de observaţie; vivacitate; intuiţie; bun gust; complacere în superficial;
simţ al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizăm că frunzele şi florile
supradimensionate sunt un indicator al retardării afective.
Capitolul 5:
EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă19 ansamblul activităţilor de

comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocioprofesional
al unei persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor
umane, presupune: evaluarea potenţialului psihosocioprofesional al resurselor umane;
evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanţelor realizate într-o
perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizaţiei.
Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi
se realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare a carierei resurselor
umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute.
Considerând procesul de evaluare a performanţelor 20 ca un ansamblu de proceduri
standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al
salariaţilor organizaţiei apreciem că acesta are următoarele caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea
organizaţiei privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi realizeze
activităţile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative
determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea
poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a
unor mijloace audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către un
compartiment specializat;
3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt
fiabile;
4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării
performanţelor este în concordanţă cu structura organizatorică. Implementarea metodelor,
tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de
spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât şi a echipei sau a organizaţiei,
necesitând o schimbare radicală a culturii organizaţionale. Astfel, este recomandabil ca
managerii să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând o atenţie deosebită formării
şi/sau perfecţionării resurselor umane evaluate;
5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării.
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea
rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiilor inter-personale dintre evaluator şi evaluat.
6. calitatea metodelor folosite este redată de:
 obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea şi adevărul;
 fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin aplicarea
repetată a mai multor metode sau tehnici;
19
BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., ZORLENŢAN T. - Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, pg.122
20
BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, pg.101
 obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care lucrează
independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de evaluare;
 omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui rezultat identic prin
măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.
 sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv
posibilitatea de a măsura diferenţa reală dintre persoanele evaluate.
5.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane
În general, pentru a analiza eficienţa unei activităţi, se compară rezultatele

obţinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în
cazul analizării eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult
cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiţie21 a unei organizaţii.
Performanţa22 reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În
acest context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele obţinute de un
salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizaţie privită ca o componentă a
sistemului economic. Unii specialişti23 consideră că performanţa se poate realiza atât
individual, cât şi social, performanţa socială reprezentând impactul managementului
asupra salariaţilor organizaţiei, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor
umane. Ele permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile şi
responsabilităţile atribuite titularului postului.
În România, legislaţia în vigoare prevede că standardele de performanţă reprezintă
ansamblul normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post,
şi se exprimă prin următorii indicatori 24:
1. cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură
specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post;
2. calitatea, respectiv completivitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în
lucrările specifice postului.
3. costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcţionare a
instituţiei (prezintă interes raportul volumului de activitate şi costurile
implicate pentru realizarea lui).
4. timpul, reprezentând timpul de execuţie a lucrărilor, mai ales pentru acele
lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp.
5. utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient
resursele puse la dispoziţia sa prin specificul activităţilor postului.
6. modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se
integra în echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziţia acesteia
cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.
21
în literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca „o sursă de costuri deosebit de importantă” (MATHIS R.,
NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, pg.158)
22
conf. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. Univers enciclopedic, 1998
23
MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159
24
conf. metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite H.G. 749/27 octombrie 1998, art.6, alin 2.
Menţionăm că, pentru stabilirea procedurilor şi a regulilor de măsurare a

indicatorilor de performanţă, conducerile instituţiilor (conf. art.6, alin.4) consultă
sindicatele sau reprezentanţii salariaţilor. De asemenea, standardele de performanţă (conf.
art.6, alin.3) trebuie să reflecte repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi şi să fie
defalcate din obiectivele cuantificate ale instituţiei.
Criteriile de evaluare a performanţei25 vizează atât rezultatele obţinute într-o perioadă
trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane. În concepţia noastră, un post trebuie
definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor
de performanţă presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale
titularului care sunt relevante pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea
exercitării sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului. Printre criteriile de
performanţă identificate de specialişti26 menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui
individ; cunoştinţele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa
de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; auto-controlul;
interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul
general al organizaţiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă;
spiritul de echipă; capacitatea de a învăţa; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare;
forţa fizică; punctualitatea etc.
Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru ca
resursele umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
1. să fie formulate simplu, clar şi concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie
stabilite cu mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor,
sarcinilor şi responsabilităţilor aferente unui post de către titularul acestuia. Performanţele
sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a
performanţei pot viza rezultatele obţinute de o singură persoană sau de către o echipă, aşa
cum este cazul managerilor. Pentru aceştia, criteriile de evaluarea performanţelor lor sunt
stabilite pe baza unor indicatori de referinţă27 (rata profitului, perioada de recuperare a
creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).
5.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga organizaţie şi

evidenţiază cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest
sens sunt semnificative cercetările şi anchetele efectuate de specialişti 28, care identifică
următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanţelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanţei;
25
GREENBERG M. – “Determinants of perceived fairness of performance evaluations”, în Jurnal of applied
psychology nr.71/1986 pg. 340-342
26
SIEWERT H.H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991, pg.113
27
conf. art. 6 din “Normele metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de
management”, publicate în M.O. nr. 54/2 martie 1994
28
ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;

4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane
sau departamente din cadrul întreprinderii;
6. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei resurselor umane îl constituie stabilirea
recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele şi
performanţa efectivă obţinută şi, totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a
sistemului de recompense al organizaţiei. Însă, dacă obiectivul principal îl constituie
promovarea resurselor umane, atunci va fi necesară o evaluare diferită, care să permită
proiectarea performanţei într-un post aflat superior ierarhic.
Dorim să menţionăm că obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât
pentru comportamentul individual, cât şi pentru comportamentul întregii organizaţii. De
fapt, între obiectivele organizaţiei şi cele individuale există o condiţionare reciprocă. Prin
urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţelor şi înţelegerea
gradului de complexitate şi de dificultate a acestora prezintă o importanţă deosebită atât
pentru individ cât şi pentru organizaţie.
5.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic care se

desfăşoară pe decursul următoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performanţă şi a metodologiei de
evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele
evaluării şi la categoriilor de informaţii necesare realizării acesteia. De asemenea este
necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a
standardelor pentru realizarea şi evaluarea performanţelor. Standardele de performanţă
sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcţie de anumite
comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanţei. Precizăm că atunci
când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale
caracteristicilor respective (spre exemplificare: credinţă, loialitate, cinste, sinceritate), iar
dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să
permită evaluarea cât mai puţin subiectivă a lor.
Metodologia în vigoare29 prevede ca primă etapă: descrierea criteriilor de evaluare
a performanţelor profesionale individuale, respectiv a gradului de îndeplinire a
standardelor de performanţă, asumarea responsabilităţii, adecvarea la complexitatea
muncii, iniţiativa şi creativitatea.
Etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea
resurselor umane. Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite a fi realizate din
partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei
de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi
29
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor
profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.
este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de

obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să
cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obţinute
va fi benefic atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie. De asemenea, trebuie precizat
dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele evaluării şi salariu. În această privinţă există
opinii contradictorii. Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea oricărei relaţii
între evaluare şi recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii motivaţionale
scăzute asociată recompenselor. Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura
modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Aşadar, cei
care iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influenţa sau nu
nivelul recompenselor viitoare.
Etapa a III-a: măsurarea performanţelor actuale. Această etapă poate cuprinde
mai multe sub-etape, respectiv:
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere
avantajele şi dezavantajele acestora;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru
aplicarea uniformă a standardelor de performanţă;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între
persoana evaluată şi evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt
priorităţile în desfăşurarea activităţii persoanei evaluate; în ce măsură
activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi a organizaţiei din
cadrul căreia face parte etc. Specialiştii recomandă existenţa unui contact
profesional permanent între evaluat şi evaluator, pe toată durata perioadei de
evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele
părţi. De asemenea, deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de
câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o
echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care
distorsionează procesul evaluării.
Etapa a IV-a: compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite se
poate face prin compararea punctajului/performanţei total/e al fiecărei persoane evaluate
cu intervalul delimitat de punctajul minim şi cel maxim al standardelor postului ocupat de
aceasta. În funcţie de rezultatele obţinute, se disting următoarele situaţii:
 punctajul/performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite,
ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului;
 punctajul/performanţa realizată se situează sub limita minimă, deci
angajatul nu corespunde cerinţelor postului. În acest caz se recomandă
perfecţionarea pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul unui
post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;
 punctajul/performanţa realizată de angajat se situează peste limita maximă,
ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post
corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Menţionăm că
promovarea se poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puţin
punctajul/performanţa corespunzătoare postului vizat.
Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate şi

iniţierea unor acţiuni corective. În cadrul acestei etape sunt necesare realizarea
următoarelor acţiuni:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate astfel
încât să se preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât
şi unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor şi
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în
vederea îmbunătăţirii acestora;
Conform metodologiei în vigoare30 în cadrul acestei etape se realizează urmărirea
şi controlul rezultatelor obţinute de către specialişti ai compartimentului de management
al resurselor umane, în scopul:
1. pregătirii şi perfecţionării resurselor umane pentru:
- definirea profilului viitor al competenţelor şi abilităţilor titularilor fiecărui post;
- monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de
pregătire sau perfecţionare;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a
personalului şi stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat,
precum şi stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;
2. recrutării şi selecţionării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor
programe sau proiecte ale organizaţiei;
3. determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;
4. stabilirea salariilor de bază individuale între limite.
5.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane, indiferent de domeniul de

activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului, cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.
5.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanţelor sunt considerate drept unele dintre cele

mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A.31, 87% din companii
utilizează acest tip de apreciere a performanţelor. Principiul de bază al acestor tehnici
constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică
profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori 32 specifici unui anumit post.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu
30
H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor
profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.
31
KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139
performanţa şi se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de

performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod
independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce
priveşte modalitatea de proiectare.
Distingem următoarele tipuri: scale de evaluare grafică; scale de evaluare cu
paşi multipli; scale de evaluare standardizate. Precizăm că deşi au anumite avantaje,
scalele de evaluare prezintă şi dezavantaje33. Acestea sunt determinate de faptul că
evaluările sunt influenţate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele
individuale ale performanţei şi mai puţin pe aspectele de muncă asociate cu performanţa.
Scale şi liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici
de evaluare, mai ales în domeniile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit a fi eficiente.
Evaluatorul dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor
comportamentale necesare pentru desfăşurarea unei activităţi. Evaluarea presupune
selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele şi scalele
utilizate în practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de
comportamente ponderate; scale de evaluare a aşteptărilor; scale de evaluare standard
mixate; scalele cu observaţii comportamentale.
Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată ştiinţific de J.C.
FLANAGAN, constă în identificarea şi evaluarea acelor evenimente sau întâmplări
semnificative care au determinat elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor
comportamente umane particulare. Specialiştii34 apreciază că un „incident critic”
reprezintă orice acţiune umană, oarecum ieşită din comun, care este suficient de exactă
pentru a permite efectuarea unor predicţii referitoare la o anumită activitate. Lista
incidentelor critice se întocmeşte pentru întreaga perioadă de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri,
situaţii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în aprecierea
performanţei. Acest lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată
în vederea îmbunătăţirii performanţelor acesteia. De aceea, chiar în condiţiile în care sunt
utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, întocmirea şi menţinerea unei liste a
incidentelor critice poate fi utilă. Menţionăm că această tehnică necesită un timp relativ
mare pentru înregistrarea incidentelor critice, iar în unele situaţii poate avea conotaţii
psihologice negative pentru angajaţii evaluaţi.
Tehnica evaluării prin alegere forţată. Această tehnică de evaluare solicită
evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit
număr precizat anterior. Alegerea forţată constituie unul dintre instrumentele de
diagnosticare a personalităţii, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin
intermediul tehnicii alegerii forţate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative
favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea
subiectivismului evaluării şi evitarea subtilă a eventualelor tendinţe de favoritism. Spre
exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege
jumătate dintre alternativele pozitive şi jumătate dintre cele negative. Astfel, selecţia
realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero
(dacă se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă şi -1 pentru cea negativă). Tehnica
32
spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe acumulate;
iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina; spiritul de echipă etc.
33
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358
34
PITARIU H.D. – op.cit., pg.64
alegerii forţate prezintă multe dificultăţi de ordin constructiv, dar după ce o astfel de
apreciere este validată, şansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.
5.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele

de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin
utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către limita pozitivă
sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferenţierii persoanelor evaluate.
Această deficienţă este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor
evaluaţi. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai
bune performanţe profesionale primeşte rangul 1, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot
fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe
conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienţi/ineficienţi din punct de vedere
profesional; excepţionali, indicaţi, medii, absolut contraindicaţi pentru activităţi care
presupun anumite riscuri profesionale).
Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în literatura de
specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit.
Această metodă este cunoscută şi sub denumirea de „comparare cu întregul grup” sau
„comparare simplă”35 şi constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea
care are cele mai bune rezultate la cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite
criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficienţă profesională etc.). Deşi
metoda este acceptată cu uşurinţă atât de către evaluatori cât şi de către evaluaţi, prezintă
dezavantajul că mărimea diferenţei care există între persoanele evaluate este considerată
egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influenţată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast
care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu
standardele de performanţă. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor
evaluaţi pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu
unităţi de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanţa care îi separă pe cei
evaluaţi. Deci rangurile por fi şi ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu
specific (utilizând, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de măsură) prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a
resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din
grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcţie de caracteristici psihosocioprofesionale
individuale sau pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este
considerată precisă, cu o mare eficienţă practică, însă utilizarea ei apare dificilă în
condiţiile în care numărul persoanelor evaluate depăşeşte 50 (în acest caz, numărul
combinaţiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficienţe se pot apela fie la
programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate prin selecţionarea
din lot a unui eşantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi relevant, acest
eşantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).
35
MANOLESCU A. - op.cit., pg.362
c) Metoda distribuirii forţate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor

este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei diferenţieri exacte între persoanele
evaluate. Astfel de situaţii pot fi întâlnite în organizaţiile care îşi extind activitatea prin
crearea unei noi secţii şi care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în
două părţi egale din punctul de vedere al eficienţei profesionale. Evaluatorul trebuie doar
să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă,
fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este următoarea:
performanţele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. În
consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale (spre exemplificare:
10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialităţii metodei,
este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoaşterii performanţelor
întregului lot de persoane şi a conţinutului fiecărui calificativ în funcţie de care se face
evaluarea.
d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de
comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi
informaţii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective
similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepţional” în cadrul unui grup
poate fi evaluată „mediu” în cadrul altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se identifică
anumite „persoane-cheie” de către evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toţi
evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media
lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competenţă. Pe un grafic se
trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relaţia dintre
evaluările proprii ale „persoanelor-cheie” şi valorile scalei de competenţă. Astfel, problema
se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate pentru toate celelalte
persoane evaluate.
e) Metoda aprecierii obiective36 a personalităţii, elaborată de cercetătorul
ZAPAN37, a fost experimentată în şcoală cu scopul obţinerii unor aprecieri cât mai puţin
subiective a elevilor atât în vederea cunoaşterii lor, cât şi pentru realizarea orientării
profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizată cu succes în evaluarea
comportamentului resurselor umane în cadrul activităţilor de selecţie sau de evaluare a
eficienţei lor profesionale. Principiul de bază al metodei porneşte de la următoarea idee:
un grup este capabil să facă aprecieri cât mai puţin subiective a activităţii şi/sau
performanţelor lor dacă este instruit în acest sens. Metoda aprecierii obiective a
personalităţii poate aduce un aport substanţial în evaluarea resurselor umane, fiind
totodată şi un exerciţiu de cunoaştere interpersonală. Ea rămâne, însă, o metodă destul de
laborioasă pentru a putea fi aplicată cu succes în practică.
f) Lista de verificare constă în întocmirea unei liste cu responsabilităţile,
caracteristici comportamentale şi obiectivele care revin titularului unui post. Persoana
evaluată, respectiv titularul postului, este comparată cu fiecare element al listei în parte,
stabilindu-se dacă întruneşte exigenţele cuprinse în setul de aprecieri luate în considerare,
aprecieri care sunt solicitate în activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se
elaborează astfel încât cerinţele să corespundă variabilelor performanţei. Posibilităţile de
utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu în toate cazurile situaţia este
apreciată în mod corect, iar conţinutul acestora poate avea interpretări diferite pentru cei
evaluaţi.
36
ne permitem să considerăm formularea “obiectivă”, datorită caracterului subiectiv al personalităţii fiecăruia dintre
noi, “cât mai puţin subiectivă”
37
ZAPAN Gh. - Cunoaşterea şi aprecierea obiectivă a personalităţii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984
g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare şi constă
într-o relatare scrisă a potenţialului sau a performanţelor unui angajat (puncte forte,
puncte slabe, sugestii de îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor
perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o
pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea
acestuia de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei.
h) Fişa de evaluare binară este o metodă despre care se discută din ce în ce mai des
în ultimul timp, datorită avantajului pe care îl are, respectiv de a reduce unele imperfecţiuni şi
erori caracteristice evaluărilor. Întocmirea unei fişe de evaluare binară presupune utilizarea
unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau
activităţi. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: întotdeauna; adeseori; ocazional;
uneori; niciodată) persoanele evaluate sunt apreciate în funcţie de caracteristicile stabilite
anterior. Pentru fiecare caracteristică se calculează procentajul distribuţiei răspunsurilor
persoanelor evaluate. În scopul creşterii calităţii estimative a metodei abordate, este
recomandabilă combinarea tehnicii de ponderare binară cu scala de evaluare a aşteptărilor.
Astfel se obţine o metodă de evaluare mai eficientă deoarece se reduce la maximum una
dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgenţă.
i) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanţelor angajaţilor dintr-o
anumită activitate, de către specialişti ai Departamentului „Resurse Umane” împreună
cu responsabilii direcţi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori
analizează conţinutul unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise (chestionare,
eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul şi interpretarea
diferenţiată a nivelului performanţei.
j) Autoevaluarea constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului
înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să
menţioneze: dacă şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt
punctele forte şi slabe în activitate; dacă simte nevoia unei perfecţionări etc. Pentru
reuşita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere
reciprocă între evaluatori şi persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării
menţionăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce
determină o implicare mai mare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor.
5.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a
performanţelor
Deşi, referitor la evaluarea performanţelor, au existat şi există numeroase

preocupări, teoria şi practica în domeniu evidenţiază o serie de critici deoarece, încă de la
început, procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu unele probleme
generatoare de erori, a căror frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor,
tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât şi de absenţa bazei ştiinţifice a
procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea resurselor umane are la
bază percepţia evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori propriu sau
este supus propriilor limite.
Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul de
evaluare ne-am oprit atenţia asupra următoarelor:
a) efectul de halo38 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de

o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte caracteristici ale acestea.
Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face
evaluările independent pentru fiecare aspect al performanţei. Astfel, dacă o persoană este
considerată superioară din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendinţa de a fi
evaluată similar şi pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea,
valabilă. Consecinţa efectului de halo constă în atenuarea dispersia calificativelor obţinute
de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.
b) În literatura de specialitate 39 aste abordată o variantă a efectului de halo,
respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existenţa unei relaţii de
dependenţă între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al
evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o persoană suntem, adeseori, tentaţi să
acordăm un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoană care are
un nivel al inteligenţei peste medie, este „logic” să aibă şi capacitate de memorare, atenţie
distributivă, imaginaţie etc. Se generează, astfel, o armonie postulată a personalităţii
pornind de la considerente logice şi mai puţin psihologice.
c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor
umane pune evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau
cunoştinţelor. În acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce
implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de
indulgenţă apare şi în situaţiile în care evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul
ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef). Opusul
acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendinţa evaluatorului
de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, în
cazul erorilor de indulgenţă, marea majoritate a angajaţilor vor fi evaluaţi la un nivel al
performanţei mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajaţii
vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei inferior celui real. Din punct de vedere matematic,
aceasta înseamnă că pentru un număr relativ mare de persoane evaluate, este de aşteptat o
curbă distribuţie gaussiană a performanţelor deplasată (spre dreapta, în situaţia apariţiei
erorilor de indulgenţă, sau spre stânga, în cazul existenţei erorilor de severitate).
d) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua pe
ceilalţi în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă
evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de
pregătire al persoanelor evaluate în funcţie de cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul
celor mai puţin bine pregătiţi.
e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea unei
atenţii speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are şi
evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria persoană.
f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau
ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii”
care ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana
evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influenţat să
acorde cel puţin „bine” la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacţia inversă:
dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
38
conf. DEX, “haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui punct strălucitor”.
În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui individ reprezentând
extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.
39
MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332
g) O variantă a erorii proximităţii îl reprezintă efectul recent, care presupune

tendinţa evaluatorului de a se lăsa influenţat de rezultatele, evenimentele sau
comportamentele obţinute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită
acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui
incident negativ produs chiar înainte de evaluarea lui. Conştientizând impactul
evenimentelor recente asupra evaluării performanţelor, unii angajaţi încearcă să profite de
acest efect de moment, schimbându-şi semnificativ comportamentul înainte de evaluare.
h) O altă variantă a erorii proximităţii o constituie efectul de succesiune, care
constă în influenţarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.
i) eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile
extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător” şi
„excepţional”) şi de a atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o
justifică distribuţia gaussiană. Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei
evaluărilor, care devine foarte strânsă în zona centrală a curbei gaussiene
(corespunzătoare calificativului „mediu”).
j) micşorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori
pentru care evaluatorii pot fi departajaţi între ei. Menţionăm că între eroarea tendinţei
centrale şi fenomenul restrângerii de grup nu există o relaţie de sinonimie, deşi ambele
concepte se referă la variaţia distribuţiei calificativelor. Astfel, micşorarea dispersiei poate
să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendinţa centrală întotdeauna are ca
medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.
k) Una dintre problemele potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o
constituie formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue, care dau
posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situaţiile în care evaluatorii au opinii
diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitate „bună”, „superioară” sau
„excepţională” a muncii. O altă problemă referitoare la standardele de performanţă constă
în ajustarea informaţiilor în funcţie de standarde ale non-performanţei, ceea ce presupune
subevaluarea sau supraevaluarea performanţelor în funcţie de criterii nerelevante pentru
obţinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără şi presupunerea
că performanţa este unidimensională. În situaţia în care evaluarea se efectuează având
în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze asupra lui, neglijând
celelalte criterii sau variabile ale performanţei. În acelaşi sens, evidenţiem şi eroarea
scalei unidimensionale, cu ajutorul căreia nu se pot surprinde relaţiile dintre diferitele
dimensiuni ale performanţei şi nu se pot descrie variaţiile performanţelor celor evaluaţi.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calităţii unei
scale de evaluare şi presupune acordarea, de către doi sau mai mulţi evaluatori, de calificative
relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit
problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecţiuni a capacităţii evaluatorului.
Diminuarea acestei deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.
n) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este determinată de
faptul că unii dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcţi ai celor
evaluaţi) se simt obligaţi să explice evaluările pe care le fac subordonaţilor lor şi de aceea
manifestă o anumită reţinere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că procesul de evaluare a
performanţelor subordonaţilor lor îi situează într-o poziţie conflictuală datorită rolurilor pe
care le îndeplinesc simultan: evaluator; îndrumător; consilier etc.
o) evaluarea este percepută ca ameninţare de către persoanele evaluate care

au rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situaţie este
determinată de manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceştia considerând că
procesul de evaluare le afectează stima sau respectul celorlalţi.
p) „jocul numerelor” constituie o problemă a procesului evaluării performanţelor
fiind determinată de faptul, în unele situaţii, atenţia evaluatorilor este îndreptată, prioritar,
asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuţi, va acorda
o importanţă exagerată exactităţii sau cifrelor acestora. De asemenea, în unele sisteme de
evaluare există concepţia potrivit căreia numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie
echilibrat de numărul evaluărilor aflaţi sub medie. Astfel se creează o sumă a problemelor
egală cu zero40, ceea ce determină ca unele persoane să accepte forţat valori mai scăzute
decât cele realizate ale performanţei lor.
40
MANOLESCU A. - op.cit., pg.343
Capitolul 6:
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
În prezent, în cadrul organizaţiei, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost
posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe
lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător
trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat
sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista
întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea
definiţie: „motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa
umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic.” (Larousse)
6.1. Teorii privind motivaţia
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru

reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o
organizaţie şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem: teoria nevoilor;
teoria aşteptărilor; teorii interacţioniste; teoria echităţii.
7.1.1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale

a fost următoarea: „Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul
este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele
dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile,
greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate următoarele:
a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o
piramidă ;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă
sursă de motivare.
Nevoi de autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig.8. Piramida lui Maslow

b) Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la
principiul conform căruia existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul
fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute
de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi:
nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în
plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, pe de o parte, momentele în care
au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie .
Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai
satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea
profesională) şi factori de igienă ( legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din organizaţie.
Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie
Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de

de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile organizaţiei;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.
Fig.9. Teoria lui Herzberg
* Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător pentru a nu pierde
locul de muncă).
c) Teoria lui McClleland
McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita
şi autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este
foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
organizaţiei;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de
nevoie în centrul lor; ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală; dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului
celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei
tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor nevoi de
siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile
interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul
de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică
feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai
degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică
în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare

corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de
stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare,
sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel al
lui Maslow.
Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer

Nevoi de rang înalt
Motivaţie intrinsecă
Realizare.
Stimă. Dezvoltare.
Apartenenţă. Relaţii.
Securitate. Existenţă.
Nevoi fiziologice.
Motivaţie extrinsecă
Nevoi de bază
Fig.10. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
• cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior.
• cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
6.1.2. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că

orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în
cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând
voi obţine vreun rezultat?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi
obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuală şi face
imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valenţa este o noţiune
misterioasă, proprie fiecărui individ.
6.1.3. Teoriile interacţioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun:

ele s-au axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
a) Teoria câmpurilor – Lewin
Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în
care el îşi desfăşoară activitatea.
b) Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.
6.1.4. Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă
şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup
relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb
corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă.
Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu
insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii
sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi
producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce
inechitatea şi a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului
cu care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.
6.2. Motivare şi performanţă
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea

distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii
sunt prezentaţi în figura următoare:
Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului
Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă
Fig.3. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă.

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie
scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o
proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul
motivaţional nu este prea ridicat (ex.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi
direcţionează foarte bine efortul).
6.3. Satisfacţia în muncă
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în

care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt consideraţi a fi următorii:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura organizaţiei;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa organizaţiei.
6.4. Implicarea în muncă
Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei

la o organizaţie. Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului.
Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi
orientează toate eforturile către ea.
În acest context putem afirma că implicarea este o atitudine sau un comportament
generat de:
- puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;
- dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:
• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie. Implicarea rezultă ca urmare
a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.
Printre factorii care influenţează implicarea în muncă se numără:
a) Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte odată cu vârsta şi vechimea în
organizaţie şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt
loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se
lege mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul
vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în
care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere
interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un
„capital” pe piaţa muncii.
b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării:
cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi.
Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit
oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie.
De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări
tot mai dificil de satisfăcut de către o organizaţie.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea,
organizaţia este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de

valori experimentate de anumiţi indivizi.
c) Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că, femeile se
confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face,
adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare.
e) Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
f) Caracteristicile structurale.
6.4.1. Asemănări şi deosebiri în corelaţia motivare– implicare
Elemente de asemănare între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria
nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În
implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă,
cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină
starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului
care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă
asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii
scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune
accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe
organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în
ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează
faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
6.4.2. Asemănări şi deosebiri în corelaţia muncă - implicare
Elemente de asemănare:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori
care determină implicarea.
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;

• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină
anumite comportamente.
6.4.3. Asemănări şi deosebiri în corelaţia motivare – satisfacţie în muncă
Elemente de asemănare:
• ambele se bazează pe aceleaşi teorii;
• ambele încearcă să explice performanţa;
• ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat
creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare.
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau dovadă
de incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de
satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-
şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.
Capitolul 7:
FORMAREA RESURSELOR UMANE
7.1. Metode de formare a resurselor umane
Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale 41, aprecia că procesul de

învăţare „...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a
ansamblului reacţiilor observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive pe
parcursul unor activităţi repetate în condiţii asemănătoare”. Observăm, din definiţia dată,
că formarea presupune repetiţia în condiţii asemănătoare pe parcursul căreia
comportamentul uman este învăţat prin obişnuinţă.
7.1.1. Metode afirmative de formare
Metodele afirmative de formare constau în prezentarea unor concepte şi idei de

către formator şi însuşirea acestora de către cursanţi. Metodele afirmative de formare se
clasifică în: metode expozitive şi metode demonstrative.
Metodele expozitive au următoarele caracteristici: formatorul expune tematica în
faţa cursanţilor pe baza notiţelor scrise pe care le are în faţă. Auditoriul receptează
informaţiile şi notează ideile. Această metodă permite formatorului să utilizeze acelaşi
material de nenumărate ori în faţa unor grupuri diferite de cursanţi.
Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul că formatorul deţine şi
transmite informaţia, ca şi în cazul metodelor expozitive însă, spre deosebire de acestea,
formatorul explică şi cele afirmate şi experimentează, alături de cursanţi, comportamentele pe
care aceştia trebuie să le deprindă. Spre exemplu, în domeniul chimiei, formatorul poate
realiza un experiment sub privirile cursanţilor.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) notele de curs, manualul, textele de referinţă, aide-mémoire-ul;
c) controlul prin verificarea cunoştinţelor acumulate sau dobândite;
d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, în majoritatea cazurilor, negativ,
şi rareori pozitiv. Cursantul nu are decât satisfacţia de a fi înţeles sau de a fi
realizat ceva bine.
7.1.2. Metoda interogativă de formare
Prin intermediul metodelor interogative formatorul determină cursanţii să înveţe

ceea ce el doreşte să predea. În cadrul acestor metode de formare, modalitatea de
acumulare a cunoştinţelor sau abilităţilor este descrisă de către formator, care adresează
41
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea „behaviorism” – n.a.
cursanţilor o serie de întrebări alese cu minuţiozitate şi orientate spre găsirea soluţiilor

pentru anumite probleme. Dificultatea întrebărilor (prioritar „deschise”, de genul „ce
părere aveţi despre…”) este determinată de cursanţi, respectiv de răspunsurile pe care
formatorul le aşteaptă de la aceştia.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de
analiză (aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) chestionare şi grile de răspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore
decizional, în funcţie de răspunsurile cursanţilor;
c) controlul printr-un feed-back constant şi rapid. Această modalitate de control
facilitează exprimarea cursanţilor şi îi orientează mult mai uşor spre răspunsul bun.
Concluzionând, putem afirma cu certitudine că formatorii care utilizează metoda
interogativă pun un accent deosebit pe participarea cursanţilor. De aceea, ei trebuie să
definească, încă de la începutul perioadei de formare, conţinutul tematicii abordate.
7.1.3. Metode de formare prin descoperire
Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin învăţare la metodele de

formare activă, trebuie să abordăm metoda de formare prin descoperire, amintind câteva
elemente despre condiţionarea instrumentală.
Tehnica lui THORNIDIKE prin încercare şi erori stă la baza pedagogiei prin
descoperire, constituind o metodă de auto-formare sau de auto-învăţare. Însă, în teoria lui
THORNIDIKE este evidenţiată identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare
datorită confuziei dintre semnificaţiile cuvintelor „eroare” şi „încercare”. De aceea, pentru a
permite aplicarea acestei metodei de formare prin încercări, erori şi tatonări trebuie
schimbat ansamblul situaţiei de învăţare deoarece, este evident că, de exemplu, introducerea
intenţionată a erorilor în cadrul răspunsurilor multiple la o întrebare-test riscă să determine
fixarea acestor erori. Această tehnică stă la baza metodei de formare prin descoperire42.
Metoda de formare prin descoperire cuprinde cinci etape de desfăşurare a
procesului pedagogic:
I. definirea problemei, respectiv a situaţiei pentru care cursanţii nu au un răspuns
adecvat imediat, dar pe care trebuie să o rezolve;
II. selecţionarea informaţiilor. Această fază de căutare a informaţiilor relevante sau
pertinente pentru procesul de formare constituie o modalitate de formare activă
a cursanţilor. Astfel, informaţiile obţinute şi selecţionate sunt reţinute mult mai
uşor decât dacă ar fi fost prezentate în cadrul unui curs sau al unui discurs;
III. prelucrarea informaţiilor prin reflecţie asupra soluţiei problemei. Aceasta
constituie faza în cadrul căreia selecţionarea informaţiilor se concretizează în
organizarea lor în funcţie de valori şi grade diverse de certitudine. În cadrul
acestei faze, raţionamentul cursanţilor apare sub toate formele sale (inductiv,
deductiv, analogic, raţionament prin reducere la absurd, apelarea la modele
diverse etc.);
42
Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE în domeniul formării prin descoperire („learning by discovery”) a dus la
fundamentarea conceptului de „studiere a problemei” în pedagogie
IV. găsirea soluţiei. După ce în faza precedentă s-au elaborat idei diverse asupra
problemei, în cadrul acesteia se acceptă ca soluţie numai una dintre ele
(considerată ca fiind cea mai satisfăcătoare sau cea mai puţin nesatisfăcătoare)
prin adoptarea unei decizii;
V. aplicarea soluţiei şi reflecţia asupra rezultatelor. Aplicarea soluţiei constituie
confruntarea ei cu problema reală existentă şi observarea rezultatelor. De
asemenea, aplicarea soluţiei poate determina întoarcerea la o fază dintre cele
anterioare.
Metoda de formare prin descoperire se bazează, prioritar, pe inducţie – ca formă de
raţionament – ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trăsăturilor esenţiale ale
unui ansamblu problematic real sau ale unei experienţe particulare, în vederea abstractizării
sau generalizării acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducţia
permite trecerea de la particular la general, ca formă de raţionament.
Descoperirea „conceptului – cheie” pornind de la o situaţie concretă constituie un
moment decisiv deoarece astfel datele încep să capete un anumit sens, iar conceptul capătă
o anumită valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate şi integrate în
comportament la fel ca şi tensiunea care s-a creat prin căutarea lor.
Pentru cursanţi, metoda de formare prin descoperire prezintă, ca principale
avantaje:
• creşterea potenţialului intelectual al cursanţilor;
• motivarea intrinsecă a acestora;
• stimularea memoriei;
• mai mare încredere în ei înşişi şi în echipa lor;
• favorizarea autonomiei.
Alături de aceste avantaje, metoda are şi anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu
ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a învăţa semnele rutiere, grafia
unui alfabet etc. De asemenea, aplicarea ei în sectorul ştiinţific determină pierderi mari de
timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim:
• pericolul de a nu formula rezultatele în termeni suficient de generali astfel încât
să fie transferabili;
• crearea confuziei asupra a ceea ce reprezintă esenţialul şi ce este detaliu în
analiza datelor sau în selecţionarea informaţiilor;
• imposibilitatea de a formula legi statistice, atât timp metoda are la bază cazuri
concrete în domenii în care predomină probabilităţile;
• extrapolarea abuzivă a rezultatelor;
• pericolul de a face o „proiecţie personală” în analiză şi în găsirea soluţiilor.
Existenţa acestor riscuri nu face decât să justifice prezenţa formatorului, în timp ce
conştientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales în domeniul ştiinţelor umane.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) materialele didactice de expunere a situaţiilor;
b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanţilor, la
cererea lor, în funcţie de dificultăţile pe care aceştia le întâmpină;
c) controlul, care este integrat în cadrul metodei de cercetare. Această modalitate

de control facilitează însuşirea cunoştinţelor şi stimulează curiozitatea şi
dorinţa de reuşită a cursanţilor.
Concluzionând asupra celor trei metode prezentate putem spune că metoda
afirmativă de formare poate deveni o metodă de formare prin descoperire trecând prin
prisma metodei interogative.
7.1.4. Metode de formare activă
În domeniul formării, expresia „metode active” a apărut la sfârşitul secolului al

XIX-lea, deşi acest concept pedagogic are rădăcini mult mai adânci în timp43.
Spre deosebire de metodele „clasice”, considerate ca fiind „autoritare” metodele
active sunt caracterizate prin implicarea şi motivarea cursanţilor. Atât în teorie, cât şi în
practică putem face o distincţie clară între metodele de formare pasivă şi cele de formare
activă, evidenţiind diferenţa dintre un proces de învăţare condiţionată de tip memorare–
repetiţie şi un proces de formare prin tatonări experimentale.
Analizând metodele de formare prezentate identificăm elementul esenţial al
metodelor active de fiecare dată când metodele oferă cursanţilor mai multă autonomie,
iniţiativă, motivaţie personală şi creativitate. Însă, atât din partea formatorilor, cât şi din
partea cursanţilor se manifestă o reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă.
Aceasta se datorează, în primul rând, formatorilor, care consideră că pierd autoritatea de
„dascăl” în faţa cursanţilor prin utilizarea acestor metode, şi în cel de-al doilea rând,
cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii metodelor clasice de formare, metode cu
ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor şi nu se realizează o schimbare personală
profundă.
Metodele de formare activă prezintă anumite caracteristici generale, care se
constituie în puncte de referinţă sau criterii pentru orice asemenea tip de stagiu:
1. activitatea cursanţilor. Activitatea cursanţilor care urmează un stagiu de
formare activă are la bază principiul conform căruia cursantul învaţă mai bine
dacă se implică total într-o acţiune. Ştim că, în general, reţinem:
- 10% din ceea ce citim;
- 20% din ceea ce auzim;
- 30% din ceea ce vedem;
- 50% din ceea ce vedem şi auzim în acelaşi timp;
- 80% din ceea ce spunem;
- 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită
atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă;
43
Amintim, spre exemplu, pe DESCARTES în perioada renascentistă care respingea metoda autoritară, pe LOCKE şi pe anti-
intelectualiştii secolului al XVIII-lea, pe Jean-Jacque ROUSSEAU cu „pedagogia negativă”. Interesul pentru metodele
pedagogice active s-a manifestat pe toate continentele prin contribuţia americanului John DEWEY (1859-1952), a
belgianului Ovide DEROLY (1871-1932) şi a elveţianului Adolphe FERRIERE (1879-1960). DEWEY, prin deviza „învaţă
apelând la propria experienţă”, punea faţă în faţă metodele active cu cele autoritare ale şcolii tradiţionale, iar FERRIERE, cu
„învăţarea pornind de la nevoile şi interesele concrete ale cursanţilor” se opune metodelor intelectualiste ale şcolii clasice.
Mai târziu, Jean PIAGET a opus „metodele active” metodelor pe care el le numeşte „receptive”. Astfel, cursantul asimilează
el însuşi printr-un program propriu şi se formează prin exerciţii personale, sub coordonarea unui formator, în loc de a
înregistra numai informaţiile primite
2. motivaţiile cursanţilor. Motivaţiile trebuie să fie de tip intrinsec, adică toţi

cursanţii trebuie să se simtă implicaţi în procesul de formare şi nu numai interesaţi
din punctul de vedere al însuşirii unor noţiuni noi. De aceea, noile cunoştinţe se
vor regăsi la nivelul comportamentului cursantului şi nu vor fi un „plus” sau un
„cadou” din punct de vedere intelectual;
3. desfăşurarea activităţii cursanţilor în cadrul unui grup. Astfel, metodele
active constituie atât formare profesională propriu-zisă, cât şi o modalitate de
adaptare a cursanţilor la viaţa socială, un real exerciţiu de participare şi cooperare;
4. formatorul are rol de catalizator şi nu de instructor. Autoritatea sa îşi
schimbă atât natura, cât şi modalitatea de exprimare;
5. înlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalităţile de evaluare şi control
nu se mai desfăşoară conform metodelor clasice, de verificare a cunoştinţelor
acumulate. Ele evoluează şi iau forma autoevaluărilor sau autoverificărilor
individuale sau de grup.
Aceste caracteristici justifică adaptarea metodelor active la pedagogia adulţilor
datorită autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode diferă de la o
şcoală de formare la alta. Exemplificăm numai următoarele:
a) crearea unor centre de interes şi a unei „cărţi de viaţă” care înlocuieşte
manualul;
b) realizarea unor proiecte;
c) lucrul liber în cadrul unui grup;
d) controlul se realizează în totalitate prin auto-evaluare;
e) agentul motivator îl constituie satisfacţia reuşitei echipei.
În continuare vă prezentăm câteva dintre metodele de formare activă:
a) formarea orientată asupra sarcinilor de lucru
Formarea orientată asupra sarcinilor de lucru presupune desfăşurarea procesului
de formare a cursanţilor în situaţii profesionale reale. Metoda se aplică, prioritar, pentru
efectuarea stagiilor profesionale şi permite cursanţilor să dobândească abilităţi într-un
anume domeniu. Diferenţa faţă de metodele obişnuite constă în prezenţa efectivă a
formatorului alături de cursanţi şi intervenţia lui pentru a preciza momentele-cheie sau
punctele esenţiale ale formării, pentru a prezenta idei şi informaţii atunci când acestea
corespund unei nevoi reale, practice.
Această metodă de formare prezintă şi anumite limite atunci când situaţiile
profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursanţi.
b) formarea prin simulare
În domeniul psihopedagogiei, prin „simulare” se definesc anumite situaţii practice,
elaborate după un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiţiilor de bază
ale unei situaţii reale. Cursanţii învaţă pe parcursul simulării scheme comportamentale
corespunzătoare unui ansamblu de situaţii reale asemănătoare.
Validitatea formării prin simulare este bazată pe:
- valorile asemănătoare cu cele ale modelului utilizat;
- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.
Situaţiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natură tehnică, dotate cu
aparate asemănătoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloţilor şi a
astronauţilor), altele pot utiliza machete mai puţin realiste.
În general, etapele de desfăşurare a acestei metode sunt următoarele:
I. se prezintă cursanţilor un cadru general, un model al unei situaţii căreia îi
corespunde o serie de situaţii profesionale reale. Cursanţii analizează constantele şi
configuraţia dinamică a acestor situaţii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului
respectiv. Spre exemplu, dacă vrem să aflăm care sunt atitudinile unei persoane aflată
într-o situaţie profesională de rezolvare a unei probleme prin colaborare, vom construi
un model sub formă matriceală pornind de la situaţii analoge celei prezente.
Eliminând apoi tot ceea ce reprezintă elementele variabile, cotidiene, vom obţine
modelul abstract al situaţiei;
II. se completează modelul abstract cu date concrete, şi se solicită cursanţilor să
le utilizeze, sub forma unui “joc”. Reluând exemplul anterior prezentat, putem avea
următoarele caracteristici esenţiale (matriceale):
- analiza informaţiilor disponibile şi evaluarea lor pentru rezolvarea
problemei;
- prezentarea informaţiilor analizate tuturor colaboratorilor;
- consultarea colaboratorilor referitor la soluţie propusă;
- participarea la deliberare;
- elaborarea unei soluţii unanim acceptate;
- asumarea responsabilităţii în elaborarea soluţiei şi adoptarea deciziei.
În continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient să propunem
cursanţilor o problemă care, pentru a fi rezolvată, să aibă aceleaşi caracteristici
matriceale, astfel încât derularea “jocului” să evidenţieze atitudinile participanţilor.
Concluzionând, subliniem faptul că metoda de formare prin simulare permite rapida
însuşire a unor cunoştinţe şi abilităţi de către cursanţi.
c) metoda studiului de caz
Această metodă a fost utilizată sistematic la Harvard Business School, încă din anul
193544. Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Acţiunea formativă
propriu-zisă are loc în cadrul discuţiilor de grup, prin intermediul interacţiunilor generate şi
moderate de formator.
Metoda studiului de caz reprezintă o metodă de formare activă utilizată cu succes
în pregătirea managerilor, avocaţilor şi medicilor. Studiul de caz este „o felie de
realitate", care surprinde stări şi probleme de la nivelul unei organizaţii şi care propune
teme de reflecţie sau solicită luarea unor decizii de către cursanţii care parcurg cazul.
Ceea ce diferenţiază „un caz” de „o problemă” este faptul că acesta reprezintă o situaţie
nestructurată, aşa cum sunt cele din realitate, care nu are soluţie unică şi nici o metodă de
rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmăreşte confruntarea
cursanţilor cu situaţii decizionale desprinse din practică şi capabile să-i pregătească pentru
fundamentarea, argumentarea şi adoptarea unor decizii corecte în activitatea profesională.
În practica de specialitate, deosebim două tipuri de studii de caz, în funcţie de
conţinutul şi scopul lor didactic:
44
în prezent, universitatea are o colecţie de peste 30.000 studii de caz.
a) studii de caz decizionale, care prezintă una sau mai multe situaţii conexe din
cadrul unei organizaţii şi care presupun adoptarea unei decizii de către
cursanţii care analizează cazul.
b) studii de caz ilustrative, care prezintă practici considerate performante în cadrul
unei organizaţii şi care constituie o bază pentru dezbaterea în clasă.
Tematica abordată în studiile de caz trebuie să fie relevantă pentru subiectul
teoretic a cărui însuşire o sprijină, dar să nu îngusteze şi/sau să deformeze realitatea
descrisă pentru ca aceasta să se încadreze într-o anumită temă.
d) Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele
Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele constituie metode de formare activă
în domeniul relaţiilor umane.
Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere
pedagogic, jocul de roluri trebuie să fie diferit în totalitate de psihodrame (utilizate în
psihologie în scop terapeutic) şi să evite şocurile psihologice. Psihodrama 45 constituie o
„metodă de investigare şi de diagnosticare, precum şi de terapeutică modernă care
utilizează jocul dramatic improvizat pe o temă pentru dezvăluirea gândurilor şi a
atitudinilor bolnavului psihic”. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un
„test folosit ca mijloc de selecţie a candidaţilor la anumite posturi care necesită multă
dezinvoltură în contactul cu publicul”.
Mimodramele46 reprezintă „opere dramatice în care actorii interpretează rolurile
prin pantomimă”.
Sociodramele47 constau în „teste sociometrice bazate pe improvizarea unui
scenariu pe o temă dată, în care fiecare subiect primeşte un anumit rol”.
În domeniul psihologiei, „rolul” pe care o persoană este determinată să îl joace îi
permite fie să îşi exprime emoţiile şi tensiunile interioare, fie să conştientizeze
comportamentele sale nevrotice, cauzele şi forma lor de exprimare.
În principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicită cursanţilor să
interpreteze o situaţie diferită de experienţa lor existenţială, având ca scop:
• evaluarea adaptabilităţii şi spontaneităţii într-o anumită situaţie;
• conştientizarea dificultăţilor reale ale unei situaţii;
• învăţarea unui rol social pe care nu îl cunosc până acum.
În cadrul unui scenariu şi a unor personaje vag determinate, cursanţii trebuie să
improvizeze dialogul, să mimeze o situaţie sau să evolueze din situaţia dată.
În concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personală a cursanţilor este
esenţială, metoda de formare prin jocul de roluri permiţând realizarea unei veritabile
schimbări în comportamentul cursanţilor.
7.1.5. Metode de formare prin stimularea creativităţii cursanţilor
45
conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
46
idem
47
idem
Este puţin probabil ca resursele de creativitate, potenţialul inovaţional, ideile

originale, capacitatea de descoperire, de introducere a noului, a ineditului, a genialului să
fie împărţite în mod egal. Nimeni nu poate pretinde că este un Leonardo da VINCI.
Inventatorii şi geniile creative sunt foarte puţine. În acelaşi timp, este cunoscut faptul că
fiecare fiinţă umană este înzestrată cu un potenţial creativ, într-o anumită măsură. În
aceste condiţii încurajarea creativităţii a ajuns să fie unul dintre obiectivele formării, chiar
în condiţiile unui mediu tehnologic şi social în continuă evoluţie. Astfel, pentru stagiari
nu se mai pune problema formării lor până la un anumit nivel al cunoştinţelor sau al
experienţei, ci se abordează problematică dezvoltării capacităţii lor de auto-perfecţionare,
posibilităţile lor de adaptare la schimbare etc.
Din acest motiv abordăm problematica pedagogiei creativităţii în cadrul metodelor
de formare.
Principiile de bază ale metodelor de formare prin stimularea creativităţii sunt
asemănătoare celor ale metodelor de formare activă, însă sunt orientate în două mari
direcţii: evitarea totală a unei formări de tipul “pozitivă şi directivă”; stimularea energiei
creatoare.
7.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici
În general, pentru un stagiu de formare profesională sau de perfecţionare, planul de

formare se elaborează în cadrul unei organizaţii. Astfel, cursanţii nu participă efectiv la
elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. Implicarea
directă a cursanţilor se realizează în decursul etapelor de administrare a planului de
formare48, respectiv:
 prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanţilor să cunoască
principiile şi concepţia formatorilor, precum şi scopul formării;
 urmărirea permanentă a feedback-ului, respectiv a adecvării planului de
formare la obiectivele cursanţilor;
 organizarea metodică şi periodică a unor reuniuni având ca scop evaluarea
cunoştinţelor acumulate de cursanţi;
 participarea cursanţilor la reuniuni de analiză detaliată a anumitor faze ale
planului de formare.
Elaborarea planului de formare se realizează în patru etape: determinarea scopului
şi a cerinţelor formării; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare,
stabilirea orarului şi desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare; evaluarea
planului de formare.
7.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării
Determinarea scopului formării presupune stabilirea nivelului cunoştinţelor sau a

comportamentelor pe care cursanţii le vor avea şi le vor putea aplica la finalul procesului
de formare. Precizăm că realizarea acestei etape elimină neconcordanţele dintre conţinutul
formării şi caracteristicile activităţii profesionale.
48
MUCCHIELLI R. – Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93
Determinarea scopului formării se realizează direct în cadrul organizaţiei din

cadrul căreia fac parte cursanţii şi presupune următoarele faze:
Faza 1: analiza posturilor cursanţilor, vizează trei direcţii:
a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursanţi, la finalul perioadei de
formare. Această analiză permite realizarea unei “priviri de ansamblu” asupra
caracteristicilor activităţii titularilor posturilor;
b) analiza posturilor ocupate de absolvenţii cursurilor anterioare de formare în
acelaşi domeniu. În situaţia în care această analiză este posibilă, ea permite
definirea imaginii procesului de formare în cadrul angajaţilor organizaţiei. De
asemenea, interviurile cu aceşti absolvenţi relevă carenţele în pregătirea lor.
Printre întrebările care pot fi utilizate menţionăm: „formarea dumneavoastră v-
a ajutat în îndeplinirea sarcinilor profesionale?”; „care sunt cunoştinţele care
v-au fost cel mai mult sau cel mai puţin folositoare?”; „care sunt criticile pe
care le aduceţi formării de care aţi beneficiat anterior?” etc.;
c) analiza „posturilor-pilot”49. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru
determinarea scopului concret al formării deoarece profesiunea, ca oricare alt
lucru, evoluează în timp. De aceea, este foarte important ca analiza să se
proiecteze în viitor şi să vizeze „posturi-pilot” sau posturi viitoare care
corespund posturilor cursanţilor actuali.
Faza 2: determinarea „factorului X” al formării50. Factorul X al formării se
constituie în acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinţele actuale, dar
care sunt importante în viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacităţii de
dezvoltare personală, al creativităţii, al capacităţii de autoperfecţionare. Spre exemplu,
pentru o formare în domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul „prezentator TV”
poate avea următoarele componente: psihologia culorilor şi a spaţiului; creaţie artistică;
tehnici audio-vizuale pentru relaţii publice etc.
Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi calităţilor pe care
cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor două faze
anterioare se concretizează în definirea exactă a nivelului cunoştinţelor, comportamentelor,
atitudinilor pe care cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare, în termeni de „va
şti…”; „va face…”; „va fi…”. Precizăm că transformarea rezultatelor analizelor precedente
în nivele de cunoaştere într-un domeniu de studiu necesită actualizarea permanentă a
cunoştinţelor.
Concluzionând, subliniem necesitatea fundamentării planului de formare pe baza
interactivităţii între „actorii” procesului de formare, respectiv: organizaţie, formator şi cursanţi.
7.2.2. Elaborarea programei analitice
Elaborarea programei analitice presupune găsirea răspunsului la întrebarea: „cum se

parcurge procesul de formare a cursanţilor?”, respectiv modalităţile prin care cursanţii trec
de la nivelul iniţial al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei lor (reprezentat prin condiţiile
impuse de organizatori cursanţilor pentru a participa la stagiul de formare) şi nivelul final al
acestora. Stabilirea nivelului final al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei cursanţilor se
realizează prin intermediul participării active a formatorilor. În situaţia în care procesul de
49
idem
50
ibidem
formare se implică mai mulţi formatori, este deosebit de utilă realizarea unei reuniuni
interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice şi a
elabora cât mai exact şi eficient programa analitică a cursurilor.
Principiile redactării programei analitice sau a planului unui curs sunt
următoarele:
1. evidenţierea ideilor principale ale cursului şi determinarea obiectivelor
formării;
2. determinarea modalităţilor de realizare a obiectivelor propuse sau a
sarcinilor de lucru a cursanţilor;
3. identificarea domeniului de învăţare specific fiecărei sarcini de lucru;
4. selecţionarea metodei de formare în funcţie de obiectivele formării;
5. identificarea resurselor materiale şi stabilirea timpului destinat îndeplinirii
fiecărei sarcini de lucru;
6. determinarea modalităţilor de evaluare a activităţii cursanţilor.
Aceste principii de redactare se regăsesc în cadrul programelor analitice concepute pentru
derularea unui stagiu practic de formare (tabelul 5).
Tabel 5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfăşurarea unui stagiu practic de formare
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFĂŞURAREA

UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
1. stabilirea unui climat pozitiv  prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
cu interlocutorii  antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
 incitarea interesului cursanţilor;
 manifestarea încrederii faţă de abilităţile şi cunoştinţele
cursanţilor.
2. prezentarea stagiului de  stabilirea obiectivelor stagiului de formare şi a
formare modalităţilor de evaluare a cursanţilor;
 reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare
şi realizarea legăturilor cu cel prezent.
 explicarea importanţei realizării obiectivelor;
 verificarea abilităţilor cursanţilor;
 definirea termenilor noi (dacă este cazul).
3. demonstrarea sarcinilor pe  prezentarea generală a modalităţilor de îndeplinire a
care le vor avea de realizat la sarcinii şi realizarea ei simultană;
finalul stagiului  evidenţierea punctelor importante ale realizării sarcinii;
 acordarea explicaţiilor la întrebările cursanţilor;
 repetarea demonstraţiei (în funcţie de caz);
 reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.
4. îndrumarea cursanţilor în  realizarea sarcinii de către cursanţi;
vederea realizării sarcinilor  asigurarea securităţii operaţiilor şi a siguranţei
stabilite echipamentului folosit de cursanţi;
 îndrumarea cursanţilor, în funcţie de necesităţi;
 încurajarea cursanţilor (feedback constructiv).
5. asistarea cursanţilor să  supravegherea cursanţilor;
realizeze independenţi  reducerea gradului de îndrumare a cursanţilor;
sarcinile
 intervenţia formatorului numai în caz de necesitate;
 continuarea realizării sarcinilor, până în momentul
stăpânirii depline a realizării lor;
6. testarea performanţelor  realizarea sarcinilor în condiţii realiste, fără asistenţa sau
cursanţilor îndrumarea formatorului;
 utilizarea unei liste de verificare a performanţelor.
7. evaluarea rezultatelor  informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
obţinute  dacă există cursanţi care nu au trecut testul, utilizaţi lista
de verificare pentru a-i explica punctele slabe;
 adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.
7.2.3. Alegerea metodei de formare, stabilirea orarului şi desfăşurarea

propriu-zisă a programului de formare
În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite influenţe negative pe

care le pot manifesta „actorii” procesului de formare (organizaţie; formatori; conţinutul
programului de formare) asupra următoarelor elemente:
 bugetul alocat formării de către organizaţie. Formatorii, în demersul lor
pedagogic, au tendinţa de a ignora bugetul sau de a îl revendica în momentul
în care află valoarea lui. Pentru organizaţie, formarea reprezintă o investiţie.
De aceea, trebuie luat în considerare aspectul economico-financiar al acesteia;
 timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere din partea
organizaţiei. Desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de formare se realizează
diferit, în funcţie de durata acestuia (câteva zile, una sau mai multe săptămâni,
câteva luni, câţiva ani );
 cultura organizaţiei intervine asupra procesului de formare nu numai prin
politica de formare adoptată, ci şi prin regulile generale existente în cadrul ei
(orar, concedii, grade şi criterii de promovare, norme formare şi informare
existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare
(voluntar sau desemnat de organizaţie) constituie un parametru important
pentru desfăşurarea formării.
 numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor.
Organizarea orarului de desfăşurare a procesului de formare se realizează în
funcţie de numărul maxim de ore prevăzut în statutul profesional al formatorilor,
în contractul de muncă al acestora, şi în funcţie de posibilitatea de a utilizare a
colaboratorilor sau asistenţilor etc.;
 dotarea tehnică a organizaţiei. Sălile în care se vor organiza reuniunile de
formare, instalaţiile şi mijloacele materiale de care dispune organizaţia pot
determina apariţia unor probleme de tipul: „există posibilitatea de a utiliza
diverse mijloace audio-vizuale pentru desfăşurarea activităţilor practice?”;
 nivelul formării pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de
formare să nu fie perturbat de prejudecata „cei mai buni formatori sunt cei care
au atins nivelul maxim al pregătirii în domeniul pedagogic”. Formatorii din
cadrul organizaţiei percep diferit condiţiile de realizare a planului de formare în
funcţie de modalităţile de formare şi perfecţionare a pregătirii lor. Ei sunt, de
asemenea, influenţaţi de relaţiile profesionale-pedagogice care s-au creat între
ei. Asupra acestui element se poate acţiona prin organizarea unor reuniuni de
evaluare-formare a formatorilor;
 conţinutul programului de formare generează anumite probleme referitoare la
metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea în domeniul comunicării
interpersonale nu se poate realiza decât prin intermediul metodelor active, în
timp de formarea în domeniu chimiei nu se poate face decât în cadrul unui
laborator specializat. Precizăm că formarea pedagogică a formatorilor are un
rol deosebit de important pentru conţinutul programului deoarece cunoaşterea
unei diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de adaptare la
acesta.
Pentru creşterea eficienţei elaborării planului de formare, este recomandabil ca la

reuniunile interdisciplinare să participe şi reprezentanţi ai organizaţiei şi ai cursanţilor.
Participarea lor presupune acceptarea responsabilităţilor în funcţie de atribuţiile ce le revin.
7.2.4. Feedback-ul planului de formare
La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este
recomandabilă realizarea planului în forma în care a fost elaborat şi chiar este necesară
stabilirea unei modalităţi de control a execuţiei acestuia.
În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe parcursul mai
multor luni sau ani), este necesară organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care să
participe reprezentanţii organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:
 gradul în care planul de formare a fost realizat aşa cum a fost proiectat;
 modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare şi mijloacele
utilizate în cadrul desfăşurării procesului de formare;
 recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului anonim de
evaluare administrat la finalul perioadei de formare.
Precizăm faptul că, în cazul în care formarea este de scurtă durată, este suficientă
administrarea chestionarelor de evaluare.
Feedback-ul planului formare are două forme:
1. feedback imediat, se realizează de către cursanţi şi oferă formatorilor informaţii
atât despre modul de desfăşurare a sesiunilor de formare, cât şi despre evaluarea
conţinutului şi a metodelor utilizate. În cazul sesiunilor de formare de scurtă durată, pentru
obţinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui
grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lungă durată, experienţa demonstrează
că feedback-ul se poate obţine prin organizarea unor reuniuni de evaluare săptămânale la
care participă atât formatorii, cât şi cursanţii.
2. feedback viitor, prezintă importanţă pentru organizarea sesiunilor viitoare de
formare. Acesta presupune întocmirea sistematică a unor dosare de evaluare, care conţin
elemente despre organizarea generală a formării, precum şi critica şi propunerile de
îmbunătăţire a structurii acestora.
Pentru a obţine un feedback eficient este recomandabil să:
 evidenţiaţi aspectele pozitive ale activităţii cursanţilor;
 descrieţi comportamentul observabil al cursanţilor şi nu explicaţi cauzele
care l-au determinat. Evaluarea, pozitivă sau negativă, determină apariţia
anumitor blocaje în comunicarea formator-cursant. Spre exemplu, utilizaţi
formulări de tipul: „am observat că domnul POPA a devenit foarte neliniştit
faţă de remarca adresată de dumneavoastră…” în locul celor de genul: „aţi
criticat foarte dur ideile exprimate de domnul POPA! Aproape l-aţi jignit…”;
 nu folosiţi aprecieri generale. Dacă un formator în domeniul informaticii se
adresează unuia dintre cursanţi astfel: „programul redactat conţine trei erori…”,
atunci acesta nu are posibilitatea de a-şi corecta greşelile. Dacă însă va afirma:
„în programul redactat era bine să folosiţi comanda …, aţi utilizat alte caractere
… etc.”, atunci, prin descrierea erorilor, formatorul oferă posibilitatea corectării

lor de către cursanţi;
 utilizaţi feedback-ul de fiecare dată când cursanţii au nevoie de el.
Activitatea unui formator este cu atât mai dificilă şi delicată, cu cât cursanţii
nu manifestă dorinţa de a avea o reacţie la comportamentele lor. În aceste
situaţii este recomandabil să analizaţi motivele pentru care aceştia nu doresc să
aibă asemenea reacţii;
 fiţi empatic. Transpunerea în locul interlocutorului constituie „oglinda”
propriului comportament;
 solicitaţi cursanţilor să facă ceva şi nu le impuneţi;
 asiguraţi-vă că aprecierile dumneavoastră au fost deplin înţelese de cei
cărora le-au fost adresate;
 primiţi feedback-ul cursanţilor. Fiecăruia dintre noi ne place să ne fie
apreciate trăsăturile pozitive şi să nu ne fie observate cele negative. De aceea,
modalitatea de transmitere a informaţiilor este deosebit de importantă atât
pentru formator, cât şi pentru cursant. Concret, aceasta se materializează în
următoarele atitudini: ascultarea activă a interlocutorului şi reformularea celor
afirmate de interlocutor.
Menţionăm că recomandările formulate pentru elaborarea planurilor viitoarelor
sesiuni de formare se realizează în cadrul reuniunilor finale de evaluare a formării, pe
baza unei metodologii de evaluare, în funcţie de natura, forma de manifestare, cronologia
şi consecinţele feedback-ului.
Utilizarea eficientă a feedback-ului, ca şi îndeplinirea obiectivelor formării,
reprezintă factorul de realism şi de progres al organizaţiei care a solicitat pregătirea.
Capitolul 8:
GESTIUNEA CARIEREI RESURSELOR UMANE
8.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o

persoană, precum şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
• cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul
ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de
constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca
oamenilor este adesea elementul cheie.
Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de canalizare a
oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate împreună,
carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează
perspectivele economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări sub
raportul carierei. Astfel în prezent, structurile sunt mai plate şi există mai puţine oportunităţi
de promovare. De asemenea, siguranţa postului este de domeniul trecutului, singura formă
reală este să fii angajabil, adică să deţii cunoştinţe, să ai abilităţile şi reputaţia profesională
cerută la un moment dat.
8.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi
preferate. Totuşi ei au şi multe lucruri în comun.
Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor
şi activităţilor ocupaţionale preferate (fig.12).
Orientarea în carieră:
Orientarea în carieră:
Activităţi preferate
Activităţi preferate
Talente şi capacităţi
Talente şi capacităţi
Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Comportamente şi atitudini:
Comportamente şi atitudini:
Performanţă şi adaptabilitate
Performanţă şi adaptabilitate
Sentimentul competenţei, identitatea şi
Sentimentul competenţei, identitatea şi
satisfacţia
satisfacţia
Atracţie pentru post sau organizaţie
Atracţie pentru post sau organizaţie
Rămânerea în post sau în cadrul
Rămânerea în post sau în cadrul
organizaţiei
organizaţiei
Mediul profesional:
Mediul profesional:
Responsabilităţile de serviciu
Responsabilităţile de serviciu
Oportunităţi şi recompense
Oportunităţi şi recompense
Exigenţe sociale
Exigenţe sociale
Fig.12. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale
8.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
a) Teoria lui Holland
REALIST INVESTIGATIV
ARTISTIC
CONVENŢIONAL
SOCIAL
ÎNTREPRINZĂTOR
Fig.13 Tipuri de carieră (conf. Holland)
Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor,

care în general presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu
un set de proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi
şi practici. Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi
inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii
înscrişi aici preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor forme
expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-
un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei
abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi,
conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact,
prietenoase, înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea
de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără de a-i ajuta şi a-i înţelege)
pentru a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările
pozitive includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai
puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din
această categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru
a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi,
originali şi independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de
activităţile repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.
b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor
experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul
primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul
identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de
muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic
sau funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă
pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd
competenţa legată de trei domenii:
- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale
- competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de

responsabilitate şi exercitare a puterii.
Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi
siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la
fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a
avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi
anumite abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate
şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea
mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse
stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă
aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un produs, un
proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei:
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung
în mod inevitabil la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care
creează politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi
angajaţii „rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea
sisteme de recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod
diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează
reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.
8.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră
în acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare
care sunt strâns legate de stadiile vieţii adulte (tabelele 8 şi 9).
Tabelul 8. Stadiile vieţii adulte

INTERVALUL
STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte adolescenţa, face un
17-22 pas preliminar în lumea adulţilor, examinând diferite opţiuni legate de stilul de
viaţă şi slăbeşte dependenţa de părinţi.
Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de opţiuni legate
22-28
de rolurile şi stilurile de viaţă.
Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente, adesea cu
28-33 un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face opţiunile importante
înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranziţie lină sau o criză dureroasă.
Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de obiective şi
33-40
avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali, spre un statut mai înalt.
Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din trecut asupra
stilului de viaţă şi începe să elimine elementele negative şi să testeze noi
40-45 opţiuni. Schimbări radicale în elemente majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie)
pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viaţă, numite „criza de la
mijlocul vieţii”.
Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate în urma
45-60 tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza” şi dedică mai mult timp
activităţilor non profesionale, recreative.
Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale continuării
aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare şi de încorporare de
60+
noi valori, interese şi comportamente într-un stil de viaţă schimbat. Au fost
făcute puţine cercetări asupra calităţilor specifice ale acestor schimbări.
Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte dar, mai ales,
în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
Tabelul 9. Stadiile carierei
INTERVALUL
APROXIMATIV STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi testează o
16-22 identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o reţea socială şi o relaţie cu
un mentor, dând piept cu solicitările emoţionale de la începutul de carieră.
Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizaţie, cu o arie
22-32 specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional şi cel non-
profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.
Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor
profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. Reanalizează
planurile de carieră prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa
32-55
relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi, devine clar că
poziţia prezentă este cea mai înaltă carieră şi că puţine promovări mai sunt
posibile. Devine mentor.
Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi oamenii încep
să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a
55-pensionare
contribuţiei lor este aria cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate
continua şi în acest stadiu.
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi opţiunii. Oamenii trec de

adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă sub
raportul ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se
îndepărteze de viziunile nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească
elementelor cheie din identitatea lor. Opţiunile individului în această etapă nu se referă
exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar, uneori, această opţiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultăţii are o influenţă
puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte dacă subiectul
face faţă următoarelor trei misiuni speciale:
- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute
- adaptarea la aspectele emoţionale;
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi
şi să creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi
promovări avantajoase.
 Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie şi de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele
tari/slabe ale performanţelor discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care
mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie
şi cunoştinţe esenţiale pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu
dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi.
Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale.
Acum apare în general necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat
abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să
îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel non-
profesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie). La fel şi conflictul dintre roluri
care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.
Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii
se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi
menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt
pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de
îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o
sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot
acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.
8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice
Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru

înseamnă să poţi să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în faţa oricărei împrejurări
dăunătoare şi să menţii înaintarea carierei.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este
identitatea ocupaţională şi orientarea în carieră? Care sunt propriile puncte
tari/slabe? Cum pot eu adăuga valoare companiei mele?” etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita
catastrofele.
- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a
decidenţilor puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile
care te individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te
frecvent de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale
carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei
profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie
adaugă valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau din exterior ajută
în negocierile cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context
oarecare, postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care
intervin în momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile trebuie
să le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
- să identifice oportunităţile interne şi externe;
- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele
viabile de carieră etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să
analizeze alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa
se asigură de specialişti din interiorul organizaţiei dar pentru situaţii complexe şi
pentru a asigura confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze
informaţii privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de

identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un
domeniu. Evaluarea clară a performanţelor şi feed-back-ul îi ajută pe angajaţi să
înţeleagă în ce măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele
economice ale organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie
continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
1. AMARAL-GICOMINO C. Comprendre et réussir les tests psychologiques, Axiome Editions, 1999

2. BANCROFT N.H. Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large
organization, Manning, Greenwich, 1996
3. BARRAUD J., KITTEL F., La fonction Ressources Humaines: métiers, compétences et formation, Ed.
MOULE M. Dunod, 2000
4. BEE F.R Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and
Development, London, 1997
5. BELLER S., ROUVILLOIS S. Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000
6. BELLIER S. Le savoir – être dans l’entreprise: utilité en gestion des ressources

humaines, Ed. Vuibert, 1998
7. BERRE M., TALLANDIER G. Précis de gestion des ressources humaines, Press Universitaire de Grenoble,
1995
8. BRAMLEY P. Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London,
1997
9. BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 2000
ANDRONICEANU A., MILES M.
10. CADIN L. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999
11. CALLAWAY E. Enterprise resource planning: integrating applications and business

processes across the enterprise, Computer Technology Research Corp.,
New York, 1999
12. CHIVU I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2003
13. CHIVU I., POPA I., Formarea formatorilor – de la teorie la practică, Ed. Economică,
CURTEANU D. Bucureşti, 2000
14. CHIVU I., LEFTER V., GARCIA Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii –
SANCHEZ A., POPESCU D., tendinţe contemporane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
PEREIRA RAMOS M.C.
15. COLOM A., SARRAMONA J., Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid, 1994
VASQUEZ G.
16. COTTY T., CORRIERAS M. Introduire son entreprise en bourse: quel marchés pour les PME de
croissance?, Ed. Lamy, Paris, 1999
17. DAUBERVILLE B., GILBERT P., Les sciences humaines dans l’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1996
PIGEYRE F.
18. DEACONU A, RAŞCĂ L., Comportamentul organizaţional şi managementul resurselor umane, Ed.
CHIVU I. , PODGOREANU S. A.S.E., Bucureşti, 2002
19. De BOISLANDELLE H.M. Gestion des ressources humaines dans les PME, 2e éditions, Ed.
Economica, Paris, 1998
20. EDVINSSON L., MALONE M. Le capital immatériel de l’entreprise: identification, mesure, management,
MAXIM, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999
21. EPINGARD P. L’investissement immatériel: coeur d’une économie fondée sur le savoir,
CNRS Editions, Paris, 1999
22. FERICELLI A.-M., SIRE B. Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996
23. FOOT M., HOOK C. Introducing human resource management, Longman Publishing, New
York, 1996
24. FRANCES P., ROLAND B. Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and
Development, London, 1997
25. GAN F., ALONSO B., BATALLA Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed. Apostrofe,
F., CASALS D. et alii Barcelona, 1996
26. GAZIER B. Les stratégies des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1993
27. Groupe TERENCE Encyclopédie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions
d’Organisation, Paris, 1993-1994
28. HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
29. HASSID L., JACQUES- Les PME face au défi de l’intelligence économique: le renseignement sans
GUSTAVE P., MOINET N. complexe, Ed. Dunod, Paris, 1997
30. IGALENS J., ROUSSEL P. Méthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica,
Paris, 1998
31. LAFAY G., FREUDENBERG M., Nations and mondialisation, Ed. Economica, Paris, 1999
HERZOG C., UNAL-KESENCI D.
32. LANDY F.J., FARR J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and applications,
Academic Press, New York, 1983
33. MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
34. MATHIS R.L., NICA P.C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
RUSSU C.
35. MUNIER F. Taille de la firme et innovation: approches théoriques et empiriques fondée
sur le concept de competence, 1999
36. MUNRO-FAURE L., MUNRO- Cum să atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureşti, 1997
FAURE M.
37. NORRIS G et al. E-business and ERP : transforming the enterprise, John Wiley&sons, New
York, 2000
38. O’LEARY D.E. Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic
commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000
39. PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998
40. PICHAULT F., NIZET J. Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche contingente
et politique, Ed. Senil, Paris, 2000
41. PITARIU H.D. Managementul resurselor umane – măsurarea performanţelor, Ed. ALL, 1994
42. POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
43. POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
44. SHIELDS M. E-business and ERP : rapid implementation and project planning, John
Wiley&sons, New York, 2001
45. SIEWERT H.H Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1991
46. STANKIEWICZ A. Economie des ressources humaines, Ed. La Découverte, Paris, 1999
47. TABACHIU A., MORARU I. Tratat de psihologie managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997
48. VERBONCU I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1999
49. VERBONCU I. Manageri şi management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
50. VERNIERES D. La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
51. VROOM, V.H. Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane 0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE – BUCUREŞTI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Lect.univ.dr. Iulia CHIVU

Capitolul 1: Previziunea necesarului de resurse umane

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul organizaţiilor prezintă anumite

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora

1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane

Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în orice organizaţie implică

1.1.1. Definirea obiectivelor specifice resurselor umane

Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, organizaţiile pornesc de la

1. Definirea necesarului de resurse umane, în funcţie de structura de muncă, în

1.1.2. Stabilirea numărului de posturi şi de persoane existente şi analiza evoluţiei

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei

1.1.3. Determinarea posturilor şi a efectivelor previzionate

Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activităţilor din orice tip de

1.1.4. Determinarea numărului total al posturilor realmente disponibile şi a numărului

Numărul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, şi

1.1.5. Analiza necesarului prevăzut de resurse umane şi determinarea efectivului

Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile realmente

Dintre măsurile de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane ne vom

activitate, se diminuează şi salariile. Sindicatele acceptă adoptarea acestei măsuri

1.2. Metode şi tehnici de previziune a necesarului de resurse umane

În practica de specialitate sunt abordate metode şi tehnici diverse pentru realizarea

a) Previziunea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii1

Însă, cererea de resurse umane nu depinde exclusiv de productivitatea marginală,

Rezultă că cererea de resurse umane este funcţie atât de productivitatea marginală,

În organizaţiile occidentale mărimea productivităţii se stabileşte în funcţie de

Bilanţul social, pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare

2.1. Definirea şi componentele postului

Modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice,

2.2. Definirea analizei şi proiectării posturilor

Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care

responsabilităţile titularului, cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară realizării

2.3. Obiectivele analizei şi proiectării posturilor

Conform prevederilor Legii nr.154/1998, obiectivele analizei posturilor constau în

conceptului de “simplificare a muncii”, în vederea creşterii eficienţei activităţii

2.4. Etapele analizei şi proiectării posturilor

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:

2.5. Metode de analiză, proiectare sau reproiectare a posturilor

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele

3.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi

americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea

d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod

3.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane

Pentru ocuparea unui post, candidaţii trebuie să îndeplinească anumite condiţii

3.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie

În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea

Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor

3.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor

Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau

Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului

3.2.4. Program de recrutare realizat de către o societate comercială organizatoare a

Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul societăţii comerciale a concursului

Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară

– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor atribuţii, competenţe

Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al

4.1. Stabilirea metodei de selecţie

Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie:

Fig. 1 Metoda „obstacolelor multiple”

II. TESTAREA candidaţi