Sistemele de management integrate

Una din definiţiile unui sistem precizează că "atunci când părţi, resurse, activităţi sau
procese interdependent sunt efectuate într-o unitate, această unitate este privită ca un sistem".
Unul dintre factorii care definesc cel mai bine un sistem este obiectivul sau obiectivele
unui sistem. Obiectivele pot fi astfel utilizate pentru a defini nu numai un sistem ca atare, ci şi
limitele sale convenţionale. O determinare corectă a obiectivelor a unui sistem conduce la
următoarele activităţi:
• Evaluarea obiectivului ţinând seama de obiectivul organizaţiei, strategiile pe termen
lung şi pe termen scurt, precum şi capacitatea sa de a fi fezabil.
• Proiectarea setului de procese, cerinţele privind resursele, tehnologia, calendarul şi
relaţiile de interdependenţă pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.
• Obţinerea resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură, care să asigure
formarea, angajarea şi externalizarea în funcţie de necesităţi.
• Implementarea resurselor planificate pentru desfăşurarea proceselor şi monitorizarea
performanţei,
• Continuarea monitorizării a planificării, verificarea progresului şi punerea în aplicare a
măsurilor corective / preventive,
• Evaluarea rezultatelor proceselor individuale în funcţie de criterii adecvate,
• Compararea producţiei finale a sistemului în raport cu obiectivului iniţial, cerinţele sale
individuale şi caracteristicile. Analiza oricărei abateri şi posibila reproiectare a sistemului,
inclusiv obiectivul său declarat.
Un sistem de management constă din patru elemente principale:
• Politica şi obiectivele managementului, având rolul de ghid al organizaţiei
• Responsabilităţile managementului, definite astfel încât fiecare persoana implicată să ştie care
sunt necesităţile şi cerinţele postului pe care îl ocupă.
• Definirea proceselor, ce stabileşte legăturile persoanelor cu obiectivele organizaţiei.
• Distribuirea şi analizarea datelor (documente şi înregistrări), astfel încât să se asigure
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei
Fiecare organizaţie este unică, are o identitate şi o organizare proprie, de aceea cu toate
că fiecare organizaţie are un sistem de management bazat pe cele patru elemente principale, nu
pot exista două sisteme de management similare. De aceea:
• Organizaţia trebuie să-şi dezvolte propriul sistem de management, astfel încât acesta să poată fi
utilizat şi îmbunătăţit.
• Sistemele de management nu pot fi cumpărate ca un produs aflat pe raft, nu pot fi descărcate de
pe vreun site specializat şi nu pot fi create exclusiv prin contribuţia unui consultant. Fiecare
organizaţie trebuie să-şi dezvolte propriul sistem de management.
• Un sistem de management corect proiectat şi dezvoltat este o unealtă la dispoziţia
managementului organizaţiei, utilizată pentru a comunica interdependenţa persoanelor şi a
proceselor şi pentru a permite luarea deciziilor în condiţiile unei corecte analize ce va face
posibila creşterea profitului.
Organizaţiile pot să implementeze sistemul de management integrat în vederea atingerii
următoarelor scopuri:
• adoptarea deciziilor în cunoştinţă de cauză;
• planificarea sistemului de management în baza ierarhizării riscurilor existente în cadrul
sistemelor integrate;
• alocarea şi utilizarea mai eficientă a resurselor disponibile;
• creşterea capacităţii manageriale din perspectiva obligaţiilor care îi revin unei organizaţii care
îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial;
• obţinerea unui nivel ridicat de transparenţă a procesului de management şi de adoptare a
deciziilor;
• asigurarea unui grad de flexibilitate mai mare pentru acţiunile alternative, ca urmare a unei
mai bune înţelegeri a surselor existente de risc;
• conformarea cu cerinţele legislaţiei relevante;
• fundamentarea unei abordări privind modul de management al incertitudinii;
• asigurarea unei mai bune identificări şi puneri în valoare a oportunităţilor.
Integrat înseamnă combinat: să aduni toate practicile de management intern într-un
sistem unic, fără separarea componentelor sale. Componentele sistemului includ organizarea,
resursele şi procesele. Pentru ca aceste subsisteme să fie părţi integrate în sistemul de
management al organizaţie trebuie să fie interconectate astfel încât graniţele dintre procese să nu
fie sesizabile, practic să nu existe.
Un sistem este de fapt o interconexiune a componentelor sale, care au ca finalitate
atingerea obiectivelor stabilite iniţial.
SMI poate fi proiectat, planificat şi implementat în orice combinaţie, în funcţie de
necesităţile interne ale organizaţiei / companiei:
• Sistem de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO 9001 – ISO 14001)
• Sistem de Management Integrat Calitate - Sănătate si Securitate Ocupaţională (ISO 9001 –
OHSAS 18001)
• Sistem de Management Integrat Mediu - Sănătate si Securitate Ocupaţională (ISO 14001 –
OHSAS 18001)
• Sistem de Management Integrat Calitate - Mediu - Sănătate si Securitate Ocupaţională (ISO
9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001)
Cele mai importante motive pentru introducerea unui sistem integrat de management
sunt:
• presiunea exercitată de client,
• îmbunătăţirea imaginii,
• îmbunătăţirea competitivităţii,
• îmbunătăţirea continuă,
• reduceri de costuri,
• partajarea documentaţiei,
• crearea de sinergii
• îmbunătăţirea conştientizării angajaţilor.

Avantajele integrării
Un Sistem de management integrat (SMI) este un sistem de management care integrează
toate componentele unei afaceri intr-un sistem coerent, astfel încât să permită realizarea scopului
si misiunii sale. Şi mai mult, orice are un efect asupra rezultatelor afacerii, ar trebui integrat in
sistemul de management.
De ce ar trebui ca sistemele de management sa fie integrate ?
Sunt câteva motive, pentru care orice bun manager ar trebui sa dezvolte sistemul de
management integrat propriu organizaţiei / companiei sale:
• Reduce duplicările, si prin urmare costurile asociate
• Reduce riscurile, si prin urmare, creste profitul
• Aduce un echilibru necesar in definirea obiectivelor
• Elimina acele responsabilităţi si relaţii interne necorespunzătoare
• Creşte puterea sistemului
• Concentrează atenţia pe obiectivele afacerii (organizaţiei / companiei)
• Formalizează sistemele informale ale organizaţiei / companiei
• Armonizează şi optimizează practicile interne, specifice organizaţiei / companiei
• Creează consistenta necesara managementului
• Îmbunătăţeşte comunicarea internă / externă
• Facilitează instruirea personalului, formarea acestuia şi dezvoltarea
• Reduce cheltuielile şi adăuga valoare;
• Minimiza expunerea organizaţiei la riscuri;
• Creşte probabilitatea continuării în condiţii normale a activităţii şi obţinerii de noi avize şi
autorizaţii;
• Demonstrarea mai simplă a conformităţii cu legislaţia în vigoare;
• Îmbunătăţi imaginea şi reputaţia organizaţiei.
Integrarea ajută organizaţiile să realizeze beneficii din consolidarea cerinţelor comune în
toate sistemele de management al standardelor / specificaţiilor şi gestionarea eficientă a acestor
cerinţe. Avantaje ale implementării unui sistem integrat de management:
-Se defineşte o politică a calităţii, de mediu, de sănătate şi securitate a muncii;
-Se stabilesc procesele, problemele de mediu, cele privind sănătatea si securitatea muncii
care rezulta din activităţi, produse, pentru a asigura calitatea produselor si a determina rezultatul
avut asupra mediului, sănătăţii si securităţii muncii;
-Se stabilesc priorităţile si să hotărăsc obiective generale si individuale;
-Se creează toate condiţiile pentru activităţile de planificare, control, monitorizare, acţiuni
corective, audit si analiza;
-Se identifica reglementările relevante din domeniu;
-Se creează, prin toate acestea, o mai mare capabilitate de a se adapta modificărilor de pe
piaţa, cerinţelor clienţilor, noilor tendinţe etc.
Beneficiile pot include:
a) să se concentreze afacerea pentru îmbunătăţire;
b) o abordare mai holistică a gestionării riscurilor de afaceri;
c) mai puţine conflicte între sisteme;
d) reducerea duplicarea documentelor şi birocraţiei;
e) efectuarea mai eficace şi mai eficientă a auditurilor, atât pe plan intern şi extern;
f) facilitarea mai uşoară a cerinţelor oricărui nou pe care organizaţia doreşte să adopte.
În organizaţii mari sau complexe, ar putea fi necesar să se proiecteze sisteme de
management prin integrarea între două sau mai multe sisteme care să se aliniază bine cu funcţii
de management, mai degrabă decât să se forţeze integrarea într-un singur sistem. Cu toate
acestea, utilizând aceleaşi structuri pentru toate aceste sisteme integrate se va asigura caracterul
comun în concordanţă cu cultura organizaţiei.
Integrarea ar trebui planificată şi pusă în aplicare într-un mod structurat. Multe
întreprinderi au adoptat standarde de sistem de management ca urmare a presiunilor externe, cum
ar fi clienţii cerând punerea în aplicare a unui standard de calitate sau cerinţă externă pentru a
implementa un sistem de sănătate şi siguranţă la locul de muncă. Acest lucru nu se aplică în
cazul integrării, care se va face exclusiv în beneficiul afacerii. Prin urmare, primul pas ar trebui
să identifice nevoile de afaceri. În cazul în care o afacere nu vede beneficii de integrare, atunci ar
trebui să nu o facă, deşi este dificil să ne imaginăm o organizaţie care nu s-ar vedea beneficiile
care decurg.
Pentru a îndeplini cerinţele unui standard de sistem de management va fi necesare pentru
a efectua o analiză a cerinţelor în detaliu şi să le compare cu cele care au fost deja incluse în
sistem integrat. Chiar şi elementele care sunt considerate comune pot avea diferenţe subtile în
conţinutul standardului individuale sau caietul de sarcini.
Beneficiile posibile ale integrării pe termen lung includ:
• planificarea strategică eficientă, ca rezultat al nivelului ridicat de cunoaştere şi înţelegere a
factorilor cheie de expunere la risc;
• diminuarea costurilor, ca urmare a prognozării efectelor nedorite şi adoptării măsurilor
adecvate de prevenire a acestora;
• asigurarea unui grad sporit de pregătire pentru punerea în valoare a consecinţelor pozitive;
• îmbunătăţirea proceselor de auditare şi creşterea gradului de valorificare a rezultatelor
revizuirilor interne şi externe;
• rezultate mai bune în termeni de eficienţă, eficacitate şi adecvare a programelor; de exemplu,
un management îmbunătăţit şi o mai bună alocare a resurselor disponibile (umane, financiare şi
materiale);
• asigurarea unei baze eficiente de comunicare între organizaţii şi părţile interesate, în vederea
formulării direcţiilor şi conceperii programelor prioritare de acţiune;
• realizarea unui management durabil.

Tipuri de integrare în management

În abordarea sociologică clasică aplicată în management, următoarele tipuri de integrare
se pot distinge:
• normativ,
• funcţional,
• comunicativ,
• cultural.
Integrare normativă - se referă la modul în care anumite standarde care apar într-o
organizaţie sunt legate una de alta şi în ce măsură procedeul de integrarea a standardelor speciale
permite organizaţiei să fie gestionate în mod eficient. Organizaţiile au multe standarde, de
exemplu:
• organizatorice standarde acestea sunt incluse în procedurile de operare, diverse reguli
de lucru, fişele de post sau proceduri pentru angajaţi.
• standarde etice acestea sunt incluse în codurile etice, regulement de ordine internă,
modele de auto-evaluare,
• standarde de sistem aceste se aplică anumitor tipuri de sisteme de management (de
exemplu, calitatea, siguranţa la locul de muncă, de risc, de mediu etc.),
• standarde de grup aceste rezultate din cultură, norme sau modele de comportament.
Standardele pot fi caracterizate ca fiind formale şi informale. În primul caz, acestea sunt
înregistrate în documente oficiale. Cele din urmă, există şi sunt aplicate, dar nu sunt neapărat
incluse în documentele oficiale. Aceste standarde pot fi folosite de întreaga organizaţie sau de
către părţi ale sale. Standardele informale pot fi clasificate ca pozitive, acceptate, lipsite de etică
şi chiar ilegale.
Standardele sunt create de către angajaţii sau pot fi impuse din exterior, de ex. de către
alte organizaţii dominante sau instituţii diferite.
Chiar şi această scurtă trecere în revistă şi generală a diferitelor standarde dezvăluie
abundenţa lor.
Unele standarde pot suplimenta sau sprijini unul pe altul în timp ce altele includ principii
care se exclud reciproc. Prin urmare, este imperios necesar ca acestea să fie integrate. Se crede că
integrarea normativă apare dacă următoarele condiţii sunt îndeplinite:
• angajaţii organizaţiei şi alte părţi interesate (cum ar fi furnizorii, clienţii, proprietarii etc.)
trebuie să accepte sistemul de standarde existente în organizaţie,
• niveluri de integrare mai mare facilitează procesele de management (de exemplu,
standarde speciale, nu se exclud reciproc),
• comportamentul părţilor interesate este în concordanţă cu standardele aprobate.

Integrarea funcţională – este un aranjament de roluri şi funcţii particulare ale

angajaţilor, care este indispensabil pentru organizare şi contribuie la realizarea obiectivelor.
Această integrare se exprimă prin gradul de relaţii dezvoltate în rândul angajaţilor, care oferă
reciproc servicii rezultate din diviziunea muncii.
O astfel de percepţie de integrare funcţională este foarte relevantă, în ciuda recentei
proliferarea structurilor organizatorice. În organizaţiile contemporane, angajaţii îşi asumă roluri
diferite şi să efectueze diferite funcţii. Cu toate acestea, însăşi noţiunea de funcţie poate fi
interpretată în diferite moduri, teoria clasică de management se referă la funcţii de conducere.
Obiectivul de integrare funcţional este acela de a se asigura că toate funcţiile care apar în
cadrul organizaţiei susţin dezvoltarea sa şi garantează calitatea proceselor sale şi, în consecinţă,
calitatea produselor şi a serviciilor sale. Un exemplu de astfel de integrare funcţională este
aplicarea ciclului lui Deming. Etapele sale particulare (P-planului, Do-do, C-check, A-Act) sunt
destinate să completeze şi sprijin unul pe altul, şi pentru a se asigura că întregul proces de
realizare a produsului este îmbunătăţit în mod continuu.
Integrarea funcţională apare dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• există funcţii şi roluri care nu se exclud reciproc;
• competenţele salariaţilor sunt ajustate pentru funcţiile lor (şi astfel de funcţii pot sprijini
dezvoltarea competenţelor acestora);
• competenţe de luare a deciziilor sunt determinate, cunoscute, şi poate suferi modificări,
în cazul în care este necesar;
• anumite activităţi să fie armonizate;
• angajaţii care îndeplinesc funcţii diferite depind unul de altul, dar în acelaşi timp se
bucură de un grad necesar de autonomie, permiţându-le să lanseze iniţiative pentru îmbunătăţirea
calităţii.
Integrarea comunicativă - reprezintă o intensitate suficientă a relaţiilor şi a contactelor
între angajaţi, în scopul de a garanta cooperarea şi atingerea obiectivelor planificate. Este evident
că un nivel de integrare de comunicare depinde de o serie de factori de organizare (de exemplu,
oportunităţi de cooperare directă sau frecvenţa contactelor), precum şi factorii tehnici,
oportunităţi pentru schimbul de cunoştinţe, date sau informaţii, acesta depind de competenţe de
comunicare pe care angajaţii le au şi le folosesc.
Realizarea integrării comunicării este facilitată nu numai prin organizarea muncii
adecvate sau alocarea de resurse (de exemplu, echipamentul tehnic adecvat), dar şi de:
• logica mesajelor
• uniformitatea informaţiilor (furnizarea de informaţii coerente, non-contradictorii),
• determinarea clară a accesului la informaţie.
Integrarea culturală este conceptul cel mai puţin definit, lipsite de clarificare fără
echivoc, la fel ca şi noţiunile de cultură şi cultură organizaţională. Sociologi organizatorici îl
utilizează ca termen general pentru că tipurile de comunicare, normative şi funcţionale de
integrare au fost incluse în integrarea culturală iar această noţiune este considerată cea mai
generală şi holistică.
Într-o organizaţie, modelele culturale se referă la stilurile de management, abordări
individuale la locul de muncă, modele de comportament, de intrare, de lucru şi menţinerea
relaţiilor cu ceilalţi angajaţi.
Integrarea culturală este legată de capacitatea angajaţilor de a combina propriile lor
modele culturale cu cele ale unei organizaţii date. Acest proces este de o importanţă
considerabilă în cazul unei fuziuni corporative sau achiziţii, în lanţurile de aprovizionare precum
şi toate tipurile de relaţii între diferite entităţi.
Realizarea integrării culturale este asistată de următoarele:
• o eterogenitate scăzută (diferenţierea comportamentelor şi atitudinilor),
• o ierarhie determinată a obiectivelor,
• legături culturale puternice,
• proceduri care vizează reducerea tensiunii care însoţeşte orice lipsă de integrare
culturală,
• un sentiment de comunitate (sau, într-o anumită măsură, interdependenţă).
Alte tipuri de integrare sunt enumerate după cum urmează.
Integrarea verticală. Tipul formal de integrare are loc, de exemplu, între superiori şi
subordonaţi în timp ce acesta din urmă se pot aplica salariaţilor în cadrul unei unităţi
organizatorice. Integrarea pe verticală nu cuprinde numai angajaţii. Integrarea verticală poate fi
aplicată la achiziţionarea unui distribuitor sau furnizor, care contribuie la extinderea domeniului
de aplicare a operaţiunilor de afaceri.
Integrarea orizontală este procesul de fuziune a organizaţiilor care desfăşoară procese
în acelaşi sector industrial.
 Atât integrările verticale şi orizontale sunt considerate ca integrări strategice. Obiectivul
lor este de a creşte oportunităţile de vânzare sau de a reduce costurile de producţie. Integrarea de
linii de afaceri complet diferite se numeşte integrare conglomerat.
Integrare organizaţională. Se poate presupune că integrarea organizaţională combină în
sine toate celelalte tipuri de integrare esenţiale pentru funcţionarea unei firme. Este subliniat
faptul că integrarea organizaţională are efect asupra performanţei organizaţiei, schimbul de
cunoştinţe şi o cooperare mai strânsă între entităţile de afaceri. Aceasta îmbunătăţeşte
funcţionarea generală a organizaţiei. Definiţiile existente de integrare organizaţională au
evidenţiat procesul de cooperare care apar între anumite unităţi organizaţionale şi între
departamente funcţionale şi parteneri de afaceri, acestea necesită obiective determinate, o viziune
comună şi schimbul de cunoştinţe.
Integrarea operaţională. Organizaţiile care urmăresc integrarea operaţionale ar trebui să
depună eforturi pentru a realiza acest lucru prin asigurarea unei structuri şi de organizare
eficientă a muncii de organizare. O astfel de interferenţă pot fi împărţite în următoarele:
• integrarea proceselor, care are loc în cadrul unui proces de realizare anumit produs (de
exemplu, printre clienţii interni, organizaţiile care alcătuiesc lanţul de aprovizionare, diverşi
angajaţi implicaţi în acelaşi proces),
• integrarea structurală, care ar trebui să aibă loc între elemente particulare (de exemplu,
departamente sau diviziuni) ale unei structuri organizatorice,
• orientarea spre obiective comune, care devine posibilă ca urmare a stabilirii obiectivelor
măsurabile alocate pentru anumite niveluri şi echipele de service.
Integrarea sistemică are loc în rândul angajaţilor responsabili pentru procesele
interdependente (astfel de relaţii pot fi văzute în hărţi de proces). Un exemplu de integrare
sistemică este integrarea sistemelor de management. De exemplu, un sistem de management al
calităţii poate fi eficient numai şi exclusiv în cazul în care elementele sale constitutive
funcţionează împreună. Eficacitatea sistemului depinde de următorii factori:
• responsabilitatea managerilor,
• gestionarea resurselor,
• infrastructură,
• metode de supraveghere a produselor,
• activităţi de îmbunătăţire a calităţii,
• analiza datelor,
• cerinţele pentru procesul de supraveghere externă.

Etapele implementării unui sistem de management

Strategii şi abordări pentru integrarea
Strategii şi abordări pentru punerea în aplicare a sistemelor de management integrat, nu
trebuie să fie omogene. Se pot distinge următoarele abordări de integrare:
• integrarea se concentrează asupra sistemelor de abordare: un sistem de management integrat
permite un grad înalt şi uniform de integrare a sistemelor de management în toate nivelurile de
organizare, pe baza identificării părţilor interesate şi a cerinţelor acestora;
• integrarea se concentrează pe o abordare tehno-centrică: un sistem de management integrat se
potriveşte cu elementele comune ale sistemelor de management, documentarea, alinierea
procedurilor operaţionale bazate pe necesitatea de a satisface cerinţele externe.

Etapele implementării
Indiferent care este tipul organizaţiei, indiferent de tipul de sistem de management
(calitate, mediu, siguranţă şi securitate ocupaţională sau sistem integrat) care se doreşte să fie
implementat, etapele ce trebuiesc parcurse sunt aceleaşi.
 Timpul de desfăşurare al fiecărei faze este diferit de la un proiect la altul, în funcţie de
realităţile privind modul de organizare şi derulare al activităţilor specifice fiecărei organizaţii, de
structură proceselor interne.
Iniţiere proces
Desemnarea echipei de lucru formată din Responsabilul Managementului în calitate de
Coordonator de proiect şi un Comitet de coordonare format din şefii principalelor compartimente
(responsabili de proces).
Analiza de diagnoză iniţială
Obiectivele urmărite în timpul analizei de diagnoză sunt:
• Identificarea sistemului real de lucru şi compararea acestuia cu cerinţele standardelor de
referinţă
• Identificarea elementelor tehnico-organizatorice şi a practicilor curente care pot constitui
bazele viitorului sistem integrat.
• Identificarea mediului de afaceri şi a părţilor interesate.
• Identificarea cerinţelor legale şi de reglementare.
• Identificarea proceselor ce formează sistemul de management.
• Identificarea riscurilor pentru fiecare proces
• Identificarea punctelor critice ale fluxului de activităţi, care pot provoca întârzieri, deficienţe,
etc. şi deci implicit costuri suplimentare.
• Identificarea situaţiilor neconforme faţă de cerinţele standardelor de referinţă.
• Resursele umane şi materiale existente.
• Sistemele de înregistrări şi evidentă existente
Proiectarea sistemului
Proiectarea sistemului de management se efectuează pe baza Raportului de Evaluare
elaborat în urma auditului diagnoză. În această etapă sunt identificate metodele şi mijloacele
necesare pentru satisfacerea cerinţelor de managementul definite în standardul de referinţă, sunt
stabilite obiectivele şi indicatorii de performanţă pentru fiecare proces, este stabilită structura
documentaţiei sistemului ce urmează a fi implementat, şi este stabilit un plan de acţiune pentru
desfăşurarea etapelor viitoare a programului de implementare (sunt stabilite responsabilităţi,
procesele de comunicare)
Instruirea echipei manageriale
Pentru a asigura succesul acţiunilor viitoare o foarte mare importantă o are
conştientizarea întregului personal privind cerinţele standardelor, dar mai ales a personalului de
management de la nivelul operaţional.
Elaborarea documentaţiei sistemului de management
• Manualul de prezentare a sistemului de management
• Procedurile sistemului de management
• Instrucţiuni de lucru/descriere de procese
• Alte documente ale sistemului de management
Implementarea Sistemului de Management proiectat
Etapa de implementare de către client, sub îndrumarea coordonatorului, a sistemului
definit de documentele elaborate în etapa anterioară, va cuprinde următoarele grupuri de
activităţi:
• Instruiri interne cu întregul personal al organizaţiei, de la toate nivelele de conducere şi de
execuţie
• Efectuarea de audituri interne pentru identificarea neconformităţilor sau problemelor de
implementare apărute;
• Sesiune de analizarea neconformităţilor şi stabilirea acţiunilor corective şi preventive.
Auditare finală - audit de pre-certificare
Această etapă presupune efectuarea de către consultant a unui audit al Sistemului de
Management cu scopul obţinerii informaţiilor de conformitate cu sistemul documentat. Acest
audit se va finaliza cu un număr de Rapoarte de audit şi cu recomandări finale.
Certificare
Solicitarea ofertelor de la organismul de certificare, negocierea şi semnarea contractului
de certificare şi auditul de certificare.

Integrarea structurilor organizatorice

Ajustarea structurii unui mediu incert

Dimensiunile de bază ale structurilor organizatorice care trebuie luate în considerare în
ceea ce priveşte incertitudinea mediului sunt:
• gradul de descentralizare a procesului decizional,
• formalizarea normelor şi procedurilor,
• diferenţierea structurală.
Recomandările universale pentru organizaţiile care funcţionează într-un mediu incert se
numără următoarele:
• descentralizarea structurilor ierarhice,
• participarea angajaţilor la toate nivelurile în procesul de luare a deciziilor,
• reducerea semnificaţiei formalizării funcţiei de planificare şi de reducere a domeniului
său de aplicare în procesele de punere în aplicare,
• punerea în aplicare a unor reguli simple şi flexibile de operare,
• cu cât este mai ridicat nivelul de descentralizare într-o organizaţie, este foarte probabil
ca departamentele sale să interacţioneze cu mediul.

Concentrarea pe client
O calitate a acestui tip de rezultate pleacă de la premisa că succesul strategiei unei
organizaţii este determinată într-o măsură considerabilă prin structura sa. Astfel, în cazul în care
o strategie se bazează pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor, atunci structura ar trebui să faciliteze
aplicarea strategiei. Un concept de management care se bazează puternic pe orientarea către
clienţi este TQM. Cercetarea în domeniul de succes în implementarea conceptului TQM relevă
următoarele reglementări în ceea ce priveşte soluţiile structurale adoptate de organizaţiile:
• preferinţa pentru o abordare bazată pe proces în locul unei abordări funcţionale (deoarece
procesele sunt subiecte mai bune de analiză)
• sprijin pentru crearea unor echipe multifuncţionale funcţionale,
• sensibilitate crescută la nevoile clienţilor în loc de afilieri şi roluri funcţionale de calitate ale
entităţilor organizatorice,
• promovarea coordonării orizontale, bazată pe fluxul procesului de lucru,
• utilizarea legăturilor cu clienţii şi furnizorii,
• utilitatea crescută a calităţilor structurilor organice în loc de cele sale mecaniciste,
• dualitate în ceea ce priveşte nivelul de control (pe de o parte, un control puternic este necesară
pentru eliminarea diversităţii şi o garanţie a respectării, pe de altă parte, satisfacţia clienţilor
depinde de abilităţile şi capacitatea de învăţare a lucrătorilor),
• un nivel scăzut de centralizare şi formalizare.

Sprijin pentru performanţa organizaţională

O noţiune foarte importantă în analiza structurilor organizatorice de sprijinire a
performanţei organizaţionale este ciclul de viaţă al afaceri. Calităţile acestor structuri ar trebui să
fie diferite la pornire, creşterea timpurie, şi respectiv fazele de maturare. În cele din urmă, în
fazele ulterioare ale dezvoltării unei afaceri, structura organizatorică de susţinere a performanţei
trebuie să fie caracterizate prin următoarele:
• descentralizarea relaţiilor de raportare,
• luarea de decizii bazate pe obiective financiare,
• comunicare reglementată de-a lungul liniilor formale,
• coordonarea activităţii prin ieşiri standardizate.

Sprijin pentru strategia de implementare

Această calitate a unei structuri organizatorice se referă în mod direct la abordarea bazată
pe resurse. Conform acestei abordări, formularea unei strategii organizaţionale presupune
înţelegerea relaţiilor între resurse, capacităţi, avantajul competitiv şi profitabilitate. Strategia unei
organizaţii depinde într-o măsură considerabilă asupra resurselor sale. În acest context, funcţia
dublă a unei structuri organizatorice devine evidentă. Pe de o parte, ea poate fi considerată ca o
importantă resursă deşi intangibilă a unei organizaţii, iar pe de altă parte, acesta poate fi tratat ca
un instrument pentru a exercita o influenţă asupra celorlalte resurse. Prin urmare, structurile
organizatorice având calităţile menţionate mai sus se caracterizează prin coerenţă, care permite
exercitarea funcţiei de integrare a acestor structuri. După cum se poate observa, funcţia
integratoare o structură are nu numai o dimensiune internă, ci şi una externă (relaţiile cu mediul
înconjurător).

Probleme de integrare în structurile organizatorice

Modificări în proiectarea structurii organizaţionale
• tratarea structurilor ca unul dintre factorii cheie de succes,
• crearea a două structuri de co-existente organizaţionale (structuri macro într-o întreagă
organizaţie), precum şi a structurilor parţiale pentru componente organizatorice, care este vizibil
mai ales în corporaţii,
• integrarea structurilor organizatorice cu mediul unei organizaţii prin intermediul unei strategii,
• dominaţia unui model organic al unei structuri în legătură cu dinamizeazã şi lipsa de
predictibilitate a mediului,
• rolul semnificativ al unităţilor de afaceri strategice, ca o formă de a face o structură flexibilă în
ceea ce priveşte anumite pieţe,
• primatul informaţiei ca o formă de coeziune între elementele unei structuri organizatorice
(parţial ca un substitut pentru control),
• deplasarea abordării funcţionale spre abordarea procesului,
• înlocuirea orientare verticală cu orientare orizontală,
• virtualizarea soluţiilor structurale, care are legătură cu importanţa tot mai mare a tehnologiei,
încredere, orientare spre perfecţiune şi eliminarea barierelor.

Probleme cu integrarea în structurile matriceale

Problemele de bază cu integrarea eforturilor oamenilor în dimensiunea multidisciplinară
în cauză, în principal, a următoarelor elemente:
• selectarea adecvată a membrilor echipei în funcţie de cerinţele lor specifice de formare,
• o situaţie în care un manager de linie este responsabil pentru câteva procese,
• aprecierea autorităţii informale din partea liderului echipei,
• competenţe limitate ale unui lider de echipă pentru a gestiona resursele,
• o situaţie în care funcţionează o echipă multidisciplinară într-o structură de bază slabă, ceea ce
duce la lipsa de sprijin din zonele funcţionale,
• nevoia de motivaţie specială a liderilor de echipă,
• reintegrarea unei echipe după finalizarea unei sarcini.

Probleme cu integrarea echipelor în structurile organizatorice

Integrarea echipei orientate spre atingerea performanţelor optime ar trebui să utilizeze
următoarelor instrumente:
• un management adecvat al obiectivelor unei echipe (definirea obiectivelor, acceptarea lor de
către angajaţi, implicarea lor în realizarea obiectivelor),
• organizarea unei echipe (roluri şi domenii de responsabilitate, procesul de luare a deciziilor,
rezolvarea problemelor, planificarea proceselor, distribuirea sarcinii, evaluare),
• conducerea (rolul de lider, suport pentru o echipă, sprijin din partea unei echipe, control
operaţional),
• climatul unei echipe (angajament, respectul pentru diferenţele, deschiderea, participarea la
procesul de luare a deciziilor),
• relaţii interpersonale (stiluri de comunicare, raportare între membrii echipei, calendare
comune),
• comunicarea în cadrul unei echipe (conflicte constructive, pro acţiune, frecvenţa contactelor),
• componenţă echipei (amestec de personalităţi, mix de competenţe, roluri de echipă definite,
dimensiunea echipei).

Probleme cu integrarea culturală a două structuri

În procesul de integrare este posibil să se distingă câteva etape cheie în prima fază a
integrării:
• punerea în aplicare a principiilor coexistenţei,
• desemnarea unei echipe de integrare culturală,
• aplicarea studiilor sociale ca un instrument de diagnosticare,
• luarea deciziilor în ceea ce priveşte procesele de personal pentru poziţiile cheie, selecţia de
conducere, planuri de recompensare şi compensare,
• dezvoltarea pietrelor de temelie culturale (valori, obiective corporative şi practici), printre
altele, pe baza sistemelor de valori ale partenerilor de integrare,
• instruirea liderilor care vor produce schimbarea (folosind, printre altele, tehnica de coaching),
• integrarea unor grupuri mici (de exemplu, anumite diviziuni funcţionale),
• combinaţia de integrare culturală cu integrarea de comunicare (informaţii detaliate despre
partenerii, inclusiv tradiţiile şi culturile lor),
• construirea de noi echipe în domeniile cheie de operare ale ambelor organizaţii integrare,
• performanţa analizelor de management (o trecere în revistă a proceselor de integrare),
• luare a deciziilor în ceea ce priveşte activităţile de integrare (în continuare problema cheie este
păstrarea angajaţii talentaţi).

Integrarea sistemelor de management standardizate

Clasificarea standardelor
Multe dintre elementele şi clauzele utilizate în structura standardelor de management
propuse de noile standarde sunt comune standardelor sistemelor de management. Cadrul a fost
extins pentru a include în mod oficial elemente care nu au fost neapărat o caracteristică a
sistemelor de management al standardelor în trecut, deşi ele sunt importante pentru succesul
organizaţiei. Noua structură a standardelor este:
a) contextul organizaţiei;
b) conducerea;
c) planificarea;
d) sprijin;
e) funcţionare;
f) evaluarea performanţelor;
g) îmbunătăţirea.

În cadrul examinării standardelor pe baza căror cerinţe urmează să se realizeze integrarea

şi care ar putea constitui o bază pentru dezvoltarea sistemelor de management, ar trebui luate în
considerare modul în care acestea sunt clasificate. Trei domenii de criterii de bază pot fi stabilite
în procesele de clasificare:
• obiectivul unui sistem de management dezvoltat în ceea ce priveşte un anumit standard,
• aplicarea unui standard ca bază pentru dezvoltarea organizaţională a unei zone de afaceri,
• universalitatea unui anumit standard.
ISO 9001 are următoarele scopuri:
• demonstrarea capacităţii unei organizaţii de a fabrica produse care îndeplinesc cerinţele de
calitate,
• îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate,
• dezvoltarea unei culturi organizaţionale axate pe îmbunătăţirea continuă şi controlul efectiv
asupra producţiei,
• îndeplinirea cerinţelor de formă impuse de către clienţi cheie,
• îmbunătăţirea proceselor de management în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii.

ISO 14001 are următoarele scopuri:

• intenţia de a reduce costurile de exploatare, ca urmare a punerii în aplicare efectivă a
conceptului de prevenire a poluării, care include reducerea la minimum consumul de materiale şi
de energie,
• necesitatea de a respecta reglementările legale şi de a evita potenţiale amenzi pentru
nerespectarea (trebuie remarcat faptul că costurile suportate prin impunerea unor amenzi pentru
"infracţiuni" de mediu au fost în creştere. În plus, au fost introduse măsuri mai eficiente pentru
colectarea unor astfel de amenzi.),
• dorinţa de a preveni şi, de asemenea, de a influenţa forma viitoarelor reglementări care, ca
urmare a culturii organizaţionale adecvate şi conştientizare ecologică, permite unei organizaţii să
se adopte aceste reglementări înaintea concurenţilor săi,
• dorinţa de a oferi un "răspuns pozitiv" interesului pentru activităţile şi produsele unei
organizaţii exprimate de către clienţi, furnizori, acţionari şi alte părţi interesate. Uneori există
clienţii care solicită în mod direct punerea în aplicare a unui sistem de management de mediu.
• dorinţa de a îmbunătăţi relaţiile unei organizaţii cu autorităţile de protecţie a mediului şi de a
modela imaginea pozitivă prin promovarea "existenţa" unui sistem de management de mediu,
• căutarea de surse non-tradiţionale de finanţare a activităţilor unei organizaţii (de exemplu,
credite mai ieftine pentru proiecte de investiţii ecologice, guvernamentale şi subvenţii UE),
• stimularea angajamentului angajaţilor, prin creşterea gradului de conştientizare ecologică a
acestora.

OHSAS 18001 are următoarele scopuri:

• necesitatea de a îndeplini cerinţele legale în materie de sănătate şi securitate ocupaţională şi
conştientizarea faptului că această sarcină poate fi facilitată prin implementarea unui sistem de
management al sănătăţii şi securităţii la locul de muncă,
• dorinţa de a creşte încrederea angajaţilor într-o organizaţie şi gradul de identificare a acestora
cu o organizaţia,
• dorinţa de a mări creşterea numărului de clienţi, încrederea societăţile de asigurare şi de stat
respectiv a autorităţilor de control dintr-o organizaţie precum şi pentru a îmbunătăţi imaginea
publică a unei organizaţii prin demonstrarea unei abordări responsabile şi inovatoare a
problemelor SSM,
• dorinţa de a îmbunătăţi condiţiile reale de muncă şi, în consecinţă, eficienţa locului de muncă,
• dorinţa de a reduce rata absenţelor legate de sănătate,
• dorinţa de a reduce rata accidentelor şi accidente legate de muncă şi costurilor asociate
(nefuncţionare, costuri de asigurare),
• conştientizarea unor oportunităţi mai bune pentru obţinerea subvenţiilor de stat pentru proiecte
de modernizare,
• dorinţa de a realiza dedicarea deplină a tuturor angajaţilor în ceea ce priveşte problema sănătăţii
şi siguranţei la locul de muncă şi, prin urmare, dezvoltarea unei culturi a siguranţei.

ISO 27001 are următoarele scopuri:

• un număr tot mai mare de ameninţări legate de pierderea de informaţii, care rezultă în
"deschidere" organizaţiei la mediul său,
• crearea de noi tipuri de pierderi de informaţii, în special în spaţiul informaţional global al
internetului,
• dorinţa organizaţiei de a demonstra conformitatea cu legislaţia relevantă, de exemplu, legile
referitoare la protecţia datelor cu caracter personal, precum şi pentru a evitarea penalităţilor şi
amenzilor pentru încălcarea confidenţialităţii,
• dorinţa organizaţiei de a îmbunătăţi competitivitatea prin convingerea clienţilor săi de
securitatea tranzacţiei sau necesitatea de a se conforma cerinţelor privind securitatea
informaţiilor specificate de clienţi,
• dorinţa organizaţiei de a proteja know-how-ul şi pentru a preveni divulgarea lor către
concurenţi,
• dorinţa organizaţiei de a creşte gradul de conştientizare angajaţilor săi de probleme de
securitate a informaţiilor.

4 Contextul organizaţiei
4.1 Înţelegerea organizării şi contextului său
Organizaţia trebuie să determine aspectele externe şi interne care sunt relevante
pentru scopul său şi care afectează capacitatea sa de a atinge rezultatele aşteptate) ale
sistemului său de management integrat (IMS).

Managementul organizaţiei ar trebui să se facă conştienţi de "mediu" în care operează atât

în exterior cât şi în interior şi care sunt factorii care trebuie să fie luate în considerare la punerea
în aplicare a IMS sale.
Evaluarea contextului extern al organizaţiei pot include:
a) mediul social şi cultural, politic, juridic, de reglementare, financiare, tehnologice, economice,
naturale şi competitive, fie internaţional, naţional, regional sau local;
b) direcţiile principale şi tendinţele care au impact asupra obiectivelor organizaţiei cheie;
c) relaţii cu, şi percepţii şi valori ale părţilor interesate externe.

Evaluarea contextului intern al organizaţiei pot include:

1) guvernarea, structura organizatorică, roluri şi responsabilităţi;
2) politici, obiective, precum şi strategiile care sunt în vigoare pentru a le atinge;
3) capabilităţi, înţelease în termeni de resurse şi cunoştinţe (de exemplu, capital, timp,
oameni, procese, sisteme şi tehnologii);
4) sisteme de informare, fluxurile de informaţii şi procesele de luare a deciziilor (atât
formale, cât şi informale);
5) relaţii cu, şi percepţii şi valori, părţilor interesate interne;
6) cultura organizaţiei;
7) standarde, orientări şi modele adoptate de organizaţie;
8) forma şi amploarea relaţiilor contractuale;
9) identificarea interfeţe-cheie între sistemele, potenţialele conflicte care pot apărea şi un
procedeu de soluţionare a acestora.
Cei care au sisteme de calitate pot găsi bine cerinţele 4.1 din ISO 9001 beneficiul că
identificarea proceselor va reflecta unele dintre problemele de context.

4.2 Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor părţilor interesate

Organizaţia trebuie să determine:
a) părţile interesate care sunt relevante pentru sistemul de management; şi
b) cerinţele acestor părţi interesate.
 Organizaţia ar trebui să determine ce părţile interesate sunt afectate de către activităţile şi
care trebuie să fie controlate pentru a răspunde acestor aşteptări rezonabile cerinţe. Aceste cerinţe
ar trebui să fie în cadrul abordării acomodat integrate şi domeniul de aplicare al cerinţelor SMI.
Accentul va fi pe satisfacţia clientului şi să se concentreze asupra clientului pentru calitate,
lucrătorului pentru sănătatea şi securitatea în muncă, şi societăţii în ansamblu pentru mediu etc.
În cazul în care există cerinţe legale referitoare la organizare ar trebui să stabilească, să
implementeze şi să menţină un proces pentru a determina cerinţele legale referitoare la
activităţile sale, produsele şi serviciile care sunt relevante pentru domeniul de aplicare a
sistemului de management şi să le ia în considerare la stabilirea, punerea în aplicare a şi
menţinerea SMI. Organizaţia ar trebui să comunice informaţii relevante cu privire la cerinţele
legale şi de altă natură persoane care lucrează sub controlul organizaţiei şi a altor părţi interesate
relevante.
În multe domenii vor exista cerinţe legale şi unele cerinţe specifice pentru clienţi, care ar
trebui să fie identificate şi luate în considerare, de exemplu:
a) contractul;
b) un acord la nivel de servicii;
c) poliţe de asigurări;
d) cerinţe ale administraţiei locale;
e) limitele de emisii pentru cerinţe SSO şi de mediu;
f) cerinţe legale;
g) codurile adoptate de organizaţie;
h) codurile de practică industrială aplicabile activităţilor desfăşurate de organizaţie.

4.3 Determinarea domeniului de aplicare a sistemului de management

Managementul organizaţie stabileşte limitele şi aplicabilitatea SMI pentru a stabili
domeniul de aplicare al acesteia. La stabilirea domeniului de aplicare, organizaţia trebuie
să ia în considerare
a) aspectele externe şi interne menţionate la punctul 4.1; şi
b) cerinţele menţionate la punctul 4.2. Domeniul de aplicare este disponibil sub
formă de informaţii documentate.

Organizaţia ar trebui să determine ce SMI va acoperi în ceea ce priveşte reglementările

specifice şi cerinţele acestora, precum şi limitele de funcţionare.
Se recomandă ca domeniul de aplicare pentru SMI reflectă domeniul de aplicare al SM
care are cea mai mare cerinţele pentru simplitate, la nivel operaţional. De exemplu, ISO 9001
poate limita domeniul de aplicare întrucât astfel de limitări nu vor fi în mod normal aplicabile
ISO 14001 si OHSAS 18001 (a se vedea 4.4.1 în ambele standarde), care acoperă toate
activităţile.
Cei care utilizează abordarea de proces poate găsi informaţiile generate pe procesele şi
interacţiunile necesare 4.1 din ISO 9001 utile pentru a ajuta la definirea domeniului de aplicare.

4.4 Sistemul de Management

Organizaţia stabileşte, pune în aplicare, menţine şi să îmbunătăţeşte în mod
continuu sistemul de management, inclusiv procesele necesare şi interacţiunile acestora, în
conformitate cu cerinţele standardelor privind sistemul de management / specificaţiile la
care subscrie astfel cum este definit în aria de aplicabilitate (4.3).
Intenţia acestei clauze este de a sublinia faptul că SMI este un sistem viu şi că acesta ar
trebui să fie menţinută în vederea îmbunătăţirii atât a sistemului şi de performanţă. Pentru a
furniza cerinţele, organizaţia ar trebui:
a) să identifice procesele necesare pentru punerea în aplicare, operarea şi întreţinerea sistemului
de management, precum şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie;
b) determină succesiunea şi interacţiunea acestor procese şi aplicabilitatea pentru integrarea
acestor procese;
c) stabileşte criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea şi controlul
acestor procese sunt eficace;
d) să asigure disponibilitatea resurselor şi a informaţiilor necesare pentru a susţine funcţionarea
şi monitorizarea acestor procese;
e) să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese şi să pună în aplicare acţiunile
necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a performanţei globale
a organizaţiei.

5 Conducerea
5.1 Conducere şi angajament
Managementul de vârf trebuie să demonstreze leadership şi angajamentul în ceea ce
priveşte SMI prin:
a) să se asigure că politicile şi obiectivele sunt stabilite pentru SMI şi sunt
compatibile cu direcţia strategică a organizaţiei;
b) asigurarea integrării SMI în procesele de afaceri ale organizaţiei;
c) să se asigure că resursele necesare pentru SMI sunt disponibile;
d) comunicarea importanţei gestionării eficiente şi a conforme cu SMI;
e) să se asigure că SMI realizează rezultatul preconizat(e);
f) conducerea şi sprijinirea persoanelor care să contribuie la eficacitatea SMI;
g) promovarea îmbunătăţirii continue;
h) sprijinirea altor roluri de management relevante pentru a demonstra conducerii
lor, deoarece se aplică în domeniile lor de responsabilitate.

5.2 Politica
Managementul de vârf trebuie să stabilească o politică care:
a) este adecvată scopului organizaţiei;
b) oferă un cadru pentru stabilirea obiectivelor SMI;
c) include un angajament de a satisface cerinţele aplicabile;
d) include un angajament de a îmbunătăţi continuu eficacitatea SMI.
Politica de SM trebuie:
1) să fie disponibil sub formă de informaţii documentate;
2) să fie comunicate în cadrul organizaţiei;
3) să fie puse la dispoziţia părţilor interesate, după caz.

NOTA 1 Clauza 5.2 c) include cerinţele legale şi de altă natură pe care organizaţia subscrie.
NOTA 2 Clauza 5.2 2) include toate persoanele care lucrează sub controlul organizaţiei.
Politica şi obiectivele ar trebui revizuite pentru adecvarea continuă a acestora, în special
atunci când au loc schimbări şi după orice analiză efectuată de management în cazul în care se
constată deficiente.
Organizaţiile pot avea o politică specifică care să acopere fiecare standard de sistem de
management la care subscrie sau poate combina toate cerinţele de politică într-o singură politică.

5.3 Roluri organizatorice, responsabilităţile şi autorităţile

Managementul de vârf trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile
pentru rolurile relevante sunt atribuite şi comunicate în cadrul organizaţiei.
Conducerea superioară atribuie responsabilitatea şi autoritatea pentru:
a) să se asigure că SMI este conformă cu cerinţele prezentului standard internaţional; şi
b) raportarea către top management cu privire la performanţa SMI.
 În cazul în care managementul reglementărilor trebuie să fie recunoscute ca important
pentru organizarea şi succesul acesteia, atunci este esenţial ca un membru al conducerii
superioare i se atribuie responsabilitatea generală care, indiferent de alte responsabilităţi, a
definit rolurile, responsabilităţile şi autoritatea pentru:
a) să se asigure că sistemul de management este stabilit, implementat şi menţinut în conformitate
cu cerinţele sistemului de management al standardelor / specificaţiilor la care organizaţia
subscrie;
b) raportarea către conducerea superioară privind performanţa pentru analiza sistemului de
administrare, inclusiv recomandări de îmbunătăţire.
Organizaţia ar trebui să identifice, documente şi să comunice rolurile, responsabilităţile şi
autorităţile celor implicaţi în sistemul de management şi interdependenţele lor în cadrul
organizaţiei.
Toţi angajaţii inclusiv managementul ar trebui să cunoască responsabilităţile lor
individuale şi colective.

6 Planificarea
6.1 Acţiuni pentru abordarea riscurilor şi oportunităţilor
Atunci când se planifică pentru SMI, organizaţia trebuie să ia în considerare
aspectele menţionate la punctul 4.1 şi cerinţele menţionate la punctul 4.2 şi să determine
riscurile şi oportunităţile pe care trebuie să le fie adresate:
a) să asigure SMI poate atinge rezultatul vizat(e);
b) să prevină sau să reducă efectele nedorite;
c) să realizeze o îmbunătăţire continuă.
Organizaţia trebuie să planifice:
1) acţiuni pentru a aborda aceste riscuri şi oportunităţi, şi
2) cum să:
- Să integreze şi să pună în aplicare acţiunile în procesele sale SMI;
- Să evalueze eficacitatea acestor acţiuni.

Intenţia acestei clauze este acela de a se asigura că organizaţia abordează aceste aspecte
identificate în punctele 4.1 şi 4.2 atunci când se stabileşte modalităţile de gestionare a riscurilor
şi a oportunităţilor sale. Reglementările specifice şi cerinţele sistemului de management, care
sunt incluse în domeniul de aplicare al IMS vor determina ce riscuri şi ar trebui să fie luate în
considerare ca oportunităţi.
Cei care doresc să includă management de mediu (ISO 14001), trebuie să identifice
aspectele de mediu ale activităţilor, produselor şi serviciilor în cadrul domeniului de aplicare
definit al sistemului de management de mediu pe care le poate controla şi pe cei pe care îl poate
influenţa luarea în considerare planificate sau noi evoluţii, sau noi sau modificate activităţi,
produse şi servicii.
Cei care încorporează SSO ar trebui să identifice pericolele şi riscurile, în conformitate
prioritiza cu ierarhia prevăzută în OHSAS 18001.
De asemenea, este important ca organizaţia să stabilească, documenteze şi să menţină un
proces(e) pentru a identifica şi de a răspunde la orice eveniment neprevăzut, potenţial de urgenţă
sau în caz de dezastre. Această procedură(i) ar trebui să încerce să prevină sau să atenueze
consecinţele unei astfel de apariţie şi să ia în considerare continuitatea operaţiunilor de afaceri.
Organizaţia ar trebui să revizuiască periodic şi, dacă este necesar, să revizuiască
pregătirea de urgenţă şi procedura de răspuns(uri).
Cerinţe specifice privind identificarea privind analiza impactului de afaceri şi de evaluare
a riscului este dată în paragrafele 8.2.2 şi 8.2.3 din ISO 22301Continuitatea afacerii.

6.2 Obiective şi planificare pentru a le atinge

 Organizaţia stabileşte obiectivele IMS la funcţiile şi nivelurile relevante. Obiectivele
trebuie:
a) să fie în concordanţă cu politica (e) SMI;
b) să fie măsurabile (dacă este posibil);
c) să ia în considerare cerinţele aplicabile;
d) să fie monitorizat;
e) să fie comunicate; şi
f) să fie actualizate, după caz.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate cu privire la obiectivele
SMI.
Atunci când se planifică modul de a-şi atinge obiectivele SMI, organizaţia trebuie să
determine:
1) ce se va face;
2) ce resurse vor fi necesare;
3) cine va fi responsabil;
4) când acesta va fi finalizat;
5) modul în care rezultatele vor fi evaluate.
Organizaţia ar trebui să stabilească obiective, luând în considerare riscurile sale
semnificative şi oportunităţi, obligaţii legale, alte cerinţe aplicabile şi angajamentul său de
îmbunătăţire continuă. Pentru a-şi atinge obiectivele, organizaţia ar trebui să pună în aplicare şi
să menţină program(e) pentru realizarea acestora.
Obiectivele semnificative bazate pe ceea ce a fost stabilită la 4.1, 4.2, 5.2, 5.3 şi 6.1
trebuie să fie stabilite pentru a demonstra că politica este realizată. Poate fi util să se adopte
abordarea SMART (specifice măsurabile, realizabile, realiste şi bazate pe timp) pentru stabilirea
de obiective. Organizaţia ar trebui să se asigure că obiectivele sunt documentate, comunicate şi
revizuite şi actualizate în funcţie de necesităţi.

7. Suport
7.1 Resurse
Organizaţia trebuie să determine şi să furnizeze resursele necesare pentru stabilirea,
implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a SMI.
Organizaţia stabileşte şi asigură infrastructura, finanţe şi personalul pentru SMI pentru a
demonstra că este cu adevărat angajat în punerea în aplicare şi funcţionarea eficientă a SMI.

7.2 Competenţe
Organizaţia:
a) stabileşte competenţa necesară persoanei (persoanelor) care realizează activităţi pentru
care este afectată performanţa acestora;
b) să asigure că există persoane care sunt competente pe baza educaţiei adecvate, formare
sau experienţă;
c) dacă este cazul, să ia măsuri pentru a dobândi competenţa necesară şi să evalueze
eficienţa acţiunilor întreprinse;
d) să păstreze informaţiile documentate corespunzătoare ca dovadă a competenţei.
NOTĂ Acţiuni aplicabile pot include, de exemplu, furnizarea de instruire, de mentorat, sau
realocarea angajaţilor actuali sau închirierea sau contractarea de persoane competente.

Este posibil că formarea, în sine, să nu furnizeze competenţele necesare pentru îndeplinirea

sarcinilor. În mod ideal, competenţa necesară pentru desfăşurarea de activităţi speciale ar trebui
să fie stabilită înainte de repartizarea sarcinilor pentru a se asigura că personalul este
corespunzător pentru realizarea acelor activităţi.

7.3 Conştientizare
Angajaţii care efectuează activităţi în organizaţie trebuie să fie conştienţi de:
a) politica SMI;
b) contribuţia la eficacitatea SMI, inclusiv beneficiile unei performanţe îmbunătăţite;
c) implicaţiile care nu sunt conforme cu SMI, actuale sau potenţiale asupra activităţilor lor.

Implicarea forţei de muncă în identificarea riscurilor şi dezvoltarea unor procese eficiente poate
contribui la promovarea unei culturi mai bune la locul de muncă şi să încurajeze implicarea forţei
de muncă în cadrul acţiunilor de îmbunătăţire. Acestea ar trebui să înţeleagă relevanţa şi
importanţa activităţilor lor în atingerea obiectivelor organizaţionale.

7.4 Comunicarea
Organizaţia stabileşte necesitatea unor comunicări interne şi externe relevante pentru SMI,
inclusiv:
a) care sunt subiectele care se vor comunica;
b) când să comunice;
c) cu cine să comunice.

Mecanisme eficiente ar trebui să fi stabilite şi puse în aplicare pentru:

a) comunicarea internă între diferitele niveluri şi funcţii ale organizaţiei;
b) primirea, înregistrarea şi răspunsul la comunicările relevante din partea părţilor
interesate.
Organizaţia ar trebui să stabilească, să implementeze şi să menţină un proces(se) pentru:
1) participarea lucrătorilor;
2) consultarea cu contractori.
Organizaţia ar trebui să se asigure că, atunci când este cazul, că părţile interesate externe
relevante sunt consultate cu privire la aspectele relevante ale SMI.

7.5 Informaţia documentată

7.5.1 Generalităţi
SMI organizaţiei include:
a) informaţiile solicitate de standardele internaţionale implementate;
b) informaţii documentate determinate de organizaţie ca fiind necesare pentru eficacitatea
SMI.
NOTĂ Gradul de informaţii documentate pentru un SMI poate diferi de la o organizaţie la
alta datorită:
• mărimii organizaţiei şi tipului de activitate, procese, produse şi servicii;
• complexitatea proceselor şi a interacţiunilor acestora; şi
• competenţa persoanelor.

Documentare SMI al organizaţiei ar trebui să includă:

a) o descriere a domeniului de aplicare a sistemelor de management, inclusiv standardele /
specificaţiile sistemelor de management;
b) declaraţii ale politicilor şi obiectivelor organizaţiei;
c) un document care descrie sistemul, principalelor elemente ale sistemului de management şi
interacţiunea acestora, inclusiv politicile comune, procesele şi procedurile şi eventuale trimiteri
la documentele referenţiale;
d) procedurile documentate şi înregistrările care sunt cerute de standarde, precum şi sistemul de
management al standardelor / specificaţiilor la care organizaţia subscrie, referenţiale diverse care
pot avea cerinţe specifice pentru păstrarea înregistrărilor care sunt necesare din motive de
reglementare, de asigurare etc. şi pot solicita să fie utilizate în plus faţă de ceea ce este specificat
în clauzele de mai sus.
e) documentele stabilite în funcţie de necesităţi de către organizaţie pentru a asigura planificarea,
opera şi asigura controlul proceselor sale.

Gradul de documentare a informaţiilor pentru un SMI pot diferi de la o organizaţie la alta

datorită:
1) mărimii organizaţiei şi tipului de activităţi, procese, produse şi servicii;
2) complexitatea proceselor şi a interacţiunilor acestora şi competenţa persoanelor.

7.5.2 Crearea şi actualizarea informaţiilor documentate

Crearea şi actualizarea informaţiilor documentate pentru organizaţie trebuie să asigure:
a) identificarea şi descrierea (de exemplu, o dată, autorul, sau numărul de referinţă din
titlu);
b) formatul (de exemplu limba, versiunea software, grafică) şi mijloacele de comunicare (de
exemplu, hârtie, electronice);
c) revizuirea şi aprobarea pentru determinarea eligibilităţii şi a adecvării.

Organizaţia ar trebui să stabilească, să implementeze şi să menţină o procedură (proceduri)

documentate pentru a defini controalele necesare pentru:
a) aprobarea documentelor privind adecvarea înaintea eliberării;
b) revizuirea, actualizarea şi re-aprobarea documentelor, după cum este necesar;
c) asigurarea că sunt identificate modificările şi statutul curent de revizuirea documentelor;
d) să se asigure că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele
de utilizare;
e) să se asigure că documentele rămân lizibile şi uşor de identificat;
f) să se asigure că documentele de provenienţă externă sunt identificate şi că distribuţia acestora
este controlată;
g) să împiedice utilizarea neintenţionate a documentelor învechite, şi să se asigure de identificare
corespunzătoare a acestora în cazul în care acestea sunt reţinute pentru orice scop;
h) să asigure că documentele sunt identificate şi descrise (de exemplu, din titlu, data, autorul,
numărul);
i) să se asigure că sunt în formatul corespunzător (de exemplu, limba, software-ul, versiunea,
grafică) şi mijloace de comunicare (de exemplu, hârtia, electronice).

7.5.3 Controlul informaţiilor documentate

Informaţiile documentate cerute de SMI şi de standardele internaţionale trebuie să fie
controlate pentru a se asigura:
a) sunt disponibile şi adecvate pentru utilizare, în cazul în care şi atunci când este necesar;
b) sunt protejate în mod adecvat (de exemplu, de la pierderea confidenţialităţii, utilizarea
necorespunzătoare sau pierderea integrităţii).
Pentru controlul informaţiilor documentate, organizaţia trebuie să abordeze
următoarele activităţi, după caz:
1) de distribuţie, acces, regăsire şi utilizare;
2) depozitarea şi conservarea, inclusiv conservarea lizibilităţii;
3) controlul modificărilor (de exemplu, de control al versiunii);
4) de păstrare şi de dispoziţie.
Informaţiile documentate de origine externă, determinate de organizaţie să fie
necesare pentru planificarea şi funcţionarea SMI trebuie să fie identificat, după caz, şi
controlată.
NOTĂ. Accesul presupune o decizie privind permisiunea de a vizualiza doar informaţiile
documentate, sau permisiunea şi autoritatea de a vizualiza şi modifica documentaţi.

8 Operare
8.1 Planificarea şi Controlul operaţional
Organizaţia trebuie să planifice, să implementeze şi să controleze procese necesare pentru a
îndeplini cerinţele, şi să pună în aplicare acţiunile stabilite în 6.1, prin:
a) stabilirea unor criterii pentru aceste procese;
b) punerea în aplicare, controlul acestor procese, în conformitate cu criteriile;
c) păstrarea informaţiilor documentate pentru a demonstra că procesele au fost efectuate
conform planului.
Organizaţia trebuie să controleze modificările planificate şi să revizuiască
consecinţele modificărilor neintenţionate care iau măsuri pentru a atenua şi a efectelor
adverse în funcţie de necesităţi.
Organizaţia se asigură că procesele externalizate sunt controlate.

Procesele sunt stabilite pentru abordarea riscurilor şi oportunităţilor determinate în 6.1,

precum şi politicile organizaţiei, obiectivele şi cerinţele legale aplicabile şi alte identificate.
Organizaţia ar trebui să se asigure managementul schimbărilor în organizarea sau
funcţionarea sa pentru a se asigura că sunt controlate riscurile noi apărute.
Este o bună practică de a aplica controlul documentelor pentru a acoperi situaţiile în care
absenţa lor ar putea determina abateri de la politica şi obiectivele SMI.

9. Evaluarea performanţei
9.1 Monitorizarea, măsurare, analiză şi evaluare
Organizaţia trebuie să determine:
a) ce trebuie să fie monitorizat şi evaluat;
b) metodele de monitorizare, măsurare, analiză şi evaluare, după caz, utilizate pentru a
asigura rezultate valide;
c) când se efectuează monitorizarea şi măsurarea;
d) când trebuie să fie analizate şi evaluate rezultatele obţinute în urma monitorizării şi
măsurării.
Organizaţia păstrează informaţiile documentate corespunzătoare ca dovadă a
rezultatelor.
Organizaţia evaluează performanţa şi eficienţa SMI.

Monitorizarea ar trebui să fie atât pro-activă (în realizarea planurilor şi obiectivelor) şi reactivă,
cum ar fi reacţia şi raportarea cu privire la neconformităţi sau incidente majore.

Organizaţia ar trebui să monitorizeze şi să măsoare pentru a se asigura că rezultatele sunt în

acord cu politica şi obiectivele. Dintre componentele unui sistem eficient de monitorizare şi
evaluare fac parte: inspecţia, observaţia, abaterile de înregistrare, calibrări etc.
Organizaţia poate realiza cel mai bine acest lucru prin determinarea:
a) ce trebuie să fie măsurat şi monitorizat pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
obiectivele şi cerinţele aplicabile;
b) metodele de monitorizare, măsurare, analiză şi evaluare, după caz, pentru a asigura rezultate
valide;
c) când se efectuează inspecţia, monitorizarea şi măsurarea;
d) când se efectuează analiza şi evaluarea rezultatelor inspecţiilor, monitorizării şi măsurărilor.
Organizaţia ar trebui să păstreze informaţiile documentate corespunzătoare ca dovadă a
rezultatelor.

Organizaţia trebuie să:

1) se iau măsuri atunci când este necesar pentru a aborda tendinţele adverse sau rezultatele
înainte de a se produce neconformităţi;
2) păstrează informaţiile documentate relevante ca dovadă a rezultatelor;
3) să ia măsuri atât calitative, cât şi cantitative adecvate nevoilor organizaţiei;
4) să efectueze monitorizarea eficacităţii controalelor pentru sistemele de management;
5) să adopte măsuri proactive de performanţă pentru monitorizarea conformităţii;
6) să adopte măsuri reactive de performanţă;
7) să efectueze înregistrări de date şi a rezultatelor deficitare ca urmare a monitorizării şi
măsurărilor pentru a facilita analiza acţiunilor corective ulterioare.

În cazul în care este necesar echipamente pentru a monitoriza sau măsura performanţa
organizaţia trebuie să se stabilească şi să se menţină procese pentru calibrarea şi întreţinerea unor
astfel de echipamente, după caz. Înregistrări ale activităţilor de calibrare şi întreţinere şi
rezultatele trebuie să fie păstrate.

În concordanţă cu angajamentul său declarat de conformare (a se vedea 4.2), organizaţia ar trebui

să stabilească, să implementeze şi să menţină procesele de evaluare periodică a conformităţii cu
cerinţele legale aplicabile şi alte cerinţe aplicabile la care organizaţia subscrie şi care sunt
relevante pentru domeniul de aplicare al sistemului de management şi să înregistreze rezultatele
obţinute.

9.2 Auditul intern

Organizaţia trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a
furniza informaţii cu privire la SMI dacă:
a) este conform:
• cerinţele proprii ale organizaţiei pentru SMI propriu;
• cerinţele standardelor;
b) este pus în aplicare şi se menţine în mod eficient.
Organizaţia trebuie:
1) să planifice, să stabilească, să implementeze şi să menţină un program (e) de audit,
inclusiv frecvenţa, metodele, responsabilităţile, cerinţele de planificare şi raportare.
Programul de audit trebuie să ia în considerare importanţa proceselor în cauză şi
rezultatele auditurilor precedente;
2) să definească criteriile de audit şi domeniul de aplicare pentru fiecare audit;
3) să selecteze auditori pentru a se asigura obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de
audit;
4) să se asigure că rezultatele auditurilor sunt raportate conducerii relevante; şi
5) să păstreze informaţiile documentate ca dovadă a punerii în aplicare a programului de
audit şi a rezultatelor auditului.

Etapa de planificare trebuie să ia în considerare riscurile, precum şi importanţa proceselor

în elaborarea unui program de audit.
Abordarea pentru efectuarea auditul diferitelor reglementări pentru SMI, poate avea în
vedere să fi efectuată de către auditori pentru toate domeniile de SMI, care sunt comune de
standarde, dar în funcţie de natura şi complexitatea proceselor ar putea fi necesari specialişti
pentru acele domenii în care sunt reglementări specifice.
Un ghid al procesului de audit este disponibil în standardul ISO 19011.

9.3 Analiza efectuată de management

Conducerea superioară analizează sistemul de management al organizaţiei la intervale de
timp planificate pentru a se asigura în permanenţă că acesta este corespunzător, adecvat şi
eficient.
Evaluarea conducerii trebuie să includă luarea în considerare a:
a) stadiul acţiunilor din analizele anterioare efectuate de management;
b) schimbări care sunt relevante pentru IMS în mediul extern şi intern;
c) informaţii cu privire la performanţa IMS, inclusiv tendinţele:
• neconformităţi şi acţiuni corective;
• rezultatele de monitorizare şi măsurare; şi
• rezultatele auditului.
d) oportunităţi de îmbunătăţire continuă.
Ieşirile analizei de management includ decizii legate de oportunităţile de
îmbunătăţire continuă şi de orice nevoie de modificări ale SMI. Organizaţia păstrează
informaţiile documentate ca dovadă a rezultatelor analizelor de management.

Datele de intrare pentru analiza efectuată de management ar trebui să includă, cel puţin:
a) informaţii cu privire la rezultatele auditurilor;
b) feedback primit de la părţile interesate;
c) statutul acţiunilor preventive (în cazul în care acestea sunt o cerinţă specifică în SM) şi
acţiunilor corective;
d) acţiuni de urmărire rezultate din analizele anterioare efectuate de management;
e) modificarea circumstanţelor, inclusiv evoluţia cerinţelor legale şi de altă natură, legate de
aspectele organizaţiei şi riscurile asociate;
f) recomandări de îmbunătăţire;
g) date şi informaţii cu privire la performanţa organizaţiei;
f) rezultatele evaluării conformităţii cu cerinţele legale şi de altă natură.
Comentariile ar trebui să includă oportunităţi de evaluare pentru îmbunătăţire şi
necesitatea unor modificări ale sistemului de management, inclusiv politica şi obiectivele.
Datele de ieşire din analiza de management ar trebui să includă toate deciziile şi acţiunile
legate de:
1) îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management;
2) îmbunătăţiri referitoare la cerinţele părţilor interesate;
3) alocarea resurselor pentru a permite îmbunătăţirea sistemului de management şi a proceselor
sale.

10 Îmbunătăţire
10.1 Neconformitate şi acţiune corective
Atunci când apare o neconformitate, organizaţia:
a) reacţionează la neconformităţilor, şi, după caz;
• ia măsuri pentru a controla şi a o corecta; şi
• se analizeze consecinţele.
b) să evalueze modul de acţiune pentru a elimina cauzele neconformităţilor, pentru ca aceasta să
nu se repete sau dacă apar în altă parte:
• să reanalizeze neconformităţile;
• să determine cauzelor neconformităţilor; şi
• să determine dacă există neconformităţile similare, sau ar putea să apară.
c) să pună în aplicare orice acţiune necesară;
d) să evalueze eficacitatea oricărei acţiuni corective întreprinse; şi
e) să facă modificări ale SMI, dacă este necesar.

Acţiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformităţilor întâlnite. Organizaţia

trebuie să păstreze informaţiile documentate ca dovadă:
1) pentru determinarea naturii neconformităţilor şi orice acţiuni ulterioare întreprinse; şi
2) a rezultatelor oricărei acţiuni corective.

Toate riscurile care pot determina apariţia de neconformităţi trebuie identificate prin
procedeele utilizate la punctul 6.1, astfel încât toate neconformităţile identificate anterior ca
având nevoie de "acţiune preventivă" sunt acum identificate ca având nevoie de măsuri
corective. Procesul implementat pentru identificarea neconformităţilor ar trebui să se ocupe şi de
atenuarea impactului precum şi de gestionarea consecinţelor directe.

10.2 Îmbunătăţirea continuă

Organizaţia trebuie să îmbunătăţească în mod continuu, gradul de adecvare şi eficienţa
sistemului de management.
Organizaţia poate utiliza procesele de SMI, cum ar fi ledadrshipul, planificarea, operarea şi
evaluarea performanţei, inclusiv analiza rezultatelor auditului şi analiza efectuată de
management pentru a îmbunătăţi performanţa generală şi eficienţa SMI.
Organizaţia ar trebui să definească şi să aloce responsabilitatea şi autoritatea de îmbunătăţire a
SMI.

• Planificarea. Scopul este de a planifica modificări şi îmbunătăţiri precum şi pentru a analiza

situaţia actuală. O atenţie deosebită trebuie acordată consecinţelor posibile. Mai mult decât atât,
planificarea include determinarea unui program de schimbări şi metode de monitorizare şi
evaluare a acestora.
• Implementarea (punere în aplicare). Acest lucru ia, de obicei, forma unui implementări pilot.
• Studiu. Scopul este un studiu cuprinzător privind consecinţele punerii în aplicare, a modificări
lorşi formularea de concluzii referitoare la eficacitatea punerii în aplicare.
• Acţionează. Scopul său este realizarea de activităţi adecvate pentru a pune în aplicare
standardele unei soluţii oferite.

La aplicarea practică a modelului Deming, este avut în vedere nu numai procesul de

management în sine, care suferă de integrare, dar, de asemenea, şi managementul forţei de
muncă, sau ambele grupuri de activităţi manageriale şi operaţionale. Aplicarea modelului
Deming poate duce la diferite forme de integrare, în funcţie de consecinţle şi amploarea acestor
probleme care constituie obiectul unor activităţi de îmbunătăţire (probleme strategice sau de
exploatare, probleme legate de producţie, vânzări etc.). Prin definiţie, acest model ar trebui să
includă un plan de îmbunătăţire continuă . Astfel, în cadrul ciclului lui Deming, integrarea are un
caracter descriptiv şi de îmbunătăţire.

Procese integrate
Sistemele de management sunt considerate integrate în cazul în care sunt integrate de la
70% până la 95% pentru procedurile şi cel puţin 30% pentru instrucţiuni de lucru. Pentru o ca o
instrucţiune de proces sau de lucru să fie pe deplin integrate, nu este suficient ca acesta să
aparţină unui singur proces documentat; ar trebui să fie gestionate de un singur proprietar de
proces pentru ca organizaţia să obţină beneficiile din integrare. De exemplu, în cazul în care
procedura este identică pentru SMC şi SMM, este integrat, dar în cazul în care este gestionat de
doi proprietari de proces diferite, atunci compania poate face economii în timpul punerii în
aplicare a sistemului de management, dar poate avea probleme în gestionarea sa.
Ar trebui să fie integrate toate procesele? Răspunsul este nu. Organizaţiile trebuie să
determine ceea ce doresc şi nu doresc să se integreze. De exemplu, într-o mare organizaţie poate
decide că doreşte ca obiectivele de afaceri ale planului, obiectivele SMC, obiectivele SMM şi
obiectivele SMSSO să fie stabilite de grupuri diferite.
Pentru a face faţă problemelor structurale, organizatorice şi legate de afaceri, considerăm
că 70% până la 95%, ar putea fi o ţintă bună pentru organizaţiile globale pentru integrarea
proceselor şi de proprietate asupra procesului.
Procese integrate sunt, de obicei, părţi ale sistemului integrat de management. Există trei
aspecte cheie de integrare: procese, de risc şi audituri. Fiecare dintre acestea trebuie să fie
integrate (şi standardizate într-o întreprindere) pentru asigurarea eficienţei organizaţionale.
Pentru fiecare proces trebuie efectuate următoarele sarcini:
a) identificarea intrărilor şi ieşirilor;
b) identificarea riscurilor asociate procesului;
c) identificarea acelor riscuri care ar putea avea un efect semnificativ şi prioritizarea lor;
d) decizii cu privire la măsurile de control şi de punere în aplicare.
Pentru fiecare proces trebuie identificate aspectele care ar putea avea un impact asupra
fiecăruia dintre zonele de gestionare care urmează să fie preluate în cadrul sistemului global de
management. De exemplu:
a) În etapa de intrare, există ceva care ar putea afecta în mod semnificativ:
• calitatea producţiei?
• mediul?
• sănătatea ocupaţională şi siguranţa angajaţilor sau a celor afectaţi de activităţile
organizaţiei?
b) În etapa de ieşire, există ceva care ar putea afecta în mod semnificativ:
• calitatea producţiei?
• mediul?
• sănătate şi securitate la locul de muncă?
Pentru fiecare proces întrebările sunt:
1) Ce ar putea merge prost?
2) Care ar fi efectul şi impactul dacă s-a greşit?
3) Cât este de probabil să se întâmple?

Integrarea leadershipului
Îndeplinirea funcţiilor de conducere nu înseamnă că un manager devine automat un lider.
Acesta este, probabil, motivul pentru accentuarea funcţiei de conducere ca un aspect important al
procesului de management. Diferenţele dintre un manager care este un lider şi un manager care îi
lipsesc calităţile de lider sunt legate de următorii factori:
• adoptarea unei perspective de timp (liderul utilizează o perspectivă pe termen lung),
• criterii de bază de referinţă (liderul dezvoltă viziuni organizaţionale),
• abordare a riscului (liderul nu evită riscul),
• domenii de activitate (lideri explorează de bunăvoie noi domenii de activitate),
• abordarea la starea actuală a afacerilor (lideri iniţiază de bunăvoie schimbări),
• stilul de bază de operare (de obicei, liderii adopta stilul de transformare),
• atitudinea faţă de subordonaţii (lideri folosesc motivarea),
• atitudinea faţă diversitate (lideri consideră valoarea ca importantă),
• stimul de bază pentru activitatea (lideri sunt stimulaţi de pasiune).
 Profilul unui lider creează un potenţial de cooperare în cadrul unei organizaţii care este
calitativ diferită de cea generată în cadrul procesului de management "tradiţional". Pentru lideri
piloni managementului sunt:
• Stabilirea obiectivelor. Acestea ar trebui să constituie o provocare pentru angajaţii unei
organizaţii, deoarece numai atunci vor uni eforturile în căutarea de soluţii necesare.
• Comunicare. Acest lucru ar trebui să cuprindă părţile interesate interne şi externe. Ceea ce este
de o importanţă deosebită este definirea necesităţilor de informare şi asigurarea eficienţei
proceselor de comunicare.
• Participare. Acest lucru ar trebui să includă participarea părţilor interesate în procesele de luare
a deciziilor.
• Competenţe. Competenţele necesare angajaţilor trebuie să fie definite şi asigurate.
• Satisfacţia. Acest lucru se referă la necesitatea asigurării echilibrului în părţile interesate
satisfăcătoare efectuate de deciziile unui lider.
• Cooperare. Acest lucru se referă la asigurarea celui mai înalt nivel posibil de cooperare şi
coordonare.
• Norme. Acest lucru se referă la respectarea normelor în ambele dimensiuni organizaţionale şi
individuale.
• Analiză. Acest lucru se referă la monitorizarea progresului în realizarea obiectivelor.
Lidershipul profesional se bazează pe:
• direcţie,
• proces
• coordonare.
Aplicate separat, este imposibil să se creeze o situaţie în care poate fi asigurată o
cooperare continuă. Această stare se poate realiza prin îmbogăţirea lidershipului cu iniţiativă
personală. Acest lucru, la rândul său, se bazează pe următoarele elemente:
• expertiză,
• încredere,
• implicare,
• schimbul de informaţii
• standarde morale.
O altă dimensiune a integrării o reprezintă sursele integrării. De exemplu, în domeniul de
aplicare al conducerii relaţionale, integrare poate fi realizată prin relaţii diversificate între un
lider şi colegii:
• în conducerea tranzacţională - printr-o relaţie de schimb pe bază de punct de vedere economic,
• în conducerea de transformare - printr-o relaţie de schimb bazată pe muncă,
• în conducerea transcendentală - printr-o relaţie de schimb bazată pe contribuţii.
Pe de altă parte, în domeniul de aplicare al conducerii de nivel inferior celui de vârf
(subordonate), integrarea se realizează suplimentar prin:
• delegare,
• administrare,
• învăţare,
• aprecierea celorlalţi.
Integrare poate fi realizată în dimensiune organizatorică, şi ca rezultat al acesteia din
urmă, în dimensiunea socială.

Integrarea planificării
Dimensiunea-cheie în care are loc integrarea în procesele de planificare este timpul.
Acest lucru este clarificat de un concept numit scadenţele de planificare strategică. Această
abordare subliniază dinamizarea relaţiilor reciproce dintre orizonturi de planificare şi scadenţe
planificare strategică. Trebuie subliniat faptul că începutul perioadei pentru care o organizaţie îşi
poate planifica operaţiunile sale depinde de circumstanţe speciale. Următorii factori determinanţi
organizatorici şi manageriali ale orizontului de planificării pot fi identificate:
• ciclul de viaţă al produsului,
• schimbările tehnologice,
• avantajele obţinute în timp,
• valoarea actuală,
• organizarea şi durata ciclului de viaţă,
• valabilitatea premizelor de planificare.
Pentru o parte a managerilor pot apărea limitări care includ:
• limitări cognitive,
• de evitare a riscului,
• timpul,
• constrângerile de costuri,
• informaţii eronate.
Integrarea activităţilor de planificare în perioadele de planificare particulare este legată,
printre altele, de integrarea obiectivelor şi integrarea proceselor dinamice de management al
schimbării. De asemenea, este necesară integrarea flexibilităţii. În integrarea continuă a
activităţilor de planificare în cadrul perioadelor de planificare pot fi identificate:
• Reducerea incertitudinii şi acordarea de asistenţă la apariţia schimbărilor inevitabile,
• Exploatarea oportunităţilor atractive pe termen lung de acţiune,
• Îmbunătăţirea alocării resurselor,
• Rezultatele ale controlului şi pentru a asigura rezultate pozitive în conformitate
acceptabile cu obiectivele organizaţionale strategice,
• Premiza ca organizaţia să funcţioneze mai eficient.
Planificarea cuprinde utilizarea resurselor în raport cu rezultatele planificate. Unul dintre
efectele indirecte ale planificării este integrarea resurselor unei organizaţii. În afară de
dimensiunea temporală de integrare, o atenţie importantă ar trebui acordată dimensiunii ierarhice
a planificării. Aceasta presupune stabilirea strategiilor, obiectivelor, proceselor şi acţiunilor.
Metoda japoneză denumită „hoshin kanri” este un proces continuu de organizare
constând în determinarea şi realizarea obiectivelor pe termen lung, prin dezvoltarea strategiei
generale a unei organizaţii în strategii departamentale sau divizionare individuale. Această
metodă poate fi, de asemenea, tratată ca o abordare inter-funcţională integratoare utilizată pentru
gestionarea priorităţilor strategice în întreaga ierarhie funcţională a firmei. La început, este
determinată politica operaţională a organizaţiei. În această etapă, se aplică cele două medii-cheie
ale integrării organizaţionale. Acestea sunt de conducere, care constă în responsabilitatea
conducerii superioare pentru pregătirea unei politici formalizate, precum şi participarea
managerilor de nivel inferior (de exemplu, manageri de departamente), care joacă un rol activ în
discuţiile cu privire la o anumită politică. Acest proces este numit catchball. După ce politica
generala a unei organizaţii a fost determinată, devine necesar să se definească politici şi obiective
mai detaliate. Această etapă cuprinde consultări suplimentare desfăşurate nu numai ierarhic, ci şi
ţinând seama de dimensiunea funcţională (de exemplu, între anumite departamente). Metoda
„hoshin kanri” este iniţiată de obicei în cicluri anuale. Ea are două stiluri de implementare: de
sus în jos şi de jos în sus.
Stilul „de sus în jos”. În general, discuţia privind obiective se concentrează în principal
pe necesitatea atingerii obiectivelor, în scopul de a satisface cerinţele clienţilor, profituri sigure
sau creşterea cotei de piaţă, iar astfel de obiective sunt, de obicei obligatorii. Acest stil a fost
aplicat, de exemplu, prin Konsuke Matsushita, fondatorul Panasonic Corporation.
Stilul „de jos în sus”. Discuţia se concentrează în principal asupra posibilităţii de
realizare a obiectivelor ascendente, găsirea celor mai bune metode, identificarea eventualelor
obstacole în realizarea lor şi găsirea unor modalităţi de a elimina aceste obstacole. Bando
Chemical Company este un exemplu al unei corporaţii care a folosit acest stil pentru a optimiza
planurile sale de producţie lunare.
Datorită aplicării abordării integratoare în metoda „hoshin kanri”, pot fi atinse
următoarele avantaje:
 • participarea angajaţilor,
• îmbunătăţirea relaţiilor între anumite grupuri de angajaţi,
• eliminarea obiectivelor conflictuale,
• identificarea şi eliminarea barierelor în calea punerii în aplicare,
• îmbunătăţirea înţelegere între conducere şi angajaţi în ceea ce priveşte proiectele în curs
de implementare,
• posibilitatea unor răspunsuri relativ rapide la oportunităţi disponibile.
Mai mult decât atât, o organizaţie poate iniţia activităţi care vizează integrarea metodei
„kanri hoshin” cu alte abordări de management şi metode cum ar fi vizualizarea bazată pe
resurse sau sistemul contabilităţii.

Integrarea coordonării
Potrivit unei definiţii general acceptate, coordonare constă în integrarea diverselor
aspecte ale unei organizaţii în legătură cu necesitatea de a atinge obiective comune. Există două
motive principale pentru creşterea cererii de coordonare:
• popularizarea abordării de tip reţea în management,
• fenomenul de descentralizare.
In cazuri extreme, coordonarea devine sarcina principală şi numai de către manageri (de
exemplu, în cazul unor alianţe sau lanţuri de aprovizionare). Acest lucru se întâmplă, de
exemplu, atunci când un membru al reţelei de afaceri îşi asumă rolul de coordonator de proces al
reţelei.
În condiţiile actuale de desfăşurare a activităţilor de afaceri, eficienţa coordonării inter-
organizaţionale depinde într-o măsură considerabilă, de înţelegere comună. Înţelegerea comună
este format din următoarele cinci elemente:
• modalităţi comune de gândire,
• partajarea modului de operare,
• cunoştinţe partajate,
• obiective comune,
• încredere.

O bună coordonare care cuprinde un număr de organizaţii (de exemplu, furnizori materii
prime, producători, distribuitori, comercianţi cu amănuntul) permite o mai mare flexibilitate
pentru toate organizaţiile afiliate şi independente şi facilitează reacţia la schimbările rapide de pe
piaţă. Coordonarea proastă conduce la costuri mai mari de producţie şi de transport, un timp mai
lung, înrăutăţirea calităţii proceselor de servicii pentru clienţi, şi rezultate financiare mai mici.
Funcţiile de coordonare sunt accentuate nu numai în ceea ce priveşte aspectul
interorganizaţional, ci şi în sfera domeniilor selectate ale activităţilor unei organizaţii. În acest
sens, cele mai bune exemple sunt activităţi cu caracter global şi interdisciplinar, de exemplu, de
gestionare a inovaţiilor. În acest caz, funcţia de coordonare cuprinde patru dimensiuni care se
întrepătrund:
• coordonarea activităţilor părţilor interesate (angajaţi, furnizori, clienţi);
• coordonarea fluxului de informaţii (feedback şi noua generaţie de idei);
• coordonarea etapelor ciclului de viaţă de inovare (de generare de idei, dezvoltarea conceptului,
analiză de fezabilitate, dezvoltarea de noi servicii, testarea / pilotarea şi comercializarea,
îmbunătăţirea / introducerea pe piaţă),
• coordonarea etapelor de management al unei inovaţiei (selectarea idei, aprobarea conceptului,
evaluarea şi conţinutul de definire a unui nou produs, evaluarea şi definirea de livrare a
produselor şi a proceselor de sprijin, măsurarea şi evaluarea performanţei produsului).

Integrarea controlului
În mod similar cu celelalte funcţii de conducere, funcţia de control poate fi exercitată atât pentru
angajaţii individuali cât şi pentru echipe şi pentru întreaga organizaţie.
În cazul în care controlul este analizat în ceea ce priveşte angajaţii sau grupurile lor, accentul este
pus mai întâi pe sursele puterii care justifică exercitarea controlului, intensificarea acesteia,
precum şi necesitatea de a asigura respectarea reglementărilor prin control.
Organizaţiile sunt caracterizate printr-o relaţie strânsă între:
• sursele dominante de putere sau de conducere,
• formele de control aplicate.
Se disting trei tipuri de astfel de interdependenţele:
• Putere normativă şi control normativ. Putere normativă foloseşte ritualuri şi simboluri, în
scopul de a evoca reacţii pozitive în oameni. Deoarece stilurile de management dominante
sunt bazate pe socializare şi realizarea consensului, acestea se caracterizează printr-o uşoară
intensificare a activităţilor de control strict.
• Putere coercitivă şi control al coercitiv. În circumstanţe selectate, această formă de putere şi
de control utilizează sancţiunile. În trecut, acest lucru a însemnat a da ordine şi să controleze
angajaţii. În zilele noastre această formă de control este departe considerată insuficientă.
Având în vedere necesitatea îmbunătăţirii continue şi volatilitatea mediului unei organizaţii,
aceasta este transformată treptat în conformitate auto-disciplină.
• Putere remunerative şi control remunerativă. Puterea remunerative se bazează pe controlul
relaţiilor instrumentale, activităţi şi realizarea obiectivelor economice. Acest mecanism de
control este gestionat de autorităţile de supraveghere şi este aplicat atunci când există un
angajament scăzut al angajaţilor.
În organizaţii se identifică următoarele tipuri de control:
• Sisteme de control de diagnosticare. Acestea sunt aceleaşi ca şi sistemele de control
convenţionale utilizate în organizaţiile ierarhice.
• Sisteme de control al limitelor. Acestea sunt mai puţin riguroase decât sistemele de control de
diagnosticare. Ele se bazează pe manuale şi orientări adresate angajaţilor, bazându-se într-o
măsură mai mică, de ordinele directe ale managerilor.
• Sisteme de control interactiv. Acestea folosesc practicile manageriale care implică în
interacţiuni reciproce ale angajaţilor, printre altele, asimilarea noilor informaţii şi reacţiile la
schimbările de pe piaţă şi cerinţele tehnologice.
• Sisteme de încredere. Acestea se bazează pe încredere şi valorile organizaţionale.

RISC INTEGRAT
Riscurile ar putea avea un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivelor. Riscul pozitiv
reprezintă o oportunitate care ar putea asigura prosperitate organizaţiei în timp ce riscul negativ,
reprezintă o ameninţare. Astfel, este logic că sistemele de management sunt utilizate pentru a
gestiona riscurile pentru atingerea obiectivelor. În unele reglementări abordarea bazată pe risc
este strâns legată de cerinţele legale (de siguranţă – mediu sau în muncă) care, evident, trebuie să
fie îndeplinite.
Pentru a avea succes, organizaţiile trebuie să înţeleagă diversele riscuri care pot afecta
activitatea lor. In mod specific, organizaţiile trebuie să evalueze riscurile referitoare la calitate, de
mediu şi de sănătate şi de siguranţă în muncă. SMC, SMM şi SMSSO necesita o evaluare a
riscurilor în cadrul organizaţiei cu precizarea elementelor care permit controlul pentru cele mai
mari riscuri. Noul ISO 9001, lansat în 2015, are ca rerinţă evaluare a riscului referitor la calitatea
produselor în cadrul organizaţiei.
Standarde, cum ar fi AS9100 (aerospaţială), ISO / TS 16949 (auto) şi ISO 13485
(dispozitive medicale), toate precizează necesitatea evaluarării riscurilor în procesele de realizare
a produsului. Sistemele de Management al Siguranţei Alimentare (ISO 22000), exprimă cerinţe
pentru evaluarea riscurilor care afectează siguranţa alimentară.
Integrarea riscului între SMC, SMM şi SMSSO este al doilea nivel de integrare pentru
SMI. Integrare poate fi evaluată prin următoarele întrebări:
• Care este procesul de management al riscului utilizat în cadrul organizaţiei pentru SMC,
SMM şi SMSSO?
 • Este urmat de un sistem comun?
• Există o standardizare a severităţii şi a probabilităţii de apariţiei între procesul de
gestionare a riscurilor, astfel încât se pot face comparaţii între risc în diferitele categorii: calitate,
mediu şi SSO (Notă: Risc = Severitate x Probabilitate).
Metodologia de evaluare a riscurilor şi evaluarea probabilităţilor pot fi integrate şi
standardizate în cadrul unei organizaţii. Atunci când are loc integrarea managementul
organizaţiei poate să înţeleagă şi să compare riscurile calităţii, de mediu şi SSO (după caz). În
cazul în care metodologia şi riscul (severitate, probabilitate) sunt standardizate în cadrul
întreprinderii, atunci riscul poate fi comparat în întreaga întreprindere. Managementul
organizaţia poate întreba de ce acelaşi proces are un rating diferit atunci când se fac aprecieri ale
riscurilor referitoare la calitate, mediu şi SSO. Având un sistem integrat şi standardizat pentru
evaluarea riscurilor managementul riscului va permite o gestionare eficace şi obţinerea de
rezultate semnificative în cadrul sistemelor integrate de management. Acesta este motivul pentru
care top management, clienţii şi acţionarii implementează standarde, cum ar fi SMC, SMM şi
SMSSO adică, pentru a reduce şi gestiona riscul. Managementul de vârf trebuie să deţină
cunoştinţe referitoare la riscurile din organizaţie referitoare la calitate, mediu, sănătate şi
securitate în muncă (după caz).
Etapele principale în analiza gradului de expunere la riscul de ţară sunt următoarele:
• Selectarea proceselor: procesele sunt selectate în baza în funcţie de importanţa pe care o aduc
la plus valoarea sistemului de management;
• Selectarea setului de indicatori (calitativi / cantitativi): fiecare proces are un anumit set de
caracteristici care are impact asupra funcţionării sistemului de management;
• Gruparea indicatorilor: cea mai frecventă grupare este în indicatori economici şi indicatori
privind mediul legal – instituţional.
• Ponderarea indicatorilor: indicatorii pot fi ponderaţi în cadrul grupelor sau ignorând grupele
din care aceştia fac parte. În cazul în care ponderarea se face într-o grupă va trebui să stabilit un
sistem de ponderi şi pentru aceste grupe (sistemul dublu de ponderare este considerat mai
avansat şi mai relevant);
• Selectarea surselor de informaţii: sursele de informaţii pot fi publice, pot fi private, pot fi
interne (din interior) sau externe (locale sau internaţionale). De regulă se recomandă verificarea
informaţiilor din cel puţin trei surse diferite.
• Observarea indicatorilor pe o perioada determinată: este etapa în care se colectează practic
datele cu privire la procesele aflate în grupul analizat.
• Stabilirea listelor de control: deoarece în analiză sunt implicaţi atât indicatori calitativi cât şi
indicatori calitativi este mult mai corect ca aceştia să fie transformaţi în puncte pe baza unei liste
de control (ex: Foarte bine – 5 pct. … Foarte rău – 1 pct.).
• Notarea indicatorilor: se face în baza informaţiilor colectate pentru fiecare proces şi fiecare
indicator în parte şi în baza listelor de control concepute în prealabil.
• Calculul indicatorului sintetic de risc al procesului: pe baza punctajelor obţinute de fiecare
proces şi a ponderilor asociate fiecărui indicator luat în considerare în analiză;
• Realizarea clasamentelor sau a harţilor de risc: fiecare proces va obţine un punctaj asociat
performanţelor sale măsurate prin sistemul ponderat de indicatori. Acest indicator sintetic poate
fi şi el clasificat pe mai multe grupe de valori (clase de risc de exemplu) care au fiecare
semnificaţia sa (o legendă explicativă pentru fiecare clasă de risc ne va sintetiza riscul pe care îl
are un proces inclusă în aceasta şi cum ar putea afecta parţial sau total sistemul de management);
• Includerea riscului pentru proces în procesul decizional: este etapa finală în care managerii
apreciază gradul de expunere la riscul alocat procesului şi în care se iau măsurile aferente pentru
diminuarea gradului de expunere la acest risc pentru proces.

AUDIT INTEGRAT
 Acesta este al treilea element al unui sistem de management integrat. Auditurile integrate
sunt primul gând care apare la majoritatea profesioniştilor pentru sistemul de management,
atunci când se gândesc la sisteme integrate de management. Desigur, auditurile integrate pot fi
efectuate numai în cazul în care procesele din cadrul unei organizaţii sunt integrate. Aici sunt
întrebări pentru a solicita să stabilească audituri integrate pentru un sistem de management
integrat:
• Procesele din cadrul unei organizaţii a fost integrată? (În cazul în care răspunsul la
aceasta nu este, atunci auditurile integrate nu pot fi efectuate. Se vor efectua audituri combinate).
• A fost procesul de audit integrat în cadrul unei entităţi?
• Procesul de audit integrat se referă la acelaşi calendar de audit sau program, activităţi de
audit, lista de control de audit integrat?
• Este unul realizat pentru calitate, mediu şi SSO?