Unitatea de învăţare 1

Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

CUPRINS:

 
1.1 Evoluţia sistemelor informaţionale – de la automatizare la integrare ................................................. 6 
1.2 Rădăcinile ERP: sistemele MRP ......................................................................................................... 7 
1.3 Managerii aleg sistemele ERP ........................................................................................................... 10 
1.4 Definirea Enterprise Resource Planning ............................................................................................ 11 
1.5 Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP ........................................................................ 13 
1.6 Caracteristici, avantaje, dezavantaje şi riscuri .................................................................................. 15 
1.7 Dinamica şi reconfigurarea pieţei ERP ............................................................................................. 19 
1.8 Modele de întrebări grilă ................................................................................................................... 22 

După parcurgerea acestei Unităţi de învăţare ar trebui să:

 cunoaşteţi evoluţia tehnologică a platformelor integrate pentru afaceri,

 fiţi familiarizaţi cu acronimele domeniului: ERP, CRM, SCM, BI, EAI, ESB, ENS, BPM, SOA
 aveţi o viziune completă asupra necesităţii integrării informaţionale a proceselor de afaceri prin
platformele de tip Enterprise Resource Planning,
 identificaţi tehnologiile din “spatele” platformelor,
 puteţi detalia avantajele, dezavantajele şi riscurile implementării ERP,
 cunoaşteţi piaţa şi să identificaţi dinamica acesteia.

Timp de studiu: 4 ore

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning
 

1.1 Evoluţia sistemelor informaţionale – de la automatizare la integrare

Managementul modern al secolului XXI promovează eficienţa şi flexibilitatea în contextul unui
mediu de afaceri instabil, afectat de crize economice şi are la bază principiul schimbării, care are în
vedere faptul că, în afaceri, orice soluţie este temporară. Cuvântul „schimbare” este de fapt o prescurtare
pentru schimbarea organizaţională generată de temporalitatea soluţiilor. În consecinţă, managementul
schimbării se concentrează asupra unei tranziţii încununate de succes de la o stare la alta. Astfel
managerul de succes trebuie să conducă în spiritul stabilitate pe termen scurt şi schimbare pe termen lung
- uşor de ilustrat în cuvinte, dar foarte greu de aplicat în practică.
Peter Drucker în cartea sa motivează cu exemple: Viitorul care s-a petrecut deja, în sensul că istoria
ne învaţă şi ne îndrumă acţiunile (celebrul proverb anonim: Cine nu are bătrâni să şi-i cumpere).

Discuţii şi exemple
Celebrul industriaş Henry Ford a construit în America începutului de secol 20 un sistem de producţie ce a
excelat în reducerea cheltuielilor. Obiectivele acestui sistem au vizat controlul costurilor şi managementul
deşeurilor. Mai apoi, în anii '30, Alfred P. Sloan de la General Motors a schimbat obiectivele noului model
organizaţional, prin orientarea către client. Sloan voia să dea clienţilor un motiv să cumpere de la GM,
altul decât preţul mai mic sau insuccesul unui model al competiţiei. Prin introducerea de schimbări în
rutina proiectării, GM lansează "modelul anului". Rigiditatea sistemului Ford nu a permis acestora să
răspundă provocării, deoarece sistemul lor avea nevoie de un an întreg pentru a se putea schimba.
Managerii buni trebuie să ştie nu doar să înveţe, ci şi să se dezveţe de sistemele vechi şi apoi să
înveţe altceva – aceste aptitudini sunt critice pentru a supravieţui într-o lume dominată tot mai mult de
principiul schimbării. În acest sens, credem că nici un manager nu mai poate ignora importanţa tehnologiei
informaţiei şi comunicaţiilor.
În economia globală de astăzi o organizaţie nu poate lucra eficient dacă nu are o soluţie informatică
integrată cu care să gestioneze toate ariile funcţionale. Chiar dacă teoria a marşat pe ideea integrării
activităţilor, această idee a devenit fezabilă şi a putut fi pusă în practică abia în anii '90. Actualele sisteme
integrate pentru afaceri Enterprise Resource Planning (ERP, abreviere consacrată, în traducere mot-à-mot
Planificarea Resurselor Întreprinderii) au evoluat sub influenţa următorilor factori: progresul tehnologiei
informaţionale (puterea şi viteza de calcul, memoria, comunicaţiile), fundamentarea teoretică a viziunii
sistemelor informaţionale integrate, redefinirea organizaţiei şi a sistemului său informaţional prin
înlocuirea abordării funcţionale cu orientarea pe procese economice.

Discuţii şi exemple
După dominaţia mainframe-urilor din anii '60, anii '70 aduc apariţia microprocesoarelor şi creşterea
semnificativă a performanţelor calculatoarelor electronice. Progresul rapid al tehnologiei informaţionale
este ilustrat de Legea lui Moore, care a identificat trendul de creştere: numărul de tranzistori de pe un chip
se dublează la fiecare 18 luni, ceea ce înseamnă dublarea puterii unui sistem de calcul. Dacă primul
microprocesor (1970) avea câteva mii de tranzistori, faimosul Pentium 4 al firmei Intel din 2000 avea peste
80 milioane de tranzistori.
Evoluţia echipamentelor de calcul a determinat progrese corespunzătoare în software. Chiar dacă teoria a
consacrat modelul relaţional de organizare a datelor încă din 1970, el a fost transpus în practică în anii
'70, dar realizări comerciale semnificative pentru bazele de date relaţionale au urmat abia în anii '80. Un
aspect important de precizat în legătură cu timpul scurs până la materializarea ideilor se referă la costurile
tehnologiei informaţionale – în anii '60 şi '70 costurile mari ale echipamentelor au limitat răspândirea
soluţiilor informatice propuse de specialişti.
Anii '80 sunt anii de consacrare a microinformaticii, anii în care PC-ul cunoaşte succesul atât pentru
utilizatorii individuali, cât şi în mediul de afaceri. Managerii devin conştienţi atât de utilitatea unui PC pe
birou, cât şi de importanţa datelor stocate de acesta. Marea provocare în deceniul 9 a fost partajarea
electronică a informaţiilor între utilizatori. Apar primele reţele locale de calculatoare, care partajează
datele şi echipamentele periferice între utilizatorii conectaţi.

6 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

La sfârşitul anilor '80 erau disponibile principalele resurse informatice necesare dezvoltării sistemelor ERP:
calculatoare rapide, reţele, sisteme de gestiune a bazelor de date. Tehnologia bazelor de date a avut un rol
hotărâtor în concretizarea iniţiativei sistemelor integrate. Volumul de date care trebuie stocat, prelucrat şi
manipulat într-o organizaţie este foarte mare – SGBD-urile relaţionale s-au dovedit a fi mijlocul adecvat de
management al datelor.
În ultimul deceniu al secolului XXI, existau modele de sisteme informatice integrate, profesionişti
care să le proiecteze, precum şi mijloacele informatice de realizare a acestora. Pentru ţările dezvoltate din
punct de vedere tehnologic, ERP constituie încununarea evoluţiei de peste cinci decenii a tehnicilor de
gestiune economică beneficiare ale suportului tehnologiilor informaţionale. Provocarea principală
constă în integrarea tuturor proceselor economice şi optimizarea resurselor disponibile. În
consecinţă, evoluţia validează în practica afacerilor integrate o nouă generaţie de pachete ERP, generaţia
Service Oriented Architecture (SOA).
La nivelul ţării noastre, însă, lucrurile stau cu totul altfel. Despre o tradiţie românească în
dezvoltarea sistemelor informatice putem discuta, deşi fără prea mare entuziasm. Dar, dacă ne propunem
să căutăm practica integrării acestora, atunci chiar trebuie să fim discreţi. Elementul lipsă era înţelegerea şi
acceptarea lor de către comunitatea de afaceri. Cei mai mulţi manageri nu au încă viziunea potrivită şi nu
înţeleg beneficiile integrării informaţionale, astfel că nu sunt dispuşi să investească în dezvoltarea de
sisteme ERP (cu regret că trebuie să observăm din nou această realitate şi în deceniul 10 al secolului XXI,
dar la noi toate se fac mai greu...).

1.2 Rădăcinile ERP: sistemele MRP

Anii '60 au adus prezenţa comercială a sistemelor electronice de calcul. Cristalizarea conceptuală a
fişierelor de date şi dezvoltarea limbajelor de programare de generaţia a III-a (cu precădere COBOL,
ALGOL şi FORTRAN) au antrenat crearea primelor aplicaţii de gestiune – cele mai noi vizau
automatizarea gestiunii şi controlul stocurilor, calculul salariilor sau contabilitatea generală, fiind realizate
„in house", cu forţe proprii. Între acestea se numără BOMP (Bill Of Material Processor), aplicaţie pentru
calculul necesarului de materiale. Ele s-au răspândit în anii următori (unii dau 1965 drept anul naşterii lor)
sub denumirea generală de sisteme MRP (Material Requirements Planning), desemnând un set de tehnici
care utilizează inventarul, datele despre stocuri şi programul de producţie pentru calculul necesarului de
materiale, lansarea aprovizionării şi asigurarea acesteia pe parcursul procesului de fabricaţie. În această
perioadă, IBM a progresat în definirea propriului concept de sistem integrat de management al producţiei
şi stocurilor. Totuşi, în 1970 numărul de implementări din firmele americane era mic. Implicarea
Asociaţiei Americane de Producţie şi Control al Stocurilor (cunoscută mai mult sub acronimul APICS -
American Production and Inventory Control Society) a generat o creştere semnificativă a implementărilor
de sisteme MRP în anii '70. În acei ani au apărut şi dezvoltări, în sensul încorporării aplicaţiilor de
planificare a capacităţilor de producţie (CRP – Capacity Requirements Planning) şi a celor de planificare a
operaţiilor şi a vânzărilor (SOP – Sales and Operations Planning) – această extindere s-a impregnat şi în
denumirea acestor sisteme, care a devenit MRP cu buclă închisă (closed loop MRP). Merită amintită aici
şi publicarea de către Joseph Orlicky în 1975 a conceptelor definitorii ale MRP, deoarece a contribuit la
extinderea şi acceptarea validităţii acestor sisteme în practica de afaceri.
MRP a avut un rol determinant în dezvoltarea conceptului de sistem informatic integrat, deoarece a
fost prima tentativă reuşită de a metamorfoza aplicaţiile informatice rudimentare de control al stocurilor
sub influenţa progreselor tehnologice menţionate mai sus. Pentru o firmă care are multe produse în
portofoliu, multe componente de tip materii prime şi diverse resurse de producţie, o astfel de proiecţie a
aprovizionării n-ar fi fost posibilă în absenţa unui computer care ţine evidenţa tuturor intrărilor.

Discuţii şi exemple
Mecanismul central al MRP parcurge următorii paşi:
o stabilirea procesului de planificare şi a intervalelor elementare de programare;
o calculul timpului necesar pentru fiecare articol al unui produs complex: în acest scop se ţine cont de
durata de procesare şi de pregătire, precum şi de timpul de transfer şi de aşteptare între posturile de
lucru, între ateliere şi secţii şi încadrarea în intervalele elementare de programare;

7 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

o desfăşurarea cantităţilor necesare de articole pentru fiecare ramură din structură, potrivit procesului
de planificare şi cumularea articolelor de acelaşi fel pe fiecare interval elementar: în această etapă se
calculează necesarul de articole dependente (cantităţi - termene) pentru comenzi ferme;
o aplicarea unor politici de planificare, care să stabilească termenele finale: acestea pot fi de tip lot
pentru lot sau cantităţi comandate periodic, se urmăreşte obţinerea unui inventar zero la sfârşitul
intervalului de planificare în cazul unor comenzi externe pentru care nu există perspectiva de a se
repeta;
o determinarea cantităţilor de articole de fabricaţie pentru termene de lansare în avans, cu un număr de
intervale elementare corespunzător timpului de producţie al fiecărui articol.
În cazul apariţiei unor probleme pe parcursul procesului de planificare, procedura de planificare poate fi
reluată în noile condiţii. Planul elaborat presupune verificarea capacităţilor disponibile.
Următoarea realizare pe scara evoluţiei s-a produs la începutul deceniului 9, când apare ideea de a
lărgi aria de cuprindere şi a încorpora toate resursele necesare producţiei.
MRP II a reprezentat o metodă pentru planificarea eficientă a tuturor resurselor unei întreprinderi
industriale. Acest sistem asigura planificarea operaţională a necesarului care susţine procesele de
producţie, planificarea financiară şi elaborarea de scenarii şi simulări “ce-ar fi dacă”. Funcţiunile integrate
au vizat: planificarea producţiei, planul de vânzări, programarea producţiei, planificarea necesarului de
materiale, planificarea capacităţilor de producţie, ca şi urmărirea execuţiei (aprovizionare, fabricaţie,
vânzare). Ca ieşiri, sistemele ofereau rapoarte financiare, cum ar fi planul de vânzări, planul de
aprovizionare, proiecţii de stocuri, bugete de expediţie şi transport.
Se cuvine să-l amintim aici pe Oliver Wight, cel care a definit Manufacturing Resource Planning
(răspândit sub acronimul MRP II), dorind ca în centrul atenţiei să rămână producţia. Contribuţia sa la
dezvoltarea acestor sisteme a fost esenţială, iar expertiza şi experienţa sa sunt astăzi oferite de firma
internaţională de consultanţă şi educare Oliver Wight pentru excelenţa în afaceri. Scăderea costurilor
tehnologiei şi creşterea performanţelor acesteia au concurat la emanația succesivă a sistemelor MRP II. Ar
fi totuşi de menţionat că extinderea orizontului a dus inevitabil la nevoia de modificare a funcţionalităţilor
de bază livrate – apar primele eşecuri de implementare.
Mai mult decât atât, se ivesc provocări noi, grație noilor tehnologii complementare care intră în
scenă, precum Just-In-Time, Computer Aided Manufacturing sau Total Quality Management. Nevoia de
integrare este tot mai pregnantă.

Discuţii şi exemple
În 1978, International Standards Organization publică modelul de referinţă OSI (Open Standards
Interconnection), cu intenţia de a oferi un cadru de dezvoltare a standardelor pentru toate comunicaţiile de
date. La vremea aceea, companiile mari precum General Motors sau Boeing deţineau mii de componente
tehnologice izolate şi se luptau cu incompatibilitatea dintre ele şi costurile mari pentru a le face să
comunice între ele. Folosind modelul de referinţă OSI, în 1985 ele au finalizat şi publicat protocoale de
comunicaţie (Manufacturing Automation Protocol la GM). Existenţa modelului de referinţă s-a dovedit
salutară pentru dezvoltările ce au urmat: Ethernet, Token Ring, TCP/IP ş.a.

Sistemele MRP erau proiectate şi dezvoltate de către organizaţiile beneficiare. Funcţiile lor erau
realizate de calculatoare mari (cunoscute sub denumirea de mainframe) prin prelucrarea datelor stocate în
fişiere secvenţiale. Unele implementări au folosit şi tehnologia EDI (Electronic Data Interchange), prin
care sunt schimbate direct între calculatoare documente standard în format electronic în faza de
aprovizionare (comenzi, facturi, alte documente cu format pre-stabilit). EDI a reprezentat un ingredient
valoros al sistemelor MRP, determinând reducerea costurilor şi economii de timp faţă de varianta
transmiterii clasice a documentelor pe hârtie.

Discuţii şi exemple
Electronic Data Interchange a fost o tehnologie declarată de mulţi specialişti ca un vârf de lance în
dematerializarea societăţii. Sintagma a fost lansată în jurul anului 1975 în SUA şi a reprezentat „un mijloc

8 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

de transmitere, de la calculator la calculator, a datelor normalizate (standardizate) şi pre-agregate, prin

intermediul unei reţele de telecomunicaţii”. Altfel spus, EDI reprezintă schimburile dintre sistemele
informatice, pe cale electronică, a datelor structurate, organizate în mesaje normalizate. Comunicarea prin
EDI presupunea un acord prealabil încheiat între părţile interesate, acord cu caracter juridic, în care se
precizează clar caracteristicile mesajelor transferate reciproc: datele comunicate, structura şi îmbinarea
lor, procedurile de control/validare. Acest acord defineşte, deci, un standard de comunicare. Standardele
pot fi bilaterale, când se instituie numai între doi parteneri, respectiv universale, atunci când sunt acceptate
şi utilizate de o paletă largă de întreprinderi/organizaţii.
În 1997/1998, un nou concept şi-a făcut apariţia legat de aceste două tehnologii.
EFI (Schimbul de Formulare Informatizate) sau WebEDI presupune un demers extrem de simplu:
partenerul se conectează la un site WEB (Internet) pentru a efectua o operaţie prin intermediul unui
formular predefinit. Serverul produce astfel o tranzacţie de tip EDI, care va utiliza direct un interpretor
EDI pentru emiterea ordinelor. Cu soluţia WebEDI, utilizatorul final are acces la toate serviciile oferite de
Global Intranet. Serverul Web realizează legătura între utilizatori, baza de date, lumea EDIFACT (standard
documente financiare) şi X400 (standard reţele de calculatoare). Baza de date conţine toate tipurile de
formulare, profilul utilizatorilor şi drepturile lor de acces, mesajele sosite şi cele care au fost transmise,
arhivele şi jurnalele de informaţii ale managerilor. WebEDI integrează un interpretor EDI, pentru
administrarea formularelor şi mesajelor, şi comportă un modul de comunicaţie X400 pentru schimburile cu
“liderii” comunităţii. Odată cu evoluţia serviciilor web şi a limbajelor XML s-a trecut la raportarea XBRL
în afaceri.
eXtended Bussiness Reporting Language este un standard internaţional pentru publicarea, schimbul şi analiza
financiară a datelor raportate. XBRL simplifică pregătirea şi publicarea documentelor financiare. Ideea
este de a colecta date o singură dată şi de a le converti în mai multe formate, prin prelucrare automată.
Standardul XBRL reprezintă pentru mediul de afaceri mondial ceea ce a reprezentat protocolul TCP/IP
pentru Internet. XBRL este un standard internaţional creat de XBRL International, un consorţiu cu mai mult
de 400 de membri din toată lumea, reprezentând companii publice şi private, agenţii guvernamentale şi
agenţii de reglementare. Adoptarea XBRL în Romania ar reduce semnificativ costurile cu colectarea şi
validarea informaţiilor din raportări, conversia, diseminarea, precum şi schimbul acestora.

Într-un context tehnologic tot mai bun, maturizarea sistemelor MRP instalate a determinat evoluţia
acestora, prin integrarea de noi funcţionalităţi economice. Astfel, la începutul anilor ’80, a prins contur
Manufacturing Resource Planning (MRP II), ce s-au concentrat asupra optimizării proceselor de
fabricaţie prin sincronizarea necesarului de resurse cu cerinţele producţiei. Astfel, zonele acoperite au
depăşit limitele producţiei: financiar, resurse umane, distribuţie, vânzare prin magazine proprii, gestiunea
proiectelor.
MRP II a constituit mai mult decât un instrument de planificare şi urmărire a producţiei, astfel că a
evoluat firesc către un sistem mai cuprinzător, care se adresează şi altor tipuri de întreprinderi. În aceste
condiţii, el a fost redenumit Enterprise Resource Planning. Conform unor surse, „paternitatea" acestui
concept este revendicată de Gartner Group. În 1990, Gartner Inc., o companie americană de consultanţă în
domeniul tehnologiilor pentru afaceri propune termenul ERP pentru a desemna generaţia următoare de
sisteme MRP II. În descrierea acestor sisteme se punctează arhitectura client/server şi interfaţa grafică
utilizator, configuraţia standard sau extinsă cu funcţionalităţi suplimentare, independenţa hardware şi
software.
Extinderea funcţionalităţii suitelor MRP II a determinat apariţia primelor sisteme ERP, la sfârşitul
anilor '80, consacrând ideea coordonării şi integrării inter-funcţionale în întreprindere. Primele sisteme
ERP nu aduceau foarte multe noutăţi funcţionale; esențiale şi decisive au fost noutăţile tehnologice
menţionate, cea mai însemnată fiind arhitectura client/server.
Bazate pe fundaţia tehnologică a MRP II, sistemele ERP integrează toate procesele economice:
producţie, distribuţie, contabilitate, financiar, personal, stocuri, service şi mentenanţă, logistică, gestiune
proiecte, oferind accesibilitate, vizibilitate şi consistenţă informaţională în întreaga organizaţie. În anii '90
furnizorii ERP au adăugat suitelor lor noi module şi funcţionalităţi, ceea ce a generat apariţia conceptului
ERP extins. Extensiile cuprind aplicaţii precum APS (Advanced Planning and Scheduling), soluţii e-
business pe zona relaţiilor cu clienţii – CRM (Customer Relationship Management) sau pe furnizori-
aprovizionare – SCM (Supply Chain Management).
Pe fondul extinderii acoperirii funcţionale, asigurată adesea de alţi furnizori decât de cei care au
oferit modulele ERP de bază, problema integrării a devenit tot mai spinoasă. Dacă la început integrarea se

9 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

realiza punctual, prin interfeţe programate individual, proliferarea funcţională a impus adoptarea unor
standarde de interfeţe (cum este Open Database Connectivity, ODBC, pentru baze de date sau Universal
Description, Discovery and Integration, UDDI, pentru inter-conectivitate pe Internet). Anii 2000 a adus
preocuparea integrării platformelor integrate cu evoluţia aplicaţiilor middleware de tip Enterprise
Application Integration (EAI), Enterprise Service System (ESB) şi Enterprise Nervous System (ENS).
Problema integrării în contextul aplicaţiilor ERP extinse este tratată pe larg în capitolul 7.
După 2004, arhitectura SOA completă şi pre-integrată promite un set unitar de servicii şi
componente pentru infrastructura de proces, pentru construirea, desfăşurarea şi administrarea inter-
platforme integrate. Furnizorii de soluţii au îmbrăţişat imediat această oportunitate. Putem aprecia că
desfăşurarea cronologică a ERP a urmat îndeaproape dezvoltările din domeniul sistemelor hardware şi
software. O schemă evolutivă simplificată este cea din figura 1.1.

Figura nr. 1.1 Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor

(prelucrare şi adaptare după Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource Planning: global opportunities and challenges, Idea
Group Publishing, 2002, p.4)

1.3 Managerii aleg sistemele ERP

Pe plan mondial, anii '90 au debutat în contextul unei scăderi economice, greutăţile întâmpinate
determinând multe companii să opereze concedieri şi să se reorganizeze. Aceste transformări au favorizat
dezvoltarea ERP, concept promovat prin ideea de eficientizare a activităţii. Analiza realistă a evidenţiat
slăbiciunile modelului funcţional de organizare, utilizat multe decenii, cu succes putem spune în economia
americană atât timp cât competiţia a fost limitată.
Aşa cum se observă în figura 1.2, acest model de organizare transmite informaţiile vertical, către
top-manageri, fără ca ele să fie partajate orizontal între ariile funcţionale.
Modelul funcţional de organizare se dovedeşte ineficient pentru o organizaţie ce doreşte să aibă
succes pe o piaţă dinamică, care cere flexibilitate şi decizii prompte odată cu schimbările din mediu.
Structura unei organizaţii orientată pe procesele economice schimbă direcţia fluxurilor de informaţii de pe
verticală pe orizontală (vezi figura 1.3), traversând ariile funcţionale, ca şi fluxurile de materiale, de
oameni şi produse.
Top management

C
O
P N R
i i i i
R V T E
n n n n
O Â A S.
f f f f
D N B
o o o o
U Z I U
r r r r
C Ă L M
m m m m
Ţ R I A
a a a a
I I T N
ţ ţ ţ ţ
E A E
i i i i
T
i i i i
E
Fluxuri de materiale şi produse

Figura nr. 1.2. Fluxurile de materiale, produse şi informaţii

într-o organizare funcţională
(sursa: Monk E., Wagner B., Concepts in Enterprise Resource Planning, Thompson Course Technology, 2006, p. 22)

10 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

Top management

Financiar & Contabilitate Resurse umane

Marketing & Vânzări

F
U Aprovizionare Producţie Logistică C
R fluxuri de informaţii L
N I
I E
Z Sunt asigurate Sunt prelucrate Sunt stocate şi N
O livrate Ţ
R I
fluxuri de materiale, resurse umane şi produse
I

Figura 1.3. Fluxurile de materiale, produse şi informaţii în

organizarea bazată pe procese
(sursa: Monk E., Wagner B., Concepts in Enterprise Resource Planning, Thompson Course Technology, 2006, p. 22)

Dincolo de polemicile pe care le-a născut, organizarea bazată pe procese a devenit unanim acceptată
ca punct de pornire al analizei şi reproiectării afacerii, ca şi componentă nelipsită într-un proiect de
implementare a unui sistem integrat ERP. Importanţa acestui subiect ne determină să-i alocăm mai mult
spaţiu (capitolul 2).

1.4 Definirea Enterprise Resource Planning

În anii ’90, Enterprise Resource Planning a devenit un subiect extrem de popular: nenumărate cărţi,
articole, studii, prezentări, promovări şi versiuni demonstrative încearcă să convingă comunitatea de
afaceri de binefacerile implementării aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor. Dezvoltarea în contextul
societăţii informaţionale şi a globalizării afacerilor a generat un nou avânt pentru industria de software şi a
creat noi oportunităţi de carieră, în special în zona consultanţei şi implementării acestor sisteme în
organizaţii.
Precizăm existenţa site-urilor specializate, a forumurilor de discuţii şi blog-urilor de specialitate
unde acest subiect este de larg interes. În lume, sunt derulate programe de instruire şi certificare ERP, care
atestă cunoştinţele fundamentale pentru implementarea şi întreţinerea aplicaţiilor. Şi mediul de afaceri din
România desfăşoară proiecte de acest tip.
Într-o definiţie orientată tehnologic, ERP reprezintă un sistem informaţional contabil bazat pe
interfeţe grafice utilizator, baze de date relaţionale, limbaje de generaţia a IV-a, instrumente CASE şi
arhitectură client/server. Totuşi, a fost unanimă opinia că, deşi tehnologia este esenţială în realizarea ERP,
definiţia trebuie să reliefeze ariile funcţionale acoperite: contabilitate, producţie, vânzare, aprovizionare,
stocuri, control de calitate etc.
Astfel, sistemele ERP sunt pachete de aplicaţii formate din mai multe module care sprijină toate
ariile funcţionale: planificare, producţie, vânzare, marketing, distribuţie, contabilitate, financiar, resurse
umane, gestiunea proiectelor, stocuri, service şi întreţinere, logistică şi e-business. Arhitectura sistemului
facilitează integrarea transparentă a modulelor, asigurând fluxul informaţiilor între toate funcţiunile
întreprinderii într-o manieră extrem de transparentă. Alegerea sistemului ERP potrivit permite
beneficiarului să implementeze un sistem integrat unic, prin înlocuirea sau reproiectarea sistemelor
funcţionale existente.
O altă definiţie scurtă, dar cuprinzătoare este o soluţie software completă şi atotcuprinzătoare
pentru o întreprindere. ERP constă din module software care acoperă toate ariile funcţionale, structurate
ca de exemplu: marketing şi vânzări, service, proiectare şi dezvoltare de produs, producţie şi controlul
stocurilor, aprovizionare, distribuţie, resurse umane, finanţe şi contabilitate, servicii informatice.
Integrarea acestor module este realizată fără duplicarea informaţiilor, cu ajutorul noilor tehnologii pentru
baze de date şi reţele de calculatoare.

11 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

American Production and Inventory Control Society a definit sistemele ERP astfel: metodă pentru
planificarea eficientă şi controlul tuturor resurselor necesare pentru preluarea, realizarea, expedierea şi
contabilizarea comenzilor clienţilor în firmele de producţie, distribuţie ori servicii .
Davenport propune ca definiţie un pachet de aplicaţii care promite integrarea completă a tuturor
informaţiilor din cadrul unei organizaţii […]. Acest concept este ilustrat în figura 1.4.
Rapoarte pt
conducere

F
Financiar
C Vânzări şi U
Distribuţie Contabilitate
L R
I N
E Baza de date Producţie I
Service unică
N post-vânzare Z
Ţ O
Stocuri
I R
I
Personal-
Aplicaţii "front-office" Aplicaţii "back-office"
Salarizare
Figura nr. 1.4. Schema conceptuală a unui sistem ERP
(adaptare după Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D., Enterprise Resource Planning: global opportunities and challenges, Idea Group Publishing,
2002, p.3)

O imagine simplificată se desprinde şi din definiţia lui Tadjer: „o bază de date, o aplicaţie, o
interfaţă unificată în întreaga întreprindere".
În fine, merită citată şi definiţia lui O'Leary, care apreciază că ERP reprezintă sisteme
computerizate care asigură prelucrarea integrată şi în timp real a tuturor tranzacţiilor din întreprindere şi
optimizează întregul lanţ de activităţi, de la planificare la service post-vânzare.
Concluzionăm corelând toate definiţiile prezentate prin formularea următoare: Enterprise
Resource Planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe arhitectura client/server dezvoltate pentru
prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrării tuturor proceselor, din faza planificării şi
dezvoltării producţiei, până la relaţiile cu furnizorii, clienţii şi alţi parteneri de afaceri.
În ceea ce priveşte acronimul ERP, putem afirma cu certitudine că a declanşat pe piaţa sistemelor
informaţionale integrate pentru gestiunea afacerilor o adevărată modă, de la an la an intrând în uz tot mai
multe acronime. Între zecile de exemple, le menţionăm pe cele mai uzitate:
1. CRM – Customer Relationship Management, managementul relaţiilor cu clienţii;
2. SCM – Supply Chain Management, managementul lanţului de aprovizionare-desfacere;
3. BI – Business Intelligence, platforme analitice pentru expertiza datelor;
4. EAI, ESB, ENS – Enterprise Application Integration, Enterprise Service Bus şi Enterprise
Nervous System, platforme middleware pentru integrarea multiplatformă;
5. BPM – Business Process Management, platforme pentru managementul proceselor de
afaceri;
6. SOA – Service Oriented Architecture, tip de arhitectură software care presupune distribuirea
funcţionalităţii aplicaţiei în unităţi mai mici, distincte, numite servicii, ce pot fi distribuite
într-o reţea şi pot fi utilizate împreună.

Discuţii şi exemple
În România acronimul ERP începe să fie cu adevărat cunoscut o dată cu introducerea cursurilor în
programele facultăţilor de economie și administrarea afacerilor la specializările de Informatică Economică
și Contabilitate și Informatică de Gestiune, cu presa care este din ce în ce mai „vocală” prin susţinerea
necesităţii acurateţei informaţionale. Publicaţiile de gen, economice sau informatice: Business Magazin,
Market Watch, Computerworld, Networkworld, PC World, Ziarul Financiar, Tribuna Economică etc.,
precum şi site-urile furnizorilor de soluţii interni și internaţionali popularizează integrarea informaţională
prin platforme ERP. În acest moment (aprilie 2010) o simplă căutare după ERP, criteriu de căutare: numai
pagini în limba română, afişează 259 000 de rezultate.

12 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

1.5 Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP

Elementele ilustrate în figura 1.5 sunt considerate componente de bază din structura unui sistem
ERP. Astfel, datele generate de tranzacţiile economice zilnice sunt culese şi stocate în baze de date,
oferind informaţiile necesare conducerii întreprinderii. Prelucrarea cade în sarcina programelor, iar
comunicarea este absolut necesară pentru valorificarea informaţiilor generate. Remarcăm delimitarea
funcţională concretizată în module de aplicaţii şi integrarea, caracteristică esenţială şi deziderat al
implementării ERP.

BAZE DE DATE PROGRAME

R E
Comunicare
Culegere
Stocare A
R Prelucrare
E G
N T DATE
I FUNCŢIONALITĂŢI
Figura nr. 1.5. Elementele unui sistem ERP
Datele reprezintă fundaţia unui sistem ERP. Baza de date reprezintă un depozit central pentru
stocarea şi organizarea datelor. Oferta de baze de date comerciale este mai restrânsă în comparaţie cu
oferta suitelor integrate: sunt 20 de platforme de baze de date la sute de aplicaţii. Puţini sunt furnizorii
ERP care au avut succes în dezvoltarea propriilor platforme de baze de date. Această strategie este mai rar
întâlnită, deoarece presupune un efort susţinut pentru a contracara avantajele oferite de platformele
dezvoltate de firme specializate, deja testate şi cunoscute pe piaţă.
Programele realizează legătura între bazele de date şi funcţionalităţile deservite. Altfel spus,
funcţionalitatea este atinsă prin interacţiunea dintre programe şi bazele de date. Programele asigură
culegerea datelor, validarea, prelucrarea şi transferul lor, ca şi exportul datelor către alte medii.
Pentru a obţine informaţiile cerute, programele preiau date din bazele de date create prin alte
programe, dar şi din alte surse. Astfel, datele pot fi introduse de operatori, de la tastatură ori prin preluare
directă (scanarea codurilor bară, spre exemplu, sau preluarea datelor direct prin RFID, Radio-Frequency
Identification, identificare prin frecvenţă radio). Interfeţele devin tot mai importante, odată cu dezvoltările
tehnologice, deoarece asigură comunicarea mai uşoară între diferite medii. Prin interfeţe adecvate,
programele pot prelua date şi din alte surse: Internet, XBRL, echipamente de producţie, alte programe de
aplicaţii
Incontestabil, tehnologia Internet a avut un important impact asupra aplicaţiilor ERP. Orice furnizor
cu o cotă de piaţă de peste 1% a adoptat o strategie Internet proprie, în funcţie de măsura în care suita sa
de aplicaţii foloseşte tehnologiile Internet. Nici un producător nu-şi mai poate permite să treacă cu vederea
peste această tehnologie şi consecinţele sale.
Firmele care au volume mari de date ce provin din procesul de fabricaţie au realizat interfeţe ale
ERP cu echipamentele de producţie. Cele mai performante asigură raportarea cantităţilor fabricate în timp
real, conform instrucţiunilor din sistemul ERP şi la cererea acestuia. Interfeţele sunt adaptate specificului
fiecărei întreprinderi.
În prelucrarea datelor, programele se bazează pe reguli. Acestea sunt interpretate, programate şi se
regăsesc în codul sursă. Ele constau din funcţii logice, operatori de comparare şi valori. Aplicaţiile ERP
sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE, care simplifică munca programatorilor, preluând regulile şi
generând automat codul sursă. Avantajele sunt: reducerea timpului de dezvoltare şi obţinerea unui produs
de calitate, prin minimizarea erorilor. În plus, utilizarea instrumentelor CASE sprijină consistenţa
aplicaţiilor şi standardizarea sub aspect funcţional. După elaborarea codului sursă, prin compilare se
obţine programul în format executabil. Acesta are avantajul unei viteze de execuţie superioare. După
compilare, obiectul executabil obţinut, denumit în general program, este inclus în structura aplicaţiei şi
ataşat într-un meniu de unde este apelat şi lansat în execuţie de către utilizator.
Rezultatele prelucrării sunt oferite utilizatorilor sub formă de rapoarte, fie afişate pe ecranul
monitorului (display-uri), fie tipărite la imprimantă, dar şi sub formă de fişiere, care pot fi exportate şi
prelucrate cu ajutorul altor medii de lucru.

13 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

Prima modalitate de furnizare a rezultatelor – pe ecran – are avantajul interactivităţii: actualele

sisteme ERP au dobândit tot mai multă flexibilitate. Informaţiile afişate pe ecran sunt diferite în funcţie de
tipul de utilizator care le solicită şi pot fi chiar personalizate pentru fiecare utilizator în parte. Astfel, după
delimitarea câmpurilor de date solicitate, pot fi operate selecţii asupra acestora, sunt posibile sortări după
criterii diferite şi pot fi stabilite niveluri de sumarizare (totaluri, alte calcule). Pe de altă parte, afişarea
diferenţiată a informaţiilor pe categorii de utilizatori este un aspect impus de politica de securitate a
datelor în cadrul organizaţiei. În sistemele ERP de ultimă generaţie sunt incluse form-uri (formulare) care
afişează informaţiile într-o interfaţă grafică, cu un mod simplu şi intuitiv de operare. Utilizatorul poate
obţine ad-hoc şi interactiv informaţiile dorite. Din punct de vedere tehnic, este vorba în primul rând de
programarea soft, care a înlocuit programarea hard. Aceasta permitea scrierea de programe fixe ca şi
funcţionalitate, în care opţiunile sunt limitate la cele avute în vedere iniţial. Programarea soft a devenit
posibilă odată cu generalizarea interfeţelor grafice utilizator şi se combină cu programarea vizuală şi cea
dirijată de evenimente. În acest mod a fost îmbunătăţită flexibilitatea aplicaţiilor, nu numai pentru ieşiri, ci
şi pentru intrări şi prelucrări de date: acelaşi program poate fi operat în mod diferit de către utilizatori
diferiţi.
În ce priveşte rapoartele, pe lângă posibilitatea de parametrizare a acestora, sistemele ERP pot
include un generator de rapoarte, cu ajutorul căruia pot fi construite noi rapoarte, ce nu au fost prevăzute
în cerinţele iniţiale. Cel mai des întâlnit este formatul tabelar (Excel în principal), care poate fi salvat şi
exploatat mai apoi cu ajutorul spreadsheet-ului (pentru analize complexe asupra datelor, calcule
suplimentare, grafice). Această opţiune de export este deosebit de importantă în sporirea funcţionalităţii de
ansamblu a sistemelor ERP, deoarece elimină cererile de modificare ulterioară a aplicaţiilor din partea
beneficiarilor.
În fine, sistemele ERP pot genera ca ieşiri diferite documente, cu formă şi conţinut standard: facturi,
avize de expediţie, NIR-uri, comenzi etc. Dacă în primele sisteme ERP, nu era posibilă configurarea
documentelor de ieşire în forma dorită (firmele fiind nevoite să modifice formatele), sistemele actuale
oferă diverse soluţii pentru obţinerea ieşirilor în formatul dorit. Sunt utilizate instrumente de proiectare
third-party pentru flexibilitate în definirea ieşirilor. Majoritatea oferă facilităţi grafice, pentru utilizarea
însemnelor firmei (logo/antet specific).
Un alt element conceptual de bază al sistemelor ERP îl constituie fluxurile de procese sau fluxuri
de tranzacţii (workflow). Ele ilustrează desfăşurarea unui anume proces funcţional, cum ar fi calculul,
înregistrarea şi plata salariilor în cadrul sistemului ERP. Platformele workflow se referă la modul în care
aplicaţia reflectă un flux de procese economice dintr-o arie funcţională. Deşi tipologia acestor aplicaţii
este mai amplă, doar două tipuri avem în vedere pentru subiectul cărţii de faţă: funcţionale (specifice unei
funcţiuni) şi inter-funcţionale, care implică activităţi ce se regăsesc în două sau mai multe funcţiuni.
Abordarea pe procese este superioară celei funcţionale, deoarece activităţile se desfăşoară nu doar în
cadrul unei funcţiuni, ci adesea „traversează" mai multe domenii funcţionale.
În cea mai simplă accepţiune, workflow defineşte, creează şi supraveghează execuţia fluxurilor de
lucru prin intermediul unui software specializat. Cea mai importantă caracteristică este flexibilitatea, care
permite adaptarea uşoară a fluxurilor din sistem la fluxurile proceselor economice din organizaţie. Unele
sisteme ERP includ un modul funcţional pentru stabilirea şi gestionarea fluxurilor de activităţi specifice
fiecărei organizaţii.
Revenind la reprezentarea din figura 1.5, ideea de bază a unui sistem ERP este:

ERP = funcţionalitate + integrare

Cele două părţi se intercondiţionează reciproc. Integrarea asigură conectivitatea între fluxurile de
procese economice funcţionale. Ea poate fi gândită ca o tehnică de comunicare. Câteva modalităţi
obişnuite prin care comunicarea are loc prin şi pentru integrare sunt: codul sursă, reţele locale şi extinse
de calculatoare, Internet, e-mail, workflow, instrumente de configurare automată, protocoale, baze de
date. Putem spune că integrarea este realizată prin comunicare, iar comunicarea este asigurată prin
integrare.
Partea funcţională a unui sistem ERP asigură fluxurile de procese economice din cadrul fiecărei
funcţiuni. Astfel, în cadrul unei suite ERP se regăsesc de la câteva până la zeci de module funcţionale
(contabilitate generală, debitori, salarii, stocuri, aprovizionare, planificarea producţiei, logistică, comenzi
şi vânzare etc.). Prezentarea generică a acestora este subiectul capitolului 2.

14 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

1.6 Caracteristici, avantaje, dezavantaje şi riscuri

Foarte multe firme, în special cele de dimensiuni medii-mari, au sisteme ERP. Practica a arătat că
nu este atât de dificil să implementezi un pachet integrat de aplicaţii, cât să obţii şi să beneficiezi de toate
avantajele pe care le generează.
Aceasta se datorează pe de o parte complexităţii sistemelor ERP, iar pe de altă parte neînţelegerii
principiilor de lucru la nivel managerial. În plus, funcţionarea optimă a sistemului este posibilă doar prin
armonizarea cu activităţile funcţionale zilnice din cadrul organizaţiei.
Potenţialul oferit de un sistem ERP pentru crearea de valoare este cel mai bine sistematizat în
prezentarea lui O'Leary, prin următoarele caracteristici:
 ERP aduce la un loc toate activităţile firmei, deoarece procesele „traversează" mai multe arii
funcţionale, ceea ce constrânge firma să iasă din tiparele clasice (ca să nu spunem demodate) ale
aplicaţiilor funcţionale. Astfel, datele care în varianta veche rezidă în mai multe aplicaţii
specializate eterogene sunt acum integrate într-un sistem unic;
 sistemele ERP promit utilizarea celor mai bune practici, ele înglobând analiza a mii de procese de
afaceri şi expertiza specialiştilor. Succesul scontat al implementării unui ERP este strâns legat de
măsura în care aceste bune practici sunt adoptate, în scopul de a îmbunătăţi operaţiile la nivel
funcţional;
 ERP sunt un activant pentru standardizarea organizaţională. Prin implementarea unui sistem integrat
toate componentele organizaţionale sunt aduse la un numitor comun. Acest lucru este resimţit cel
mai mult de firmele în a căror structură sunt mai multe puncte de lucru sau altfel de unităţi
organizatorice, adesea dispersate teritorial. Un ERP va determina alinierea proceselor acestora şi
va face posibil ca firma să ofere în exterior o imagine unică, de ansamblu. Pe de o parte,
standardizarea măreşte eficienţa operaţională, iar pe de altă parte retușează şi rafinează imaginea
firmei în exterior;
 ERP elimină asimetriile informaţionale, deoarece pune toate datele într-un acelaşi, unic, sistem de
baze de date care alimentează toate aplicaţiile. Implicaţiile acestei caracteristici sunt majore,
începând cu obţinerea unui control operaţional mai riguros, continuând cu asigurarea accesului la
date pentru toţi cei interesaţi. Efectele se resimt în rândul managerilor, care primesc oportun
informaţiile de care au nevoie, ceea ce contribuie la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor,
dar şi la nivelul utilizatorilor obişnuiţi, care sunt în aceeaşi măsură informaţi – se vorbeşte în acest
context de fenomenul de „aplatizare" a organizaţiei;
 ERP oferă informaţii oriunde (online), în timp real. Dacă în sistemele tradiţionale informaţia circula
între departamente cel mai adesea în formă tipărită, acum ea este disponibilă direct tuturor
utilizatorilor care au nevoie de ea, imediat ce a fost introdusă în sistem la sursă, acolo unde a fost
generată;
 ERP oferă acces simultan, concurenţial la aceleaşi date, pentru planificare şi control. După cum se
ştie (dar ne place să repetăm), un ERP foloseşte o bază de date unică, în care informaţia este
introdusă o singură dată şi doar o singură dată (o altă aserţiune predilectă a specialiştilor ERP).
Împreună cu avantajele ce decurg din caracteristica anterioară, putem proclama superioritatea netă
a sistemelor integrate în desfăşurarea unei planificări consistente şi a unui control riguros;
 ERP facilitează comunicarea şi colaborarea intra-organizaţională. Nu suntem siguri dacă le
facilitează sau le instituie ca un nou mod de viaţă. Considerăm că este un avantaj ce decurge din
cele prezentate anterior şi că ar fi o nesăbuință să nu profiţi de el;
 ERP facilitează comunicarea şi colaborarea inter-organizaţională. Nu surprinde pe nimeni această
aserţiune, venită firesc în continuarea celei de mai sus. Într-adevăr, materializarea ei depinde
exclusiv de strategia fiecărei organizaţii, cert este că ERP se constituie în temelia unui demers
inter-organizaţional sau scheletul pe care se pot grefa uşor componentele unui sistem colaborativ.
În mod greşit, există ideea preconcepută că implementarea unui sistem ERP înseamnă rezolvarea
„de la sine" a tuturor problemelor organizaţiei şi creşterea productivităţii „peste noapte". Aşteptările
formulate în ce priveşte reducerea costurilor şi îmbunătăţirea activităţii depind de măsura în care sistemul
ERP ales se potriveşte funcţionalităţilor organizaţionale şi de cât de bine se adaptează procesele
(re)definite şi configurate în structura, cultura şi strategia organizaţiei. În acelaşi timp, rata de recuperare a
unei astfel de investiţii este mai greu de calculat datorită dificultăţii în cuantificarea beneficiilor intangibile
şi a celor strategice. Tabelul 1.1 prezintă beneficiile principale aduse de implementarea acestor sisteme.

15 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

Tabelul nr. 1.1 Avantajele sistemelor ERP

Avantaj Mod de concretizare
Informaţii de calitate Bază de date unică (date consistente şi corecte), rapoarte îmbunătăţite
Evitarea redundanţei Baza de date unică elimină operaţiile repetitive de actualizare (introducere şi
datelor şi operaţiunilor modificare)
Scăderea timpului de Rapoarte şi informaţii ad-hoc oferite de sistem
răspuns
Adaptabilitate Schimbările în procesele economice se reconfigurează uşor în sistemul ERP
Scalabilitate Structura modulară a sistemului facilitează adăugarea de noi componente
Sistem de întreţinere Contractul de întreţinere pe termen lung cu furnizorul ERP nu este facultativ, ci face
îmbunătăţit parte din proiectul ERP
Dimensiune colaborativă Module precum CRM sau SCM extind şi deschid sistemul către furnizori şi clienţi
Deschidere către e- Arhitectura sistemelor ERP permite integrarea noilor tipuri de aplicaţii e-business
business
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., Op. Cit., p. 5)

Cum întotdeauna există şi un revers al medaliei, literatura de specialitate abundă în exemple de

implementări nereuşite. Precizăm câteva dintre aşa-zisele dezavantaje în tabelul 1.2.
Tabelul nr. 1.2 Dezavantajele sistemelor ERP
Dezavantaj Mod de combatere/diminuare
Proiecte consumatoare de timp Implicarea activă a managementului, obţinerea consensului şi acceptului
general
Costuri mari Dificil şi nerecomandat
Neconformitatea modulelor Alegerea unui sistem ale cărui arhitectură şi componente corespund
proceselor economice, culturii şi obiectivelor strategice ale organizaţiei
Dependenţa de furnizor Analiza atentă a celor două alternative: furnizor unic sau mai mulţi furnizori,
prima însemnând implicarea furnizorului pe termen lung, a doua oferind
şansa alegerii soluţiilor "best of breed"
Complexitate Selectarea doar a modulelor care sunt absolut necesare
Necesitatea extinderii şi dezvoltării Poate fi eliminată, dar va reduce potenţialul sistemului, care va deveni la un
ulterioare a sistemului moment dat un banal sistem operaţional
(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrick, J.D., Rashid, L., Op. Cit., p. 6)

În majoritatea cazurilor publicate, eşecul implementării unui pachet de aplicaţii integrate s-a
datorat problemelor organizaţionale. Într-un top 10 al motivelor am putea include (ordinea este oarecare):
1. tratarea ERP ca pe un sistem software;
2. lipsa implicării reale a managerilor executivi (top-manageri);
3. aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare;
4. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor şi obţinerea informaţiilor;
5. neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor;
6. instruirea insuficientă a utilizatorilor;
7. lipsa pregătirii psihologice corespunzătoare a utilizatorilor;
8. comunicare defectuoasă între membrii echipei de proiect;
9. implementări realizate de consultanţi şi specialişti externi;
10. proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare dezvoltării sale au fost
insuficiente.
Deşi nu este un instrument magic, alternativa integrării informaţionale interne, în afara soluţiilor
Enterprise Resource Planning, nu există.
În condiţiile în care organizaţiile se confruntă zilnic cu o multitudine de surse şi factori de risc,
cunoaşterea şi managementul riscurilor având la dispoziţie platforme integrate reprezintă un suport
important.
Riscul este definit ca probabilitatea apariţiei unor evenimente cu efecte negative asupra unei
afaceri sau unei activităţi. Astfel spus, sunt avute în vedere acele evenimente care, în caz că s-ar produce,
ar cauza pierderi, pagube financiare, cheltuieli suplimentare neprevăzute sau chiar pierderea parţială sau
integrală a profitului aşteptat. Ca să poată fi ţinute sub control riscurile trebuie identificate. Elementele
identificării riscului sunt:

16 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

 Identificarea expunerilor la risc (ex.: expunerea la risc a resurselor umane, expunerea la risc a
proprietăţilor-activele tangibile şi intangibile ale instituţiei, expunerea la riscul de răspundere
civilă legală etc.);
 Identificarea surselor de risc pentru organizaţie (ex.: mediul fizic-natural, mediul socio-cultural,
mediul politico-legislativ, mediul intern al firmei, mediul economic etc.);
 Identificarea consecinţelor posibile ale riscurilor (ex.: consecinţe fizice, consecinţe funcţionale,
consecinţe financiare etc.).
Am prezentat aceste informaţii pentru că în cazul implementării sistemelor integrate putem
identifica riscuri generale şi riscuri ale managementului proiectului de implementare ERP.
Managementul riscului este un proces care se aseamănă foarte mult cu un control medical: pacientul
prezintă simptomele, medicul stabileşte un diagnostic, stabileşte un tratament, urmează în cazul maladiilor
grave urmărirea pacientului, iar după efectuarea tratamentului pacientul vine din nou la control. În
consecinţă, prin extrapolare, prima etapă este aceea de diagnoză la nivel de sistem informaţional (în
capitolul 4, dedicat transformărilor organizaţionale, vom da amploare acestui subiect), la acest nivel fiind
identificate şi categoriile de risc.
De asemenea, dacă luăm în calcul faptul că riscul nu poate fi definit decât prin raportare la
obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei în ansamblu (în capitolul 3 vom trata managementul
proiectului ERP şi managementul riscurilor proiectului ERP) şi avem în vedere şi faptul că riscurile nu pot
fi tratate toate deodată (este importantă stabilirea priorităţilor pentru canalizarea eficientă a eforturilor)
managementul riscurilor poate avea în vedere o structurare pe etape:
1. descrierea contextului – la acest nivel se are în vedere specificul afacerii şi mediul în care se
desfăşoară procesele economice;
2. identificarea riscurilor la nivel macroeconomic dar şi la nivel microeconomic; la nivel
organizaţional şi interorganizaţional;
3. evaluarea, analiza şi ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscurilor;
5. stabilirea responsabilităţilor şi implementarea efectivă a planului de management al riscurilor;
6. monitorizarea rezultatelor şi corecţiile necesare.
Importanţa unei situaţii de risc poate fi trată din două puncte de vedere: cea a impactului asupra
mediului organizaţional în ansamblu şi cea a probabilităţii ce a se produce (avem în vedere în acest caz
managementul evenimentelor declanşatoare). Prin realizarea combinaţiilor probabile între cele două,
rezultă o matrice prin care pot fi ţinute sub control efectele negative.
La nivel organizaţional cel mai important risc este cel de respingere a noului, de a refuza
colaborarea de-a lungul implementării şi de a bloca desfăşurarea proceselor specifice implementării.
Analiza literaturii de profil oferă posibilitatea conturării unui model de clasificare a riscurilor în care
se ţine cont de sursa acestora (tabelul 1.3).
Tabelul nr. 1.3. Sinteză privind clasificarea riscurilor
Sursa de risc Clasificare Exemple
 Riscuri provenite din  Incapacitatea de a termina o sarcină la timp, slaba calitate
comportamentul uman, a personalului;
 Riscuri provenite din  Aşteptări nerealiste, accent pe detalii şi pierderea din
trăsăturile psihologice ale vedere a obiectivelor;
Factorul uman persoanei,  Comunicare neeficientă cu utilizatorul, training insuficient
 Riscuri provenite din a utilizatorului final.
activităţi individuale,
 Riscuri provenite din nivelul
de implicare şi pregătire al
utilizatorului.
 Strategice: riscuri legate de  Riscuri ce ţin de capitalul intelectual al firmei, de
strategia firmei, schimbările ce au loc la nivel macroeconomic;
 Operaţionale: riscuri ce  Frauda, resurse insuficiente, eşecuri în reproiectarea
afectează activitatea curentă a proceselor de afaceri;
companiei ,  Lipsa de lichidităţi, neachitarea obligaţiilor contractuale
Organizaţia  Financiare: riscuri ce au ale partenerilor de afaceri;
legătură directă cu fluxurile  Catastrofele naturale, incendiile.

17 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

financiare ale firmei,

 De hazard: evenimente
imprevizibile (naturale).
 Riscuri provenite din
inconsistenţe în politica de
Stil de conducere,
conducere  Riscuri provenite din
activităţile şi controalele
managementului,
 Riscuri la nivel de aptitudini
ale conducerii organizaţiei.
Mediul extern  Riscuri provenite din
organizaţiei circumstanţe economice,
sociale, politice şi de mediu.
Resursele  Riscuri provenite din
tehnologice şi probleme tehnice şi
informaţionale tehnologice;
ale organizaţiei  Riscuri provenite din modul
de proiectare şi implementare a
aplicaţiei software;
 Riscuri provenite din modul
de administrare a informaţiei.
Relaţia cu terţe  Riscuri provenite din
părţi relaţiile legale şi contractuale,
 Riscuri ce provin din
afectarea populaţiei.
(sursa: preluare după Măzăreanu, V-P., Economia şi managementul riscurilor, Editura Tehnopress Iaşi, 2010, pp. 71-72)
 Lipsa sprijinului conducerii executive,
 Schimbări în cerinţe, leadership slab,
 Eşec în atragerea de personal calificat, cunoştinţe
insuficiente.
 Condiţii de piaţă în schimbare, acţiuni dăunătoare ale
competiţiei, aplicaţii software depăşite.
 Documentare inadecvată, aplicaţii implementate fără a
îndeplini cerinţele iniţiale, know-how inadecvat;
 Instabilitatea tehnologiei curente, imposibilitatea de
conectare cu sistemul moştenit;
 Neînţelegerea cerinţelor de schimbare, neintegrarea
sistemelor din organizaţie.
 Performanţa inadecvată a terţelor părţi, protecţie
inadecvată a proprietăţii intelectuale, tensiuni între clienţi şi
contractori;
 Încălcări sau neconformitatea cu legislaţia.

Provocările ridicate de implementarea unui proiect ERP în România (dincolo de tehnologie) sunt
legate de coordonarea funcţională departamentală şi de schimbarea mentalităţii legate de insuliţele
informatice dezvoltate prin forţe proprii, precum şi de creşterea competenţelor actualei generaţii de
profesionişti din mediul de afaceri, a profesioniştilor din IT dar şi a celor din contabilitate.
Concret, pe ansamblu organizaţional, având în vedere dezavantajele prezentate în cadrul acestui
subcapitol, riscurile sunt cu atât mai mari cu cât:
o proiectul durează mai mult;
o intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este extins;
o experienţa managementului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mult mai
restrânsă;
o metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi
mai puţin cunoscută.

18 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

1.7 Dinamica şi reconfigurarea pieţei ERP

Piaţa de platforme integrate cunoscute sub acronimul ERP a crescut fulminant, cu rate alarmant de
mari, pe fondul dezvoltărilor majore în IT, al cererii crescute de aplicaţii şi al oportunităţilor valorificate
de noii intraţi. Am asistat la atingerea unui nivel de venituri ce părea ireal la început şi la înmulțirea
numărului de ofertanţi odată cu amplificarea interesului pentru aceste aplicaţii.

Discuţii şi exemple
SAP (la început Systemanalyse und Programmentwicklung, apoi Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung), înfiinţată în 1972 în Mannheim de către 5 ingineri de sistem, foşti angajaţi IBM,
actualmente cu sediul în Walldorf (Germania) este astăzi:
o a treia companie de software din lume ca mărime şi cea mai mare companie din lume în domeniul
produselor software inter-enterprise;
o oferta pentru o gamă vastă de produse: soluţii integrate inter-enterprise, soluţii de colaborare e-
business pentru toate categoriile de industrie şi pentru toate pieţele majore;
o o companie globală, care deţine laboratoare în: SUA, Bulgaria, Franţa, Israel, India şi Japonia;
o listată la mai multe burse, printre care Frankfurt Stock Exchange şi New York Stock Exchange, cu
simbolul SAP.
Alte repere SAP:
o 2002 – deschiderea reprezentanţei din România, însă colaborarea cu SAP AG a început încă din anul
1995, când soluţiile SAP au fost promovate prin parteneri locali;
o SAP România se află pe primul loc în clasamentul furnizorilor de aplicaţii de afaceri, cu o cotă de piaţă
de 22,7% în anul 2008 în România, arată studiul IDC 2009 pentru piaţa EAS - Enterprise Aplications
Software;
o SAP R/3 a fost cea mai cunoscută soluţie din portofoliul de produse SAP. Datând din anii ‘70, R/3 este
soluţia care a adoptat ideea reunirii mai multor funcţii de afaceri într-o singură aplicaţie rulând pe o
singură bază de date;
o SAP foloseşte în programare un limbaj propriu: ABAP (Advanced Business Application Programming);
SAP în cifre:
o 38 de ani de experienţă în domeniul dezvoltării soluţiilor ERP;
o peste 82.000 de clienţi în 120 de ţări şi peste 300 de clienţi în România;
o mai bine de 12 milioane de utilizatori zilnic;
o 42.750 angajaţi în mai mult de 50 de ţări;
o peste 5.400 de dezvoltatori în întreaga lume;
o peste 106.000 de implementări;
o 2.000 de consultanţi pentru suport tehnic;
o peste 10.000 consultanţi SAP;
o 180.000 consultanţi din partea partenerilor SAP;
o 8.000 de dezvoltatori;
o 77 de centre de training.

Piaţa a înregistrat continuu mutaţii în ceea ce priveşte oferta, ajungând la faza de maturitate în
ultimii ani, în urma numeroaselor fuziuni şi achiziţii.
Tabelul nr. 1.4. Istoricul şi dinamica furnizorilor ERP
An Companie Ţara Preluată de Anul Observaţii
înfiinţare
1972 SAP Germania
1975 DataWorks SUA Epicor 1999
1977 JD Edwards SUA Peoplesoft 2006
1977 Oracle SUA
1978 Baan Olanda Invensys (UK) 2000

19 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

SSA GT
(SUA) 2003
1979 QAD SUA
1979 Tetra Marea Sage 1999
Britanie
1981 JBA Marea Geac (Canada) 1999
Britanie
1981 SSA GT SUA Infor Global 2006
Solutions
1983 Damgaard Danemarca Microsoft 2002 Interesul achiziţiei s-a numit suita ERP
Data A/S Axapta
1983 IFS Suedia
1984 Intentia Suedia
1987 Peoplesoft SUA Oracle
2000 Navision Danemarca Microsoft 2002 Navision Software „se trage" din firma
Software PC&C ApS (1984)

Primele dezvoltări de platforme economice (anii '60) au avut loc în cadrul marilor companii, care
aveau propriile departamente IT, cu specialişti proprii, care lucrau la realizarea de aplicaţii. Primele case
de software apar în anii '70 (detalii în tabelul nr. 1.4). În 1978 IBM lansează unul dintre primele pachete
MRP pe piaţa IT: MAPICS (Manufacturing, Accounting and Production Information Control Systems) –
el a fost primul best-seller în materie de pachete de aplicaţii de afaceri, dominând piaţa peste 10 ani.
Succesul MAPICS a determinat alte mari companii americane să iasă pe piaţă cu produsele dezvoltate „in
house", dar s-a dovedit mai târziu că această categorie de programe necesită atenţie specială, devenind
apanajul caselor de software. Aşa cum se observă din tabelul nr. 1.4, în această perioadă s-a pus piatra de
temelie a marilor case de software de pe piaţa ERP de astăzi.
În ceea ce priveşte volumul vânzărilor pe piaţa globală, acestea au avut o evoluţie lentă până la
jumătatea anilor '90, atingând un nivel fulminant în anul 2000. Este relevantă în acest evoluţia veniturilor
liderului mondial SAP, acelaşi ritm de creştere l-au înregistrat toţi furnizorii de ERP în acea perioadă.
Explicaţiile rezidă în contextul economic favorabil care a permis investiţii în IT în corelaţie cu nevoia de
creştere a eficienţei operaţionale şi mai apoi teama de implicaţiile nefaste ale problemei anului 2000 la
sistemele electronice de calcul (Y2K).
La momentul anului 2000 topul furnizorilor ERP se cristalizase, având pe primele locuri pe SAP,
Oracle, Peoplesoft, JD Edwards şi Baan. Practic, după anul 1997 care a consemnat cea mai creştere de
până atunci a pieţei, cei 5 au menţinut o cotă mai mare de 50% din piaţa totală. În această perioadă se
produce şi segmentarea pieţei, primii 5 fiind denumiţi generic furnizori de nivel 1 (Tier I), a căror bază de
clienţi cuprinde marile corporaţii din toată lumea. Furnizorii de la nivelul 2 (Tier II) – la momentul acela
QAD, SSA sau IFS – ţinteau către piaţa de mijloc, a firmelor medii şi mari. A existat dintotdeauna şi un
nivel 3, al celor care şi-au îndreptat atenţia către firmele mici, deşi aici au ajuns soluţii informatice mai
simple, nu întotdeauna de talia unui ERP.
Succesul înregistrat în perioada de glorie i-a costat destul de scump pe unii – cel mai elocvent caz
este BaaN, care de pe culmile gloriei a ajuns în pragul dezastrului, cu grave probleme financiare – la fel s-
a întâmplat şi cu multe alte firme, mai mari sau mai mici. În aceste condiţii au avut loc numeroase fuziuni,
preluări prietenoase sau forţate, care au salvat de la dispariție multe pachete ERP de pe piaţă (vezi coloana
"Preluată de" din tabelul nr. 1.4).
Furnizorii care şi-au menţinut succesul şi supremaţia au fost aceia care au investit în cercetare-
dezvoltare, fiind vorba de procente consistente din cifra lor de afaceri (între 10 şi 20%). Menţinerea
pasului cu evoluţiile tehnologice s-a dovedit cheia succesului pe această piaţă; cei care nu au investit în
actualizarea aplicaţiilor lor după o strategie bine gândită, în sensul de a lansa oportun pe piaţă versiunile
noi, au pierdut. Se pare că în domeniul software nu se aplică remarca "mai bine mai târziu decât
niciodată".

Discuţii şi exemple

20 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

Totuşi, nu a fost prea târziu pentru Microsoft, intrată pe piaţa ERP după anul 2000. Strategia şi investiţiile
realizate le-au asigurat o clasare onorabilă pe locul 3 în topul ERP.
Microsoft Dynamics Nav face parte dintr-o suită de soluţii pentru administrarea afacerilor de la Microsoft
denumită Microsoft Dynamics, situate pe niveluri (tier-e) diferite sau care deservesc domenii diferite (ERP
sau CRM). Navision a fost achiziţionat în 2002 de către Microsoft. A trecut prin etape succesive de
integrare în portofoliul de soluţii Microsoft. De la Navision- The way to grow la Microsoft Business
Solutions Navision, şi apoi la actualul nume Microsoft Dynamics NAV, acest proces a însemnat şi o
aliniere strategică a produsului. În Navision este utilizată ca tehnologie C/SIDE (Client/Server Integrated
Development Environment) şi ca limbaj de programare C/AL (Client Application Language).
În prezent suita Microsoft Dynamics este formată din următoarele soluţii:
o Microsoft Dynamics NAV- pentru companiile medii şi filiale de companii multinaţionale;
o Microsoft Dynamics AX – ERP pentru companii mari;
o Microsoft Dynamics CRM –soluţia de administrare a relaţiilor cu clienţii;
o Microsoft Dynamics GP – soluţie ERP indisponibilă în România;
o Microsoft Dynamics SL – soluţie ERP indisponibilă în România.
Navision în cifre:
o peste 50.000 de companii beneficiare din întreaga lume.
o peste 1 milion de utilizatori;
o peste 1600 de parteneri certificaţi;
o peste 1000 de soluţii add-on dezvoltate de parteneri;
o peste 40 de versiuni localizate ale aplicaţiei;
o vânzări în peste 130 de ţări.
Aşa cum remarcam, în anul 2000 piaţa ERP era "aşezată", matură în mare măsură. Ea şi-a menţinut
însă caracterul dinamic consemnând intrarea unor noi veniţi (atât novici, cât şi versaţi) şi schimbarea de
orientare a firmelor existente. Cum cererea de ERP-uri la nivelul corporaţiilor era satisfăcută, marile case
de software şi-au redefinit strategia, ţintind către piaţa de mijloc, unde potența financiară este mai mică,
dar numărul clienţilor este foarte mare. Piaţa de mijloc a devenit noul teren de luptă al ofertanţilor.
O altă particularitate a ofertei ERP după anul 2000 a fost specializarea, în sensul adaptării unei
suite ERP pe o anume verticală de industrie (de exemplu, industria chimică, industria farmaceutică sau cea
alimentară) sau domeniu de activitate (sectorul public sau comerţul cu amănuntul). Această strategie şi-a
arătat roadele pentru unii furnizori, care în felul acesta şi-au valorificat experienţa unor implementări
specifice într-o ofertă cu greutate şi li s-a recunoscut dominarea pe o anume verticală.

21 

 Emergenţa platformelor Enterprise Resource Planning

1.8 Modele de întrebări grilă

ERP reprezintă:
1. abreviere consacrată pentru Enterprise Resource Planning
2. în traducere mot-à-mot Planificarea Resurselor Întreprinderii
3. abreviere consacrată pentru Enterprise Rapid Programming
4. în traducere mot-à-mot Programarea Rapidă a Întreprinderii

În cazul pachetelor de aplicaţii integrate (ERP) putem afirma că:

1. aceste platforme sunt formate din mai multe module care sprijină toate ariile funcţionale
2. arhitectura sistemului facilitează dezintegrarea transparentă a modulelor
3. este blocat fluxul informaţiilor între toate funcţiunile întreprinderii într-o manieră transparentă
4. reprezinta o soluţie software completă şi atotcuprinzătoare pentru o întreprindere

Bibliografie
Anastasiei, B., Managementul riscului, Managementul riscului organizaţional, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, citat şi în
Măzăreanu, V‐P., Economia şi managementul riscurilor, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 67
Anderegg, T., ERP: A‐Z Implementer's guide for success, Resource Publishing, 2000, p. 20
Anton, S.G., Gestiunea riscurilor financiare. Abordări teoretice şi studii de caz, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi,
2009, p.17
Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 1998
Fotache, D., Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru, Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.165
Fotache, D., Hurbean, L., Dospinescu, O., Păvăloaia, D., Procese organizaţionale şi integrare informaţională. ENTERPRISE
RESOURCE PLANNING, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, 2010
Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas, Editura All, Bucureşti, 2009
O'Leary D., Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle, Electronic Commerce, and Risk, Cambridge University
Press, 2000, pp.7‐9
Wight, O., The Executive's Guide to Successful MRPII, Oliver Wight Limited Publications, 1983

22