ManagementulStrategicAlResurselorUmane PDF

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
CURSUL:
Autor:
Viorica Ana CHIŞU

CUPRINS
I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
1. Conceptul de management
1.1. Începuturile managementului ştiinţific
1.1.1. Etape şi abordări doctrinare în managementul resurselor umane
1.1.1.1. Abordări formale
a) Organizarea ştiinţifică a muncii
b) Managementul administrativ
c) Modelul birocratic
1.1.1.2. Abordări behavioriste
a) Managementul relaţionist
b) Managementul participativ
1.1.1.3. Abordarea cantitativă
1.1.1.4. Abordarea sistemică
1.1.1.5. Abordări strategice
2. Managementul organizaţiei
2.1. Trăsături definitorii ale organizaţiei din perspectiva sistemică
2.2. Funcţiile managementului
2.2.1. Previziunea
2.2.2. Organizarea
2.2.2.1.Organizarea procesuală
a) Funcţia de producţie
b) Funcţia de cercetare-dezvoltare
c) Funcţia comercială
d) Funcţia financiar-contabilă
e) Funcţiunea de resurse umane
2.2.3. Coordonarea
2.2.4. Antrenarea
2.2.5. Controlul şi evaluarea
3. Managementul resurselor umane
3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umane
II. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

1. Structură şi strategie organizaţională
1.1. Definirea conceptului de structură
1.2. Componentele structurii organizatorice
1.3. Proiectarea şi elaborarea structurii organizatorice
2. Tipuri de structuri organizatorice
2.1. Structura ierarhic-liniară
2.2. Structura funcţională
2.3. Structura ierarhic-funcţională
2.4. Structuri birocratice
2.5. Structura divizională
2.6. Structura organică sau adhocraţia
2.7. Structura matriceală
III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Noi sisteme de planificare şi organizare a resurselor umane
1.1. Domenii de abordare
1.2. Obiectivele planificării
1.3. Structuri de organizare
2. Organizarea activităţii de gestiune a resurselor umane
2.1. Etape de realizare
2.2. Funcţii şi conţinut
2.3. Atribuţiile specialiştilor în resurse umane
3. Planificarea strategică a resurselor umane
3.1. Concept şi metodologie
3.2. Dificultăţi de implementare
2
I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
CUPRINS
2.2.1. Previziunea
2.2.2. Organizarea
2.2.2.1. Organizarea procesuală
e) Funcţiunea de resurse umane
2.2.3. Coordonarea
2.2.4. Antrenarea
3. Managementul resurselor umane

3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umane
3
Cercetările sistematice întreprinse în decursul ultimilor zeci de ani au pus în evidenţă
concepte legate de management încă din perioada antichităţii. Datele istorice înregistrate în
Egipt, China sau Grecia antică relevă nenumărate aspecte privind organizarea activităţii şi
administrarea resurselor la nivelul societăţii în ansamblu, al statului, respectiv imperiului, pe care
le regăsim acum în tratatele de management. Spre exemplu, în activitatea complexă de
administrare a Imperiului Roman, în general, şi a armatei, în mod special, specialiştii au
identificat o serie de elemente specifice de management, începând cu desemnarea conducătorilor,
precizarea competenţelor, stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor acestora, mijloacele specifice
de conducere utilizate, modalităţile de organizare a activităţii în vederea atingerii scopurilor
urmărite, sistemele de adoptare şi aplicare a deciziilor, până la individualizarea metodelor de
control. Organizarea societăţii umane evidenţiază, pe tot parcursul dezvoltării sale, existenţa unor
forme de management, dar nu în sensul principiilor coerente, clar definite structural şi funcţional,
aşa cum se regăsesc acum în cadrul managementului ştiinţific.
Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a apărut abia la începutul secolului al
XX-lea. De provenienţă americană („to manage” = a mânui, a te descurca, a conduce, a
administra), termenul management a fost asimilat ca atare în vocabularul mai tuturor ţărilor
europene. În fapt, la originea cuvântului se află latinescul „manus” = mână, o substantivizare a
verbului „a mânui” în general, dar şi a struni caii la o căruţă. Termenul se regăseşte cu o
semnificaţie semantică asemănătoare şi în italiană („maneggiare”). Prin intermediul limbii
franceze, cuvântul „manège” a trecut în limba engleză, prin secolul al XIV-lea, sub forma
verbului „to manage”, cu sensul iniţial de „a struni caii”, dar şi cu înţelesul abstract de a relaţiona
corect diverse lucruri sau persoane cu scopul de a obţine rezultate, a duce ceva la bun sfârşit. Cu
timpul, semnificaţia verbului s-a extins la domeniul militar, cu raportare directă la desfăşurarea
unei activităţi operaţionale, logistice, sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager”
şi „management”. Termenul francez a fost preluat şi în limba română, tot cu semnificaţia de „loc
unde sunt dresaţi caii”.
Recunoaşterea faptului că elaborarea conceptului de management se datorează gândirii şi
şcolii americane de afaceri se observă în interpretarea relativ unitară a conţinutului său actual în
întreaga lume:
• manager = persoană care conduce, administrează, coordonează grupuri umane;
• management = activitate prin care se conduce o organizaţie, se administrează o afacere,
se coordonează resursele în vederea atingerii unor obiective prestabilite;
• top management = grup de persoane care conduc, administrează şi răspund, în baza unei
investiri oficiale, de activitatea unei organizaţii şi de oamenii alocaţi în vederea realizării
obiectivelor şi sarcinilor propuse.
• managerial = atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile sunt
atinse prin intermediul organizaţiilor.
În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate
practică, rezultantă firească a procesului de diviziune a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, un
4
domeniu care studiază practica de a conduce. În spaţiul nord-american, managementul este

definit ca proces de coordonare a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale în
vederea realizării scopurilor organizaţiei. Alte abordări tratează managementul ca fiind arta de a
conduce o întreprindere. În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca ştiinţă a tehnicilor
de conducere a întreprinderii. În „International Dictionary of Management”, editura Kogan Page,
Londra 1995, H. Johannsend şi G.T. Page definesc managementul ca fiind „actul, arta sau
maniera de dirijare, control şi direcţionare” şi „grupul celor ce conduc sau direcţionează o
întreprindere”. Complexitatea semantică a termenului este determinată de fapt de sensurile sale.
Managementul este o ştiinţă, sub aspectul unui ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe –
concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică şi analizează fenomenele, procesele şi
problemele care apar în activitatea de conducere. Managementul este însă, în acelaşi timp, şi o
artă, adică o activitate desfăşurată de persoane care au calităţi înnăscute sau anumite abilităţi şi
experienţă pentru a putea coordona munca altora. Managementul reprezintă măiestria acestora
de a aplica anumite cunoştinţe teoretice în contexte situaţionale reale. Unii teoreticieni chiar
susţin că managementul este o combinaţie în care bunul simţ reprezintă 70%, iar cunoştinţele
doar 30%. Totodată, managementul trebuie privit şi ca o stare de spirit deoarece reflectă un mod
propriu de concepere, abordare şi schimbare, în sensul dezvoltării continue a unei organizaţii,
emanată de manageri şi extrapolată unui număr sau grup de oameni implicaţi în procesele
respective.
Folosit astăzi în majoritatea limbilor pământului în activitatea economică, termenul a fost
continuu definit şi dezvoltat în studiile teoretice şi aplicative.
„Managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se

determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv.”
E. Petersen şi E. Plowman, Business Organisation and Management, Illinois, 1958
„Managementul este o disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la

rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman
şi material.”
Karl Heyel, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1964
„Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,

fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.”
B. Reece şi J. O’Grady, Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984
„Managementul este procesul, compus din funcţii şi activităţi sociale şi tehnice

legate între ele, care apare într-un cadru organizaţional oficial, în scopul atingerii unor
obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.”
H. Koontz şi H. Weihrich, Management, London, McGraw-Hill, 1988
5
„Managementul este o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o

modalitate concretă de a dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv
către eficienţa maximă a oricărei acţiuni.”
Nicolae Postăvaru, Decizie şi previziune, editura Matrix Rom, 1998
„Managementul este procesul care urmăreşte îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

prin: a) coordonarea eficientă a aprovizionării, alocării şi utilizării resurselor umane şi
fizice ale organizaţiei; b) menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru dinamic cu
mediul.”
Arvid V. Phatak, International Dimensions of Management, PWS-Kent Publishing Company,
Boston 1989
Literatura de specialitate oferă nenumărate alte definiţii ale managementului. Din

diversitatea elementelor care le compun se remarcă totuşi câteva elemente cheie:
• existenţa unor scopuri şi obiective orientate spre obţinerea unor rezultate preconizate;
• activităţile manageriale nu pot fi puse în discuţie fără referire la resursele umane şi
performanţele acestora;
• importanţa care se acordă coordonării eforturilor individuale în cadrul procesului şi în
contextul mediului;
În concluzie, se poate spune că managementul implică folosirea creativă a resurselor
aflate în coordonare pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiei. Într-o formulare foarte concisă,
managementul este considerat procesul prin care se realizează o activitate corespunzătoare, la
timp şi în limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora. Managerul este persoana care
conduce, ghidează, motivează şi controlează oamenii cărora le sunt date spre îndeplinire anumite
sarcini. În funcţie de abilităţile specifice în utilizarea resurselor materiale, tehnologice,
financiare, informaţionale şi umane pe care le are la dispoziţie, acesta va putea asigura creşterea
rentabilităţii organizaţiei. Pentru a atinge performanţe tot mai ridicate, nu este suficient să
conducă raţional o întreprindere, să construiască strategii şi să stabilească scopuri şi obiective.
Managementul include şi noţiunea de artă în orientarea, integrarea, motivarea şi antrenarea
oamenilor. Activităţile manageriale nu pot fi puse în discuţie fără abordarea adecvată a relaţiilor
interumane în procesele de producţie şi fără o preocupare atentă asupra comportamentului uman.
O conducere modernă presupune crearea unui climat organizaţional – mediu de lucru, motivaţie,
comunicare, leadership – potrivit ţelurilor propuse, astfel încât membrii organizaţiei să înţeleagă
ce se aşteaptă de la ei şi să-şi poată reprezenta importanţa muncii pe care o desfăşoară fiecare în
parte în contextul întregii activităţi.
Managementul, ca ştiinţă, a început să se contureze relativ recent, ca răspuns la

necesităţile impuse de dezvoltarea economiei şi presiunile sociale generate de stadiul evoluţiei
6
relaţiilor de muncă. Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate

vorbi de abia la sfârşitul secolului al XVIII-lea, când a avut loc revoluţia industrială. Inventarea
maşinii cu abur (James Watt -1769) a declanşat reacţii în lanţ prin descoperirea şi experimentarea
a nenumărate unelte şi tehnici de lucru. Revoluţia tehnică a secolului al XVII-lea începută în
Anglia trebuie privită în sensul foarte larg, al naşterii şi evoluţiei unui nou curent european de
gândire.
Utilizarea maşinilor şi a diverselor echipamente tehnologice a generat apariţia unor
ramuri industriale noi: metalurgia, producţia combustibililor, industria constructoare de maşini.
Această evoluţie nu trebuie apreciată însă ca o înlocuire totală a muncii manuale cu una
mecanică. Nu toate industriile au beneficiat de invenţii mecanice. Industria textilă a fost cea care
a cunoscut o puternică mecanizare în a doua parte a secolului al XVII-lea. În metalurgie,
schimbările fundamentale s-au datorat mai mult transformărilor petrecute în cadrul tehnologiei
de fabricaţie (trecerea de la minereu la fontă şi apoi la oţel) şi mai puţin introducerii maşinilor.
Au apărut procedee tehnologice noi care au condus la creşterea productivităţii şi a calităţii. Toate
aceste invenţii tehnice şi procedee tehnologice au provocat, inevitabil, schimbări fundamentale în
modul de concepere a organizării producţiei şi a muncii. Acesta a fost momentul în care au
apărut germenii unui sistem de conducere a activităţii şi oamenilor. Previziune, coordonare,
supraveghere şi control sunt noţiuni care atunci au început să capete contur şi care, ulterior, au
stat la baza constituirii managementului ca ştiinţă.
Dezvoltarea activităţii industriale la sfârşitul secolului al XVIII-lea a determinat şi
începutul analizei sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a condus la crearea unor
activităţi distincte şi la apariţia specializărilor. Adam Smith, economist şi filozof englez (1723-
1790), a fost primul care a abordat ştiinţific efectele benefice ale diviziunii muncii în faza de
debut a industrializării. Exemplul fabricării acelor cu gămălie, prezentat în lucrarea „Avuţia
naţiunilor: o cercetare asupra naturii şi cauzelor ei”, a devenit celebru în istoria apariţiei
meseriilor. „Un om desfăşoară sârma; altul o îndreaptă; al treilea o taie; al patrulea o ascute;
al cincilea striveşte vârful pentru a aplica gămălia. Pentru a face gămălia este nevoie de alte
două sau trei operaţii distincte, punerea acesteia este o operaţie deosebită, albirea acelor este o
alta. Importanta operaţiune a fabricării unui ac cu gămălie este, în felul acesta, divizată cam în
18 operaţii distincte, care în unele fabrici sunt toate realizate de mâini deosebite, deşi în altele
acelaşi om va realiza uneori două sau trei dintre ele.” În acest fel, într-o fabrică mică, zece
oameni reuşesc să execute 48.000 ace pe zi, faţă de câteva zeci de ace, câte s-ar fi realizat dacă
fiecare ar fi lucrat separat.
Secolul revoluţiei tehnice a fost urmat, inevitabil, de revoluţia spiritului. Oamenii,
utilizatori ai maşinilor, au început treptat să adopte o nouă concepţie de lucru, bazată pe o altă
viziune a muncii şi libertate de acţiune.
De-a lungul timpului, s-au făcut nenumărate analize şi s-au emis teorii privind modul
ideal de a conduce organizaţiile spre succes. În viziunea clasică (începutul secolului al XX-lea),
s-a conturat ideea că specializarea salariaţilor şi standardizarea activităţii, dublate de coordonarea
7
de la vârf a muncii acestora, ar constitui tipul ideal de organizare pentru realizarea unei activităţi
eficiente.
Primul care a început să vorbească despre conducerea propriu-zisă a unui sistem de

producţie a fost inginerul american Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Alături de Henry
Fayol, el a fost cel care a pus bazele ştiinţei managementului. Multe dintre schimbările survenite
în ansamblul industriei s-au produs ulterior, ca rezultat al managementului ştiinţific promovat de
F.W. Taylor prin intermediul lucrării „Principiile managementului ştiinţific” (1911). În cuprinsul
acesteia, autorul, cunoscut şi sub numele de „omul cu băţul şi momeala”, făcea precizarea că
deficienţele modului tradiţional de fabricaţie sunt generate de inexistenţa unei metode.
Inginerul american a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un
muncitor. El a împărţit procesul de fabricaţie în diversele sale componente şi a demonstrat că,
printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru eficiente (ştiinţifice),
se poate ajunge rapid la dublarea productivităţii muncii. Taylor a fost, de asemenea, prima
persoană care a instituit diferite modalităţi de planificare şi control în producţie, în paralel cu
delimitarea rolurilor specifice muncitorilor şi managerilor. În concepţia tayloristă, conducerea
reprezintă „arta de a şti precis ce trebuie de făcut cât mai bine şi mai ieftin”.
Sistemul de organizare definit de Taylor este unul mecanicist. În viziunea lui:
1. Munca trebuie planificată până la nivelul individului.

2. Fiecare sarcină trebuie descrisă clar şi detaliat.
3. Sarcinile trebuie să fie cât mai simple, pentru a putea fi învăţate rapid.
4. Lucrătorii trebuie controlaţi în mod direct şi continuu, deoarece se consideră că, prin
natura lor, sunt delăsători.
5. În organizaţie trebuie respectată structura ierarhică şi funcţională (un muncitor poate avea
mai mulţi şefi ierarhici).
6. Orice proces neprevăzut cade în sarcina şefilor ierarhici.
7. Sistemul de plată se bazează pe raportul direct dintre rezultate şi mărimea recompensei.
În ciuda limitelor de gândire, explicabile la vremea respectivă, o bună parte din aceste
concepţii stau şi astăzi la baza planificării producţiei. Cele cinci principii fundamentale vizând
asigurarea maximei prosperităţi pentru patron şi a satisfacţiei profesionale pentru salariaţi,
enunţate de Taylor în urmă cu un secol, continuă să-şi păstreze valabilitatea:
8
9 Dezvoltarea unei ştiinţe a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale mişcărilor
de muncă, scule standardizate şi condiţii decente de muncă).
9 Selecţia ştiinţifică a angajaţilor competenţi.
9 Formarea riguroasă pentru îndeplinirea sarcinilor.
9 Supravegherea constantă a randamentului angajaţilor.
9 Organizarea muncii este obligaţia managementului, nu a muncitorului.
Urmarea aplicării realizărilor ştiinţei în management a fost o creştere a eficienţei în
activitate. Taylor însă a fost criticat pentru limitele abordării oamenilor doar ca forţă ce trebuie
exploatată.
Un alt nume de referinţă în cadrul curentului clasic de gândire este cel al lui Henry Fayol.
Acesta s-a bucurat de o reputaţie câştigată târziu (după 70 de ani), cu o singură carte,
„Administraţia industrială şi generală“ (1916), dar care a revoluţionat gândirea managerială,
rămânând subiect de dezbateri până în zilele noastre. El a definit şi grupat toate activităţile care
se desfăşoară într-o întreprindere în operaţii tehnice (de producţie), comerciale (de aprovizionare
şi desfacere), financiare, de evidenţă (contabilă şi statistică), de asigurare şi de administrare
(previziune, organizare, coordonare, control şi comandă). Fayol este primul care a exprimat în
teorie tot ceea ce astăzi se înţelege prin principii generale de management. Analiza efectuată de
el asupra activităţilor manageriale fundamentale a rezistat aproape unui secol întreg de discuţii
critice. În cadrul doctrinei concepute pe baza experienţei proprii de muncă (Fayol a fost, timp de
20 de ani, directorul general al unui combinat minier şi metalurgic), inginerul francez pune în
valoare funcţiile administrative ale conducerii organizaţiei:
1. Previziunea şi planificarea activităţilor permit stabilirea obiectivelor specifice şi a

sistemului de măsurare necesar pentru a le atinge.
2. Organizarea presupune repartizarea sarcinilor, atribuirea responsabilităţilor, alocarea
resurselor.
3. Dirijarea (comanda şi coordonarea) asigură îndeplinirea sarcinilor de către angajaţi prin
orientarea eforturilor pentru îndeplinirea unui obiectiv comun.
4. Controlul înseamnă evaluarea rezultatelor obţinute şi stabilirea corecţiilor necesare.
Criteriile de organizare stabilite de Fayol vizează existenţa unor structuri ierarhice cât
mai plate, cu unităţi administrative mici şi specializare strictă pe posturi. Sistemul de
management este construit pe structura de comunicaţii a organizaţiei. Pentru autor, conducerea
9
unei întreprinderi înseamnă să priveşti înainte, ceea ce face ca procesul de previziune şi

planificare să fie în centrul activităţii (atenţiei) managerului.
Teoria birocraţiei a fost formulată de Max Weber (1864-1920), sociolog german şi

profesor de economie în diverse universităţi din Germania. El a încercat să definească un nou
concept bazat pe principii obiective, eliminând abordările tradiţionaliste din management. Weber
a formulat tipul ideal de organizaţie prin „birocraţie”, model prin care:
1. Puterea se centralizează la vârful organizaţiei;

2. Se creează o linie de comandă unică;
3. Se instituie reguli şi proceduri scrise şi detaliate;
4. Apar specializări stricte, prin care sunt puse de acord sarcinile cu competenţele tehnice;
5. Selecţia şi promovarea se fac pe baza competenţei şi vechimii în muncă.
Această abordare a managementului continuă să aibă şi în prezent mulţi adepţi deoarece,

prin concentrarea asupra funcţiilor specifice, managerii se pot orienta cu mai multă eficienţă
către planificarea, organizarea şi controlul activităţii.
În afara acestor nume de referinţă în management, la dezvoltarea curentului clasic de
gândire au contribuit mulţi alţi reprezentanţi de seamă: Henry Gantt, Frank şi Lilian Gilberth,
Lyndall F. Urwich, Henry Mintzberg ş.a. Meritul lor constă în a fi aşezat bazele ştiinţei
managementului. Ei au pus pentru prima oară în discuţie probleme referitoare la:
g necesitatea abordării ştiinţifice a conducerii întreprinderilor;

g dublul caracter al muncii de conducere: reglementarea procesului tehnologic şi
coordonarea activităţii oamenilor;
g elaborarea unor principii privind structura organizatorică şi sistemul de funcţionare:
principiul ierarhiei şi al unităţii de comandă, principiul specializării unităţilor şi
coordonării subordonaţilor etc.
Structura şi procesul de funcţionare a organizării erau însă concepute mecanicist:

întreprinderea era abordată ca sistem închis, fără nici o legătură cu mediul exterior. Limitele
majore ale concepţiei clasice provin din neglijarea totală a importanţei factorului uman în
management. Omul era studiat doar ca mecanism, pentru a se stabili care este cea mai eficientă
succesiune de mişcări în activitatea desfăşurată. În cadrul structurii erau apreciate numai
10
legăturile formale (oficiale). Potrivit teoriilor clasice, lucrătorii erau cei care trebuiau să se
adapteze la organizaţie, niciodată invers.
Meritul principal al curentului clasic, tradiţionalist constă în contribuţia decisivă la
constituirea ştiinţei managementului şi implementarea unei viziuni economice asupra acestui
domeniu.
Deoarece abordarea formală a conducerii a favorizat apariţia unor situaţii conflictuale

între interesele managerilor şi cele ale angajaţilor – prin limitarea studiilor numai la aspecte
legate de specializarea salariaţilor, standardizarea activităţii şi coordonarea de la vârf a muncii
acestora – iniţierea unor studii asupra relaţiei dintre condiţiile de muncă şi productivitate a
deschis calea cercetărilor asupra factorului uman.
De numele australianului Elton Mayo (1880-1949) se asociază fenomenul de
„umanizare“ a managementului organizaţional. În principala sa lucrare, „Problemele umane ale
civilizaţiei industriale”, el a pus bazele teoretice şi metodologice a ceea ce avea să se numească
ulterior concepţia umanistă, psihologică, behavioristă sau şcoala relaţiilor umane. Elton Mayo a
ajuns să fie exponentul managementului relaţionist într-un mod oarecum întâmplător,
preocupările lui iniţiale fiind cu totul altele. A studiat logica, etica, filozofia şi medicina, fără să-
şi finalizeze vreodată studiile universitare. În 1924, uzinele Hawthorne din Chicago ale firmei
Western Electric Comp. au iniţiat o serie de studii privind eficienţa muncii şi relaţia dintre
productivitate şi condiţiile de lucru. Şcoala de Afaceri Harvard şi profesorul Mayo, căruia i s-au
alăturat ulterior F. Roethlisberger şi W. J. Dickson, au fost invitaţi să conducă acest proiect de
cercetare, cunoscut sub numele de „experimentul Hawthorne”. Rezultatele studiului i-au
schimbat definitiv opiniile, determinându-l să se orienteze către domeniul studierii fiinţei umane
ca factor social-economic. Concluziile rezultate în urma experienţelor efectuate timp de cinci ani
se dovedesc a fi acum mai actuale ca oricând:
1. Indivizii sunt unici, iar managerii trebuie să ţină cont de această realitate, cu atât mai mult
când se caută soluţii pentru stimularea productivităţii.
2. Ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii.
3. În cadrul organizaţiei este foarte important grupul de lucru.
4. Activitatea desfăşurată în cadrul unei echipe influenţează în mod evident comportamentul
individual.
Pe baza investigaţiilor întreprinse, Mayo a descoperit rolul deosebit pe care-l au factorii

de ordin psiho-sociologic asupra creşterii productivităţii muncii în întreprinderi. El apreciază că
munca şi cerinţele tehnice pure “au o importanţă relativ mică în comparaţie cu poziţia socială şi
11
starea psihologică a muncitorului în procesul muncii; oamenii care fac parte dintr-un atelier de
muncă nu sunt pur şi simplu un număr de indivizi, ci formează o echipă, în interiorul căreia se
dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei, între ei şi şefii lor, cu munca lor, cu
regulamentele întreprinderii.”
Studiile i-au determinat pe manageri să înceapă să acorde mai multă atenţie problemelor
indivizilor şi comportamentului în cadrul grupurilor de lucru.
După al doilea război mondial, curentul de opinie potrivit căruia stilurile de conducere
trebuie orientate spre angajaţi şi spre nevoile lor a pus în evidenţă necesitatea proiectării
activităţii oamenilor într-o manieră care să-i implice şi să determine descentralizarea controlului.
Noua viziune asupra managementului, reprezentată prin Chris Argyris, Alvin Gouldner şi Rensis
Likert, a fost cea care a susţinut abordarea unor stiluri de conducere orientate spre nevoile sociale
şi psihologice ale salariaţilor. Fără a nega importanţa pe care o reprezintă structura
organizatorică, reprezentanţii acestui curent de gândire (Abraham Maslow, Douglas McGregor,
Frederick Herzberg, George Homans, Kurt Lewin, Edgar H. Schein ş. a.) au acordat o atenţie
deosebită individului, grupului de lucru şi comportamentului oamenilor.
Cel mai cunoscut şi consecvent susţinător al rolului determinant al motivaţiei individului
în organizaţie a fost Douglas McGregor. Teoreticianul nord-american aprecia că modul concret
de a conduce a managerilor depinde de presupunerile acestora cu privire la natura fundamentală
a oamenilor. Pentru a fi mai uşor de înţeles conceptul său, psihosociologul a împărţit teoriile
despre filozofia de viaţă a oamenilor în cadrul raporturile lor de muncă în două categorii,
exprimate simbolic prin literele X şi Y. McGregor pleacă de la premisa că orice decizie
managerială presupune existenţa unei opinii prealabile (prejudecăţi) despre comportamentul
uman.
• Oamenilor nu le place munca.

• Pentru atingerea obiectivelor întreprinderii trebuie utilizată
Teoria X constrângerea şi supravegherea angajaţilor.
• Oamenii preferă să fie conduşi, nu vor să-şi asume responsabilitatea.
• Oamenii sunt interesaţi de siguranţa locului de muncă.
• Oamenii muncesc de plăcere.
• Angajaţii nu simt nevoia să fie supravegheaţi, constrânşi sau
pedepsiţi pentru a duce la îndeplinire sarcinile ce le revin.
• Ataşamentul faţă de obiectivele întreprinderii depinde de
recompensele acordate pentru realizarea sarcinilor stabilite.
Teoria Y • Oamenii sunt dispuşi să-şi asume responsabilitatea.
• Imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor
sunt capacităţi frecvent întâlnite la angajaţi.
• Salariaţii sunt preocupaţi de securitatea locului de muncă, dar au şi
alte nevoi: autorealizarea profesională, stima etc.
12
Autorul considera că oamenii sunt mai degrabă atraşi de a doua teorie, Y, decât de prima
teorie, X. De altfel, toţi reprezentanţii şcolii behavioriste (proveniţi în general din mediul
universitar) apreciau faptul că motivarea nepecuniară este la fel de importantă ca şi cea
materială, iar ştiinţa poate avea un rol hotărâtor în înţelegerea şi determinarea comportamentului
angajaţilor.
Rensis Likert preia şi dezvoltă aceste teoriile legate de relaţiile interumane în cadrul
organizaţiilor în lucrarea „The Human Organization: Its Management and Value”, New York
1967, acordând însă o atenţie aparte procesului de comunicare managerială. El este de părere că
managerii au datoria de a crea un climat menit să confere angajaţilor libertatea de acţiune şi
posibilitatea de a discuta deschis problemele care îi preocupă.
Adepţii şcolii relaţiilor umane au reuşit să revoluţioneze întregul sistem de abordare a
managementului prin aşezarea pe primul loc a resurselor umane şi prin evidenţierea importanţei
factorilor neformali în activitatea din întreprinderi.
Perspectiva sociopolitică a constituit o altă modalitate de abordare a relaţiilor industriale şi
comerciale din organizaţii, preferată de sociologii industriali. Susţinătorii curentului au pus
accentul pe conflicte şi pe reciprocitatea procesului de influenţare. Ei considerau că nu numai
şefii influenţează subordonaţii ci, datorită strategiilor individuale sau colective, şi angajaţii
exercită o influenţă apreciabilă asupra conducătorilor organizaţiei. Aceste procese se desfăşoară
adesea în situaţii conflictuale şi dinamice, fapt pentru care atenţia managementului trebuie să se
concentreze asupra omului motivat deopotrivă de nevoile sale egocentrice şi sociocentrice.
Susţinătorii acestui model de gândire au abordat preponderent, în analiza diferitelor

componente ale managementului organizaţiei şi, în special, cele din zona resurselor umane,
tehnici de natură cantitativă, matematică sau din domeniul statistic. Şcoala cantitativă este
reprezentată de cercetători renumiţi prin conceptele abordate în domeniul managementului
resurselor umane: A. Kaufman, P. Goronzy, C. Afanasiev ş.a. Metodele folosite de aceştia se
bazează pe observaţia faptică a elementelor cuantificabile, prin cunoaşterea profundă a realităţii
social-economice. Investigarea mediului organizaţional, intern şi extern, se înfăptuieşte în cadrul
unor programe de cercetare riguros concepute şi derulate în vederea evaluării exacte a
fenomenelor sau proceselor studiate, cât şi a legăturilor cauzale dintre acestea. Conceptele şi
instrumentele folosite de adepţii acestei şcoli în practica managerială provin din ştiinţele exacte,
matematica şi statistica: analiza combinatorie, programarea liniară, teoria grafelor, teoria firelor
de aşteptare etc.
Iniţial, studiile de acest gen au fost efectuate asupra activităţilor de producţie. În ultimul
timp, în centrul atenţiei au început să se situeze tot mai mult problemele comerciale, din
domeniul cercetării sau dezvoltării întreprinderii. Corelate cu rezultatele obţinute prin celelalte
metode de investigare, instrumentele cantitative de analiză, utilizate în special în studierea
funcţiilor de previziune şi organizare, aduc un plus de precizie şi rigurozitate, amplificând
substanţial caracterul aplicativ al principiilor manageriale.
13
Desigur, nu pot fi trecute cu vederea limitele abordărilor de natură pur cantitativă, aspect
relevat de criticii acestei şcoli prin neglijarea elementelor calitative umane şi imposibilitatea
tratării adecvate a tuturor funcţiilor manageriale.
Teoria sistemelor deschise a început să fie utilizată în studiul organizaţiilor în jurul anilor
‘40, apărând pentru prima dată în lucrarea de doctorat a lui von Bartalanffy. Bazele studiului
sistemelor au fost însă puse de Joy Forester în lucrarea „Industrial Dynamics”, în care a analizat
elementele componente ale unui sistem organizaţional, relaţiile dintre acestea în cadrul
sistemului, precum şi a legăturilor sistemului cu mediul exterior. Conceptul a ajuns în vogă însă
de abia prin anii ’60 şi ’70, când reprezentanţi de seamă precum Peter Drucker, A. K. Rice, Jay
W. Lorsch, Charles Handy, J. Ansoff ş.a., au încercat să depăşească abordările analitice ale
predecesorilor care, concentrându-se asupra detaliilor componente, ignorau ansamblul.
Organizaţia a început să fie abordată dintr-o perspectivă multidisciplinară integratoare. În
definirea noului concept, teoreticienii pornesc de la premisa că orice sistem presupune o serie de
entităţi între care există o relaţionare, o interacţiune operaţională în timp şi spaţiu. Reprezentanţii
conceptului sistemic consideră că elementele organizaţiei se află în strânsă legătură atât între ele
cât şi cu mediul extern. Organizaţia este tratată ca un sistem complex şi deschis, format dintr-o
serie de alte subsisteme cu caracter aproape închis, ca de exemplu producţia, sau total deschis -
activitatea de marketing. Integrarea în mediu depinde atât de factorii conjuncturali externi , cât şi
de capacitatea firmei de a se orienta şi adapta. Prin abordarea sistemică organizaţia este văzută ca
un ansamblu de elemente diferenţiate şi interdependente care completează şi reînnoiesc un ciclu
de activităţi folosind resurse, cu scopul de a atinge rezultate determinate într-un mediu dat.
Adepţii acestei perspective de gândire a managementului se situează pe o poziţie de
mijloc, între cea formală şi cea umanistă. În modelele lor de analiză, autorii realizează o
simbioză între aceste două curente, atât conceptual, cât şi metodologic, prin folosirea unor
tehnici specifice din domeniul economiei, finanţelor, dreptului, sociologiei, matematicii,
psihologiei, statisticii, informaticii etc. Promotorii concepţiei sistemice, contextuale sau
sociotehnice sunt de părere că nu există o singură cale corectă de a conduce o organizaţie, stilul
trebuind încontinuu adaptat la cerinţele concrete. Dependenţa de context ilustrează complexitatea
relaţiilor de muncă şi necesitatea studierii comportamentului organizaţional, prin intermediul
unor metode şi tehnici specifice.
Teoria sistemelor a permis construirea unor tipare de comportament al firmelor, prin
utilizarea metodelor cibernetice, informatice, modelării matematice etc. Simularea a constituit
metoda de bază în studiul comportamentelor sistemelor şi pentru prevederea evoluţiei acestora în
timp şi spaţiu. Bibliografia de specialitate abundă cu astfel de exemplificări. Curentul de gândire,
deşi în curs de cristalizare încă, este considerat ca fiind unul de mare viitor. În momentul de faţă,
şcoala sistemică este dominantă în SUA şi Canada, cucerind tot mai mulţi adepţi şi din rândul
cercetătorilor din ţările Europei occidentale.
14
Perspectivele strategice sunt o continuare a abordărilor formale şi cuprind patru curente

teoretice: economic, decizional şi politic, analitic şi cognitiv, antropologic. Acestea pun accentul
pe capacitatea conducerii de a stăpâni forţele exterioare, de a introduce schimbări şi de a acţiona
faţă de concurenţă, datorită unei planificări adecvate. În cadrul acestor viziuni, întreprinderea
este privită ca un organism capabil să transforme şi să stăpânească mediul, datorită puterii
rezultate din acumularea capitalului. Ea reuşeşte aceasta prin aplicarea sistemelor de planificare
şi control în cadrul unei strategii. Întreprinderea modifică nu numai propria strategie şi structură,
ci şi caracteristicile pieţei pe care acţionează. Adepţii teoriei analizei strategice a industriei şi
concurenţei, reprezentaţi de Michael Porter, pun accent pe examinarea factorilor strategici legaţi
de produs, pieţe şi concurenţi. Şcoala „resurselor şi competenţelor strategice”, reprezentată de
Richard Nelson şi Sidney Winter, Birger Wernerfelt, Dave Ulrich şi Dale Lake, R.P. Rumelt, D.
Schendel şi D.J. Teece, concepe strategia ca o consecinţă a opţiunilor investiţionale şi de
dezvoltare a resurselor făcute în trecut de firmă. Acestea marchează marja de manevre strategice
posibile la un moment dat. Toţi susţinătorii gândirii strategice sunt însă de acord că organizaţiile
sunt agenţii progresului şi dezvoltării economice. Perspectivele strategice pun accentul pe
concurenţa bazată pe inovare.
Conducerea ştiinţifică nu se poate reduce însă la simple aplicări ale descoperirilor sau
teoriilor ştiinţifice. Managementul modern presupune un efort creator, o adaptare şi combinare a
tehnicilor furnizate de teoria şi practica managerială. Pentru a atinge obiectivele propuse,
managerul trebuie să cunoască acele metode şi procese capabile să dinamizeze cele trei
componente de bază ale oricărei activităţi: ideile, acţiunile şi oamenii. Comentariul lui Gary
Johns în lucrarea „Comportament organizaţional”, tradusă şi în limba română la editura
Economică în 1998, este relevant pentru înţelegerea importanţei demersurilor manageriale în
acest sens: „Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort
de grup.” Arta managerilor constă în capacitatea de a realiza congruenţa scopurilor urmărite,
astfel încât angajaţii să fie motivaţi pentru a se implica activ în realizarea obiectivelor generale
ale firmei. Eficienţa unei organizaţii depinde de abilităţile managementului de a folosi resursele
interne disponibile – umane, materiale, tehnologice, financiare şi informaţionale – de a se adapta
la schimbările care au loc şi de a valorifica oportunităţile mediului extern.
Evoluţia la nivel macro şi micro economic este marcată astăzi tot mai mult de
accentuarea caracterului deschis al firmei concepută ca sistem. Prin abordarea sistemică,
organizaţia este văzută ca un ansamblu de elemente diferenţiate şi interdependente care
reînnoiesc şi dezvoltă ciclul de activităţi folosind resursele necesare, cu scopul de a atinge
rezultate determinate într-un mediu dat. Abordarea sistemică a firmei permite alăturarea
elementelor care definesc specificul activităţii desfăşurate în cele mai potrivite combinaţii şi în
15
relaţionare directă cu componentele mediului extern. Funcţionarea organizaţiilor este rezultatul

acţiunilor managementului asupra condiţiilor de natură economică, socială, tehnică, ecologică şi
alţi factori care definesc mediul ambiant.
Pornind de la precizările făcute, elementele de bază care caracterizează o organizaţie
sunt:
• Obiectivele: exprimă, într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile avute în vedere în
activitatea desfăşurată;
• Resursele:
- materiale: imobile, utilaje, echipamente, unelte, materii prime, mobilier etc.
- financiare: capital propriu, credite, dobânzi etc.
- umane: angajaţi cu anumite cunoştinţe, abilităţi, experienţă, comportament etc.
- informaţionale: informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă.
• Procesele: reprezintă ansamblul operaţiilor desfăşurate în mod organizat prin intermediul
cărora se realizează transformarea intrărilor (resursele) în produse sau servicii (ieşiri).
• Managementul: reprezintă ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaţional şi motivaţional prin intermediul cărora se exercită procesul de conducere în
vederea obţinerii unei eficienţe cât mai ridicate a activităţii întreprinderii.
Activitatea managerială are au rol decisiv asupra competitivităţii firmei. Între funcţiile
managementului – previziune, planificare, organizare, coordonare, control – şi funcţiile
întreprinderii – producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane –
există o strânsă interdependenţă. Pe de o parte, conducerea, prin toate componentele sale, este
implicată în ansamblul activităţilor pe care le desfăşoară firma, iar pe de altă parte, rezultatul
activităţilor generează informaţii care converg spre îmbunătăţirea managementului.
Henry Fayol a fost cel care a identificat pentru prima oară şi a definit funcţiile principale
ale managementului. Ulterior, teoreticienii au încercat diverse sistematizări, în funcţie de
importanţa acordată acţiunilor sau atributelor ce compun activitatea de management. În esenţă,
funcţiile de conducere se exercită în aceeaşi parametri în toate tipurile de organizaţii (comerciale,
publice, nonprofit etc.), indiferent de forma de proprietate, dimensiuni sau tipuri de activităţi şi
se regăsesc la toate nivelurile ierarhice. Conţinutul şi forma funcţiilor de conducere diferă însă pe
scara ierarhică a întreprinderii, în sensul că la nivelurile superioare predomină atributele de
prevedere şi organizare, în timp ce la nivelurile inferioare au pondere mai mare cele de comandă,
coordonare şi control. Cele cinci atribute ale conducerii, recunoscute de majoritatea specialiştilor
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) se află într-o strânsă interdependenţă,
formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.
Activitatea întreprinderii generează două tipuri de fluxuri:
a) Intrări de factori de producţie:
• resurse umane
16
• resurse financiare
• resurse materiale
• tehnologie
• informaţii etc.
Costurile acestor factori de intrare determină o bună parte din fluxurile de cheltuieli ale
organizaţiei.
b) Ieşiri de bunuri, servicii etc., care generează, prin comercializare fluxul de venituri.
Ca orice sistem, întreprinderea funcţionează atunci când are loc transformarea

elementelor de intrare prin intermediul procesului de producţie. Pentru a se realiza transformarea
productivă, managementul reuneşte factorii de producţie achiziţionaţi din exteriorul organizaţiei
şi combină aceşti factori în proporţii care depind de tehnicile puse în aplicare sau de obiectivele
vizate. Producţia, care este rezultatul acestei combinaţii, se prezintă sub formă de bunuri
materiale sau servicii.
Generalizând, se poate spune că procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor
desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu
transformarea obiectelor muncii în produse finite.
Procesul de producţie cuprinde doua laturi distincte:
1. Procesul tehnologic = reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a

obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau a
structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora.
2. Procesul de muncă = reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei sau
îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.
Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetă

identic pentru fiecare obiect al muncii, produs sau serviciu, formează un ciclu de producţie.
Acest ciclu se desfăşoară într-un anumit interval de timp. În cadrul ciclului de producţie,
obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit număr de procese parţiale de fabricaţie, până la
obţinerea producţiei finite.
O altă transformare a elementelor din cadrul sistemului organizaţional are loc în cadrul
procesului de distribuţie. Întreprinderea produce bunuri si servicii pe care le poate vinde direct pe
piaţă, încasând imediat contravaloarea lor - în acest caz dispunând de lichidităţi - sau pe credit -
situaţie în care va poseda creanţe.
Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul producţiei şi
distribuţiei formează ciclul de exploataţie al întreprinderii. Organizaţia trebuie privită ca un
sistem deschis, dinamic şi adaptiv în acest proces continuu de reluare a ciclului de exploataţie.
Ea îşi desfăşoară activitatea sub acţiunea permanentă a diferiţilor factori interni şi externi, ceea
ce necesită o adaptare continuă la schimbările macro sistemelor din care face parte. Noţiunea de
macro sistem sau mediu extern este extrem de largă, incluzând un ansamblu de factori naţionali
şi internaţionali care acţionează direct sau indirect asupra activităţii organizaţiei şi asupra
17
relaţiilor sale cu piaţa: sistemul economic, politic şi social internaţional şi naţional; condiţii de
mediu şi localizare geografică; cadrul legislativ; schimbările tehnologice; concurenţa; curba
demografică; nivel de educaţie al clientelei; valorile sociale şi culturale etc.
În ultimele decenii s-a remarcat o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor în
mediul extern, ceea ce a impus o continuă perfecţionare a sistemelor de conducere a
organizaţiilor pentru a se menţine şi dezvolta pe piaţă.
Studiu de caz
Reforma sistemului sanitar
Datorită ultimelor măsuri de reformă în domeniul asistenţei sanitare a populaţiei, în speţă

înfiinţarea Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, prestigiosul spital „Sfântul Anton” a
început să aibă probleme financiare din cauza reducerii dramatice a subvenţiei acordate de la
bugetul statului.
Directorul spitalului se teme că, într-un viitor foarte apropiat, va avea probleme cu
îngrijirea bolnavilor, fapt pentru care a solicitat ajutorul unor experţi pentru a putea face un plan
eficient de redimensionare (reducere de fapt) a costurilor. Cu ajutorul acestora a înţeles că
structura funcţională existentă este cea care determină menţinerea unor costuri foarte ridicate a
serviciilor medicale oferite.
După 1990, spitalul a fost descentralizat în 35 de departamente, fiecare concentrându-se
pe o anumită specialitate. Ca rezultat, pacienţii petreceau prea mult timp în prea multe vizite
pentru consultaţii, rătăcind printre departamente şi aşteptând să li se fixeze o oră.
Dată fiind nemulţumirea pacienţilor faţă de serviciile medicale oferite, în contextul
necesităţii reducerii cheltuielilor administrative, care credeţi că ar putea fi modalităţile de
restructurare pentru a îmbunătăţi eficienţa activităţii spitalului şi pentru a face faţă reducerilor
financiare?
a) Enunţaţi câteva căi alternative de a gândi problemele spitalului altfel decât în termeni de
specialitate.
b) Care ar putea fi inovaţiile de proiectare a activităţii care ar putea conduce la
îmbunătăţirea muncii în echipă şi la eficienţa serviciilor din spital?
18
Managementul strategic al organizaţiei în viziunea sistemică

MEDIUL EXTERN
- Mediul extern internaţional - Curba demografică - Cadrul legislativ
- Sistemul economic naţional (condiţii - Nivel de educaţie al clientelei - Atitudini şi procese politice
economice) - Valori sociale şi culturale - Schimbări tehnologice
- Condiţii de mediu şi localizare geografică - Concurenţă
INTRĂRI SISTEMUL MANAGERIAL FIRMA
SUBSISTEM DECIZIONAL
• Servicii
IESIRI
• Resurse umane • Stil de conducere
• Resurse financiare • Produse
• Potenţial managerial
• Resurse materiale • Competenţă • Dividende
• Tehnologie • Asumare a riscului SISTEM DE VALORI • Valori (acţiuni)
• Informaţii • Politici interne • Sisteme de recompense
• Know-how • Relaţii între angajaţi • Comportementul angajaţilor
FUNCTII PROCESE
• Previziune
TRANSFORMĂRI • Organizare FUNCŢIILE FIRMEI
• Coordonare
• Producţie
• Antrenare
• Control • Marketing
• Proceduri noi • Finanţe
• Adaptare • Cercetare-Dezvoltare
• Optimizare
• Resurse umane
• Dezvoltare FEEDBACK
• Satisfacerea clientelei
• Nevoi de schimbare cu propuneri de servicii
• Nevoi de schimbare a politicilor interne 19
Structura, activitatea şi sistemul de conducere al unei organizaţii depind de o serie

întreagă de factori:
a) societatea în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, caracteristicile sale culturale;
b) istoria organizaţie: geneza, reuşitele şi eşecurile sale, valorile conducătorilor anteriori;
c) caracteristicile tehnologice, economice, juridice ş.a. care au influenţat evoluţia
organizaţiei.
Într-un mediu tot mai turbulent şi nesigur, aşa cum se prefigurează evoluţia sistemului
economic în toată lumea, rolul managementului ştiinţific al organizaţiilor sporeşte considerabil.
Managerul de succes este cel care ştie să conducă activitatea în condiţii dificile, creând structuri
adecvate strategiilor propuse. Activitatea de conducere este o înlănţuire de eforturi de gândire şi
acţiune prin care se realizează previziunea, planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul
procesului de transformare succesivă a resurselor materiale, financiare, informaţionale, cu
implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivelor propuse într-un mod eficace (cu
economie de timp) şi eficient (cu câştig maxim şi efort minim).
2.3.1. Previziunea
Funcţia de previziune sau de prevedere este considerată ca fiind prioritară în activitatea

de conducere deoarece însumează acele procese pe baza cărora se stabilesc obiectivele viitoare
ale organizaţiei, planurile de acţiune, mijloacele materiale, financiare şi umane necesare. În
stabilirea pe bază de calcul şi analiză economică a principalelor obiective se iau în consideraţie
rezultatele activităţilor trecute ale organizaţiei, situaţia prezentă, stadiul organizării firmei,
resursele disponibile şi eventualele modificări ce ar putea apărea în viitor ca efect al acţiunii
diferiţilor factori. Prin intermediul previziunii se urmăresc politicile curente, tendinţele obiective
de dezvoltare economică, socială, tehnico-ştiinţifică la nivel naţional şi mondial. În acest context,
se estimează resursele şi principalele mijloace necesare pentru atingerea obiectivelor fixate.
Funcţia de prevedere se concretizează în câteva activităţi principale care vizează
planificarea, suport de bază al strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Prin planificare se
urmăreşte să se asigure racordarea obiectivelor viitoare la situaţia prezentă. Procesul însumează
câteva componente de bază:
a) Efectuarea prognozelor
- acoperă un orizont mare de timp, minimum 10 ani;
- indică diferite alternative de dezvoltare a organizaţiei;
- cuprinde un set de date cu valoare indicativă pentru luarea deciziilor;
Prognozele au un caracter normativ sau exploratoriu şi se rezumă la aspecte principale,
fapt pentru care sunt doar orientative, marja de eroare având un grad destul de ridicat de cele mai
multe ori.
b) Elaborarea planurilor
- sunt urmarea prognozelor efectuate pe termen lung;
- se elaborează pentru perioade cuprinse între 5 ani şi o lună;
20
- au un grad de detaliere corespunzător termenelor pentru care sunt alcătuite: planurile pe

termenele mari, de cinci ani, cuprind doar obiectivele fundamentale şi principalele resurse
necesare; planurile pe termene scurte, de o lună sau mai multe, sunt foarte detaliate,
cuprinzând toţi paşii ce trebuie făcuţi în intervalul respectiv de timp;
- se întocmesc în conformitate cu cerinţele pieţei;
- conţin resursele (elementele şi mărimile de intrare) şi rezultatele concrete ale viitoarelor
activităţi (indicatorii de ieşire);
PREVIZIUNEA
Situaţia actuală Situaţia dorită
Diagnoza
1. Se recoltează datele Planificarea
2. Se analizează datele culese • Se definesc obiectivele
3. Se reliefează elementele cele mai • Se elaborează strategiile
importante: • Se aleg mijlocele de acţiune
- definirea situaţiei existente • Se identifică actorii vizaţi de acţiune
- definirea situaţiei dorite • Se face un plan de acţiune
- aprecierea factorilor de mediu • Se concep şi pregătesc instrumentele
- aprecierea resurselor existente necesare de acţiune
- stabilirea receptivităţii • Se concep şi elaborează
sistemului la schimbare instrumentele de control şi evaluare
Elaborarea strategiei Definirea soluţiilor
Plan de acţiune
• priorităţi
• scopuri urmărite
• rezultate vizate
• ordinea cronologică a operaţiilor
• modalităţi de evaluare pentru fiecare operaţie
• resurse necesare
• estimare a costurilor
• termene
Prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru organizaţie deoarece ele stau la
baza desfăşurării activităţilor sale curente.
c) Detalierea programelor
21
- se întocmesc pentru perioade scurte de timp: zece zile, o săptămână o zi şi chiar o oră;
- sunt foarte detaliate şi cuprind elemente foarte concrete şi obligatorii;
- sunt precizate în detaliu resursele interne şi externe care contribuie la desfăşurarea şi
finalizarea activităţilor;
Programele sunt aplicaţii punctuale ale planurilor.
Previziunea permite managementului să identifice obiectivele generatoare de profit, să-şi
definească priorităţile şi să-şi stabilească planurile de acţiune concrete.
2.3.2. Organizarea
Organizarea reprezintă a altă funcţie managerială importantă deoarece prin intermediul ei

se grupează şi repartizează activităţile din cadrul organizaţiei în vederea valorificării optime a
resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură repartizarea posturilor pe
compartimente şi a personalului aferent locurilor respective de muncă.
Organizarea, ca atribut al managementului, vizează deopotrivă organizarea în ansamblu a
firmei, concretizată prin elaborarea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional,
precizarea atribuţiilor şi competenţelor fiecărui organ de conducere, cât şi organizarea
principalelor componente ale organizaţiei: producţia, marketingul, vânzarea, activitatea de
finanţe-contabilitate, cea de cercetare-dezvoltare şi resursele umane. Organizarea la nivel de
ansamblu se realizează întotdeauna de conducerea superioară a firmei. Organizarea
compartimentală se realizează la nivelurile medii şi inferioare ale managementului.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate. Date fiind atributele de bază ale acestei funcţii, care vizează
- elaborarea structurii organizatorice adecvate atingerii obiectivelor stabilite;
- realizarea fluxurilor informaţionale corespunzătoare;
- gruparea activităţilor pe compartimente şi pe colective de lucrători într-o concepţie
logică;
- atribuirea activităţilor pe persoane;
- stabilirea unor legături eficiente între compartimente;
- asigurarea unui grad optim de delegare şi rezolvare a sarcinilor la nivelul fiecărui post;
- utilizarea completă şi eficientă a resurselor în raport cu activităţile care urmează să se
deruleze;
- stabilirea relaţiilor cu mediul extern;
- asigurarea mijloacelor de conducere operativă şi de control,
se poate spune că ea acoperă o arie largă din activitatea propriu-zisă de conducere a organizaţiei.
Unitatea de conducere şi acţiune reprezintă atributul fundamental al funcţiei de
organizare: un compartiment, la fel ca şi fiecare angajat trebuie să fie subordonat şi să primească
sarcini de la o singură persoană în faţa căreia trebuie să răspundă pentru sarcinile stabilite.
Tendinţele actuale de organizare vizează aplatizarea cât mai mult posibil a structurilor ierarhice,
prin lărgirea ariei responsabilităţilor şi întărirea puterii de decizie la nivel individual.
Organizarea înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai
operaţional: variabile organizaţionale, organigrame structurale, scheme de sarcini şi de funcţiuni,
definirea, analiza şi descrierea posturilor, standarde de randament, standarde de
22
calitate/performanţă, sisteme de salarizare, sisteme de dezvoltare organizaţională etc. Ţinând

seama de complexitatea elementelor care compun această funcţie managerială şi interdependenţa
dintre acestea, organizarea la nivelul întreprinderii presupune o abordare sistematică prin care să
se poată lua în considerare toate efectele propagate care pot apărea între diferite subsisteme.
Dinamica permanentă a activităţii oricărei întreprinderi presupune o organizarea flexibilă, în
raport cu fiecare subsistem ce o compune şi cu cerinţele specifice fiecărei etape.
2.3.2.1.Organizarea procesuală
Organizaţia reprezintă un ansamblu de mijloace de producţie şi activităţi care se

influenţează şi condiţionează continuu. Din perspectiva abordării procesuale, organizarea
presupune stabilirea unui sistem de activităţi diferite în vederea atingerii obiectivelor urmărite de
management. În majoritatea firmelor, acestea se grupează în cinci funcţiuni principale:
Această funcţiune reprezintă ansamblul proceselor de muncă ce concură la obţinerea
produselor sau la executarea diferitelor lucrări sau servicii. Componenta principală a proceselor
de muncă o reprezintă acţiunea oamenilor cu ajutorul uneltelor sau instrumentelor de lucru
asupra materiilor prime, materialelor sau diferitelor componente în vederea transformării
acestora în produse, lucrări sau servicii. Din punct de vedere al existenţei unei organizaţii,
aceasta este funcţiunea principală. Producţia reprezintă ansamblul activităţilor de bază şi
auxiliare desfăşurate de salariaţi în conformitate cu planurile şi programele adoptate de echipa
managerială.
Activităţile specifice funcţiei de producţie pot fi grupate în:
- activităţi de pregătire: pregătirea organizatorică a producţiei pe faze ale procesului
tehnologic sau pe categorii de produse şi servicii, programarea activităţilor, pregătirea
personalului, asigurarea resurselor financiare şi materiale, elaborarea normelor de consum
pentru materii prime etc.;
- activităţi de bază: lansarea producţiei, urmărirea activităţilor productive, asigurarea
funcţionării, controlul de calitate etc.
Toate activităţile care definesc funcţia de producţie formează subsistemul operaţional.
În condiţiile extrem de dinamice ale economiei de piaţă, dezvoltarea şi modernizarea
continuă a organizaţiei trebuie să constituie puncte de referinţă permanente în activitatea oricărui
manager. Funcţia de cercetare-dezvoltare este cea care grupează domeniile necesare accelerării
înnoirii şi schimbării, procese determinante în menţinerea competitivităţii oricărei întreprinderi.
Funcţia însumează ansamblul activităţilor de concepţie (studii, analize, calcule) desfăşurate cu
scopul elaborării şi implementării progresului tehnic şi ştiinţific în cadrul organizaţiei:
- cercetarea produselor şi producţiei;
- dezvoltarea capacităţilor de producţie;
- ingineria tehnologică;
- proiectarea produselor;
23
- elaborarea normelor de consum şi de muncă;

- organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii;
- informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică din firmă;
- invenţiile şi inovaţiile etc.
Întreprinderile performante alocă un volum tot mai mare de fonduri materiale şi
financiare, alături de importante resurse umane, pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, dar
există şi posibilitatea colaborării cu institute de profil, în funcţie de strategiile abordate sau de
priorităţile urmărite. Din această perspectivă, activitatea se poate desfăşura pe trei niveluri
distincte:
1. Cercetarea aplicativă: face parte din ansamblul proceselor de muncă desfăşurate curent
în cadrul organizaţiei. Este planificată, finanţată, condusă şi evaluată, ca oricare proces de
muncă.
2. Cercetarea fundamentală: se referă la investigaţii teoretice, confirmate prin experiment.
Este organizată pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare
şi evaluare. Trebuie considerată ca un proces de muncă cu intrări de resurse şi cu mărimi
de ieşire cuantificabile.
3. Cercetarea pură: vizează realizări inedite de natură ştiinţifică, fără aplicabilitate
imediată. Activitatea de cercetare pură este desfăşurată de oamenii de ştiinţă.
Prin funcţia de cercetare-dezvoltare, societatea reacţionează sub acţiunea factorilor interni
şi externi, asigurând astfel adaptarea continuă la schimbările mediului. Prin activitatea de
cercetare se efectuează studii, se descoperă şi se promovează noi cunoştinţe, se elaborează
soluţii originale de producţie şi de lucru ce permit progresul organizaţiei. Dezvoltarea reprezintă
o etapă consecutivă cercetării, care permite organizaţiei să evolueze la standarde superioare.
Dezvoltarea de ansamblu şi în perspectivă a întreprinderii este condiţionată de rolul şi
dimensiunea pe care o are cercetarea în cadrul ei.
Funcţia comercială însumează activităţi legate de aprovizionarea, promovarea/
marketingul şi vânzarea produselor sau serviciilor firmei.
Activitatea de aprovizionare se referă la planificarea, contractarea, aprovizionarea,
recepţia şi evidenţa resurselor materiale.
Activitatea de promovare şi marketing se referă la studiul pieţei, identificarea
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, a canalelor de distribuţie pentru produsele şi
serviciile firmei, evaluarea capacităţii şi calităţii canalelor de distribuţie, asigurarea organizaţiei
cu produse publicitare, precum şi întreţinerea relaţiilor publice.
Activităţile privind vânzarea au în vedere ca produsele sau serviciile realizate de firmă să
intre în posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost
proiectate. Vânzarea presupune ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea şi
utilizarea mijloacelor de transport adecvate până la beneficiar. Firma are obligaţia să asigure
produsele realizate şi vândute cu suportul de exploatare adecvat (asistenţă tehnică) şi cu garanţii
post – vânzare.
În ultimii ani, practica a generat în literatura de specialitate abordarea funcţiei comerciale
din perspectiva unor funcţiuni separate, aceea de aprovizionare, marketing şi de desfacere.
24
Indiferent de modalităţile de abordare, toate sunt îndreptate spre către realizarea aceluiaşi
obiectiv, iar corelarea funcţiunilor este indispensabilă.
Funcţia financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor destinate să asigure resursele
financiare necesare realizării obiectivelor organizaţiei, precum şi înregistrarea şi evidenţierea
valorică a tuturor mijloacelor materiale sau băneşti şi a mişcării lor.
În cadrul acestei funcţiuni se disting trei activităţi principale:
1. Activitatea financiară = are scopul de a procura întreprinderii capitalul financiar necesar
funcţionării şi dezvoltării sale, dar şi de control asupra modului de respectare a disciplinei
financiare, cât şi rol operativ de stabilire a drepturilor salariale, operaţiuni de încasări şi
plăţi, urmărire a debitelor etc.
2. Activitatea contabilă = are scop de control post operativ, control ierarhic operativ curent
de evidenţă, analiză a activităţii economice, organizarea şi efectuarea lucrărilor de
inventariere, întocmirea arhivei contabile.
3. Controlul financiar de gestiune = include totalitatea proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale referitoare la existenţa, păstrarea şi utilizarea fondurilor
materiale şi financiare ale organizaţiei.
Activitatea financiar – contabilă este considerată extrem de importantă deoarece prin
intermediul acesteia se asigură suportul dezvoltării viitoare a organizaţiei. Este o funcţie
integratoare pentru că se întrepătrunde cu toate celelalte funcţii ale managementului.
e) Funcţia de resurse umane

Funcţia de resurse umane cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură forţa de
muncă necesară realizării obiectivelor organizaţiei. Principalele activităţi ce se subsumează
acestei funcţii, pot fi grupate pe domenii ce reflectă importanţa şi specificitatea fiecăruia.
1) Managementul strategic al resurselor umane

Cuprinde ansamblul strategiilor care vizează integrarea obiectivelor economice şi sociale
ale organizaţiei. Managementul strategic al resurselor umane se referă la câteva domenii deosebit
de importante pentru desfăşurarea activităţilor curente şi dezvoltarea în timp a afacerilor firmei:
• planificare;
• recrutare;
• selecţie;
• reţinere.
Planificarea resurselor umane nu se rezumă doar la evidenţa datelor şi administrarea
formală a personalului, adică la gruparea, şi stocarea informaţiilor referitoare la angajaţi.
Activitatea de planificare înseamnă şi stabilirea conexiunilor necesare în vederea asigurării cu
personalul necesar ca număr, pregătire, competenţe, performanţe şi potenţial în vederea
îndeplinirii planurilor strategice ale managementului. Gestiunea previzională a posturilor permite
stabilirea unui echilibru optim între nevoile şi resursele umane necesare pentru buna funcţionare
a întreprinderii. Managementul strategic al resurselor umane trebuie să conducă întreprinderea la
situaţia de a dispune de salariaţi motivaţi şi competenţi. În această etapă, rolul managerului de
25
resurse umane este deopotrivă de furnizor de informaţii pentru conducerea superioară a firmei şi
de consilier în vederea elaborării direcţiilor strategice de acţiune.
Strategia de dezvoltare
prin inovare
Caracteristici de management general Profilul comportamentelor cerute angajaţilor
• Dezvoltarea de produse noi şi • Comportament inovator
diferenţiate • Viziune pe termen lung
• Decizii mai descentralizate • Comportament cooperant
• Alocarea superioară de resurse • Preocupare moderată pentru cantitate şi calitate
financiare şi umane destinate
experimentării
• Preocupare pentru procedee şi rezultate
• Toleranţă ridicată faţă de ambiguitate şi
imprevizibil
Strategia de dominare a pieţei

prin calitatea produselor sau serviciilor
• O anumită descentralizare • Accent pe mijloace şi pe termene lungi
• Scopuri de calitate explicite şi urmate • Preocupare pentru procedee
• Calitate totală proclamată • Preocupare centrată pe calitate, atenuată pentru
• Responsabilităţi şi procese de luare a cantitate
deciziilor bine definite • Comportamente previzibile, repetitive;
• Cooperare medie;
• Flexibilitate faţă de post şi schimbările
tehnologice
Strategia de dominare a pieţei

prin costuri
• Decizii centralizate • Accent pus pe termene scurte
• Minimizarea cheltuielilor generale - • Preocupări pentru rezultate şi cantitate
costuri indirecte • Comportamente previzibile, repetitive
• Căutarea economiilor de scară • Preocupare redusă pentru calitate
• Reducerea costurilor pe angajat • Activităţi individuale bine organizate
• Automatizare • Riscuri minime
26
Stabilirea datelor, analiza şi interpretarea lor în contextul obiectivelor urmărite permit

elaborarea în continuare a planurilor de recrutare, selecţie şi reţinere a personalului prin
intermediul unor politici adecvate de motivare.
Recrutarea personalului este o operaţie prin care organizaţia îşi procură mâna de lucru de
care are nevoie. Activitatea de recrutare presupune concentrarea atenţiei specialistului în resurse
umane asupra a trei aspecte majore:
- procedura de recrutare;
- sursele de recrutare;
- tehnicile utilizate în procesul recrutării.
Factori de influenţă în recrutare

Mediul intern Mediul extern
a) nevoi strategice: a) condiţiile de pe piaţa muncii
- crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări b) cadrul juridic
b) nevoi urgente/temporare:
- plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea
unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar
c) mişcări interne ale personalului
- promovări, transferuri, demisii
Procedura de recrutare se prezintă ca o înlănţuire de faze privind: a) determinarea

nevoilor de personal; b) identificarea persoanelor care au caracteristicile potrivite şi îndeplinesc
condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post; c) atragerea lor în vederea participării la
procesul ulterior de selecţie.
Caracteristicile procesului de recrutare:
• permanent si sistematic;
• spontan: candidaţii se orientează spre organizaţie;
• provocat: organizaţia caută candidaţi pentru un anumit post.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune:
1. Efectuarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei:
4 proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu;
4 felul în care se ocupă posturile vacante (promovare internă/recrutare externă);
4 eficienţa/dezavanatajele metodelor folosite.
3. Stabilirea unor obiective:
4 analiza cauzelor recrutării: demisie, concediere, creare unui post, etc.
4 definirea postului vizat.
4. Efectuarea unor verificări prin intermediul cărora se va urmări:
4 fluctuaţia personalului;
4 numărul posturilor neocupate (indicatori ridicaţi);
4 lipsa permanentă de personal cu anumite calificări;
4 lipsa constantă a candidaţilor corespunzători pentru posturile vacante;
4 lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat etc.
27
Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se referă la ocuparea unui post
din cadrul întreprinderii făcând apel la propriul său personal. În cazul recrutării din surse externe,
organizaţia face apel la piaţa muncii fie direct, fie utilizând intermediari, firme de recrutare şi
selecţie.
În funcţie de obiectivele urmărite de organizaţie, se va stabili politica specifică de
recrutare şi tehnicile care vor fi utilizate în procesul recrutării: cine va face recrutarea, sursele de
recrutare, modul în care se va desfăşura, timpul alocat şi, nu în ultimul rând, bugetul necesar sau
cel prevăzut pentru acest tip de activitate.
Mediul extern: condiţiile de pe piaţa muncii; reglementări juridice etc.
Strategii şi planuri de dezvoltare ale firmei
Planificarea
resurselor umane
Numărul şi tipul posturilor
Analiza postului
vacante
Descrierea şi
specificaţiile
postului
Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilor
Utilizarea surselor
externe
Verificarea şi utilizarea
surselor interne
Continuarea activităţii,
evaluarea rezultatelor Selecţie
28
Activitatea de recrutare a personalului va urmări îndeaproape strategiile de afaceri şi de

dezvoltare organizaţională, achiziţia de resurse umane făcându-se prin armonizarea
competenţelor şi comportamentului candidaţilor cu obiectivele urmărite de managementul
general.
Strategiile de piaţă ale organizaţiei
Promovarea produselor prin Promovarea produselor prin Promovarea produselor prin

politici de calitate politici de reducerea costurilor politici de inovare
Calitatea personalului
- Cooperant, apt pentru munca în - Stabil - Creativ
echipă - Autonom - Capacitate mare de mobilizare
- Orientat spre calitate - Înclinat spre - Cooperant
- Capacitate de mobilizare asumarea riscurilor - Spirit comunicativ
- Centrat pe cantitate şi orizont
scurt de timp
Particularităţile activităţilor de recrutare
- Clasificări mai detaliate ale - Posturi definite strict - Posibilităţi multiple de
posturilor - Posibilităţi de carieră restrânse gestionare a carierei în
- Recrutare orientată pentru mai - Angajare centrată pe un anumit organizaţie
multe posturi în acelaşi timp post - Recrutare orientată pe mai
(policalificare) - Posibilitatea de angajare a multe posturi
personalului în regim part-time - Metode de selecţie calitative
sau de leasing
Selecţia personalului reprezintă o altă parte importantă a activităţii de gestionare

strategică a resurselor umane, care constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecţia candidaţilor cuprinde în mod
succesiv examinarea lor, testarea, analizarea în funcţie de nevoile postului, precum şi purtarea
discuţiilor individuale.
PROCESUL DE SELECŢIE
• Istoricul instituţiei
Primul contact • Structura organizaţională
Culegerea informaţiilor de bază • Politicile şi normele instituţiei
Teste
Interviu • Departamentul şi titlul postului
Verificarea referinţelor • Perioada de probă
Interviu cu • Regulile de disciplină
şeful • Manualul angajatului
• Sistemul de remunerare şi zilele de plată
• Avantajele sociale, asigurări de sănătate
Selecţia candidatului şi • Concedii
evaluarea procesului • Posibilităţile de formare şi dezvoltare
• Serviciile de consultanţă
• Sarcinile şi responsabilităţile angajatului
- Locul de muncă
ORIENTARE - Normele de securitate
- Descrierea muncii
- Obiectivele muncii
- Relaţiile cu ceilalţi angajaţi
29
2) Managementul preventiv al condiţiilor de lucru presupune elaborarea unui set de

politici care vizează menţinerea într-o formă optimă a personalului în contextul creşterilor
presiunilor interne şi externe de îmbunătăţire a sistemelor de remunerare, compensare şi
beneficii, şi a intensificării pretenţiilor privind asigurarea unui climat organizaţional
corespunzător evoluţiei societăţii. Managementul preventiv al condiţiilor de lucru vizează
derularea unor activităţi specifice de:
• remunerare;
• asigurare a calităţii muncii şi a vieţii;
• asigurare a sănătăţii şi securităţii în muncă.
Gestiunea remunerării constituie unul dintre elementele de maximă importanţă în
domeniul resurselor umane, chiar dacă uneori nu se recunoaşte adevărata dimensiune în
contextul politicilor organizaţionale. Administrarea remunerării constă în planificarea,
organizarea, coordonarea, dirijarea şi controlul resurselor şi metodelor necesare pentru atragerea,
menţinerea forţei de muncă şi obţinerea tipului de comportament necesar în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei. Conţinutul proceselor de remunerare se referă la definirea metodologiei
de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor şi precizarea ritmului evoluţiei lor.
Nivelul salarizării este influenţat de o serie de factori economici şi sociali care intervin la
nivel naţional şi internaţional, dar şi la nivel individual. Obiectivul principal al politicii de
remunerare îl reprezintă motivarea şi mobilizarea personalului. O politică eficientă de
remunerare trebuie să fie echitabilă, competitivă, stimulativă şi flexibilă. Pentru elaborarea
planului de salarizare trebuie luate în considerare anumite opţiuni bazate pe situaţii statistice şi
pe consideraţii strategice legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieţei muncii;
- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii; această opţiune se poate analiza în
trei situaţii distincte:
1. pentru ansamblul masei de salariaţi,
2. pentru un grup de posturi învecinate sau identice,
3. în interiorul aceluiaşi tip de posturi.
În elaborarea strategiei de salarizare, managerul de resurse umane are la dispoziţie
diverse sisteme pe care le poate aplica în funcţie de obiectivele urmărite:
9 Remunerare după sarcină = salariul se stabileşte prin evaluarea posturilor, nu a

persoanelor.
9 Remunerare după randament = creşterile salariale se fac în funcţie de evaluarea
randamentului angajaţilor.
9 Remunerare incitativă (pe termen scurt/lung) = constă în prime peste salariul de bază
acordate în anumite condiţii prestabilite.
30
9 Poziţia pe piaţă = remunerarea se stabileşte în funcţie de locul de pe piaţă în care

organizaţia doreşte să se situeze: în frunte, la nivelul celorlalţi competitori sau „la
remorcă”.
9 Recompense centralizate = sistemul de administrare a remunerării obligă managementul
la menţinerea unor modalităţi consistente de plată.
9 Recompense necentralizate = strategiile de remunerare descentralizate sunt practicate
de întreprinderile care desfăşoară activităţi pe pieţe diferite geografic, dar şi ca nivel de
dezvoltare.
9 Nivelul ierarhic = în cadrul unei structuri salariale pot fi între 4 şi 60 de clase diferite,
dar un ecart optim se situează între 8 şi 15 clase salariale.
Managerul de resurse umane trebuie să urmărească integrarea şi armonizarea sistemului

de remunerare cu strategia de afaceri a întreprinderii.
Factori determinanţi în alegerea strategiei de remunerare
Oportunităţi sau ameninţări ale Puncte tari şi slabe ale mediului

mediului extern internmărimea organizaţiei
• tehnologia - vârsta organizaţiei (început,
• nevoile clienţilor maturitate, declin)
• concurenţa - cultura organizaţiei şi valorile
• reglementările juridice conducătorilor
• sindicatele - caracteristicile resurselor umane
- natura posturilor
- rezultatele financiare obţinute
Strategia întreprinderii
Strategia de resurse umane
Strategia de remunerare
Un sistem de remunerare fiabil şi practic trebuie să răspundă mai multor criterii decât în
trecut şi este adresat salariaţilor care pot fi receptivi la astfel de...provocări. Managementul
strategic al remunerării trebuie:
y să pună accentul pe aportul salariaţilor şi nu pe conceptul abstract de post;
31
y să ofere un cadru suficient pentru ca managerii să ia decizii coerente în privinţa remunerării;

y să orienteze salariaţii în privinţa schimbărilor posibile în comportament, ceea ce ar avea ca
efect îmbunătăţirea aportului lor în cadrul întreprinderii şi mărirea salariului;
y să stabilească just echilibrul dintre sprijinul oferit managerilor şi controlul exercitat asupra
lor când fixează salariile persoanelor din subordine;
y să realizeze echilibrul dintre remunerarea în funcţie de aportul salariatului şi legislaţia muncii
privind echitatea salarială.
Management de succes
Noi reguli de joc pe piaţa salarială
Tendinţa actuală în administrarea strategică a remunerării este de a se disocia relaţia

dintre post şi nivelul de salarizare. Tehnicile şi practicile de remunerare nu se elaborează însă la
modul abstract. Ele se bazează pe un ansamblu de obiective şi politici care decurg din specificul
organizaţiei, al mediului în care evoluează aceasta şi, desigur, al particularităţilor angajaţilor.
Diferitele sisteme de remunerare pe care le găsim în interiorul organizaţiilor se sprijină pe un
evantai de obiective. Ele pot fi totuşi grupate în trei mari categorii:
• atragerea unor resurse umane de calitate şi într-un număr suficient;
• menţinerea unui anumit grad de stabilitate a mâinii de lucru;
• asigurarea unor regimuri de remunerare care să suscite motivarea angajaţilor.
De la o organizaţie la alta şi de la o categorie de angajaţi la alta, importanţa relativă
acordată fiecăruia dintre aceste obiective poate varia. În multe organizaţii obiectivele pot varia
chiar de la o unitate la alta. Astfel, din cauza numărului mare de obiective, gestionarea
remunerării va fi întotdeauna un compromis între diferite obiective pe care organizaţia caută să le
atingă. Aceste compromisuri sunt urmarea unor alegeri strategice. În funcţie de scopurile
propuse, o întreprindere va putea alege un sistem de remunerare şi de motivare menit să
încurajeze inovaţia prin aprecierea contribuţiilor de excepţie din partea angajaţilor. În altele,
managementul se poate preocupa mai mult de menţinerea gradului de competitivitate al
remunerării în raport cu oferta de pe piaţă. Este posibil de asemenea, ca o întreprindere să
dorească să cultive un spirit de unitate printre angajaţi, în timp ce o alta poate favoriza competiţia
între aceştia.
Din păcate, criteriile actuale cu privire la sistemele de salarizare în întreprinderile cu
vechime în activitate se îndreaptă toate în acelaşi sens: se remunerează statutul şi nu contribuţia
reală la dezvoltarea societăţii respective. Salariul este şi în prezent o reflectare a nivelului
ierarhic al postului şi nu contribuţia fiecăruia la rezultatele financiare ale întreprinderii. Acest
sistem este din ce în ce mai contestat în Occident. În ultimul timp, în companiile performante, se
remarcă o nouă tendinţă din partea managerilor care încearcă să facă din salariaţii lor nişte
colaboratori cu spirit întreprinzător, adică nişte persoane care ar putea să realizeze beneficii
directe din valoarea adăugată a muncii lor, acceptând în schimb o parte a riscului, cu repercusiuni
directe asupra salariului lor. În fiecare an, anchete de rutină demonstrează că un număr tot mai
mic de salariaţi consideră că modurile tradiţionale de remunerare sunt echitabile. Salariile
32
ridicate de cadrele de conducere, primele în special, sunt considerate a fi anormal de mari, în

timp ce întreprinderile înregistrează pierderi financiare uriaşe sau sunt pe cale a le avea.
Angajaţii se întreabă de ce cadrele au posibilitatea să ia beneficii care, în realitate, sunt produse
de alţii. Tot mai mulţi au început să-şi pună semne de întrebare asupra grilelor de salarizare care
la o bancă de primă mărime, spre exemplu, ajung până la 30% din salariu în cazul cadrelor de
conducere, pentru rezultate excelente obţinute în sectorul pe care-l coordonează, în timp ce
executanţii nu beneficiază decât de o creştere anuală de 6-8%. Dacă şefii au prime pentru că au
sporit beneficiile întreprinderii, acestea ar trebui să fie în aceeaşi proporţie şi pentru salariaţii
care contribuie la creşterea acestora. Teoria, exprimată de Rosabeth Moss Kanter în studiul
privitor la tendinţele sistemului de remunerare, exprimă o abordare extrem de seducătoare şi
mediatizată tot mai mult de consultanţii în resurse umane.
În lucrarea Bazele remunerării posturilor şi ale remunerării directe şi indirecte, UQA,
Montreal Canada, 1999, profesorul Bernard Sansoucy precizează că în cazul unei întreprinderi
mici sau mijlocii care se află la debutul activităţii, se impune mai întâi o scurtă analiză a
structurii sale organizatorice, crearea unei ierarhii simple între diferitele tipuri de posturi
existente şi de abia după aceea se va trece la evaluarea posturilor în vederea stabilirii unei
echităţi interne şi individuale a remunerării. În această etapă, o întreprindere mică nu are
mijloacele şi nici nu este profitabil pentru ea să plătească un specialist care să-i pună la punct un
sistem oficial de evaluare a randamentului.
O astfel de întreprindere trebuie să îşi contureze totuşi o anumită strategie de abordare a
problemei remunerării pentru că nu poţi plăti pe cineva bazându-te pe inspiraţie. În primul rând,
va trebui să stabilească posturile cheie în vederea începerii derulării activităţii. Pentru acestea
este recomandabil să culeagă informaţii din exterior, de pe piaţă. Ţinând cont de aceste
elemente, directorul sau proprietarul întreprinderii va alcătui o structură salarială de bază. În
funcţie de planul de afaceri pe care întreprinzătorul şi l-a făcut în momentul în care a început
activitatea, prin raportare la veniturile ce estimează că le va avea în următorul interval de timp, el
va putea stabili un anumit salariu. Pentru că nu poate „trage în întuneric cu puşca”, micul
întreprinzător are obligaţia să se raporteze la nivelul existent pe piaţa salarială pentru poziţiile
care-l interesează. Acest lucru înseamnă că a făcut deja un prim pas spre echitatea externă. De
abia după ce afacerea se pune pe picioare va trebui să înceapă să se gândească la celelalte tipuri
de echitate salarială: cea din interiorul organizaţiei şi cea individuală, adică să-şi recompenseze
angajaţii pentru contribuţia personală.
Pentru a da cele mai bune rezultate gestionarea preventivă a muncii trebuie să ţină seama,
pe de o parte, de rolul economic pe care îl are întreprinderea, iar pe de altă parte, de rolul social
al acesteia. În acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel concepută încât să
satisfacă cerinţele de ordin economic privind realizarea unei competitivităţi cât mai înalte, dar şi
cerinţele de ordin social menite să satisfacă aspiraţiile oamenilor sub aspectul condiţiilor de
muncă, securităţii şi sănătăţii, cât şi al relaţiilor la nivelul indivizilor.
33
3) Managementul integrat al dezvoltării resurselor umane trebuie apreciat în sensul

abordării sincronizate a trei segmente de activitate în cadrul funcţiunii de personal:
• formarea;
• aprecierea randamentului;
• dezvoltarea organizaţională.
Gestiunea performantă a resurselor umane scoate în evidenţă tot mai mult necesitatea
formării şi perfecţionării personalului. Modul tradiţional de formare în întreprindere orientează
învăţarea spre dobândirea unor cunoştinţe sau abilităţi particulare necesare muncii actuale sau
eventuale. În organizaţia care învaţă, obiectivul învăţării este dezvoltarea individului însuşi.
Elementul inovator al organizaţiei care învaţă este depăşirea noţiunii strict utilitare a formării în
muncă. Conceptul de măiestrie personală depăşeşte pe cel al creării şi dezvoltării competenţelor
în muncă. În noul context al abordării carierei angajaţilor, un rol important îl are planul de
formare care desemnează ansamblul acţiunilor anuale de pregătire profesională ce urmează să fie
propuse angajaţilor după consultarea prealabilă a acestora.
Politica de formare profesională se sprijină pe câteva principii valabile pentru orice tip de
organizaţie, indiferent de mărime sau de obiectivele specifice urmărite:
9 permite menţinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;
9 adaptează şi obişnuieşte oamenii cu procedurile, maşinile şi echipamentele noi de lucru în
scopul obţinerii unui randament cât mai bun;
9 încurajează efortul în muncă din partea fiecărui angajat.
Instruirea angajaţilor are efect corectiv, strict necesar pentru atingerea standardelor de
performanţă. În acelaşi timp, ea trebuie privită şi ca instrument de motivare, cât şi ca formă de
asigurare a siguranţei şi sănătăţii angajaţilor la locul de muncă.
Condiţii esenţiale pentru ca formarea să sprijine planificarea strategică a organizaţiei

1. Misiunea trebuie să fie scrisă şi obiectivele organizaţionale clar fixate.
2. Trebuie să existe un proces formal de planificare strategică.
3. Managementul superior trebuie să recunoască nevoile de formare pe termen lung ale
personalului ca parte integrantă a planului strategic.
4. Obiectivele de formare trebuie să fie descrise cu precizie.
5. Managementul trebuie să sprijine formarea alocându-i resursele necesare.
6. Politica scrisă a organizaţiei trebuie să clarifice rolul şi responsabilitatea managerilor faţă
de formarea angajaţilor.
7. Managementul mediu şi cel de primul nivel trebuiesă ştie că formarea este un mijloc
pentru realizarea planului strategic.
8. Organizaţia trebuie să aibă un proces formal, care se derulează la intervale regulate,
pentru identificarea forţelor şi slăbiciunilor pe termen lung, cât şi a nevoilor şi
posibilităţilor de formare a angajaţilor.
9. Organizaţia trebuie să aibă consemnate aşteptările angajaţilor faţă de formare, pe termen
lung.
10. Departamentul de formare să pregătească planuri de acţiune pentru implementarea
obiectivelor departamentelor pe termen lung.
34
Formarea personalului trebuie în mod necesar asociată cu evaluarea performanţei

angajaţilor deoarece, numai în funcţie de rezultatele acestora şi nevoile de dezvoltare ale
organizaţiei se vor putea concepe strategiile viitoare legate de gestionarea afacerii şi a oamenilor.
În mod normal, planul de performanţă are rezonanţe în ceea ce se aşteaptă de la angajaţi,
în materie de competenţă funcţională. Pentru a avea însă comportamentul şi rezultatele dorite,
planul trebuie corelat îndeaproape cu formarea profesională şi instruirea. Ca să devină funcţional
într-un interval cât mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele întreprinderii.
Cu cât va fi mai strâns legat de afacerile acesteia, cu atât impactul asupra personalului va fi mai
mare.
În această ordine de idei, primul lucru pe care trebuie să-l facă managementul unei
întreprinderi este de a forma un comitet de avizare care va schiţa planul sistemului de
performanţă în concordanţă cu obiectivele specifice. Acestea vor condiţiona în mod direct tipul
programului. Sistemul de gestionare a performanţei poate fi, spre exemplu, legat de formarea sau
perfecţionarea personalului, de selecţie, promovare sau motivare, ori, cum se întâlneşte cel mai
frecvent în practică, de remunerare. În acest ultim caz, sistemul de evaluare a performanţei va fi
în strânsă legătură cu salarizarea.
Pentru conceperea şi implementarea acestuia este strict necesară efectuarea unei analize
prealabile a nevoilor întreprinderii din care să se poată vedea:
- stadiul actual al sistemului de gestionare a randamentului din întreprindere;
- lipsurile observate în gestionarea sistemului actual;
- precizarea locurilor în care este mai multă nevoie de îmbunătăţirea performanţei.
În baza acestor informaţii se va începe elaborarea unui plan specific de performanţă.
Aceasta este şi etapa în care sunt implicaţi specialiştii în resurse umane pentru realizarea
obiectivelor propuse. În practică, se întâlnesc adesea situaţii în care conceperea planului de
performanţă este trecută în sarcina departamentului de resurse umane. Transferul
responsabilităţilor la acest nivel reprezintă un mare pericol deoarece, dacă nu există obiective
clare de management, planul riscă să fie perceput de departamentul de resurse doar ca o simplă
comandă. El nu va avea impactul dorit în întreprindere atâta timp cât nu va fi creat de
management şi transmis angajaţilor. Rolul departamentului de resurse umane nu este de lider al
sistemului, ci de „coacher”, de instructor în pregătirea supervizorilor şi clarificarea aşteptărilor
exprimate de management. Scopul departamentului este de a-ai ajuta zilnic pe angajaţi să-şi
atingă performanţele şi, în final, să-şi evalueze rezultatele.
În prima etapă, specialiştii în resurse vor preciza criteriile specifice fiecărei categorii de
posturi: competenţele funcţionale, modalităţile de realizare a obiectivelor posturilor respective şi
rezultatele care trebuie atinse. Odată cu elaborarea criteriilor se vor stabili şi instrumentele de
măsură care trebuie să fie precise, observabile, măsurabile şi obiective pentru a putea fi cât mai
echitabil sistemul. Dacă planul de performanţă nu este legat de salarizare, nu este necesar ca
aceste criterii să fie foarte precise, ţintele urmărite fiind, în acest caz, o mai bună comunicare şi
motivare a angajaţilor. În continuare, departamentul de resurse umane se va asigura că aceste
criterii sunt transmise în mod corespunzător la nivelul angajaţilor şi va lua măsurile necesare
pentru formarea gestionarilor sistemului elaborat, pentru a fi capabili să atragă tot personalul în
realizarea lui.
35
Rezultatele evaluării performanţei pot oferi o idee clară şi obiectivă despre calitatea
managementului unei întreprinderi. De exemplu, dacă performanţa dintr-un anumit domeniu nu
este la nivelul dorit - deci randamentul este mai mic decât cel stabilit la nivelul unităţii - se poate
spune că activitatea este prost organizată. Rezultatele permit managementului să se autoevalueze
şi să reajusteze planul de afaceri în parametrii calităţii dorite. Şi încă un lucru foarte important:
evaluarea va permite, de asemenea, identificarea tipului de provocare cu care se va confrunta
întreprinderea peste câţiva ani.
Etapele conducerii performanţei
Potrivit opiniei exprimate de autorii programului de Managemement al resurselor umane,

din cadrul Universităţii Quebec - Montreal, pentru crearea unui sistem de management
performant este necesară parcurgerea unui ciclu alcătuit din opt paşi - stabilirea unor măsuri şi
standarde; comunicarea aşteptărilor; planificare; monitorizare, asistenţă şi control; evaluare;
feedback; adoptarea deciziilor; dezvoltare - după care traseul se reia, dar pe un alt nivel de
dezvoltare.
1. Alegerea măsurilor şi standardelor de apreciere a performanţei
Analiza detaliată şi sistematică a postului, cât şi descrierea foarte clară a poziţiei,
reprezintă punctul de plecare în determinarea măsurilor performanţei. Această analiză va permite
detalierea îndatoririlor, responsabilităţilor şi sarcinilor care individualizează postul/poziţia
respectivă. Pentru fiecare sarcină/set de sarcini trebuie concepute metode de măsurare a
performanţei. În principiu, există trei sisteme de evaluare care se bazează pe rezultate,
comportamente şi pe competenţă.
Alegerea uneia sau mai multor metode depinde de specificul şi nivelul postului analizat,
cât şi de scopul urmărit. Spre exemplu, un manager poate fi evaluat pe baza rezultatelor
obţinute/randamentului producţiei, dar şi a competenţelor şi comportamentelor specifice
nivelurilor de performanţă stabilite. În acest caz, măsurătorile se traduc prin evaluarea unor
rezultate obiective privind producţia/randamentul, dar şi a cunoştinţelor, calificării, abilităţilor,
motivaţiei - adică a ceea ce ţine de competenţă -, cât şi a îndatoririlor specifice, bazate pe scale
pentru fiecare nivel de evaluare a performanţei comportamentale.
2. Comunicarea performanţelor aşteptate
Măsurile de apreciere şi standardele de performanţă stabilite pentru fiecare post/poziţie
trebuie comunicate celor ce vor fi evaluaţi. Pentru realizarea cu succes a planului propus,
managerii trebuie să se asigure că mesajul lor a fost recepţionat corect şi, foarte important, că a
fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajaţilor la discuţii, ascultarea punctelor lor
de vedere/aşteptărilor, negocierea aspectelor divergente şi, în final, ajungerea la o înţelegere ce
va fi respectată de comun acord.
3. Stabilirea planului de performanţă
În afara planurilor de acţiune propriu-zise, bazate pe calcule bugetare, resurse materiale şi
umane sau programe orare, managerul performant se va detaşa de cel obişnuit direct proporţional
36
cu sprijinul acordat subordonaţilor săi pentru realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele

planului de performanţă vor depinde în mare măsură de felul în care angajaţii vor putea să
dezvolte ei înşişi strategii şi planuri pentru atingerea standardelor de performanţă stabilite.
4. Monitorizarea, asistenţa şi controlul performanţei
Monitorizarea performanţei înseamnă conducerea ei pas cu pas, prin observare,
comparare cu aşteptările iniţiale şi intervenţie, în sensul aprecierii (feedback) comportamentului
în vederea îmbunătăţirii lui, rezolvarea problemelor, îndrumare/pregătire (coaching), consiliere
etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui să deţină el însuşi cunoştinţele necesare
referitoare la domeniul respectiv. De acest „amănunt tehnic” depinde nu numai identificarea
cauzelor/obstacolelor în atingerea gradului de performanţă stabilit, ci şi recunoaşterea autorităţii
sale de leadership (pe baza competenţelor şi comportamentului şi nu a tonului ridicat sau a
sancţiunilor usturătoare!).
5. Aprecierea performanţei
Se realizează prin comparaţie cu standardele stabilite în prima etapă. Pentru evitarea
caracterului formal al aprecierii angajaţilor - completarea unor formulare cum se întâmplă de cele
mai multe ori -, dar şi pentru înlăturarea erorilor inerente produse de factori subiectivi, este
nevoie de instruirea celor care fac evaluarea. Aceştia trebuie să fie competenţi în observarea
performanţei, să poată analiza datele, să le compare, judece, revizuiască, să ştie să asculte şi să
comunice etc. Complexitatea activităţii desfăşurate în această etapă este determinată şi de
interpretarea datelor sintetizate în vederea revizuirii (îmbunătăţirii) ulterioare a programelor de
conducere a performanţei.
6. Feedback-ul asupra performanţei
Managementul eficient al performanţei presupune acordarea continuă a feedback-ului.
Acesta trebuie să se bazeze pe fapte (comportamentul angajaţilor) şi nu pe emiterea unor
judecăţi, concluzii sau deducţii referitoare la persoană.
De exemplu, afirmaţia şefului „Nu ştii să te adresezi...” poate genera o mulţime de contra
argumente din partea angajatului, în timp ce „Limbajul tău faţă de client este necorespunzător”
reprezintă o constatare obiectivă. Aceeaşi distincţie de poate remarca între enunţul „Trebuie să fii
mai conştiincios...” şi observaţia „În ultima lună ai absentat de patru ori nemotivat, ceea ce este
inacceptabil!”.
Pentru a nu da naştere la dispute inutile şi consum uriaş de energii neconstructive,
feedback-ul trebuie să fie specific, insistându-se asupra părţii pozitive.
7. Folosirea rezultatelor evaluării în procesul decizional
De regulă, informaţiile strânse în urma procesului de evaluare a performanţei se pot
valorifica pe multiple coordonate ale managementului:
• gestionarea randamentului;
• stabilirea/creşterea salariilor sau a primelor de merit;
• selecţia şi promovarea personalului
• proiectarea/îmbunătăţirea programului de pregătire/perfecţionare a personalului;
• previziuni privind necesarul de personal şi calificările dorite;
• gestionarea (dezvoltarea) carierei angajaţilor;
• îmbogăţirea/diversificarea sarcinilor posturilor etc.
37
8. Dezvoltarea performanţei
Constituie ultima etapă a unui plan coerent şi eficient de gestionare a performanţei.
Responsabilitatea îmbunătăţirii rezultatelor revine, deopotrivă managerului, angajatului şi
organizaţiei în ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toţi membrii săi trebuie să se
comporte ca o echipă care are aceleaşi obiective şi împărtăşeşte valorile aceleaşi culturi
organizaţionale.
Un element cheie în strategia de resurse umane îl constituie şi managementul carierei şi

dezvoltării potenţialului angajaţilor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor
umane şi se bazează pe evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.
Managementul carierei angajaţilor este o activitate de bază în gestionarea strategică a resurselor
umane din organizaţie, realizată cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Managementul
carierei profesionale reprezintă o activitate dificilă, dar extrem de utilă pentru realizarea
performanţei, fapt pentru care este esenţială conceperea unui model clar faţă de care angajaţii să-
şi poată raporta aşteptările şi să-şi direcţioneze eforturile.
Gestiunea previzională a carierelor înseamnă luarea în considerare atât în prezent cât şi pentru
viitor a nevoilor întreprinderii, a aşteptărilor exprimate de fiecare salariat şi a posibilităţilor
individuale. Dezvoltarea unor proiecţii legate de evoluţia angajaţilor în companie presupune mai
întâi determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere, cât şi evaluarea potenţialului
individului pentru anumite posturi.
Managerul de resurse umane are obligaţia de a stabili cu precizie apoi numărul de
ocupanţi pentru desfăşurarea în bune condiţii a tuturor activităţilor, asigurând perfecţionarea
personalului în vederea creşterii randamentului acestora. Programele de formare şi perfecţionare
vizează în egală măsură şi dezvoltarea potenţialului resurselor umane, fiind extrem de utile în
definirea traseului de dezvoltare a carierei.
4) Managementul preventiv al raporturilor de muncă se reflectă în:

• elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor;
• medierea relaţiilor patronat-sindicate;
• prevenirea şi soluţionarea conflictelor.
Oricare firmă este recomandabil să aibă un Manual al angajatului. Acesta este unul dintre
cele mai importante instrumente de comunicare dintre angajat şi angajator. De aceea, manualul
trebuie să cuprindă toate informaţiile legate de politicile organizaţiei, regulile şi procedurile
existente în organizaţie.
Elaborarea lui trebuie să pornească de la misiunea şi valorile organizaţiei, pe baza cărora
se stabilesc obiectivele şi se trasează direcţiile de acţiune. Scopul este de a asigura o viziune
comună asupra felului în care angajatul trebuie să se comporte în diferite situaţii, astfel încât să
se realizeze un climat de lucru relaxant, dar competitiv şi motivant.
Obiective urmărite prin alcătuirea şi punerea în practică a politicilor cuprinse în Manualul
angajatului vizează:
• îmbunătăţirea climatului de lucru;
• îmbunătăţirea moralului angajaţilor;
38
• crearea spiritului de echipă prin acceptarea diferenţelor dintre oameni şi înlăturarea

barierelor artificiale.
Direcţiile trasate trebuie să cuprindă informaţii legate de momentul „când” şi modul
„cum” se aplică politica, „dacă” regulile sunt obligatorii sau nu. Acestea sunt menite a-i ghida pe
angajaţi asupra felului cum trebuie aplicată politica organizaţiei.
Prin intermediul regulilor formulate în manualul cu proceduri se pot consemna activităţile
şi comportamentele permise angajaţilor sau/şi cele nepermise. Niciodată nu se va face o regulă în
care să fie cuprinse toate aspectele sau prin care să se evită cazurile izolate care ar putea să apară.
Rolul managerului de resurse umane şi al managerului direct este de a explica şi ajuta la
înţelegerea exactă a sensului mesajelor consemnate în Manual.
În cadrul acestui document trebuie consemnate şi responsabilităţile ce revin angajaţilor.
Acestea trebuie formulate clar şi concis, fiind declaraţii ale organizaţiei despre modul în care se
obligă să se comporte faţă de angajaţii săi şi despre modul în care se aşteaptă ca aceştia să se
comporte la rândul lor faţă de firmă. Angajatului i se cere întotdeauna să folosească judecata şi
bunul simţ. El este rugat să depună eforturi pentru ca politica să poată fi aplicată şi să fie
împărtăşită de ceilalţi angajaţi.
Ca orice organism social, întreprinderea se confruntă cu două aspecte importante în
contextul complex al relaţiilor de muncă: dialogul şi conflictul social. Conflictele sociale sunt
manifestări destul de frecvent întâlnite în organizaţii, iar pentru rezolvarea lor este necesară, de
cele mai multe ori, aplicarea unor proceduri specifice. Apariţia lor este determinată de divergenţa
punctelor de vedere, a obiectivelor sau intereselor diferite manifestate la nivelul salariaţilor,
grupurilor sau conducerii organizaţiei.
Conflictele sociale se pot clasifica după mai multe criterii:
1. În raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:
a) conflicte individuale specifice anumitor salariaţi şi care privesc strict pe fiecare individ în
parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau dintr-un departament de
specialitate;
c) conflicte la nivelul întregii întreprinderii care cuprind ansamblul salariaţilor şi au cauze
diferite.
2. În raport cu structura organizaţională există:
a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe
acelaşi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
b) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe
acelaşi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
c) conflicte verticale, care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice
diferite.
Conflictele pot apărea şi între persoane aflate pe aceeaşi linie ierarhică şi între persoane
sau compartimente de pe linii ierarhice diferite. O formă de manifestare a conflictului colectiv de
muncă o reprezintă greva. Aceasta se manifestă prin încetarea lucrului de către salariaţi, în baza
unor revendicări profesionale, evidenţiate fie pentru prima dată, fie solicitate şi anterior dar
nesatisfăcute încă. Forma clasică de grevă presupune întreruperea completă a lucrului de către
salariaţi şi părăsirea localurilor respective pentru o durată de timp determinată sau nu. În
39
practică, conflictele sociale de muncă se pot manifesta şi sub forma unor greve care pot îmbrăca
diverse alte forme:
• greva de avertisment: presupune o oprire scurtă a lucrului, urmată de obicei de acţiuni de
convingere a părţilor aflate în conflict să înceapă negocierile.
• greva repetată: se caracterizează prin opriri succesive ale lucrului pe perioade scurte de
timp;
• greva turnantă: se manifestă prin încetări succesive ale activităţii în diferite verigi de
producţie sau compartimente. În acest caz se înregistrează o masivă dezorganizare a
producţiei cu costuri mari pentru întreprindere;
• greva surpriză: presupune stoparea lucrului fără existenţa unui preaviz. În general, acest
tip de grevă este interzis prin contractele colective de muncă, fiind considerată ilegală.
O cerinţă de bază în gestiunea strategică a resurselor umane din orice întreprindere o
constituie cunoaşterea permanentă a nemulţumirilor şi revendicărilor salariaţilor şi rezolvarea pe
cât posibil a acestora, în scopul prevenirii conflictelor de muncă ce pot genera puternice conflicte
sociale. Un rol important îl au diferite structuri instituţionale care pot media dialogul social din
întreprindere. În numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei convenţii
sau a unui acord între părţile aflate în dispută. Sunt situaţii însă când negocierea directă între
părţile respective aflate în conflict este dificilă în climatul conflictual creat. În aceste cazuri se
apelează la diferite proceduri instituţionalizate de rezolvare a conflictelor colective cum ar fi:
concilierea, medierea şi arbitrajul.
În realizarea activităţii de resurse umane, conducerea trebuie să asigure în permanenţă
echilibrul între interesele salariaţilor şi obiectivele organizaţiei. De aceea, această funcţie trebuie
folosită de toţi managerii, nu numai de persoanele sau departamentele specializate în resurse
umane.
Toate funcţiile menţionate se află într-o strânsă legătură şi interdependenţă. Acţiunea
fiecăreia în parte influenţează buna funcţionare a celorlalte, într-un tot organic, toate contribuind
în sensuri şi ritmuri bine determinate la realizarea obiectivelor specifice organizaţiei.
Puterea managerilor de resurse umane
În mod tradiţional, managerii de resurse umane nu sunt persoanele care iau deciziile
strategice în organizaţii. Paradoxal, ele sunt considerate ca importante, dar locul pe care îl ocupă
în structura puterii este nesemnificativ. Ei sunt rareori chemaţi la întrunirile consiliilor de
conducere, în schimb deciziile luate în absenţa lor trebuie să le implementeze în aşa fel încât să
se obţină rezultatele scontate. Rolul managerilor de resurse umane este văzut mai mult din
perspectiva activităţilor cu aspect administrativ. Dar, trebuie să recunoaştem că la perpetuarea
acestei abordări contribuie şi managerii de resurse umane care nu sunt formaţi în spiritul
afacerilor. Aceştia neglijează un aspect foarte important: pentru a putea folosi informaţia pe care
o deţin şi a influenţa deciziile importante ale managementului, ei trebuie să vorbească în limbajul
afacerilor. Totul trebuie cuantificat în bani: de la cheltuieli/investiţii în oameni până la rezultate.
40
Din păcate, foarte puţini specialişti în resurse umane se simt confortabil atunci când se vorbeşte
despre datele financiare ale companiei.
În acest moment în America, dar şi în restul lumii, există tendinţa de externalizare
(outsourcing) a activităţilor de resurse umane. De exemplu, General Electric, pentru nevoile
operaţionale specifice din cele şapte locaţii din sud-estul SUA, a subcontractat o firmă de
specialitate (alcătuită din numai şapte specialişti de resurse umane) la un cost mai mic şi care
asigură tot ceea ce trebuie în gestionarea eficientă a resurselor umane. Asta înseamnă a avea o
funcţie de resurse umane fără a avea „funcţionari”. Tendinţele de pe piaţa internaţională a muncii
indică deja că mărimea şi componenţa departamentelor de personal se vor schimba dramatic:
58% dintre companiile mari din USA au redus numărul de persoane din cadrul departamentelor
de resurse umane.
Un alt aspect important care trebuie reţinut în legătură cu resursele umane este cel legat
de internaţionalizarea pieţelor şi globalizarea economiei. În noile condiţii, oamenii se pot duce
acum să muncească în oricare colţ al lumii. Recent, SUA au creat o nouă legislaţie în domeniul
muncii prin care sunt favorizate persoanele străine să vină să lucreze pe baza contractelor în
companiile americane. Tot mai mulţi oameni valoroşi sunt „culeşi” de firmele specializate.
Concurenţa în preluarea specialiştilor este globală ... Ca urmare, forţa calificată de muncă poate
deveni o sursă rară, un adevărat avantaj competitiv pentru o companie. Pentru a păstra oamenii
cei mai buni, specialiştii în resurse umane trebuie să ştie cum să-i motiveze. Investiţia în
pregătirea şi dezvoltarea oamenilor reprezintă unul dintre cele mai puternice mijloace de
motivare.
2.3.3. Coordonarea
Funcţia de coordonare este o urmare firească a creşterii dimensiunii organizaţiei, ceea ce

se reflectă implicit în complexitatea şi specializarea activităţilor. Funcţia de coordonare constă în
totalitatea proceselor prin care sunt sincronizate în timp şi spaţiu deciziile şi acţiunile
personalului din organizaţie, cât şi ale subsistemelor firmei în conformitate cu previziunile şi
procedurile de organizare, antrenare şi control stabilite. Prin intermediul acestei funcţii se
realizează asamblarea, legarea, reglarea şi sincronizarea acţiunilor personalului, în vederea
realizării obiectivelor.
Cerinţe:
a) Delegarea de atribuţii şi competenţe constituie o cerinţă de bază în exercitarea funcţiei
de coordonare. Numai în acest fel managementul poate îndeplini eficient activităţile
corespunzătoare, la fiecare nivel ierarhic din organizaţie.
b) Comunicarea la toate nivelurile ierarhice reprezintă o altă condiţie esenţială pentru
buna funcţionare a coordonării. Asigurarea comunicării este condiţionată de existenţa
mijloacelor de comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice) şi pe orizontală
(pe acelaşi nivel sau între compartimente). Numai prin transmiterea corespunzătoare a
informaţiilor, perceperea corectă şi integrală a mesajelor, urmată de obţinerea operativă a
feedback-ului, managerii au posibilitatea de a interveni în timp util în vederea
administrării corecţiilor necesare asupra proceselor.
41
c) Caracterul programat al activităţilor constituie, de asemenea, o cerinţă fundamentală a

funcţiei de coordonare. Exercitarea optimă a atribuţiilor de coordonare depinde de
corelarea perfectă a tuturor procedeelor prin care managementul declanşează acţiunile şi
stabileşte legăturile între toate componentele funcţionale ale organizaţiei – producţie,
cercetare-dezvoltare, comercializare, finanţe-contabilitate, resurse umane – în vederea
îndeplinirii la timp şi în parametrii stabiliţi a obiectivelor.
Coordonarea poate fi bilaterală sau multiplă. Coordonarea bilaterală se realizează prin

dialogul dintre manager şi salariat/subordonat în mod direct, iar feedback–ul se realizează cu
promptitudine. Coordonarea multiplă implică un proces de comunicare concomitentă între
managerul general, manageri şi subordonaţi în cadrul reuniunilor de lucru, şedinţelor,
conferinţelor etc.
2.3.4. Antrenarea
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor prin care managementul poate

comanda, ordona, dirija, da dispoziţii etc. personalul, în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei. Această funcţie, denumită şi de decizie sau de comandă, include toate măsurile luate
de management (decizii, hotărâri, dispoziţii etc.) menite să conducă la îndeplinirea atribuţiilor
specifice personalului de conducere şi de execuţie din organizaţie.
Scopul acestei funcţii este de a implica în mod activ toţi angajaţii în realizarea sarcinilor
ce la revin, ceea ce presupune din partea conducerii acordarea încrederii angajaţilor, investirea
acestora cu autoritatea corespunzătoare atribuţiilor pe care le au şi antrenarea lor într-un dialog
capabil să conducă la realizarea indicatorilor stabiliţi. Funcţia necesită stabilirea corespunzătoare
a sarcinilor cadrelor de conducere şi a personalului din subordine, dar şi a modalităţilor prin care
se realizează motivarea acestora. Aşadar, funcţia de comandă – decizie trebuie asociată cu
noţiunea de antrenare, atribut care implică mobilizarea personalului şi corelarea intereselor
personale ale acestuia cu realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Antrenarea se bazează
pe cunoaşterea şi utilizarea tuturor factorilor care condiţionează sau contribuie la motivarea
angajaţilor în procesul muncii.
Baza motivării este constituită din nevoile individului care nu sunt îndeplinite şi care îi
activează comportamentul. Din această perspectivă de abordare, motivarea personalului poate fi,
în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei oamenilor, pozitivă sau negativă. Motivarea
pozitivă măreşte probabilitatea de întărire a comportamentului dorit când acesta este urmat de un
stimul pozitiv. Procedura se bazează pe amplificarea satisfacţiilor oamenilor în procesul realizării
sarcinilor de lucru atribuite. Un comportament urmat de o consecinţă plăcută va avea tendinţa să
se repete. Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
în cazul nerealizării întocmai a obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Motivarea negativă măreşte
probabilitatea de apariţie a unui comportament, când acest comportament este urmat de evitarea
sau eliminarea unui stimul negativ.
Motivarea pozitivă a devenit preponderentă în practicile managementului modern
deoarece s-a constatat că procedura poate conduce, cu aceleaşi cheltuieli, la o creştere sensibil
mai mare a satisfacţiei personalului din participarea la procesul muncii, dar şi la crearea unui
42
climat mai favorabil de lucru şi, nu în ultimul rând, a unei imagini mai bune a firmei în exterior,
ceea ce, implicit, generează rezultate economice superioare.
Funcţia de control şi evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care se efectuează

controlul sistematic asupra tuturor mijloacelor materiale şi băneşti utilizate în vederea
desfăşurării activităţii stabilite prin programe. Scopul controlului este de a măsura şi compara
performanţele realizate cu obiectivele şi standardele fixate iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor şi maximizării parametrilor ce se referă la cantitatea şi calitatea rezultatelor.
Procesele de control – evaluare implică parcurgerea mai multor etape:
1. evaluarea realizărilor;
2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial şi evidenţierea
abaterilor negative şi pozitive;
3. depistarea factorilor de întârziere sau influenţă perturbatorie şi eliminarea lor;
4. analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;
5. administrarea măsurilor care permit compensarea şi/sau eliminarea abaterilor.
Prin intermediul funcţiei de control şi evaluare se urmăreşte menţinerea echilibrului între
prevederi şi rezultate. Pentru realizarea acestor obiective este esenţială asigurarea unor informaţii
prompte şi cuprinzătoare capabile să conducă la adoptarea măsurilor de corecţie necesare.
Exercitarea în condiţii optime a funcţiei impune efectuarea continuă şi directă a
controlului. Acesta trebuie să aibă un caracter preventiv, punând accentul pe analiza cauzelor
care au determinat deficienţele. Un management performant include controlul şi evaluarea în
activităţile de rutină: la angajare, trebuie să li se explice salariaţilor că evaluarea şi controlul fac
parte integrantă din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind îndreptate împotriva
salariaţilor. Controlul nu este un scop în sine, ci o activitate managerială care face legătura dintre
pregătirea şi realizarea obiectivelor. El are o funcţie educativ-stimulativă ce derivă din faptul că
activităţile de control acţionează ca forţe care stimulează eforturile oamenilor pentru depăşirea
situaţiei prezente şi obţinerea unor rezultate superioare.
Această funcţie încheie ciclul managerial: previziune – organizare – coordonare –
antrenare - control. Conţinutul şi calitatea controlului condiţionează procesul de conducere în
totalitatea sa, la fel ca şi întreg procesul muncii sub aspectul calităţii.
3. Sisteme moderne de abordare a gestiunii resurselor umane
Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil şi dificil, vitalitatea tehnică a
devenit o prioritate pentru toate organizaţiile. În competiţia tot mai strânsă, atât la nivel local, dar
mai ales în mediul internaţional, succese evidente au înregistrat însă nu atât întreprinderile care
au reuşit să ţină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului
uman. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea
sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă al salariaţilor,
cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în cel fel să mobilizeze oamenii sau cum să
utilizeze dinamismul echipelor au reuşit să facă mai uşor faţă provocărilor sau crizelor
43
economice. Implicarea angajaţilor a necesitat însă adoptarea unui nou stil de conducere, al cărui
obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.
Nu de puţine ori însă, participarea, delegarea, implicarea angajaţilor – abordări la modă în
managementul resurselor umane - au produs fiori chiar şi în inimile celor mai curajoşi directori.
A avea o viziune comună, a recunoaşte realizările sau a pune în valoare potenţialul uman
reprezintă comportamente pe care adepţii sistemului tradiţional de „administrare a personalului“
le acceptă cu greu.
3.1. Particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane
Sub influenţa anumitor condiţii economice şi social-culturale, funcţiunea de personal a

cunoscut mai multe etape în evoluţia sa, până la stadiul actual de gestionare strategică a
resurselor umane:
1. Etapa anilor ’30, perioadă în care atenţia managementului era îndreptată numai asupra
elementelor de ordin operaţional, abordarea salariaţilor fiind făcută numai sub aspectul
forţei apte de muncă, fiind reactivă numai la presiuni externe.
2. Etapa anilor ’40, care marchează caracterul administrativ al funcţiunii, determinat de
nevoile de organizare mai atentă a oamenilor, impuse de dezvoltarea şi diversificarea
activităţii din întreprinderi. Funcţiunea se concentra mai mult pe operaţiuni de control ale
şefului de personal, abordarea resurselor fiind considerată ca un cost pentru organizaţie.
3. Etapa anilor ‘60, în care funcţiunea de personal a cunoscut o lărgire a orizontului la
nivelul de gestiune de personal, fiind efectuată cu ajutorul unui director de personal şi cu
participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.
4. Etapa anilor ’80, care se continuă şi în prezent. Este o etapă în care, în cadrul funcţiunii
de personal se pune accent pe creşterea potenţialului uman şi pe relaţiile sociale din
interiorul întreprinderii. Deciziile ce se iau în legătură cu resursele umane ale organizaţiei
au o importanţă deosebită, prezentând un dublu caracter, economic şi social.
Particularităţile gestiunii resurselor umane

abordare
Atitudini Rol Funcţii

Etape
Sisteme
de
• atenţie „periferică“ • administrarea datelor • centrate pe activităţi

acordată oamenilor, şi informaţiilor • lipsite de coordonare
reactivă la presiuni despre personal • posibilităţi reduse de
Operaţional
1920-1940
externe • planificare gestionare a personalului

• abordarea • recrutare, selecţie în raport cu puterea
salariaţilor ca forţă • formare internă manifestată prin
aptă de muncă • remunerare conducere
• autoritate legată de • control
poziţie
44
• atitudini favorabile • abordarea resurselor ca • centrate pe legi, norme,

faţă de resursele pe un cost pentru regulamente de organizare şi
umane organizaţie funcţionare
• interes faţă de • activităţi „de rutină” în • introducerea sistemelor de
influenţa proceselor cea mai mare parte: fişa automatizare a plăţii
psihologice şi sociale postului, recrutare, salariilor
asupra productivităţii selecţie, remunerare, • utilizarea primelor aplicaţii
1940-1960
muncii evaluare formală a informatizate pe ordinatoare

Formal
• importanţă acordată performanţelor, centrale

moralului angajaţilor formarea şi • cercetare asupra resurselor
specializarea umane
angajaţilor
• formarea şi
specializarea
resurselor umane
• descentralizarea
controlului
• studierea sistematică • organizarea resurselor • centrate pe demersul
a comportamentului umane din perspectiva sistemic
angajaţilor, prin îmbunătăţirii • elaborarea unui stil de
intermediul unor productivităţii şi gestiune adaptat structurii
metode şi tehnici calităţii • furnizarea instrumentelor de
specifice: observarea • administrarea gestionare a schimbărilor
directă, observarea contractului colectiv de structurale şi tehnologice
participativă, muncă • gestionarea politicii de
experimentele, • facilitarea dezvoltării evaluare a organizaţiei:
anchetele şi sondajele relaţiilor de comunicare
1960-1980
determinarea criteriilor de
Sistemic
de opinie în cadrul realizării performanţă; măsurarea

• executarea unui interdependenţei randamentului
volum crescut de activităţilor • conceperea şi gestionarea
rapoarte şi hârtii fără • interfaţă în raporturile unui sistem performant de
valoare oficiale de muncă: remunerare
omniprezenţa statului • adaptarea şi integrarea
în reglarea acestor angajaţilor în noile
raporturi roluri/structuri
• integrare a organizaţionale
subculturilor într-o
cultură organizaţională
comună
După cum se poate vedea din prezentarea sintetică a evoluţiei concepţiilor privind
conducerea organizaţiilor, în abordările clasice salariaţii erau priviţi mai mult ca instrumente de
producţie. Ei erau consideraţi executanţi disciplinaţi ai unor operaţii sau activităţi prestabilite.
Managementul îi trata în mod global, ca masă nediferenţiată. Limitele acestor teorii reies şi din
termenul generic folosit pentru angajaţi: „forţă de muncă”, „mână de lucru” etc. Potrivit aceloraşi
45
concepţii, chiar şi acţiunea de perfecţionare viza îmbunătăţirea capacităţii de a munci mai bine,
de a creşte productivitatea, şi nu de a dezvolta competenţe individuale sau de a mări implicarea
lor în realizarea misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Principiul fundamental de salarizare pus
în discuţie avea în vedere numai munca depusă, nu şi rezultatele.
Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în competiţia
tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi reconsidere atitudinea faţă de resursele umane din
întreprindere. Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că reînnoirea sistemelor de
gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din impas. Noul mod de gestiune a
resurselor umane se sprijină pe factorii de conducere şi impune eforturi considerabile din partea
lor. Profesioniştii în resurse umane, ale căror competenţe sunt centrate pe cunoaşterea oamenilor,
reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condiţiilor actuale. Ei sunt
cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte schimbările generate de evoluţia rapidă a tehnologiilor
de lucru, a informatizării activităţii şi globalizării economiei.
În statele dezvoltate, organizaţiile preocupate să adopte o nouă viziune în managementul
resurselor umane sunt, în general, cele care beneficiază de tehnologii avansate: băncile,
companiile din domeniul aerospaţial, al telecomunicaţiilor ş. a. Experţii în domeniu pretind chiar
că ar exista „reţete” care şi-au dovedit eficienţa în promovarea noului sistem de conducere a
resurselor în organizaţii. În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze
schimbarea dorită. Ei recomandă ca persoana respectivă să provină din interiorul organizaţiei. În
firmele care au reuşit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are
rolul de a reuni într-un grup de lucru mai mulţi angajaţi care, cu ajutorul consultanţilor, concep
noua viziune asupra resurselor umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la nivelul
culturii organizaţionale. În acest proces profund de transformare, care durează câţiva ani,
suportul îl constituie serviciul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nouă organizare a
muncii, de metode adecvate de formare a personalului şi de promovare, de un nou sistem de
remunerare etc. Alături de consultanţii externi, grupul de lucru elaborează programe concrete,
eşalonate pe date şi cu responsabili direct nominalizaţi pentru implementarea măsurilor stabilite.
Majoritatea organizaţiilor care s-au angajat în implementarea acestor ambiţioase proiecte
de schimbare au reuşit să atingă obiectivele propuse în cinci ani. Cam acesta este termenul
necesar pentru modificarea comportamentului angajaţilor, schimbarea atitudinii, înfrângerea
rezistenţei şi formarea noii culturi organizaţionale. S-a observat însă că organizaţiile care au ştiut
să-şi implice personalul au avut rezultate mai bune şi într-un interval mai scurt de timp. De
aceea, formarea trebuie să înceapă cu persoanele care vor influenţa cel mai mult rezultatele
finale. Mai întâi se definesc competenţele cheie şi, în funcţie de ceea ce este nevoie pentru
dezvoltarea lor, se proiectează programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare
angajat şi perioada aferentă pregătirii. În acelaşi timp, se elaborează şi se pun în aplicare
programe adecvate specializării directorilor, pentru a fi capabili să menţină procesul de
schimbare. Costurile realizării unui astfel de program depind de dimensiunea întreprinderii.
Numai pentru formarea resurselor umane, suma minimă care trebuie prevăzută reprezintă 5% din
bugetul salarial.
Întreprinderile mici şi mijlocii consideră, din păcate, că managementul resurselor umane nu
este un element important pentru desfăşurarea activităţii lor. De-abia când ajung să se dezvolte,
de la câţiva angajaţi la câteva sute sau mii, descoperă importanţa conducerii şi menţinerii
46
personalului de valoare al organizaţiei. Ajunse în această fază, ele solicită ajutorul consultanţilor
externi, pentru că managerii nu au o viziune şi o strategie proprie. Costurile unor astfel de
servicii sunt însă foarte mari. De cele mai multe ori, noua strategie de resurse umane implică
reduceri de personal, cuprinse între 10 şi 25% din totalul angajaţilor. În această fază, numai
organizaţiile care reuşesc să controleze resursele umane au şansa să se întărească şi să se
dezvolte mai departe.
Noul management al resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor,
crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de
comunicare apt să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor, stimularea creativităţii,
recunoaşterea meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Pentru atingerea
acestor obiective, schimbarea mentalităţii managerilor trebuie să se producă înainte de a se
pretinde subordonaţilor să-şi modifice ei înşişi comportamentul. Pentru a pregăti terenul în
vederea abordării unui nou sistem de gestionare a capitalului uman, organizaţia trebuie să
investească în instruirea echipei manageriale pentru noile roluri pe care trebuie să şi le asume.
Pregătirea trebuie să pornească întotdeauna cu top managementul pentru a crea cunoscutul „efect
de cascadă” al propagării schimbării. Păstrând proporţiile, procesul poate fi asemănat cu orice
demers din sfera activităţilor ... „domestice”: întotdeauna, spre exemplu, măturatul scărilor se
face de sus în jos, din raţiuni uşor de explicat. Succesul implementării unui program performant
de conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de la toate nivelurile companiei
de a ţine pasul cu schimbarea şi de a fi adevărate modele pentru angajaţi. Din aceste considerente
este recomandabil să se pornească pregătirea tuturor celor care vor fi responsabili de conducerea,
coordonarea şi controlul tuturor resurselor organizaţiei în vederea implementării unui sistem de
management modern şi performant.
În contextul economic actual, profesionistului în resurse umane îi revine dificila misiune
de a sprijini întreprinderea în confruntările cu provocările viitorului, deoarece el este cel care
dispune de cunoştinţele, aptitudinile şi instrumentele necesare pentru a imagina soluţii eficiente,
forme inedite de organizare a muncii şi de promovare a noilor relaţii între angajaţi. Obiectivul
acestui sistem strategic de gestionare îl constituie concilierea ţelurilor individuale cu cele ale
întreprinderii, pentru a crea organizaţii mai performante şi mai umane.
47
II. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI
CUPRINS

1.1. Definirea conceptului de structură

2.2. Structura funcţională
2.4. Structuri birocratice
48
Caracteristicile contextului economico-social şi politic în care întreprinderea îşi

desfăşoară activitatea, aflat într-o continuă modificare, influenţează în mod hotărâtor soluţiile
adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. Acestea suferă încontinuu transformări, în
funcţie de elementele noi care apar şi de diversitatea factorilor interni şi externi ce acţionează
asupra lor.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă elementul esenţial al

sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia,
modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al
profitului.
Practica organizării întreprinderilor reflectă, în general, o realitate greu de subordonat

teoriilor existente. Se constată, tot mai frecvent, că managerii resping ideea încadrării într-o
structură organizatorică formală (tipică), optând pentru subordonarea acesteia faţă de strategia
adoptată, în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Majoritatea preferă să contureze şi să
dezvolte apoi acea structură care se dovedeşte a fi aptă să asigure un grad sporit de flexibilitate.
Peter Drucker afirma într-una dintre lucrările sale că „Organizaţia îmbracă un caracter organic
şi unic în sine, propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii, iar pentru a fi eficace şi sănătoasă,
structura trebuie să fie urmarea strategiei.”
De fapt, se observă totuşi influenţa clară a structurii organizatorice asupra alegerii unei
anumite strategii, relaţia stabilită nefiind nici de forma strategie ⇒ structură, nici de forma de
structură ⇒ strategie, ci una care îmbracă forma dialectică structură ⇒ strategie ⇒ structură ⇒
..., preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionând formularea unei strategii care, la
rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare. În
practică, rareori se întâlnesc situaţii în care întreprinderile sunt structurate corespunzător
formelor în stare pură prezentate în literatura de specialitate, fiecare manager elaborându-şi
propria structură organizaţională în concordanţă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale
mediului extern în care se dezvoltă.
Majoritatea structurilor organizatorice sunt rezultatul combinării formelor de bază
teoretice, soluţia adoptată urmărind asigurarea coordonării şi adaptării activităţii la condiţiile de
mediu în continuă schimbare. Potrivit opiniei lui A. D. Chandler, care a studiat raporturile dintre
mediul în care îşi desfăşoară firma activitatea, strategia utilizată şi structura organizatorică,
diferenţele dintre formele organizatorice ale întreprinderilor sunt determinate de strategiile
adoptate de acestea. Analizând evoluţia marilor întreprinderi, el a distins existenţa , în general, a
patru etape:
I. Expansiunea iniţială şi acumularea de resurse: strategia de creştere dimensională
internă - prin integrarea orizontală şi verticală.
49
II. Organizarea acestor resurse: elaborarea structurilor centralizate cu departamente pe

funcţiuni.
III. Abordarea de sectoare sau produse noi pentru asigurarea utilizării complete a
resurselor: strategia de diversificare.
IV. Elaborarea unei noi structuri susceptibile să permită continuarea mobilizării eficiente a
resurselor, în vederea adaptării la cerinţele pieţei pe termen scurt şi la tendinţele acesteia
pe termen lung: elaborarea structurilor pe divizii şi pe produse şi /sau pe zone geografice.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale, financiare,

informaţionale încorporate şi a caracteristicilor mediului în care se desfăşoară activitatea. Toate
aceste elemente - variabile organizaţionale - îşi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării
structurale.
Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întreprinderi se
proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale. Aprecierea structurii
organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un proces de cunoaştere, înţelegere şi explicare a
situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează starea ei: strategia de
dezvoltare; tipul şi complexitatea producţiei; dimensiunea; mutaţiile ce au loc în mediul exterior;
cadrul juridic; statutul întreprinderii etc.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial. De organizarea raţională a

acesteia depind în mod direct:
• sistemul de obiective: conţinutul şi îmbinarea lor;
• sistemul informal: configuraţie şi funcţionalitate;
• sistemul decizional: modalităţi de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;
• sistemul de management: metode şi tehnici de conducere.
Toate aceste elemente determină, în final, modul de folosire a resurselor, condiţiile de
vânzare a produselor, volumul cheltuielilor şi profitul.
Structura
funcţională
Structura (de conducere)
organizatorică
Structura generală Structura
a întreprinderii operaţională
(de producţie şi concepţie)
Structura
socio-culturală
50
Structura funcţională (de conducere) reprezintă ansamblul managerilor de nivel

superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile
manageriale, economice, tehnice şi de personal, necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie.
Componente Relaţii organizatorice
post de autoritate
Cuprinde
funcţie de control
compartiment Sistem de obiective
de reprezentare
de cooperare
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod regulat, unui angajat.
Trăsăturile postului:
• autoritatea formală: reprezintă limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea obiectivelor individuale;
• competenţa profesională: reprezintă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale postului;
• responsabilitatea: reprezintă obligaţia de a îndeplini obiectivele individuale şi de a
efectua sarcinile aferente.
Conexiunile şi interdependenţele dintre sarcini, competenţe, responsabilităţi şi
obiectivele individuale ale postului alcătuiesc ceea ce specialiştii numesc „triunghiul de aur” al
organizării.
„Triunghiul de aur”
Competenţe Responsabilităţi Să ştii Să poţi
Obiective Individul
individuale (angajatul)
(ale postului)
Sarcini Să vrei
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici formează o funcţie.

Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităţii, repartizate în mod regulat şi organizat unui angajat. Ea poate fi definită
prin: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit; responsabilităţile pe care le incumbă; competenţele şi
relaţiile pe care angajatul trebuie să le manifeste.
51
În raport de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri importante de funcţii:
1. Funcţia managerială se caracterizează printr-o serie largă de competenţe, sarcini şi
responsabilităţi, implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi.
Principalele atribute ale conducerii sunt: prevederea; organizarea; comanda; coordonarea;
evaluarea; controlul.
2. Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, însoţite de
competenţe şi responsabilităţi mai reduse.
Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă,
cuprinzând persoane care efectuează munci omogene şi/sau complementare, care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. După modul de
participare la realizarea obiectivelor firmei, există mai multe tipuri de compartimente:
1. Compartimente operaţionale: contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei (secţii
de producţie, ateliere de service, depozite, servicii comerciale etc.);
2. Compartimente funcţionale: participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale
ale firmei (diviziile, serviciile etc. în domeniile comercial, cercetare-dezvoltare, financiar,
contabil).
Relaţiile organizatorice existente la nivelul structurii funcţionale (de conducere) sunt
cele de autoritate, de control, de reprezentare şi de cooperare.
1. Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
conducerea firmei.
Din această categorie fac parte:
• relaţiile ierarhice: exprimă raportul dintre titularul postului de conducere şi cei ce deţin
posturi de execuţie;
• relaţiile funcţionale: sunt expresia exercitării autorităţii funcţionale de către
compartimente specializate care pot emite o serie de indicaţii metodologice, recomandări,
studii etc.
• relaţiile de stat major: se stabilesc de conducerea firmei ori de câte ori se consideră
necesară coordonarea unui obiectiv ce afectează unul sau mai multe compartimente; se
stabilesc prin delegarea autorităţii şi a responsabilităţilor de la nivelul conducerii
superioare către persoane sau colective de lucru.
2. Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei (Exemplu: relaţiile dintre comportamentul de control al
calităţii şi secţiile de producţie).
Relaţiile de reprezentare constituie legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor
organizaţii profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice ori juridice din afara
acesteia.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar care
fac parte din compartimente diferite, având rolul de a facilita rezolvarea problemelor ce iau
naştere periodic. Ele evită liniile ierarhice, mărindu-se astfel considerabil operativitatea.
Structura de producţie (operaţională) reprezintă totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale sau de producţie.
52
În faza de modelare a structurii organizatorice a firmei este foarte importantă stabilirea

corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale - dimensiunea firmei, complexitatea producţiei etc.
- şi structură.
Proiectarea structurii organizatorice

• Analiza mediului intern şi extern
• Analiza obiectivelor întreprinderii
• Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază
• Proiectarea suprastructurii
• Proiectarea sarcinilor
• Proiectarea relaţiilor dintre sarcini
• Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice
Procesul de construcţie a structurii organizatorice a unei organizaţii presupune

parcurgerea în continuare a următoarelor etape:
Elaborarea structurii organizatorice
1. Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor
2. Structurarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor
dintre ele
3. Elaborarea unui sistem de evaluare a funcţionalităţii structurii
4. Elaborarea sistemului de remunerare
Principalele operaţii care trebuie avute în vedere în această fază a organizării unei
structuri vizează:
a) Determinarea dimensiunii structurii, prin precizarea numărului componentelor sale.
b) Stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi a dimensiunii lor.
c) Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori.
d) Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale, de cooperare etc. între compartimente.
Specialiştii departamentului de resurse umane trebuie implicaţi în toate aceste procese,
atât pentru armonizarea parametrilor cantitativi şi calitativi propuşi de management, cât şi pentru
a putea aduce îmbunătăţirile impuse de evoluţia sau schimbările ulterioare. Alături de echipa de
conducere a organizaţiei, ei vor participa la:
• înscrierea structurii organizatorice în organigrame generale şi parţiale;
53
• elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;

• întocmirea descrierilor de funcţii;
• elaborarea descrierilor de posturi.
Pentru evaluarea eficienţei structurii organizatorice, este recomandabil ca managerul de
resurse umane să efectueze sondaje, pe bază de chestionare adresate personalului şi privind
calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare.
Exerciţiu
Gândiţi-vă că în curând aţi putea demara o activitate pe cont propriu. Încercaţi să vă

imaginaţi începerea activităţii pas cu pas, după următorul model:
Obiective pe termen Indicatori

lung Constrângeri Oportunităţi
Obiective pe termen Indicatori

scurt
Factori interni
Activităţi Responsabili Termene
Resurse
Factori externi
Rezultate Indicatori
Elaboraţi şi proiectaţi structura organizatorică, potrivit informaţiilor anterioare, pe termen

scurt şi în dinamica dezvoltării activităţii preconizate pentru următorii trei ani.
În principiu, nu există un mod de structurare a organizaţiei bun în sine. Pentru a fi

eficace, o structură trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de fond:
• să fie adaptată la condiţiile de mediu;
• să fie congruentă cu valorile şi obiectivele organizaţiei;
• să fie adaptată la sistemul tehnologic;
• să corespundă nevoilor indivizilor;
• să furnizeze centrelor de decizie informaţiile în momentul oportun;
• să asigure coordonarea eficientă între unităţile interdependente.
54
Componentele organizării
Conducerea Lanţul ierarhic
Rol: Rol:
- asigură legătura cu - asigură culegerea şi
mediul; distribuirea informaţiilor
- realizează gestionarea CONDUCERE (pe verticală)
interfeţelor - elaborează şi aplică
- elaborează strategiile Consiliul de decizii administrative
- supervizează administraţie - supervizează direct
(vârf strategic)
Tehno-structura LANŢ Unităţile suport

Rol: IERARHIC Rol:
- asigură culegerea şi - asigură realizarea
distribuirea informaţiilor Cadre activităţilor periferice în
(laterale) superioare fluxul decizional
- contribuie la planificare - sporesc controlul
control de
standardizarea proceselor, gestiune surselor de incertitudine
intrărilor şi ieşirilor contabilitate Cadre juridic
- asigură eficacitatea, serviciu tehnic intermediare relaţii publice
informatică relaţii de muncă
eficienţa, controlul, formare cercetare/
adaptarea reglementare dezvoltare casierie,
controlul bufet, creşă etc.
calităţii Cadre
inferioare
TEHNO-STRUCTURA UNITĂŢI SUPORT
STRUCTURA OPERAŢIONALĂ
Achiziţia intrărilor Producţie Vânzare (lansare pe piaţă) Distribuţie
Structura operaţională asigură procesul de producţie care corespunde misiunii; asigură achiziţionarea intrărilor (bunuri,
personal etc.); realizează transformarea intrărilor în ieşiri; realizează distribuţia ieşirilor (lansarea pe piaţă, logistica etc.);
efectuează activităţi de suport în producţie (întreţinere, inventar); adoptă şi aplică deciziile operaţionale.
55
Diferitele componente ale structurii organizatorice, procese, reguli etc. au drept scop
asigurarea unei stabilităţi a prognozelor. Această funcţiune le poate însă transforma în bariere în
calea schimbărilor. În cadrul aplicării strategiilor, este important să se verifice care dintre
aspectele structurii existente a organizaţiei (cum ar fi: ierarhia, distribuţia sarcinilor, sistemul de
comunicare şi de informare, sistemele de motivare, salarizare şi promovare, punctele de
joncţiune etc.) ar putea fi continuate şi care trebuie modificate sau recreate.
Pentru alcătuirea unei structuri adecvate realizării misiunii şi obiectivelor propuse de
organizaţie trebuie îndeplinite câteva cerinţe de bază:
a) Asigurarea unui evantai optim al subordonărilor. Un şef poate avea un număr limitat de
subordonaţi direct (atât cât poate să coordoneze şi să controleze). Tendinţele pe plan
mondial privind structura unei întreprinderi impun, de altfel, creşterea flexibilităţii şi un
număr mic de niveluri.
b) Crearea unui număr optim de compartimente şi realizarea conexiunilor normale între
acestea. Fiecare funcţiune de importanţă vitală pentru realizarea politicii şi obiectivelor
unei întreprinderi trebuie să constituie obiectul unui serviciu specializat. Pentru a realiza
corelarea serviciilor specializate, trebuie stabilite criterii care să stea la baza acestora,
pornind de la: importanţa compartimentului; frecvenţa legăturilor dintre compartimente;
interdependenţa lor; competenţele şefilor; sistemul de comunicare.
c) Asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente. Acestea trebuie sa
fie cât mai suple. Serviciile care depind de direcţia generală a întreprinderii trebuie să se
consacre rezolvării problemelor pe termen lung, lăsând organelor operaţionale toate
sarcinile de rutină pe termen scurt.
d) Asigurarea comunicării. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul
comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate dintre grupurile separate.
e) Folosirea delegării.
Un manager performant trebuie să ştie că:
• Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca
şeful să se consulte cu staff-ul întreprinderii.
• Pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt, responsabilităţile (fără putere de
decizie) pot fi delegate funcţiunilor calificate.
• Pentru problemele curente, de rutină, puterea de decizie şi responsabilitatea trebuie să fie
descentralizate, cât mai aproape de cei care le execută.
• Pentru acţiunile speciale, pe proiecte, este normal să se delege responsabilizarea realizării
obiectivului, fără a atribui toată puterea de decizie.
Structura organizaţională permite urmărirea obiectivelor fixate. Ea nu este dată pentru
totdeauna. Sub influenţa diferiţilor factori externi şi interni se produc modificări importante în
conţinutul ei, ceea ce accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
56
Amploarea şi evoluţia unei organizaţii în raport de mărime,

dezvoltarea activităţilor şi vârstă
Dimensiune mai mare
Mai multe niveluri

Unităţi mai multe şi mai • diviziunea orizontală afectează puternic ierarhice
mari
structura posturilor;
Mai multă nevoie de
• diviziunea orizontală are puternice
Diferenţiere mai mare coordonare între
între departamente implicaţii asupra gradului de coordonare departamente
între unităţi;
• diviziunea orizontală are implicaţii Mai multe sisteme de
Specializări mai multe planificare şi control
asupra diviziunii verticale şi asupra
poziţiei logice în ierarhie a activităţii de
Mai puţină coordonare planificare şi control. Mai multă formalizare

între specialişti
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, are loc o
divizare orizontală progresivă, iar unităţile/
departamentele devin din ce în ce mai diferenţiate.
Apar tot mai multe specializări, ceea ce conduce la
formarea unor viziuni diferite, obiective specifice,
ritm de lucru propriu şi stil personal al managerilor
din fiecare departament în relaţiile cu angajaţii.
57
Exerciţiu
Întreprinderea ABC efectuează servicii pentru care se execută trei tipuri de activităţi:
creaţie, promovare, producţie. Teoretic, există cel puţin trei moduri fundamentale în care pot fi
structurate:
1. Se formează un departament în care toţi angajaţii efectuează toate cele trei tipuri de
activităţi.
2. Se formează un singur departament, în care angajaţii sunt specializaţi şi efectuează în
mod separat activitatea de creaţie, promovare şi de execuţie.
3. Se formează departamente separate pe domeniul creaţie, promovare, execuţie.
Între aceste specializări sau structuri nu există nici o diferenţiere legată de importanţă sau
ierarhizare în cadrul organizaţiei.
Analizaţi fiecare situaţie expusă şi comentaţi implicaţiile în proiectarea postului şi în
stabilirea relaţiilor de coordonare.
Răspuns 1:.............................................................................................................................
Răspuns 2:..............................................................................................................................
Răspuns 3:..............................................................................................................................
Comentarii
1. Prima structură cuprinde posturi îmbogăţite: fiecare angajat execută şi îşi coordonează
activităţile de creaţie, promovare şi producţie. Activitatea de supraveghere este redusă. Este
nevoie însă de angajaţi foarte calificaţi.
2. A doua structură presupune o divizare a activităţilor pe orizontală, în funcţie de
specializările angajaţilor. Coordonarea activităţii devine necesară, fapt pentru care este
nevoie de crearea unui nou post, pentru a stabili legătura între activităţi şi specialişti.
3. A treia structură presupune o diviziune a muncii avansată pe orizontală, în trei departamente
în care se efectuează activităţi diferite. Această structură impune instituirea planificării şi
controlului, în paralel cu sporirea responsabilităţii pentru fiecare activitate. Este nevoie de
crearea uni post de conducere situat peste şefii de departamente.
Analiza elementelor de bază ale structurilor de conducere, a corespondenţei între funcţiuni

şi conducere, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilităţii şi de stabilire a
legăturilor (ierarhice, funcţionale şi de stat major), a raportului dintre specialitatea cadrelor şi
atribuţiile executate a condus la apariţia mai multor tipuri de structuri organizatorice: ierarhic-
liniară, funcţională, ierarhic-funcţională, matriceală etc.
Henry Mintzberg, profesor la Universitatea McGill din Montreal, Canada, cunoscut autor
de lucrări în domeniul managementului, vorbeşte despre cinci configuraţii organizaţionale:
58
structura simplă, birocraţia industrială, birocraţia profesională, descompunere în diviziuni şi

adhocraţia. Acestea se disting unele de altele prin structură, prin situaţiile în care se regăsesc şi
chiar prin perioadele istorice în cursul cărora au apărut. Potrivit opiniei acestui autor, eficienţa
activităţii organizaţiilor depinde de coerenţa elementelor care o compun. Dacă unul dintre ele
este neadaptat, organizaţia nu funcţionează bine şi nu îşi găseşte o stare de armonie naturală.
Coeziunea şi coerenţa sunt cheia unei organizaţii performante.
Cele mai multe studii pe această temă şi configurarea unor modele tradiţionale de
structuri organizaţionale pornesc de la formularea făcută de A. D. Chandler, potrivit căreia
„structura urmează strategia”. Simplificând, autorul american ajunge la următoarele rezultate
concludente în privinţa corelaţiei care există între strategia de afaceri a întreprinderii şi structura
ei :
Strategie Structura organizaţiei
• întreprindere cu un singur produs sau cu → structură funcţională şi centralizată

un produs principal
• întreprindere cu grupe de produse înrudite → structură divizională şi descentralizată
• întreprindere cu grupe de produse separate → organizaţie tip holding, cu structură
puternic centralizată
Cele mai frecvente modalităţi de organizare a activităţii întreprinderilor, întâlnite în
practică, sunt:
1. Organizarea pe funcţiuni
Se realizează în funcţie de: domeniile de specializare; activităţi similare; stadii ale
procesului de producţie.
2. Organizarea pe produse, pe piaţă sau pe proiecte
Acest sistem se poate aplica începând cu organizarea unui minister şi terminând cu aceea
a unei societăţi comerciale. Asigură organizaţiei un grad mai mare de flexibilitate, în funcţie de
condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea. Până în anii ’80 a existat tendinţa de
integrare a activităţii pe verticală. O firmă care distribuia un produs ajungea să înglobeze în
amonte toate structurile care ţineau de asigurarea materiei prime până la cele de producţie
propriu-zisă. Această integrare oferea siguranţă şi o strategie de reducere a costurilor, dar, în
paralel, se producea fenomenul de rigidizare, lipsă de flexibilitate şi de adaptare la condiţiile de
mediu concrete. În acest moment sunt preferate structurile matriceale care, adesea, reprezintă
suprapunerea unei structuri de proiect peste o structură funcţională.
Este primul sistem de organizare a structurilor de conducere a firmelor, care a avut o

largă răspândire la sfârşitul secolului trecut. Iniţial, sistemul a fost promovat în cadrul armatei.
Structura ierarhic-liniară are la bază linia ierarhică, fără compartimente funcţionale. Indiferent de
nivelul ierarhic, un subordonat primeşte ordine numai de la un singur şef, în faţa căruia răspunde
pentru întreaga sa activitate.
59
Caracteristici
Personalul este subordonat nemijlocit managementului firmei. Structura se caracterizează
printr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional. Managerul firmei sau al fiecărui
compartiment exercită toate funcţiile de conducere. De aceea, trebuie să aibă cunoştinţe din toate
domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal etc.
Avantaje:
• Informaţia şi decizia au un conţinut foarte clar şi simplu de aplicat.
• Permite comunicarea rapidă.
M
N1
N2
• Asigură unitatea de conducere.

• Stabileşte responsabilităţile fiecărui salariat.
• Lipsesc normalizarea şi formalizarea.
• Cadrele medii nu sunt foarte numeroase.
• Personalul funcţional este redus.
• Coordonarea şi controlul se efectuează direct de către vârful strategic (management).
Dezavantaje:
• Împiedică legătura dintre compartimentele situate la acelaşi nivel pe diferite linii ierarhice
(serviciile care trebuie să intre în contact sunt obligate să treacă prin şeful de la nivelul
superior, ceea ce determină un circuit foarte lung pentru transmiterea informaţiei şi
deciziei).
• Conducătorul fiecărui compartiment trebuie să posede cunoştinţe variate şi o experienţă
bogată (se ocupă direct de multe laturi ale activităţii).
• Managerul nu beneficiază de colaborarea/sprijinul unor compartimente specializate
pentru îndeplinirea anumitor funcţiuni.
• Se poate aplica numai în firmele care nu au o activitate complexă.
Structurile simple sunt în general tinere şi mici, în parte pentru că vechimea şi creşterea le
încurajează să se transforme în birocraţii, dar şi pentru că vulnerabilitatea lor le duce pe multe la
eşec. Ele nu au şansa de a câştiga în vechime şi extindere. Structurile simple sunt la discreţia
tuturor crizelor care pot să apară, la fel ca şi şefii lor care sunt uneori atât de obsedaţi de inovaţie,
încât uită de mersul afacerii. În toate economiile de piaţă, peisajul este presărat cu epave ale
micilor întreprinderi ai căror manageri au stimulat creşterea şi producţia de masă fără să fi putut
vreodată accepta transformarea în birocraţia pe care o implicau aceste schimbări.
60
2.1.1. Structură funcţională
A fost individualizată şi analizată cu atenţie de bine cunoscutul teoretician în

management F. W. Taylor. Structura se caracterizează prin faptul că la fiecare nivel ierarhic,
sarcinile sunt divizate între specialişti, fiecare dintre ei având domeniul său de activitate,
autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare, separat de linia ierarhică.
Potrivit acestei organizări, fiecare compartiment sau conducător este specializat într-un
anumit domeniu (planificare, organizare, aprovizionare, întreţinere) şi răspunde de modul în care
este realizată funcţiunea respectivă. Managerii compartimentelor funcţionale dau fiecare
dispoziţii direct şefilor de producţie, pentru problemele care privesc domeniul lor de specialitate.
S1
S2 S2
S3 S3 S3 S3
Caracteristici
Este alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale. Managerul beneficiază de
asistenţa compartimentelor funcţionale (nu-i trebuie o pregătire „universală”). Executanţii
primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale,
înregistrându-se multiple subordonări.
Avantaje:
• Existenţa unor compartimente specializate pe funcţiuni, ceea ce determină regruparea
resursele pe domenii de specializare.
• Organizaţie dominată de specialişti.
• Dezvoltă şi menţine o competenţă tehnică de foarte bună calitate în domeniile esenţiale
pentru supravieţuirea organizaţiei.
• Permite urmărirea unor obiective clare şi necontradictorii: pe termen lung, dezvoltarea
continuă a competenţei tehnice şi, pe termen scurt, realizarea de produse ce prezintă cel
mai bun raport posibil calitate-preţ.
• Facilitează realizarea de economii de scară.
• Supervizarea se face de către persoane cu aceeaşi specializare.
• Realizarea activităţii de cercetare şi dezvoltare se face independent de producţie.
• Oferă posibilitatea evoluţiei în ierarhie fără a părăsi funcţia.
• Permite valorizarea experienţei profesionale deosebite.
• Organizaţia are libertatea să îşi specializeze mai mult resursele.
61
• Permite realizarea cu succes a proiectelor monofuncţionale, intrafuncţionale;

plurifuncţionale; interfuncţionale.
• Informaţia tehnică, provenind dintr-o sursă internă sau externă, este mai uşor de
comunicat unor specialişti care lucrează în acelaşi loc fizic şi au un şef comun.
• Pentru că toată munca de specialitate este centralizată, organizaţia poate investi mai uşor
în cercetare, formare, în elaborarea de noi norme şi proceduri.
• Cadrele de la toate nivelurile provin, în general, din acelaşi rang: specialiştii au şefi
persoane care deţin cunoştinţe şi experienţă asemănătoare cu a lor, ceea ce uşurează
supervizarea.
• Specializarea are drept consecinţă limitarea rotaţiei personalului între diferitele funcţii.
Adeseori se întâmplă însă să apară culturi organizaţionale proprii fiecărei funcţii şi
bariere culturale între diferitele funcţii ale organizaţiei. De asemenea, luarea deciziilor are
tendinţa de centralizare, iar integrarea contribuţiilor diferitelor funcţii se poate face numai
la nivelul conducerii de vârf.
• Formalizarea conduce la crearea unor sisteme de planificare şi control şi a diviziunii
stricte a muncii, ceea ce diminuează ambiguităţile în împărţirea responsabilităţilor
diferitelor unităţi. Drept urmare, apar reguli şi proceduri detaliate şi un sistem ierarhizat
de aprobare şi comunicare.
Principalul avantaj îl constituie totuşi faptul că favorizează dezvoltarea tehnologiei, fapt
pentru care:
9 toţi angajaţii, fiind specialişti, pot evolua în carieră în aceleaşi meserii;
9 există obiective şi priorităţi clare ale funcţiilor;
9 se creează un mediu şi relaţii stabile: angajaţii au tendinţa să rămână mult timp pe acelaşi
post;
9 se realizează cu uşurinţă controlul calităţii şi al performanţelor: cunoştinţele dobândite în
pregătire de un specialist se transmit tuturor.
Dezavantaje:
• Apare tendinţa de a se dezvolta un grad înalt de formalizare pentru a asigura coordonarea
ansamblului activităţilor (pentru ca top managementul să ţină totul sub control).
• Interdependenţă mare.
• Coordonare dificilă între funcţii (călcâiul lui Ahile!).
• Apar conflicte de prioritate între funcţii.
• Nici o persoană „neutră“ nu poate dirija proiectele plurifuncţionale.
• Există tendinţa de birocratizare, ceea ce conduce la pierderea flexibilităţii şi
adaptabilităţii.
• Persoanele aflate în funcţii de execuţie primesc ordine şi dispoziţii atât din partea
conducătorilor ierarhici direcţi, cât şi din partea compartimentelor funcţionale (vezi
grafica). Dubla lor subordonare face posibilă apariţia unor dereglări în activitatea firmei,
din cauza emiterii dispoziţiilor contradictorii, ambiguităţilor, neprecizării competenţelor
autorităţii şi responsabilităţilor funcţiilor de conducere şi neasigurării, în consecinţă, a
unităţii de comandă şi control.
• Apare dificultatea creării unei concepţii globale asupra unui proiect multidisciplinar.
Totuşi, limitele majore ale acestei structuri organizaţionale sunt generate de:
62
9 supraîncărcarea conducerii;
9 capacitate redusă de reacţie strategică şi structurală;
9 supraîncărcarea reţelelor de comunicaţii;
9 orientarea tehnică a directorului general;
9 manageri generalişti slabi.
Majoritatea organizaţiilor birocratice sunt structurate funcţional.
Sistemul de lucru în cadrul proiectelor în structura funcţională
Conducere
de vârf
Direcţia comercială Direcţia financiară Direcţia tehnică Direcţia administrativă
Specialitatea A Specialitatea B
Proiect A Proiect B Proiect C
Proiect plurifuncţional Proiecte unifuncţionale
Structura ierarhic-funcţională reprezintă o îmbinare a elementelor organizatorice

valoroase, specifice structurii ierarhic-liniare şi funcţionale.
Caracteristici
Crearea compartimentelor funcţionale asigură utilizarea cunoştinţelor de specialitate, dar,
spre deosebire de structura funcţională, aceste compartimente nu mai au autoritate directă asupra
funcţiilor de execuţie din compartimentele operaţionale. Rezultatele activităţii fiecărui
compartiment funcţional revin celorlalte compartimente, sub forma informaţiilor şi consultaţiilor
acordate sau a deciziilor şi ordinelor transmise prin şeful lor ierarhic.
Acest tip de structură asigură pe lângă utilizarea eficientă a cunoştinţelor de specialitate şi
unitatea de comandă şi de acţiune, indispensabilă desfăşurării unei activităţi rentabile.
63
S1 Sm
N2 N2 Sm
Sm N3 N3 N3 N3
N4 N4 N4 N4 Sm
Caracteristica esenţială a structurii ierarhic-funcţionale o constituie existenţa unor

compartimente de specialitate denumite „stat major”. Specialiştii acestora asigură servicii şi
ajutor fie cadrelor de conducere în activitatea lor, fie compartimentelor situate pe diferite linii
ierarhice, unde se desfăşoară activitatea de bază a firmei.
Avantaje:
• Este alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale.
• Executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa şefului ierarhic direct, respectându-se
principiul unităţii de decizie şi acţiune.
• Se foloseşte, de regulă, în firmele de dimensiune mare sau mijlocie.
Dezavantaje:
• Căi de comunicaţie lungi.
• Gândire pe compartimente.
• Pierderea legăturii cu produsul finit, precum şi cu clienţii.
• Repartizare dificilă a costurilor şi veniturilor.
• Efort mărit din partea conducerii în activitatea de coordonare.
2.4. Structurile birocratice
Q Birocraţia industrială
Structura birocratică industrială este rodul industrializării. Coordonarea se efectuează prin

normalizarea procedeelor de muncă şi a produselor, ceea ce conduce la realizarea producţiei de
masă. Din această cauză, structura are nevoie de numeroşi analişti pentru a concepe şi a menţine
sistemele de standardizare, mai ales în cazul când structurează compartimentele şi planifică
acţiunile. Dat fiind faptul că organizaţia depinde de aceste sisteme, analiştilor li se conferă o
oarecare putere neoficială, care conduce la o anumită descentralizare pe orizontală. Birocraţia
industrială îşi creează propria sa administraţie.
Caracteristici
64
Elementul median se organizează ierarhic pentru a superviza munca specializată a

centrului operaţional şi pentru a controla conflictele care se nasc, inevitabil, dintr-o
departamentare rigidă ca şi din alienarea care decurge adesea din executarea unor sarcini limitate
şi cu caracter repetitiv. Această ierarhie este, în general, structurată pe o bază funcţională,
ascendentă.
Birocraţia industrială are tendinţa de a se centraliza pe verticală, puterea formală găsindu-
se concentrată la vârful scării. Reguli administrative, metode de coordonare şi planuri servesc
într-un cadru rigid de autoritate la integrarea diferitelor sarcini. Comunicarea urmează căile
ierarhice şi rolurile individuale sunt descrise în detaliu, astfel încât să asigure precizia şi
regularitatea activităţilor zilnice.
Avantaje:
• Are mare nevoie de stabilitate pentru a funcţiona (orice schimbare întrerupe funcţionarea
regulată a sistemului).
• Apare tendinţa de a stabiliza mediile în care funcţionează.
• Integrează toate serviciile funcţionale posibile: integrarea pe verticală conduce la
posibilitatea de a deveni în acelaşi timp propriul furnizor şi client.
• Birocraţia incită întreprinderea să se extindă.
• Mediul şi sistemul de producţie sunt destul de simple (pentru a se putea menţine controlul
centralizat).
• Controalele externe favorizează birocraţia şi centralizarea (sistemul este adoptat de altfel
de întreprinderile care fac obiectul unor controale externe severe).
• Permite realizarea unei producţii eficiente şi ieftine.
Dezavantaje:
• Munca este plictisitoare şi repetitivă.
• Apare fenomenul de alienare a muncitorilor.
• Randamentul ridicat este obţinut în detrimentul satisfacţiei oamenilor, care au dificultăţi
în a lucra într-un mediu impersonal şi formalist.
• Este mereu prezentă obsesia controlului, atât din partea managementului, cât şi din partea
pieţei.
• Dimensiunea întreprinderilor este foarte mare.
• Apare frecvent imposibilitatea de adaptare la schimbările care intervin.
Din cauza utilizării din ce în ce mai frecvente a calculatoarelor şi a sistemelor moderne
de gestionare, organizarea de tip birocratic se răspândeşte continuu.
Q Birocraţia profesională
A apărut la mijlocul acestui secol, fiind o structură foarte la modă în prezent. Constituie o
modalitate de organizare adoptată, în general, în spitale, universităţi şi societăţi de expertiză
contabilă. Ea convine în special întreprinderilor care se găsesc în medii stabile, dar complexe.
Acest aspect impune însă ca puterea de luare a deciziilor să fie descentralizată şi încredinţată
unor persoane foarte competente.
Caracteristici
65
Este o structură descentralizată, în cadrul căreia puterea de decizie – operaţională şi

strategică – aparţine profesioniştilor. Aceştia constituie centrul operaţional. Este una dintre cele
mai democratice structuri, pentru că oferă o autonomie considerabilă şi nu necesită o coordonare
strânsă între profesionişti. Marile organizaţii birocratice profesionale deţin un important centru
operaţional, dominat de profesionişti, dar şi unităţi ample de suport logistic, de care depinde
unitatea operaţională.
Avantaje:
• Profesioniştii lucrează independent unii de alţii.
• Necesită puţine cadre medii; acestea, şi chiar cele care se situează deasupra lor, nu îşi
exercită autoritatea directă decât foarte puţin (ele stabilesc, în general, legătura între
unitate şi mediu, pentru a asigura o finanţare eficientă).
• Tot personalul este specializat.
• Se practică împărtăşirea cunoştinţelor şi a informaţiei în echipă.
• Favorizează dezvoltarea carierei pentru specialişti.
• Specialiştii sunt supervizaţi tot de către specialişti.
Dezavantaje:
• Prezintă o tehno-structură amplă.
• Are un important lanţ ierarhic.
• Apar ierarhii paralele: una cu putere ascendentă pentru profesionişti şi alta autocratică, cu
control descendent în privinţa personalului funcţional.
• Apar dificultăţi în tratarea problemelor care nu se suprapun cu definiţiile specialiştilor,
mai ales a problemelor interdisciplinare.
• Performanţa se realizează la nivelul costurilor.
• Apare refuzul controlului ierarhic şi izbucnesc adesea conflicte între profesionişti şi restul
organizaţiei.
• Sistemul generează apariţia unei conduceri administrativ-profesionale bicefale, care
generează o stare conflictuală de fond.
• Normalizarea constituie o mare forţă şi o mare slăbiciune în acelaşi timp: ea permite
profesioniştilor să se perfecţioneze şi să ajungă la o eficacitate maximă, dar acest lucru
creează probleme de adaptare (structura permite perfecţionarea, dar nu şi inovaţia.
Structura descompusă în diviziuni a fost creată pentru a rezolva problemele de adaptare la

birocraţia industrială. S-a bucurat de mare interes în ultimii ani pe continentul american şi s-a
răspândit în valuri succesive înainte de a atinge societăţile europene.
Descompunerea în diviziuni a întreprinderilor s-a datorat, în general, diversificării
gamelor de produse. Această modificare a afectat în mod frecvent întreprinderile cele mai mari şi
mai mature sau pe cele care au epuizat toate posibilităţile de acţiune pe pieţele tradiţionale.
Diversificarea a obligat managementul să creeze diviziuni (unităţi) distincte pentru fiecare gamă
de produse şi să acorde fiecăreia în parte autonomie considerabilă în derularea afacerilor. Ceea
ce nu a însemnat însă descentralizare/dispersia puterii de decizie.
66
Descompunerea în diviziuni a unei întreprinderi constă în crearea unor structuri semi-

autonome care corespund unor pieţe, domenii de producţie sau grupuri de clienţi diferite.
Diviziunea este considerată ca o singură entitate integrantă, cu un ansamblu de obiective
cuantificabile, coerente şi normalizate.
Caracteristici
Cadrele de conducere merg periodic în diviziuni şi confirmă anumite decizii, dintre cele
mai importante.
Direcţiunea generală recurge la sisteme de control al performanţei (normalizarea
producţiei). Pentru ca aceste sisteme de control să poată funcţiona, se creează o tehno-structură
restrânsă şi se utilizează un număr mic de personal funcţional central pentru asigurarea anumitor
servicii comune diviziunilor. Conducerea generală are tendinţa de a impune propriile sale norme,
prin intermediul directorilor de diviziuni, ceea ce generează o anumită centralizare a nivelului
diviziunilor.
Avantaje:
• Orientare totală spre produs, regiune sau clienţi importanţi.
• Flexibilitate crescută.
• Capacitate mai mare de evitare a riscurilor.
• Posibilitatea de a fi descentralizate uşor diviziunile şi a le transforma în centre de profit
sau de cost cu răspundere privind rezultatele.
Dezavantaje:
• Există riscul apariţiei dublei activităţi în situaţii problematice.
• Pot apărea frecvent intersectări ale unor competenţe.
• Apare concurenţa între divizii.
• Sistemele de control descurajează inovaţia şi asumarea riscurilor.
Este o structură care convine momentului actual, deoarece presupune experienţă

profesională, lucrul în echipe de proiect, putere repartizată, structură matriceală, sisteme de
producţie foarte sofisticate sau automatizate, medii complexe şi dinamice pentru desfăşurarea
activităţii. Adhocraţia este ideală pentru îndeplinirea sarcinilor neobişnuite şi complexe, care tind
să se schimbe în permanenţă. Este o structură extrem de fluidă în cadrul căreia puterea trece în
mod constant de la o persoană la alta, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare
reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunii experţilor.
Structura se potriveşte activităţilor desfăşurate în industria aerospaţială, petrochimie,
consultanţă şi cinematografie.
Caracteristici
Este cea mai recentă dintre structurile organizatorice şi, ca urmare, cea mai puţin studiată
de cercetători. Adhocraţia este potrivită întreprinderilor care au nevoie de inovaţie şi acolo unde
sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Structura reuneşte în echipe creative
experţi cu specializări diferite.
Avantaje:
67
• Reuneşte experţi competenţi şi specializaţi.

• Coordonarea, asigurată printr-o adaptare reciprocă, este încurajată de prezenţa
elementelor de legătură: cadre medii, grupuri de lucru şi structură matriceală.
• Puterea depinde mai mult de deciziile experţilor şi mai puţin de autoritate.
• Strategia nu este elaborată la vârful conducerii şi pusă apoi în aplicare de eşaloanele
inferioare, ci este emanaţia unei multitudini de decizii, luate pentru proiectele configurate
să funcţioneze.
• Experţii au tendinţa să fie dispersaţi în întreaga structură, în funcţiile de deciziile ce
trebuie luate. Puterea este repartizată într-o manieră neregulată (în funcţie de locul unde
sunt necesari experţii pentru luarea unei anumite decizii).
• Automatizarea proceselor de lucru duce la diminuarea nevoilor de normalizare;
• Impune o inovaţie susţinută.
Dezavantaje:
• Se remarcă existenţa unui număr foarte mare de cadre: funcţionale, responsabili de
proiect, cadre medii, ceea ce determină o suprapunere a domeniilor de control.
• Sistemul sfârşeşte prin a fi sufocat de cadre.
• Are nevoie de elemente de legătură costisitoare pentru a asigura comunicarea.
Tipuri structurale (potrivit teoriei lui Mintzberg)
Structură Birocraţia Birocraţia Structură Adhocraţia

simplă industrială profesională divizională
Principalele mijloace Comandă Normaliza- Normaliza- Normaliza- Adaptare
de coordonare directă rea muncii rea compe- rea rezulta- reciprocă
tenţelor telor
Elementul cheie al Vârful Tehno- Centrul Elementul Personalul
organizaţiei strategic structura operaţional median funcţional (cu
centru
operaţional)
Elemente structurale
Specializarea Specializare Specializare Specializare Specializare Specializare
sarcinilor redusă mare pe orizontală verticală şi orizontală
verticală şi pe mare orizontală mare
orizontală medie (între
diviziuni şi
sediul social)
Formare şi educare Puţină Puţină Formare Formare şi Formare
formare şi formare şi foarte înaltă educare foarte înaltă
educare educare medie (a res-
ponsabililor
de diviziuni)
Gradul de Slabă Formalizare Slabă Formalizare Slabă
formalizare a formalizare birocratică formalizare birocratică formalizare
comporta-mentului birocratică puternică birocratică puternică (în birocratică
cadrul
68
diviziunilor)
Grupare În general În general Funcţională şi Piaţa Funcţională şi
funcţională funcţională în funcţie de în funcţie de
piaţă piaţă
Mărimea unităţilor Mare Mare la bază, Mare la bază, Mare la vârf Mică peste tot
îngustă mai îngustă mai
sus sus
Sistem de planificare Puţină Planificarea Puţină Control Planificare
şi control planificare şi acţiunilor planificare şi important al limitată a
control control performanţei acţiunilor
Dispoziţia Puţine Puţine Elemente de Puţine Numeroase
elementelor de elemente de elemente de legătură în elemente de elemente de
legătură legătură legătură administrare legătură legătură
Grad de centralizare Centralizare Descentrali- Descentrali- Descentrali- Descentrali-
zare zare zare verticală zare selectivă
orizontală orizontală şi limitată
limitată verticală
Elemente conjuncturale
Vechimea şi mărimea În general În general în Variabile În general În general,
tânără şi vârstă şi mare foarte în tânără
mică vârstă şi
foarte mare
Sistemul tehnic Simplu, nu Directiv, dar Nici directiv, Divizibil, Foarte
directiv nu nici complex dacă nu complex,
automatizat, identic, cu adesea
nu foarte birocraţia automatizat
complex industrială
Mediu Simplu şi Simplu şi Complex şi Relativ Complex şi
dinamic, stabil stabil simplu şi dinamic,
uneori ostil stabil, pieţe uneori
diversificate disparat
Puterea În mâinile Control Control din Control Control
şefului de tehnocratic şi partea exercitat de exercitat de
întreprinde- exterior (nu profesioniş- cadrele medii, experţi (foarte
re; condusă urmează tilor (urmează urmează la modă)
de proprietar moda) moda) moda (mai
(demodată) ales în
industrie)
Exerciţiu
Urmărind tipurile structurale prezentate în tabel, încercaţi să identificaţi structura
specifică organizaţiei dumneavoastră.
Comentaţi în continuare:
1. Măsura în care structura organizaţiei dvs. corespunde cu vreunul dintre modelele
prezentate sintetic de Mintzberg.
69
2. Identificaţi elementele specifice propriei organizaţii.

3. Desenaţi structura organizaţiei dvs. (organigrama), inspirându-vă din modelele
prezentate anterior.
4. Comentaţi care elemente (departamente, compartimente sau posturi) ar trebui desfiinţate
sau create pentru o mai bună desfăşurare a activităţii organizaţiei.
5. Stabiliţi dispoziţia elementelor de legătură existente şi proiectaţi modelul cel mai eficient
de realizare a relaţiilor în funcţie de problemele identificate.
Managementul matriceal se foloseşte în acest moment pe scară largă, deoarece atât

firmele, cât şi clienţii sunt tot mai interesaţi de calitatea rezultatelor finale (produse/proiecte).
Acest lucru, desigur, se poate obţine şi printr-o bună organizare pe criteriul tradiţional al
compartimentelor pe produse, dar numai pe bază de autoritate ierarhică, sistem care a intrat însă
în declin.
Esenţa organizării matriceale constă, în mod obligatoriu, în combinarea structurii
funcţionale cu aceea a compartimentării pe criteriul produselor sau proiectelor în cadrul aceleiaşi
structuri organizatorice. Relaţiile de comunicare pe verticală sunt înlocuite cu relaţiile pe
orizontală, unde asigurarea autorităţii derivă din competenţă şi nu din funcţie.
Avantaje:
• Combină avantajele structurii funcţionale şi de proiect, evitând dezavantajele celor două
forme de organizare.
• Valorifică autoritatea competenţei autentice.
• Permite orientarea spre rezultatele finale.
• Favorizează optimizarea compromisului timp – costuri – calitate.
• Facilitează o mai bună luare a deciziilor.
• Asigură planificarea pe termen lung.
• Favorizează utilizarea mai eficace a resurselor.
• Păstrează identitatea profesională; asigură continuitatea dezvoltării competenţelor
tehnice.
• Oferă posibilitatea de a alege cea mai bună variantă şi realizarea interproiectelor.
Dezavantaje:
• Generează complexitate administrativă.
• Duce la perturbarea activităţilor funcţionale din cauza deplasării resurselor.
• Apare complexitatea luării deciziilor şi ambiguitatea dublei conduceri.
• Favorizează creşterea stărilor conflictuale (se instituţionalizează conflictele de autoritate,
de exemplu între un director de produs şi unul de funcţie);
• Se poate ajunge la duplicarea sistemelor.
• Apare pericolul formării „bisericuţelor”.
70
Structura matriceală
Direcţia Top management
proiecte
Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

aprovizionare
financiară tehnică vânzări-
marketing
Departament Departament Departament

specialitate A
specialitate B specialitate C
Proiect I
Proiect II
Proiect III
71
Rolul conducerii în structura matriceală

Managementul matriceal poate fi eficient în următoarele condiţii:
• definirea clară a obiectivelor proiectului şi a sarcinilor fiecărui manager;
• clarificarea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor managerilor şi ale membrilor
echipelor de lucru;
• asigurarea că autoritatea derivă din competenţă şi nu din funcţie;
• echilibrarea limitelor de competenţe ale managerilor funcţionali şi ale managerilor de
proiect;
• selectarea unui manager cu experienţă pentru conducerea fermă a proiectului;
• organizarea unei evidenţe clare a costurilor, a timpului consumat şi a calităţii obţinute
pentru a se putea constata când apar abateri;
• punerea în practică a unui dublu sistem bugetar şi de control;
• recompensarea corespunzătoare a managerilor de proiect şi a angajaţilor;
• asigurarea circulaţiei informaţiei în mod adecvat la nivelul întregii structuri.
Exerciţiu
Identificaţi situaţiile în care una sau mai multe activităţi din organizaţia dvs. ar putea
funcţiona în sistemul matriceal. Analizaţi şi stabiliţi în noul context:
1. Pe ce bază vor trebui grupaţi angajaţii în echipe sau departamente de specialitate?
2. Cât de precis trebuie definite sarcinile fiecărei persoane implicate în acest sistem de lucru?
3. Cum se va corela contribuţia specialiştilor din compartimentele funcţionale cu managementul
tehnic (de producţie)?
4. Cine va furniza serviciile comune şi cum se vor stabili priorităţile?
5. Explicaţi de ce „flexibilitatea“ comunicării este un criteriu important în decizia asupra
grupării activităţilor organizaţiei.
În funcţie de anumite elemente, cum ar fi alocarea sarcinilor, supervizarea, coordonarea

etc. care pot fi combinate în diferite moduri, se pot constitui structuri organizaţionale diferite. De
fapt, în anumite privinţe, fiecare organizaţie este unică. Specialiştii au analizat şi definit, de-a
lungul acestui secol, o varietate de structuri pentru a stabili dacă se aplică vreun principiu
general. Mulţi dintre ei au încercat să demonstreze că aceste variaţii se pot corela cu acţiunile
unor factori precum obiectivele organizaţiei, dimensiunile ei, forma de proprietate, amplasarea
geografică şi tehnologia de producţie, ceea ce generează diferenţe specifice în structura fiecărei
organizaţii. Ceea ce i-a preocupat însă în mod deosebit pe toţi cei care s-au impus ca nume în
domeniu a fost studierea implicaţiilor acestor structuri organizaţionale.
Max Weber a identificat trei tipuri organizaţionale cu diferenţe în modul de exercitare a
autorităţii: „charismatic”, „tradiţional” şi „raţional-legal”, fiecare caracterizat printr-o structură
organizaţională specifică. Oricare organizaţie reală poate fi însă o combinaţie a acestora. El
consideră birocraţia, ca una dintre aceste tipuri, fiind forma modernă dominantă. Derek Pugh şi
Grupul Aston au sugerat în schimb că este mai realist să se discute despre dimensiunile structurii
72
decât despre tipuri. Joan Woodward susţinea că tehnologia de producţie este factorul
determinant al structurii firmelor producătoare. Elliot Jacques a examinat natura psihologică a
relaţiilor de autoritate dintr-o structură birocratică, în timp ce Alfred Chandler a fost preocupat
mai mult să arate cum este influenţată structura managerială de către strategia companiei.
Exemplele pot continua. Ce trebuie de remarcat, ca o concluzie asupra tuturor analizelor
organizaţionale, este faptul că o structură corespunzătoare constituie un element vital pentru
eficienţa activităţii oricărei organizaţii, fiecare fiind necesar să facă obiectul unui studiu de sine
stătător.
73
III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
CUPRINS
1. Noi sisteme de planificare şi organizare a resurselor umane

1.3. Structuri de organizare
2. Organizarea activităţii de gestiune a resurselor umane


74
1. Noi sisteme de abordare şi organizare a resurselor umane
Până în urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea

forţei de muncă. Activitatea de personal din organizaţii era subordonată unor norme rigide şi
criterii prestabilite, conducerea fiind preocupată, în principal, de modalităţile tehnice de obţinere
a profitului şi mai puţin de rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea
economică şi socială, datorată evoluţiei fără precedent a ştiinţei, tehnologiilor de lucru şi
informatizării, a obligat organizaţiile preocupate de performanţă să abandoneze modelele
tradiţionale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerinţelor mediului extern, cât
şi ale celui intern. În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiţi să-şi adapteze planurile de afaceri
şi schimbările organizaţionale la specificul resurselor umane. În toate ţările dezvoltate, media de
vârstă a angajaţilor a devenit tot mai scăzută şi, în mod evident, tot mai bine educată. Oamenii
sunt acum mult mai interesaţi de calitatea vieţii şi mai puţin receptivi la priorităţile economice
ale organizaţiilor în care lucrează sau la strategiile tradiţionale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne au început să fie
folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării comunicării, rezolvării
conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziei, soluţionării problemelor în grup
etc. Astfel, au apărut practici tot mai sofisticate în managementul resurselor umane, axate pe
valorificarea relaţiilor dintre oamenii care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi organizaţie,
promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într-un context internaţional etc. În noile
condiţii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori şi credinţe care
exprimă însăşi filozofia pe care organizaţia îşi fundamentează relaţia cu membrii săi. De la
managementul de personal – centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului – în
ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea
oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor individuale.
Pentru realizarea acestui nou sistem de gestionare, a devenit necesară implicarea
specialistului în resurse umane în mai multe domenii cheie ale managementului de vârf:
1. Tehnic
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• a organiza resursele umane din perspectiva creşterii performanţei şi îmbunătăţirii calităţii;
• a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice, structurale şi de
dezvoltare.
2. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
• să distribuie puterea în aşa fel încât întregul personal să fie responsabilizat;
• să identifice şi dezvolte lideri şi experţi din rândul membrilor organizaţiei;
• să gestioneze politicile de ştafetă în domeniul recrutării, promovării etc.;
• să conceapă şi să administreze sistemele de recompensă în mod coerent şi echitabil.
3. Cultural
Managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe şi dezvolta cadrul de
guvernare a activităţii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente,
75
menite să determine un anumit comportament şi să creeze un climat organizaţional favorabil

dezvoltării continue. În acest scop el va trebui:
• să definească un stil de leadership favorabil lucrului în echipă şi
implicării/responsabilizării angajaţilor;
• să conceapă o cultură organizaţională care să armonizeze nevoile personale ale
angajaţilor cu acelea de apartenenţă şi loialitate faţă de organizaţie;
• să promoveze principiile unei etici profesionale clare în rezolvarea conflictelor şi
conducerea afacerilor;
• să gestioneze schimbările socioculturale şi integrarea forţei de muncă.
O caracteristică importantă a sistemului modern de management o constituie faptul că
gestionarea resurselor umane nu mai cade doar în competenţa compartimentului de resort.
Specificitatea angajaţilor, precum şi complexitatea mobilizării acestora în complicatele şi
continuele schimbări care au loc în organizaţii pun probleme deosebite managerilor de la toate
nivelurile şi îi implică direct în conducerea şi dezvoltarea capitalului uman.
Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul proceselor prin

intermediul cărora se gestionează factorul uman din organizaţii. Literatura de specialitate
cuprinde o diversitate de activităţi care concură la realizarea performantă a activităţii de
gestionare a resurselor umane. Principalele atribuţii se pot grupa totuşi în cinci mari domenii:
a. Managementul strategic al resurselor umane

Activitatea constă în:
• Planificare: asigurarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ a resurselor umane, în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
• Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru posturile
existente/vacante din organizaţie şi menţinerea unei bănci de date cu potenţiali candidaţi
pentru funcţiile disponibile.
• Selecţie: alegerea celor mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea anumitor posturi din
organizaţie.
• Reţinere: crearea şi menţinerea unui cadru eficient şi stimulativ pentru păstrarea celor
mai valoroase resurse umane în organizaţie.
b. Managementul dezvoltării potenţialului angajaţilor

Constă în:
• Formarea profesională: asigurarea cadrului organizat prin care angajaţii îşi formează şi
perfecţionează cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare
exercitării activităţii la standarde de performanţă.
• Evaluarea randamentului: stabilirea contribuţiei, absolută sau raportată la alţii, a unui
salariat/grup de salariaţi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
76
• Dezvoltarea organizaţională: schimbarea continuă şi planificată a organizaţiei spre a fi

mai eficientă şi mai umană.
c. Managementul relaţiilor de muncă
Managerului de resurse umane îi revine datoria de:
• Elaborare şi implementare a politicilor şi procedurilor: instituirea cadrului procedural
menit să asigure utilizarea, dezvoltarea şi valorizarea întregului personal din
organizaţie.
• Gestionare a sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem coerent, echitabil şi
stimulativ de retribuire şi distribuire a recompenselor.
• Mediere a relaţiilor patronat-sindicate: administrarea cadrului legal al contractului
colectiv de muncă.
• Prevenire şi soluţionare a conflictelor: instituirea şi menţinerea unor relaţii de muncă
sănătoase şi evitarea stărilor conflictuale.
d. Managementul condiţiilor de lucru
Activitatea vizează:
• Protejarea sănătăţii şi securitatea în muncă: înlăturarea sau diminuarea riscurilor de
natură fizică şi psihică specifice domeniului de activitate şi prevenirea accidentelor.
• Asigurarea calităţii muncii şi a vieţii: creşterea satisfacţiei salariaţilor în activitatea
desfăşurată.
e. Responsabilitate socială şi etică profesională
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• Concepere şi aplicare a codurilor etice în domeniul muncii: elaborarea şi
implementarea principiilor care trebuie să ghideze comportamentele individuale şi de
grup.
• Respectare şi implicare în rezolvarea problemelor de responsabilitate socială:
cunoaşterea problemelor angajaţilor şi grupurilor sociale – proprietari, clienţi, membri ai
comunităţii – şi armonizarea intereselor acestora cu obiectivele generale ale firmei.
Indiferent de modul de modul de organizare şi funcţionare, activitatea de gestionare a

resurselor umane din orice organizaţie trebuie să se concentreze asupra a două categorii de
obiective:
1) Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea, planificarea şi
mobilizarea resurselor umane pentru obţinerea performanţelor optime stabilite prin planul
general de activitate al întreprinderii.
2) Obiective operaţionale pe termen scurt, de natură tactică şi administrativă, care au în
vedere activităţile cotidiene de conducere a resurselor umane: atragerea celor mai buni
sau mai calificaţi candidaţi; menţinerea şi motivarea angajaţilor care au randamentul cel
mai bun; asigurarea unui climat de implicare şi valorificare a potenţialului fiecărui
angajat; susţinerea şi stimularea angajaţilor în îmbunătăţirea continuă a performanţelor
profesionale.
77
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizează prin derularea unor

activităţi specifice de planificare, organizare, recrutare şi selecţie, integrare a personalului,
pregătirea lui profesională, precum şi prin administrarea remunerării, evaluarea randamentului,
gestionarea carierei şi potenţialului de înlocuire şi, nu mai puţin important, prin consolidarea
relaţiilor favorabile de muncă.
2. Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor umane depinde de mai

mulţi factori: mărimea organizaţiei; istoricul organizaţiei şi practicile locale sau geografice;
domeniul de activitate şi structura profesională a angajaţilor; rolul şi importanţa acordată
activităţii de gestionare a resurselor umane; gradul de sindicalizare etc.
În funcţie de dimensiunea întreprinderii, calitatea personalului sau de politica practicată
în domeniul resurselor umane, organizarea departamentului se poate face şi după alte modele sau
după criterii de distribuire a sarcinilor.
Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane în companiile multinaţionale
Director resurse umane
Departament Departament Departament Departament

planificare, dotare şi retribuire dezvoltare relaţii şi condiţii de
organizare Activităţi: Activităţi: muncă
Activităţi: - analiza - evaluarea Activităţi:
- elaborarea strategiei - elaborarea şi
posturilor performanţelor
de RU implementarea
- descrierea - determinarea politicilor şi
- recrutare posturilor nevoilor de
- selecţie procedurilor
- evaluarea instruire - medierea relaţiilor
- determinarea
înlocuirilor posturilor - realizarea patronat-sindicate
- organizarea muncii - studii salariale instruirii - administrarea
- servicii pentru externe - elaborarea contractului
personal - retribuire planurilor de colectiv de muncă
carieră - gestionarea
conflictelor
Serviciu de Serviciu de Serviciu de Serviciu de relaţii

planificare şi evaluarea formare şi interne
achiziţie posturilor perfecţionare
Administratori de Analişti resurse Instructori Oficiu de relaţii şi

personal umane calitatea muncii
78
Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane în companiile mari
Vicepreşedinte resurse umane
Administrativ
Manager Manager Manager Manager Manager

Planificare şi Achiziţie Retribuire Evaluare Dezvoltare
Organizare randament
Răspunde: Răspunde: Răspunde:
Răspunde: - recrutare - evaluare Răspunde: - formare
- planificare - selecţie - posturi; - analiză şi - plan cariere
- politici - integrare - retribuire evaluare
- resurse umane - randament
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza şi pe obiective, nu numai pe

activităţi. În acest caz, structurarea va avea ca principal scop promovarea relaţiilor de
comunicare între angajaţi şi asigurarea satisfacţiei în muncă.
Organizarea pe obiective a activităţii de gestionare a resurselor umane
Director de resurse umane
Managementul Relaţii de muncă

personalului
Planificare Evaluare Comunicaţii Centru de dezvoltare şi

RU RU interne carieră
Achiziţie Retribuire Negociere Formare

profesională
79
Structurarea serviciilor în cadrul departamentului de resurse umane poate varia, dar

numai în limitele compartimentelor faţă de care sunt subordonate. Dimensiunea lor este
influenţată de mărimea organizaţiei, iar construcţia internă (conţinutul activităţilor) se realizează
în funcţie de importanţa care se acordă activităţilor de personal. Ca regulă acceptată de
majoritatea companiilor, raportul dintre numărul de salariaţi dintr-un departament de resurse
umane şi numărul total de angajaţi este de:
• 0,4/100 în organizaţiile mari;
• 1/100 în întreprinderile de dimensiuni medii;
• 1,8/100 în întreprinderile mici.
Conceperea, proiectarea şi implementarea sistemului de resurse umane sunt operaţiuni
strâns legate de cerinţele tehnice şi performanţele angajaţilor din organizaţie. Elaborarea şi
aplicarea sistemului metodologic de structurare a departamentului de resurse umane presupune,
practic, realizarea unui echilibru între profilul şi structura de producţie sau activitatea firmei şi
managementul resurselor umane, care vizează plasarea oamenilor în sistem astfel încât aceştia să
fie utilizaţi optim. În funcţie de mărimea firmei, forma de organizare şi volumul şi specificul
activităţii se organizează, în mod corespunzător, activitatea de gestionare a resurselor umane sub
formă de departament, direcţie, serviciu, sau birou.
Conceperea şi punerea în funcţiune a unui sistem eficient de gestionare a resurselor

umane constituie un proces complex, fapt pentru care se impune o abordare sistematică, pe
parcursul mai multor etape:
I. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane

Această fază a planificării presupune:
a) Analiza şi elaborarea principiilor de organizare:
- misiunea, viziunea şi obiectivele firmei;
- sistemul de management (metode şi tehnici de conducere);
- reprezentarea structurilor organizaţionale;
- cunoaşterea activităţilor de producţie, tehnologiilor şi a relaţiilor dintre ele;
- sistemul informal (configuraţie şi funcţionalitate);
b) Identificarea şi elaborarea criteriilor de structurare organizatorică:
- eficienţa şi omogenitatea conţinutului activităţilor;
- legăturile dintre sarcini;
- corespondenţa dintre calificarea personalului şi complexitatea sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influenţă asupra structurării activităţii de gestionare a
resurselor umane:
- forma de proprietate, dimensiunea şi localizarea geografică (gradul de dispersie) a
organizaţiei;
- complexitatea producţiei şi a tehnologiilor utilizate;
- particularităţile resurselor umane;
80
- gradul de specializare şi relaţiile de colaborare în activitate etc.

d) Stabilirea procedurilor organizatorice:
- organigrama;
- structura răspunderii ierarhice;
- sistemul decizional;
- conţinutul atribuţiilor;
- descrierea posturilor;
- regulamente de organizare şi funcţionare.
II. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane
În această a doua etapă de concepere şi implementare a sistemului în organizaţie se vor
realiza mai multe activităţi concrete privind:
a) Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi
posturilor.
- standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor şi a procedurilor privind modul
de executare a muncii (conţinutul şi desfăşurarea activităţii);
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite (produse, obiective, performanţă);
- stabilirea numărului compartimentelor tehnice şi al personalului aferent acestora;
- stabilirea numărului compartimentelor economice şi al personalului necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente.
- design-ul posturilor de lucru: stabilirea dimensiunii unităţilor;
- specializare: orizontală/verticală;
- formalizare: descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de muncă; descrierea
comportamentelor dorite;
- suprafaţa de control.
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi şi alte compartimente.
- stabilirea numărului de niveluri ierarhice;
- ponderea ierarhică medie a managerilor la nivel mediu si superior;
- stabilirea sistemului de coordonare şi comunicare;
- stabilirea sistemului de supervizare directă: desemnarea persoanelor responsabile de
coordonarea între executanţi;
- stabilirea instrucţiunilor şi sistemului de control.
d) Consemnarea structurii organizatorice.
III. Încadrarea cu personalul necesar
Această etapă presupune:
a) Selecţia şi recrutarea specialiştilor care urmează să realizeze activităţile în cadrul
departamentului/serviciului/biroului.
b) Instruirea specifică şi integrarea lor în mediul de lucru.
IV. Întreţinerea sistemului
Etapa a patra presupune:
a) Evaluarea personalului.
b) Motivarea şi asigurarea implicării angajaţilor;
c) Asigurarea securităţii şi climatului adecvat de muncă.
81
V. Dezvoltarea sistemului
Activitatea prezumă adaptarea permanentă atât a structurii organizaţionale, a sistemului de
producţie, a produselor ori serviciilor, cât şi a personalului la modificările şi provocările
mediului intern şi extern.
Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane gravitează în jurul a trei domenii

majore de interes, legate direct de realizarea efectivă a producţiei sau serviciilor specifice
organizaţiei:
• Administrarea: urmăreşte aplicarea reglementărilor în domeniu şi crearea condiţiilor
corespunzătoare de securitate şi dezvoltare a resurselor umane.
• Comunicarea: vizează organizarea, funcţionarea şi dezvoltarea sistemelor de legătură la
toate nivelurile organizaţiei.
• Îndrumarea: urmăreşte atât selectarea şi plasarea fiecărui angajat pe postul care
corespunde aptitudinilor şi aspiraţiilor sale, cât şi perfecţionarea profesională şi
asigurarea unui sistem de remunerare şi recompensare stimulativ şi eficient.
Conţinutul activităţii de gestionare a resurselor umane este complex şi necesită implicarea

specialiştilor, în egală măsură, în mai multe domenii:
1. Strategia şi politica • elaborarea strategiei de resurse umane

de gestionare a • elaborarea politicilor de resurse umane
resurselor umane • elaborarea planurilor şi programelor de resurse umane
• elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

2. Planificarea • stabilirea necesarului de personal
personalului • proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
• urmărirea implementării strategiei de resurse umane
• stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie

• elaborarea planurilor operaţionale de recrutare şi selecţie
• aplicarea planurilor de recrutare
3. Recrutare • elaborarea şi aplicarea instrumentelor de selecţie
Selecţie • negocierea contractelor individuale de muncă
Angajare • angajarea şi asigurarea integrării noului personal
Reţinere • crearea unor condiţii normale de muncă
• controlul respectării disciplinei muncii
• evidenţa personalului
• stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare a posturilor şi

4. Motivare angajaţilor
82
Remunerare • stabilirea standardelor de performanţă

• evaluarea randamentului
• conceperea politicilor de remunerare (obiective, tehnici,
rezultate)
• elaborarea şi implementarea unui sistem de remunerare
echitabil şi performant
• stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare a personalului

5. Formare şi • elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare
perfecţionare • organizarea şi urmărirea modalităţilor de desfăşurare a
profesională pregătirii profesionale
• evaluarea pregătirii profesionale
• elaborarea sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei
• planificarea şi dezvoltarea potenţialului de înlocuire
• alcătuirea planului de succesiune pe posturi şi a planurilor
6. Gestionarea carierei
individuale de carieră
• elaborarea şi negocierea contractului colectiv de muncă

7. Securitatea muncii • identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii
În mod tradiţional, departamentul de resurse umane dintr-o întreprindere este privit ca

unul funcţional. Managementul general consideră că rolul acestei structuri este doar acela de a
susţine şi oferi informaţii, şi mai puţin (sau deloc) de a lua decizii. Puţini sunt directorii care
consideră că acest departament poate avea o contribuţie importantă la realizarea obiectivelor
întreprinderii şi acordă specialiştilor în resurse umane autoritatea necesară pentru a se implica şi
a lua decizii în gestionarea activităţii. Dinamica accelerată a mediului de afaceri, schimbările
tehnologice, sociale şi culturale au impus tot mai mult reformularea cadrului de concepere şi de
lucru în departamentele de resurse umane.
În marile companii, activitatea de resurse umane este susţinută de un număr mare de
persoane, grupate pe mai multe niveluri:
a) managerial: vicepreşedintele cu resursele umane; directorul direcţiei de resurse umane;
şef departament;
b) de specialitate:
- generalişti: persoane care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţilor din
domeniul resurselor umane (legislaţia muncii; taxe şi impozite; statistică etc.);
- specialişti într-un anumit domeniu: persoane care au cunoştinţe şi experienţă într-un
anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, selecţie, salarizare etc.).
c) funcţional: funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
83
Specialiştii în resurse umane trebuie să cunoască destul de bine afacerile organizaţiei

pentru a fi capabili să contribuie la dezbaterile strategice şi la formularea politicii acesteia. Rolul
lor se evidenţiază în implementarea programelor inovative, în asumarea iniţiativei şi a factorului
progresiv, de natură să schimbe resursele umane. Pentru a putea face faţă noilor provocări în
activitatea de gestionare a resurselor, specialiştii trebuie să deţină:
• solide cunoştinţe despre organizaţie;
• competenţe de gestionare şi abilităţi pentru îmbunătăţirea proceselor;
• gândire strategică/sistemică;
• abilităţi pentru dezvoltarea organizaţională;
• experienţă tehnică în domeniul resurselor umane;
• abilităţi de comunicare.
În contextul economic actual, profesionistului în resurse umane îi revine dificila misiune

de a sprijini întreprinderea pentru realizarea obiectivelor propuse, concepând programe şi
instrumente adecvate pentru mobilizarea oamenilor şi menţinerea lor în parametri optimi de
performanţă.
Rolurile managerului de resurse umane
Aparător/resursă pentru Agent de schimbare

Persoane
angajaţi
Expert administrativ Partener strategic
Operaţii
Procese Strategii
84
Studiu aplicativ
Fişa postului
Post: Manager resurse umane
Departament: Managementul resurselor umane
Numele şi prenumele titularului.......................................................................................
Şeful ierarhic: Director resurse umane.............................................................................
Data..................................................................................................................................
I. COMPETENŢE
Coeficienţi de importanţă
Denumirea competenţelor
1 2 3 4 5
Cerinţe de pregătire specifice funcţiei
1. Cunoştinţe profesionale
2. Capacitate de a conduce resursele umane
3. Administrare a resurselor umane şi materiale
4. Capacitate de dezvoltare organizaţională
5. Capacitate de a facilita şi implementa schimbarea
6. Preocupare pentru calitatea muncii
7. Promptitudine în rezolvarea problemelor
8. Comunicare
9. Adaptabilitate/Flexibilitate
10. Muncă în echipă
etc.
II. SUBORDONARE
Directă Indirectă Dublă Organe de Organe de îndrumare
îndrumare şi şi control extern
control intern
Director
resurse umane
85
III. ACTIVITĂŢI ŞI CERINŢE DE PERFORMANŢĂ

A. Activităţi principale
1. Elaborează şi propune strategii, politici şi proceduri de personal care sprijină atingerea obiectivelor
organizaţiei.
2. Planifică resursele umane din organizaţie.
3. Pregăteşte prognoze de cerere şi ofertă a forţei de muncă sub raportul numărului, aptitudinilor şi
competenţelor.
4. Pregăteşte planul pentru recrutarea şi selecţia personalului.
5. Asigură servicii de recrutare şi selecţie pentru nevoile organizaţiei.
6. Propune şi asigură strategii pentru păstrarea angajaţilor în companie.
7. Elaborează şi asigură evaluarea personalului.
8. Planifică şi implementează programe de motivare şi dezvoltare a angajaţilor.
9. Face propuneri legate de administrarea remunerării, implementează şi întreţine sistemul,
corespunzător nevoilor şi evoluţiei companiei.
10. Planifică şi organizează programele de instruire.
11. Asigură asistenţă în problemele legate de relaţiile dintre angajaţi.
12. Sprijină managerii în vederea dezvoltării organizaţiei şi a gestionării schimbărilor.
13. Actualizează şi dezvoltă sistemul informatic direct legat de personal.
B. Alte activităţi (cu pondere sub 10% din activitatea de bază)
1. Oferă consultanţă în probleme de orientare profesională şi dezvoltarea carierei.
2. Oferă sprijin pentru menţinerea nivelului de performanţă al procesului managerial.
3. Oferă sfaturi în probleme de muncă, sănătate şi protecţia muncii.
IV. DOTAREA TEHNICĂ, ÎNZESTRAREA ŞI DOCUMENTAŢIILE NECESARE
Utilaje.....................................................................................................................................
Materiale................................................................................................................................
Acte normative.......................................................................................................................
Proceduri................................................................................................................................
V. APROBĂRI
Titular Semnătura.......................................Data......
Şeful direct Semnătura.......................................Data......
Întocmit Semnătura.......................................Data......
86
Profilul managerului modern de resurse umane

C • Teoria şi practica gestiunii resurselor umane
U • Principii şi teorii ale planificării şi organizării muncii
N • Sisteme de măsurare, instrumente informatizate de gestionare a
O resurselor umane
Ş • Procese integrative ale gestionării cadrelor de conducere
T • Comportament organizaţional
I
• Tehnici de negociere şi comunicare
N
• Legislaţia muncii
Ţ
• Etică şi echitate profesională
E
C • Dezvoltarea şi armonizarea sistemelor de gestionare a

A resurselor umane cu misiunea, structura şi cultura organizaţiei
P • Achiziţionarea personalului calificat
A • Evaluarea performanţelor
C • Realizarea unui sistem de remunerare echitabil şi stimulativ
I • Dezvoltarea personalului
T • Reorganizarea şi adaptarea resurselor în funcţie de evoluţia
A activităţilor organizaţiei
T • Sprijinirea managerilor în vederea dezvoltării organizaţiei şi a
E gestionării schimbărilor
A
C Personalitate
D • spirit de analiză şi sinteză
A
E
L • capacitate de reflecţie critică şi autocritică
• inovaţie şi creativitate
A I
• echilibru şi încredere
T Profesionale
F
A
Ă • abilitatea de a conduce şi dezvolta personalul
C Ţ • responsabilitate
E I • preocupare pentru calitatea muncii
• dinamism şi perseverenţă
P • sentimentul eticii şi echităţii
E Relaţii interpersonale
R • iniţiativă
S
O
• încredere în sine şi autonomie
N • integritate şi onestitate
A • respect faţă de ceilalţi
L • atitudine favorabilă schimbării şi activităţii în echipă
E
87
Un studiu efectuat în Canada asupra mai multor companii cu privire la competenţele care
se consideră că, în viitor, vor fi esenţiale pentru un manager de resurse umane performant relevă
aspecte considerate, până nu demult, neesenţiale în activitatea unui „şef de personal“:
Competenţe viitoare ale profesionistului de resurse umane

Competenţe Grad de apreciere rezultat din răspunsuri
¾ Solide cunoştinţe asupra întreprinderii 90%

¾ Capacitatea de a facilita şi implementa schimbarea 60%
¾ Abilitatea de a influenţa 50%
¾ Aptitudini de lider 40%
¾ Eficacitate organizaţională 40%
¾ Capacitate de consultanţă/dezvoltare organizaţională 40%
¾ Gândire strategică/sistematică 40%
¾ Experienţă tehnică în resurse umane 30%
¾ Capacitate de comunicare 20%
¾ Capacitate de gestionare a proceselor de ameliorare 20%
Specialiştii canadieni consideră că acest set de competenţe poate fi „transferat“ cu succes
persoanelor care nu le deţin sau care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele în cadrul
activităţii pe care o desfăşoară în departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui
obiectiv este însă necesară conceperea şi implementarea unui program adecvat de evaluare,
formare şi dezvoltare.
Strategia de implementare a competenţelor managerului de resurse umane

Etapa 1 Un bilanţ al competenţelor
Etapa 2 Un program de comunicare
Etapa 3 Un program de evaluare a performanţelor
Etapa 4 Un program de formare
Etapa 5 Un program de dezvoltare

Cu toate că reprezintă una dintre activităţile de maximă importanţă pentru managementul
strategic, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijată în organizaţii. Motivele care
stau la baza acestei realităţi sunt legate de faptul că managerii nu-i acordă importanţa cuvenită,
dar şi de lipsa unui personal pregătit corespunzător pentru desfăşurarea acestei activităţi.
Planificarea strategică a resurselor umane este un proces continuu şi sistematic de analiză a

necesarului de personal, în funcţie de obiectivele urmărite şi de previzionare a dezvoltării
acestora în concordanţă cu politica pe termen mediu şi lung a organizaţiei.
88
Planificarea resurselor umane presupune utilizarea unei anumite metodologii de lucru. În

prima etapă, managerul de resurse umane trebuie să facă o estimare a necesarului de resurse
umane pe termen mediu şi lung. El va trebui să ia în consideraţie posturile noi care se vor crea,
dar şi cele care vor dispărea sau se vor transforma.
Al doilea pas în procesul de planificare a resurselor umane îl reprezintă analizarea
disponibilităţilor cantitative şi calitative: personal existent, nou recrutat şi personal pierdut (prin
pensionări, demisii, concedieri). Se va face o sinteză a numărului de angajaţi pe diverse categorii,
dar şi a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor obţinute se vor
analiza efectele ratei pierderilor asupra performanţei organizaţiei. În această etapă trebuie luate
în considerare evaluările performanţei angajaţilor şi nivelul salariilor (echitatea internă şi
externă a remunerării).
Urmează, în continuare, analizarea posibilităţilor de asigurare cu resursele umane
necesare din interiorul şi exteriorul organizaţiei. În afară de cercetarea atentă a pieţei forţei de
muncă şi a posibilităţilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte
importantă cunoaşterea politicilor guvernamentale referitoare la personal şi anticiparea
schimbărilor legislative care ar putea interveni.
Stabilirea surselor de asigurare a necesarului cantitativ şi calitativ de personal în funcţie
de structura şi obiectivele stabilite de organizaţie constituie un alt palier de lucru la care trebuie
să se ajungă în procesul de planificare strategică. Necesarul de resurse umane este împărţit pe
principalele surse de asigurare: recrutare, promovare internă, formare-perfecţionare. Pentru
realizarea eficienţei şi echităţii planificării este recomandabil să se ia în considerare, în primul
rând, sursele interne de asigurare.
Urmează elaborarea şi punerea în aplicare a planului. Managerul de resurse umane va
alcătui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete şi acţiuni ce
vor fi efectiv întreprinse. În final, va rezulta necesarul cantitativ şi calitativ de resurse umane,
diferenţiat pe profesii, meserii, vârstă, sex etc.
Rezultatele obţinute prin elaborarea şi implementarea unui plan strategic de resurse
umane în organizaţie se pot evalua şi cuantifica relativ simplu în timp, prin intermediul a doi
indicatori: costuri de personal şi eficienţa activităţii departamentului de resurse umane.
Planificarea resurselor permite managerului de resurse umane să urmărească în timp,
mult mai uşor şi cu mai mare precizie, cheltuielile legate de: recrutare şi selecţie; remunerare;
instruire şi perfecţionare. Măsurarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor propuse se
face prin compararea rezultatelor cuantificate la anumite intervale de timp, cu estimările cuprinse
în planurile bugetare elaborate la nivel de firmă şi de resurse umane.
Eficienţa activităţii de resurse umane este urmarea unor activităţi care, în general,
necesită un consum important de timp şi care, în mod special, sunt dificil de cuantificat. Dar,
chiar şi în această privinţă, există posibilitatea măsurării progresului înregistrat, prin câţiva
indicatori de urmărire a gradului de implicare a angajaţilor, calificarea lor sau a nivelului de
înţelegere şi asumare a viziunii comune organizaţionale. Modul de implicare a oamenilor în
realizarea obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuaţie şi absenteism,
89
dar şi din atitudinea generală faţă de muncă. Efectele unor planuri eficiente de perfecţionare se
vor reflecta în creşterea indicatorilor de productivitate, dar şi a posibilităţii angajaţilor de a face
faţă unor sarcini din ce în ce mai complexe. Cât priveşte viziunea organizaţională comună
împărtăşită de conducerea organizaţiei şi de personal, managerul de resurse umane are la
dispoziţie un set bogat de instrumente prin care poate obţine informaţiile dorite şi compara
rezultatele. Investigarea atentă a climatului şi culturii organizaţionale îi va oferi în permanenţă
surse de date extrem de importante pentru perfecţionarea planurilor de dezvoltare a resurselor
umane.
Exerciţiu
Planificaţi necesarul de resurse umane în cazul înfiinţării unei societăţi comerciale de

publicitate şi relaţii publice.
Coordonate:
• Cifra de afaceri realizată în primul an: 500 milioane lei
• Ponderea cheltuielilor materiale: 75%
• Pentru fiecare an viitor se prognozează o creştere a cifrei de afaceri cu 10% faţă de anul
anterior şi o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%.
a) Definiţi nevoile de personal:
• număr de angajaţi
• abilităţi necesare atingerii obiectivelor
b) Determinaţi impactul obiectivelor şi planurilor organizaţiei asupra nevoilor de personal.
c) Analizaţi oferta de personal existentă în pe piaţă în acest moment, sub raportul pregătirii,
competenţelor şi performanţelor, precum şi schimbările ce pot interveni în cadrul
organizaţiei în următorii trei ani şi apoi peste cinci ani.
d) Întocmiţi planul cu personalul necesar îndeplinirii obiectivelor firmei şi pe fiecare
departament pe termen scurt, mediu şi lung.
Pentru înlesnirea demersurilor de planificare strategică puteţi folosi următoarea schemă:

Planificarea activităţii organizaţiei Planificarea resurselor umane
Strategic Operaţional (pe termen
Financiar Analiza Prognoza Planificarea
(pe termen lung) scurt)
Misiunea şi valorile Strategii Monitorizarea Mediul intern Calificări Plecări
organizaţiei Planificarea şi controlul Număr de
activităţii rezultatelor personal: Nevoi de Instruire
Buget pe un -disponibil dezvoltare
Obiectivele an -necesar Recrutare şi Retribuţie
Sarcini pe oameni şi Nevoile selecţie
firmei
departamente Promovări
Factori favorizanţi şi Mediul extern
constrângeri Resurse necesare
90
Cadrul general de planificare strategică a resurselor umane

Analiza mediului extern Analiza mediului intern
Obiectivele
Analiză organizaţiei Strategii de
firmă şi politici Programe planificate Inventar de
de personal şi resurse necesare personal
Prognoză Previziunea Prognoza

necesarului ofertei
Comparaţie
Ajustare
Planificare Buget
Strategii de resurse umane
Implementare Departament Departament dotare Departamentul de Departament Departamentul de

planificare şi organizare instruire şi dezvoltare retribuire administrare a
strategică Recrutare şi selecţie Analiza posturilor condiţiilor de lucru
Analiza mediului Reţinere Formare iniţială Descrierea posturilor Condiţii de lucru
intern şi extern Organizarea muncii Instruire continuă Evaluarea posturilor Comunicaţii interne
Elaborarea strategiei Pensionare Dezvoltarea carierei Studii salariale Relaţii de muncă
de resurse umane Disponibilizare Managementul externe Relaţii cu sindicatele
Implementarea Servicii pentru potenţialului de Remunerare şi Schimbări
strategiilor de resurse personal înlocuire beneficii organizaţionale
Evaluare umane
Analiza şi controlul
rezultatelor
91
Kraft Foods România, un angajator preferat
După zece ani de extindere internaţională prin achiziţii în întreaga lume, Kraft Foods
International a intrat, la începutul acestui mileniu, într-o nouă fază a dezvoltării sale, aceea de
consolidare. Primul pas în această direcţie a fost adoptarea aceluiaşi nume: Kraft Foods de către
fiecare unitate Kraft existentă pe glob. Adoptarea unui singur nume nu a fost considerată o măsură
suficientă pentru ca toate filialele să acţioneze în spiritul unei singure companii. De aceea,
conducerea, în colaborare cu angajaţii săi, a dezvoltat viziunea şi valorile Kraft, capabile să ghideze
activitatea şi dezvoltarea viitoare a tuturor unităţilor locale, astfel încât compania să acţioneze unitar
la nivel global.
Valorile Kraft Foods International – concentrare, pasiune, inovaţie, muncă în echipă şi
încredere - sunt principalele instrumente în atingerea obiectivului de a deveni lider global în
industria alimentară, iar viziunea pe care o promovează faţă de angajaţii prezenţi şi viitori este aceea
de a fi „compania preferată“, definită prin câteva valori de bază:
• Compania care dezvoltă şi susţine o forţă de muncă talentată, angajată şi dedicată.
• Locul unde oamenii pot să crească pe măsura contribuţiilor şi potenţialului individual.
• Locul unde oamenii sunt recunoscuţi şi apreciaţi pentru contribuţiile lor.
• Compania unde colectivul de angajaţi reflectă diversitatea populaţiei pe care o deserveşte.
• Compania unde este apreciată experienţa multinaţională.
Conducerea apreciază că motivul principal pentru care oamenii talentaţi optează pentru un
loc de muncă la Kraft, şi nu în alte companii, îl constituie faptul că este că firma asigură şanse în
carieră, iar managerii ei sunt preocupaţi de dezvoltarea angajaţilor. Pentru ca aceste perspective de
dezvoltare a carierei să se materializeze, este nevoie de existenţa talentului şi potenţialul angajatului,
pe de o parte, şi abordarea profesionistă a dezvoltării oamenilor, pe de altă parte. Din felul în care se
realizează planificarea resurselor umane, proces prezentat mai jos, se poate vedea „ce ţi se poate
întâmpla” la Kraft, într-o descriere generică a evoluţiei unui angajat.
1. Recrutarea
Recrutarea se face nu numai pe baza unei fişe a postului, ci se întocmeşte, în cele mai multe
cazuri, un profil al candidatului ideal, care reuneşte trăsăturile dorite şi aşteptate din partea acestuia,
precum abilităţi de comunicare, lucru în echipă, putere de convingere, aptitudine de învingător,
capacitatea de a lucra concomitent la mai multe proiecte şi, mai ales, trăsături de leadership. Acest
profil permite tuturor celor care participă la procesul de intervievare să aibă o imagine clară şi
unitară despre candidatul dorit şi să eficientizeze astfel activitatea de selecţie. Procesul de recrutare
este extrem de riguros. De obicei au loc minimum trei interviuri: cu specialistul de recrutare, cu şeful
direct şi cu şeful departamentului din care face parte poziţia în cauză. În plus, se apelează la
evaluarea candidaţilor cu ajutorul testelor computerizate, se face verificarea cunoştinţelor de limbă
engleză, a capacităţii de lucru cu cifrele, a cunoştinţelor financiare sau, în cazul muncitorilor, se dă o
probă de lucru. Pentru unele poziţii, precum cele de marketing, se organizează centre de evaluare
care durează o zi. În cadrul lor, candidaţii sunt invitaţi, toţi o dată, să treacă printr-o baterie de teste,
să facă o compunere pe teme date, după care urmează lucrul în echipă la un studiu de caz, care este
92
apoi prezentat “pe viu” în faţa managementului companiei. În aceste condiţii, sintagma “Cel mai bun
câştigă” este perfect valabilă în cazul angajărilor la Kraft.
2. Dezvoltarea
Compania nu caută doar să angajeze cei mai buni oameni, dar îi şi sprijină, prin programe de
dezvoltare, în evoluţia profesională şi managerială, spre atingerea potenţialului maxim. În cadrul
dezvoltării angajaţilor pot fi evidenţiate patru etape:
• Inducţia
Primele zile la Kraft sunt dedicate programului de orientare care cuprinde prezentări,
vizionări video şi întâlniri cu managerii fiecărui departament, precum şi tururi de birouri şi de
fabrică. Programul de orientare acoperă ambele locaţii în care firma îşi desfăşoară activitatea, adică
Braşov şi Bucureşti. După acest program de inducţie generală, urmează un altul, de acomodare cu
locul de muncă, în cadrul căruia angajatului i se prezintă ce are de făcut. Sub supravegherea şefului
direct şi cu ajutorul colegilor mai experimentaţi, acesta începe învăţarea şi aprofundarea cerinţelor
postului.
• Evaluarea nevoilor de dezvoltare
Nevoile de dezvoltare ale fiecărui angajat sunt evaluate de către manager în timpul anului şi
sunt discutate împreună cu salariatul în cauză în cadrul procesului anual de evaluare a performanţei
practicat de firmă.
• Desfăşurarea activităţilor de dezvoltare
Aceste nevoi de dezvoltare se transpun într-un program individual, care cuprinde o gamă
largă de acţiuni: cursuri de instruire, munca în cadrul unui proiect, activitatea în echipe
multidisciplinare şi multidepartamentale, rotaţii de posturi, vizite de informare şi misiuni la alte
filiale ale Kraft Foods International. Dezvoltarea oamenilor face parte din obiectivele individuale ale
fiecărui manager şi este un criteriu de evaluare a perfomanţei acestora.
Şi muncitorii din Kraft Foods România sunt incluşi într-un sistem specific de evaluare a
performanţei, numit SEVA. Ei beneficiază de programe de instruire care au ca scop dezvoltarea
iniţiativei, organizarea superioară a muncii şi încurajarea spiritului de echipă. Cel mai bun exemplu
este programul Genba Kanri, de origine japoneză, care îi învaţă pe angajaţi să dezbată în echipă
aspectele muncii lor, să ia decizii legate de activitatea pe care o desfăşoară, să-şi rezolve problemele
fără implicarea superiorilor ierarhici, evitând astfel „delegarea în sus“, şi să-şi organizeze lucrul
astfel încât să obţină eficienţa maximă. Problemele identificate, propunerile de rezolvare şi soluţia
implementată în cele din urmă sunt afişate în locuri speciale în secţii, astfel încât toţi să poată fi
informaţi despre aceste realizări. În ultimii trei ani, peste 300 de muncitori au participat la acest
program, iar în viitor se urmăreşte ca întreg personalul muncitor să fie inclus în cadrul lui.
• Promovarea/Schimbarea postului
Prin acumulări calitative, dar şi cantitative, angajatul respectiv devine astfel apt pentru a
prelua o altă funcţie pe orizontală - schimbare de post sau rotaţie de posturi - sau pe verticală -
promovare.
3. Planificarea carierei
Ca şi discutarea dezvoltării individuale, planificarea carierei face parte din procesul de
evaluare. Managerul şi subordonatul discută în termeni realişti despre oportunităţi de evoluţie
carieră în cadrul firmei. În acest proces, aşteptările individuale se pun de acord cu aşteptările firmei
93
şi se defineşte în mod clar potenţialul angajatului de a accede la alte poziţii (nu neapărat superioare:
pot avea loc şi mişcări laterale, cu rol de dezvoltare!), atât în ţara de origine, cât şi în alte ţări unde
grupul desfăşoară operaţiuni.
Din ce în ce mai mulţi salariaţi ai unităţii din România au început să lucreze în filiale din
străinătate ale grupului. Dacă la începutul activităţii sale în România Kraft Foods avea un număr
considerabil de expatriaţi, majoritatea la nivel de conducere, ca o necesitate pentru realizarea
transferului de know-how şi pentru implementarea procedurilor şi filozofiei companiei în filiala nou-
deschisă, obiectivul actual este de a încuraja dezvoltarea talentelor şi capacităţilor locale, care să
înlocuiască expatriaţii, ba chiar să exporte români la alte sedii ale grupului. Kraft România se
mândreşte cu faptul că, în prezent, cinci dintre angajaţii săi lucrează la filialele Kraft Foods din
SUA, Germania, Franţa şi Belgia.
În prezent, la Kraft Foods România, numărul românilor care lucrează peste hotare (cinci)
depăşeşte numărul expatriaţilor (patru). În aceste condiţii, se poate spune că filiala din România a
devenit un exportator net de personal specializat pentru corporaţie. Această situaţie reprezintă nu
numai o dovadă a calităţii angajaţilor români, ci şi a competenţei programelor de carieră iniţiate în
filiala din România şi a angajamentului managerilor de a-şi dezvolta oamenii. De altfel, compania
are un principiu pe care se străduieşte să-l promoveze în rândul tuturor angajaţilor: „Dacă doreşti să
fii promovat, atunci pregăteşte-ţi un succesor“.
4. Planificarea succesiunii
Dar ce s-ar întâmpla dacă toţi cei talentaţi ar fi promovaţi sau ar pleca în alte filiale ale firmei
sau în afara companiei, fără a avea cine să-i înlocuiască? Aceasta este întrebarea esenţială la care
trebuie să se răspundă în cadrul procesului de planificare şi asigurare a succesiunii. Starea de
sănătate a unei organizaţii se verifică prin capacitatea de a se regenera, dar mai ales prin capacitatea
de a furniza din interior noi şi noi talente, în special lideri.
La fel ca şi în cazul dezvoltării angajaţilor, asigurarea succesiunii este descentralizată,
managerii fiind răspunzători de asigurarea înlocuitorilor pentru propriile lor posturi şi, în special, a
valului de lideri de mâine. Procesului de planificare a succesiunii i se acordă o atenţie deosebită la
cel mai înalt nivel. De aceea, consiliul de conducere analizează trimestrial succesiunea, atât la nivel
de firmă, cât şi la nivel departamental. Angajaţilor identificaţi ca având potenţial de creştere în viitor
li se întocmesc programe speciale de dezvoltare, pentru valorificarea talentului.
Cel mai bun exemplu de planificare a succesiunii este situaţia din anul 2000, când s-au
schimbat şase din cei opt membri ai consiliului de conducere al firmei, dar situaţia nu a afectat în
nici un fel bunul mers al afacerilor, datorită faptului că fiecare schimbare a fost anticipată şi s-au
pregătit din vreme succesori.
Procesul de planificare a resurselor umane continuă în cicluri strâns legate între ele.
Succesorilor de ieri şi titularilor de azi trebuie să li se asigure succesorii de mâine, prin recrutarea,
dezvoltarea, planificarea carierei şi a succesiunii a noi şi noi talente şi lideri.
94
Implementarea unui sistem strategic de planificare şi gestionare a resurselor umane
Mediul organizaţional Conjunctura economică Valorile de muncă ale societăţi
Caracteristicile organizaţiei Valori ale conducerii Sector de activitate Mărimea organizaţiei
Obiective de RU: atragerea, menţinerea şi motivarea RU competente; responsabilizarea socială a firmei
Programe de dotare Programe de relaţii de Programe de organizare a

• Achiziţie muncă condiţiilor de muncă
• Mişcări interne • Determinarea şi negocierea • Programe de sprijin
• Formare şi dezvoltare aşteptărilor individuale sau • Remunerare şi avantaje
colective sociale
Obiective • Administrarea aşteptărilor • Comunicare
• Dispunerea de resurse • Proiectarea şi aplicarea organizaţională
umane în cantitate şi de calitate mecanismelor de rezolvare a • Mecanisme de participare
adecvate prin tratarea conflictelor • Reguli disciplinare
echitabilă • Programe de organizare
• Ajutarea persoanelor să-şi Obiective • Asigurarea condiţiilor de
conducă cariera şi să se • Prevenirea conflictelor muncă, de sănătate şi securitate
dezvolte • Minimizarea efectelor Obiective
• Stimularea interesului negative ale conflictelor • Atragerea şi reţinerea
pentru a munci în organizaţie şi • Instaurarea unui climat personalului
a oferi cel mai bun randament sănătos de muncă • Ajutarea persoanelor să
obţină randamentul maxim
• Accesul persoanelor
de condiţii de muncă
Instrumente: sisteme de evaluare a performanţei, sisteme de remunerare, evaluarea posturilor, sisteme informatizate
Acţionariat Structura de organizare Stabilitatea producţiei Gradul de sindicalizare
Natura mâinii de lucru Dezvoltarea tehnologică Cadrul juridic
95
Procesul de planificare a resurselor umane are nenumărate limite, generate de dificultăţi de

natură tehnică. Planificarea este un proces anevoios şi imprecis: înregistrarea dinamicii personalului
nu este întotdeauna corectă şi completă. În plus, este un proces destul de costisitor. Trebuie, de
asemenea, de remarcat dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbările sociale, economice sau
juridice din mediul extern, pe termen mai lung. Totuşi, cel mai important obstacol în implementarea
strategiei de planificare a resurselor umane rămâne rezistenţa oamenilor la schimbare: previziunea
unor noi planuri sau structuri de personal este privită, în general, de toţi angajaţii drept o ameninţare
la siguranţa locului de muncă. În plus, destinaţia resurselor umane nu poate fi schimbată la fel de
simplu cum se întâmplă cu alte resurse dintr-o întreprindere. Rezolvarea situaţiei este cu atât mai
grea, cu cât organizaţia este mai mare. În acest caz, inerţia şi lipsa de flexibilitate cresc, fapt pentru
care planificarea strategică a resurselor umane trebuie făcută pe termene mai mari, pentru a câştiga
răgazul necesar mişcării mai lente a sistemului. Date fiind aceste dificultăţi, planificarea strategică
prin care se abordează problemele pe termen lung va fi însoţită de planificarea operaţională la
nivelul firmei şi resurselor umane.
Planificarea resurselor umane trebuie să se desfăşoare în paralel cu planul strategic al
organizaţiei. Altfel, riscul necorelării acestor două planuri este destul de mare. Mulţi dintre manageri
consideră că oricând au nevoie de personal găsesc destui amatori la poarta întreprinderii, gata de ...
start. Dacă se analizează performanţa acestor întreprinderi pe termen lung, se poate vedea însă că
stilul lor de gândire, pe termen scurt, nu este cel mai profitabil. De aceea, în faza de implementare a
planului este necesar să se colecteze şi analizeze toate datele în aşa fel încât managementul să poată
aprecia diferenţele ce apar faţă de obiectivele propuse. Modul de urmărire a implementării planului
depinde, evident, de natura şi dimensiunea firmei. Cu cât structurile organizaţiei sunt mai simple sau
mai plate, cu atât implicarea oamenilor în procesul de implementare este mai directă şi feedback-ul
se poate obţine mai uşor.
96
Bibliografie
Adkin, Elaine, Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books,

Jones, G. Leighton editura Teora, 1998
Allaire, Yvan Management strategic. Strategiile succesului, editura

Fîrşirotu, Mihaela Economică, 1993
Appleby, Robert, C. Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994
Armstrong, Michael A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan

Page, 1996
Bayrs, Lloyd, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing,

Rue, Leslie 2000
Bărbulescu, Constantin, Economia şi gestiunea întreprinderii, editura Economică,

coordonator 1997
Bedard, M. şi colectivul La gestion des organisations, Chenelièri/ McGraw-Hill,

1995
Bell, D.J. Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra,

1974
Burloiu, Petre Managementul resurselor umane, editura Lumina Lex,

1997
Carell, M., Kuznitz, F. E. Personnel – Management of Human Resources, Columbus,

1982, Ch.C. Merill Publishing Company
Chandler jr., Alfred, D. Strategies et structures de l’entreprise, Les éditions d’Organisations, édition
Economica, Paris, 1989
Chişu, Viorica, A. Manualul specialistului în resurse umane, editura IRECSON, 2002

coordonator
Coates, Charles Managerul total, editura Teora, 1997
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
Dan, Vasile Restructurarea organizării şi conducerii firmei, editura

Economică, Bucuresti, 1993
Dijmărescu, Ion Bazele managementului, editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
Ducharme, Jean Conducerea funcţiei resurselor umane, mobilizare, antrenare şi sistem de

informaţii, UQA, Montreal Canada, 1999
97
Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000
Emilian, Radu, coordonator Managementul serviciilor, motivaţii, principii, metode de

organizare, editura Expert, 1999
Foot, Margaret, Introducing in Human Resource Management, Longman

Hook, Caroline Publishing, 1998
Galbraith, Jay, R. Organization Design, Reading Massachussetts: Addison-Wesley Publishing

Company, 1997
Graham, H.T., Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995

Bennet, Robert
Harrington, H. J., Management total în firma secolului 21, editura Teora,

Harrington, S. J., 2000
Huczynski, Andrzej, A.
Hobbs, Brian Analiză organizaţională, UQA, Montreal Canada,

1998
Johns, Gary Comportamentul organizaţional, editura Economică, 1998
Lefter, Viorel Managementul resurselor umane, editura Didactică şi

Manolescu, Aurel Pedagogică, 1995
Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme

Manolescu, Aurel ş.a. Teste, editura Economică, 1999
Lorriaux, Jean-Piere, Economie de l`entreprise, Fonctions-Structures-Environnement, Dunod,

Paris, 1991
Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI – Imprimeria Coresi 1998
Marchis, Monica, Managementul strategic al resurselor umane, CDM, Cluj,

Petean, Florin 2000
Mathe, Joan, Charles Politique generale de l'entreprises, Analyse et management

strategiques, éditions Economica, Paris, 1987
Mathis, Robert, L. Human Resources Management, West Publishing

Jackson, H. J. Corporation, 1994
Mathis, Robert, L., Managementul resurselor umane, editura Economică, 1997

Panaite, Nica, C.,
Rusu, Costache
Mayo, Elton The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York,

1949
98
Mercioiu, Vasile, Bob, A. Const. Management comercial, editura Economică, 1998

ş.a.
McGregor, Douglas The Human Side of Entreprise, McGraw – Hill Book Company,
Inc., New York, 1960
Miles, R.E., Snow, C.C. Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York,
1978
Mintzberg, Henry The Structuring of Organisations, Prentice-Hall, 1979
Mintzberg, Henry Structures in Fives: Designing Effective Organisations, Prentice-Hall, 1983
Murgu, Nicolae Economia de piaţă o mare invenţie a societăţii umane, editura Tehnică, 1993
Nica, Panaite şi colectivul Managementul firmei, editura Condor, Chişinău, 1994
Nicolescu, Ovidiu, Management, editura Economică, Bucureşti, 1995

Verboncu, Ion
Nicolescu, Ovidiu Management comparat, editura Economică, 1997
Petrescu, Ion Management, editura Tipocart Braşov, 1993
Petrescu, Ion Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996
Phatak, V., Arvid International Dimensions of Management, PWS-Kent Publishing

Company, Boston 1989
Pitariu, Horia, D. Managementul resurselor umane, editura All, 1994
Pugh, D. S., Contribuţii la studiul organizaţiilor, CODECS, Bucureşti,

Hickson, D. J. 1994
Sansoucy, Bernard Bazele remunerării posturilor şi ale remunerării directe şi

indirecte, UQA, Montreal Canada, 1999
Russu, Corneliu Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, editura Expert, 1996
Scarpello, Ledvinka Personnel/Human Resource Management – Environments and

Functions, PWS - Kent Publishing Company, 1988
Schoenfeldt, F. C. ş.a. Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton

Mifflin Company
Tellier, Yvan, Rovenţa Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, editura

-Frumuşani, Daniela Cavallioti, 1999
Vlădescu, Cristian Managementul serviciilor de sănătate, editura Expert, 2000
99
Zorleţan, Tiberiu (coordonator) Managementul organizaţiei, editura Economică, 1998
*** Consilier, Managementul resurselor umane, editura Rentrop&Straton, 2000
100

ManagementulStrategicAlResurselorUmane PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManagementulStrategicAlResurselorUmane PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

II. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

3. Managementul resurselor umane

domeniu care studiază practica de a conduce. În spaţiul nord-american, managementul este

„Managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se

„Managementul este o disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la

„Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,

„Managementul este procesul, compus din funcţii şi activităţi sociale şi tehnice

„Managementul este o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o

„Managementul este procesul care urmăreşte îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Literatura de specialitate oferă nenumărate alte definiţii ale managementului. Din

1.1. Începuturile managementului ştiinţific

Managementul, ca ştiinţă, a început să se contureze relativ recent, ca răspuns la

relaţiilor de muncă. Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate

1.1.1. Etape şi abordări doctrinare în managementul resurselor umane

1.1.1.1. Abordări formale

a) Organizarea ştiinţifică a muncii

Primul care a început să vorbească despre conducerea propriu-zisă a unui sistem de

1. Munca trebuie planificată până la nivelul individului.

1. Previziunea şi planificarea activităţilor permit stabilirea obiectivelor specifice şi a

unei întreprinderi înseamnă să priveşti înainte, ceea ce face ca procesul de previziune şi

Teoria birocraţiei a fost formulată de Max Weber (1864-1920), sociolog german şi

1. Puterea se centralizează la vârful organizaţiei;

Această abordare a managementului continuă să aibă şi în prezent mulţi adepţi deoarece,

g necesitatea abordării ştiinţifice a conducerii întreprinderilor;

Structura şi procesul de funcţionare a organizării erau însă concepute mecanicist:

1.1.1.2. Abordări behavioriste

Deoarece abordarea formală a conducerii a favorizat apariţia unor situaţii conflictuale

Pe baza investigaţiilor întreprinse, Mayo a descoperit rolul deosebit pe care-l au factorii

• Oamenilor nu le place munca.

1.1.1.3. Abordarea cantitativă

Susţinătorii acestui model de gândire au abordat preponderent, în analiza diferitelor

1.1.1.4. Abordarea sistemică

1.1.1.5. Abordări strategice

Perspectivele strategice sunt o continuare a abordărilor formale şi cuprind patru curente

2.1. Trăsături definitorii ale organizaţiei din perspectiva sistemică

relaţionare directă cu componentele mediului extern. Funcţionarea organizaţiilor este rezultatul

Ca orice sistem, întreprinderea funcţionează atunci când are loc transformarea

1. Procesul tehnologic = reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a

Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetă

Reforma sistemului sanitar

Datorită ultimelor măsuri de reformă în domeniul asistenţei sanitare a populaţiei, în speţă

Managementul strategic al organizaţiei în viziunea sistemică

INTRĂRI SISTEMUL MANAGERIAL FIRMA

2.3. Funcţiile managementului

Structura, activitatea şi sistemul de conducere al unei organizaţii depind de o serie

Funcţia de previziune sau de prevedere este considerată ca fiind prioritară în activitatea

- au un grad de detaliere corespunzător termenelor pentru care sunt alcătuite: planurile pe

Situaţia actuală Situaţia dorită

Elaborarea strategiei Definirea soluţiilor

Organizarea reprezintă a altă funcţie managerială importantă deoarece prin intermediul ei

calitate/performanţă, sisteme de salarizare, sisteme de dezvoltare organizaţională etc. Ţinând

Organizaţia reprezintă un ansamblu de mijloace de producţie şi activităţi care se

- elaborarea normelor de consum şi de muncă;

e) Funcţia de resurse umane

1) Managementul strategic al resurselor umane

Strategia de dominare a pieţei

Strategia de dominare a pieţei

Stabilirea datelor, analiza şi interpretarea lor în contextul obiectivelor urmărite permit

Factori de influenţă în recrutare