FLUXURI DE PRODUCŢIE SAU SERVICII, SPAŢII, ACTIVITĂŢI ŞI

RELAŢIILE DINTRE ACESTEA

1 Introducere

Pentru determinarea facilităţilor unei întreprinderi, unei secţii, unui atelier etc. sunt
importante fluxul, spaţiul şi relaţiile dintre activităţi. Fluxul depinde de: mărimea loturilor,
dimensiunea şi greutatea pieselor, echipamentul şi strategiile de manipulare şi depozitare a
materialelor, amplasarea utilajelor şi configuraţia clădirii. Spaţiul este funcţie de: mărimea loturilor,
sistemul de stocare, tipul şi dimensiunea echipamentului de producţie, amplasarea utilajelor,
configuraţia clădirii, managementul intern şi politicile organizaţionale, echipamentul de manipulare
şi depozitare a materialelor precum şi planul birourilor, cantinei şi al toaletelor. Relaţiile dintre
activităţi sunt definite de: fluxul de personal sau de materiale, consideraţiile legate de mediu,
structura organizatorică, necesităţile de îmbunătăţire continuă (activităţi de lucru în echipă),
cerinţele de control şi cerinţele procesului de transformare.
Procesul de planificare a facilităţilor este un proces iterativ. Echipa de planificatori sau
planificatorul trebuie să interacţioneze nu numai cu proiectanţii produsului şi proceselor, ci şi cu
managerii de la nivelul superior pentru a identifica soluţii şi strategii alternative care să fie luate în
considerare în analize (cum ar fi: dimensiunea loturilor, strategiile de manipulare-depozitare, planul
birourilor, structura organizatorică, politicile de mediu etc.).
Planificatorul de facilităţi trebuie, de asemenea, să investigheze continuu impactul
fabricaţiilor moderne asupra fluxului, spaţiului şi relaţiilor dintre activităţi. De exemplu, concepte
ca: stocarea descentralizată, platformele multiple de recepţie, livrările la punctele de lucru,
managementul şi funcţiunile auxiliare descentralizate, celulele flexibile de fabricaţie, calitatea la
sursă precum şi aprovizionarea sau producerea în loturi mici, pot pune în dificultate relaţiile
tradiţionale dintre activităţi şi pot reduce fluxul şi necesarul de spaţiu.
Relaţiile tradiţionale dintre activităţi, care pot crea dificultăţi în procesul de planificare şi
organizare a facilităţilor sunt: serviciile centralizate, depozitele centralizate, punctele unice de
recepţie, punctele centrale de recondiţionare. Problemele de flux se reduc prin: livrări interne şi
externe la punctele de utilizare, depozitarea materialelor în zone descentralizate de stocare aflate în
vecinătatea punctelor de lucru, mişcarea controlată a materialelor. Se impune ca spaţiile pentru:
stocare, echipamente de producţie, depozitare şi manipulare, zone de parcare, birouri şi cantine să
fie cât mai mici posibile.

2. Organizarea departamentală

Pentru a uşura studiul fluxului, spaţiului şi relaţiilor dintre activităţi este necesar să
introducem noţiunea de “Organizare departamentală” . În acest punct al procesului de organizare şi
planificare a facilităţilor suntem interesaţi de înfiinţarea unor departamente care pot cuprinde zone
ca: producţia, activităţile auxiliare, administraţia şi service-ul.
Departamentele de producţie sunt constituite din locuri de muncă grupate împreună în
timpul procesului de organizare şi planificare a facilităţilor. Dacă din anumite motive amplasarea
unor locuri de muncă intră în conflict cu anumite obiective ale organizaţiei, atunci trebuie
modificată respectiva amplasare.
Ca regulă generală, organizarea departamentelor de producţie se poate realiza prin
combinarea unor locuri de muncă similare. Dificultatea acestei reguli generale este legată de
definirea termenului de similitudine. Acesta poate face referire la locurile de muncă unde se
efectuează operaţii pentru produse sau componente similare sau la locurile de muncă unde se
efectuează procese similare.
În funcţie de volumul de producţie şi de varietatea produselor, se disting mai multe tipuri de
organizări (fig. 1):
- organizarea pe produse;
- organizarea pe locuri fixe de producţie;
- organizarea pe grupe de produse (tehnologii de grup);
- organizarea pe procese.

Volumul
productiei
,

Organizarea
Mare pe produs

Linie de productie
,

Organizarea pe
Mediu grupe de produse

Tehnologii de grup
În jurul produsului Structura procesului

Scazut Organizarea pe locuri Organizarea pe

fixe de productie
, procese

Mica Medie Mare Varietatea

produselor
Fig. 1. Organizarea departamentelor de producţie
Ca exemple de organizare a producţiei ce constau în combinarea locurilor de muncă ce
efectuează operaţii pentru produse sau componente similare putem considera linia de producţie a
blocului motor, secţiile pentru obţinerea tablelor etc. Se face referire la aceste tipuri de organizare a
producţiei pentru că ele sunt formate prin combinarea locurilor de muncă ce produc aceleaşi
produse sau componente. Aceste modalităţi de organizare a producţiei pot fi mai departe divizate
după caracteristicile produselor efectuate.
Să presupunem o cerere de producţie mare şi stabilă pentru un produs tipizat, cum ar fi
blocul motor. Într-o astfel de situaţie, locurile de muncă trebuie grupate într-un departament
(atelier, secţie etc.) care să integreze toate locurile de muncă care concură la realizarea produsului.
Rezultatul este o linie de producţie.
În continuare, să presupunem că există o cerere mică şi sporadică pentru un produs foarte
mare şi foarte greu de deplasat, de exemplu, fuzelajul unui avion. Locurile de muncă trebuie
combinate într-un departament ce include toate locurile de muncă ce concură la realizarea
produsului. Rezultatul este un departament cu localizarea fixă a produsului.
Un al treilea tip de organizare departamentală a producţiei poate fi identificat acolo unde
există o cerere medie pentru un număr mediu de componente similare. Acestea formează o familie
de componente care, în terminologia tehnologiei de grup, poate fi realizată cu un “grup” de locuri
de muncă. Rezultatul este un departament de tip familie de produse.
Organizarea departamentală care se bazează pe combinarea locurilor de muncă care conţin
procese similare sunt atelierele de prelucrare mecanică a metalelor. Aceste departamente se numesc
departamente de proces deoarece sunt formate prin combinarea acelor locuri de muncă care
efectuează procese similare (strungărie, frezare, găurire etc.).
Dificultatea în definirea departamentelor de proces o reprezintă interpretarea cuvântului
“similar”. De exemplu, într-o întreprindere specializată pe producţia de reductoare cu roţi dinţate
este uşor de imaginat că procese ca mortezarea roţilor dinţate, rectificarea roţilor dinţate şi
strunjirea arborilor nu pot fi considerate similare astfel că aceste procese ar putea fi organizate în
departamente separate. Cu toate acestea, într-o întreprindere producătoare de reductoare cu roţi
dinţate este de imaginat că cele trei procese amintite mai sus vor fi grupate nu în trei ci în două
departamente: un departament de prelucrare a roţilor dinţate conţinând procesele similare de
mortezare şi rectificare şi un departament de strunjire. Mai mult decât atât, într-o întreprindere
producătoare de mobilă, tot ce implică prelucrarea metalului poate fi grupat într-un singur
departament. De aceea, cele trei procese amintite mai sus pot fi văzute ca procese similare şi pot fi
grupate într-un singur departament de organizare a procesului. Pentru a determina care dintre
locurile de muncă pot fi considerate similare trebuie să luăm în considerare nu numai locurile de
muncă ci şi relaţiile dintre acestea şi relaţiile dintre locurile de muncă şi întreaga întreprindere.
Majoritatea facilităţilor sunt compuse dintr-o combinaţie de departamente de producţie şi de
procese. De exemplu, într-o întreprindere formată în majoritate din departamente cu organizare pe
procese ce produce o varietate de produse destul de diferite, amplasarea detaliată a locurilor de
muncă individuale poate să se bazeze şi pe organizarea pe bază de produs. Un exemplu îl pot
constitui activităţile de vopsire care pot fi grupate împreună în secţia vopsitorie. Cu toate acestea,
organizarea vopsitoriei poate conţine o linie de vopsire creată ţinând seama de organizarea pe bază
de produs. Contrar, o facilitate concepută în majoritate din departamente organizate pe produs, ce
produce un număr mic de produse tipizate, dar în volum mare, nu va fi surprinzător să conţină
câteva componente “specializate” produse în secţii organizate pe proces.
Ca urmare, la combinarea locurilor de muncă în departamente trebuie să utilizăm o abordare
sistematică. Fiecare produs sau componentă trebuie evaluate şi luată cea mai bună decizie în
vederea combinării locurilor de muncă în departamente corespunzătoare. Tabelul 1 însumează
bazele necesare pentru combinarea locurilor de muncă în departamente.
Departamentele auxiliare pentru realizarea activităţilor administrative, de întreţinere, de
service etc. includ birourile, zonele de depozitare, controlul calităţii, întreţinere, procesele
administrative, cantinele, toaletele, vestiarele şi altele. Într-o abordare tradiţională departamentele
amintite mai sus se tratează ca departamente de “procese” (activităţi similare realizate pe un anumit
domeniu).

Tabel 1. Indicaţii generale pentru combinarea locurilor de muncă

Dacă produsul este: Departamentul poate fi: Metoda de combinare a

Tipizat şi are o cerere mare
şi stabilă
Mare dimensional, greu de
manipulat şi are o cerere
mică
Posibil de a fi inclus în
familii de piese similare ce
pot fi realizate de un grup
de locuri de muncă
În nici unul din cazurile de
mai sus
Linie de producţie, secţie de Să combine toate locurile de
producţie
Organizat pe locuri fixe de
producţie
Organizat pe baza
tehnologiei de grup
Organizat pe bază de proces Să combine locurile de
locurilor de muncă în
departamente trebuie:
muncă necesare la
realizarea produsului
Să combine toate locurile de
muncă necesare pentru a
realiza produsul în spaţiul
necesar pentru montare
Să combine toate locurile de
muncă care concură la
realizarea familiei de
produse
muncă identice şi se
încearcă să se combine
departamente asemănătoare
neomiţând interrelaţiile
importante dintre
departamente

Organizaţiile care folosesc abordările moderne ale fabricaţiei combină departamentele de

producţie, întreţinere, administrativ şi service pentru a crea departamente integrate de planificare de
tip producţie-întreţinere-administrativ-service. De exemplu, o celulă de fabricaţie orientată spre
producţia unei familii de piese împreună cu personalul administrativ, service (întreţinere, calitate,
materiale, sculărie, inginerie, management, vestiare, automate de suc, cafea, ţigări, vestiare şi
toalete), pot constitui un departament integrat.
Tot mai multe firme îşi instruiesc operatorii în a-şi însuşi cunoştinţe în domeniul întreţinerii,
administraţiei şi managementului în aşa fel încât să poată deveni autonomi. În aceste cazuri
operatorii (numiţi si tehnicieni sau asociaţi) împreună cu un coordonator pot controla operaţiile din
celulele de fabricaţie cu minimum de ajutor din exterior.
Relaţiile dintre activităţi, fluxul şi necesarul de spaţiu dintr-o întreprindere cu o echipă de
conducere autonomă vor fi cu totul diferite decât cele dintr-o întreprindere tradiţională (şi anume
mai puţin personal, materiale, scule, mai puţin spaţiu şi un flux mai redus al hârtiilor).
Multe firme, ce folosesc abordările moderne ale fabricaţiei, îşi organizează facilităţile în
combinaţii de departamente de planificare a produselor şi a familiilor de produse (tehnologii de
grup). Structurile tehnologiei de grup sunt combinate cu concepte “Just-In-Time” (J.I.T.) în
aranjamente de fabricaţie modulară. O explicare mai detaliată a tehnologiei de grup şi a celulelor de
fabricaţie este prezentată în cele ce urmează.

Celulele de fabricaţie

Familia de produse sau tehnologia de grup uneşte în familii diferite piese, cu raportul
volum-varietate mediu, bazate pe operaţii similare de fabricaţie sau cu atribute similare de
proiectare. Maşinile necesare pentru a prelucra familia respectivă sunt grupate împreună şi
formează o “celulă”.
Celulele de fabricaţie grupează maşini, salariaţi, materiale, scule şi echipamente de
manipulare şi stocare în vederea producerii unei familii de piese.
Cele mai importante beneficii ale fabricaţiei de tip celular sunt atinse atunci când celulele
sunt proiectate, controlate şi operează folosind concepte şi tehnici ca: Exact la timp (Just-In-Time,
J.I.T.), Managementul calităţii totale (Total Quality Management, T.Q.M) şi Implicarea totală a
angajatului (Total Employee Involvement, T.E.I.). De exemplu, celulele de fabricaţie ce utilizează
conceptul JIT folosesc loturi mici, containere tipizate, sisteme simple de manipulare a materialelor,
zone descentralizate de stocare, sisteme de sortare, livrări la punctele de lucru, structură
organizatorică de tip orizontal şi întreţinerea întregii producţii.
În plus celulele de fabricaţie ce folosesc principiul TQM sunt proiectate să satisfacă
necesităţile clientului şi folosesc proceduri speciale de control, măsuri preventive şi mecanisme de
feedback şi reacţie rapidă (verificările în proces, calitatea la sursă, autocontrolul, responsabilitatea
individuală, soluţionarea permanentă a problemelor, autocorectarea erorilor).
Celulele de fabricaţie sunt ideale pentru operatorii cu un grad mare de flexibilitate şi cu
capabilităţi multifuncţionale, implicaţi şi împuterniciţi să ia decizii când lucrează în echipă.
In cazul în care celulele de fabricaţie sunt proiectate, controlate şi operate cu cele trei
concepte amintite mai sus (JIT, TQM, TEI) pot fi obţinute următoarele avantaje:
- reducerea: stocurilor, spaţiului, defecţiunilor la maşini, reclamaţiilor referitoare la calitate,
echipamentelor de stocare şi manipulare, precum şi a fluctuaţiilor de personal şi a absenteismului,
costului total de producţie, costurilor datorate lipsei de stocuri, ciclurilor de fabricaţie;
- simplificarea procesului de comunicare, manipulare-stocare şi programare a producţiei;
- creşterea: productivităţii muncii, flexibilităţii, calităţii, vitezei de rotaţie a mijloacelor
circulante şi a gradului de satisfacere a clienţilor etc.
Implementarea cu succes a celulelor de fabricaţie necesită informaţii despre: proiectarea,
selecţia, funcţionarea şi controlul problemelor. Selecţia se referă la identificarea tipului maşinilor şi
a pieselor pentru o anumită celulă. Proiectarea unei celule constă în stabilirea amplasării
componentelor precum şi a necesităţilor de manipulare a materialului. Funcţionarea unei celule
implică determinarea mărimii loturilor, programarea producţiei, a numărului de operatori, a tipului
acestora şi tipului de control a producţiei. In final, controlul celulei se referă la metodele utilizate
pentru măsurarea performanţelor ei.
Au fost propuse numeroase abordări referitoare la procesul de alegere a celulei de fabricaţie.
Cele mai frecvente abordări se referă la: clasificări şi codificări, analiza fluxului de producţie,
tehnici de grupare, proceduri euristice şi modele matematice.
 Clasificarea înseamnă gruparea pieselor în familii bazate pe atribute de proiectare iar
codificarea înseamnă reprezentarea acestor atribute prin numere şi simboluri.
Analiza fluxului de producţie este o procedură de formare a familiilor de piese pe baza
analizei secvenţelor de operaţii şi a traseelor de producţie a unei piese prin întreprindere.
Metodele care urmăresc gruparea includ piesele similare astfel încât acestea să fie procesate
ca o familie. Aceste metode plasează piesele şi maşinile în rânduri şi coloane, şi le interschimbă
bazându-se pe anumite criterii cum ar fi coeficienţii de similaritate. De exemplu, Algoritmul Direct
de Grupare (Direct Clustering Algorithm, DCA) formează ciorchini grupaţi pe baza mutării
secvenţiale a rândurilor şi coloanelor spre vârf şi spre stânga.
Există proceduri euristice şi modele matematice pentru a forma celule de fabricaţie.

3 Relaţiile dintre activităţi

Relaţiile dintre activităţi asigură baza multor decizii în procesul de planificare a

întreprinderilor. Primele relaţii de acest gen sunt următoarele:
- relaţiile organizatorice, influenţate de anvergura relaţiilor de control şi ierarhice;
- relaţiile de flux, incluzând fluxul materialelor, persoanelor, echipamentului, informaţiei şi
banilor;
- relaţiile de control, incluzând controlul centralizat comparat cu controlul descentralizat al
materialelor, controlul în timp real comparat cu controlul stocurilor finale, controlul atelierelor şi
nivelele de automatizare şi integrare;
- relaţiile legate de mediu, incluzând temperatura şi consideraţiile de siguranţă, zgomot,
aburi, umiditate şi praf;
- relaţiile legate de procese, altele decât cele amintite mai sus, cum ar fi tensionarea
pardoselii (la clădirile multinivel), necesitatea tratării apei, procesarea chimică şi servicii speciale.
Unele relaţii pot fi exprimate cantitativ, altele pot fi exprimate calitativ. Relaţiile privind
fluxurile, de exemplu, sunt în mod tipic exprimate prin numărul mişcărilor pe oră, cantitatea de
bunuri ce trebuie să fie transportată pe schimb, viteza de rotaţie a stocurilor, numărul de documente
procesate pe lună şi de cheltuielile lunare cu munca şi materialele.
Relaţiile de natură organizatorică sunt reprezentate uzual cu ajutorul organigramelor. Cu
toate acestea, adesea există şi relaţii informale şi acestea trebuie luate în considerare la determinarea
relaţiilor dintre activităţi în cadrul unei organizaţii. De exemplu, controlul calităţii ar părea că are o
relaţie limitată cu funcţia de recepţie dintr-un depozit; totuşi datorită necesităţii de interacţionare
îndeaproape, în general relaţiile informale se dezvoltă între două funcţii. Restructurările
organizatorice, bazate pe abordările moderne ale fabricaţiei şi motivate de creşterea competiţiei
internaţionale au în vedere descentralizarea şi reorganizarea.
Relaţiile dintre fluxuri sunt foarte importante pentru planificatorul de facilităţi, care vede
fluxul ca o mişcare de bunuri materiale, informaţii, şi/sau oameni. De exemplu, mişcarea
televizoarelor de la producător, prin numeroasele canale de distribuţie până la consumatorul final
este un exemplu de flux de materiale. Transmiterea comenzilor de la departamentul de vânzări la cel
de control al producţiei este un exemplu de flux de informaţii. Mişcarea pacienţilor, angajaţilor şi
vizitatorilor în cadrul unui spital sunt exemple de procese ce implică fluxul de oameni.
 Toate situaţiile descrise sunt fluxuri discontinue în care indivizi, obiecte distincte, sunt
deplasate în cadrul fluxului. Fluxul continuu diferă de cel discontinuu prin aceea că mişcarea este
perpetuă. Exemplele de fluxuri continue includ curentul electric, petrolul ce curge prin conductă etc.
Cu toate că multe concepte descrise în acest text se pot aplica proceselor continue de flux accentul
se pune pe procesele cu flux discontinuu.
Fluxul ca proces poate fi descris ca fiind format din subiectul fluxului, resursele ce
participă la flux şi comunicaţiile care coordonează resursele. Subiectul este obiectul ce urmează a fi
prelucrat. Resursele care participă la flux sunt mijloacele de prelucrare şi transport necesare
obţinerii fluxului cerut. Comunicaţiile ce coordonează aceste resurse includ proceduri ce uşurează
managementul fluxului. Strategia adoptată pentru un proces de flux este dependentă de mărimea
subiecţilor, resurselor şi comunicaţiilor care există într-o situaţie particulară.
Dacă fluxul considerat este un flux de materiale într-o secţie de producţie, atunci acesta
poate fi considerat ca fiind sistemul de gestionare a materialelor. Subiecţii acestui sistem sunt
materialele, semifabricatele şi subansamblele precum şi stocurile achiziţionate de firmă pentru a-şi
realiza produsul. Resursele sistemului de gestionare a materialelor includ:
- funcţiile de aprovizionare şi de control al producţiei;
- furnizorii;
- echipamentele de manipulare şi transport necesare pentru deplasarea materialelor, pieselor
şi stocurilor;
- funcţiile de recepţie, depozitare şi evidenţă.
Comunicarea în cadrul acestui sistem include prognozarea producţiei, înregistrarea
stocurilor, necesarul de aprovizionat, comenzile de aprovizionare, facturile, avizele de însoţire a
mărfii, notele de intrare-recepţie, schimbul de date electronic, fişa de magazie şi ordinele de plată.
O prezentare schematică a sistemului de gestionare a materialelor este dată în fig. 4.2.
Dacă fluxul materialelor, componentelor şi a stocurilor din cadrul unui sistem de
producţie este subiectul fluxului, acesta se numeşte sistemul fluxului de materiale.
Tipul de sistem al fluxului de materiale este determinat de natura activităţilor sau a departamentelor
de planificare printre care şi fluxul materialelor. Aşa cum s-a arătat în paragraful 2. şi fig. 1, există
patru tipuri de organizare a producţiei:
- organizarea pe produse;
- organizarea pe locuri fixe de producţie;
- organizarea pe grupe de produse;
- organizarea pe procese.
Sistemele tipice de fluxuri de materiale caracteristice pentru fiecare tip de organizare sunt
prezentate in fig. 3.
Subiecţii acestor sisteme sunt materialele, componentele şi stocurile folosite de o firmă
pentru a-şi crea produsul.
Resursele sistemelor includ:
- departamentele de control al producţiei şi al calităţii;
- departamentele de prelucrare, asamblare şi stocare;
- echipamentele de manipulare necesare pentru deplasarea materialelor, a componentelor şi a
stocurilor;
- depozitul.
 Legenda:
Fluxul

Prognozarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,

Necesarul de aprovizionat

Departamentul de aprovizionare

Comenzile de aprovizionare

Plata comenzii
Furnizorii
Factura
Avizul de însotire
, a marfii
Rapoarte
privind Transportul
stocurile
Factura
Avizul de însotire
, a marfii
Departamentul
Departamentul de receptie Raportul de financiar
,
receptie
, contabilitate
Nota de intrare receptie
,
Fisa
, de magazie
Manipularea materialelor

Nota de intrare receptie

,
Fisa
, de magazie

Departamentul de stocare

Fig. 2 Sistemul de gestionare a materialelor

Comunicarea din cadrul sistemelor fluxurilor de materiale include: programarea producţiei,

dispoziţiile de lucru, bonurile de consum, foile de traseu, graficele de asamblare, notele de transfer,
notele de predare. O prezentare schematică a sistemului este dată în fig. 4. Dacă fluxul de produse
dintr-o facilitate de fabricaţie reprezintă subiectul fluxului, atunci acest flux se va numi sistem
fizic de distribuţie. Subiecţii acestui sistem sunt produsele finite realizate de firmă. Resursele
includ:
- beneficiarul (consumatorul);
- depozitul şi departamentele de vânzare şi contabilitate;
- echipamentele de manipulare şi transport necesare pentru a deplasa produsele finite;
- distribuitorii produselor finite.
 , ,

)
,

)
,

)
,

,
)

,
)

, ,
)
)

,
)

,
)

Fig. 3 Fluxul de materiale pentru diferite tipuri de organizări:

(a) organizarea pe produse; (b) organizarea pe locuri fixe de producţie;
(c) organizarea pe grupe de produse; (d) organizarea pe procese.
 Legenda:
Fluxul

Programarea productiei
, Resursele
Comunicatiile
,
Controlul productiei
,
Dispozitiile
, de lucru
Bunurile de consum

Magazii

Bonul de consum

Manipularea materialelor
Rapoarte
privind
stocurile Bonul de consum

Departamentul de productie
,
Nota de transfer
Diagrama de asamblare

Departamentul de asamblare

Nota de predare

Depozitul

Fig. 4 Sistemul fluxului de materiale

Legenda:
Fluxul

Consumatorul Resursele
Comunicatiile
,
Comanda

Departamentul de vanzari
(

Oferta de produse Plata Facturare

Depozitul

Dispozitia
, de livrare
Raportul de Departamentul
Manipularea materialelor financiar
livrari
contabilitate
Avizul de însotire
,

Transportul
Factura
Avizul de însotire
,
Distribuitorii

Factura
Avizul de însotire
,

Transportul

Fig. 5 Sistemul fizic de distribuţie

 Comunicarea în cadrul acestui sistem include: dispoziţiile de livrare, avizele de însoţire a
mărfii, documentele de transport, facturi, etc. O reprezentare schematică a acestor sisteme de
distribuţie fizică este prezentată în fig. 5.
Managementul materialelor, fluxul de materiale şi sistemul fizic de distribuţie pot fi
combinate într-un sistem general de flux. Un astfel de sistem poartă numele de sistem logistic. O
schemă a sistemului logistic este redată în fig. 6.
Abordările fabricaţiei moderne se răsfrâng asupra sistemelor logistice în diferite
moduri. De exemplu, unii furnizori îşi amplasează punctele de distribuţie aproape de beneficiar
pentru a distribui loturi mai mici de produse; beneficiarii apelează la sistemele electronice de
comunicare pentru a cere materiale după conceptul JIT; beneficiarii şi furnizorii împreună cu
operatorii sistemelor de transport folosesc tehnologiile de comunicare continue pentru a preveni
neînţelegerile; produsele sunt livrate la platforme multiple de recepţie; produsele sunt recepţionate
în puncte de stocare descentralizate (magazinele de tip supermarket); în multe cazuri nu este
efectuat controlul produselor deoarece furnizorii sunt certificaţi; operatorii producţiei primesc

Legenda:
Fluxul

Resursele
Comunicatiile
,

Furnizorul

Sistemul de gestiune a materialelor

Sistemul fluxului de materiale

Sistemul fizic de distributie

,

Consumatorul

Fig. 6 Sistemul logistic

materialele din magazii atunci când au nevoie de ele; produsele sunt deplasate pe distanţe scurte în
celule de fabricaţie; echipamente simple de manipulare şi stocare a materialelor sunt folosite
alternativ pentru a recepţiona, stoca si deplasa materiale. Aceste schimbări crează sisteme logistice
eficiente cu costuri reduse şi calitate ridicată şi cicluri de fabricaţie mai scurte.
 4 Modele de fluxuri

Consideraţiile privind managementul materialelor, fluxul materialelor, sistemele fizice de

distribuţie şi sistemele logistice sunt de mare valoare pentru planificator, valoare manifestată prin
aceea că ele definesc mediul fluxului general în care să se desfaşoare orice mişcare. In cadrul
fluxului general un loc important îl ocupă structura fluxului. Această structură poate fi comentată
din perspectiva fluxului din cadrul locurilor de muncă, din cadrul fiecărui departament şi dintre
departamente.

4.1 Fluxul din cadrul unui loc de muncă

Studiul mişcărilor şi consideraţiile ergonomice sunt importante în stabilirea fluxului din

cadrul unui loc de muncă. De exemplu, fluxul din cadrul locurilor de muncă ar trebui să fie
simultan, simetric, natural, ritmic şi obişnuit. Fluxul simultan implică utilizarea coordonată a
mâinilor, braţelor şi picioarelor. Mâinile, braţele şi picioarele ar trebui să-şi înceapă şi să-şi termine
mişcările deodată şi n-ar trebui să stea nefolosite în acelaşi timp decât în timpul pauzelor. Fluxul
simetric rezultă din coordonarea mişcărilor raportate la centrul corpului. Mâna stângă şi cea dreaptă
precum şi braţele ar trebui să lucreze într-o perfectă coordonare. Modelul fluxului natural este baza
pentru modelul fluxurilor ritmic şi obişnuit. Mişcările naturale sunt continue, curbe şi se folosesc de
avânt. Fluxurile ritmice şi obişnuite implică o secvenţă automată şi o metodică a activităţii. Acestea
reduc, de asemenea, oboseala mentală, a ochilor şi a muşchilor precum şi încordarea.

4.2 Fluxul în cadrul diferitelor tipuri de organizare

Structura fluxului din cadrul departamentelor este dependentă de tipul de organizare. Într-o
organizare bazată pe produse sau familie de produse fluxul de activităţi urmăreşte fluxul produsului.
Fluxul produsului urmează în general una din structurile prezentate în figura 4.7.

(a) (b) (c)

(d) (e)

Fig. 7 Exemple de fluxuri în departamentele de producţie: (a) cap la cap, (b) spate în spate, (c)
faţă în faţă, (d) circular, (e) sub un unghi oarecare
 Fluxurile de tip: spate în spate, cap la cap şi sub un unghi oarecare sunt caracteristice
departamentelor de producţie unde un operator lucrează la fiecare loc de muncă. Fluxul de tip faţă
în faţă este folosit atunci când un operator lucrează la două locuri de muncă, iar fluxul de tip
circular este folosit atunci când un operator lucrează la mai mult de două locuri de muncă.
În organizarea bazată pe procese, pot apărea fluxuri mici între locurile de muncă din cadrul
departamentelor. De obicei fluxul apare între locurile de muncă şi calea de acces. Figura 4.8
ilustrează trei aranjamente de locuri de muncă şi căi de acces precum şi structura fluxului ce apare
între ele.

Cale de acces Cale de acces

Cale de acces Cale de acces

Cale de acces

(a) (b) (c)

Fig. 8 Exemple de fluxuri în cadrul organizării bazate pe proces: (a) paralel,

(b) perpendicular, (c) diagonal

Pentru a găsi cea mai bună soluţie trebuie să ţinem cont de interacţiunea dintre zonele
ocupate de locurile de muncă, spaţiul disponibil şi gabaritul materialelor ce vor fi manipulate.
Structurile fluxurilor diagonale sunt folosite în general conjugate cu căi de acces într-un singur sens.
Căile de acces de mai sus necesită deseori un spaţiu mai mic decât cele cu amplasamentul locurilor
de muncă de tip paralel sau perpendicular. Cu toate acestea, căile de acces cu un singur sens sunt
mai puţin flexibile decât celelalte. De aceea, fluxurile de tip diagonal nu sunt utilizate foarte des.
Fluxul dintre locurile de muncă şi cel dintre departamente ar trebui modificat în aşa fel încât
operatorii să nu-şi folosească numai muşchii ci şi mintea. Operatorii policalificaţi pot lucra la mai
multe maşini dacă este necesar şi se pot implica în ajutorarea şi continua îmbunătăţire a funcţiilor:
calitate, întreţinere primară, manipularea materialelor, evidenţa documentelor, creşterea
performanţelor, lucrul în echipă şi a altor caracteristici ale sistemului de producţie. Aceasta
înseamnă că fluxul şi localizarea materialelor, sculelor, documentelor, aparatelor pentru verificarea
calităţii trebuie considerate într-un tot integrat.

4.3 Fluxul dintre departamente

Fluxul dintre departamente este un criteriu folosit adesea pentru a evalua fluxul general din
cadrul întregii întreprinderi. În general acest flux reprezintă o combinare a celor patru structuri de
fluxuri prezentate în fig. 9.
 (a) (b) (c) (d)
Fig. 9 Modele generale de fluxuri: (a) linie dreaptă, (b) formă de U, (c) formă de S,
(d) formă de W.

Un lucru important în combinarea acestor patru fluxuri îl reprezintă localizarea intrării şi a

ieşirii. Ca rezultat al construcţiei clădirii, intrarea (departamentul de recepţie) şi ieşirea
(departamentul de transport) sunt adesea amplasate într-o poziţie dată, iar fluxul din întreprindere
respectă aceste restricţii. Câteva exemple în care ni se arată cum fluxul respectă restricţiile
amplasării intrării şi ieşirii sunt prezentate în fig. 4.10.
O problemă importantă în proiectarea întreprinderilor ce folosesc strategia JIT o reprezintă
determinarea numărului corect de platforme de recepţie şi transport, a punctelor descentralizate de
depozitare (de tip supermarket) precum şi localizarea acestora. Fiecare combinaţie dată de numărul
şi localizarea platformelor de recepţie/expediţie şi suprafeţele de stocare trebuie analizată în detaliu
luând în considerare alternativele integrate de structură şi manipulare, pentru a putea identifica
impactul fluxului-timpului-costurilor-calităţii.

Fig. 10 Fluxul în cadrul unei facilităţi luând în considerare localizaea intrării şi ieşirii: (a)
localizare în acelaşi loc, (b) în părţile adiacente; (c) de aceeaşi parte,
(d) în laturi opuse.
 5 Determinarea fluxului

Determinarea fluxului implică combinarea modelelor de flux prezentate în paragraful 4.4

împreună cu căile de acces, pentru a obţine o mişcare progresivă de la origine spre destinaţie. Fluxul
dintr-o întreprindere include o mişcare progresivă a materialelor, informaţiei şi oamenilor dintre
departamente. În cadrul departamentelor acest flux se manifestă prin mişcarea materialelor,
informaţiei şi a oamenilor în cadrul locurilor de muncă. Fluxul din cadrul unui loc de muncă se
referă la mişcarea progresivă a materialelor, informaţiei şi a oamenilor în cadrul acelui loc de
muncă.
Determinarea fluxului este un proces secvenţial. Fluxul dintr-o întreprindere depinde de
fluxurile dintre departamente. Un astfel de flux depinde de fluxurile din cadrul departamentelor,
care la rândul lor depind de fluxurile din cadrul locurilor de muncă. Ierarhia acestui flux este
prezentată în fig. 4.11.

Fluxul
între
departamente

Fluxul în cadrul
departamentului

Fluxul în cadrul
locurilor de muncã

Fig. 11 Secvenţe urmărite în determinarea fluxului

Pentru a determina fluxul trebuie luate în considerare modelele de flux precum şi principiile
acestora.
În [7] se defineşte un principiu ca fiind “pur şi simplu o formulare liberă a ceva ce a fost
observat din când în când dar care nu este întotdeauna adevărat”. S-a constatat că următoarele
principii dau naştere unor fluxuri eficiente: maximizarea căilor directe de flux, minimizarea
fluxului, minimizarea costurilor legate de flux.
O cale directă de flux este o cale neîntreruptă de flux, evoluând direct de la origine la
destinaţie. O astfel de cale neîntreruptă nu se intersectează cu alte căi. Figura 12 ilustrează
aglomerarea şi intersecţia nedorită ce poate apărea în cazul în care căile de flux se intersectează. O
cale directă de flux este o cale fără întoarceri. După cum se poate vedea, în fig. 4.13, întoarcerile
duc la creşterea lungimii căii fluxului.
 (a)

(b)
Fig. 12 Impactul intersecţiilor asupra căilor directe de flux:
(a) căi neintersectate, (b) căi intersectate

A 30m
D
50m
25m
B 40m C 65m

Calea fluxului A - B - C - D
(30+50)+40+(65+25)=210 m

Calea fluxului A - B - A - C - D
(30+50)+(50+30)+(30+50+40)+(65+25)=370 m

Efectul întoarcerii

Fig. 13 Impactul întoarcerii asupra lungimii fluxului

Minimizarea fluxului este o cerinţă obiectivă.Aceasta include:
- eliminarea fluxului prin planificarea livrării de materiale, informaţii şi persoane direct la
punctul final de utilizare, eliminându-se paşii intermediari;
- minimizarea fluxurilor multiple prin planificarea fluxului între două puncte de lucru
consecutive, deplasarea fiind făcută din cât mai puţine mişcări, preferabil una singură;
- combinarea fluxurilor şi a operaţiilor oriunde este posibil prin planificarea mişcărilor de
materiale, informaţii şi personal împreună cu operaţii de prelucrare.
Principiul minimizării costului fluxului poate fi realizat urmând oricare din următoarele
două căi:
- minimizarea manipulării manuale prin reducerea distanţelor străbătute pentru a manipula
manual un produs şi a deplasărilor aferente;
- eliminarea manipulării manuale prin mecanizarea sau automatizarea fluxului pentru a
permite muncitorilor să folosească tot timpul pentru realizarea atribuţiilor lor.
 6 Măsurarea fluxului

6.1 Generalităţi

Fluxul dintre departamente este unul din cei mai importanţi factori în amenajarea
departamentelor în cadrul unei facilităţi. Pentru a evalua aranjamentele alternative, trebuie să
stabilim o măsură a fluxului. Fluxul trebuie deci specificat cantitativ sau calitativ. Exprimările
cantitative pot include piese/oră, mişcări/zi sau tone/săptămână. Exprimările calitative pot arăta
necesitatea ca două departamente să fie apropiate sau la mare depărtare. În întreprinderile cu un
volum mare de materiale, informaţii şi persoane care se mişcă între departamente, va fi utilizată o
evaluare cantitativă ca bază de pornire pentru aranjarea departamentelor. În caz contrar, în
întreprinderile având mişcări reduse de materiale, informaţii şi personal, dar cu relaţii strânse de
organizare şi comunicare, o estimare calitativă a fluxului poate servi mai bine ca bază de pornire la
dispunerea departamentelor. Cel mai adesea o întreprindere va avea nevoie de ambele estimări,
calitativă şi cantitativă, şi chiar va trebui să le folosească pe ambele.

6.2 Măsurarea cantitativă a fluxului

Fluxul poate fi estimat cantitativ prin cantitatea deplasată între departamente. Reprezentarea
cel mai des folosită pentru a înregistra acest lucru este reprezentarea de tip “de la – la”. După cum
se poate vedea în fig. 14.

La
De la Magazie Strunjire Frezare Presa Formare Asamblare Depozit
Magazie 12 6 9 1 4

Strunjire 7 2

Frezare 3 4

Presa 3 1 1
Formare 3 1 4 3
Asamblare 1 7
Depozit

Fig. 14 Diagrama “De la-la”

Reprezentarea “de la – la” este o matrice pătrată, rareori simetrică. Lipsa simetriei se
datorează faptului că nu există motive ca fluxul de la magazii la strunguri să fie acelaşi cu cel de la
strunguri la magazii.
 Magazie St r un- Frezare P res a Forma As amblare Depozit
jire re

(a)

P res a
Magazie S trunjire Frezare
Depozit As amblare Formare

(b)

Magazie P res a Formare As amblare

S trunjire Frezare Depozit

(c)

Magazie Frezare Depozit

S trunjire P res a Formare As amblare

(d)

Fig. 15 Diferite forme de organizare a fluxului în ordinea activităţilor:

(a) flux în linie dreaptă, (b) flux în formă de U, (c) flux în formă de S,
(d) flux în formă de W

O reprezentare de tip “de la – la” se construieşte după cum urmează:

- se aranjează departamentele pe linii şi pe coloane urmărind modelul fluxului general. De
exemplu, fig. 15 arată diferite modele de flux, de unde va rezulta ordinea în care vor fi puse
departamentele pe linii şi pe coloane;
- se va stabili o măsură a fluxului pentru cazul respectiv, măsură ce va indica cu precizie
echivalentul volumelor fluxului. Dacă obiectele deplasate sunt echivalente cu respectarea mişcărilor
nestingherite, atunci numărul drumurilor trebuie înregistrat în tabelul de tip “de la – la”. Dacă
obiectele care sunt mutate variază ca: dimensiune, greutate, valoare, formă şi risc de a se defecta,
atunci obiectele trebuie stabilite în aşa fel încât cantităţile înregistrate în reprezentarea de tip “de la
– la” să simbolizeze relaţiile corespunzătoare dintre volumele puse în mişcare;
- bazându-ne pe traseul fluxului articolelor de deplasat şi pe măsurătorile stabilite ale
fluxului, se vor înregistra volumele fluxului în reprezentarea de tip “de la – la”.

6.3 Măsurarea calitativă a fluxului

Fluxul poate fi măsurat calitativ utilizând valorile şi relaţiile gradelor de importanţă şi

prezentate în tabelul 2. Valorile pot fi înregistrate în strânsă legătură cu motivaţiile nivelelor de
importanţă folosind reprezentarea din fig. 16.
 O reprezentare a măsurării calitative poate fi construită după cum urmează:
- se enumeră toate departamentele în tabelul relaţiilor;
- se intervievează sau se fac sondaje de opinie printre persoanele din fiecare departament
precum şi printre conducătorii departamentelor;
- se defineşte criteriul de stabilire a gradelor de importanţă şi se înregistrează criteriul ales
sub forma motivaţiilor pentru valorile relaţiilor din tabelul de relaţii;
- se stabileşte valoarea relaţiilor şi motivaţiile nivelului de importanţă pentru toate perechile
de departamente;
- se dă posibilitatea tuturor celor care şi-au adus contribuţia la dezvoltarea
tabelului să evalueze şi să discute schimbările în tabele.
Este important ca această procedură să fie urmată la realizarea diagramei de relaţii. Dacă în
loc să se lase libertatea planificatorului de a sintetiza relaţiile dintre departamente, după cum s-a
descris mai sus şi sunt lăsaţi şefii departamentelor să stabilească aceste relaţii împreună cu alte
departamente, pot apărea neconcordanţe. Acestea reies din forma diagramei.

Tabelul 2 Valorile nivelelor de importanţă

Valoare Nivel de importanta
,
A Absolut necesar
E Foarte important
I Important
O Obisnuit
,
U Neimportant
X Nedorit

1
I 2
1 I 3
4
O 1 U
5
5 U 3 O
6 ,
U 6 O 2 U
7
6 I 5 U 3 U
4 . P erso n al 8
O 4 O 6 U 3 U
5 O 5 O 6 I 3 U9
5 . D ir e c to r te h n ic
A 5 O 5 E 4 O 6
4 A 5 O 4 I 5
6 . B ir o u l in g in e r u lu i
te h n o lo g I 4 O 5 O 4
4 O 5 O 4
U 5 E 5
6 O 4
8 . B ir o u d e c o n tr o l
I 5
9 . D e p a rta m e n t 4
d e a p r o v iz io n a re

Fig. 16 Diagrama relaţiilor

 Diagrama relaţiilor, prin definiţie, necesită ca valoarea relaţiilor între departamentul A şi B
să fie aceeaşi cu cea dintre departamentele B şi A. Dacă valoarea relaţiilor individuale ar fi atribuite
de şefii departamentelor şi şeful departamentului A ar zice că relaţia cu departamentul B nu este
importantă (U), iar şeful departamentul B ar zice că relaţia cu departamentul A este de o importanţă
obişnuită (O), atunci ar apărea o neconcordanţă. Este de dorit să se evite aceste neconcordanţe, fapt
ce poate fi realizat prin aceea că planificatorul va stabili valorile relaţiilor dintre departamente pe
baza datelor de intrare decise de şefii de departamente care la sfârşit evaluează rezultatele finale.
Este important să accentuăm diferenţa valorilor relaţiilor de tip (U) şi a celor de tip (X)
(neimportante şi respectiv nedorite). Două departamente pot fi plasate adiacent unul altuia având
valoarea relaţiilor de tip (U), dar ele nu pot fi plasate adiacent având valori ale relaţiilor de tip (X)
(constrângeri de mediu, siguranţă, facilităţi). Departamentele cu valorile relaţiilor de tip (U) nu
câştigă nimic prin faptul că sunt aproape unul de altul.
Din perspectiva planificării întreprinderii, relaţiile dintre activităţi sunt deseori interpretate
ca şi cerinţe de apropiere. De exemplu, dacă două activităţi au o relaţie puternic pozitivă, atunci
acestea vor fi localizate aproape una de alta dacă nu chiar adiacent. In acelaşi timp, dacă două
activităţi au o relaţie puternic negativă ele sunt de obicei localizate departe una de alta.
Ar trebui accentuat faptul că relaţiile dintre activităţi pot, în mod frecvent, să fie satisfăcute
în alte moduri decât cele prin separare fizică. De exemplu, relaţiile informaţionale pot fi satisfăcute
prin legături de comunicare ce includ televiziunea prin cablu, sistemele de tuburi pneumatice,
legăturile computerizate etc. În acelaşi timp, zonele poluate fonic pot fi închise, aburii pot fi
ventilaţi şi alte astfel de relaţii de mediu pot fi satisfăcute prin facilităţi speciale mai bine decât prin
separarea lor.
Datorită multitudinii de relaţii implicate, este de dorit să se construiască diagrame separate
pentru fiecare tip de relaţie majoră ce se măsoară. De exemplu, diagrame diferite pentru: fluxul
materialelor, fluxul de personal, fluxul informaţional, relaţiile de control, mediu, sau proces. O
comparare a rezultatelor diagramelor de relaţii va indica nevoia de a satisface relaţiile respective
folosind soluţii ce nu sunt legate de distanţă.

7. Managementul vizual şi cerinţele de spaţiu

Noile teorii despre fabricaţie şi management influenţează tot mai mult modul cum sunt
proiectate astăzi facilităţile. La nivelul unui departament oamenii au tot mai mult posibilitatea de a
lua decizii şi de a realiza o adevărată revoluţie în comunicarea vizuală, numită management vizual
(fig. 4.20).
Un sistem de management vizual ar putea include:
A. Identificarea, gospodărirea şi organizarea. Echipele au nevoie de un loc pe care şi-l
identifică ca al lor. Un mediu curat unde lucrează, se întâlnesc, revizuiesc indicatorii de producţie,
afişează informaţii, expun eşantioane ale produselor lor precum şi metode de producţie standard şi
în care identifică exact locul pentru materiale, unelte, matriţe etc. este obligatoriu. Figura 18
ilustrează:
1. Identificarea departamentului;
2. Identificarea activităţilor, resurselor şi produselor;
3. Identificarea echipei;
 4. Marcarea pe podea (a locurilor specifice echipamentului pentru manipularea materialelor
şi a pătratelor pentru kanban);
5. Zona rafturilor cu scule şi elemente de prindere;
6. Zona tehnologică;
7. Zona de comunicare interpersonală şi de odihnă;
8. Panouri şi instrucţiuni;
9. Unelte pentru gospodărirea internă.

Fig. 18 Scenariul firmei vizuale

B. Documentaţia vizuală (instrucţiunile de control, de punere în funcţiune a maşinilor,

autocontrol, toleranţele, procedurile de auditare, schema structurală şi organigrama firmei) este
ilustrată în fig. 18 la:
10. Instrucţiuni de producţie şi proceduri tehnologice.
C. Producţia vizuală, întreţinerea, stocul, controlul calităţii (panouri de dimensiunea
peretelui cu programarea producţiei, panouri kanban, panouri de întreţinere automată, lămpi de
alarmă pentru disfuncţiile maşinilor, tabele pentru citirea rapidă a valorilor de pe şubler pentru a
vedea dacă produsul se încadrează sau nu în toleranţe, grafice obţinute după metode de control
statistic al procesului şi panouri cu probleme unde se înregistrează orice problemă apărută) în fig 18
fiind:
11. Terminalul calculatorului;
12. Planificarea producţiei;
13. Planificarea întreţinerii;
14. Identificarea stocurilor şi a proceselor în desfăşurare;
15. Echipamentele pentru monitorizarea maşinilor;
16. Controlul statistic al procesului;
17. Documentele de înregistrare a problemelor.
Kanban-ul este o fişă de hârtie introdusă în general într-o anvelopă din material plastic. Fişa
conţine următoarele informaţii: denumirea produsului, cantitatea conţinută în container, furnizorul
(postul din amonte) şi clientul (postul din aval). Regula este că un container plin trebuie să fie
însoţit de o cartelă kanban. Faptul că o etichetă kanban se găseşte separată de containerul ei
semnifică că produsul a părăsit firma sau atelierul pentru a fi livrat la un client (clientul final sau
atelier - client intermediar).
D. Măsurători de performanţă (scopuri, obiective, indicatori) care ne arată nivelul real la
care s-a ajuns. Supraveghetorii şi muncitorii analizează împreună această situaţie şi caută căi de
îmbunătăţire. În fig. 4.20 se găsesc la:
18. Obiective, rezultate şi abateri.
E. Grafice de evoluţie (mecanisme vizuale pentru urmărirea evoluţiei şi îmbunătăţirilor).În
fig. 4.20 se găsesc la:
19. Activităţi de îmbunătăţire;
20. Misiunea şi proiecte ale firmei;
Este evident că un sistem de management vizual va face ca departamentul să arate mai bine,
va ajuta producţia, sprijinind şi personalul să realizeze producţia şi întreţinerea conform graficelor,
să analizeze stocurile, piesele de schimb şi calitatea, să se conformeze standardelor, să se
concentreze pe scopuri şi obiective şi să asigure activităţi succesive de îmbunătăţire a procesului.
Este clar că folosirea eficientă a spaţiului îi obligă pe planificatori să întrebuinţeze pereţii şi căile de
acces pentru a expune cât mai multă informaţie şi să creeze zone anume pentru materiale, matriţe,
elemente de întreţinere şi gospodărire, pentru întâlnirea echipelor şi calculator.