Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport-Curs Mos Dec-2017 PDF
Suport-Curs Mos Dec-2017 PDF
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
ŞCOLARE
I. Precizări conceptuale
Managementul educaţional
Arta şi ştiinţa de a pregăti resurse umane, de a forma personalităţi potrivit unor finalităţi
acceptate de individ şi de societate.
Studiază procesele şi relaţiile ce se manifestă în cadrul instituţiilor de învăţământ
Are caracter interdisciplinar
managementul sistemului de învăţământ
managementul organizaţiilor şcolare
managementul clasei de elevi
- principii generale:
• eficacitate şi eficienţă
• participare
• corelaţia posibilităţi - cerinţe
- principii comune
• subordonarea resurselor faţă de obiective
• unitatea dintre decizie şi acţiunea practică
Funcţii:
Întrebări
Ce trebuie?
PLANI- Cu ce?
FICARE Cum trebuie?
Prognoze (previziune) Cine?
Planuri În ce fel
Programe (cum)?
ORGANIZARE
Relaţia între
decizii şi Organizare
acţiunile - de ansamblu
unităţilor COORDONARE Preventiv (structura şi
funcţionale FUNCŢII De îndrumare funcţiile
(în vederea Curent sistemului)
realizării Coercitiv Periodic - unităţilor
obiectivelor) Simplu funcţionale
Complex (catedre, comisii,
compartimente )
MOTIVARE CONTROL ŞI
EVALUARE Cum a fost?
Din de cauză?
Pozitivă
Negativă
cauze perturbatoare
De ce? Cum? cuantificarea acestora
Pentru ce? Graduală În ce fel?
diferenţiată comparare cu obiectivele
standard.
La nivel naţional:
Parlamentul, cu cele două camere ale sale – Camera Deputaţilor şi Senatul –, în cadrul cărora
sunt constituite comisii permanente pentru învăţământ. În sarcina lui cade adoptarea legilor
care orientează şi reglementează activitatea în domeniul învăţământului, fie el civil, militar, sau
al cultelor, public sau privat, preşcolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din această
categorie fac parte: Legea învăţământului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi
specifice), dar şi alte legi (generale) care îşi găsesc aplicabilitatea în învăţământ, cum ar fi, de
exemplu, Legea finanţelor.
La nivelul activităţii didactice, rolul conducător la nivelul formaţiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studenţi sau anul de studiu) îl are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul său de studiu şi dirigintele în cazul elevilor din învăţământul
gimnazial, liceal, profesional şi postliceal.
La învăţământul militar, acestora li se adaugă şi comandanţii de subunităţi (elevi sau
studenţi ) care conduc nemijlocit activităţi cu specific militar.
Status-ul este poziţia ocupată de o persoană sau grup în societate. În cazul nostru,
status-ul managerului şcolar se referă la poziţia lui în cadrul sistemului (subsistemului) de
învăţământ sau al organizaţiei şcolare (grădiniţă, şcoală primară, şcoală profesională, liceu,
facultate etc.). El defineşte natura relaţiilor managerului şcolar în cadrul organizaţiei sau în
sistem (subsistem), relaţii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol înţelegem un “model de comportare asociat unei poziţii sociale sau unui status,
punerea în activitate a drepturilor şi datoriilor prevăzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
5
într-un sistem social”. În cazul managerilor şcolari, rolul acestora reprezintă aşteptările celorlalţi
membri ai organizaţiei (sistemului sau subsistemului de învăţământ) faţă de ei. Aceste aşteptări
se referă, în special, la gradul de concordanţă dintre activitatea managerilor şcolari şi atribuţiile
lor funcţionale stipulate prin acte normative, între rezultatele obţinute de organizaţii şi cele
proiectate.
În exercitarea funcţiilor sale, managerul şcolar îndeplineşte un set de roluri, între care
menţionăm:
- reprezentant al statului (în cazul şcolilor publice), situaţie în care el este mandatat să
aplice legile ţării şi alte reglementări referitoare la politica şcolară, în spaţiul instituţiei pe care o
conduce. El are această responsabilitate şi în cazul învăţământului privat, numai că, în plus, va
trebui să ţină seamă şi de cerinţele organizaţiei sau instituţiei care organizează şi finanţează
şcoala respectivă.
- reprezentant al comunităţii educative din instituţia de învăţământ pe care o conduce,
în relaţiile cu mediul exterior acestuia (autorităţile locale şi cele şcolare ierarhice, alte instituţii şi
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preşedinte al Consiliului Profesoral şi al Consiliului de Administraţie al instituţiei de
învăţământ.
- ordonator de credite şi gestionar al avuţiei unităţii.
- decident.
- organizator al spaţiului de învăţământ, al personalului şi activităţii şcolare.
- mediator între membrii comunităţii educative şi sfătuitor al acestora.
- evaluator al activităţii personalului şi al rezultatelor obţinute de elevi (studenţi ,
cursanţi).
- membru al comunităţii educative şi locale.
- cetăţean.
Corespunzător acestor roluri, managerului şcolar îi sunt necesare anumite competenţe,
cărora le corespund anumite capacităţi. În cazul de faţă, putem vorbi de o competenţă
decizională (echivalând cu puterea managerului de a hotărî, în limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotărâri ale organelor colective de conducere), precum şi de o competenţă
profesională cu referire la cunoştinţele şi deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcţii de
conducere.
În timp ce competenţa decizională este reglementată strict, prin acte normative (în care,
uneori se precizează şi ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competenţa profesională este abordată mai ales în tratate şi manuale de profil şi numai rareori
în regulamente.
Un manager şcolar trebuie să aibă, după opinia noastră, următoarele competenţe şi
capacităţi:
Competenţă juridică, ce presupune capacitatea de cunoaştere, interpretare şi aplicare a
legislaţiei generale şi specifice la situaţiile particulare ale activităţii cotidiene.
Competenţă psihopedagogică şi sociologică, constând în:
- capacitatea de a cunoaşte şi a lua în considerare particularităţile de vârstă şi individuale
ale membrilor comunităţii educative;
- capacitatea de a orienta, îndruma, controla şi evalua procesul de învăţământ;
capacitatea de a crea şi menţine un climat adecvat.
Competenţă economico-financiară şi administrativ-gospodărească, vizând:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale şi băneşti ale instituţiei;
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
6
I. CONCEPTUL DE ORGANIZAŢIE
Organizaţia - colectivitate de oameni care lucrează împreunã pentru a atinge un scop comun,
de neatins pentru un individ singur
Ce presupune o organizaţie?
Activitate social - umanǎ
Prezenţa scopurilor explicit formulate
Asociere a unui număr mare de indivizi
Mare grad de organizare si instituţionalizare
Diviziune a muncii; cooperare socialǎ
Reglementare socialǎ; statuturi si roluri bine definite
Control (formal sau informal) al aplicării regulilor
Standarde de performanta (stabilite de organizaţie)
ÎNTREBǍRI:
1. Orice formă de activitate umană organizată este o organizaţie?
2. Ce a fost mai întâi, organizaţia sau organizarea?
3. Organizaţiile sunt asemănătoare sau diferă între ele?
4. Ce importanţă practică are pentru un manager cunoaşterea similarităţilor dintre organizaţii?
Dar cunoaşterea aspectelor specifice?
Tipuri de organizaţii
INTERPERSONALE
P. de recompensare
P. coercitiva transferabile
P. legitima (alocată formal de organizaţie pe o arie de control)
P. de expert (calificare, talent - influenţată prin programe de pregătire)
P. de referent (reputaţie, carismă, personalitate)
SITUAŢIONALE
Cunoaşterea - cei care deţin controlul asupra informaţiilor curente
Resursele - cei care furnizează resurse esenţiale
Adoptarea deciziilor - cei care influenţează procesul decizional
Reţelele - cei care controlează conexiunile organizaţiei cu alte persoane, instituţii („relaţii”)
“SĂNĂTATEA” ORGANIZAŢIEI
(INDICATORI)
Claritatea şi consensul asupra scopurilor prioritare
Caracterul realist al scopurilor propuse
Moralul ridicat al membrilor, plăcerea de a lucra în organizaţie
Libertatea de iniţiativă a membrilor organizaţiei
Descentralizarea deciziei
Utilizarea eficientă a resurselor disponibile
Introducerea în şcoală / universitate a noilor tehnologii
Coeziunea internă a colectivului
Autonomie în rezolvarea problemelor
Reacţii afective normale la solicitările exterioare
Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp
Adaptabilitate (exprimată prin disponibilitatea de a-şi restructura punctele de vedere si
modalităţile de acţiune atunci când apar conflicte între vechile maniere de răspuns la
cerinţele mediului si noile probleme)
Formalizarea
Complexitatea
Centralizarea
Intensitatea administrativă
Mărimea organizaţiei
- se referă la numărul membrilor,
- este considerată o variabilă importantă a structurii organizaţionale deoarece influenţează toate
celelalte elemente ale structurii şi, prin aceasta, însăşi forma de organizare.
Centralizarea
- se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a
organizaţiei.
Formalizarea
- se referă la gradul în care organizaţia specifică normele de comportament ale membrilor săi
printr-un sistem de reguli şi de reglementări formale. Totodată, ea are în vedere gradul de
constrângere al regulilor.
Intensitatea administrativă
numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic
Complexitatea
- numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală);
- numărul de departamente sau de unităţi funcţionale (diferenţiere orizontală);
- numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).
Diferenţierea funcţională
formă frecvent utilizată, în care activităţile sunt grupate pe baza specificului activităţii - de
exemplu, toate activităţile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o singură funcţie
care preia toate sarcinile cerute de funcţia respectivă.
De exemplu, şcolile cu profil maritim deşi au structură care respectă primii doi factori
menţionaţi, specificul lor este dat de “poziţionarea” la malul Mării Negre.
Cultura organizaţională (CO) - set stabil de elemente definitorii, înţelesuri comune şi valori
care determină comportamentul celor care activează în organizaţie.
Individualism / colectivism
interesele indivizilor/colectivelor
Evitarea incertitudinii
Acceptarea / neacceptarea alterităţii
“Ceea ce este diferit este periculos / interesant”
Centralizare / Descentralizare
modul de luare a deciziilor;
comunicare şi vehicularea informaţiei:
controlul în organizaţie.
Masculinitate / feminitate
Valoare mai mare acordată “aroganţei” (masculin) Valoare acordată “sensibilităţii”,
“modestiei”(feminin)
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
12
5. Cultura şcolii
Şcoala este o organizaţie care învaţă şi care produce învăţare.
SCOALA CA ORGANIZATIE
ORGANIZATIA
EDUCATIONALA
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.“înainte, împreuna!”)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Sărbătorirea nou veniţilor);
2. de întărire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbări de 8 Martie, Crăciun);
4. de reînnoire (Ex. perfecţionări comune)
Mituri si eroi (Ex.”profesorul-erou”, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziţiile de bază
1. “Filosofia” cu privire la rolul universităţii, al dascălului, concepţia despre drepturile
studenţilor etc.
2. Credinţele despre membrii organizaţiei (responsabilitate, autocontrol, motivaţie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaţie (acţiunea / expectativa; inovaţia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituţie, ataşamentul profesional, excelenţa
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vârstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenţilor : modă, gusturi, preferinţe, strategii (de negociere, supunere aparentă,
rezistenţă, anticipare a cerinţelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecţia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
CLIMATUL ORGANIZATIONAL
Satisfactia profesionala
resimtita
I. Decizia
II. Planificarea şi organizarea
III. Controlul, îndrumarea şi evaluarea
I. DECIZIA
TIPURI DE DECIZII
3. După existenţa sau inexistenţa unui algoritm în baza căruia decidentul face alegerea:
decizii de rutină
- se adoptă în baza unor reglementări sau a unor algoritmi cunoscuţi;
- nu implică o cantitate mare de informaţii şi un timp îndelungat de pregătire.
decizii creatoare
- impuse de apariţia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
Calitatea unei decizii trebuie judecată nu atât după rezultatul obţinut, cât mai ales în
funcţie de:
● informaţiile disponibile;
● abundenţa alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
● folosirea unor raţionamentelor adecvate;
toate considerate în momentul adoptării deciziei.
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmează să aleagă
varianta optimă din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregătirea profesională,
de calităţile, aptitudinile personale, de cunoştinţele în domeniu ale decidentului. Fiecărui
decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilităţilor de soluţionare a
problemei decizionale (mulţime finită sau infinită).
Definirea acestei mulţimi necesită informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, o
gândire managerială creatoare, deseori, consultarea unor experţi, efectuarea de culegeri de
date, cercetări/observaţii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza cărora se evaluează şi se compară
variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii. Această mulţime este
reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte
ale realităţii în cadrul procesului decizional.
e. Mediul ambiant (stările naturii / condiţiile obiective) este reprezentat de ansamblul
condiţiilor interne si externe care sunt nu influenţate de către decident (numai descrise,
anticipate) şi care influenţează consecinţele unei variante decizionale şi implicit, decizia.
În mediul ambiant se pot manifestă, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări
ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită şi o
dinamică adesea imprevizibilă. În cadrul condiţiilor interne se observă o perfecţionare a
pregătirii personalului, perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile
externe, se înregistrează modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile organizaţiei cu diverse
organisme.
f. Mulţimea consecinţelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine
conform fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinţele pot
fi exprimate în forma cantitativă sau calitativă.
a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte rar, care
nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;
sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ţine de mai mulţi factori:
- pregătirea managerială şi experienţa decidentului
- intuiţia şi capacitatea de previziune
- climatul din organizaţie
- resursele umane, materiale şi financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
II.PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA
II.1. PLANIFICAREA
- activitate prin care se stabilesc modalităţile de utilizare a resurselor unei organizaţii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCŢIILE planificării:
- de orientare (a organizaţiei)
- de raţionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
NIVELE DE PLANIFICARE
1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
- stabileşte direcţia de acţiune şi strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie să ţină cont de punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ
- stabileşte activitatea unei subunităţi (departament, grup de lucru) pe o perioadă mai
scurtă (până la 2 ani)
- ţine cont de planul strategic şi de planul general al organizaţiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se referă, în general, la planificarea activităţilor ce duc la îndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutină. Atunci când activităţile sunt de rutină sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCINĂ
- sarcina este o parte a proiectului, putând fi numită chiar şi mini-proiect
- sarcinile nu presupun, în general, o planificare temporală, fiind de ajuns şi o simplă listă
de activităţi
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcină, serviciile beneficiază de unele tehnici specializate: orar de
desfăşurare a activităţilor, necesar de materiale, asigurarea calităţii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR ALTERNATIVE
- nu diferă de alte nivele de planificare, dar presupune existenţa unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosită atunci când strategia este orientată spre acţiune (“văzând şi
făcând”)
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
22
Un proiect poate fi realizat de o singură persoană sau de o echipă, alcătuită atât din membrii
organizaţiei care iniţiază proiectul, cât şi din experţi din alte organizaţii.
ETAPE ŞI OPERAŢII
1. DEFINIREA PROIECTULUI
- precizarea naturii proiectului
- formularea obiectivelor şi a criteriilor cu care se va opera pentru atingerea lor
- stabilirea timpului de realizare
2. ORGANIZAREA
- alegerea persoanelor care participă la realizarea lui
- desemnarea conducătorului (responsabilului) de proiect
- precizarea responsabilităţilor, a modului de lucru şi a finanţării, a formelor de evaluare
pe parcurs
3. REALIZAREA PROIECTULUI
- conţinutul acestei etape diferă de la o instituţie la alta şi de la o problemă la alta, în
funcţie de specific
- în toate cazurile însă, este vorba despre defalcarea proiectului pe sarcini şi activităţi
parţiale, comunicarea acestora către realizatori, planificarea şi programarea execuţiei,
urmărirea şi evaluarea rezultatelor
AVANTAJELE METODEI
- posibilitatea utilizării în orice domeniu (la nivel de sistem, subsistem sau instituţie)
- rezolvarea unor probleme foarte diverse, în timp scurt şi cu cheltuieli relativ scăzute
- evitarea riscurilor (sau diminuarea lor la minimum)
DEZAVANTAJELE METODEI
- lipsa specialiştilor
- lipsa fondurilor
- teama unor conducători de a inova
II.2. ORGANIZAREA
asigură aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraţii a unei organizaţii
(ORGANIGRAMA), prin utilizarea optimă a personalului, a resurselor materiale, financiare şi
informaţionale.
RECOMANDARE:
- când se stabileşte fişa postului, managerul şcolar ar trebui să realizeze un inventar al
atribuţiilor, analizând legislaţia (generală şi specifică) existentă
Analiza postului
Procedura folosită pentru obţinerea informaţiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaţii care se referă la Specificaţiile postului (cerinţele postului)
● Numele postului Informaţii referitoare la caracteristicile personale
● Îndatoriri necesare îndeplinirii sarcinilor aferente postului
● Echipamente ● Educaţie
● Materiale ● Experienţă
● Supraveghere ● Viziune
● Condiţii de muncă ● Abilităţi fizice
● Riscuri ● Abilităţi de comunicare
● Relaţia cu alte posturi ● Capacitatea de a lucra cu alte persoane
III.1. CONTROLUL
- funcţie a conducerii prin care se verifică dacă obiectivele stabilite sunt atinse şi în ce
măsură
ROLUL controlului:
- se constată dacă activitatea se desfăşoară în conformitate cu reglementările în vigoare
- se constată dacă rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCŢIILE CONTROLULUI
CONTROLUL EFICIENT
CERINŢE:
- claritatea obiectivelor
- competenţa celui care efectuează controlul
- exigenţa principială
- însoţirea controlului de îndrumare
- adoptarea unor măsuri de soluţionare a dificultăţilor constatate şi urmărirea aplicării lor
- ţinerea unei evidenţe clare a constatărilor făcute, a îndrumărilor şi recomandărilor
formulate, a termenelor stabilite pentru remediere
- revenirea, pentru a constata dacă s-au înregistrat progrese
TIPURI DE CONTROL
2. Controlul tematic
- se verifică numai una sau câteva laturi ale activităţii
- se realizează de către manageri de la diverse niveluri, în funcţie de domeniul, sfera de
competenţă şi responsabilitatea fiecăruia
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZĂ?
Evaluarea rezultatelor obţinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar şi administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaţiei în ansamblu
COMPETIŢIE
INTERVENŢIA GUVENAMENTALĂ
ORGANIZAŢIE
CARACTERUL LIMITAT AL
RESURSELOR
Schimbarea în educaţie
Initierea
- Identitatea -
proiectarea, difuzarea/
fenomenul
Modificări comportamentale diseminarea, planificarea
schimbat
persuasiune/recompense/ conducerii
- Durata – sancţiuni
persistenţa schimbărilor
introduse
Manipulări organizatorice
- Direcţia –
sensul evolutiv / involutiv Implementarea
Schimbarea culturii elaborarea standardelor (directive/
- Magnitudinea – organizaţionale norme), distribuirea resurselor,
profunzimea / supervizarea implementării
superficialitatea
Introducerea inovaţiilor
- Rata – tehnologice
rapiditatea producerii
Crearea mediilor stimulative Evaluarea
- Nivelul – (asociaţii, agenţii, fundaţii) proiectarea/realizarea/testarea
locaţia în sistem instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.
SCHIMBAREA - FAZE
1. DEZGHEŢAREA
- reducerea forţelor care conservă comportamentul actual,
- recunoaşterea nevoii de îmbunătăţire şi de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesităţilor, atitudinilor şi comportamentelor noi,
- implementarea schimbării.
3. REÎNGHEŢAREA
- stabilizarea situaţiei obţinute în urma schimbării prin intervenţia mecanismelor de sprijin:
• politici,
• norme.
DEZGHEŢARE 1. Identificarea
problemei
2. Colectarea datelor
3. Diagnoza
SCHIMBAREA
4. Planificarea
acţiunilor
5. Implementare
6. Follow-up şi
REÎNGHEŢAREA stabilizare Evaluare
7. Concluzii /
învăţăminte
REZISTENŢA LA SCHIMBARE
La nivel organizaţional
La nivel individual
activităţii manageriale bazate pe o concepţie socială generală de tip filosofic, politic, cultural,
economic.
Stabilirea unui optim al descentralizării, într-un context naţional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate în raport cu unele coordonate esenţiale cum ar fi: raportul
tradiţie-inovaţie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naţional-global.
Şcoala românească, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rădăcini în cultura şi mentalitatea noastră, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai
de aceea învăţământul românesc trebuie să menţină un echilibru între sistemul managerial
centralizat şi măsurile de descentralizare. Introducerea treptată a măsurilor de descentralizare
vizează asigurarea echilibrului funcţional al sistemului. Procesul de descentralizare este de
lungă durată şi vizează modificarea şi înlocuirea practicilor anterioare.
Obiectivele descentralizării:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natură:
1) politică - democratizarea sistemului de invăţământ, creşterea participării la deciziile privind
educaţia diverşilor actori sociali;
2) economico-financiară – alocarea mai eficientă a resurselor, creşterea eficienţei economice,
atragerea de noi resurse materiale şi financiare;
3) pedagogică – creşterea calităţii învăţământului prin promovarea inovaţiei în învăţământ,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprinşi în procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativă – creşterea eficacităţii conducerii şi a administrării
învăţământului etc.
a) la nivelul şcolii:
- democratizarea vieţii şcolii;
- inovaţie şi diversificare a ofertei şcolare;
- asumarea responsabilă a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ şi a
condiţiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea reală şi efectivă în funcţionarea şi dezvoltarea serviciului educaţional;
- asumarea de către autorităţile locale a responsabilităţii privind furnizarea de servicii
educaţionale;
- dezvoltarea comunităţii prin transformarea şcolii în centru de informare şi dezvoltare pentru
comunitate;
c) la nivelul societăţii:
- corelarea mai bună dintre oferta şi cererea pe piaţa muncii;
- integrarea socială prin diferenţiere a absolvenţilor, în funcţie de competenţe şi opţiuni;
- promovarea valorilor autentice şi a tradiţiilor specifice.
E. MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI
REŢEAUA INFORMAŢIONALĂ – ansamblul elementelor unui sistem între care există schimburi
de informaţii şi legăturile dintre aceste elemente
TABLOUL DE BORD
- ansamblu de date şi informaţii semnificative care-i oferă managerului, în orice moment,
o imagine clară asupra organizaţiei şi/sau a unui element al acesteia
MANAGEMENT
CURRICULUM
RESURSE UMANE
RESURSE MATERIALE ŞI FINACIARE
EDUCATIV
RELAŢII CU COMUNITATEA
Resursa umană este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în funcţionalitatea şi
evoluţia organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ea îl are
în organizaţia şcolară, nu numai la nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să
afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea
ce priveşte filosofia managerială şi setul de valori de bază ale organizaţiei.
Prin planificarea resurselor umane înţelegem ansamblul de procese prin care se
stabileşte, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Determinarea necesarului de personal va avea în vedere următoarele elemente :
strategia organizaţiei
personalul existent
cererea de forţă de muncă
tehnologia actuală sau viitoare din organizaţie
oferta de forţă de muncă
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmează imediat planificării necesarului de resurse umane.
Recrutarea şi selecţia sunt activităţile prin care organizaţia intră în contact direct cu mediul său
de afaceri, în dorinţa de a-şi satisface cerinţele pentru anumite categorii de personal.
Recrutarea reprezintă ansamblul de procese prin care se caută şi se atrage un
public ţintă din cadrul căruia să poată fi selectat şi angajat personalul ce întruneşte
calităţile şi potenţialul necesar realizării obiectivelor organizaţiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
în funcţie de succesul acestei activităţi, se poate alege personalul care să posede
caracteristicile solicitate de etapa în care se află organizaţia şi de perspectivele sale.
O recrutare necorespunzătoare se poate materializa în următoarele situaţii :
număr insuficient de candidaţi
număr mare de candidaţi, dar necorespunzător din punct de vedere calitativ
candidaţi cu aşteptări necorespunzătoare faţă de posturile oferite
Selecţia personalului
Selecţia personalului reprezintă etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, în considerarea faptului că ele prezintă calităţile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinţelor postului şi ale organizaţiei.
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
35
Selecţia este ultima parte a procesului prin care o persoană din exteriorul organizaţiei este
acceptată să devină membru al acesteia. Succesul procesului de selecţie este deosebit de
important, având în vedere cel puţin patru aspecte :
nevoile organizaţiei, deoarece organizaţia a demarat procedurile de identificare a
unor candidaţi viabili ca urmare a existenţei unor zone neacoperite în cadrul său
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfăşurării campaniei de
recrutare, selecţie, angajare şi integrare a salariatului
apariţia unui nou membru în organizaţie ce poate influenţa pozitiv sau negativ
climatul de muncă la locul în care îşi va desfăşura activitatea
necesitatea organizaţiei de a-şi « amortiza » investiţiile realizate cu recrutarea şi
selecţia personalului respectiv
Succesul selectării depinde în mare măsură de paşii anteriori, respectiv de :
identificarea exactă a profesiilor deficitare şi a locurilor disponibile
realizarea unei analize şi descrieri a posturilor foarte exacte
comunicarea bună pe piaţa forţei de muncă a locurilor disponibile
atragerea de personal corespunzător ca număr şi calitate prin procesul de
recrutare
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezintă aprecierea performanţelor obţinute de un salariat
şi a potenţialului acestuia raportat la standardele şi obiectivele organizaţiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, cât şi la
finalizare existând o comunicare ridicată cu cei supuşi evaluării. Obiectivele evaluării se împart
în trei mari categorii:
identificarea nivelului de performanţă al salariaţilor
identificarea potenţialului prezentat de salariaţi
gradul de congruenţă între calităţile, potenţialul salariaţilor şi nevoile, obiectivele
organizaţiei
Performanţa personalului reprezintă gradul în care acesta şi-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, în concordanţă cu competenţa şi responsabilitatea aferentă. Capacitatea salariaţilor
de a face performanţă este esenţială pentru asigurarea unei evoluţii viabile a unei organizaţii.
ÎNCADRAREA SALARIAŢILOR
Încadrarea salariaţilor vizează procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au
fost selectate şi care urmează să-şi desfăşoare activitatea în conformitate cu prevederile
fişei postului şi să beneficieze de motivaţiile aferente.
Pentru ca încadrarea să devină oficială, specialiştii din cadrul departamentului de resurse
umane întocmesc şi completează o serie de documente, astfel încât noului salariat să-i fie
asigurate toate drepturile şi obligaţiile corespunzătoare postului deţinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariaţi este considerat o activitate importantă a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariaţi, va însemna o valorificare
corespunzătoare a potenţialului acestora, în condiţiile alinierii lor la valorile, simbolurile şi
comportamentele admise de organizaţia respectivă.
În continuare, prezentăm o serie de forme de integrare utilizate în integrarea salariaţilor1:
Stabilirea unui mentor – acesta este o persoană cu vechime şi experienţă în organizaţie
şi care are o responsabilitate morală pentru noii angajaţi ce îi sunt încredinţaţi spre ghidare.
Mentorul are în vedere atât rezultatele profesionale ale noilor salariaţi, cât şi modul de integrare
la locul de muncă şi de încadrare în normele grupului.
Desfăşurarea unor activităţi comune – Salariaţii ce au fost recent angajaţi participă la
cursuri speciale de pregătire organizate de organizaţie şi în care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar şi elemente legate de cultura organizaţională, de tradiţia, de valorile şi
simbolurile organizaţiei.
Participarea la tabere de pregătire – Acestea sunt activităţi ce se desfăşoară, de regulă,
în zone izolate, de munte, şi unde noii salariaţi stau pe o perioadă de 1- 2 săptămâni. În
această perioadă ei se gospodăresc singuri, îşi împart sarcinile şi ajung să se cunoască foarte
bine.
Alte modalităţi sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaţia pe posturi etc.
MANAGEMENTUL CARIEREI
Managementul carierei reprezintă procesul prin care se fundamentează, elaborază
şi se implementează strategiile necesare realizării obiectivelor profesionale şi personale
ale salariaţilor, în conformitate cu obiectivele organizaţiei.
Etapele pe care un salariat le poate parcurge într-o organizaţie se găsesc cuprinse într-un
document organizatoric intitulat Planul de Carieră. Planul de carieră îi oferă o probabilitate mai
mare de succes salariatului în realizarea obiectivelor personale, decât în cazul acesta nu ar
exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoană îşi poate evalua în permanenţă progresul
înregistrat în viaţa profesională, cunoştinţele şi abilităţile pe care le deţine raportate la
standardele solicitate de următoarele trepte profesionale.
1
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2004
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
37
În acelaşi timp, planurile de carieră asigură o utilizare mai bună a resurselor umane şi
oferă posibilitatea organizaţiei să dispună de personalul necesar, în conformitate cu nevoile
existente şi de perspectivă.
În cadrul acestei activităţi întâlnim următoarele sarcini2 :
identificarea necesităţilor de personal pe termen lung, mediu şi scurt ;
elaborarea unui plan al carierei pentru diferite profesii ;
stabilirea criteriilor pe baza cărora se poate avansa în carieră ;
elaborarea unui plan de acţiune pentru sprijinirea personalului organizaţiei ;
înregistrarea datelor cu privire la oportunităţile profesionale ;
consilierea personalului pe toată durata carierei ;
evaluarea periodică a progreselor realizate de salariaţi.
Perturbaţii
Feedback
6. Comunicarea informală
Relaţiile informale între membrii echipei se bazează pe:
- prietenie;
- preocupări comune;
- statut social asemănător
şi se datorează unor nevoi psihologice şi sociale fireşti.
Scopul acestor relaţii: realizarea anumitor obiective personale şi, mai rar, a unor
obiective organizaţionale.
Managerul trebuie să cunoască existenţa organizării şi comunicării informale din cadrul
echipei.
7. Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri,
scrisori, memo-uri, instrucţiuni, dispoziţii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a acestuia pe
baza selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care îl compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologică – prezintă evenimentele în ordinea producerii lor;
- narativă – sub forma unei „călătorii”, a unei poveşti;
- problemă / soluţie – formulează întâi problema şi apoi răspunsul la acesta;
- cauză / efect – explică mai întâi cauzele şi apoi arată efectele pe care acestea le
produc;
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
39
8. Comunicarea nonverbală
- Capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece
nu au ca suport cuvintele, ci expresia facială, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc.
constituie un element important în comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi calculate de către
emitent şi de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu adevăratele gânduri,
intenţii ale unei persoane.
- Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini:
S-a constat că,
a. 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului;
b. în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) şi
expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.
credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate respect arată
interes
integritate
COMUNICARE EFICACE
10 . Comunicarea verbală
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate într-o situaţie dată. Se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv,
egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare.
Stilul de Caracteristici
comunicare
- comunicarea este unidirecţională
- managerii insistă ca ideile lor să aibă prioritate
DIRECTIV
- managerii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- managerii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi.
- comunicarea e bidirecţională
- managerii stimulează generarea de idei de către ceilalţi
EGALITARIST
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
- managerii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor,
STRUCTURATIV
standardelor;
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
- managerii se exprimă scurt şi la obiect
DINAMIC - managerii sunt sinceri şi direcţi
- conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune
- managerii se supun dorinţelor celorlalţi
- managerii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi
DE ABANDON - managerii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane
- managerii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar
un rol suportiv
- managerii evită procesul de comunicare
- nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe
DE EVITARE - deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv
- managerii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau
atacându-şi verbal interlocutorul
şedinţele pot îndeplini şi rolul de coordonare, în situaţia în care sunt orientate, bine pregătite şi
desfăşurate potrivit.
A. Planificarea sedintei:
- care este scopul şedinţei? Ce rezultate trebuie să obţină?
- ce s-ar întampla dacă şedinţa nu ar avea loc?
- care ar trebui să fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea şi timpul alocat?
- cine va vorbi?
- cine prezidează şedinţa, cine este secretarul care întocmeşte minuta?
- care trebuie să fie nivelul de pregătire al participanţilor?
B. Informarea prealabilă în legatură cu:
- data, timpul şi durata şedinţei;
- agenda;
- participanţii;
- numele preşedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregătire necesar
- materiale scrise
C. Pregătirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi înmânate participanţilor
- verificarea sălii şi a echipamentului tehnic
- revizuirea minutei / planului şedinţei anterioare
- realizarea unei verificări preliminare a disponibilităţii participanţilor şi trimiterea unui
reminder
D. Derularea şedinţei: aspecte procedurale:
- deschiderea şedinţei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta şedinţei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvări ale activităţilor viitoare;
- diverse, data următoarei întâlniri si încheierea.
E. Pentru ca şedinţa să reprezinte baza următoarelor acţiuni şi şedinţe sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecărui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor şi a rezoluţiilor, sprijinului acordat rezoluţiei respective
- notarea activităţilor următoare – cine ce va face, până când etc.
- redactarea înregistrării minutei cât mai repede după încheierea şedinţei
- înainte de finalizarea şi distribuirea minutei, cel puţin un participant trebuie să o citească
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor părţi interesate, precum şi
celor cărora le-au fost atribuite sarcini în lipsă.
F. In pregătirea şi derularea şedinţelor trebuie anticipate şi evitate anumite erori şi
omisiuni precum:
- prelungirea şedinţelor;
- lipsa deciziilor;
- abandonarea rezoluţiilor;
- puţini participanţi iau cuvantul;
- participanţii nu înteleg pentru ce se ţine şedinţa;
- participanţii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocaţi
Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a învăţământului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului în parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
42
G. MANAGEMENTUL TIMPULUI
APLICAŢIE
Realizaţi un "inventar" al modului în care folosiţi timpul, notând toate activităţile pe care le
întreprindeţi pe parcursul unei zile / săptămâni obişnuite, precum şi timpul dedicat fiecăreia.
Categorii de timp:
timp fixat strict - fără posibilităţi de alegere, în care sunt derulate, de regulă, activităţile
principale prevăzute în fişa postului şi care nu pot fi „mutate”;
timp la dispoziţie – în situaţiile în care există posibilitatea de a alege când, cum şi unde
angajatul realizează activitatea respectivă.
Categorii de activităţi
URGENT Nu e urgent
Crize Planificare
Probleme presante Prevenire
Proiecte cu termen fix Cultivarea relaţiilor
IMPORTANT
Recunoaşterea noilor oportunităţi
I II
III IV
APLICAŢIE:
Găsiţi 2-3 remedii pentru fiecare dintre cele 12 situaţii.
Organizarea documentelor
Categorii
documentele - importante sau mai puţin importante - pe care le utilizaţi mai rar de o dată
pe săptămână;
H. MANAGEMENTUL STRESULUI
Burnout este o stare de extenuare fizică şi psihică extremă, concretizată în atitudini negative
faţă de muncă şi sentimente de neajutorare şi ineficienţă.
- poate să apară atunci când problemele (cum ar fi supraîncărcarea cu activităţi sau indisciplina
copiilor) sunt severe şi posibilitatea de reducere a acestora este percepută ca îndepărtată.
Pârghiile principale de care dispune unei organizaţii şcolare pentru prevenirea şi combaterea
stresului sunt:
-sistemul de cerinţe – formulare precisă, clară, distribuire echilibrată
-sistemul motivaţional – recunoaşterea publică a meritelor, acordarea de distincţii
-obiectivitatea evaluărilor
-stilul de conducere - situaţional, flexibil, democratic
Bibliografie selectivă: