Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019

Sisteme de măsurare a performanței pentru lanțurile de aprovizionare ecologică

utilizând instrumentul de planificare strategică și procesul ierarhic analitic

G. P. Kurien1* and M. N. Qureshi2

1
Department of Mechanical Engineering, Babaria Institute of Technology, Varnama, Vadodara-
391240, Gujarat, India.
2
Department of Mechanical Engineering, Faculty of Technology and Engineering, M. S.
University of Baroda,
Vadodara-390001, Gujarat, India.

Abstract

Managementul de mediu devine o problemă cheie strategică pentru performanța lanțului de

aprovizionare. Sistemele de măsurare a performanței pentru lanțul de aprovizionare ecologic
sunt esențiale pentru monitorizarea, controlul și îmbunătățirea acestuia. A fost efectuată o
analiză comparativă a unor sisteme de măsurare a performanțelor pentru lanțurile de
aprovizionare cel mai bine cotate și indică faptul că instrumentul de planificare strategică este
un cadru adecvat pentru măsurarea performanțelor lanțului de aprovizionare ecologică. Cu
toate acestea, există limite în acest cadru când sunt utilizate pentru alinierea și planificarea
strategică. Cadrele nu oferă ponderi pentru indicatorii de performanță și nici nu transmit
conducerii contribuția fiecărui indicator de performanță în atingerea obiectivelor
organizaționale. Utilizarea procesului de ierarhie analitică, împreună cu modificarea
instrumentului de planificare strategică ajută la depășirea acestor limite. Această lucrare
demonstrează integrarea procesului de ierarhie analitică cu instrumentul de planificare
strategică pentru a facilita măsurarea efectivă a lanțului de aprovizionare ecologică.

Keywords: Procesul de ierarhie analitică (AHP), instrumentul de planificare strategic (BSC),

sistemul de măsurare a performanței (PMS), lanțul de aprovizionare ecologic (GSC).

1. Introducere

Organizațiile sunt din ce în ce mai conștiente și sunt preocupate de impactul social și de mediu
al activităților lor comerciale. Managementul de mediu devine o chestiune strategică cheie
pentru performanța lanțului de aprovizionare (SC) (Zhu et al., 2008a; Simpson et al., 2007).
Impactul asupra mediului are loc în toate etapele ciclului de viață al unui produs, de la extracția
materiilor prime, până la fabricarea, utilizarea și reutilizarea, reciclarea finală și eliminarea
(Linton et al., 2008). Gestionarea lanțului de aprovizionare ecologică (GSCM) a devenit o
strategie importantă pentru companii de a obține profituri și avantaje de piață prin reducerea
riscurilor de mediu și îmbunătățirea eficienței. Potrivit lui Salam (2008), capacitatea de reacție
a mediului este o resursă importantă de management. Integrarea inițiativelor de mediu în
practicile de management corporativ poate duce la creșterea afacerilor, la îmbunătățirea
performanței afacerii și la sporirea credibilității companiei cu părțile interesate. Îmbunătățirea
2 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019
preocupărilor legate de mediu necesită sisteme de măsurare a performanței și de raportare care
să satisfacă inițiativele ecologice (Morhardt et al., 2002). Un sistem eficace, echilibrat și
dinamic de măsurare a performanței este esențial pentru monitorizarea, controlul și
îmbunătățirea unui SC ecologic.
O serie de cadre și modele pentru sistemele de măsurare a performanței (PMS) în SC au
fost dezvoltate începând cu anii 1980 (Morgan, 2007). Sistemul tradițional de măsurare a
performanțelor, bazat exclusiv pe valori financiare, a fost considerat inadecvat și se acordă mai
multă atenție măsurărilor nefinanciare (Beamon, 1999). Au fost proiectate mai multe PMS mai
largi și mai echilibrate, dintre care Cardul de scor Balanced (BSC) a fost cel mai puțin criticat
și cel mai puțin acceptat (Kaplan și Norton, 1992; Bititci și Turner, 2000). Au existat încercări
anterioare de a utiliza BSC pentru măsurarea performanței de mediu (Länsiluoto și Järvenpää,
2008; Naini et al., 2011). Multe dificultăți practice sunt totuși asociate cu implementarea BSC
pentru măsurări de performanță în SC Ecologic (Gomes et al., 2004, Shaw și colab., 2010).
BSC tradițional nu are parte de măsuri de mediu. BSC oferă puțină îndrumare cu privire la
modul în care pot fi identificate, introduse și utilizate în cele din urmă măsurile adecvate pentru
a gestiona afacerile la nivel de operațiune (Neely, 2005). Un alt dezavantaj observat la BSC
este că nu specifică nici o relație matematică logică între criteriile de evaluare a scorului
individual. Astfel, este dificil să se facă comparații între firmele care utilizează BSC (Soni și
Kodali, 2010). Un cadru BSC modificat a fost propus de Shaw și colab. (2010), care
încorporează măsuri de mediu în cadrul BSC tradițional. Acest cadru BSC modificat se
dovedește a fi mai adecvat pentru măsurarea performanțelor lanțului de aprovizionare ecologic
(SCPM).
Procesul de ierarhie analitică (AHP) este o metodă de rezolvare a problemelor utilă în
luarea deciziilor pe mai multe criterii bazată pe variabile care nu au conuri numerice exacte.
Integrarea AHP cu BSC modificat va ajuta la depășirea limitelor BSC și va face ca abordarea
să fie un candidat potrivit pentru sistemul ecologic de măsurare a performanței lanțului de
aprovizionare (SCPMS). Această lucrare este o încercare de a utiliza AHP integrat cu BSC
modificat și de a demonstra aplicarea și beneficiile sale. Este relevant să menționăm aici că au
fost încercări anterioare de integrare a AHP cu BSC pentru măsurarea performanței (Sharma și
Bhagwat, 2007; Jovanovic și Krivokapic, 2008). Contribuția în cercetarea de față este diferită
prin faptul că propunem o lucrare cadru pentru integrarea AHP cu BSC modificat (nu BSC
tradițional așa cum a fost considerat de autorii precedenți) și implementarea acestuia în SCPM
ecologic, în timp ce contribuțiile anterioare nu au luat în considerare aspectele de mediu.
Lucrarea este structurată în trei părți majore: (i) o analiză a sistemului de management al
lanțului de aprovizionare ecologică (Green Management Supply Chain Management System -
GSCM) și a SCPMS-ului ecologic, pe baza studiului literaturii; (ii) Examinarea BSC și
modificarea BSC pentru SC ecologic; (iii) AHP și demonstrarea integrării AHP cu BSC
modificat. Semnificația și beneficiile metodei propuse sunt discutate la sfârșit.

Managementul lanțului de aprovizionare ecologic (GSCM)

GSCM a apărut ca un instrument eficient de gestionare și filosofie pentru organizațiile de

conducere datorită beneficiilor sale variate (Zhu et al., 2008). GSCM implică toate domeniile
din CS de la achiziționarea de energie verde până la logistica inversă. Potrivit lui Morhardt et
al. (2002), organizațiile își adaptează inițiativele ecologice datorită unui sentiment de
responsabilitate socială și dorinței de a adera la normele sociale. Există, de asemenea, un
sentiment între firmele în care managementul activ de mediu păstrează legitimitatea firmei
 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019 3
(Sarkis et al., 2011). Guvernele și agențiile de licențiere instituie măsuri de performanță de
mediu și obligații pentru organizații. În situațiile în care raportarea performanțelor de mediu și
sociale nu este obligatorie, organizațiile par să o facă din cauza presiunii colegilor și să
îmbunătățească angajații și alte percepții ale părților interesate asupra performanței de mediu a
companiei (Morhardt et al, 2002; Darnall și colab., 2009). Studiile anterioare indică, de
asemenea, că creșterea performanței de mediu va contribui la creșterea profitului și a cotei de
piață (Chien and Shih, 2007; Vachon și Klassen, 2008). Naini și colab. (2011) a observat că
SC-urile de mediu sunt setul de politici de gestionare a lanțului de aprovizionare (SCM)
practicate, acțiunile întreprinse și relațiile formate ca răspuns la preocupările legate de mediul
natural în ceea ce privește proiectarea, achiziția, producția, distribuția, și eliminarea bunurilor și
serviciilor firmei. Potrivit lui Hervani et al. (2005), "verde" în managementul lanțului de
aprovizionare ecologică (GSCM) indică efectul pe care SC îl are asupra mediului. De aceea,
GSCM poate fi definită ca suma cumpărării ecologice, producției verzi, managementului
materialelor verzi, distribuției și comercializării verde și logisticii reversibile ecologice. Hervani
și colab. (2005) a clasificat activitățile ecologice la diferitele linii ale CS. Aceste activități de
ecologizare la diversele legături ale SC sunt date în figura 1.

Sistemul de măsurare a performanței lanțului ecologic de alimentare (SCPMS)

Interesul privind măsurarea performanțelor a crescut în ultimii 20 de ani (Taticchi et al., 2010;
Thakkar et al., 2009). Organizațiile și-au dat seama că, pentru a concura în actualul mediu de
afaceri global și dinamic, monitorizarea continuă a măsurării performanțelor sale este esențială
(Gunasekaran et al., 2004). Măsurarea performanțelor a fost recunoscută ca un element crucial
pentru îmbunătățirea performanței afacerii. Concentrarea doar pe performanța companiei nu
este suficientă; este necesar să se concentreze asupra măsurării performanței SC în care
societatea este partener (Charan et al., 2008). Mulți autori au definit PMS în SC cu diferite
abordări și context. Neely și colab. (2002) a definit PMS ca un sistem echilibrat și dinamic care
permite sprijinirea proceselor decizionale prin colectarea, elaborarea și analizarea informațiilor.
Taticchi și colab. (2010) a elaborat această definiție comentând conceptul de "echilibru" și
"dinamitate". "Echilibrul" se referă la nevoia de a utiliza diferite măsuri și perspective care,
împreună, oferă o viziune holistică asupra organizației. Conceptul de "dinamitate" se referă la
necesitatea dezvoltării unui sistem care să monitorizeze în permanență contextul intern și
extern și să analizeze obiectivele și prioritățile. Bititci și colab. (1997) a definit SCPMS ca fiind
procesul de raportare care oferă feedback angajaților cu privire la rezultatul acțiunilor.
Obiectivul SCPM este de a măsura performanța afacerii, eficacitatea organizațională și un
instrument pentru inițiativele de îmbunătățire a calității (Gunasekaran et al., 2001; Cagnazzo et
al., 2010; Lynch et al., 2000). analiza și îmbunătățirea
eficiența operațională a afacerii prin luarea unei decizii mai bune
procese.

Design-ul
Aprovizionare produsului Fabricarea Marketing

 Certificarea  Generarea  Controlul  Transportul

furnizorilor. minimă a poluării ambalajelor
 Achiziționarea deșeurilor. ecologice
de materiale  Utilizarea
ecologice materialelor
sigure.
 Controlul
poluării
4 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019

Logistică inversă
Reutilizare, remapare și / sau reciclare

Figura 1. Activități ecologice în legăturile lanțului de aprovizionare

Multe cadre SCPMS dezvoltate în ultimii 20 de ani ani au beneficiile și limitările lor relative
(Bourne și colab., 2003; Saad și Patel, 2006). Enumerate avantajele unui bun CSM sunt: (i)
creșterea clientului valoare; (ii) creșterea profitabilității; (iii) timpi de ciclu redus; (iv) nivelurile
medii ale stocurilor; și (v) un produs mai bun desene sau modele (William et al., 2007). Autorii
(Tangen, 2005; Charan et al., 2008) au atribuit numeroase recompense punerea în aplicare a
SCPMS. Printre acestea se numără:
(1) SCPMS acționează ca vehicul pentru schimbarea organizațională și îmbunătăţire;
(2) Inter-înțelegere și integrare între SC membre este facilitat;
(3) Contribuția indispensabilă la decizie în CSM, în special în redesignarea afacerilor
obiectivele și strategiile și procesele de re-proiectare.
Standarde general acceptate pentru măsurarea totalului amprenta de mediu a unui SC nu a
putut fi găsită în literatură. Cu toate acestea, CS se încorporează din ce în ce mai mult
Măsurători de performanță ecologică în SCPM-urile lor (Morhardt și colab., 2002). Au fost
unele semnificative contribuții în domeniul SCPMS verde în actuala perioadă care sunt
revizuite pe scurt în paragrafele următoare.

Taxonomia performanței GSCM

Shang et al. (2010) a realizat un studiu pentru identificarea taxonomiei capacității GSCM și a
performanței ferme care a identificat, pe baza unei analize a factorilor, șase dimensiuni ale
GSCM: (i) fabricarea și ambalarea verde; (ii) participarea la mediu; (iii) marketing verde; (iv)
furnizori verzi; (v) stocul verde; și (vi) proiectarea ecologică ecologică. Shang et al. (2010) a
identificat 37 performanțele măsurii de performanță pentru SCPMS verde.
Totuși, pe baza percepțiilor respondenților, cele mai importante cinci atribute ale GSCM în
firmele respondenților identificate sunt următoarele:
 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019 5
(1) Proiectarea produselor pentru evitarea sau reducerea utilizării produselor periculoase și a
proceselor de fabricație;
(2) Înlocuirea materialelor / părților poluante și periculoase;
(3) capacitatea procesului de fabricație de a reduce poluarea sonoră;
(4) Planificarea și controlul producției axate pe reducerea deșeurilor și exploatarea materialelor
optimizate; și
(5) La achiziționare, certificarea furnizorilor pentru conformitatea cu produsele ecologice.

Cele mai cunoscute SCPMS sunt SMART (1988), Matricea de măsurare a performanței
(1989), BSC (1992) și PMS dinamică integrat (1997). Cadrele care se ocupă în mod special de
SCPMS verde sunt standardul ISO 14031, modelul verde de operare al lanțului de
aprovizionare (Green SCOR) și modelul BSC modificat propus de Shaw et al. (2010). Hart
(1995) a introdus un cadru conceptual numit "View Resource Based Natural" compus din trei
interconectate strategii: prevenirea poluării, gestionarea produselor și dezvoltarea durabilă.
ISO 14031: 1999 Managementul de mediu - Ghidul de evaluare a performanței de mediu oferă
orientări privind proiectarea și utilizarea evaluării performanței de mediu și identificarea și
selectarea indicatorilor de performanță de mediu (Managementul mediului, 2011). ISO 14031
nu este un standard pentru certificare. Aceasta permite oricărei organizații să-și măsoare
performanțele de mediu pe o bază continuă (ISO, 2009). ISO 14031 definește indicatorii de
performanță de mediu ca o expresie specifică care oferă informații despre performanța de
mediu a unei organizații și împarte indicatorii de performanță de mediu în trei clasificări: (i)
indicatori de performanță pentru management (MPI); (ii) indicatori de performanță
operațională (OPI); și (iii) indicatorii condițiilor de mediu (ECI). Modelul de referință pentru
operațiunile lanțului de aprovizionare (SCOR) este un model de referință pentru proces
elaborat de firma de consultanță de management PRTM și aprobat de consiliul lanțului de
aprovizionare (SCC) ca instrument de măsurare a performanței intermediare pentru SCM
(Lockamy and McCormack, 2004) . SCOR permite utilizatorilor să abordeze, să
îmbunătățească și să comunice practicile CSM în cadrul și între toate părțile interesate din
cadrul SC (Huan et al., 2004).

Perspectivă financiară

Obiective Măsuri
 6 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019

Perspectiva clientului Perspectivă de business

Obiective Măsuri Obiective Măsuri

Inovație/învățare

Obiective Măsuri

Figura 2. Instrument de planificare strategică (Sursă: Kaplan și Norton, 1992)

SCC, în 2008, a inclus elemente suplimentare care definesc procesele de mediu, măsurările de
performanță și cele mai bune practici, iar aceste adăugiri permit cadrului să fie utilizat ca cadru
pentru contabilitatea de mediu. Cadrul SCOR corelează emisiile cu procesele de origine,
oferind o structură pentru măsurarea performanțelor de mediu și identificarea unde se poate
îmbunătăți performanța. Caracterul ierarhic al modelului permite ca obiectivele strategice ale
amprentei de mediu să fie transpuse în obiective și activități specifice. GreenSCOR integrează
cele mai bune practici și metrici de mediu în întregul proces de planificare a SC. De asemenea,
permite efectuarea unui studiu sistematic al SC pentru a descoperi oportunități de a face SC
mai ecologică. (SCC, 2010, 2011).

Modificarea instrumentului de planificare strategică (BSC) pentru SCPMS ecologic

Instrumentul de planificare strategică (BSC) a fost dezvoltat în 1992 de către Robert Kaplan și
David Norton, ca o abordare inovativă de măsurare a performanței (Kaplan și Norton, 1992).
BSC completează măsurile financiare ale performanțelor anterioare cu măsuri de conducere a
performanțelor viitoare (Paranjape et al., 2006). BSC propune ca o companie să utilizeze un
set echilibrat de măsuri care să permită managerilor de vârf să ia o viziune rapidă, dar
cuprinzătoare asupra afacerii, din patru perspective importante.
Aceste perspective (Figura 2) oferă răspunsuri la patru întrebări fundamentale (Kaplan și
Norton, 1992; Tangen, 2004): (i) Cum privim acționarii noștri (perspectiva financiară)? (ii) Ce
trebuie să ne exceleze la (perspectiva internă a afacerii)? (iii) Cum ne vedem clienții noștri
(perspectiva clientului)? Și (iv) Cum putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare
(perspectivă inovare și învățare)? BSC include măsuri de performanță financiară care dau
rezultatele acțiunilor deja întreprinse. De asemenea, acesta completează măsurile de
performanță financiară cu măsuri de performanță non-financiare mai operaționale, care sunt
 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019 7
luate în considerare ca conducători ai performanței financiare viitoare (Kaplan și Norton,
1996).

Financiar
Economisirea eficienței
energetice (£)
Comercializarea carbonului:
-indemnizații
-penalități

Client Mediul înconjurător Afaceri interne

Politica de mediu -indice de mediu Emisiile de carbon
Acreditare ISO -indice social Certificatul EMS
Indicele bun FTSE -indice economic Respectarea EMS
FTS
Liga de masă CRC Liga de masă CRC
EMS Analiza comparativă

Inovație și învățare
Curățarea lanțului de
aprovizionare
Tehnologia
Energie regenerabilă
Echipa de mediu

Figura 3. Modificarea BSC-ul pentru SCPMS ecologic (Sursă: Shaw și Grant, 2010)

Oferind informații din patru perspective, BSC minimizează supraîncărcarea informațiilor prin
limitarea numărului de măsuri utilizate. De asemenea, îi obligă pe manageri să se concentreze
pe o serie de măsuri care sunt cele mai critice. Mai mult, folosirea mai multor perspective de
asemenea împiedică sub-optimizarea prin constrângerea managerilor de rang înalt să ia în
considerare toate măsurile și să evalueze dacă îmbunătățirea într-o zonă ar fi putut fi realizată
în detrimentul altora.
Scorecard-ul echilibrat oferă un nivel strategic ridicat (Kaplan, 2005) și ar putea fi
adaptată pentru SCPMS verde. Au existat studii anterioare în care s-au făcut încercări de
integrare a măsurilor de mediu cu BSC. Länsiluoto și Järvenpää (2008) discută un studiu de
caz în care o companie finlandeză de producție a produselor alimentare a implementat sistemul
de management de mediu (EMS) folosind BSC. Ei au constatat, pe baza studiului de caz, că
este benefic și posibil să se integreze problemele de mediu cu BSC. Naini și colab. (2011)
 8 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019
propune un sistem mixt de măsurare a performanței, care utilizează o combinație de teorie a
jocurilor evolutive și BSC în managementul lanțului de aprovizionare ecologică în contextul
industriei automobilelor. Studiul analizează adecvarea și limitările BSC în ceea ce privește
performanțele de mediu și sugerează o nouă metodă, un BSC bazat pe cunoaștere intelectuală
pentru planificarea strategică care stabilește sau selectează strategia firmei folosind jocul
evolutiv teorie. Shaw și colab. (2010) a propus utilizarea BSC modificată prin includerea
măsurilor de mediu. Cele două moduri în care ar putea fi exprimate măsuri ecologice sau
ecologice în cadrul tabloului de bilanț echilibrat sunt: (1) ca a cincea perspectivă de mediu; sau
(2) ca parte a celor patru perspective existente.
Prin integrarea măsurilor de mediu în cadrul cadrului bilanțului echilibrat ca a cincea
perspectivă sau ca parte a celor patru perspective existente, organizațiile identifică faptul că
managementul de mediu este unul dintre obiectivele lor strategice. Aceasta ridică profilul și
importanța managementului de mediu și satisface părțile interesate că este tratată ca o valoare
de bază. Un cadru BSC modificat, propus de Shaw et al., (2010), care încorporează măsuri de
mediu în cadrul cadrului bilanțului echilibrat, precum și o a cincea perspectivă, după cum se
arată în figura 3. Revizuirea literaturii aferente indică anumite limitări și deficiențe ale abordării
BSC. Principala slăbiciune a BSC este că este concepută în primul rând pentru a oferi
managerilor de rang înalt o imagine generală a performanței (Ghalayini și Noble, 1996).
Astfel, nu este destinat (și nici nu este aplicabil) nivelului operațiilor din fabrică.
O altă limitare a BSC este aceea că oferă puține indicații privind modul în care măsurile
adecvate pot fi identificate, introduse și utilizate în cele din urmă pentru gestionarea afacerilor
(Neely, 2005). BSC este mai mult ca un instrument de management strategic, mai degrabă
decât un adevărat PMS complet. BSC nu specifică nici o relație matematică logică între
criteriile cărților de punctaj individuale. Astfel, este dificil să se facă comparații între firmele
care utilizează BSC (Soni și Kodali, 2010). Lucrarea de față este o încercare de a oferi un
cadru care să depășească aceste limitări ale BSC prin furnizarea unei relații matematice și
logice în cadrul criteriilor scorurilor prin integrarea AHP cu BSC modificat.

Construiți "ierarhia" Stabilirea Sintetiza Comparați 

1. Definiți scopul sau
obiectivul.
2. Identificați alegerile.
3. Factori contur pentru
evaluarea fiecărei
opțiuni.
4. Identificați criteriile
5. Crearea unei ierarhii
a criteriilor de decizie.
"priorităților"
1. Utilizând comparația
pereche, stabiliți
preferințele criteriilor.
2. Preferințele ratei de
la 1-9.
3. Repetați acest lucru
pentru fiecare nivel din
ierarhie.
1. Sintetizați sau
combinați ratingurile
2. Calculați scorurile
ponderate ale
criteriilor care
combină toate datele
clasamentului.
alternative
1. Folosind scorurile
combinate, calculați
un scor final pentru
fiecare alternativă
2. Realizarea analizei
de sensibilitate a
rezultatului
 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019 9

Figura 4. Prezentare generală a procesului ierarhic analitic (AHP).

Procesul ierarhic analitic (AHP)

AHP este o metodă generală de rezolvare a problemelor care este utilă pentru a lua decizii
complexe (de exemplu, deciziile multicriteriale) bazate pe variabile care nu au consecințe
numerice exacte (Saaty, 2008). AHP este o procedură sistematică de reprezentare a
elementelor unei probleme, ierarhic. AHP utilizează comparații pereche de atribute în procesul
de luare a deciziilor. Analiza perechilor este utilizată pentru a determina prioritățile fiecărei
perechi de criterii, indicând puterea cu care unul dintre ele domină celălalt. Ajută la
cuantificarea factorilor intangibili și non-economici incluși în factorii care afectează decizia.
AHP ajută la rangul și decizia într-un mod rațional și sistematic. Domeniile largi în care AHP a
fost angajat cu succes includ: selectarea unei alternative față de multe; alocare resurselor;
prognoză; managementul total al calității; procesul de restructurare a proceselor de afaceri;
implementarea funcției de calitate (Forman și Gass, 2000) și în lucrarea prezentă, BSC. Cele
trei funcții principale ale AHP sunt (Hepler și Mazur, 2007).

Structurarea complexității
Structurarea complexității se realizează prin structurarea ierarhică a complexității în grupuri
omogene de factori.

Măsurare
Pentru problemele complexe cu structura ierarhică, scalele de raport ar măsura cu cea mai
mare precizie factorii care au cuprins ierarhia.

Sinteză
Deși structura ierarhică a AHP facilitează analiza, o funcție mai importantă este capacitatea
AHP de a ne ajuta să măsuram și sintetizează multitudinea de factori într-o ierarhie (Saaty,
2008). O prezentare generală a metodologiei de utilizare a AHP este prezentată schematic în
Figura 4. Metodologia detaliată privind formularea și soluția AHP, inclusiv exemple, sunt
disponibile în literatură (Forman și Gass, 2000, Islam și Rasad, 2005, Hepler și Mazur, 2007,
Saaty, 2008 ).

Integrarea AHP cu BSC modificată pentru SCPMS ecologic

Folosind cadrul BSC modificat pentru SCPMS ecologic are cinci perspective, au fost
identificate măsuri de performanță generice în scopul analizei și dezvoltării modelului actual.
10 Managementul Sistemelor Logistice – Temă de casă 1 DSSL, 2018-2019
Măsurile luate în considerare sunt în concordanță cu alți cercetători (Shaw et al., 2010) și sunt
descriși în tabelul 1.

Pasul 1
Ierarhia clădirii: Primul pas în rezolvarea unei probleme de decizie de către AHP descompune
problema într-o ierarhie a criteriilor și a alternativelor. O ierarhie este structurată din partea de
sus (obiectivul (obiectivele) sau obiectivele primare), apoi nivelurile intermediare care sunt
criterii / subcriterii pe care nivelurile ulterioare depind de cel mai mic nivel, care este de obicei
o listă de alternative de la care să alegeți sau să comparați. Pe baza criteriilor selectate pentru
măsurarea performanței utilizând BSC modificat, prezentată în tabelul 1, este pregătit un model
de ierarhie AHP. Modelul ierarhiei constă în "obiectivul" care este "sustenabilitatea și
creșterea" la vârf, nivelurile care contribuie la "criterii" și "alternative". Cele cinci perspective
ale BSC modificate din criteriul de nivel 1 și măsurile de performanță care contribuie la fiecare
dintre cele cinci perspective formează criteriul de nivelul doi. SC-urile concurente formează
"alternativele" din modelul ierarhic AHP. Modelul IHP ierarhic pentru BSC modificat pentru
măsurarea performanțelor de mediu este prezentat în Figura 5.

Pasul 2
Stabilirea priorităților: După descompunerea problemei în niveluri de criterii și construirea
ierarhiei, următorul pas este generarea matricei prioritare pentru fiecare nivel de criterii. AHP
utilizează pereche compararea comparată a acelorași elemente de ierarhie în fiecare nivel
(criterii) utilizând o scală care indică importanța unui element față de altul în raport cu un
element de nivel superior. Importanța scării între elemente este prezentată în tabelul 2. Pentru
fiecare nivel al criteriilor, prin "compararea pereche" și prin utilizarea "valorilor de comparație"
se generează "matrice de comparație".
matricele de comparație sunt obținute prin brainstorming de reprezentanți selectați ai
organizației. "Matricea comparativă" pentru criteriul Nivelului 1 este prezentată în Tabelul 3.
Pentru fiecare grup sunt pregătite "matrice comparative" similare în criteriile de Nivel 2.
"Matricea de comparare" face parte din matricea Eigen.
 Figura 5. Schema de ierarhie AHP pentru GreenSCPMS.
SUSTENABILITATE ȘI DEZVOLTARE
SCOP

Perspectiva  Perspectiva Perspectiva Inovație și învățare Perspectiva

NIVELUL 1 clientului (CP) internă a afacerii mediului (EN)
CRITERIU financiară (FP) (IB)

Eficiența energetică Politica de mediu (PE) Raportul emisiilor de Cleaner SC (CS) Indexul mediului (EI)
(ES) carbon (CE)
NIVELUL 2
Eficiența energetică Acreditare ISO (IS) Certificarea EMS Energia regenerabilă Index social (SI)
CRITERII
(ES) (EM) (RE)

Eficiența energetică Indicele bun al FTSE Benchmarking (BM) Echipa de mediu (ET) Indexul economic
(ES) (GI) (CE)
EMS (EM)

ALTERNATIVE
Tabel 1. Lista măsurilor utilizate în studiu.
ORGANIZAȚIA A ORGANIZAȚIA B ORGANIZAȚIA C
Perspectiva financiară (FP)
Eficiența energetică (ES)
Cardurile de comercializare a
cotelor de emisie (CA)
Cardurile de comercializare a
emisiilor de carbon (CT)
Perspectiva clientului (CP) Perspectiva internă a Inovație și învățare (IL) Mediu (RO)
afacerilor (IB)
Politica de mediu (PE) Raportul emisiilor de carbon Cleaner SC (CS) Indicele de mediu (EI)
(CE)
Acreditare ISO (IS) Certificarea EMS (EM) Energia regenerabilă (RE) Indice social (SI)
Indicele FTSE Bun (GI) Benchmarking (BM) Echipa de mediu (ET) Indicele economic (CE)
EMS (EM)

Tabelul 2. Scala fundamentală a numerelor absolute.

Intensitatea importanței relative (Valori Definiție Explicaţie

de comparație)
1 O importanță egală Două activități contribuie în mod egal la obiectiv
3 Importanța moderată a celuilalt Experiența și judecata favorizează ușor o activitate față de alta
5 Importanță esențială sau puternică Experiența și judecata favorizează puternic o activitate față de alta
7 A demonstrat importanța O activitate este favorizată puternic și dominarea acesteia este
demonstrată în practică
9 Importanță extremă Dovezile care favorizează o activitate față de alta sunt cele mai
înalte ordini posibile de afirmare
2,4,6,8 Valori intermediare între cele două Când este nevoie de compromis
hotărâri adiacente
Reciprocale de numere de mai sus non- Dacă o activitate are unul din numerele de mai sus comparativ cu o a doua activitate, atunci a doua activitate
zero are valoarea reciprocă în comparație cu prima

Tabelul 3. Matricea de comparație pentru criteriile de nivel 1.

Comparație pereche Perspectiva Perspectiva Perspectiva internă Inovație și învățare Mediu (RO)
financiară (FP) clientului (CP) a afacerii (IB) (IL)
Perspectiva financiară 1 1/3 2 3 2
(FP)
Perspectiva clientului 3 1 3 4 2
(CP)
Perspectiva internă a 1/2 1/3 1 2 1/3
afacerii (IB
Inovație și învățare 1/3 1/4 1/2 1 1/5
(IL)
Mediu (RO) 1/2 1/5 3 5 1

Pasul 3

Generarea vectorilor eigen: Bazându-se pe matricea de comparare, vectorii Eigen sunt calculați pentru fiecare nivel de criterii. Vectorul Eigen
reprezintă măsura de prioritate a fiecărui criteriu. Se verifică consecvența matricelor comparative pentru a vedea dacă "comparațiile perechi"
sunt logice. Acest lucru este de a verifica coerența de judecată a factorului de decizie. Indicele de consistență (CI) se calculează astfel:

Unde:
ʎmax = Σ (Suma valorilor coloanelor din Matricea comparativă x Eigen vector Element)
n = numărul de criterii în comparație pereche.
Pe baza indicelui de consistență (CI) și a indicelui de consistență aleatorie (RI), raportul de
consistență (CR) se calculează astfel:

Valorile indexului de consistență aleatorie (RI) sunt luate din tabelul indexului de consistență
aleatorie (tabelul 4). RI este selectat pentru aceeași matrice de comandă din Tabelul 4. Condiția
pentru consecvența judecății este aceea că raportul de consistență (CR) <10% (Saaty, 2008).
Vectorii vectori generați și matricele de prioritate pentru toate nivelele de criterii sunt calculate
și prezentate în Tabelul 5. Valorile CI calculate sunt de asemenea prezentate în Tabelul 5.
Software-ul CGI pentru AHP a fost utilizat pentru calculul vectorilor Eigen.

Pasul 4
Vectori de prioritate agregați: Tabelul cu vectori de prioritate agregat oferă greutăți relative și
contribuția fiecărui criteriu. Aceasta se obține prin normalizarea matricelor individuale Eigen.
Valorile normalizate ale matricii de prioritate sunt calculate astfel încât valorile subcriteriilor să
se situeze în greutatea criteriilor superioare corespunzătoare (criteriile părinte). Tabelul 6
prezintă matricea de prioritate normalizată.

Pasul 5
Indicele general al performanței: Scorul general al performanței organizației se calculează
odată ce sunt disponibile măsuri pentru fiecare criteriu. Datele utilizate sunt de o firmă
ipotetică. Cântarele și unitățile măsurilor de performanță sunt diferite. Prin urmare, scorurile de
performanță sunt normalizate la o scară uniformă de la 0 la 100. Scorurile de performanță
normalizate sunt înmulțite cu vectorii Eigen normalizați (măsură de ponderare) pentru a obține
scorul general al performanței. Scorul general al performanței este calculat la Tabelul 7.
Agregatul scorului performanței la fiecare nivel al criteriului este calculat pentru a furniza
indicele de performanță general al SC.

Tabelul 4. Tabela indexului de consistență aleatorie0

.
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RI 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.58
(Sursa: Saaty, 2008; Sharma și Bhagwat, 2007).

Tabelul 5. Tabele pentru vectorii eigen calculați (E.V).

Eigen matrix pentru criteriile de nivel 1

 FP CP IB IL EN Vector Eigen
FP 1 0.3333 2 3 2 0.2249
CP 3 1 3 4 2 0.3912
IB 0.5 0.3333 1 2 0.3333 0.1032
IL 0.3333 0.25 0.5 1 0.2 0.0627
EN 0.5 0.5 3 5 0.2 0.2179
C.I. = 0,0680892

Matricea proprie pentru criteriile de nivel 2 (IL) Matricea proprie pentru criteriile de nivel 2 (EN)
IL CS RE ET Vector EN EI SI EC Vector propriu
propriu
CS 1 0.25 3 0,2255 EI 1 0.2 0.3333 0.1047
RE 4 1 5 0.6738 SI 5 1 3 0.6369
ET 0.333 0.2 1 0.1006 EC 3 0.3333 1 0.2582
3
C.I.= 0.0428833 C.I.= 0.0192555
Matricea proprie pentru criteriile de nivel 2 (FP) Matricea proprie pentru criteriile de nivel 2 (IB)
FP ES CA CP Vector IB CE EM BM Vector
propriu propriu
ES 1 4 2 0.5584 CE 1 5 3 0.6369
CA 0.25 1 0.333333 0.1219 EM 0.2 1 0.333333 0.1047
CT 0.5 3 1 0.3196 BM 0.333333 3 1 0.2583
C.I.= 0.00914735 C.I.= 0.0192555
Matricea proprie pentru criteriile de nivel 2 (CP)
CP EP IS GI EM Vector
propriu
EP 1 3 2 4 0.447
IS 0.333333 1 0.25 2 0.1280
GI 0.5 4 1 4 0.3414
EM 0.25 0.5 0.25 1 0.0833
C.I.= 0.0440928

REZULTATE SI DISCUȚII

Matricea prioritară normalizată este un instrument util pentru a evalua importanța fiecărui
criteriu (măsură) în atingerea scopului organizațional al "durabilității și creșterii". AHP oferă
ponderi măsurilor de performanță care indică contribuția sa într-o manieră cantitativă.
Managementul poate ști cât de mult va contribui fiecare criteriu la atingerea scopului
organizațional. De exemplu, din Tabelul 6, putem deduce că la primul nivel al criteriului,
perspectiva clienților (CP) are cea mai mare pondere, iar contribuția sa pentru atingerea
"durabilității și creșterii" este de 39,12%. Contribuția procentuală a criteriului de nivel 1 este
reprezentată grafic în figura 6. La al doilea nivel, politica de mediu (EP) contribuie cu 17,49%,
în timp ce echipa de mediu (ET) contribuie doar cu 0,63% pentru a atinge "durabilitatea și
creșterea". Contribuțiile procentuale ale criteriului de nivel 2 sunt reprezentate grafic în Figura
7. Prin urmare, pe baza acestei analize, va fi prudent ca managementul să alinieze resursele și
procesele mai mult la criteriul care contribuie cel mai mult la atingerea obiectivelor
organizaționale. De asemenea, managementul poate utiliza aceste informații pentru a analiza
acele criterii de performanță care contribuie cu mai puțin decât se aștepta la atingerea
obiectivelor organizaționale de a lua măsuri pentru a-și îmbunătăți contribuția.
Indicele general de performanță obținut prin modelul integrat AHP - BSC (prezentat în
Tabelul 7) cuantifică performanța generală a SC. Valoarea calculată a indicilor globali de
performanță de 60.35 este semnificativă atunci când este comparată cu indicii de performanță
anteriori sau comparați cu indicii de performanță ai SC similare. Acest indice de performanță
cuantificat va ajuta la compararea lanțurilor de aprovizionare similare, comparând performanța
subunităților unui lanț de aprovizionare și, de asemenea, în comparație cu performanțele
anterioare ale aceleiași SC sau subunități. Aceste măsuri pot fi, de asemenea, utilizate pentru
setarea țintă și ca feedback pentru corecția și monitorizarea cursului la mijloc.

Tabelul 6. Vectori de prioritate agregați care prezintă contribuția tuturor criteriilor.

Criterii Valoarea proprie Valoare proprie % Contribuție

normalizată Nivelul 1 Nivelul 2
Inovație și învățare (IL) 0.0627 0.0627 6.27
Cleaner SC (CS) 0.2255 0.0141 0.4139
Energia regenerabilă 0.6738 0.0422 4.224
(RE)
Echipa de mediu (ET) 0.1006 0.0063 0.6328
Mediu (RO) 0.2179 0.2179 21.79
Indicele de mediu (EI) 0.1047 0.0228 2.2814
Indice social (SI) 0.6369 0.1388 13.878
Indicele economic (CE) 0.2582 0.0563 5.6262
Perspectiva financiară 0.2249 0.2249 22.49
(FP)
Efectul energetic. 0.5584 0.1255 12.558
economisirea (ES)
Alocarea pentru 0.1219 0.0274 2.7415
transportul de carbon
(CA)
Taxele de transport pe 0.3196 0.0719 7.1878
bază de carbon (CT)
Afaceri interne (IB) 0.1032 0.1032 10.32

Emisiile de carbon (CE) 0.6369 0.0657 6.5728

Certificarea EMS (EM) 0.1047 0.0108 1.0805
Benchmarking (BM) 0.2583 0.0267 2.6657
Perspectiva clientului 0.3912 0.3912 39.12
(CP)
Politica de mediu (PE) 0.4471 0.1749 17.490
Acreditarea ISO (IS) 0.128 0.0501 5.007
Indicele FTSE bun (GI) 0.3414 0.1336 13.355
EMS (EM) 0.0833 0.0326 3.2587

TOTAL 6.000 2.000 100 100

Tabelul 7. Indicele general al performanței.

Nivelul Nivelul Scala originală Scor Scor Vector Scor general de

1 2 normaliza propriu performanță
criterii criterii Limita Limita t în scară normalizat Nivelu Nivelu 2
inferioa superioară de la 0 la l1 scor
-ra 100 scor
CS 0 10 6 60.00 0.0141 0.8460
IL RE 1 1000 700 69.97 0.0422 4.30 2.9527
ET 0 100 80 80.00 0.0063 0.5040
EN EI 1 50 20 38.78 0.0228 0.8842
SI 1 10 7 66.67 0.1388 14.08 9.2538
EC -10 10 4 70.00 0.0563 3.9410
FP ES 0 1 0.8 80.00 0.1256 10.0480
CA 20 50 40 66.67 0.0274 13.67 1.8268
CT -1 1 -0.5 25.00 0.0719 1.7975
IB CE 0 10 9 90.00 0.0657 5.9130
EM 0 1 0.8 80.00 0.0108 8.65 0.8640
BM 100 200 170 70.00 0.0267 1.8690
CP EP 0 50 20 40.00 0.1749 6.9960
IS 0 100 75 75.00 0.0501 3.7575
19.65
GI -10 10 0 50.00 0.1336 6.6800
EM 0 100 68.00 68.00 0.0326 2.2168
Indicele general al performanței 60.35 60.35
Figura 6. Contribuția procentuală a măsurilor la criteriile de nivel 1
 Figura 7. Contribuția procentuală a măsurilor la criteriile de nivelul 1.

Concluzie
Programele de control ecologice planificate, implementate și gestionate în mod corespunzător
permit organizațiilor să fie responsabile pentru cetățenii corporativi, ceea ce duce la o
rentabilitate mai mare și păstrează avantajul competitiv. Selectarea și utilizarea SCPMS verde
adecvate este esențială pentru succesul SC verde. Standardele industriale, cum ar fi SCOR
versiunea 9, ISO 14031 și BSC modificate care încorporează o a cincea dimensiune asupra
mediului sunt ghidurile preferate disponibile pentru SCPMS verde. Limitările BSC; că este
dificil să se facă comparații în interiorul și între firmele și că măsurătorile care au produs
dezechilibrarea cărților de scor au fost depășite prin încorporarea AHP cu BSC. Cadrul AHP va
fi un instrument util pentru a evalua importanța fiecărui criteriu (măsură) în atingerea
obiectivului organizațional. Managementul poate cunoaște modul în care fiecare criteriu va
contribui la realizarea ecologizării CS. Prin urmare, managementul poate prioritiza
implementarea resurselor sale și poate lua decizii mai informate. Indicele general al
performanței, derivat din modelul integrat BSC modificat de AHP, poate, de asemenea, ajuta
managementul să evalueze inițiativele ecologice ale organizațiilor. Indicele de performanță
numerică va contribui la compararea inițiativelor ecologice ale SC-urilor similare, comparând
performanța subunităților unui SC și, de asemenea, în comparație cu performanțele anterioare
ale aceleiași SC sau subunități în domeniul durabilității. Aceste măsuri pot fi, de asemenea,
utilizate pentru setarea țintă și ca feedback pentru corecția și monitorizarea cursului la mijloc.

4. Bibliografie
 [1] Beamon BM (1999). Measuring supply chain performance. I. J. Oper. Prod. Manag.
19(3):275-292.
[2] Bititci US, Carrie AS, Mcdevitt L (1997). Integrated performance measurement systems: A
development guide. Int. J. of Oper. Prod. Manag. 17(5, 6):522-534.
[3] Bititci US, Turner T (2000). Dynamics of Performance Measurement Systems. Int .J. Oper.
Prod. Manag. 20:692-704.
[4] Bourne M, Neely A, Mills J, Platts K (2003). Implementing performance measurement
systems: a literature review. Int. J. Bus. Perform. Manag. 5/1:1-24.
[5] Cagnazzo L, Taticchi P, Brun A (2010). The role of performance measurement systems to
support quality improvement initiatives at supply chain level. Int. J. Prod. Perform. Manag.
59(2):163- 185.
[6] Charan P, Shankar R, Baisya RK (2008). Analysis of interactions among the variables of
supply chain performance measurement system implementation. Bus. Process Manag. J.
14(4):512-529.
[7] Chien MK, Shih LH (2007). An empirical study of the implementation of green supply
chain management practices in the electrical and electronic industry and their relation to
organizational performances.
[8] Int. J. Environ. Sci. Tech. 4(3):383-394.
[9] Darnall N, Seol I, Sarkis J (2009). Perceived stakeholder influences and organizations‟ use
of environmental audits. Account. Organ. Soc. 34:170–187.
[10] Environmental management (2011). The ISO 14000 family of International Standards.
Available at http://www.iso.org/iso/theiso14000family_2009.pdf viewed on 27 Jun 2011.
[11] Forman EH, Gass SI (2000). The Analytic Hierarchy Process – An Exposition. Working
Paper at George Washington University,Washington.
[12] Ghalayini AM, Noble JS (1996). The Changing Basis of Performance Measurement. Int. J.
Oper. Prod. Manag. 16:63-80.
[13] Gomes CF, Yasin MM, Lisboa JV (2004). A Literature Review of Manufacturing
Performance Measures in an Organizational Context: a Framework for Future Research. J.
Manuf. Tech. Manag. 15:511- 530.
[14] Gunasekaran A, Patel C, McGaughey RE (2004). A framework for supply chain
performance measurement. Int. J. Prod. Econ. 87(3):333-347.
[15] Gunasekaran A, Patel C, Tirtiroglu E (2001). Performance measures and metrics in a supply
chain environment. Int. J. Oper. Prod. Manag. 21(1/2):71-87.
16] Hart SL (1995). A natural-resource-based view of the firm. Acad.
Manag. Rev. 20 (4):989–1014.
[17] Hepler C, Mazur G (2007). The Analytical Hierarchy Process: Methodologies and
Application. Transactions from International Symposium on QFD, Williamsburg.
[18] Hervani AA, Helms MM, Sarkis J (2005). Performance measurement for green supply
chain management. Benchmarking: an Int. J. 12(4): 330-353.
[19] Huan SH, Sheoran SK, Wang G (2004). A review and analysis of Supply Chain
Operations Reference Model. Supply Chain Management: An Int. J. 19(1): 23-29.
[20] Islam R, Rasad MS (2005). Employee Performance Evaluation By AHP: A Case Study.
ISAHP 2005, Honolulu, Hawaii, July 8-10.
[21] Jovanovic J, Krivokapic Z (2008). AHP in implementation of Balanced Scorecard. Int. J.
Qual. Res. 2(1):59-67.
[22] Kaplan RS (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model.
Strategy Leadersh. 33(3): 41-46.
[23] Kaplan RS, Norton DP (1992). The balanced scorecard – measures that drive
performance. Harvard Business Review. January-February. pp. 71-147.
[24] Kaplan RS, Norton DP (1996). Using Balanced Scorecard as a strategic management
system. January-February. Harvard Bus. Rev. pp. 1-13.
[23] Kurien GP, Qureshi MN (2011). Study of performance measurement practices in supply
chain management. Int. J. Bus. Manag. Soc. Sci. 2(4): 19-34.
[24] Länsiluoto A, Järvenpää M (2008). Environmental and performance management forces:
Integrating “greenness” into balanced scorecard. Qual. Res. Account. Manag. 5(3):184-206.
[24] Linton JD, Klassen R, Jayaraman V (2008). Sustainable supply chains: An introduction. J.
Oper. Manag. 25(6): 1075-1082.
[25] Lockamy III A, McCormack K (2004). Linking SCOR planning practices to supply chain
performance: An exploratory study. I. J. Oper. Prod. Manag. 24(12): 1192-1218.
[26] Lynch DF, Keller SB, Ozment J (2000). The effects of logistics capabilities and strategy
on firm performance. J. Bus. Logist. 21(2):47–67.
[27] Morgan C (2007). Supply network performance measurement: future
challenges. Int. J. Logist. Manag. 18(2):255-273.
[28] Naini SGL, Aliahmadi AR, Eskandari MJ (2011). Designing a mixed
performance measurement system for environmental supply chain management using
evolutionary game theory and balanced score card: A case study in auto Industry supply chain.
Resourc. Conserv. Recycl. 55(6):593-603.
[29] Neely A, Adams C, Kennerley M (2002). The Performance Prism: The Scorecard for
Measuring and Managing Stakeholder Relationship. Prentice Hall, London.
[30] Neely A (2005). The evolution of performance measurement research: Developments in
the last decade and a research agenda for the next. Int. J. Oper. Prod. Manag. 25(12):1264-
1277.
[31] Paranjape B, Rossiter M, Pantano V (2006). Insights from the Balanced Scorecard:
Performance Measurement Systems: Successes, Failures and Future – a Review. Measur. Bus.
Excellence 10:4-14.
[32] Saad M, Patel B (2006). An Investigation of Supply Chain Performance Measurement in
the Indian Automotive Sector. Benchmarking: An. Int. J. 13:36-53.
[33] Saaty TL (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process. Int. J. Serv. Sci.
1:83 -97.
[34] Salam MA (2008). Green Procurement Adoption in Manufacturing Supply Chain.
Proceedings of the 9th Asia Pasific Industrial Engineering & Management Systems Conference
held at Nusa Dua, Bali, Indonesia. Dec. 3 – 5.
[35] Sarkis J, Zhu Q, Lai K (2011). An organizational theoretic review of green supply chain
management literature. Int. J. Prod. Econ. 130:1–15.
[36] SCC (2010). Q&A with the Supply Chain Council. EL Insights. 9/1. Available at:
http://supply-chain.org/f/SCC_Environmental Leader (10.1.10) Q&A with Supply Chain
Council.pdf. viewed on 28 Jun 2011.
[37] SCC (2011). Introducing Environmental Considerations to the SCOR Model, Supply
Chain World 2008 Exposition held at Minneapolis. Available at: http://supply-
chain.org/f/SCWNA08-WilkersonC.pdf. Viewed on 29 June 2011.
[38] Shang KC, Lu CS, Li S (2010). A taxonomy of green supply chain management capability
among electronics-related manufacturing firms in Taiwan. J. Environ. Manag. 91:1218–1226.
[39] Sharma MK, Bhagwat R (2007). An integrated BSC-AHP approach for supply chain
management evaluation. Measur. Bus. Excellence 1(3):57-68.
[40] Shaw S, Grant DB, Mangan J (2010). Developing environmental supply chain
performance measures. Benchmarking: An Int. J. 17(3): 320-339.
[41] Simpson D, Power D, Samson D (2007). Greening the automotive supply chain: a
relationship perspective. I. J. Oper. Prod. Manag. 27(1): 28-48.
[42] Soni G, Kodali R (2010). Internal benchmarking for assessment of supply chain
performance, Benchmarking: An Int. J. 17(1):44-76.
[43] Tangen T (2004). Performance measurement: from philosophy to practice. Int. J. Prod.
Perform. Manag. 53(8):726-737.
[44] Tangen T (2005). Insights from research: Improving the performance of a performance
measure. Measur. Bus. Excellence 9(2):4-11.
[45] Taticchi P, Tonelli F, Cagnazzo L (2010). Performance measurement and management: a
literature review and a research agenda. Measur. Bus. Excellence 14(1):4-18.
Thakkar J, Kanda A, Deshmukh SG (2009). Supply chain performance measurement
framework for small and medium scale enterprises. Benchmarking: An. Int. J. 16(5):702-723.
Vachon S, Klassen RD (2008). Environmental management and manufacturing performance:
The role of collaboration in the supply chain. I. J. Prod. Econ. 111(2):299-315.
Zhu Q, Sarkis J, Lai KH (2008). Confirmation of a measurement model for green supply chain
management practices implementation. Int. J. Prod. Econ. 111:261–273.
Zhu Q, Sarkis J, Lai KH (2008a). Green supply chain management implications for closing the
loop. Transport. Res. E (44): 1–18.