Managementul Resurselor Umane - Bente

UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIŞ” DIN ARAD
FACULTATEA DE ŞTIINŢE SOCIO-UMANE ŞI EDUCAŢIE FIZICĂ

ŞI SPORT
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE/
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Suport de curs - 2017

CUPRINS
CUPRINS
Glosar / 4
Cursul 1. Noţiuni introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei / 9
1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă / 11
1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă / 12
1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor / 13
Întrebări de verificare / 20
Cursul 2. Recrutare şi selecţie / 21
2.1. Conţinut şi necesitate / 21
2.2. Locul recrutării în strategia generală a firmei / 28
2.3. Surse şi metode de recrutare / 31
2.4. Trierea candidaţilor / 32
Cursul 3. Procesul de selecţie / 35
3.1. Introducere / 35
3.2. Procesul de selecţie / 35
3.3. Comunicarea nevoii de angajare / 36
3.4. Testarea psihometrică / 37
3.5. Testarea comportamentală / 39
3.6. Interviul de selecţie / 40
Cursul 4. Primirea şi integrarea personalului nou angajat / 51
Cursul 5. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea
personalului / 53
Cursul 6. Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări / 56
Cursul 7. Analiza postului –abordare procesuală / 77
7.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ? / 77
7.2. Ce este analiza postului ? / 77
7.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) / 79
7.4. Necesitatea analizei posturilor / 83
7.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 84
Managementul personalului 2
CUPRINS
7.6. Structura recomandată a fişei postului / 86

Bibliografie / 97
Anexa A: Anunţul de mică publicitate / 99

Anexa B: Test de autoevaluare / 101
Anexa C: Ancorele carierei / 103
Anexa D: Fişa de planificare a carierei / 108
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 110
Anexa F: Profil post / candidat / 112
Anexa G: Dosarul de candidatură / 114
Anexa H: Interviul candidaţilor / 116
Anexa I: Opisul dosarului de personal / 118
Anexa J: Necesarul de personal / 119
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 120
Anexa L: Fişa de observaţie / 124
Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 126
Anexa N: Specificaţia postului / 127
Anexa O: Exemplu realizare analiză post / 128
Anexa P: Fişe de post / 133
Glosar
Glosar
În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare

alt domeniu profesional. Câţiva dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să-i definim
în cele ce urmează (Pitariu, 1996).
Element: unitate primară în care poate fi divizată o activitate de muncă (încărcarea unui program
în calculator).
Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmăreşte un obiectiv precis (lucrul cu o bază
de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de către o secretară).
Obligaţii, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoană, poate include
şi câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea
psihologului la expertiza unui accident de muncă).
Post de muncă (position): constă din una sau mai multe obligaţii, sarcini, prestate de o persoană
dintr-o companie la un moment dat. Într-o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câţi
muncitori avem (secretar 1, oţelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de muncă similare prin obligaţiile solicitate. O profesie poate
fi îndeplinită de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemnează un
complex de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane
(Dicţionarul explicativ al limbii române, 1975).
Familie de profesii (job family): un grup de două sau mai multe profesii care presupun aceleaşi
exigenţe din partea persoanelor care le practică sau care constau din sarcini de muncă paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrători prin aşchiere).
Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite

(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaţia este activitatea utilă, aducătoare de venit
(în bani sau natură), pe care o desfăşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-
socială şi care constituie pentru aceasta sursă de existenţă. Ocupaţia este deci proprie persoanelor
active, care practică o activitate recunoscută de societate ca utilă pentru sine şi semenii săi.
Ocupaţia unei persoane poate fi exprimată prin: funcţia sau meseria exercitată de aceasta.
Glosar
Vocaţie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumită profesie, înclinaţie similară
cu ocupaţia, termenul în sine este utilizat mai mult în legătură cu un muncitor cu o anumită
pregătire profesională, decât referitor la un angajat.
Carieră (career): termenul acoperă o secvenţă de posturi de muncă, profesii, sau ocupaţii
deţinute de o persoană de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se discută tot mai
mult despre orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională. La nivel
organizaţional se discută despre „planuri de carieră” care reprezintă secvenţa de posturi de
muncă/promovări pe care le poate realiza deţinătorul unui post de muncă pe baza experienţei
câştigate şi a performanţelor profesionale obţinute.
Meserie este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru
executarea anumitor operaţii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau
execuţie (COR).
Orientarea şcolară (OS) constă într-un complex de acţiuni desfăşurate în scopul orientării
copilului spre formele de învăţământ care îi convin, care sunt conforme cu disponibilităţile şi
aspiraţiile sale şi care îi permit dezvoltarea la maximum a posibilităţilor. Orientarea şcolară are
în vedere asigurarea dezvoltării armonioase a personalităţii aflate în formare, ţinând cont atât de
posibilităţile şi predispoziţiile individului, cât şi de cerinţele sociale caracteristice epocii şi
societăţii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea şcolară constituie un set de acţiuni
concentrate ale familiei, şcolii şi societăţii, care acţionează de la intrarea în şcoală şi pe tot
parcursul şcolarizării, obiectul fiind asigurarea unei integrări eficiente în viaţa social-economică.
Ea asigură baza favorabilă orientării profesionale prin care, de fapt, se continuă. Pe parcursul
şcolarizării, orientarea şcolară se îmbină cu diferite proceduri de selecţie impuse de trecerea de la
o gamă de instruire la alta. În momentul în care copilul sau tânărul este orientat către o formă de
instruire care îi oferă o calificare profesională (de exemplu, o şcoală profesională, o facultate, o
şcoală postliceală de calificare), acţiunea poate fi considerată ca fiind orientare profesională.
Prin orientare profesională (OP) se înţelege acel complex de acţiuni destinate să îndrume o
persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele şi aptitudinile
sale. Orientarea profesională are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei
Glosar
mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesională se face către o familie
de profesii, cel în cauză având posibilitatea de a alege profesia pe care o consideră ca fiind
aducătoare de satisfacţii maxime. Pe plan social orientarea profesională contribuie la atenuarea
dezechilibrului dintre cererea şi oferta de potenţial uman, alegerea unei profesii de către un
individ făcându-se şi în funcţie de poziţia şi de perspectivele profesiei pe piaţa forţei de muncă.
Reorientarea profesională are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacţie
profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorinţa de câştig material) o persoană
decide să-şi abandoneze profesia şi să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice
profesional. Alegerea unei forme de învăţământ sau a unei profesii şi, cu atât mai mult,
schimbarea profesiei reprezintă decizii importante în viaţa unei persoane, cu repercusiuni majore
asupra viitorului său profesional.
Formarea profesională continuă, înţelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot

parcursul vieţii active şi chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut.
Evoluţia ştiinţei şi tehnicii este atât de rapidă în zilele noastre, încât, fără un efort continuu de
actualizare a cunoştinţelor, nimeni nu mai poate face faţă schimbărilor care se petrec în lumea
profesiilor. Dacă se acceptă caracterul de continuitate al formării profesionale, acelaşi atribut
trebuie asociat şi orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie
privind cariera.
Munca. Termenul de „muncă” are conotaţii diferite în discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activitatea de muncă), pentru sociologi referirea priveşte mai degrabă
calificarea, iar pentru economişti, utilizarea. Ombredane şi Faverge (1955), cărora le datorăm
prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept „un comportament dobândit prin
învăţare şi capabil de a se adapta cerinţelor unei sarcini”. În zilele noastre când s-a renunţat la
teoria behavioristă clasică, termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate.
Meyerson (1948) a dat o definiţie a noţiunii de muncă şi un comentariu care marchează mai
pregnant diversitatea determinanţilor acesteia. Activitatea de muncă „este atât o activitate
impusă, cât şi o acţiune organizată şi continuă, un efect producător, o activitate creatoare de
obiecte şi valori având o utilitate în cadrul unui grup...”. „Este o acţiune realizată, din ce în ce
mai mult, nu de indivizi izolaţi, ci de grupuri de oameni, adunaţi, recrutaţi la început din raţiuni
tehnice, dar apoi grupaţi într-o realitate diversă şi complexă a raporturilor umane, în care este
implicată întreaga varietate de structuri sociale şi de sentimente sociale: echipa, întreprinderea şi
ierarhiile sale, sindicatul şi profesia, apartenenţa (sentimentul de apartenenţă) la o regiune,
Glosar
naţiune, rasă (sau neapartenenţa eventual), opiniile sociale şi politice, convingerile religioase,
conştiinţa de clasă, prieteniile şi duşmăniile personale”. În psihologie, „analiza muncii” va fi în
general sinonimă cu „analiza activităţii de muncă” sau „analiza psihologică a muncii”.
Activitate şi sarcină. O distincţie fundamentală, apărută în analiza muncii este aceea dintre
activitate şi sarcină de muncă. Ea se regăseşte în lucrarea lui Ombredane şi Faverge (1955):
„Există două perspective pe care trebuie să le distingem de la început într-o analiză a muncii:
aceea a lui Ce şi aceea a lui Cum. Ce este de făcut şi cum o fac persoanele în discuţie? Pe de o
parte, perspectiva exigenţelor sarcinii, pe de altă parte, cea a atitudinilor şi secvenţelor
operaţionale prin care indivizii observaţi răspund, în mod real, la aceste exigenţe”. Această
problemă a creat numeroase abordări eronate, uneori reducţioniste din partea psihologilor,
specialiştilor în resurse umane, proiectanţilor de interfeţe om-calculator etc. Noţiunea de sarcină
o luăm în considerare ca fiind produsul unei activităţi şi, în acelaşi timp, o sursă de activitate.
1. Noţiuni introductive
Cursul 1. NOŢIUNI
INTRODUCTIVE
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane
Procesul de planificare a Resurselor Umane în cadrul unei organizaţii conţine şase faze.
Acestea, prezentate sintetic, sunt următoarele:
F Sarcini unor prognoze, în special examinarea diferitelor

a principale
posibilităţi de acţiune, fiecare bazată pe un anumit set
z
Conştie
a de ipoteze. Activitatea depusă în această fază poate
ntizarea
I oferi indicaţii asupra necesităţii unor analize mai
n situaţiei
Imple detaliate în faza de investigare. Din această fază rezultă
v persona
e un plan iniţial, care este supus discuţiei directorilor.
mentar
s lului în
Stabilirea de obiective de plan de RU şi stabilirea de
t e cadrul
i priorităţi. Acordul asupra strategiilor posibile pentru
g organiz
Monito declanşarea unei evoluţii viitoare favorabile a recrutării.
a aţiei, în
r Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit termen în care
rizare
e special
acesta trebuie atins şi un anumit volum de resurse.
Evalua prin
Înainte de trecerea la acţiune sunt identificate variabilele
identifi
re care vor măsura gradul de succes al îndeplinirii planului.
carea
Strategiile care acoperă un mare număr de domenii sunt
P proble
r verificate din punct de vedere al coerenţei şi gradului lor
o melor
de intercorelare.
g cheie, a
n Utilizarea resurselor conform planificării efectuate,
o oportun
în scopul atingerii obiectivelor propuse.
z ităţilor
ă Strângerea de date şi informarea conducerii asupra
şi a
modului în care are loc implementarea planului.
grupelo
Măsurarea succesului / insuccesului aplicării planului.
r de
persona
l cărora
va
P
l trebui
a să li se
n
i acorde
f priorita
i
c te în
a activita
r
e tea de
planific
are.
Efectua
rea
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei
O evidenţă a personalului clasifică numărul total de angajaţi din organizaţie în funcţie de

ocupaţia acestora, gradaţii, departamente, vârstă, vechime în serviciu, calificări şi sex. Dacă
urmează ca pe viitor să aibă loc investigaţii şi analize, care să răspundă la întrebările
fundamentale referitoare la starea prezentă şi viitoare a resurselor umane ale companiei,
efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenţială.
Realizarea unui inventar al personalului organizaţiei necesită culegerea şi sinteza unui set
de informaţii personale referitoare la angajaţii din cadrul companiei, folosind un mare număr de
surse, cum ar fi:
• dosare de personal / baze de date de personal;
• formulare de recrutare şi selecţie;
• evidenţe referitoare la formare, instruire şi traseul carierei: instruirea efectuată,
promovările şi transferurile obţinute;
• formulare de evaluare;
• documente de plată a salariilor.
Dosarul de personal al unui angajat reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,
conţine o mare parte din informaţiile prezente în sursele amintite mai sus. Conţinutul tipic al
unui asemenea dosar este prezentat în Anexa J. Dacă organizaţia utilizează un sistem
computerizat de evidenţă a personalului, acesta uşurează enorm activitatea de căutare şi sinteză.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat în oameni*ore, mai mare.
Pentru a stabili tendinţele în timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentând
personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este importantă întocmirea unei evidenţe
de personal care să conţină datele istorice de personal pentru mai mulţi ani. Pentru un inventar
nou creat trebuie să se accepte şi un anumit grad de inconsecvenţă a informaţiilor, până în
momentul în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacă
înregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de prognoză, trebuie
acceptată presupunerea că aceste "date istorice" vor fi disponibile cândva în viitor.
Compararea datelor prelucrate în timp după categorii specifice domeniului personal,
permite identificarea de tendinţe sau valori medii care pot fi utile în realizarea unor prognoze.
Asemenea tendinţe sau valori medii subliniază problemele sau oportunităţile specifice
domeniului resurselor umane pe care le întâmpină organizaţia respectivă.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea în timp a
numărului total de angajaţi, defalcat pe categorii, structură de vârstă, raportul personal masculin/
personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea tabele sub formă de diagrame poate ajuta
procesul de luare a deciziilor în interiorul organizaţiei.
Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinţei
pierderilor de personal din organizaţie, defalcate pe cauze evitabile şi inevitabile.
Evitabile Inevitabile
dorinţă de avansare în carieră pensionare
nivel salarizare stare proastă a sănătăţii
domiciliu deces
relaţii cu superiorii şi colegii de muncă sarcină
concediere
Din fericire, evidenţele de personal existente urmăresc şi ele o asemenea defalcare. Faţă
de situaţia existentă, la plecarea din organizaţie a unui angajat trebuie luate măsurile necesare
pentru identificarea motivului plecării şi înregistrării acestuia, conform unei proceduri
prestabilite.
Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive
evitabile, în special dacă organizaţia este afectată de rate suficient de mari de pierderi la unele
categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie
disponibile în cantitate insuficientă pe piaţa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la
fenomenul de fluctuaţie de personal şi, în măsura în care acest lucru este posibil, prezentarea
tendinţei lor de evoluţie în timp, stimulează analiza cauzelor unor asemenea situaţii şi găsirea
remediilor pentru limitarea acestora.
De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existenţa unui surplus de personal, având
drept consecinţă instalarea unei stări de plictiseală printre angajaţi, existenţa unui deficit de
personal, având drept consecinţă suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a
sarcinilor de serviciu, o calitate slabă a conducerii exercitate în firmă, proceduri
necorespunzătoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficientă, condiţii
nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinaţie a două sau mai multe asemenea cauze.
În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de fluctuaţie. În
plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a determina cât de bine o
anumită categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de
angajaţi din organizaţie. Pentru nevoile stricte legate de întocmirea unor prognoze, un indice
simplificat, precum cel utilizat în exerciţiile de management, poate fi la fel de satisfăcător ca şi
aceşti doi indicatori mai sofisticaţi.
1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă
Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a

acoperi diferenţa între cererea şi oferta de forţă de muncă, trebuie să ia în considerare factorii
care afectează piaţa forţei de muncă. Posibilitatea ca în viitor să existe pe piaţa forţei de muncă
un disponibil de personal cu calificările necesare unei organizaţii, depinde de factori cum ar fi:
• ratele locale ale şomajului;
• gradul de competiţie între diversele organizaţii din zonă pentru atragerea de personal
cu o anumită calificare;
• volumul de absolvenţi ai sistemului local de învăţământ - şcoli şi colegii tehnice - şi
calificările/aptitudinile/îndemânările posibil a fi disponibile pe piaţa forţei de muncă;
• facilităţi de transport în regiune;
• posibilităţi locale de obţinere a unei locuinţe.
În plus, evoluţia în timp a anumitor factori la nivel naţional poate afecta situaţia locală a
forţei de muncă:
• tendinţele de evoluţie demografică;
• impactul măsurilor legislative luate la nivel naţional;
• impactul sistemelor de instruire determinate la nivel guvernamental.
De obicei, în interiorul organizaţiei sunt cunoscute care anume motivaţii au permis, în

trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal, ceea ce poate fi util în înţelegerea pieţei
forţei de muncă. În plus, se pot obţine date şi din afara organizaţiei, de la diverse agenţii oficiale
cu activitate pe piaţa forţei de muncă, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri
regionale.
Uneori poate fi necesar să se instituie proceduri de urmărire periodică a acelor aspecte ale
pieţei forţei de muncă care se aşteaptă să aibă în viitor un impact semnificativ asupra
organizaţiei. Identificarea din timp a constrângerilor în procesul de recrutare de personal în
cantitate suficientă, cu calificări sau îndemânări cheie pentru organizaţie poate determina
adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal, înainte ca problemele serioase să-şi
facă cu adevărat apariţia.
1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă
Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă analiza politicilor de

personal aplicate în prezent în cadrul organizaţiei, din punct de vedere al efectului acestora
asupra acoperirii diferenţei între cererea şi disponibilitatea de personal. Discuţiile trebuie să se
centreze asupra gradului în care politicile aplicate în prezent îşi vor păstra acelaşi efect şi în
viitor, precum şi asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată
nevoilor organizaţiei.
În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea
problemelor de personal ale organizaţiei, cu orizont mai îndepărtat de timp, cum ar fi:
• indici ridicaţi de fluctuaţie;
• indici ridicaţi de neocupare a posturilor;
• lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;
• nivele ridicate de ore prestate peste program;
• probleme legate de restrângerea organizaţiei;
• nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii organizaţiei sau modificării
scopurilor acesteia;
• criza de candidaţi corespunzători;
• criza de personal apt pentru promovare.
Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat dintr-o analiză
detaliată a modului în care politicile de personal afectează fluxurile de resurse umane, atât pentru
prezent cât şi pentru viitor.
În cadrul activităţii de prognoză se poate simula efectul schimbării politicilor de
personal, pentru a vedea care anume set de politici şi fluxuri asociate de forţă de muncă vor
remedia situaţia curentă. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de aşteptat să stimuleze
discutarea serioasă a problemelor cu care se confruntă organizaţia, precum şi angajarea acesteia
în aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.
Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei de forţă de muncă şi al discuţiilor aferente pot
să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi gândit până în acel moment.
În general, prognoza ofertei de forţă de muncă pentru o anumită categorie de personal, ca
parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor
opţiuni alternative pentru asigurarea în viitor a echilibrului dintre cererea şi oferta de personal.
Din multitudinea de opţiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizaţiei alege opţiunea
cea mai viabilă precum şi setul asociat de strategii de personal şi planuri de acţiune. Fiecare
alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe variabilele cheie.
Conducerea organizaţiei are rolul principal în alegerea celei mai plauzibile opţiuni din
mulţimea prognozelor prezentate de specialistul care a făcut această muncă. Dacă conducerea nu
agreează nici una din opţiunile prezentate sau dispune de alte informaţii care sugerează o
abordare diferită de cea a opţiunilor prezentate, prognozele iniţiale pot fi utilizate ca puncte de
plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală şi justificată,
deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din organizaţie în care converg
informaţiile cheie şi nivelul cel mai înalt de expertiză. Conducerea are imaginea situaţiei globale
a organizaţiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de
specialistul care a întocmit prognoza, indiferent de experienţa acestuia din urmă Ca o remarcă
generală, prezentarea iniţială are un rol cheie în stimularea apariţiei de noi idei şi formării de
convingeri printre membrii conducerii organizaţiei.
În esenţă, prognoza ofertei de forţă de muncă înseamnă generarea unor previziuni asupra
viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a încerca controlarea evoluţiei
evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal şi planuri asociate care se
potrivesc cererii şi ofertei de forţă de muncă şi îndrumarea organizaţiei spre obţinerea nivelelor
optime de performanţă.
1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor
Consideraţi că aveţi o problemă de retenţie a personalului? Ştiţi cum este rata

dumneavoastră de retenţie în comparaţie cu cea a companiilor similare? Ştiţi câţi angajaţi au
plecat în ultimele 12 luni şi ce procent reprezintă aceştia din întregul personal? În cele ce
urmează vom descoperi dacă aveţi o astfel de problemă şi de ce anume este ea cauzată.
Rata de rulaj
Există o formulă matematică prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal în
cadrul întregii organizaţii sau doar pe departamente/echipe în parte.
Numărul de angajaţi care
demisionează într-un an
X 100
Numărul de noi angajări într-

un an
De exemplu:
Numărul de angajaţi care au părăsit
organizaţia în 2012 = 14
Numărul de noi angajări în 2012 = 75
Rata de rulaj = 14 / 75 X 100 = 18,7 %
Dacă aveţi o companie mare, puteţi descoperi că aflarea numărului pierderilor de

angajaţi, în toată organizaţia, nu vă este de mare folos. Acest calcul nu vă va ajută să diferenţiaţi
departamentele sau echipele între ele. Şi nici nu veţi afla care din ei au fost concediaţi şi care au
plecat benevol. Nu veţi afla nici câţi angajaţi s-au pensionat şi câţi şi-au schimbat locul de
muncă.
Însă dacă veţi face calculul pe departamente separate atunci vor ieşi în evidenţă cele cu
probleme de reţinere a angajaţilor. Odată ce aţi descoperit care dintre ele au deficienţe, puteţi
continua investigaţia şi afla dacă cauzele sunt:
• natura muncii pe care o face departamentul;
• vârsta sau experienţa personalului angajat;
• o problemă legată de management;
• alte motive.
Când faceţi calculele puteţi să nu ţineţi seama de concedieri sau plecări involuntare. Vă
interesează să creşteţi rata de retenţie aşa că veţi considera plecările involuntare ca o problemă
separată.
După ce aţi analizat situaţia departamentelor în parte, puteţi să urmăriţi şi prezenţa altor
factori:
• dacă împărţiţi angajaţii pe grupuri de vârstă atunci veţi putea determina care categorie este
predispusă la demisii. Cercetările arată că, odată cu înaintarea în vârstă, posibilitatea
demisionării este tot mai puţin luată în calcul de angajaţi.
• să ne gândim la durata angajării. Se consideră că, cu cât mai mult timp este o persoană
angajată, cu atât mai puţin probabil este ca ea să-şi dorească să plece. Este acest lucru valabil
pentru organizaţia dumneavoastră?
• salariu. Dacă împărţiţi angajaţii pe nivele de plată veţi afla care sunt influenţaţi de pachetul
salarial şi beneficii. Angajaţii cu salarii mai mici vor pleca mai repede decât cei cu salarii
mai bune?
• ore de lucru. Aţi putea să împărţiţi angajaţii în cei cu full-time şi cei cu part-time. În care
grup sunt mai multe demisii?
Puteţi avea în vedere şi alţi factori care determină rata plecărilor. Încercaţi să-i formulaţi
în aşa fel încât să devină cuantificabili şi să le aplicaţi formula. Prin calculul matematic veţi
identifica factorii esenţiali.
Dacă folosiţi formula în mod curent veţi putea identifica anumite curente (tendinţe). Dar
nu uitaţi că dacă priviţi doar cifrele izolat nu vă poate ajuta prea mult. Comparaţi statisticile
evidenţiate în urma calculelor cu motivele date de angajaţi la interviurile de plecare.
Rata de retenţie (de păstrare a personalului)

Dacă vă axaţi pe rata de rulaj veţi descoperi numărul şi tipul personalului care pleacă.
Dar poate fi la fel de folositor să analizaţi şi oamenii care rămân.
• Câţi angajaţi au peste 10 ani în firmă?
• Câţi angajaţi sunt de peste 5 ani în firmă?
• Câţi sunt de 2 ani?
Pentru fiecare din situaţii:

• Sunt tineri sau mai în vârstă?
• Lucrează part-time sau full-time?
• Sunt preponderent femei sau bărbaţi?
• Sunt personal de conducere?
• Lucrează în anumite departamente?
Formula de calcul este aceeaşi cu excepţia că acum veţi folosi numărul de angajaţi
rămaşi.
Numărul de angajaţi rămaşi în ultimele 12 luni
X 100
Numărul de angajaţi noi în ultimele 12 luni
De exemplu:
Numărul de angajaţi care au rămas în firmă în 2004 = 61
Numărul de noi angajări în 2004 = 75
Rata de retenţie = 61 / 75 X 100 = 81,3 %
La fel ca şi în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi foarte

edificatoare. Trebuie să analizaţi grupuri de angajaţi care au rămas în firmă pentru diferite
perioade, de exemplu:
• până în 12 luni;
• între 12 luni - 2 ani;
• între 2-5ani;
• între 5-10 ani;
• peste 10 ani.
Rezultatului poate diferi în funcţie de organizaţie, însă puteţi determina după cât timp de
la angajare în firma dumneavoastră este mai probabil să rămână şi în continuare. Probabil veţi
descoperi că, cu cât este mai lungă perioada de când s-au angajat, există mai multe şanse să
rămână. Iată un exemplu:
Studiu de caz: SC ABC SRL
perioada de angajare retenţie

până în 12 luni 34 %
între 12 luni - 2 ani 42 %
între 2-5ani 70 %
între 5-10 ani 85 %
peste 10 ani 96 %
Această companie are o problemă cu reţinerea noilor angajaţi şi cu cea a celor angajaţi
de mai puţin de 2 ani. Însă situaţia se schimbă radical în cazul celor angajaţi de mai mult de
doi ani. Această analiză poate fi folositoare la predicţia rulajului de personal în viitor.
Alte metode de calcul

Până acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat în considerare şi
analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor constante. Dar există şi alte metode
de cuantificare a ratei de retenţie a angajaţilor:
Absenteismul
Monitorizaţi rata de absenteism în rândul angajaţilor? Aveţi probleme în acest domeniu?
Rate înalte de absenteism pot fi semnalul stresului şi, respectiv, pot provoca demisii.
Comparaţia cu concurenţa
În unele domenii este posibilă compararea ratei de retenţie cu alte firme similare.
Analizaţi situaţia principalului competitor. Ştiţi sau aţi putea afla câţi angajaţi au plecat de la ei
în ultimele 12 luni? Ştiţi sau aţi putea afla numărul lor total de angajaţi? Dacă da, atunci puteţi
face calcule comparative. Dacă rezultatele diferă care sunt motivele? Au personal tânăr sau mai
în vârstă? Predomină femeile sau bărbaţii? Oferă pachete salariale diferite? Răspunsul la aceste
întrebări vă poate arată dacă aveţi o problema de retenţie a personalului şi care sunt cauzele.
Interviurile de plecare
Am văzut mai devreme că, conducerea acestui tip de interviuri poate furniza informaţii
importante referitoare la motivele de plecare a angajaţilor. Prin analiza rezultatelor puteţi
categorisi plecările în modul următor:
• angajaţi pensionaţi;
• angajaţi care pleacă din motive personale care nu pot fi influenţate de organizaţie (de
exemplu: căsătoria şi schimbarea locaţiei);
• angajaţi care au plecat la alte companii;
• angajaţi nesatisfăcuţi de companie şi termenii de angajare ai acesteia;
• angajaţi care şi-au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla.
Astfel împărţiţi angajaţii pe categorii, se pot alege doar cei care au plecat din motive care
puteau fi influenţate de companie, iar datele pot fi incluse în orice analiză statistică. Doar nu pot
fi convinşi să rămână angajaţii care pleacă în străinătate. Dar se pot oferi condiţii mai bune unui
angajat care altfel şi-ar căuta o alta slujbă.
Fişele personale
Fişele personale ale angajaţilor pot furniza informaţii importante despre punctele slabe
ale companiei dumneavoastră care sunt predispuse la pierderi de personal. Este important de
condus un audit periodic al personalului, în termeni ca:
• vârstă;
• sex;
• durata angajării;
• natura postului;
• full-time / part-time;
• poziţia de conducere;
• structura de plată şi bonusuri;
• program de lucru;
• localizarea faţă de birou.
Acest audit, folosit în combinaţie cu calculele statistice şi interviurile de plecare, poate

oferi informaţii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul de personal.
Chestionare şi anchete specifice
Dacă metodele menţionate mai devreme evidenţiază probleme specifice, atunci
cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare menţionează stresul ca
factor principal de plecare a angajaţilor. Va trebui să determinaţi dacă şi restul angajaţilor simt
presiunea postului şi să aflaţi dacă există probabilitatea ca şi ei să plece din acest motiv. În acest
caz se poate conduce o anchetă sau formula un chestionar care să-i interogheze pe angajaţi:
• care este nivelul perceput al stresului produs de rolul în firmă;
• cât de bine cred că fac faţă presiunii;
• ce fac să scape de stres;
• ce poate face organizaţia pentru minimalizarea stresului;
• cât de probabil este ca angajaţii să părăsească firma pe motiv de stres.
Chestionarele şi anchetele pot fi conduse confidenţial sau chiar anonim astfel ca angajaţii
să-şi poată exprima liber opiniile.
Rata mare de retenţie poate fi periculoasă

De obicei nu este evident faptul că o rată înaltă de retenţie nu este neapărat ceva benefic.
Există câteva consecinţe negative a unei rate foarte scăzute de rulaj al personalului:
• dacă este angajat prea puţin personal nou, acest fapt va diminua posibilitatea unor
noi perspective şi idei de pe urma cărora ar putea beneficia organizaţia;
• angajaţii buni ar putea întâlni dificultăţi în promovare, din cauza creării a prea puţine
posturi vacante.
Strategia trebuie să fie de reţinere a angajaţilor buni care contribuie la atingerea

obiectivelor organizaţionale şi permiterea unei rate de rulaj care să aducă "sânge proaspăt" în
organizaţie.
Anomalii
Este important de analizat rezultatele oricărui tip de măsurători, cu foarte mare atenţie.
Cifrele, în sine, pot indica probleme eronate sau să arate situaţia ca mult mai gravă decât în
realitate. De exemplu:
• rata de rulaj este foarte înaltă, dar sa datorează demisiilor angajaţilor tineri cu sarcini
repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redusă.
• anchetele arată nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate fi
că trebuie acţionat imediat pentru remedierea situaţiei, în caz contrar veţi pierde
angajaţi. În realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul în care a fost
condusă ancheta i-ar fi putut influenţa pe angajaţi să dea astfel de răspunsuri. Ţineţi
minte că un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru menţinerea
motivaţiei.
• rata de rulaj ridicată se poate datora unor schimbări prin care trece organizaţia. Acest
fapt poate provoca creşterea numărului de demisii, însă în scurt timp numărul lor va
reveni la normal.
• în cadrul analizelor se puteau strecura şi angajaţi concediaţi. Trebuie multă precauţie
în a include doar angajaţii care şi-au dat demisia voluntar.
Explozii întârziate
În cazuri excepţionale, organizaţia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj datorate
unor decizii sau măsuri întreprinse cu mult timp în urmă.
Studiu de caz
Când CIT Group a achiziţionat o mică companie de cercetare de piaţă, numită Sky
Blue Thinking, firma vroia să se asigure că va păstra cât mai mulţi angajaţi din noua
companie. Astfel de pachete salariale şi bonusuri atractive, dar şi acţiuni le-au fost oferite
persoanelor din posturile cheie. Însă bonusurile şi dividendele puteau fi ridicate cam în aceiaşi
perioadă. Astfel, după patru ani de la achiziţie, Directorul Executiv, Directorul de Vânzări,
Analistul de Cercetare, şi-au încasat sumele şi au părăsit organizaţia. Toţi, într-un interval de
şase luni.
Pare de bun simţ, dar dacă vreţi să introduceţi acţiuni şi bonusuri în pachetul de
beneficii ale angajaţilor, asiguraţi-vă că dividendele şi bonusurile nu se "maturizează" în
acelaşi timp.
Sursa: Edward Peppitt, Retaining Staff, ed. Hodder Headline, London, United Kingdom ,
British Council
Ce urmează?
Până în acest moment ar trebui să fiţi capabili să măsuraţi rata de rulaj şi retenţie în
cadrul departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru întreaga organizaţie. Cu
alte cuvinte, ar trebui să ştiţi dacă aveţi o problemă cu reţinerea angajaţilor. Provocarea acum
este să ştiţi ce paşi trebuie urmaţi pentru înlăturarea deficienţei.
Verificaţi dacă aveţi răspunsul la:
• Puteţi exprima rata de rulaj în procente?
• Puteţi exprima rata de retenţie procentual?
• Cum este rata comparativ cu anii anteriori?
• Aţi atras atenţia la cum diferă ratele între angajaţii tineri şi cei mai în vârstă? Care e
rata de retenţie pentru angajaţii cu stagiu lung? Diferenţa între bărbaţi şi femei?
• Este organizaţia vulnerabilă din anumite puncte de vedere? De exemplu, aveţi
probleme cu retenţia angajaţilor care sunt în companie de mai puţin de 12 luni?
• Va ajută analiza să identificaţi cauzele pentru demisiile voluntare?
• V-aţi gândit la semnificaţia unor factori ca absenteismul?
• Ştiţi cum se compară rata voastră de retenţie cu cea a competitorilor?
• Aţi inclus doar demisiile voluntare în calculele dumneavoastră?
Întrebări de verificare
1. Care sunt indicii utilizaţi în prognoza forţei de muncă ?

2. Prezentaţi necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferenţa dintre rata de rulaj şi cea de păstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuaţia de personal ?
5. Ce generează o rată mare a absenteismului ?
2. Recrutare şi selecţie
Cursul 2.
Recrutare şi selecţie
2.1. Conţinut şi necesitate
Două din cele mai importante activităţi de resurse umane ale unei organizaţii sunt
recrutarea şi selecţia. Componenta umană este cea mai sensibilă dintre elementele unei entităţi
organizaţionale, şi de aceea, este important să se acorde o importanţă deosebită poziţionării în
spaţiile cele mai potrivite pentru angajat şi pentru organizaţie. Repartizarea unui număr suficient
de oameni având un nivel de competenţă corespunzător cerinţelor de performanţă ale
organizaţiei reprezintă sarcina principală a specialiştilor din domeniu şi este reunită sub
genericul de planificarea resurselor umane. Aceasta este o “o activitate strategică având ca scop
asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul
de repartizare a acestuia în cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în
vederea identificării cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii
mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de muncă” (Bogathy, Z., 2004). Este important de
subliniat că prin această activitate sunt abordate atât nevoile de moment ale organizaţiei privind
personalul, cât mai ales cele viitoare, corelate cu contextul în care se desfăşoară organizaţia dar
mai ales cu perspectivele sale de evoluţie.
Debutul activităţii de selecţie a noilor angajaţi sau de repoziţionare a celor vechi îl
constituie evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest aspect nu se poate realiza decât printr-un
efort de înţelegere a specificului fiecărui post dintr-o organizaţie şi mai ales a cerinţelor acestora
de performanţă. Toate aceste aspecte se realizează prin intermediul analizei postului. Cunoscând
informaţiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunzător, acţiunile de recrutare şi selecţie.
Recrutarea este una din cele mai importante activităţi din spectrul resurselor umane iar scopul
său este asigurarea personalului necesar şi competent pentru organizaţie, cu alte cuvinte de “a
atrage un număr suficient de candidaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere din
organizaţie” (Bogathy, Z., 2004). După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor
candidatului ideal, sunt necesare o serie de acţiuni pentru atragerea candidaţilor, una dintre
acestea fiind formularea anunţului de recrutare. Acesta nu trebuie doar să informeze asupra
principalelor caracteristici ale postului vizat dar şi să atragă pe potenţialii candidaţi. Dintr-un
anunţ de recrutare nu trebuie să lipsească o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna
desfăşurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaţie:
• să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
• să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esenţiale ale postului;
• să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul

postului;
• să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit, să enunţe
principalele condiţii de angajare şi muncă;
• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să respecte reglementările legale.
Practic, recrutarea este acea “activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui post, precum şi de atragere
în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie”(Chişu, V. A., 2002). Această
abordare sintetizează în câteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt
etapele de urmat.
Procesul de recrutare poate fi direcţionat spre interiorul organizaţiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcţii necesitând o atentă evaluare a
avantajelor şi limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dacă se realizează o analiză
corectă a nevoilor concrete, orientarea ulterioară realizându-se în direcţia soluţionării optime a
acestora. Ideal este să se recurgă la cea mai potrivită sursă de recrutare, funcţie de contextul
existent şi de cerinţele momentului.
Recomandabil este să se aleagă, în primul rând, recrutarea internă ea oferind avantajul
apartenenţei la valorile organizaţiei, normele existente, astfel încurajându-se manifestarea
angajamentului la scopurile comune, plus cunoaşterea specificului activităţii, investiţia în
pregătirea pentru un nou post fiind mai mică şi de scurtă durată. Mai mult decât atât, candidatul
este cunoscut, este ştiută puterea sa de muncă susţinută, de a se implica în sarcina trasată, de a
servi intereselor instituţiei. Nu trebuie însă uitate şi neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi
antrenate o serie de nemulţumiri ale angajaţilor generate de o parte din criteriile de recrutarea şi
se pot lansa acuzaţii de lipsă a transparenţei procesului. La toate acestea se adaugă o situaţie
delicată , de apariţie a posturilor vacante în lanţ (efectul de undă), antrenând un alt proces de
recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere şi o altă conotaţie a recrutării interne; organizaţia are
nevoie de manifestări ale entuziasmului celor ce sunt nou angajaţi şi îşi doresc afirmarea,
recurgând la salariaţii proprii se poate induce o stare de conservatorism şi flexibilitate redusă, o
deschidere mai mică spre nou şi schimbare, ce pot greva evoluţia organizaţională.
La polul opus se situează recrutarea externă, prin care se acordă o importanţă sporită
atragerii dar şi menţinerii acelui personal cu un nivel corespunzător de calificare şi implicit de
performanţă. Se poate recurge la metode informale (cea care se realizează prin intermediul
relaţiilor personale şi are avantajul că există posibilitatea de a-l cunoaşte pe cel ce urmează a
face obiectul selecţiei şi eventualei angajări). La polul opus se regăsesc metodele de ordin
formal. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea, aceasta fiind
caracterizată de o serie de elemente definitorii. Primul dintre acestea se referă la alegerea acelui
mijloc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura faptul că aria de adresabilitate este una
extinsă şi există garanţia faptului că se va ajunge la publicul ţintă. În completarea celor mai sus
menţionate, trebuie spus că este imperios necesar ca mesajul publicitar să fie de aşa manieră
realizat încât să atragă interesul candidaţilor; cu alte cuvinte, să fie optim concretizată astfel încât
să furnizeze toate informaţiile necesare orientării acelor candidaţi potriviţi posturilor ce fac
obiectul recrutării.
O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul agenţiilor de
recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apelează cu precădere pentru acele
posturi care nu necesită o pregătire deosebită, pentru poziţiile din organizaţii ce antrenează o
serie de cerinţe speciale să se recurgă la agenţiile private. În acelaşi registru al modalităţilor
externe de atragere de candidaţi se înscriu şi târgurile de locuri de muncă (scopul acestora fiind
mai mult de completare a bazelor de date) şi recrutarea realizată direct din unităţile de
învăţământ.
Recrutarea externă oferă o serie de oportunităţi dar antrenează şi o serie de dificultăţi
pentru organizaţie. Este evident, că pentru binele organizaţiei trebuie să se realizeze un echilibru
între acestea. De aceea este bine să le cunoaştem pentru a lua măsurile cele mai eficiente.
Avantajele pe care le prezintă sunt de necontestat, în prim plan situându-se numărul mare de
candidaţi ce pot fi atraşi, prin acesta asigurându-se o calitate superioară a procesului de recrutare.
Se adaugă faptul că cei ce vin din exterior înlătură rutina existentă şi vin cu idei noi, sporind
astfel creativitate. Limitele decurg din ceea ce prezintă ca optimă recrutarea internă. Astfel, este
clar că o astfel de abordare antrenează costuri ridicate şi timp îndelungat pentru atragerea acelor
candidaţi optimi ca şi pentru orientarea, adaptarea şi integrarea lor. În ceea ce priveşte nivelul de
satisfacţie al angajaţilor, pot exista probleme atât în ceea ce îi priveşte pe noii veniţi, care nu se
pot acomoda cu exigenţele şi normele organizaţionale, cât şi din perspectiva vechilor salariaţi ce
se pot simţi nedreptăţiţi.
Selecţia personalului, activitatea ulterioară celei de recrutare, are o importanţă extremă
în buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, de optima ei calitate depinzând asigurarea
resurselor umane care să servească cel mai bine obiectivelor şi intereselor generale promovate.
Putem spune, fără teama de a greşi că selecţia este un proces care constă în a alege dintre mai
mulţi candidaţi pe cel care satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi
care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator şi angajat), ţinând cont de condiţiile
contextuale.
În cazul selecţiei profesionale trebuie subliniat că nu este vorba de a alege supravalori ci,
înainte de toate, de a elimina pe cei inapţi. În acest fel rămân posibilităţi foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar şi a celor mai slabi înzestraţi, având în vedere marea varietate a ocupaţiilor şi
profesiilor. Totodată experienţa a arătat posibilitatea compensării largi a unor aptitudini
deficitare, prin factori de caracter şi morali, factori de care selecţia profesională trebuie să ţină
seama. Nu trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul
respectivei selecţii, în fapt selecţia nu este altceva decât “alegerea conform anumitor criterii, a
celui potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post”(Chişu, V.A., 2002).
Selecţia profesională urmăreşte în principal două obiective esenţiale:
 furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales;
 plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte atât lui cât şi organizaţiei;
interesează mai ales corespondenţa dintre calităţile omului şi exigenţele posturilor
de muncă.
Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite profesiuni,

alegerea indivizilor care posedă aceste aptitudini la un nivel suficient, pentru ca exercitarea
profesiei să se realizeze în condiţii satisfăcătoare. În selecţia profesională este necesar să
cunoaştem pe lângă aptitudinile candidatului şi cerinţele psihofiziologice ale fiecărei profesiuni.
În acest scop, s-au realizat profesiograme şi monografii profesionale şi s-au încercat clasificări
ierarhice ale profesiunilor.
Organizaţia utilizează două mijloace principale în procesul de selecţie a resurselor
umane: criterii de selecţie, care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora; de
asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai
bine pe un post dat precum şi documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare
(documentaţia obţinută în timpul procesului de recrutare oferă informaţii valoroase, care folosesc
în cadrul procesului de selecţie, acestea constituindu-se în baza de desfăşurare a procesului
propriu-zis).
În activitatea de selecţie trebuie să se ţină seama de anumite criterii: acestea sunt
generale, de natură organizatorică şi cele concrete, care vizează direct procesul de selecţie
propriu-zis şi care ţin mai ales de subiecţii vizaţi pentru repartizarea optimă în post. Criteriile
generale, ce privesc procesul de selecţie în ansamblu, se concretizează în:
• numărul de posturi vacante ce condiţionează posibilităţile de angajare ale
organizaţiilor la un moment dat precum şi forma de selecţie care va fi adoptată;
• cunoaşterea cerinţelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupune o analiză

corectă a postului şi permanent actualizată);
• cunoaşterea calităţilor solicitanţilor;
• preferinţele solicitanţilor nu sunt de neglijat pentru că acestea pot avea valoare
motivaţională şi pot fi un factor important al atracţiei pentru organizaţie şi pentru
munca de calitate.
Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată

pentru că ele devin, practic, modalităţile de obiectivare a alegerii.
Educaţia este primul din criteriile uzitate şi unul extrem de important. În cadrul selecţiei
profesionale se pune accentul atât pe pregătirea profesională (instituţii de învăţământ absolvite,
medii şi premii obţinute) dar şi pe modalităţile de relaţionare interpersonală, pe modalităţile
specifice (educate) de a pune în slujba unei conduite performante de inserţie socio-profesională,
toate acele dimensiuni ale personalităţii care au fost şlefuite în tipul proceselor de instruire şi
erudiţie.
Experienţa în muncă şi performanţele obţinute în posturi similare (un alt set de criterii)
sunt considerate de specialiştii în selecţie drept indicatori relevanţi ai modului în care se implică
persoana care este subiectul selecţiei. În practica psihologică, există o metodă care se numeşte
analiza produselor activităţii prin care se obţin informaţii cu privire la persoana a cărei activitate
este urmărită. Potenţele, forţele psihice ale omului, însuşirile şi capacităţile lui se exteriorizează
nu doar în conduitele motorii, verbale sau emoţionale ci şi în produsele activităţii sale. În
desenele, creaţiile literare realizate de un individ, în modul de formulare şi de rezolvare a unor
probleme, în construcţiile tehnice, în produsele activităţii ştiinţifice sau a oricărui tip de
activitate, se obiectivează diversele sale disponibilităţi psihice şi, totodată, şi profesionale.
Analiza psihologică a acestor produse ale activităţii furnizează informaţii cu privire la dinamica
şi nivelul de dezvoltare a capacităţilor psihice (şi profesionale) ale indivizilor.
În acelaşi registru se încadrează caracteristicile fizice. În definirea selecţiei profesionale
se invocă concordanţa dintre caracteristicile profesiunii şi posibilităţile de ordin fizic, psihic şi
informaţional ale persoanei. Este important să subliniem importanţa pe care o are dimensiunea
fizică în cadrul selecţiei pentru anumite profesiuni dar să nu uităm corelaţia şi cu alte elemente
definitorii ale persoanei, pentru că persoana nu poate fi caracterizată sub un singur aspect
disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structură multidimensională. Este necesară această
clarificare pentru a se evita căderea în exacerbarea calităţilor fizice în cadrul proceselor de
selecţie profesională, în detrimentul altor aspecte umane.
Caracteristicile personale şi tipul de personalitate vizează mai ales starea civilă şi

aspectele de vârstă şi structura de personalitate a celui care face obiectul selecţiei. Este cunoscut
faptul că fiecare profesie are ca cerinţe definitorii şi aspecte de ordin psihic, diferite de la un
nivel de activitate la altul şi că nu orice structură de personalitate poate să răspundă exigenţelor
impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaşterea tipului de personalitate,
pentru ca selecţia să se realizeze astfel încât finalitatea ei să fie una de cea mai bună calitate, care
să satisfacă performanţele posturile care fac obiectul repartizării personalului, care urmează să
fie ales în concordanţă cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane.
Formele de selecţie sunt examenul şi concursul, iar metodele sunt proba de cunoştinţe
profesionale, testarea psihologică şi proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind
diverse şi adaptate de la caz la caz, în funcţie de elementul vizat şi de condiţiile de desfăşurare).
Pentru fundamentarea ştiinţifică a acestor criterii, amintite anterior şi pentru punerea lor
în practică sunt utilizate o serie de metode şi mijloace concrete de a colecta informaţia relevantă
deciziei de selecţie. Astfel, în funcţie de ceea ce se urmăreşte (prezenţa cunoştinţelor sau
capacitatea de sinteză) specialiştii vor stabilii subiectele şi maniera de examen. În ceea ce
priveşte testarea psihologică se poate recurge la teste de inteligenţă sau inventare de personalitate
(mai frecvent uzitate).
De regulă, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla, într-o manieră
directă, informaţii dar şi poate fi observat cu atenţie, obţinându-se astfel informaţii importante.
Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizează interviul, fiind importantă
respectarea unor aspecte şi conduite pe parcursul desfăşurării şi mai ales trebuie urmate anumite
strategii:
B fiţi pregătiţi (obţineţi informaţii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinţele faţă de
candidat şi modul de îndeplinire; asiguraţi-vă că nu sunteţi întrerupţi şi stabiliţi un plan de
interviu);
B priviţi bine candidatul (după schimbul de amabilităţi iniţial, mulţumiţi-i pentru participare,
explicaţi-i clar şi corect modalitatea pe care v-aţi propus să o adoptaţi în cadrul interviului;
începeţi prin a-i adresa întrebări relativ uşoare şi neameninţătoare);
B încurajaţi candidatul să vorbească (puneţi întrebări închise şi deschise; arătaţi că îl
ascultaţi; dezvoltaţi în detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
B controlaţi interviul (direcţionaţi întrebările în obiectivele propuse; cu tact dar ferm opriţi
candidaţii prea vorbăreţi; nu vă implicaţi în discuţii particulare şi fiţi cu ochii pe ceas);
B completaţi informaţiile necesare (ale dvs. şi ale candidatului);
B încheiaţi interviul (mulţumiţi-i candidatului pentru răspunsurile la întrebările pe care i le-
aţi pus; schimbaţi amabilităţile de final);
B paşii finali (scrieţi-vă observaţiile despre candidat; stabiliţi o notă pentru modul în care
corespunde; operaţi procedurile administrative).
O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al fundamentării deciziei finale)

este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la începutul carierei într-un departament de
resurse umane şi nu au decât un singur gând: acela de a-şi obiectiva şi perfecţiona activitatea
astfel încât decizia luată cu privire la viitorii angajaţi să fie una de succes pentru organizaţie.
Nu trebuie uitat că activitatea de selecţie este influenţată de o serie de factori. Ca orice
activitate desfăşurată de o organizaţie şi acesta este influenţată, în desfăşurarea ei, de o
multitudine de elemente a căror putere nu poate fi neglijată.
Contextul intern este unul dintre aceşti factori. În funcţie de natura organizaţiei
(obiectivele, scopurile şi priorităţile), selecţia profesională se desfăşoară variat. Fiecare tip de
organizaţie are modalităţile proprii de desfăşurare a acestui proces, metodele şi metodologia
procesului de selecţie purtând amprenta nivelului de configuraţie organizaţională.
Alţi factori care influenţează procesul de selecţie sunt mărimea, complexitatea şi gradul
de tehnologizare al organizaţiilor, pentru că nu toate se află la acelaşi nivel, iar selecţia implică
apelul la dimensiuni informaţionale, umane şi mai ales materiale de care o serie întreagă de
instituţii nu dispun sau pentru care acest fel de investiţie nu intră în sfera de priorităţi pe termen
lung şi scurt şi o investiţie de acest tip ar crea dificultăţi.
La acestea se adaugă natura pieţii muncii care este unul din factorii a cărei influenţă îşi
pune amprenta asupra evoluţiei procesului de selecţie profesională. Piaţa muncii pune la
dispoziţia organizaţiilor o forţă de muncă ale cărei caracteristici se proiectează şi asupra derulării
procesului de alegere a acelor subiecţi care întrunesc cel mai bine acele disponibilităţi, care
răspund cel mai bine exigenţelor angajatorului. Astfel, oferta de candidaţi variază sub aspectul
cantităţii, calităţii şi diversităţii, aceste variabile afectând într-un fel sau altul selecţia; dacă
numărul subiecţilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevantă pentru că nu
există timpul necesar evaluării complete a tuturor şi există riscul pierderii unor informaţii
relevante; dacă subiecţii sunt puţini, există de asemenea riscul lipsei unui eşantion de subiecţi
reprezentativ care să ateste un nivel ridicat de performanţe.
Condiţiile impuse de sindicate pot avea un rol deosebit de important în desfăşurarea
selecţiei în cadrul unei organizaţii parţial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare accent
pe apărarea intereselor celor care sunt membrii.
Condiţiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele politici
discriminatorii de selecţie de personal care pot fi promovate în cadrul anumitor organizaţii.
Pentru acesta, se instituie un suport legal care să vină în sprijinul acelor persoane care ar putea fi
dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaţii, care alcătuiesc

oferta spre care se îndreaptă resursele umane existente la un moment dat pe piaţa forţei de muncă
şi care se caracterizează printr-o mare diversitate
Compoziţia forţei de muncă orientează în aşa fel selecţia de personal încât personalul
selectat să poată să îndeplinească, în parametri optimi, activitatea care se adresează clienţilor
firmei, deci altfel spus, angajaţii să fie pe aceiaşi lungime de undă cu aceia care le sunt clienţi (să
înţeleagă sistemul de valori şi normele sociale ale comunităţii din care fac parte clienţii firmei).
În concluzie:
Recrutarea şi selecţia reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor
umane. Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă,
deoarece pot aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi
mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă, acela al aşezării
„omului potrivit la locul potrivit“. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care
au caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de
atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţii pentru posturile
vacante ale organizaţiei astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.
2.2. Locul recrutării în strategia generală a firmei
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra

organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea
trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutării
depinde de cât de bine este definit postul vacant.
Figura 1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului,
recrutarea şi selecţia personalului. Acesta constituie un model de intercondiţionare a
respectivelor activităţi, din punctul de vedere al organizaţiei.
Figura 1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare şi

selecţie (Sursa: Loyd L. Byars şi Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois,
1987)
Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă – a organizaţiei – pot fi avuţi în

vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate, aparţinând fie mediului extern, fie
mediului intern al organizaţiei. Aceste tipuri de relaţii sunt prezentate în Figura 2.
Figura 2. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello şi J. Letvinka.

Personnel/Human Resource Management, PWS – Kent Publishing Company. Boston, 1988)
Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa
muncii şi reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia
să adopte anumite strategii în funcţie, evident, şi de influenţa factorilor interni ai propriei
organizaţii.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei,
atunci, chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; în schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de durată şi costisitor.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de conducerea
resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituţiile publice faţă
de cele private, în sensul unei implicaţii sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia
între poziţia postului şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la
anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura instituţiei, în cele mai
multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul,
apartenenţa la grupuri etnice, religioase în procesul recrutării şi selecţiei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al organizaţiei.
Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu strategiile
generale ale firmei este o cerinţă de bază. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei
de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii
obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor oferite de analiza
postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau
modificarea unora deja existente. În această situaţie, descrierea sau redescrierea postului, ca şi
determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas al procesului de recrutare.
Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfăcătoare).
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare.
Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care continuă şi
în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest
proces decizional este influenţat de factori psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu
atât mai intensă, cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i, într-o măsură cât mai mare,
propriile nevoi şi interese. În acest sens, este evidentă importanţa majoră pe care o are
informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care
îl va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru individ, cele mai
importante raţiuni de alegere a locului de muncă, sunt salariul, tipul muncii şi beneficiile
suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de personalitatea individului. O
mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri
de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în
stabilirea metodelor de recrutare).
2.3. Surse şi metode de recrutare
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul
ei. Şi o sursă şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsura în care
se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea
problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.
Recrutarea internă
Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale
companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul promovărilor, rotaţiei pe posturi - se poate
asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul
personalului muncitor. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi promovarea
unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colectează date despre mai multe persoane şi se
întocmeşte o listă „scurtă“ de candidaţi. În organizaţiile în care funcţionează principiul
transparenţei, se practică afişarea postului liber pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune
candidatura.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul ca organizaţia are
posibilitatea să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari şi cele slabe ale candidaţilor, din
evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este
necesară familiarizarea angajatului cu organizaţia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare şi de integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulţumiri generate
de un anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea
personalului creşte.
Procedeul are şi dezavantaje inevitabile: nemulţumiri din partea altor angajaţi, generate
de criteriile de recrutare, lipsa de transparenţă. În situaţiile în care promovarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competenţa profesională, poate apărea
favoritismul.
Recrutarea externă
Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanţă sporită atragerii şi
menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar şi de cele care se dezvoltă rapid.
Metoda informală. Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din exterior este cea
informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relaţiilor personale“. Firma solicită
concursul angajaţilor de a transmite mesajul în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai
competente persoane să-şi depună candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a
băncii de date cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin, dar
şi riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidaţi, dată fiind audienţa restrânsă şi limitele
ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi.
Metodele formale. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este
publicitatea, realizată fie prin agenţiile de ocupare a forţei de muncă, fie prin anunţuri de mică şi
mare publicitate în mass media. Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre firmă
prin campania publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor
ei decât modul în care este descris postul vacant.
O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agenţiilor de
recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile agenţiilor publice numai pentru
posturi cu o calificare lipsită de pretenţii. În aceste cazuri, metoda este eficientă şi puţin
costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcţii de conducere, se
apelează la serviciile agenţiilor private de recrutare. În străinătate, activitatea acestor firme este
reglementată foarte riguros prin lege şi se află sub controlul unor organisme ale statului. În
Anglia, spre exemplu, agenţiile de plasare sunt sub jurisdicţia Ministerului Industriei şi
Comerţului. Sistemul legislativ occidental nu permite acestor furnizori de servicii să perceapă
taxe persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă (excepţie fac actorii şi fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajează, limita maximă fiind nelimitată.
2.4. Trierea candidaţilor
Scrisoarea de introducere (sau de intenţie, de candidatură, de motivaţie – are diverse

denumiri) şi curriculum vitae constituie cartea de vizită a oricărui candidat. Aceste documente
trebuie să atragă atenţia lectorului. Forma şi conţinutul sunt esenţiale pentru atingerea scopului
urmărit: chemarea la interviu şi angajarea pe postul respectiv. Cei care redactează scrisoarea de
introducere şi memoriul de activitate (CV-ul) trebuie să nu uite că un angajator primeşte câteva
sute de astfel de documente pentru un singur anunţ dat în presă! De aceea, recrutorul nu le va citi
decât pe cele redactate impecabil.
Scrisoarea de introducere
Acest document de prezentare nu are un conţinut standard, ci se redactează de către
candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. În general, scrisoarea de
introducere trebuie adresată persoanei care se ocupă de angajări, dar, în lipsa unor informaţii
corecte asupra numelui şi titlului acesteia, se poate trimite şi direct la compartimentul de resurse
umane sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie să precizeze, în primul rând,
postul vizat şi sursa prin care a fost obţinută informaţia: anunţ publicitar, cunoştinţe, prieteni,
rude. În cazul în care ea este urmarea unui anunţ publicitar prin care se solicită anumite detalii,
candidatul trebuie să răspundă pe scurt în această introducere, situată înaintea CV-ului. Dacă
solicitantul nu are informaţii exacte despre un anumit post, el îşi va exprima opţiunea pentru un
domeniu de activitate. În ambele cazuri este însă bine să sublinieze zona sau activitatea în care s-
a remarcat sau a avut performanţe speciale.
Unii specialişti recomandă ca acest prim document să fie scris de mână. Poate pentru că
trăsăturile grafologice specifice fiecărui individ, felul în care se face aşezarea în pagină a textului
sau alte elemente pot comunica lectorului anumite informaţii despre personalitatea candidatului.
Memoriul de activitate
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizită care cuprinde, în afara datelor
profesionale, şi informaţii despre personalitatea fiecărui candidat. Ca orice fel de mesaj, el
trebuie să atragă atenţia lectorului. Forma şi conţinutul sunt esenţiale pentru atingerea scopului
urmărit de candidat: obţinerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate.
Toate rubricile trebuie prezentate în acelaşi mod: aceleaşi margini, aceleaşi spaţieri, aceleaşi
caractere. Este foarte important să se separe rubricile şi să se „aerisească“ textul. Informaţiile
trebuie să fie complete, dar concise şi relevante în ceea ce priveşte activitatea desfăşurată. CV-ul
nu trebuie să depăşească două pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau patronul
care face angajările, ci de a arăta că respectivul candidat este în stare să efectueze activitatea şi că
este mai bun decât alţii. Redactarea trebuie să fie îngrijită şi corectă, atât din punct de vedere
ortografic şi gramatical, cât şi al mesajului propriu-zis.
Curriculum vitae cronologic începe cu prezentarea activităţilor profesionale cele mai
recente şi continuă în ordine inversă. Este avantajos pentru persoanele care au o experienţa
îndelungată, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deţinute.
Activităţile de la începutul carierei vor fi prezentate numai dacă au legătură cu postul pentru care
se candidează. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe locuri
de muncă, putând fi interpretat negativ sub aspectul ataşamentului faţă de întreprindere.
Curriculum vitae funcţional este recomandabil persoanelor care au deja calificarea cerută
pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în domeniul respectiv şi au o carieră
consolidată. CV-ul funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de
cronologia lor. Utilizarea lui este benefică în cazul celor ce doresc o schimbare în carieră, dar şi
al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt descrise posturile deţinute, după
preferinţă, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.
Curriculum vitae biografic este folosit, în general, de persoanele care au dobândit
experienţă prin muncă voluntară şi neplătită (motiv pentru care este mai puţin folosit în
România) . Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune în valoare
trăsăturile individuale, dominantele de caracter şi mai puţin performanţele strict profesionale. Cu
ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie să demonstreze că priceperea şi aptitudinile
sale sunt valoroase pentru cel care îl angajează.
1. Definiţi procesul de recrutare.

2. Care este procesul derulat la finalizarea recrutării ?
3. Prezentaţi relaţia dintre analiza postului şi planificarea necesarului de personal.
4. Prezentaţi relaţia dintre analiza postului şi selecţia de personal.
5. Care sunt factorii de influenţă ai procesului de recrutare ?
6. Care sunt sursele de recrutare ?
3. Procesul de selecţie
Cursul 3.
Procesul de selecţie
3.1 Introducere
Procesul de selecţie reprezintă procesul prin care se asigură personalul cu competenţele

necesare derulării activităţilor din organizaţie. Procesul poate începe în condiţiile în care etapele
anterioare în managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate corespunzătoare. Aceste etape
anterioare reamintim că sunt: analiza afacerii, definirea activităţilor necesare, crearea
organigramei, definirea competenţelor, evaluarea posturilor, Descrierea posturilor şi Specificaţia
persoanei.
Procesul de selecţie propriu-zis nu poate începe înainte de planificarea resursei umane
necesare, identificarea posturilor vacante şi recrutarea de candidaţi de pe piaţa forţei de muncă.
3.2. Procesul de selecţie
Procesul de selecţie reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi care trebuie derulate

pentru a alege dintr-un număr de candidaţi pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post.
Practic procesul de selecţie începe cu modul de comunicare publică/confidenţială a
cerinţei de angajare pentru un post şi se încheie cu interviul final de negociere cu candidatul
final a pachetului salarial şi a condiţiilor contractului de muncă.
Pentru ca procesul de selecţie să fie un succes este necesar ca toate etapele sale să fie
bine pregătite şi derulate.
Întrucât scopul selecţiei este de a angaja persoana cea mai potrivită pentru postul
respectiv şi cu posibilitatea dezvoltării carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor părţi,
succesul procesului de selecţie se măsoară prin angajarea unei persoane care realizează pe postul
respectiv nivelul de performanţă aşteptat şi are potenţial de dezvoltare.
În practica actuală, procesul de selecţie pentru un post oarecare din organizaţie cuprinde
următoarele etape:
• comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;
• primirea scrisorilor de intenţie şi a CV - urilor;
• analizarea acestor date şi selecţia candidaţilor la interviul iniţial;
• organizarea şi invitarea pentru interviul iniţial;
• eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referinţe, copii după diplome,

alte acte şi certificate;
• desfăşurarea interviurilor iniţiale;
• analiza rezultatelor şi selecţia de candidaţi pentru etapa următoare;
• testarea cunoştinţelor şi abilităţilor tehnice de specialitate;
• testarea psihometrică şi a coeficientului de inteligenţă;
• testarea comportamentală;
• selectarea candidaţilor pentru interviul final;
• desfăşurarea interviurilor finale;
• selecţia candidatului final;
• negocierea pachetului salarial şi a contractului de muncă.
Aceste etape se pot desfăşura cumulat în raport de gradul de importanţă mai mic sau mai
mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecţie pentru un post depinde
de gradul de importanţă al postului, aşa cum a rezultat din evaluarea posturilor.
Desfăşurarea întregului proces de selecţie se bazează pe existenţa Descrierii postului şi a
Specificaţiei persoanei pentru postul respectiv.
Pentru etapele procesului de selecţie prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile
de desfăşurare ale fiecărei etape şi ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecţie, care
necesită cunoştinţe şi abilităţi specifice şi care în plus, nu poate lipsi din nici un proces de
selecţie.
3.3 Comunicarea nevoii de angajare
Comunicarea nevoii de a angaja o persoană pentru un post anume se poate face prin mai
multe metode şi focalizat pe mai multe segmente de piaţă a forţei de muncă:
• anunţarea în interiorul organizaţiei, în cazul în care planul de succesiune nu rezolvă
aceasta de la sine;
• anunţ la ziare locale;
• anunţ prin prieteni, facilitatori şi contacte;
• apelarea la o firmă specializată de recrutare.
Indiferent de calea sau căile de comunicare utilizate, structura informaţiei trebuie să

fie aceeaşi:
 obiectivul principal al postului;

 câteva dintre sarcinile semnificative ale postului;
 câteva din cerinţele specifice persoanei.
Această abordare are avantajul de a stimula să candideze acele persoane care sunt cu
adevărat interesate de postul respectiv. Creşte astfel probabilitatea de a angaja o persoană
dedicată postului şi implicit organizaţiei şi scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o
serie de candidaţi care nu au nici o legătură cu postul.
Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de interviu sau de susţinerea probelor de concurs,
angajatorul efectuează o preselecţie. Cei mai mulţi recurg la trierea candidaţilor pe baza
recomandărilor şi a CV-urilor. Există însă riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite
pentru postul respectiv, din cauză că nu au avut abilitatea pregătirii unui dosar interesant. Apoi,
dacă numărul de candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare şi există
riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit
efectuarea unei preselecţii, prin care să se asigure în mod eficient o primă analiză obiectivă
asupra tuturor candidaţilor. Testarea personalităţii candidaţilor. Bateriile de teste computerizate
oferă angajatorilor posibilitatea de a scurta şi diminua subiectivitatea procesului de recrutare şi
selecţie. Dacă la un interviu de selecţie există riscul (firesc) de evaluare subiectivă a unor
răspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creează premisele unei analize
obiective. În plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenţare a evaluatorului.
După studierea profilului fiecărui candidat, întreprinderea poate selecţiona numai persoanele a
căror personalitate este compatibilă cu postul şi cu spiritul, cultura specifică. Rezultatele la teste
demonstrează că acel candidat răspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate în
întreprindere. Ulterior, persoanele care fac selecţia vor proceda la o comparare a competenţelor
candidaţilor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.
3.4. Testarea psihometrică
Expresii populare de tipul „omul potrivit la locul potrivit” sau „omul sfinţeşte locul”
au o semnificaţie aparte pentru procesul de selecţie pentru că într-adevăr dorim să angajăm
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
Acest fapt, din punct de vedere psihometric, înseamnă că ne interesează să angajăm, pe
un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv.
Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar în primul rând, ca în Specificaţia
persoanei să fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru postul respectiv.
Definirea acestui profil dorit depinde, ca şi conţinut, de caracterul activităţilor specifice

efectuate şi de nivelul rezultatelor ce se doreşte a fi obţinute de titularul postului. Forma de
prezentare a profilului dorit depinde de structura instrumentului de măsurare a profilului
psihometric.
Există cel puţin trei motive serioase care pledează pentru măsurarea profilului
psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
 în primul rând, pentru că rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abilităţi
învăţate/dezvoltate sau experienţă, ci şi de înclinaţia naturală a individului de a face
un anumit lucru într-un anume fel;
 în al doilea rând, chiar şi acele deprinderi care depind de abilităţi dobândite şi
experienţă (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate în practică, depind de
anumite tendinţe comportamentale (factori comportamentali) ale individului;
 în al treilea rând, performanţa individuală pe care ţintim să o obţinem pe un anumit
post nu depinde numai de abilităţile persoanei de a executa activităţile respective,
ci şi de măsura în care postul tinde să satisfacă anumite nevoi individuale.
De aceea, într-un mediu puternic concurenţial, în care se aşteaptă de la fiecare membru al

organizaţiei să dea maximum de performanţă pe termen lung, această potrivire a profilului de
personalitate/psihometric al individului cu cel specific postului nu mai poate fi ignorată.
Pentru a rezolva această problemă sunt necesare de parcurs două etape:

a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv - această
activitate trebuie desfăşurată de specialişti în psihologia muncii, fie din
compartimentul de RU al organizaţiei, fie consultanţi externi, prin măsurare şi
observare a activităţilor postului şi analiză a competenţelor şi comportărilor
specifice necesare. Aceasta va conduce la definirea unui profil de personalitate,
descris oficial prin caracteristicile instrumentului cu care va fi măsurat
psihometric.
b) Aplicarea instrumentului de măsurare psihometrică candidaţilor potenţiali
pentru identificarea compatibilităţii profilului candidaţilor cu cel cerut de postul
respectiv. Şi această etapă este necesar a fi desfăşurată de personal cu
specialitatea psihologia muncii şi certificat pentru administrarea de astfel de teste
psihometrice, pentru a putea avea încredere în rezultatele obţinute şi în faptul că
tuturor candidaţilor li s-a oferit aceeaşi şansă.
Ca şi în cazul relaţiei dintre evaluarea postului şi redactarea Descrierii postului, şi relaţia

dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat postului şi alegerea testului
psihometric este iterativă, în sensul că definirea profilului psihometric se face utilizând
caracteristicile şi dimensiunile măsurate de un anumit test/instrument psihometric.
Dintre instrumentele/testele psihometrice cele mai cunoscute şi utilizate în prezent putem
menţiona:
B MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;
B 16PF - 16 Personality Factors;
B OPQ - Occupational Personality Questionnaire;
B CPI - California Personality Indicator.
Aceste instrumente au fost validate pe un număr foarte mare de subiecţi şi prezintă un

grad mare de încredere. Toate aceste instrumente, ca şi altele care se pot utiliza, funcţionează pe
principiul măsurării tendinţelor comportamentale ale individului şi indicarea scorului acestora
pe anumite scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.
La aceste teste de personalitate mai poate fi adăugat testul Belbin care ajută la
identificarea rolului pe care tinde să-l joace persoana respectivă în cadrul unei echipe. Acest rol
este util să fie cunoscut atât de persoana respectivă cât şi de management, pentru a-l avea în
vedere la formarea de echipe în cadrul organizaţiei.
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care măsoară o singură
dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind un scor pentru fiecare individ între
cele două limite ale scalei: „Adaptor” - o persoană cu capacitate redusă de generare de idei (scor
KAY mic) şi „Inovator” - o persoană cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY mare).
3.5 Testarea comportamentală
Testarea comportamentală este necesară, ca parte a procesului de selecţie, atunci când

rezultatele activităţii pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare.
Acest fapt poate fi necesar pentru posturile aflate la interfaţa organizaţiei cu exteriorul, pentru
posturile la care lucrul în echipă este esenţial şi pentru posturile de conducere.
Această testare este necesară pentru că este practic demonstrat că oricât am pregăti pe
cineva pentru a fi un bun membru în echipă, nu poţi fi niciodată sigur de rezultat şi este necesar
să măsori această abilitate.
Testarea propriu-zisă se face prin observarea - pe foi de observare structurate adecvat - a
candidaţilor în interacţiune în grup. Interacţiunea poate fi generată fie printr-un exerciţiu de
grup, fie prin solicitarea de a găsi soluţii la o problemă anume sau un studiu de caz.
Important este ca evaluarea comportării să fie focalizată pe elementele care sunt

relevante postului şi foaia de observare la fel. Această observare trebuie făcută pentru maxim doi
candidaţi pe un observator şi la alegerea observatorilor trebuie să fim siguri că am ales persoane
cât mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este să asigurăm ca un observator să
urmărească doi candidaţi dar în acelaşi timp fiecare candidat să fie urmărit de doi observatori.
Compararea ulterioară a rezultatelor observării şi discutarea lor în grupul de observatori asigură
maximum de eficacitate şi eficienţă.
3.6 Interviul de selecţie
Tehnici de intervievare
Interviul faţă în faţă. Situaţia întâlnită mult mai frecvent este aceea a interviului „faţă în
faţă“. Este considerată cea mai eficientă metodă din punctul de vedere al recrutantului, pentru că
permite obţinerea unui volum mare de informaţii. În cadrul acestui tip de interviu este analizată
atât comunicarea verbală, cât şi cea non-verbală. Pentru asigurarea succesului în cadrul
interviului, candidatul trebuie să asculte cu atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze
proporţia intervenţiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe
tot parcursul dialogului este important să păstreze o atitudine pozitivă.
Interviul luat unui grup. Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidaţi
în acelaşi timp. Intervievarea permite definirea personalităţii candidaţilor şi comportamentul lor
în grup. În general, acest tip de interviu se utilizează pentru a câştiga timp sau pentru a crea o
atmosferă de competiţie. Tehnica prezintă o serie de dezavantaje. În primul rând, prin utilizarea
ei se distruge aspectul confidenţial dorit în orice recrutare. Metoda este susceptibilă de a crea
confuzie în rândul intervievaţilor. Din această cauză este bine ca persoanele intervievate să nu
încerce să se impună cu orice preţ. Intervenţiile lor trebuie să fie mai degrabă calitative decât
cantitative.
Interviul luat de un grup. Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care
este deopotrivă cunoscut, constituie o tehnică utilizabilă în special în procesul de selecţie a
candidaţilor pentru posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu participă toate persoanele sau
responsabilii care au un interes special în selecţie. Metoda se utilizează, în general, în faza finală,
recrutanţii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecăruia dintre ei. Toţi trebuie să fie însă
de acord asupra definirii postului şi a tipului de candidat căutat. De asemenea, ei trebuie să
delimiteze în prealabil zonele de investigare pe care să se insiste. Recrutanţii pot juca diverse
roluri, încercând să forţeze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea
observa reacţiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ. Candidatul
trebuie să identifice funcţia fiecărui recrutant, pentru a-şi formula adecvat răspunsurile. Pe tot
parcursul interviului este bine să utilizeze documente cu ajutorul cărora să-şi poată susţine
prezentarea.
Interviurile succesive. Candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu
interlocutori diferiţi, cu funcţii şi obiective diferite. Aceştia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operaţional din departamentul unde există postul
vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra
candidatului, este esenţial să se precizeze identitatea fiecărui interlocutor şi rolul exact în
recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie să fie stabilite în
prealabil în funcţie de profilul candidatului şi specificul postului. Între aceste întrevederi,
intervievatorii nu trebuie să se înţeleagă. De abia după ultimul interviu va fi realizată o sinteză.
Rezultatul final este o însumare a rezultatelor fiecărui interviu. Această metodă este folosită în
multe întreprinderi, pentru obţinerea consensului persoanelor implicate în recrutare. Pentru a
reuşi, candidatul trebuie să transmită un mesaj unitar, dar şi să încerce să se adapteze fiecărui
interlocutor.
Scopurile interviului
Concluziile despre oameni trebuie să se bazeze pe fapte privind trecutul, experienţa şi
abilităţile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai multă acurateţe performanţa lor viitoare.
Unul dintre scopurile interviului este să se obţină informaţiile necesare pentru această prognoză,
încurajându-i pe oameni să vorbească. Aceştia nu vor vorbi decât dacă le câştigaţi încrederea şi
dacă creaţi condiţiile adecvate pentru interviu.
Interviul de evaluare are în acest caz două scopuri:
 Scopul principal al interviului este să obţinem suficiente informaţii care să ne permită
să decidem dacă solicitantul este sau nu potrivit pentru post.
 Al doilea scop este ca şi candidaţii să simtă că au fost ascultaţi în mod corect şi că au
avut ocazia să-şi expună cât se poate de complet situaţia, astfel încât să nu aibă
resentimente dacă vor fi respinşi. Acest punct este extrem de important dacă firma
dumneavoastră încearcă să-şi construiască o bună reputaţie.
În principiu, interviul este o metodă flexibilă şi adaptabilă de a aduna informaţii. Interviul
de selecţie, ca parte a întregului proces derulat în vederea angajării de noi salariaţi, are rolul de a
culege acele informaţii care lipsesc din documentele prezentate de candidat şi de a clarifica toate
semnele de întrebare rezultate în urma analizei cererii şi documentelor anexate.
Interviurile au în general o serie de avantaje şi dezavantaje de care trebuie ţinut cont la
utilizarea lor ca metodă de investigaţie.
Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul discuţiei şi stilul
întrebărilor în funcţie de modul de derulare a conversaţiei şi în scopul de a aduna informaţiile
necesare.
De asemenea interviul permite atât observarea comportării celui intervievat cât şi
adresarea de întrebări direct la obiect - pe scurtătură - pentru a obţine rezultatul dorit.
Ca principale dezavantaje se poate menţiona faptul că interviul este mare consumator de
timp şi datorită lipsei de standardizare are un coeficient relativ scăzut de încredere. De
asemenea, trebuie precizat că pentru a fructifica avantajul flexibilităţii sunt necesare abilităţi
considerabile şi experienţă în intervievare. Un bun intervievator trebuie să evite orice tendinţe
subiective şi implicări emoţionale.
Pentru a conduce cu profesionalism un interviu şi pentru a atinge scopurile prezentate
mai sus este necesară o foarte bună pregătire a interviului.
Pregătirea interviului
Este esenţială o pregătire adecvată pentru a ne da încrederea în noi înşine, încredere de
care avem nevoie pentru reuşita interviului. Chiar cei "născuţi pentru a realiza interviuri" şi cei a
căror profesiune este realizarea de interviuri, consultanţii în domeniu recrutării de personal, se
pregătesc cu multă grijă. Într-adevăr, pregătirea temeinică este semnul distinctiv al
profesionalismului: numai amatorii pretind că pot realiza interviuri fără să se pregătească.
Pregătirea conform anumitor reguli este necesară pentru a fi siguri că vom obţine toată
informaţia de care avem nevoie pentru a atinge scopul interviului.
Pentru a fi bine pregătiţi trebuie în primul rând să identificaţi informaţia pe care vreţi să
o obţineţi din interviu. Pentru aceasta trebuie să:
• cunoaşteţi foarte bine cerinţele postului şi specificaţia persoanei pentru postul
respectiv;
• parcurgeţi cu atenţie cererea candidatului şi documentele depuse, notând punctele
relevante în raport cu criteriile de selecţie;
• notaţi orice punct în privinţa căruia nu există informaţii ori despre care doriţi să ştiţi
mai mult;
• examinaţi cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri, elemente discutabile,
contradicţii, puncte care necesită clarificări.
Înarmat cu aceste date, trebuie să planificaţi o structură generală flexibilă a interviului,

pentru a mări şansele de a vă atinge scopul. Astfel, este necesar să:
• listaţi întrebările specifice pe care le generează cererea candidatului - aveţi grijă ca
acestea să stimuleze discuţia deschisă şi nu să creeze o reacţie de apărare;
• listaţi acele întrebări care solicită informaţii suplimentare faţă de cele din
documentele studiate;
• listaţi acele întrebări care clarifică informaţiile din documentele studiate;
• planificaţi să furnizaţi candidaţilor informaţia de care au nevoie pentru a fi capabili
să contribuie pe deplin la realizarea interviului.
În final trebuie să faceţi aranjamentele de natură materială şi organizatorică pentru

derularea unui interviu confortabil, scutit de întreruperi şi stres. Pentru aceasta trebuie să:
• informaţi candidatul cum să ajungă la sediul dv., data şi ora exactă a interviului;
• informaţi candidatul care sunt poziţiile persoanelor care vor participa la interviu;
• amenajaţi o încăpere confortabilă şi adecvată din punct de vedere al temperaturii,
ventilaţiei şi luminii;
• asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi de apeluri telefonice sau alte solicitări;
• asiguraţi-vă că discuţia nu este auzită de alte persoane;
• asiguraţi-vă că solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziţia sa faţă de cei
care-l intervievează.
Interviul propriu-zis
ÎNCEPUTUL
Maniera în care începeţi interviul vă ajută în mod decisiv să stabiliţi relaţia necesară care
îl va încuraja pe candidat să vorbească în mod deschis cu dumneavoastră. Aceasta nu înseamnă
să risipiţi mult timp într-o pălăvrăgeală inutilă, ci înseamnă să adoptaţi o manieră caldă, amabilă
şi să-l trataţi pe candidat ca pe un egal.
Încercaţi să stabiliţi un cadru de interacţiune lipsit de asperităţi; căutaţi pentru început
subiecte de interes comun (ca de exemplu o experienţă profesională comună) pentru a sparge
gheaţa începutului.
Manifestaţi faţă de cel intervievat o atitudine plină de simpatie şi interes şi utilizaţi
terminologia şi convenţiile familiare domeniului şi celui intervievat.
REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului constă în principiu în punerea întrebărilor şi ascultarea
răspunsurilor. Pentru strângerea informaţiilor pe care le vizaţi este necesar să utilizaţi
principalele tipuri de întrebări cunoscute şi să le alternaţi în conformitate cu cerinţele de moment
ale conversaţiei, menţinând un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de întrebări sunt:
 deschise - care permit candidatului să abordeze subiecte mai largi;
 conducătoare - care solicită răspunsuri în domenii mai precise;
 închise - care solicită răspunsuri concrete DA sau NU
 pentru păstrarea controlului - readuc discuţia la subiectele planificate în checklist;
 de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificări;
 reflexive - care testează percepţiile, cunoştinţele sau atitudinea candidatului;
 duble - pentru corelarea unor aspecte importante.
În cadrul succesiunii de întrebări şi răspunsuri:

• derulaţi întrebările urmând ritmul candidatului, atunci când este posibil;
• ascultaţi atent şi încurajaţi fără să întrerupeţi;
• un interviu bun solicită un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizează
interviuri găsesc mai uşor să vorbească decât să asculte. În consecinţă, s-ar putea să
aveţi nevoie de un veritabil efort dacă vreţi să deprindeţi capacitatea de a fi un bun
ascultător. Nu ar trebui să vorbiţi mai mult de o treime din timpul total. Dacă arătaţi
tipul potrivit de comunicativitate, nu vă va fi foarte greu să-l faceţi pe cel intervievat
să completeze celelalte două treimi.
În particular:
- Nu vă fie frică de linişte. Trebuie să existe câteva pauze în discuţie. Liniştea este ca
un vacuum care îi sileşte pe oameni să vorbească.
- Puneţi întrebări încurajatoare: Aşa este? Vorbiţi mai mult despre… Atunci ce…?
- Precizaţi din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simţiţi că aţi avut noroc în… Eraţi
deranjat de faptul că…
- Reformulaţi cât se poate de precis astfel încât ambele părţi să fie sigure că au înţeles
şi candidatul să fie stimulat să-şi elaboreze răspunsurile.
- Rezumaţi periodic pentru a clarifica atitudinile şi înţelesul general şi pentru a marca
progresul interviului.
- Încercaţi să auziţi şi ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
adevărata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafaţă printr-o ascultare atentă.
De obicei se vorbeşte despre manifestările problemei nu despre cauzele ei.
- Încurajaţi-l pe candidat să continue să vorbească (zâmbiţi, daţi aprobator din cap, da,
înţeleg - dar nu insistaţi asupra acestui lucru).
În procesul realizării interviului este necesar să aveţi în vedere şi următoarele aspecte:
• Controlul
Dumneavoastră trebuie să fiţi cel care direcţionează cursul discuţiei, dar acest lucru trebuie făcut
în mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenţial este planul interviului (checklist-ul).
• Opiniile personale
Feriţi-vă să vă exprimaţi propriile opinii (dacă ele nu vă sunt solicitate în mod expres) sau să
vă implicaţi într-o dispută personală. Pentru a vă demonstra capacitatea de a fi raţional,
expuneţi-vă argumentele într-o formă impersonală, cum ar fi:
Ce aţi răspunde la argumentul că…?
Pe de altă parte s-ar putea spune că…
• Păstraţi-vă în timpul planificat

Candidatul nu trebuie niciodată să observe că are alocată o anumită cantitate din timpul
dumneavoastră. Privitul continuu al ceasului de la mână deranjează; este şi mai rău să-l
aşezaţi pe birou în faţa dumneavoastră. O parte din cei ce realizează interviuri pun un mic
ceas silenţios pe birou astfel încât să-l poată vedea dintr-o singură privire. Totul este ca
ceasul să nu stea singur pe un birou foarte mare şi gol. Altă tactică este de a avea un ceas în
cameră, în spatele candidatului.
Pe de altă parte trebuie să verificaţi la începutul interviului dacă solicitantul nu are vreo
constrângere legată de timp. EI s-ar putea să fi venit la interviu în timpul pauzei sale de
prânz.
• Luarea de notiţe
Luaţi notiţe în timpul interviului, dar explicaţi candidatului de ce le luaţi şi puneţi accent pe
faptul că ele nu sunt strânse ca nişte probe împotriva lui.
Notiţele nu trebuie luate pe furiş ci la vedere, dar nu în aşa fel încât ceea ce scrieţi să poată fi
văzut. Însemnaţi din când în când câte un cuvânt cheie legat de planul dumneavoastră de
interviu, în măsura în care îl urmaţi. Notiţe mai complete pot fi scrise imediat după interviu.
Fiţi atent la maniera şi la momentul în care luaţi notiţe. Informaţiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat şi, desigur, nu cu o figură încruntată, scuturând uşor din
cap. Aşteptaţi până când discuţia a trecut la o altă temă şi atunci scrieţi notiţa respectivă.
• Asiguraţi-vă că aţi surprins punctele de vedere ale candidatului

Aveţi grijă să nu pierdeţi din vedere informaţii despre un candidat datorită rutinei sau
faptului că "le luaţi la grămadă".
Mai are candidatul probleme sau întrebări ?
Mai există informaţii relevante pe care nu a putut să le ofere ca răspuns la întrebările pe care
i le-aţi pus?
• Fiţi pregătit să vă adaptaţi mersul interviului

Nu rămâneţi blocat în planul dumneavoastră. Adaptaţi-l la felul de a fi al persoanei cu care
vorbiţi şi la reacţiile sale faţă de interviu.
ÎNCHEIERE
• Verificaţi dacă aţi atins toate punctele
Acest lucru poate fi făcut foarte pe faţă parcurgând cererea candidatului şi planul
dumneavoastră de interviu, după ce aţi explicat în prealabil ceea ce faceţi. Puteţi folosi fraze
de tipul:
Mai era un punct pe care doream să-l c1arific…
Bine, cred că am atins toate punctele.
• Cereţi candidatului să-şi prezinte întrebările şi comentariile finale

Accentul aici este pus pe cuvântul finale. Dacă pe parcursul interviului au fost construite
relaţii bune, candidatul trebuie să se simtă liber în acest moment să ridice orice problemă şi
să facă diferite comentarii. Această invitaţie finală trebuie să urmărească obţinerea oricărei
informaţii relevante suplimentare sau să provoace apariţia oricărei întrebări semnificative,
care nu a avut ocazia să apară pe parcursul discuţiei.
• Stabiliţi pasul următor

Expuneţi-vă planurile, dacă aveţi unele, de a lua noi referinţe, de a aranja un examen medical
sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutaţi toate acestea doar dacă solicitantul trebuie
luat în mod serios în consideraţie - altfel generaţi speranţe neîntemeiate.
- aranjaţi plata oricărei cheltuieli cu care aţi fost de acord;

- precizaţi când vă veţi întâlni din nou.
După interviu
După ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de îndeplinit:
• Înregistraţi impresiile legate de interviu şi orice fapte suplimentare pe care aţi simţit că
este nepotrivit să le înregistraţi pe parcursul interviului. Faceţi asta imediat după interviu,
atunci când detaliile sunt încă proaspete în mintea dumneavoastră. Odată implicat din nou
în problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte repede neclară.
• Luaţi în consideraţie informaţia pe care aţi obţinut-o din interviu. Înregistraţi imediat
primele dumneavoastră impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului şi modul
în care acesta se leagă de aşteptările pe care le-aţi avut în privinţa acelui candidat înainte
de interviu.
• Va trebui, de asemenea, să faceţi o analiza detaliată a informaţiilor pe care le-aţi obţinut
în interviu, legându-le de Descrierea persoanei căutate şi de analizele privind ceilalţi
candidaţi. Acesta este temeiul pe baza căruia veţi decide dacă veţi certifica sau nu un
anumit candidat. Pentru înregistrarea acestor informaţii este util de folosit un formular de
evaluare structurat conform cerinţelor din Specificaţia persoanei.
• Realizaţi în continuare toate acţiunile pe care aţi planificat să le realizaţi. În special, aveţi
minimum de politeţe de a răspunde candidaţilor la data pe care le-aţi indicat-o.
Evaluaţi-vă propriile capacităţi:

Ca multe ale capacităţi, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi învăţată
din cărţi, ci solicită exerciţiu practic. După fiecare interviu pe care îl realizaţi, încercaţi să priviţi
critic rezultatele obţinute şi propria activitate. Căutaţi modalităţi de îmbunătăţire şi puneţi-le în
practică cu ocazia următorului interviu. În acest fel vă veţi perfecţiona în mod permanent şi veţi
deveni încrezător în capacitatea dumneavoastră de a desfăşura orice interviu.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să fie
făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să cunoască
foarte bine cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care candidaţi
vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat. Acest filtru de decizie intermediară se
foloseşte, de regulă, în cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere, dar şi în cazul
în care numărul candidaţilor este foarte mare. În oricare dintre situaţii, procedurile folosite
trebuie să fie uniforme, egale şi nediscriminatorii, pentru toţi participanţii.
După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul, o fişă
de evaluare, în care să se aprecieze experienţa candidatului, calităţile acestuia privind modul de
desfăşurare a dialogului, conţinutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală, motivaţiile sale
etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fişa de evaluare poate să cuprindă următoarele capitole:
I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii;
- Apreciere globală:
Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.
II. Statutul economic:

- Observaţii;
III. Experienţa profesională:

A mai îndeplinit răspunderi analoage celor care urmează să i se încredinţeze?
- Observaţii;
IV. Atitudini şi trăsături ale personalităţii apărute în timpul interviului:

- Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului);
- Apreciere globală.
V. Rezumatul notiţelor: I:
II:
III:
IV:
VI. Observaţii:
- Candidatul poate fi: - recomandat;
- respins.
Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului se solicită ca persoana din întreprindere

care conduce discuţiile să dea dovadă de o dublă competenţă, atât de specialitate (să cunoască
bine specificul postului, natura activităţilor desfăşurate, problematica întreprinderii etc.), cât şi
psihologică (să ştie să asculte, să-şi controleze sentimentele, să sesizeze existenţa unor
contradicţii în răspunsurile candidatului, să reţină elementele importante din discuţiile purtate cu
respectivul candidat etc.).
Decizia finală
Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de teste, vor fi prezentaţi
conducătorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producţie, unde se află postul vacant,
în scopul unei discuţii-interviu; la această întâlnire pot participa şi alte persoane propuse de şeful
ierarhic respectiv.
După această discuţie-interviu a şefului de compartiment, cu respectivii candidaţi, are loc o
confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiştii în domeniul resurselor
umane, care au făcut selecţia candidaţilor până la această fază; decizia finală pentru angajarea
unui candidat este luată însă de responsabilul ierarhic al postului vacant.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu acesta un contract de
muncă.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea şi selecţia candidaţilor; depinde de specificul postului vacant şi de mărimea
întreprinderii. La multe întreprinderi însă (şi mai ales la unităţile mici şi mijlocii) selecţia
candidaţilor se face în cinci etape, astfel:
a) etapa I: selecţie pe baza curriculum vitae;
b) etapa a II-a: selecţie pe baza analizei grafologice;
c) etapa a III-a: selecţie pe baza unor teste tehnice, de inteligenţă, de personalitate
etc.;
d) etapa a IV-a: selecţie pe baza unui interviu şi a unui chestionar tip; în urma acestei
etape rămân cel mult 3-5 candidaţi;
e) etapa a V-a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinţelor solicitate
şi, apoi pe baza unor noi discuţii-interviu se face alegerea finală
pentru un anumit candidat.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte însă a numită procedură de recrutare şi selecţie a

candidaţilor, în funcţie de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.
1. Definiţi procesul de selecţie.

2. Care sunt etapele specifice procesului de selecţie ?
3. Enumeraţi tipurile de interviuri de selecţie.
4. Care sunt principalele dezavantaje detectate în cazul interviurilor succesive ?
5. Enumeraţi etapele unui interviu de cunoaştere.
4. Primirea şi integrarea personalului nou angajat
Cursul 4.
Primirea şi integrarea personalului nou angajat
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din ţările dezvoltate

demonstrează faptul că, în mare măsură reuşita integrării în activitatea economico-socială a
firmei, a unui salariat nou angajat, depinde de procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă
pentru primirea acestuia. În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape,
corespunzător celor două nivele, astfel: la nivel de întreprindere şi la nivel de compartiment de
muncă (sau atelier).
Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente, care pot cuprinde:
- cunoaşterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea sălii de
expoziţie, a locului pe care-l ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;
- informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de întreprindere: servicii sociale,
vânzări de produse către personalul unităţii, permanenţa la cabinetul medical etc.;
- înmânarea unui dosar care să conţină: regulamentul intern al întreprinderii, organigrama
generală a societăţii, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul întreprinderii etc.
Primirea la nivel de atelier de producţie (sau compartiment funcţional, după caz) trebuie
să se facă de către şeful respectivei verigi de producţie (sau compartiment) şi să urmărească:
- efectuarea unei vizite detaliate în atelier prin care noul salariat să se familiarizeze cu
locul, condiţiile existente, poziţia pe care o ocupă în procesul de fabricaţie (sau în
structura organizatorică a întreprinderii);
- vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maiştrilor, sala de mese,
vestiare, grupul social etc.;
- în final, începerea lucrului de către noul salariat.
După efectuarea primirii la cele două nivele şi începerea activităţii de către noul salariat,
procesul de integrare a sa în viaţa economico-socială a întreprinderii este condus de către o
persoană denumită tutore.
Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se referă la:
- verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informaţiile practice care să-i
permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;
- să-l ajute pe noul angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le
întâmpină;
4. Primirea şi integrarea personalului nou angajat
- să furnizeze noului angajat documentaţiile necesare activităţii de producţie şi vieţii

sociale pe care o desfăşoară în întreprindere;
- să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, precum şi,
după caz, cu organizaţii sau instituţii din afara întreprinderii, astfel încât să uşureze
integrarea noului angajat în activitatea unităţii.
Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În
acest interval de timp se organizează, de către specialiştii compartimentului de resurse umane,
întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop
verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea unităţii. Aceste întâlniri au un rol
deosebit la unităţile care practică perioada de probă sau de încercare în activitatea noului
salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului
de muncă şi a întreprinderii şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.
1. Ce condiţionează integrarea noilor angajaţi într-o organizaţie ?

2. Cum se realizează familiarizarea noilor angajaţi cu politicile organizaţionale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
5. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea personalului
Cursul 5.
Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi
integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea întreprinderii, care determină
cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa activităţii noului lucrător.
În costurile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile
privind:
1) Salariile şi celelalte cheltuieli implicate – CAS, şomaj etc. pentru:
- personalul operaţional ocupat cu respectivele activităţi: şefii ierarhici – interviuri, probe
profesionale; viitorii colegi ai salariatului – discuţiile, îndrumările date în situaţia
recrutării salariatului prin cooptarea acestuia;
- personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activităţile de selecţie şi
încadrare, respectiv: specialiştii în selecţia propriu-zisă (psihologi, şefi de servicii, psiho-
tehnicieni etc.); salariaţii de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare,
promovare etc.;
- personalul din alte servicii funcţionale din întreprindere: contabilitate, financiar,
organizarea producţiei, plan dezvoltate etc.
2) Alte cheltuieli pentru:
- anunţurile făcute privind oferta de încadrare;
- onorariile cabinetelor specializate în recrutarea forţei de muncă;
- transportul, examinarea, corespondenţa etc.
Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se obţine în

realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o întreprindere a unei noi persoane; partea
a doua a acestor costuri priveşte cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar în cele trei
faze, astfel:
- faza de informare (A);
- faza de „însuşire a meseriei” (B);
- faza de contribuţie personală în întreprindere (C).
Faza de informare (A) este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor
specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face cunoştinţă cu persoanele
colaboratoare pe linia activităţilor profesionale. Această fază poate să dureze de la câteva zile
până la una sau mai multe luni în raport de specificul activităţilor. Faza de informare se
caracterizează printr-o eficienţă scăzută a activităţii salariatului.
Faza de însuşire a meseriei (B) este faza în care noul salariat începe să efectueze
lucrările specifice postului pentru care este angajat, fără însă a comite greşeli mari; în această
fază treptat se înregistrează o creştere a eficienţei activităţii salariatului.
Faza de contribuţie personală în întreprindere (C) este faza în care salariatul este stăpân
pe „meseria” sa, îşi corectează eventualele erori profesionale şi contribuie din plin la activitatea
întreprinderii până când ajunge la eficienţa normală. Dacă se consideră 100% nivelul normal al
eficienţei activităţii salariatul la postul său (un anumit număr de lucrători, piese etc.) atunci
eficienţa sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic în Figura 3.
În mod normal costurile non-eficienţei trebuie suportate de către noul angajat prin
diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare
lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale.
Pentru a caracteriza proporţiile dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi încadrare
se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:
Costurile ⋅ int egrarii

Kns = Costurile ⋅ selectiei ⋅ + ⋅
încadrarii
100% Eficienţa normală a activităţii unui salariat
Costurile non-eficienţei
noului angajat
Faza C
Faza B
Faza A
Timpul
(zile,luni)
Figura 3. Evoluţia eficienţei activităţii unui nou salariat în perioada de integrare (Sursa: R.
Danzier. Le Bilan social, Outil d’information et de gestion, Dunod, 1983)
Costurile integrării se referă în realitate la costurile non-eficienţei în perioada de
integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior. În practică, acest coeficient al
costurilor ce caracterizează noul salariat Kns are mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori,
coeficientul este cuprins între 2,5 - 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturile de funcţionari,
coeficientul poate fi între 2 – 4.
Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmărească adaptarea unor
astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.
Această cerinţă este cu atât mai actuală dacă ţinem cont de sublinierea făcută de unii specialişti,
în sensul că, „viitorii ani se vor caracteriza printr-o creştere a cheltuielilor legate de folosirea
resurselor umane”.
1. Care sunt cheltuielile incluse în bugetul de selecţie ?

2. Definiţi coeficientul costurilor integrării noului angajat.
6. Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări
Cursul 6.
Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări
6.1. Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie, avute în vedere, în recrutarea, selecţia şi evaluarea candidaţilor

pentru această poziţie sunt cele menţionate în anunţul publicat în “România Liberă”, precum şi a
informaţiilor puse la dispoziţie de DIRECTORUL DE VÎNZĂRI.
 criterii de selecţie, recrutare, evaluare:

 studii superioare;
 experienţă profesională: în domeniul vânzărilor auto;
 abilităţi specifice activităţii desfăşurate: de a fi eficient în condiţii de stres, gândire logică,
riguroasă, capacitate de sinteză, abilităţi de negociere, incisivitate în urmărirea clientului;
Sesiunea de interviuri s-a desfăşurat în 15.06.2002, pentru poziţia anterior menţionată şi a

cuprins testarea candidaţilor selectaţi din CV-urile primite.
6.2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, conţinut
1. Ierarhia factorilor motivaţionali: testul caută să evidenţieze factorii motivaţionali pentru

fiecare candidat, iar prin informaţiile furnizate să poată genera informaţii utile în relaţia cu
candidatul în etapele de negociere şi ulterior în perioada de probă a angajatului;
2. Scala atitudinii faţă de învăţare: testul caută să determine disponibilitatea candidaţilor de a
învăţa; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei
imagini cât mai corecte asupra candidatului;
3. Fişa de planificare a carierei: urmăreşte identificarea planurilor în domeniul carierei
candidatului în condiţiile în care acesta obţine postul pentru care a candidat;
4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caută identificarea gradului în care
candidatul posedă abilităţi de negociator şi aspectele pe care acesta trebuie să le
perfecţioneze;
5. Test de personalitate: prin trăsătură de personalitate se înţelege o dispoziţie sau o
caracteristică subiacentă, care poate fi folosită ca o explicaţie pentru regularităţile şi
consistenţa comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalităţii umane
este aceea cu ajutorul trăsăturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un
anumit comportament. Altfel spus, trăsăturile de personalitate nu sunt altceva decât

constructe explicative, dimensiuni ale diferenţelor individuale privind tendinţele de a apare,
de a prezenta paternuri comportamentale, modele consistente de gândire, simţire şi acţiune.
Testul de personalitate aplicat evidenţiază în general ascendenţa, eficienţa personală,
siguranţa de sine, orientarea personalităţii în ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul
de conştientizare şi acceptare a cerinţelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea
socială, modul de relaţionare cu cei din jur, aspecte motivaţionale implicate în potenţialul de
realizare personală, stilul de integrare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferiţi între ei, au capacităţi, valori, obiective, activităţi
proprii. Totuşi o mare parte dintre oameni au lucruri în comun care au putut duce la
clasificări în privinţa orientării carierei.
La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar şi
se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în primele experienţe
profesionale. Pe măsură ce persoana se cunoaşte mai bine ea capătă o identitate profesională
mai clară. Majoritatea oamenilor îşi formează un concept care se leagă de alegerea carierei
lor chiar dacă trec prin schimbări dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest
concept reper sau ancoră a carierei şi a relevat că acesta constă din:
1. Talente şi abilităţi, aşa cum sunt percepute de persoana însăşi;

2. Valori minime;
3. Simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor, în măsura în care au legătură cu cariera.
Ancorele carierei evoluează pe măsură ce persoana câştigă experienţă de viaţă. Odată ce

conceptul despre sine s-a format, el funcţionează ca un stabilizator, putând fi perceput ca valori
şi motive la care persoana nu renunţă când va trebui să facă o alegere. Majoritatea oamenilor îşi
dau seama de ancorele carierei, când trebuie să facă o schimbare. Este importantă cunoaşterea
ancorelor pentru a putea alege corect atunci când se va ivi ocazia.
Testul utilizat investighează 6 ancore ale carierei, după cum urmează:
 Siguranţă/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii în
politica organizaţiilor de la garantarea “siguranţei locului de muncă” la anticiparea
“siguranţei procesului de recrutare de personal”. Schimbarea îl face pe individ să vadă că
lucrul cel mai bun pe care îl poate aştepta de la organizaţie este oportunitatea de a învăţa şi
de a câştiga experienţă. Baza siguranţei şi stabilităţii trebuie să înceteze să fie dependenţa de
o organizaţie şi să devină dependenţa de propriile forţe. Siguranţa de sine şi managementul
propriei persoane devin cerinţe dominante pentru managementul viitoarei cariere. Până şi
instituţiile birocratice cum ar fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea şi siguranţa
locului de muncă evoluează pe alte căi, şi nu se ştie dacă în secolul XXI va mai exista vreo
portiţă de scăpare pentru persoanele ancorate pe siguranţă.
 Autonomie/independenţă este cea care permite celor ancoraţi o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este în acord cu majoritatea politicilor organizaţionale. Determinantă este
încrederea în sine şi acest model poate va deveni dominant pentru deţinătorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat în urma cercetărilor că, pe măsură ce îmbătrânesc, autonomia
oamenilor are tendinţa să se mărească, ducând de la fantezii ca începerea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziţii de consultant, găsire unui loc de muncă part-time, ceea ce înseamnă
reducerea dependenţei de o organizaţie.
 Competenţa tehnico-funcţională are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea
umană. În acelaşi timp ştiinţa şi cunoştinţele devin repede demodate într-o lume în
schimbare. Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriaşi şi experţi. Domeniile fiind în
continuă schimbare, devine din ce în ce mai importantă dobândirea permanentă de cunoştinţe
într-o lume din ce în ce mai puţin dispusă să suporte costurile acestui proces. Se constată o
tendinţă de accelerare a procesului de îndepărtare a angajaţilor vechi şi înlocuirea lor cu
persoane mai tinere şi mai la curent cu actualitatea.
 Competenţa de management general este foarte atractivă din cauza recompenselor mari
presupuse în posturile de conducere de vârf. Însă pentru supravieţuirea într-un mediu politic
de nivel înalt trebuie o motivaţie foarte puternică. Nevoia de management general va creşte şi
va fi împinsă spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe măsură ce munca devine mai
complexă din punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare şi integrare la nivelurile
cele mai joase. Statutul de manager este în continuă schimbare şi va fi definit mai mult prin
numărul de deprinderi decât prin poziţia în ierarhie. Managementul va înceta să fie un rol sau
o poziţie şi va deveni mai mult obişnuirea cu un proces care se va desfăşura în toate
categoriile de roluri şi poziţii.
 Creativitatea şi spiritul întreprinzător atrag tot mai mulţi oameni care doresc să-şi înceapă
propriile afaceri. Factorii favorizanţi sunt nevoia crescută de noi produse şi servicii care
derivă din tehnica informaţiei, mobilitatea crescută care permite unui întreprinzător să
meargă în orice parte a lumii unde îşi poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac
parte din această categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.
 Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră care atrage din ce în ce mai
mulţi oameni. Mulţi tineri, dar şi oameni de vârstă mijlocie resimt nevoia nu numai a unui
nivel constant al venitului, ci şi cea de a face ceva important. Lumea devine din ce în ce mai
conştientă de probleme cum ar fi mediul, diferenţa imensă dintre ţările dezvoltate şi cele
sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială. Apar
organizaţii şi oameni dispuşi să-şi asume ameliorarea acestor probleme.
7. Test IQ - Testul aplicat vizează inteligenţa generală, capacitatea de restructurare şi de

transfer a cunoştinţelor, capacitatea maximă de observaţie şi de gândire clară. Sarcinile de
rezolvat sunt de tip non-verbal (desene) şi gradul de dificultate al acestora este progresiv.
Sarcinile constau în analiza şi diferenţierea perceptivă ale elementelor unei structuri,
înţelegerea relaţiilor între elemente, efectuarea unor operaţii de abstractizare şi sinteză
dinamică.
Performanţa intelectuală este dată de coeficientul de inteligenţă corespunzător unuia dintre
cele 5 niveluri:
Semnificaţie:
90-100 inteligenţă medie
100-110 normală, inteligenţă medie ridicată
110-120 inteligenţă peste medie
120-140 inteligenţă mult peste medie
peste 140 inteligenţă de excepţie
(Trebuie ţinut cont de faptul că orice rezultat la un test de inteligenţă indică, în funcţie de testul
utilizat, potenţialul intelectual sau, uneori, gradul de cunoştinţe generale. Aceste informaţii nu
indică într-un mod fără echivoc eficienţa individului în situaţii concrete de viaţă, care depinde şi
de alţi factori de personalitate).
8. Test “Ce stil de rezolvare a problemelor aveţi - Testul ne ajută să descoperim care este
modul candidatului de a rezolva problemele care apar şi cum să-şi îmbunătăţească această
strategie.
9. Testare profesională, compusă din testul creat de DIRECTORUL DE VÂNZĂRI, şi două

teste specifice celor care lucrează în vânzări: identifică cunoştinţele acumulate prin cursurile
de vânzări precum şi cele de Customer Care;
6.3. Prezentarea listei scurte a candidaţilor
Menţionăm că în urma publicării anunţului în presă (în cotidianul “România Liberă”), au

fost expediate un număr de 63 de CV-uri selectaţi fiind un număr de 16 candidaţi.
Nr. crt. Poziţie Nr. persoane Nr. persoane

selectate neprezentate la interviu
1. Reprezentanţi 16 2
vânzări
1. LISTA SCURTĂ A CANDIDAŢILOR SELECTAŢI

Nr. crt. Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.
1.
 Pretenţii salariale: minim 250 USD;
 Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 89; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinţei de a învăţa fiind de 70 de puncte;
 Fişa de planificare a carierei: tratează cu seriozitate evoluţia profesională, concomitent cu
integrarea în cadrul companiei; îşi doreşte să urmeze un doctorat în Inginerie Economică,
cursuri fără frecvenţă, iar în domeniul vânzărilor îşi doreşte să evolueze până la poziţii
manageriale; în cadrul companiei îşi doreşte să facă training-uri în domeniul vânzărilor;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziţia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaşterea pentru munca
depusă;
 Posedă abilităţi de negociator, însă trebuiesc perfecţionate anumite aspecte, punctaj obţinut
77 (faţă de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simţ şi care ştie aproape întotdeauna să înfrunte
dificultăţile, pentru că îşi cunoaşte bine limitele;
 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice domeniului vânzărilor, având mai puţine
cunoştinţe în domeniul comunicării, şi în special al comunicării active, atât de des utilizată în
domeniul vânzărilor;
 Trăsături de personalitate:
 Puternic extravert, orientat masiv spre receptare şi implicare în social şi în grup. Receptiv şi
atent la ceea ce se întâmplă în jurul său.
 Uneori dominant şi autoritar, ştie să se impună în faţa altora. Preferă relaţiile de putere pe
care le stăpâneşte bine şi ştie cum să speculeze în favoarea sa orice element de superioritate.
 O bună capacitate de statut este o persoană care reuşeşte să-şi câştige o poziţie într-un grup.
Face bine faţă sarcinilor curente având şi un nivel scăzut de anxietate cotidiană.
 Suficient de sociabil şi prietenos însă, purtând cu sine şi atributele maturităţii liniştite şi mai
puţin explozive. Totuşi este foarte prezent social şi ţine să iasă în evidenţă.
 Ţine însă foarte mult la imaginea şi percepţia s-a publică. Ţine să fie bine văzut şi caută să
lase o bună impresie. Se străduie în plus atunci când este vizat personal sau direct evaluat,
putând merge până la nuanţarea realităţii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator.
Devine mai nesigur de sine când este supravegheat.
 O bună capacitate de autonomie şi independenţă care mai poate fi însă dezvoltată. Nu are
probleme în situaţii deschise, se comportă responsabil şi caută să-şi ducă sarcinile la bun
sfârşit. Preferă siguranţa alternativei riscului. Nu este foarte creativ.
 Denotă o bună cunoaştere şi respectare a normelor sociale, un uşor conservatorism, normal
însă ţinând cont că nu este nici tocmai flexibil şi nici tocmai tolerant cu ceilalţi. Uneori poate
fi prea critic. Are idei destul de clare despre oameni şi lume, idei pe care este mai puţin
dispus să şi le schimbe ori nuanţeze. Dar evaluările sale nu sunt gratuite, bazându-se pe
experienţă şi efortul de cunoaştere al celorlalţi. Este mai degrabă serios şi consecvent, atent
la ceea ce face. Este de aceea odată în plus exigent. (Adică nu este intolerant prin ignoranţă,
ci prin exigenţă).
 Rămâne suficient de deschis şi permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. În plus
compensează prin orientarea faţă de oameni, adică prin aceea că preferă compania altora
solitudinii, şi prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caută în principal.
 Atent la comportamentul său în genere şi la consecinţele lui asupra altora. Un om conştient
de valoarea imaginii publice pe care o foloseşte ca şi capital personal. Este interesat să-şi
evidenţieze anumite atribute şi calităţi.
 Stare personală deosebită. Este “în formă”, împăcat cu sine şi eficient. Dă dovadă de
vitalitate şi energie, preocupare şi dinamism. O bună folosire a resurselor personale deşi nu
maximală. Autocunoaşterea poate fi îmbunătăţită.
 Tinde spre realizare prin conformism, preferând calea sigură şi cunoscută. Pune preţ pe
realizările academice, este planificat şi ordonat, organizat. Vrea să facă totul aşa cum trebuie,
atât în plan profesional cât şi în plan personal. Îi place să planifice şi apoi să-şi realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plăcându-i lucrurile “ca la carte”.
 Are abilităţi practice de asemenea, se descurcă şi în spaţiul concretului, dar nu îl preferă.
 Orientare spre muncă bună. Este implicat şi hotărât să atingă o bună calitate în ceea ce face.
De încredere din acest punct de vedere şi muncitor. Acceptă sarcinile dificile şi este mulţumit
de sine şi munca sa curentă. Îi place meseria sa.
 Potenţial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient în conducerea oamenilor, ştiind
să-i motiveze sau să-i determine. Este matur şi realist, aşezat şi prudent dar optimist şi stabil.
Poate fi însă dezvoltat superior şi mai mult.
Test IQ: 117, inteligenţă peste medie;

 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea-are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viaţa acesteia putând
ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie;
• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra
într-o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă;
tinde să-şi asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când
depăşeşte obstacolele apărute;
• competenţă de management general – se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai
înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;
Observaţii şi recomandări:
- Este o persoană care îşi doreşte foarte mult să lucreze într-un mediu în care să poată îmbina
cunoştinţele inginereşti acumulat în cadrul facultăţii, urmate de cele de vânzări acumulate în
activitatea prestată în ultimul an.
2.
 Pretenţii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;
 Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte ca în viitorul an să devină un bun agent de vânzări,
iar apoi să fie promovată în departamentul de marketing, unde să aibă şansa de a se ocupa de
promovarea produselor şi serviciilor oferite de compania .................., iar după aproximativ 6
ani să devină manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent
de vânzări sunt:
- de la 6 maşini la 12 maşini în primele 4 luni, iar apoi la 18 maşini în 10 luni;
- în departamentul de marketing –creşterea productivităţii firmei cu 40% în primele 7
luni, şi aproape 100% în primul an;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie condiţiile de muncă bune, pe
poziţia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziţia a III-a cunoaşterea pentru munca depusă;
75 (faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice managementului vânzărilor, fiind singurul
candidat care pune accent pe raportul preţ-calitate;
 Personalitate deosebită, foarte sigură pe sine, dând dovadă chiar de curaj. Poate face parte din
categoria persoanelor charismatice, care se constituie uşor într-un punct de atracţie pentru
ceilalţi, putând fi contagioasă doar prin exemplul personal.
 Centrare pe sine şi interiorizare doar atât cât trebuie pentru a asigura coerenţa şi originalitatea
unor idei care numai din valoarea personală pot izvorî. Dominantă, ştie să fie autoritară şi
fermă, urmărind cu tenacitate şi perseverenţă obiectivele propuse. Cere de la sine în primul
rând, apoi de la ceilalţi; cere de la sine mai mult decât de la ceilalţi. Este percepută ca atare şi
deşi poate părea chiar prea fermă şi revendicativă uneori, dovedeşte în paralel că are abilităţi
perfect dezvoltate pe măsura statutului social. Ambiţie, dorinţă de reuşită, activism, energie,
independenţă, forţă interioară. Totuşi este încă nemulţumită de poziţia generală în viaţă,
simţind că nu a demonstrat tot ce poate, că nu a ajuns acolo unde vrea.
 Capacitate empatică de rezonanţă la problemele oamenilor, inteligenţă socială şi ştiinţa de a
pune problema sau de a aborda oamenii atunci când se cere, plus un bine consolidat şi
dezvoltat simţ psihologic de decriptare a stărilor oamenilor dincolo de aparenţe. O bună
toleranţă faţă de alte poziţii, posibil tact şi diplomaţie.
 Poate o prea mare nevoie de apreciere şi confirmare din partea celorlalţi, fiind preocupată să
facă o bună impresie, să convingă de calităţile personale. Din acest punct de vedere aproape
că are nevoie de recunoaşterea celorlalţi, fiind posibil să fie afectată în situaţiile când acesta
ar întârzia să apară. Caută să se pună într-o lumină pozitivă, este interesată de modul cum
este percepută.
 Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorinţa de a face totul bine. Ascendenţă şi
perfecţionism. Este o persoană care se implică direct şi activează importante resurse
personale pentru rezolvarea unei situaţii. Eficientă, organizată, puternică, stabilă, o
personalitate matură. Nu întotdeauna atât de spontană şi creativă cât ar putea datorită
preocupării constante de a câştiga ceva.
 Face faţă cu succes situaţiilor ce reclamă independenţă şi autonomie descurcându-se fără
supervizare şi control. Autocontrol şi auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea
apariţiei unor tensiuni interioare în măsura în care nu reuşeşte să găsească mecanisme de
eliberare a presiunii, având tendinţa uneori de a uita de latura sa umană, existând pericolul de
a cădea în extrema asumării prea stricte a sarcinilor curente.
 Perfect orientată către muncă, dezvoltă motivaţii interne, se implică personal, dovedeşte
preocupare pentru atingerea obiectivelor fără a neglija oamenii şi problemele lor. Încă o dată
riscă să se piardă în muncă.
 Un simţ moral aparte, onestitate şi respect deosebit faţă de lege şi reguli. Poate cădea uneori
în formalism şi rigiditate. Bun simţ.
 Inteligenţă, un scor deosebit privind eficienţa internă în folosirea resurselor personale,
capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activităţi cu conţinut
accentuat intelectual şi dovedeşte deschidere către nou, disponibilitate de a învăţa. Apreciază
realizările academice şi de înalt nivel, este capabilă de analize interesante.
 O bună imagine de sine, o persoană tonică, care se acceptă pe sine, având un sentiment de
mulţumire şi satisfacţie interioară.
 Deşi este uşor orientată tradiţional-are capacitatea de refuza comunul şi banalul. Preferă
pentru siguranţă situaţiile clare şi bine definite.
 Capacităţi manageriale, de conducere şi coordonare de nivel superior.
Test IQ: 121 inteligenţă mult peste medie ;
Ancorele carierei:
• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• Securitate decurgând din stabilitatea locului de rezidenţă: presupune alegerea unei

organizaţii care garantează siguranţa locaţiei în oraşul de reşedinţă, fără să-i solicite
relocarea;
- Este o persoană cu reale cunoştinţe de vânzări şi marketing ; doreşte să aibă în Cartea de
Muncă un brut corespunzător netului;
3.
 Pretenţii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de masă, telefon mobil, maşină de
serviciu;
 Scala atitudinii faţă de învăţare: nu a înţeles modul de completare a grilei;
 Fişa de planificare a carierei: în următorii 2 ani doreşte să activeze ca agent de vânzări;
după trei ani să ocupe un post de director de vânzări;
profesional, pe poziţia a II-a salariul, iar pe poziţia a III-a post într-o organizaţie care se
dezvoltă;
 Posedă abilităţi de negociator foarte bun, punctaj obţinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 30, specific stilului filozofic, plin
de fantezie, însă planificat;
 Teste de specialitate: posedă cunoştinţe de management în vânzări (absolvent al unei
facultăţi care i-a furnizat astfel de informaţii), mai puţin punctele slabe în vânzările auto;
 Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de
putere. Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai
redusă. Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în
afara grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.
 Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,
arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.
 Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin
privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile
primite. Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie.
Este stabil, capabil şi ordonat.
 Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi
în special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus
şi serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
 Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându-şi sprijinul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire
acest fapt nu-i afectează spontaneitatea ori creativitatea. Rămâne în continuare deschis
noului şi capabil să vină cu soluţii noi.
 Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un
model comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă
şi hotărât. Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are
nevoie.
 Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar
încă potenţial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme
de sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de
sine, fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale.
Pune însă nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin
receptiv la critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are
probleme interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.
 Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de
conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 97, inteligenţă medie;
Ancorele carierei:
• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra
depăşeşte obstacolele apărute.
- Persoană care are provine din sistemul de vânzări auto-lucrează de 4 ani.
4.
 Pretenţii salariale: 200 USD ;
 Fişa de planificare a carierei: să poată acumula cunoştinţele necesare postului, astfel încât
să ajungă la depăşiri ale planurilor de vânzări;
 Test ierarhia factorilor motivaţionali: nu a completat din lipsă de timp;
 Posedă abilităţi de negociator - punctaj obţinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru
 Teste de specialitate: mai puţine cunoştinţe specifice vânzărilor şi Customer Care;
 Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de
putere. Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai
redusă. Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în
afara grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.
 Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,
arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.
 Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin
privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile
primite. Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie.
Este stabil, capabil şi ordonat.
 Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi
în special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus
şi serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
 Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându-şi sprijinul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire
acest fapt nu-i afectează spontaneitate ori creativitate. Rămâne în continuare deschis
noului şi capabil să vină cu soluţii noi.
 Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un
model comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă
şi hotărât. Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are
nevoie.
 Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar
încă potenţial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme
de sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de
sine, fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale.
Pune însă nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin
receptiv la critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are
probleme interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.
 Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de
conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 100, inteligenţă medie;
 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa
privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să

lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit.
• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure,
pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte;
- Îşi doreşte să desfăşoare o activitate dinamică;
- Vorbitor de limbă franceză;
- Îi place foarte mult domeniul auto.
5.
 Pretenţii salariale: net 500 USD, incluzând bonusurile;
 Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte în primul rând înţelegerea specificului companiei,
iar apoi realizarea şi depăşirea obiectivelor propuse;
profesional, pe poziţia a II-a, recunoaşterea pentru munca depusă, iar pe poziţia a III-a şansa
obţinerii unui salariu mai mare după o anumită perioadă;
70 (faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
 Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovadă de cele mai solide cunoştinţe în
domeniul vânzărilor auto şi al lucrului cu clienţii de toate tipurile;
 Este mai dominant şi autoritar, competitiv, putând fi perceput de cei din jur ca având o
nevoie mai ridicată de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine,
reuşind să creeze impresia unui om puternic, conştient de ceea ce vrea. Uneori riscă să
pară despotic. Latura sa socială însă vine să compenseze nevoia sa de afirmare în forţă,
deoarece chiar şi atunci când se impune, o face având grijă să menajeze cumva orgoliul
celorlalţi şi să lase o portiţă deschisă.
 Încearcă şi reuşeşte să aibă o bună prezenţă între oameni, să se facă înţeles şi acceptat,
dovedind disponibilitate către explicare, deschidere şi o bună capacitate empatică de
rezonanţă la problemele celorlalţi. Denotă respect şi consideraţie pentru poziţiile
celorlalţi, caută să lase o bună impresie în relaţiile sale dar evident nu ezită să se impună,
afişând o atitudine fermă şi hotărâtă atunci când este cazul.
 Este activ şi ambiţios, caută şi reuşeşte să fie eficient în îndeplinirea sarcinilor pe care le
primeşte, dovedind bune abilităţi asociate statutului său. Un om hotărât, perseverent şi de
încredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care ştiu ce vor dar care în
acelaşi timp ştiu şi să se bucure de viaţă.
 Cere mult de la sine şi uneori poate părea că cere mult şi de la ceilalţi sau poate părea
critic sau orgolios.
 Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind încredere în sine, vitalitate şi
energie, o foarte bună acceptare de sine şi sentimentul asociat al împlinirii. Îi place să fie
în mijlocul evenimentelor şi să-şi exercite controlul personal. Este pretenţios.
 Pune accent pe raţiune, este obişnuit să gândească înainte de a acţiona, încercând vizibil
să adopte poziţii obiective şi clare în evaluarea unei situaţii. A atins un anumit grad de
stabilitate personală, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este şi poate.
Emană o siguranţă de sine contagioasă, care apoi se reflectă în încrederea cu care este
investit. Volubil.
 Mai puţin conformist, rar convenţional ori formal, preferă situaţiile naturale, spontane,
adoptând soluţii noi, evitând platitudinile, promovând inovaţia. Nu se teme de situaţiile
noi care reclamă independenţă în acţiune şi gândire, demonstrând capacitate de clarificare
şi organizare a acestora. Preferă totuşi să aibă obiective bine definite. Simţul umorului
probabil bine dezvoltat. Este dezinhibat şi îi place să se manifeste ca atare. Totuşi nu
depăşeşte cadrul normal şi firesc, nefiind un nonconformist pur. În general, deciziile
majore le ia după o lungă analiză.
 Suficient de tolerant şi flexibil pentru a face faţă celor mai diverse solicitări ori situaţii.
 Tinde să se realizeze prin muncă, îşi doreşte mai mult, poate avea impresia subutilizării.
Un ridicat nivel de energie şi vitalitate, dorinţă de perfecţionare şi reuşită. Apreciază şi
participă aproape în egală măsură atât la activităţi de ordin intelectual cât şi la activităţile
de ordin practic (pe care totuşi le preferă), dovedind eficienţă intelectuală, o bună
utilizare a resurselor personale, capacitate de anticipare şi prevedere. Caută să fie bine
informat.
 Experienţă în lucru cu oamenii, capacitate de a “citi” oamenii. Acţionează personalizat,

de la om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. Ştie să destindă ori să relaxeze
situaţia.
 Abilităţi manageriale prezente, este capabil să facă faţă unor situaţii diverse, să conducă
şi să coordoneze oameni, să-şi asume fără complexe poziţia de lider. Are o viziune clară
asupra a ceea ce are de făcut.
Test IQ: 101 normală inteligenţă medie ridicată;
Ancorele carierei:
• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie,
viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind
să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit.
• Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.
- îşi doreşte foarte mult să poată evolua în universul auto, cât mai repede şi sigur, să găsească
o echipă de câştigători în care la sfârşitul unei acţiuni să se constate că au câştigat;
- îşi doreşte să lucreze într-un mediu cu o atmosferă degajată în care să nu existe persoane
triste;
- limba franceză nivel ridicat;
- cunoaşte vânzările de maşini second hand.
6.
 Pretenţii salariale: net 400USD, şi bonusurile;
 Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 100, valoarea minimă care indică
 Fişa de planificare a carierei: în următorii 10 ani îşi doreşte angajarea într-o companie
multinaţională, avansarea într-o poziţie de middle management sau de top management;

profesional, pe poziţia a II-a, munca interesantă, iar pe poziţia a III-a recunoaşterea pentru
munca depusă;
 Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 86 (faţă de 80 valoare pentru
 Teste de specialitate: reflectă cunoştinţele acumulate în cadrul cursurilor urmate de tehnici
de vânzare şi de strategii de vânzări;
 Personalitate extravertită. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilalţi, este deschis,
receptiv şi implicat în situaţie. În general caută să fie în centrul problemelor, să controleze
evoluţia acestora.
 Relativ dominant şi autoritar. Se impune fără probleme, ştie să obţină acordul celorlalţi. Are
opinii bine conturate şi energia necesară apărării sau promovării lor. Nu se teme de
competiţie, este ambiţios şi dornic de reuşită.
 O bună capacitate de statut, face faţă bine sarcinilor curente şi ştie să-şi câştige o poziţie
confortabilă printre cei din jur. Obţine însă acest lucru uneori prin apel al autoritate. Însă este
de asemenea sociabil şi prietenos. Are o bună prezenţă socială, îşi petrece mult timp în rândul
oamenilor. Nu se teme să fie în centrul atenţiei, ba uneori caută să iasă în evidenţă. Încrezător
în sine şi optimist.
 O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilităţilor aferente unor situaţii deschise sau unor poziţii înalte. Aici se observă o
anumită prudenţă. Preferă mai degrabă să nu rişte decât să piardă. Nu-i plac situaţiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caută să împartă răspunderea sau să obţină suport. Însă
dacă ştie ce are de făcut, acţionează liber şi chiar creativ, arătând că poate gestiona situaţii
neprevăzute.
 În relaţiile directe cu ceilalţi se descoperă pe sine ca fiind amabil şi empatic. Participă afectiv
alături de ceilalţi şi leagă prietenii strânse, fiind suportiv şi generos. Preocupat, de asemenea,
de cunoaşterea oamenilor dincolo de aparenţă şi cu o bună capacitate, în exersare şi
dezvoltare continuă, de “lectură” mai profundă a acestora. Atent, aşadar, la detalii şi receptiv.
 Nu mai puţin diplomat şi tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. Ştie să se comporte cu oamenii şi să se pună într-o lumină favorabilă, după cum
ştie şi să-i convingă pe ceilalţi de înţelegerea sa. Este deschis la oameni şi idei noi, este
flexibil şi creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni
deci cu soluţii noi, ingenioase.
 O bună eficienţă intelectuală. Îi plac activităţile cu conţinut practic şi care reclamă imaginaţie
şi adaptabilitate. Se descurcă mai puţin bine în spaţiul teoretic-abstract, dar este interesat de
cunoaştere şi acumulare informaţională.
 Stare personală foarte bună. A atins un înalt nivel de realizare de sine şi de atingere a
propriilor idealuri, ceea ce-i conferă energie şi vitalitate. Este mulţumit cu viaţa sa şi împăcat
cu sine, lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite să-şi deblocheze şi folosească
resursele. Din acest punct de vedere dovedeşte, de asemenea, preocupare pentru
autocunoaştere. Nivel scăzut de anxietate, face faţă bine din punct de vedere al stresului
cotidian. Are însă potenţial nevalorificat, permiţându-şi din când în când momente de
comoditate.
 Este un bun muncitor, care termină ceea ce a început. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu
se teme de sarcinile dificile, acceptă chiar şi sarcini rutiniere. De încredere.
 Este un om care ştie ce vrea, cu o foarte bună capacitate de disociere detaliată între elemente
pentru alţii egale, atent şi perspicace, foarte inteligent şi activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bogat, precizie şi uşurinţă în folosirea lui. Concepte şi viziune asupra lumii, destul
de bine definite.
 Bun potenţial managerial. Are capacitate de reprezentare şi poate fi un bun lider (este
puternic orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uşoară maturizare pe linia asumării
responsabilităţilor majore şi a dezvoltării independenţei.
Test IQ: 124 inteligenţă mult peste medie ;
 Ancorele carierei: :
• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de
• creativitatea şi spiritul întreprinzător – doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra
depăşeşte obstacolele apărute;
• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai
înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume.
- persoană având cunoştinţe în domeniul asigurărilor şi în domeniu auto;
- singurul candidat cu competenţă managerială, relevată de ANCORELE CARIEREI.
7.
 Pretenţii salariale: net 150-200 USD, şi bonusurile;
 Fişa de planificare a carierei: în următorii 15 ani îşi doreşte să urmeze un MBA şi să
lucreze în domeniul auto, pentru a-şi putea aplica cunoştinţele acumulate;
profesional, pe poziţia a II-a, şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui, iar pe poziţia a
III-a obţinerea unui post într-o organizaţie care se dezvoltă;
 Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 100 (faţă de 80 valoare pentru
 Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflectă experienţa pe care candidatul o are în
domeniul vânzărilor;
 Mai degrabă deschis şi orientat spre comunicare şi receptivitate (este extravert, orientat
majoritar spre exterior).
 Nu este dominant sau autoritar, în relaţiile cu ceilalţi face mai rar apel la elemente de forţă.
Adoptă mai degrabă un ton conciliant, preferând discuţiile. Poate avea unele dificultăţi în
confruntări directe faţă-în-faţă. Puţin agresiv, are o mai slabă capacitate de impunere a
propriului punct de vedere.
 O medie capacitate de statut, dar o mai bună prezenţă socială. O bună imagine şi percepţie
socială (a lui de către ceilalţi) realizate prin opţiune clară pentru sociabilitate şi deschidere ca
şi printr-o prezenţă socială mai activă (deşi nu explozivă sau remarcabilă) în grupurile din
care face parte. Tinde să stabilească relaţii calde şi de întrajutorare, nu se teme să fie în
mijlocul atenţiei, uneori chiar îşi doreşte acest lucru. Îi place să fie înconjurat de prieteni
(cunoscuţi), să vorbească. Dar se adaptează mai greu la grupuri şi oameni noi.
 Nu foarte încrezător în sine dar optimist. Are o bună relaţie cu sine, este lipsit în principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mulţumit de realizările sale de ansamblu. Sentimentul
de împlinire în viaţă nu este nici pe departe la maxim.
 O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă. Nu este foarte ambiţios. Face bine faţă
situaţiilor curente dar evită riscurile majore, este prudent şi grijuliu. Evită “complicaţiile”,
responsabilităţile majore, când se simte mai puţin sigur. Preferă din acest punct de vedere să-
i lase pe superiori să decidă.
 Stare personală bună, dar nu de excepţie. Oricum are resurse pentru vitalitate şi energie, dacă
este nevoie se arată activ şi dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activităţilor ce-i
permit să se organizeze singur, cu componentă practică. Se bucură de schimbare, caută
rezultatele concrete ale muncii sale, este pragmatic.
 Slab creativ ori inovativ, evită soluţiile noi. Nu prea îi place noul, dar nici nu îl evită în mod
explicit. De aceea este mai puţin înclinat să accepte sarcini dificile. Dovedeşte un mediu
nivel de flexibilitate şi adaptabilitate. În general este organizat şi orientat spre scop.
 Preferă mediul bine structurat şi reglementat, organizat şi în care sarcinile şi
responsabilităţile sunt foarte bine stabilite. Îi place să ştie foarte clar ce are de făcut. Nu este
tolerant cu greşelile celorlalţi şi nu se împacă foarte bine cu oamenii prea diferiţi de sine ori
cu alte perspective asupra vieţii.
 O bună atitudine socială, fără a fi formal. Acordă atenţie normelor de conduită generală, dar
are şi o anumită capacitate de contestare a lor. Nu ţine în mod special la imaginea sa (nu este
îngrijorat de ceea ce gândesc alţii despre sine), nu face eforturi directe în acest sens, dar nici
nu este indiferent.
 O anumită lipsă de experienţă, uneori mai vizibilă, în aprecierea corectă a oamenilor şi în
interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate părea lipsit de tact, nereuşind
întotdeauna să înţeleagă situaţia din spatele aparenţelor în ceea ce priveşte oamenii şi
problemele lor. Totuşi este atent la astfel de probleme, putând cumula experienţă în timp.
 Bună orientare spre muncă, interesat de activitatea pe care o desfăşoară. Implicat,
responsabil, de încredere. Caută să termine ceea ce a început, finalizează.
 Potenţial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziţii de conducere, nu are abilităţi
deosebite de lider. În fapt chiar este mai puţin interesat să conducă.
Test IQ: 100 inteligenţă medie ;
Ancorele carierei:
• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai
înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;
• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa

pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.
- persoană dinamică,cu dorinţa de a nu-şi modifica domeniul de activitate.
1. Detaliaţi structura recomandată a raportului de evaluare.

2. Enumeraţi tipuri de teste de selecţie aplicate candidaţilor pentru postul de reprezentant
vânzări.
3. Ce reprezintă scala atitudinii faţă de învăţare ?
4. Cine a elaborat testul Ancorele carierei ?
5. Care sunt datele prezentate despre candidaţii aflaţi pe lista scurtă ?
7. Analiza postului – abordare procesuală
Cursul 7.
Analiza postului –abordare procesuală
7.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ?
De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic,
menit să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot
considera fişele de post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri,
prevederile fişei postului sunt încălcate de către manageri”.
De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de
utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.
Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
 salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut;
 în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se
dovedesc depăşite;
 descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se
concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu
şi posibilitatea de a progresa;
 elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este
justificat de rezultatele obţinute;
 elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de
participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice
pentru a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor
lucruri.
În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în
sine. Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post –
asigură buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane.
Aşa că, existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare
atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.
7.2. Ce este analiza postului ?
Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile
de muncă dintr-o organizaţie în scopul identificării elementelor componente specifice ale
acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create,

rezultatele aşteptate, sarcinile majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia
organizaţională etc. (Cole, 1997).
„Analiza muncii este procesul cel mai îndelungat şi mai dificil de realizat deoarece astfel
se formulează cu precizie problema ştiinţifică. Cel care se angajează într-un studiu de acest tip
fără să ştie încotro se îndreaptă nu va găsi nimic decât din întâmplare, ceea ce este tocmai
negarea metodei ştiinţifice”.
Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune existenţa unei mari
varietăţi de analiză. Desigur, selecţia unei metode de analiză sau a alteia depinde de obiectivele
urmărite şi de mijloacele disponibile.
La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaţiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea
diferă de la o companie la alta, este deci construită pentru organizaţia în cauză şi reflectă
percepţia organizaţia legată de postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist
presupune existenţa unor sarcini şi responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o
companie, un consultant profesionist şi un IMM. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă
numai printr-o atentă analiză a muncii.
Multe lucrări care se ocupă de analiza activităţii de muncă ne prezintă o viziune simplistă
care se opreşte la ceea ce a fost numită Descrierea muncii. În realitate, cadrul conceptual al
analizei muncii depăşeşte această sferă îngustă. Există un cadru psihologic al fiecărei activităţi
derulate în post de muncă pe care nu-l putem neglija. În linii foarte generale, analiza muncii
descrie aspectele importante ale unei activităţi de muncă, elementele sale componente discrete,
cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de a evalua munca
respectivă.
Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă, atât sub aspectul sarcinilor
sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaţional.
Conform celor afirmate de prof. Pitariu, „Revoluţia cognitivă” a modificat multe din
câmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii şi organizaţionale. Analiza muncii, până nu de mult,
a fost tributară concepţiei behavioriste; era considerată ca un domeniu pur tehnic de culegere de
date despre un post de muncă. Se poate chiar afirma că analiza muncii a rezistat un timp
îndelungat asalturilor teoriei cognitive, deşi mulţi cercetători au conştientizat importanţa unei
restructurări şi în această sferă. Modelul lui J. Leplat şi X. Cuny (1977) şi Leplat (2004) este un
exemplu, iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiză a Postului (PAQ)
(McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a însemnat un pas important spre o abordare cognitivă
a analizei muncii.
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem sarcinile,
activităţile şi responsabilităţile aferente unui anumit post de muncă. Este vorba deci de analiza
muncii orientată pe postul de muncă, proces recunoscut în literatura de specialitate ca analiza
postului. Dar analiza muncii are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane implicate în
efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă, analiza muncii orientată pe
particularităţile psihice aşteptate din partea deţinătorului postului de muncă. Distingem deci
două direcţii majore în analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description);
(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).
Astfel, putem identifica şi rezultatele finale ale derulării acestui proces, după derularea
analizei muncii axată pe postul de muncă (analiza postului) obţinem descrierea postului, sau fişa
de post, iar după derularea unei analize de post orientată asupra ocupantului postului respectiv
obţinem specificaţiile postului, fără de care nu putem derula procesul de recrutare şi selecţie.
Angajatorii încep să aprecieze tot mai mult datele de analiză a muncii centrate pe
deţinătorul unui post de muncă. Aceste date sunt însă încărcate de subiectivitate, se pot face
multe erori de estimare. În ultimul timp au fost proiectate însă o serie de metode de lucru care să
asigure o obiectivare cât mai pronunţată a datelor de analiză a muncii.
7.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)
Analiza muncii orientată pe postul de muncă (analiza postului) nu este altceva decât o
activitate de colectare de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau
responsabilităţilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Într-o
accepţiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se încearcă structurarea unei
teorii comportamentale solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă).
Desigur, această activitate nu este una simplă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli bine
determinate şi nu pe baza unui interviu superficial al deţinătorului postului de muncă şi a câtorva
persoane care au mai mult sau mai puţin o legătură cu activitatea de muncă respectivă. Această
definiţie include performanţa aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului în cauză –
în contextul expectanţelor organizaţiei respective) la fel cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele,
experienţa, deprinderile şi particularităţile individuale necesare expectaţiilor solicitate. Este o
încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă,

activitatea şi consecinţele muncii. Astfel apar trei elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de îndeplinit, în condiţii determinate,

(2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi
propriile finalităţi,
(3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea
acestor condiţii) în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile interne, adică
particularităţile individuale care sunt implicate în atingerea obiectivului şi sarcinii
prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile

individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe
operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât
descrierea sarcinilor de muncă, cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul
respectiv, ele fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta
înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în
funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se
facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de
muncă. În practică, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă,
informaţii pe care le regăsim sub denumirea de Fişa postului de muncă, sau Fişa postului. Vom
vorbi deci despre fişa postului de economist şi despre fişa personală a dl. Popescu, economist la
compania XYX.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre
natura activităţii şi sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste
informaţii pot fi simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate
şi cu informaţii despre particularităţile sarcinilor. De exemplu, o sarcină pentru un inspector
resurse umane este:
«Completează carnetul de muncă după efectuarea modificărilor salariale»
Aceasta este una din sarcinile obişnuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activităţii postului de inspector resurse umane este:
«Utilizează pixul, ştampila, markerul»
Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de muncă în funcţie

de importanţa pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de muncă ne oferă o imagine
a ceea ce deţinătorii unui post de muncă fac. Ceea ce am văzut că sunt particularităţile sarcinii de
muncă ne permite să realizăm comparaţii legate de natura unei sarcini de muncă prezente în mai
multe posturi de muncă. Atât inspectorul de resurse umane cât şi contabilul utilizează pixul într-o
manieră similară, dar pentru realizarea unor sarcini de muncă diferite.
Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedură constând din patru nivele care poate
fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1).
Tabelul 1: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, după Levine (Pitariu, 2000)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 Acţiuni/Elemente
O îndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui

obiectiv specific, pentru un anumit loc de muncă (în multe sisteme de analiză a muncii se preferă
combinarea termenului de „îndatorire”, „responsabilitate” cu acela de „sarcină”. Un contabil,
printre alte îndatoriri o are şi pe aceea de:
«Contarea cheltuielilor efectuate de companie»
Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau

obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nostru:
«Deplasarea la recepţie pentru a ridica facturile lunare»
Fiecărei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activităţi orientate spre
îndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legată de ridicarea facturilor, poate fi:
«Ridicarea corespondenţei de la furnizori»
Dar, la rândul ei o activitate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de
acţiuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suită de acţiuni ca:
«Preluarea plicului cu mâna dreaptă
Dezlipirea plicului cu mana stângă
Extragerea facturii cu mana dreaptă
Înregistrarea facturii în registrul de intrări cu mâna dreaptă»
Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de post care sunt
înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menţionaţi şase
paşi obligatorii:
1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale
de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ce poate oferi informaţii privitoare la
postul de muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv. Este
vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile
deţinătorilor postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme
similare solicitate. Uneori se procedează la obţinerea de la deţinătorii posturilor a unor
înregistrări detaliate în scris a activităţilor prestate o anumită perioadă de timp.
4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea
evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaţii se fac câteva zile la rând,
uneori apelându-se la tehnici de înregistrare mai sofisticate (cameră video, tehnici de
fotografiere a zilei de muncă, cronometrarea secvenţelor de muncă etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv.
Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării
mentale a activităţilor de muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului
de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională ca fiind o

precondiţie pentru numeroase activităţi specifice managementului resurselor umane:
• Planificarea RU;
• Utilizarea eficientă a RU;
• Proiectarea planurilor de carieră;
• Managementul evaluării performanţelor;
• Recrutarea şi selecţia profesională;
• Instruire şi dezvoltare;
• Managementul cunoştinţelor;
• Descrierea posturilor de muncă;
• Proiectarea şi reproiectarea muncii;
• Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii;

• Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi;
• Managementul calităţii;
• Evaluarea muncii şi compensaţiile;
• Cerinţe legale/cvasi-legale privitoare la muncă.
Deci, Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii
esenţial legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiază atât postul şi caracteristicile
lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.
Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc
investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări,
fie prin diversificarea activităţilor, fie prin reducerea acestora.
7.4. Necesitatea analizei posturilor
• Furnizează informaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte

sistemul de remunerare abordat;
• Susţine corectitudinea activităţii de personal - în cazul selecţiei şi al recompensării
angajaţilor.
Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt, în general, managerul firmei, titularul
postului şi superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, şi
în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor,
responsabilităţilor fiecărui post.
În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă
acordarea unei vize de către superiorul său ierarhic, însă nu o viză formală, ci una bazată pe
verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi
amplifice atribuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între
percepţia ocupantului postului şi cel care realizează supervizarea, şeful ierarhic.
7.5. Tehnici de realizare a analizei postului
B Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de

superiori direcţi ai acestora (atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt
completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile
sunt complet noi). Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare
de posturi.
Avantajele utilizării chestionarelor sunt:

 economia de timp în strângerea datelor;
 posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp;
 costuri reduse ale proiectului;
 posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi deosebite de
redactare a documentelor;
 generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.
Dezavantajele:
 posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului, fie
celui care supervizează activitatea;
 necesitatea unui volum important de timp (şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul de
anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
 lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.
Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor :
 Denumirea postului;
 Denumirea postului superiorului direct;
 Denumirea posturilor supervizate;
 O descriere sumară (una, două fraze) a obiectivului general al postului în
cadrul organizaţiei;
 Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.
După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,

frecvenţa cu care sunt îndeplinite sarcinile.
B Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de obicei

în paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe,
necesită o observare îndelungată (vezi Anexa B).
B Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază (în locul
chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.
În cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii

manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar stânjenitoare descrierea scrisă a posturilor.
Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel,

analiza postului foloseşte la:
♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe
şi responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu
care aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem
de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie
pentru ocuparea posturilor vacante;
♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li
se cere la noul loc de muncă;
♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru
formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;
♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot
concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se
cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi;
♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să
facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;
♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se
stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.
După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.
7.6. Structura recomandată a fişei postului
Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau
Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR, 2006), O*NET etc.
Poziţia în Clasificarea ocupaţiilor din România (COR). Această poziţie apare sub forma
unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile
existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse umane-342304,
specialist resurse umane-241216 ).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc
îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de asistent director -343102,
obiectul activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a directorului,
programarea întâlnirilor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaţiei.
De remarcat este că fişa postului de muncă nu include numele deţinătorilor acestuia. Ea
este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului de muncă în cauză. Oricâte
persoane ar fi angajate pe postul respectiv de muncă, fişa postului va fi unică pentru toţi angajaţii
pe postul respectiv. Ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directorul departamentului
de resurse umane şi directorul organizaţiei, devenind astfel fişă personală.
Integrarea postului de muncă în structura organizatori că a organizaţiei. Este vorba de

poziţia postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Sunt definite poziţiile de
subordonare, distanţa faţă de posturile superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile
învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice,
funcţionale şi de reprezentare. Această informaţie este utilă în vederea stabilirii unui plan de
promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinări viitoare
de posturi de muncă. Totodată, de aici se pleacă şi în structurarea specificului reţelei
comunicaţionale din organizaţie.
Responsabilităţi: Sarcinile prescrise, Activităţi, Acţiuni/Elemente. Această secţiune

conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de muncă şi de care acesta
trebuie să se achite. Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii
responsabilităţilor şi activităţilor respective. De exemplu, cantitatea minimă de produse de
realizat, standardele de calitate, utilizarea eficientă a resurselor etc. Cu alte cuvinte
responsabilităţile de muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de activităţi, sarcini prescrise
şi acţiuni care se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde obiectivului postului de muncă
respectiv. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor de muncă prescrise, şi a
acţiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri,
acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de muncă). Modalitatea
operativă de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Acţiuni/Elemente. De
exemplu: un economist specializat în urmărirea creditelor are ca responsabilitate/ sarcina de
pregătire a listei de creditor, urmată de activitatea de căutare a acestora cu acţiunile de
identificare în dosarele băncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc.
Următoarea sarcină poate fi aceea de contactare a clienţilor rău platnici etc. Formularea unei
sarcini, activităţi şi respectiv a acţiunilor de muncă din cadrul unei responsabilităţi, pretinde
respectarea unei anumite structuri semantice. De pildă, activitatea de reparare a unui calculator
poate fi compusă din mai multe sarcini şi acţiuni. Un exemplu de formulare este dat în Figura 2.
Verb prin care este

definită acţiunea de Deconectează
reparare PC
PC
Subiectul acţiunii de la priză
ca să poată începe
repararea
Scopul acţiunii
Informaţii adiţionale cu ajutorul

aparaturii din dotare
Figura 2. Structura semantică a redactării unei sarcini de muncă
Pentru a veni în ajutorul proiectanţilor de fişe de post au fost alcătuite liste cu verbele
care au o utilizare mai frecventă (Cole, 1997) (Tabelul 2).
Tabelul 2. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist într-un post superior Funcţionar
Planifică Analizează Verifică
Dirijează Propune Pune la dispoziţie
Decide Interpretează Efectuează
Implementează Consiliază Furnizează
Realizează Apreciază Ţine evidenţa
Asigură Recomandă Înaintează
Menţine Elaborează Prezintă
Stabileşte
Analizează
Iată câteva formulări:

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizează serviciile şi produsele bancare şi face
propuneri.
Casieră: Efectuează monetarul la sfârşitul zilei de lucru.
Competenţele postului de muncă. Această secvenţă a fişei de post are o foarte mare
importanţă. Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente
cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite”. De fapt, competenţele postului nu sunt altceva
decât performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă. Din acest motiv adesea ele sunt
percepute de o serie de autori ca aparţinând capitolului care se referă la cerinţele solicitate
deţinătorului postului de muncă. Să nu uităm însă că orice post de muncă pretinde un set de
competenţe care sunt derivate din conţinutul muncii respective.
În general, noţiunea de competenţă este familiară mai mult specialiştilor în instruire, cei
în sarcina cărora cade formarea lor şi celor care se interesează de calificări şi de evaluarea
acestora sau personalului implicat în recrutarea forţei de muncă. O definiţie a noţiunii de
competenţă deseori întâlnită este aceea a lui de Montmollin (1967): „Ansambluri stabile de
cunoştinţe şi de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raţionament, care
pot fi puse în practică fără un nou proces de învăţare”. Kurz şi Bartram (2002), definesc
competenţele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate în
vederea obţinerii unor rezultate. Competenţele se formează printr-un anumit proces de instruire.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competenţele, Leplat (1977), notează:
• Competenţele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinţelor
pentru realizarea unui scop, pentru execuţia unei sarcini. Competenţele au
întotdeauna un obiect: suntem competenţi într-o sarcină sau o clasă de sarcini.
Putem astfel defini competenţele drept cunoştinţe operative sau funcţionale.
• Competenţele sunt învăţate. Nu suntem competenţi pentru o sarcină în mod
natural, ci am devenit astfel sau devenim prin învăţare - formală sau nu - şi prin
experienţă.
• Competenţele sunt organizate în unităţi coordonate pentru realizarea unui
obiectiv. Caracterul ierarhic al competenţelor a fost deseori subliniat. Într-o
formulă puţin lapidară dar imagistică, Singleton (1987) spunea despre competenţe
(„skills”) că sunt „cărămizi care sunt alăturate pentru a construi competenţe mai
complexe”.
• Noţiunea de competenţă este abstractă şi ipotetică. Competenţele sunt, prin
natura lor, neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele.
În elaborarea fişelor de post, psihologul face un inventar al competenţelor postului în

cauză. Pentru a analiza competenţele aferente unei activităţi, el trebuie să dispună de un model
care circumscrie componentele şi organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model
care identifică câteva elemente esenţiale ale competenţelor. Acestea sunt:
• cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în
activitate. Acestea sunt învăţate prin instruire când aceasta există, sau
achiziţionate prin practică (spre exemplu, cunoaşterea funcţionării calculatorului
de către o secretară);
• cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor: concepte pragmatice,
cunoştinţe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea
problemelor susceptibile de a apărea;
• experienţa denumită şi „cunoaştere episodică”, constituită din episoade ale
activităţii memorate, scheme condiţionale care permit abordarea mai adecvată a
problemelor, exploatarea raţionamentului analogic, profitarea de resursele
mediului;
• cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele şi alte moduri
de asistenţă.
Analiza competenţelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinţe ca
fiind uşor explicabile de cel care le posedă. Dacă este intervievat în mod corect, agentul este
capabil să exprime, să descrie ceea ce face, să precizeze metoda de execuţie, adică procedura. Al
doilea tip de competenţe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă
ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenţe au fost descrise în mod diferit ca fiind:
tacite, implicite, încorporate . Ele au anumite proprietăţi: sunt accesibile uşor agentului pentru
execuţia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puţin costisitoare pe planul încărcării mentale, foarte
legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenţe sunt deseori calificate
doar ca şi competenţe generale. Competenţele explicite pot fi încorporate cu experienţa şi invers,
experienţele încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. Mulţumită
competenţelor încorporate şi proprietăţilor lor, se pot dezvolta competenţe de nivel mai înalt.
De obicei, competenţele necesare efectuării unei activităţi de muncă, cele specifice unui
anumit post de muncă, pot fi formulate de angajator şi sunt trecute în oferta de recrutare. În timp,
ele sunt completate, pe măsură ce experienţa vizavi de postul respectiv creşte şi ea.
Competenţele îşi au dinamica lor, ele se perfecţionează sau se dezvoltă în timp. Obişnuit, fişele
de post conţin competenţele minime pe care le necesită ocuparea postului de muncă respectiv.
Unele fişe de post consemnează şi nivelul de dezvoltare al competenţei solicitate. Astfel, pentru
o secretară, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un
procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date şi minim cu
proiectarea unor slide-uri în Power Point.
Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului şi
specificarea postului.
a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizată şi sistematică a

informaţiilor esenţiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura
organizaţiei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă. Informaţiile
obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului.
Conţinutul de bază al unei fişe de post, elaborată într-o concepţie modernă, cuprinde
următoarele informaţii (după www.politice.ro\manager):
– Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizaţională, numele titularului
postului, şeful, subordonaţii etc.;
– Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei;
– Dimensiunea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.);
– Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului;
– Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute,
la care se adaugă organigrama, în care sunt indicate relaţiile postului cu celelalte posturi din
organizaţie;
Scopul postului reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar
structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imaginea şi interesele
organizaţiei.
Dimensiunea specifică postului este o informaţie cantitativă semnificativă, referitoare la

resurse, buget sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, în cazul
unui responsabil de taxe şi impozite, se va preciza: „urmăreşte încasarea taxelor şi impozitelor,
în valoare de 25 miliarde lei“).
Responsabilităţile principale care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în
conexiune cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacă este posibil,
cu indicarea limitei de timp. Structura formulării unei responsabilităţi este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Pregăteşte, monitorizează bugetul anual pentru a asigura atingerea
şi controlează al departamentului obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilităţile posturilor, este necesară folosirea unor verbe relevante
şi adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincţie între posturile
manageriale, posturile de specialitate şi posturile de execuţie, după cum urmează:
POSTURI POSTURI POSTURI

MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUŢIE
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
planifică analizează operează
direcţionează propune prezintă
stabileşte elaborează raportează
implementează evaluează întreţine
asigură recomandă urmăreşte
Organigrama referitoare la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată, relaţiile
ierarhice şi funcţionale ale postului, potrivit modelului următor (Figura 3):
Şef
Omolog 1 Omolog 2
(titlul TITULAR POST (titlul
postului) postului)
Subordonat Subordonat
(titlul (titlul
postului) postului)
Figura 3. Model de organigramă (după www.politice.ro\manager)
Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmează o succesiune descendentă, în

ceea ce priveşte nivelurile ierarhice din organizaţie. În acest sens, în prima fază se elaborează
fişele de post pentru poziţiile manageriale; în etapele următoare se întocmesc fişele de post
pentru poziţiile de specialişti (supervizori), personal de execuţie şi muncitori (Figura 4):
Descrierile posturilor
Membrii consiliului de conducere
Management
Funcţionari
Muncitori
Figura 4. Succesiunea elaborării descrierilor de post (după www.politice.ro\manager)

b. Specificarea postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea
obţine performanţe pe postul respectiv. În specificaţie se descriu cerinţele legate de educaţie,
experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare, abilităţi specifice cerute de
munca respectivă, putere de decizie etc.
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, întrucât aceasta
joacă un rol fundamental pentru toate celelalte activităţi desfăşurate de managementul resurselor
umane. Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie
respectate următoarele reguli, în ceea ce priveşte descrierea:
– să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
– să conţină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată;
– să se folosească un stil concis;
– să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
– să se definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate;
– să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel încât acesta să nu o
considere o activitate de rutină, ci o creaţie personală;
– să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
Având în vedere dinamizarea pieţei de muncă şi a mediilor organizaţionale, se observă

faptul că abordările tradiţionale ale analizei postului, în care accentul era pus pe graniţele
funcţionale între care se desfăşura activitatea angajatului şi pe sarcinile concrete pe care le
presupune un post, au devenit insuficiente şi lipsite de perspectivă. Astfel, literatura de
specialitate a remarcat necesitatea utilizării unei analize strategice a postului, care să includă
sarcini, abilităţi şi cunoştinţe de natură să sublinieze ceea ce se doreşte a fi realizat în viitor în
cadrul organizaţiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaţiei în acest sens. De asemenea,
datorită faptului că majoritatea locurilor de muncă sunt caracterizate de schimbare constantă, se
impun noi metode de analiză a postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale
generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ şi adaptabilitatea, calităţi necesare înfruntării cu
succes a schimbărilor.
Organizaţiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au făcut trecerea de la
fişa postului orientată pe sarcină, la fişa postului orientată pe responsabilitate, cu un nivel scăzut
de detaliere şi cu utilizarea unor formate standardizate de fişă de post.
Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită specialistului în resurse
umane să privească această activitate într-o perspectivă mai largă, punând accentul pe modul în
care posturile vor evolua, pentru a răspunde mediului organizaţional competitiv şi dinamic. Cu
toate acestea, nu trebuie să se renunţe definitiv la metodele tradiţionale, acestea putând fi
adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiză a postului vor continua să fie utilizate în
scopul colectării de informaţii, care să ajute organizaţiile să recruteze personalul corespunzător,
să elaboreze programe de pregătire a angajaţilor şi să stabilească parametrii care vor sta la baza
evaluării performanţelor şi a stabilirii sistemului de recompense.
Fişa postului
Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt

obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează
descrierea postului.
Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa,
calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma
analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care
cuprinde atât descrierea postului, cât şi specificarea postului.
Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului
Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;
• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;
• proiectarea cash-flow-ului organizaţiei;
• alocarea costurilor pe departamente.
Informaţii din specificarea unui post de contabil:

• studii superioare economice;
• cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină;
• înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare;
• capacitatea de a-şi asuma răspunderi.
A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul
presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului
postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea
ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles
care sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai
frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru
întocmirea specificării postului.
Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.
√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.
√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilor.
Ce informaţii conţine fişa postului

- Listă de control -
Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:
□ Data întocmirii
□ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
□ Obiectivele postului
□ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă

este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul
direct al postului.
□ Nivelul ierarhic pe care se plasează
□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului
acestuia în cadrul organizaţiei
□ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor
□ Autonomia postului şi autoritatea acordată
□ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice,

siguranţă şi protecţie, stres) şi a programului de lucru
□ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome,

licenţe, certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului
□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe

post
Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu schimbările care

intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.
Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale:
introduceţi o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu:
“Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”.
Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează
folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să
încurajaţi iniţiativa angajaţilor.
1. Definiţi analiza postului.

2. Ce reprezintă o îndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumeraţi tehnicile specifice derulării analizei postului.
4. Care sunt elementele obligatorii întâlnite în fişele de post ?
5. Enumeraţi cinci verbe utilizate în structura unei fişe de post, pentru posturile manageriale.
6. Ce reprezintă organigrama ?
Bibliografie
Bibliografie
1. Allport, G. (1991). Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bucureşti: Editura Didactică şi

Psihologică.
2. Armostrong, M. (2003). Managementul resurselor umane - manual de practică. Bucureşti:
Editura Codecs.
3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.
4. Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de doctorat, un articol ştiinţific în domeniul
ştiinţelor socio-umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
5. Chişu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Editura Irecson.
th
6. Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4 Edition. London: DP Publication
Ltd.
rd
7. Cole, G.A. (1993). Management - Personnel Management, 3 Edition. London: DP
Publication Ltd.
8. Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice. (4th Edition). London: Letta
Educational, Aldine Place.
9. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti.
10. Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.
11. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.
12. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediţia a treia. Bucureşti: Editura
Economică.
13. McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
14. McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
15. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economică, Bucureşti.
16. Montmollin, M. de (1967). Les systèmes Homme - Machines, introduction a l’ergonomie.
Paris: PUF.
17. Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie generală. Bucureşti: Editura
Universitatea Bucureşti, vol. 1,2.
18. Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanţelor şi remunerare - curs.
Bucureşti: Editura Comunicare.ro.
Bibliografie
19. Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). L’analyse du travail, facteur d’economie humaine et
de productivite. Paris : P.U.F.
20. Oprescu, V. (1991). Aptitudini şi atitudini. Bucureşti: Editura Ştiinţifică.
21. Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Măsurarea şi interpretarea
diferenţelor individuale. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
22. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale. Bucureşti: Editura All.
23. Pitariu, D. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
24. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicţionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureşti.
25. Stanciu, Ş., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stănescu. D. (2003). Managementul resurselor
umane - note de curs. Bucureşti: SNSPA.
26.*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).
Anexa A: Anunţul de mică publicitate
A) Companie de prestigiu, în plină ascensiune, specializată în domeniul

vânzărilor/întreţinerii autoturismelor, angajează în condiţii deosebit de avantajoase:
• Director Piese Schimb - cod DPS – 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Şef Atelier - cod SA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Reprezentant vânzări piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Tinichigiu auto – cod – TA - 01 - angajare în regim de urgenţă;
• Contabil – cod C - 01;
• Responsabil Calitate - cod RCC - 01;
• Coordonator Tehnic - cod CT - 01;
• Responsabil Garanţii – cod RG - 01;
• Gestionar piese auto - cod GPS - 01;
• Reprezentant vânzări autoturisme - cod RVA – 01.
Candidatul ideal va avea următorul profil:

 Studii superioare/medii în domeniu;
 Experienţă în domeniul auto minim 3 ani;
 Carnet de conducere, categoria B;
 Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasări;
 Abilităţi de comunicare;
 Cunoştinţe operare PC-nivel mediu;
 Limba franceză/engleză-nivel mediu;
Se oferă:
 Pachet salarial atractiv şi motivant;
 Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;
Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, până la data de 15.02.2011, la fax 3039881 şi
mail carmen_novac@hotmail.com, menţionând codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV
–uri, vor fii tratate cu confidenţialitate. Numai candidaţii selecţionaţi vor fi contactaţi.
B) Companie de prestigiu, certificată ISO 9002, cu unităţile de producţie mobilă situate

în Bucureşti angajează în condiţii deosebit de avantajoase:
• Director General - cod DG – 09
Candidatul ideal va avea următorul profil:

 Cunoştinţe manageriale;
 Studii superioare, cursuri postuniversitare
 Experienţă de minim 5 ani în poziţii de conducere similare;
 Capacitate organizatorică;
 Abilităţi de conducere şi lucru în echipă;
 Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;
 Disponibilitate deplasări, în ţară şi în străinătate;
 Carnet de conducere –categoria B;
 Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent engleză, germană sau italiană, cunoştinţe
operare PC;
Se oferă:
 Pachet salarial de excepţie;
 Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;
Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, însoţit de o fotografie şi Scrisoarea de intenţie
până la data de 30.09.2011, la fax.3039884 şi mail carmen_novac@hotmail.com, menţionând
codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV –uri, vor fii tratate cu confidenţialitate.
Anexa B: Test de autoevaluare
Nume/prenume: Vârsta: Data
Pregătire Postul ocupat

Stabiliţi care sunt valorile personale care vă caracterizează, notând în dreptul fiecăreia
calificativul corespunzător:
1- fără importanţă 3 - destul de important
2- importanţă medie 4 - foarte important
Adăugaţi eventual alte valori care vi se par importante şi care lipsesc din enumerare.
VALORI PERSONALE CALIFICATIV
Statutul la locul de muncă
Salariul şi alte beneficii financiare
Familia (bunăstare şi realizări)
Averea (maşină, casă)
Viaţa religioasă
Aprecierea celorlalţi
Aşezarea geografică
Libertatea de a controla propria viaţă
Acumularea de cunoştinţe
Practicarea unei munci interesante
Hobby-urile
Formulare Autoevaluare

ÎMBUNĂTĂŢIREA profesional ? DEZVOLTAREA ………………………………………
NIVELULUI DE POTENŢIALĂ A ………………………………
Cum ar putea ajuta, mai eficient,
PERFORMANŢĂ CARIEREI 4. Ce alte informaţii consideraţi că
activitatea dvs. la buna
sunt relevante, despre activitatea
desfăşurare a evoluţiei firmei ?
1. Care consideraţi că este 1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate dvs. profesională ?
……………………………………
sarcina dvs. prioritară pentru de carieră ? Specificaţi acţiunile ………………………………………
……………………………
………………………………
următorul an în activitatea ………………………… care v-ar ajuta în dezvoltarea ………………………………………
profesională ? dvs. pe termen lung (5 ani ) ? ………………………………
…………………………
……………………………
………………………………… ……………………………………
……………………………… …………… Semnătura : ……………………………….... ……………………………
………………………………… ……………………………………
……………………………… Data : ……………………………….... ……………. Semnătura :
2. Există constrângeri sau 2. Care ar fi activităţile pe care
probleme care vă afectează le-aţi putea desfăşura, ca Data :
în mod negativ performanţa alternative la cea prezentă, nu
profesională ? neapărat în cadrul aceluiaşi
………………………………… departament ?
………………………………
……………………………………
…………………………………
…………………………………
………………………………
……………………………………
3. Care consideraţi că sunt
…………………………………
principalele dvs. puncte slabe 3. Consideraţi că postul actual vă
solicită pe deplin nivelul de
în activitatea profesională ?
calificare ?
…………………………………
……………………………………
………………………………
…………………………………
…………………………………
……………………………… ……………………………………
4. Care ar fi posibilităţile dvs. …………………………………
de îmbunătăţire a nivelului
Anexa C: Ancorele carierei
Nume/prenume:
Vârsta: Data
Pregătire
Postul ocupat
Faceţi un bilanţ al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedeţi motivele care v-au determinat să
acceptaţi anumite responsabilităţi, să luaţi o decizie privitoare la carieră, sau să vă
schimbaţi locul de muncă (dacă a fost cazul). Stabiliţi criteriile care vă par acum
importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, încercuiţi cifra care corespunde
cel mai bine importanţei pe care i-o acordaţi.
Dacă v-aţi schimbat părerea în ceea ce priveşte anumite criterii, evaluaţi-le în funcţie de
punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dacă anumite criterii se referă la experienţa
trecutului, noi ţinem să ne dăm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nouă carieră.
Nu puteţi să nu aveţi dreptate în evaluarea pe care o faceţi asupra diverselor criterii. Este
suficient să fiţi onest cu dvs. înşivă.
Ce importanţă acordaţi fiecăreia dintre declaraţiile următoare ?
puţin important foarte important

1. A mă orienta în domeniile tehnice sau 1 2 3 4 5 6
funcţionale particulare
2. A avea posibilitatea de a supraveghea, 1 2 3 4 5 6
influenţa, dirija şi controla persoanele
de pe toate nivelurile
3. A duce acelaşi fel de viaţă fără a fi 1 2 3 4 5 6
supus reglementărilor unei întreprinderi

4. A face parte dintr-o întreprindere care 1 2 3 4 5 6

îmi oferă un post permanent, un regim
de pensionare interesant etc.
5. A-i ajuta pe alţii punându-mi 1 2 3 4 5 6
competenţele personale în serviciul lor
6. A fi asociat cu funcţii precise şi a 1 2 3 4 5 6
dobândi un anumit statut social
7. A înfrunta constant provocări în muncă 1 2 3 4 5 6
8. A avea posibilitatea să pun la punct un 1 2 3 4 5 6
produs în concepţie proprie
9. Păstrarea unui post în specialitatea mea 1 2 3 4 5 6
atunci când mi se oferă o promovare în
alt domeniu de activitate
10. A ocupa un post de comandă 1 2 3 4 5 6
11. Planificarea carierei mele în aşa fel 1 2 3 4 5 6
încât să nu fiu supus restricţiilor unei
întreprinderi
12. A lucra pentru o întreprindere care îşi 1 2 3 4 5 6
asigură stabilitate pe termen lung
13. A constata la alte persoane schimbări 1 2 3 4 5 6
datorate intervenţiei mele
14. A fi apreciat în virtutea titlului şi 1 2 3 4 5 6
statutului meu
15. Accederea la un post care să înglobeze o 1 2 3 4 5 6
gamă variată de atribuţii şi programe de
lucru
16. Folosirea competenţelor mele pentru a 1 2 3 4 5 6
pune pe picioare o nouă întreprindere
17. A rămâne în domeniul meu de activitate 1 2 3 4 5 6
mai degrabă decât a accepta o
promovare într-un post de management
general
18. Accederea la un post de management 1 2 3 4 5 6
general

19. A obţine un post care oferă o libertate şi 1 2 3 4 5 6

o autonomie maxime în stabilirea
muncilor de făcut, orelor de prezenţă,
etc.
20. A locui într-un loc precis mai degrabă 1 2 3 4 5 6
decât a fi forţat să mă mut din cauza
unei promovări
21. A avea posibilitatea de a-mi pune 1 2 3 4 5 6
competenţa şi talentele în slujba unei
cauze importante
22. A lucra pentru un patron important şi 1 2 3 4 5 6
prestigios
23. Caracterul variat al sarcinilor de 1 2 3 4 5 6
îndeplinit a fost întotdeauna o sursă de
motivaţie în cursul carierei mele
24. M-am interesat întotdeauna de 1 2 3 4 5 6
concepţia şi punerea la punct a
produselor noi
25. Nu accept un post de conducere decât în 1 2 3 4 5 6
măsura în care face apel la experienţa
mea
26. Mi-ar plăcea să-mi asum, într-o 1 2 3 4 5 6
întreprindere, funcţii în care să-mi
impun deciziile
27. Am vrut întotdeauna să rămân liber şi 1 2 3 4 5 6
autonom în cursul carierei
28. Ţin să locuiesc în acelaşi loc ca în 1 2 3 4 5 6
momentul de faţă; nu vreau să mă mut
din cauza unei promovări sau a unui
post nou
29. Am căutat întotdeauna un post care să- 1 2 3 4 5 6
mi permită să-mi ofer serviciile altora
30. Îmi place să fac parte dintr-o 1 2 3 4 5 6
întreprindere precisă şi să beneficiez de

prestigiul care o înconjoară

31. Un post trebuie să-mi ofere mai ales 1 2 3 4 5 6
provocări de înfruntat
32. Muncesc mai ales în calitate de 1 2 3 4 5 6
antreprenor
33. Prefer să-mi dau demisia decât să fiu 1 2 3 4 5 6
promovat într-un post care să nu-mi
releve competenţele
34. Vreau să ajung la funcţii care să-mi 1 2 3 4 5 6
permită să aplic cunoştinţele, să dirijez
angajaţii
35. Nu vreau să mă simt limitat de o 1 2 3 4 5 6
întreprindere sau de lumea afacerilor în
general
36. Prefer să lucrez pentru o întreprindere 1 2 3 4 5 6
care oferă stabilitatea postului (o slujbă
pe viaţă)
37. Vreau să obţin un post în care aş putea 1 2 3 4 5 6
servi o cauză
38. Ţin să fiu asociat cu întreprinderea mea 1 2 3 4 5 6
şi funcţiile ei
39. Am ţinut întotdeauna să-mi pun 1 2 3 4 5 6
competenţele în aplicare în diferite
sectoare de activitate
40. Am vrut întotdeauna să demarez şi să 1 2 3 4 5 6
pun în funcţiune propria întreprindere
41. Prefer să lucrez pentru o întreprindere 1 2 3 4 5 6
care să nu-mi ceară să schimb locul de
rezidenţă

Ancorele carierei
Autoevaluare
Înscrieţi răspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Faceţi totalul pe fiecare coloană şi-l
împărţiţi la numărul elementelor din coloană pentru a obţine media.
T.F. M AUT. SEC.1 SEC.2 C ID V ÎNT.

1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
41
TOTAL
Împărţiţi la 5 5 5 3 3 5 5 5 5
MEDIA

107
Anexa D: Fişa de planificare a carierei
Nume Data
Postul ocupat în prezent
Principalele responsabilităţi ale postului
Perioada de planificare a carierei (număr de ani):
Specificaţi obiectivele carierei pe care aţi dori să le atingeţi în perioada menţionată mai sus.
Notaţi aceste obiective în ordinea priorităţii lor. Completaţi apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
1.
2.
3.
A. Ce paşi trebuie întreprinşi pentru a atinge aceste obiective? Identificaţi-i şi descrieţi-i în

ordine cronologică.
1.
2.
3.
B. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini aceste obiective? Identificaţi-le şi descrieţi-le,

începând cu cele mai importante.
1.

108
2.
3.
C. Cum veţi măsura progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fiţi cât se poate de
precis în ceea ce priveşte rezultatele cantitative şi datele-limită.
1.
2.
3.

109
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire
Mai mult decât oricare alt factor, atitudinea dvs. personală faţă de învăţare va constitui cheia
succesului în primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a vă ajuta să înţelegeţi acest lucru (şi pentru
a dobândi o atitudine mai încrezătoare şi mai pozitivă), completaţi scala următoare. Marcaţi 10
puncte dacă sunteţi de acord în proporţie de 100% cu afirmaţia din partea stângă a scalei. Marcaţi
1 dacă sunteţi în dezacord total cu aceasta, respectiv în acord total cu afirmaţia din dreapta scalei.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cel mai bine este să încep lucrul Cel mai bine este să mă
ştiind că am foarte multe lucruri bazez pe cunoştinţele pe
de învăţat. care le am deja.
Trebuie să fac ca ei până ce voi Trebuie să fac cum ştiu
şti să descopăr o metodă mai până mi se spune să fac
bună. altfel.
De obicei există mai multe căi De obicei există o singură
de a face corect o muncă. cale de a face corect o
muncă.
Modestia este la fel de Modestia unei vedete este
importantă la o vedetă ca şi la şi inutilă şi ridicolă.
un debutant.
În cursul primelor 30 de zile. Conducerea firmei nu este
învăţătura poate fi mai interesată de învăţare, ci
importantă decât doar de productivitate.
productivitatea.
Punerea unor întrebări denotă o Punerea unor întrebări irită
bună atitudine faţă de învăţare. şi mă pune într-o lumină
proastă.
A spune că vreau să învăţ A spune că vreau să învăţ
denotă o bună atitudine. demonstrează nesiguranţă.
Dacă rezolv zâmbind o sarcină O sarcină sub nivelul meu
situată sub nivelul meu de este înjositoare şi trebuie să
capacitate, demonstrez că pot să spun sus şi tare că nu-mi
o rezolv şi nu mă deranjează. convine.

110
Este mai bine să recunosc că am Dacă recunosc că am

nevoie de ajutor decât să fac nevoie de ajutor, arăt că nu
greşeli. sunt capabil.
Am fost angajat mai mult Am fost angajat aici pentru
pentru ceea ce pot învăţa decât a face o treabă – nici mai
pentru ceea ce ştiu deja. mult, nici mai puţin.
Nume/prenume TOTAL:
Data completării

111
Anexa F: Profil post / candidat
1. Denumirea postului ………………………………………….

2. Localizare (adresa):
• Funcţională: ………………………………………………………
• Geografică: Localitatea:
• Amplasarea biroului de lucru:
 Central:
 Semicentral:…………………
 Periferie:……………………..
3. Nivel ierarhic:
Subordonat faţă de:
Numărul şi funcţia subordonaţilor:……………..
4. Principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului:
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. Caracterizare personală:
• Vârstă ……………………………
• Sex ……………………………..
• Aspecte ale personalităţii…………
6. Cerinţe specifice postului:
• Experienţă profesională:………………………….
• Studii: Medii:……, Superioare:…. Altele:………
• Limbi străine (nivel): ……………………………..
• Carnet de conducere (categoria): ………………….
• Cunoştinţe PC: ………………………………….
7. Cerinţe opţionale:
• Alte limbi străine (nivel):…………………………
• Alte cerinţe:……………………………………….
……………………………………………………..
8. Deplasări: Frecvenţa: …………………………………
Condiţii asigurate: ……………………………..

112
9. Perioada de probă:
• Durata: …………...
• Salariu net: Minim……………………
Maxim…………………..
Comision ……………….
• Alte avantaje:………………………..
• Posibilităţi de promovare:…………….
• Program de lucru:…………………………
• Forma de angajare: ……………………….
10. Angajare definitivă: Salariu net: Minim ………
Maxim ………
Comision ………..
• Alte avantaje: ……………………….
• Concediu anual:……………………
• Posibilităţi de promovare: ………….
• Program de lucru: ……………………
• Forma de angajare: …………………
11. De ce este disponibil postul: Concediere:…………………………
Promovare:………………………….
Extindere:…………………………..
Demisie: ……………………………
12. Tipuri de teste aplicate:
• Specialitate:…………………………………………………
• Personalitate:……………………………………………….
• Limbi străine:………………………………………………..
• Recomandări:………………………………………………..
Departamentul care solicită ……………………………………..

Director Divizie:………………………………………………………
Semnătura:………………………………………………….
Şef Departament solicitant: Nume/prenume:

…………………………………………. Semnătura:

113
Anexa G: Dosarul de candidatură
Dosar de candidatură
Numele şi prenumele:
Adresa: Tel.:
Data naşterii:
Naţionalitatea:
Situaţia familială:
Copiii (vârsta):
Profesia:
Situaţia militară:
Pregătire profesională
Studii Diplome obţinute Data
Pregătire complementară
Urmaţi în prezent o formă de învăţământ………………………………..., care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaţii detaliate
Strategii şi experienţă profesională
Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele…) Denumirea funcţiei
avute de dvs.
Limbi străine vorbite curent Deplasări în străinătate (locul, duratele)

Alte limbi străine cunoscute (citit, scris)
Ultimul post ocupat
Precizaţi responsabilităţile principale, lucrările efectuate, Motivul părăsirii postului
efectivele conduse
Doriţi să aveţi anumite iniţiative? în ce domeniu?
Perspective profesionale
Indicaţi motivele candidaturii dvs. şi funcţiile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le
îndepliniţi.

114
Ce orientare doriţi să daţi carierei profesionale a dvs. în perspectiva imediată şi ulterioară?
Diverse
Care sunt preocupările dvs. majore în afara activităţii profesionale?
Cum aţi intrat în relaţie cu firma X?
Aveţi părinţi, rude sau relaţii la firma X?
Locul de muncă pe care-l doriţi:
Acceptaţi deplasări (durata şi frecvenţa)?
Remuneraţie lunară brută actuală:
şi cea solicitată:
Alte precizări:
Data întocmirii Semnătura,

Anexa H: Interviul candidaţilor
1. Ce funcţie aţi avut la ultimul loc de muncă ? Descrieţi o zi obişnuită de muncă.

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
2. Ce domenii de activitate prezintă dificultăţi pentru dvs. ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
3. Cum aţi ajuns la vechiul post ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
4. Salariul?
- actual net (sau ultimul salariu net )…………………………………….
- motivant net……………………………………………………………
5. Care este motivul pentru care v-aţi prezentat la acest interviu ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…...
6. Ce aşteptaţi de la acest post ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…..
7. În ce măsură se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
8. Care credeţi că sunt principalele dvs. calităţi ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….

116
9. Care consideraţi că sunt slăbiciunile dvs. ?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
10. De ce credeţi că sunteţi mai potrivită pentru aceasta slujbă decât un alt candidat ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…
11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………...
.
12. Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea dvs. de până acum ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
13. Care sunt activităţile preferate în timpul liber ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
NUME …………………………………………….
PRENUME ……………………………………….
DATA ……………………………………………..

117
Anexa I: Opisul dosarului de personal
Anexa I: Opisul dosarului de personal
Opis dosar şofer
Contract muncă
Analize medicale
Medicina Muncii
Cazier
Aviz psihologic
Buletin identitate
Permis conducere
Atestat Taxi
Certificat naştere
Certificat căsătorie
Certificat naştere copii
Act studii (calificare)
Fişa postului
Fişă protecţia muncii
Livret militar
Acte adiţionale
Carnet Muncă
Comunicat condiţii angajare

118
Anexa J: Necesarul de personal
Anexa J: Necesarul de personal
Necesar de personal la data de …………………

Nr. Divizia / departamentul Denumirea Numărul de Situaţia posturilor Data la care Data
crt. care solicită postului vacant posturi vacante este necesară solicitării
Post nou Post vacant - Alte situaţii
angajarea postului
înfiinţat / plecare titular
promovare

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului_ Numele titularului

Denumirea postului superiorului direct
Numele superiorului direct
Departament Data completării
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?
2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?
3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?
4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.
5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le
consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.
a. îndatoriri zilnice:
b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):

120
c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):
6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).
7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:
- munca celorlalţi:
- resursele materiale:
- buget/bani:
- informaţii:
8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu
Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.

121
10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

Nici unul 1 –3 ani
Mai puţin de o lună 3 – 5 ani
1-6 luni 5 – 10 ani
6 luni – 1 an Peste 10 ani
11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post
Abilităţi specifice:
Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:
Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:
Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării
12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi
frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent)
13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent)
14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

- condiţiile fizice şi ambianţa:

122
- condiţiile sociale şi colectivul:
- condiţiile economice, inclusiv cele de plată:
15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa
acestora (rar / ocazional / frecvent).
Semnătura titularului postului
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea
acestora?
Da Nu
Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.

123
Anexa L: Fişa de observaţie
Nr. ............... Fişa de observaţie Data: .........................
I. Nume: …………………......................... Prenume: ……..........………..................................
Denumirea postului: ......................................................................................................................
Superiori: .......................................................................................................................................
Subordonaţi: ..................................................................................................................................
Egali: .............................................................................................................................................
Descrierea postului: .......................................................................................................................
........................................................................................................................................................
II. Activităţi şi operaţii specifice: .................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
III. Consecinţe:
Rezultatele muncii: ........................................................................................................................
Consecinţa erorii: ..........................................................................................................................
IV. Metode de muncă:
Unelte şi aparate folosite la locul de muncă: .................................................................................
........................................................................................................................................................

124
Nivelul de libertăţii decizionale: ...................................................................................................
........................................................................................................................................................
V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)
Controlat de: ..................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Controlează pe: ..............................................................................................................................
........................................................................................................................................................
VI. Condiţii fizice şi fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................
Spaţiu / mediul: .............................................................................................................................
Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................
Riscuri ale condiţiilor fizice de muncă: .........................................................................................
VII. Condiţii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................
VIII. Observarea etapizată a activităţii Durata probei: ..................................................
Ora începerii observării: ............................. Scop: .....................................................................
Observarea: ...................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Ora încheierii observării: ............................ Examinator: ..........................................................

125
Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Plan de acţiune:
√ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe intervievat să-
şi pună în ordine gândurile cu privire la post;
√ După ce aţi reuşit să creaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe candidat să
vă povestească, pur şi simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;
√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar nici
descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;
√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii şi la
nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.
Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile îndeplinite în cadrul postului?
2. Care este rolul postului în contextul colectivului /secţiei / serviciului / atelierului etc.?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilităţile dvs.?
5. Care sunt relaţiile interpersonale în colectivul de muncă, cu superiorii şi subordonaţii?
6. Ce subordonaţi aveţi ? Descrieţi pe scurt posturile, numărul lor, responsabilităţile.
7. Ce relaţii exterioare aveţi cu clienţii şi furnizorii?
8. Care sunt constrângerile impuse de post?
9. Care sunt constrângerile postului impuse subordonaţilor?
10. Cum folosiţi timpul de lucru?
11. Ce dificultăţi întâmpinaţi în exercitarea muncii?
12. Care sunt cerinţele postului privind pregătirea profesională? Care este părerea dvs. cu
privire la gradul în care corespundeţi acestor cerinţe?
13. Sunteţi antrenat şi în alte activităţi colaterale postului (sindicat, activităţi social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. În ce măsura vă ajută/sustrag de la îndeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficienţelor sesizate.

126
Anexa N: Specificaţia postului
Anexa N: Specificaţia postului
Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..

Data……………………..
Completat de………………………………………………………………………………………..
Funcţia……………………………………………………………………………………………...
Departamentul………………………………………………………………………………………
Studii:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Experienţă:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Aptitudini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calităţi psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calităţi fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Alte cerinţe:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

127
Anexa O: Exemplu realizare analiză post
Forma analizei postului
Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011

Titlul postului: agent de vânzări-cumpărări Categoria postului: Vânzări
Departament: Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vânzări
Departament:Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări
Şef: AC Data interviului: 12-05-2011
Această analiză de post se concentrează asupra postului de vânzător în domeniul

proprietăţii imobiliare (agent de vânzări-cumpărări). Scopul acestui proiect a fost acela de a
identifica principalele sarcini, responsabilităţi, cunoştinţe şi aptitudini asociate postului în cauză.
Am intervievat persoana care ocupă postul de agent de vânzări sâmbăta, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate în domeniul vânzărilor şi cel al
achiziţionării de proprietăţi pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vânzări este responsabil să-şi gestioneze propria afacere; el trebuie să faciliteze proprietarii în
procesul de vânzare a proprietăţii cât şi să ajute potenţialii cumpărători în achiziţionarea de
proprietăţi. Agentul de vânzări nu este responsabil doar pentru marketing, vânzări şi
achiziţionarea de proprietăţi, ci este responsabil în acelaşi timp cu cererile mereu în schimbare
asociate cu menţinerea licenţei în domeniul proprietăţii imobiliare.
Ca om al pieţei, un agent de vânzări este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri
incluzând aici identificarea proprietarilor existenţi care ar dori să vândă, contactarea acestora şi
fiind disponibil să răspundă la diferite cerinţe ale potenţialilor clienţi. În realizarea acestor datorii
de marketing, agentul de vânzări nu încearcă doar să gestioneze afacerea, ci încearcă să o asigure
în acelaşi timp.
Odată ce agentul identifică un vânzător, el sau ea este responsabil să ofere o mână de
ajutor în ceea ce priveşte efortul de a achiziţiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie să-şi
dezvolte abilităţile persuasive faţă de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziţionare
satisfăcătoare. Agentul nu apreciază doar nevoile cumpărătorului, ci este responsabil şi pentru

128
conceperea contractului de achiziţionare, aranjează estimarea şi evaluarea casei şi stabilirea unei

relaţii atât cu organizaţia mamă cât şi cu agentul de ipotecare cu scopul de a căuta finanţare.
În realizarea îndatoririlor mai sus menţionate, este important ca agenţii de vânzări să ştie
să asculte constructiv şi să comunice eficient, atât oral cât şi în scris. Mai mult de atât, agenţii
trebuie să posede aptitudini de organizare, finanţe şi vânzări; trebuie să aibă cunoştinţe majore şi
o înţelegere profundă a pieţei. Vorbind în mod general, un agent de vânzări este responsabil
pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaţii si codul numeric
Titlul : Agent de vânzare cumpărare în domeniul achiziţionării de proprietăţi

Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Muncă SUA; Administraţia de Angajare şi
Perfecţionare; Dicţionarul de Titluri pentru Ocupaţii.
%
Lucruri majore Media frecvenţei
timpului Importanţa
Comportamentul obligatoriu performanţelor
total
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietăţi se
identifică o listă a proprietarilor care ar dori să 1 6 8
vândă
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
o listă cu programări 9 8 8
3. Realizarea unor locaţii preliminare şi a unor
tipuri de evaluări de case a căror valoare să fie 1 3 7.5
folosită ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
afacerea cu clienţii şi a obţine o listă 3 8 7.5
5. A răspunde la telefon şi completarea unor
chestionare de către potenţialii cumpărători sau 2 5 9
vânzători pentru a stabili legături cu clienţii
6. Continuarea cu telefoane către potenţiali
cumpărători pentru a pune pe picioare legături cu 1 8 9
clienţii
Coordonarea vânzărilor de proprietăţi
7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a
recomanda reparaţii şi diferite schimbări pentru a 1 7 6
mări siguranţa casei
8. Case gazdă ce urmează a fi vizitate de către
public pentru a atrage potenţiali cumpărători 2 1 6
9. Pregătirea unor liste de contracte cu vânzători de
case cu scopul de a le scoate pe piaţă către 10 7 6

129
potenţialii cumpărători
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienţilor
contact direct şi pentru a putea să se înscrie 1 7 6
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)
11. Subscrie descrierile de proprietate către MLS,
ziare locale, alte persoane de contact şi
coordonatorilor care se ocupă de vizitarea caselor 3 7 6
cu scopul de a atrage cumpărătorii
12. Face publicitate la proprietăţi în media locală
în scopul de a atrage cumpărătorii 1 7 6
13. Pune afişe “De vânzare” în curţile din faţa
proprietăţii în scopul de a atrage potenţiali 1 7 6
cumpărători
14. Concepe şi distribuie broşuri şi fluturaşi pentru
proprietăţile care sunt de vânzare cu scopul de a 2 7 6
atrage cumpărători
16. Livrează ofertele primite de la potenţiali
cumpărători şi consultă vânzătorul cu privire la
acceptarea sau respingerea ofertei 5 8 6
Facilitarea cumpărării de proprietăţi

16. Determină nevoile, posibilităţile de plată şi alte
cerinţe ale potenţialilor cumpărători; alte cerinţe
cum ar putea fi: şcoli în apropiere, îngrijirea 9 7 8
zilnică, locul de muncă şi locuri de joacă, cu
scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor
17. Conduce clienţii la diversele case şi vecinătăţi
pentru a evalua potenţiale oportunităţi de 25 7 7,5
cumpărare
18. Scrie în formă completă contracte de
cumpărare cu potenţiali cumpărători 6 8 7
19. Redactează contra-oferte pentru a le prezenta
potenţialilor vânzători 1 5 6
20. Stabileşte o evaluare cu o societate de
împrumuturi pentru a confirma valoarea 1 5 6
proprietăţii
21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi o evaluare a
controlului riscurilor 1 5 6
22. Măsoară fiecare cameră a casei pentru a
înregistra datele în documentaţie 2 8 6
23. Contactează organizaţii titulare pentru a
verifica proprietatea caselor pentru care negociază 1 5 7
24. Contactează organizaţii titulare pentru a
demara procedurile privind titlul de proprietate, 1 8 6
legate de acordul de cumpărare
25. Subscrie contractele obţinute unui broker
pentru revizuire şi aprobare 1 7 7
26. Stabileşte întâlniri cu brokeri ipotecari pentru a 1 3 6

evalua posibilităţile de plată ale cumpărătorului şi

a stabili finanţarea
Educaţie continuă
27.Tururi pe la casele disponibile pe piaţă pentru a
cunoaşte cât mai mult din ceea ce este de vânzare 6 1 7
28. Participă la şedinţele personalului firmei pentru
a fi la curent cu problemele existente 1 3 7
29. Participă la forumuri pe teme financiare,
legale, de evaluare, precum şi la alte forumuri
educaţionale, cu scopul de a menţine o atitudine 1 7 7
licenţiată şi profesionistă
Comportamente/Diferenţierea sarcinilor
Îmbunătăţirea performanţelor slabe
Comportament
profesional /
Incident critic
Declaraţia
sarcinilor
Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice sunt
înregistrate şi puse într-un fişet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se
simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci când intră în contact cu
ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La astfel de contacte cei deranjaţi
doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi. Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine
demnă şi a explicat că el şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când
6
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o invitaţie la
masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze. Clientul a acceptat invitaţia
şi două luni mai târziu clientul şi-a schimbat pe neaşteptate poziţia.
Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de
perseverenţa şi profesionalismul lui”.
O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu sunt de
vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată şi
contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un
candelabru din sufragerie, spunând că a dorit să-l treacă în contract. Vânzătorul
era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul.
Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă
9 a casei. Intervievatul meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să
determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un compromis.
Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul şi-a ridicat oferta cu 75
USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenţilor,
explicând diferite opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.
Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într-un ziar
13 local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare.
Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broşuri speciale şi, cu
ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne

către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe

porţiunea de la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de
persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul
normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele
limită.
O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul vânzătoarei o
părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-a luptat pentru a deveni
independentă, să-şi crească fiul şi să finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă
pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a
izbucnit în plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei
emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenţei
15 şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta. Deoarece intervievatul
meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi să cunoască motivul pentru care
dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei
pentru a păşi într-una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care
vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei
contra-oferte) şi a participat la nuntă.
Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar
cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu preţuri mici,
intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care
îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract
prin care vânzătorul amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai
18 mică decât cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea
posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta şi cu
brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea, că locuinţa fusese
scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul era dispus să accepte alte
condiţii de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea
produsului şi cu posibilităţile financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a
conceput un pachet de vânzări creativ.

Anexa P: Fişe de post

133
F1: Model fişă post

1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordonează:
5. Experienţă în domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;
• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);
• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;
• Cunoştinţe bune de limba engleză;
• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil (de exemplu):
• Abilităţi manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
• Obişnuinţa de a lucra în stres;
• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;
• Autoperfecţionare;
8. Avantaje:
9. Atribuţii/Responsabilităţi:
10. Competenţe:
 Interne:
 Externe:
11. Pachet salarial(de exemplu):
• Salariu; salariu de merit;
• Prime trimestriale;
• Telefon celular; maşină.

134
F2: Fişă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale
Denumirea postului: Inspector de vânzări Secţia: Vânzări

pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director de Departamentul: Vânzări
vânzări
Codul postului: Centru de plăţi:
Loc: Bucureşti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vânzări pentru conturi speciale este de a
dezvolta relaţii de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurând o creştere
profitabilă, în conformitate cu standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vânzări.
2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de
merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica companiei.
3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei.
Responsabilităţi - cheie
Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi (ex.:
rabaturi, plăţi);
2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client;
3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor şi să ia măsuri corective acolo unde este cazul.
Distribuţie
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător:
• Stocuri optime;
• Momentul potrivit;
• Comunicare adecvată.
• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare;
• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de
livrare;
• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali:
• Standardele de merchandising;
• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie;
• Nivelul optim al stocurilor;
• Elaborarea de planograme.
Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei;
• Să se asigure că livrările respective sunt administrate corespunzător:
• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune;
• 100% exclusivitate în permanenţă pentru produsele companiei;
• Stocare adecvată.
Activităţi promoţionale
• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă şi
maximizarea vânzărilor;
• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei.
Clienţi
• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea unor
relaţii de afaceri pe termen lung;
• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:
• Volumul vânzărilor;
• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi);
• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.).
• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele.
Imagine
• Să asigure protejarea şi îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile desfăşurate în
teritoriu:
• Produsul comercializat este în stare perfectă;
• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice;
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;
• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fără marca de fabrică sunt curate în
interior şi în exterior, permanent;
• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să
fie un exemplu.
Echipa
• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp;
• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări
(marchandiseri, reprezentanţi de vânzări) în echipă;
• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă;
• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilităţile în
maniera convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere;
• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini
responsabilităţile.
Controlul costurilor
• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.);
• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a
eficienţei.
Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:
• Noi debuşee;
• Închiderea unor debuşee;
• Activitatea concurenţei.
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi creează
un puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual.
F3: Fişă de post pentru asistent de administraţie
Subordonat al:
• Managerului de resurse umane
Aptitudini necesare:
• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi
punctuaţie
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte
• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de
presiune a timpului
Responsabilităţi:
• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că
toate sunt prezentate la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un
program soft cu calendar
• Să îndeplinească funcţii administrative
• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei
• Să conducă activităţile uzuale
• Să programeze întâlniri interne şi externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU
• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi
• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.
F4: Fişa de post pentru asistent Director general
FIŞA POSTULUI
ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIŢII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba engleză;
- Operare PC;
- Experienţă în domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor
contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul
firmei;
- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii
desfăşurate de firmă.
6. RESPONSABILITĂŢI
Responsabilităţi specifice:
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi
actualizarea acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă,
traducerea unor materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);
- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor
programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea
conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a
scadenţelor);
- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după
consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite
sau extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale
persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;
- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;
- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor
emise;
- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de
păstrare a documentelor.
Responsabilităţi generale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea
permanentă a cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;
- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma
şi să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau
morale firmei;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a
departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor
la care au acces, atât pentru firmă cât şi pentru clienţi;
- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi
ataşament faţă de firmă;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită
ireproşabile;
-
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;
- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.
7. INSTRUIRE
- participarea la programele de training şi retraining;
- consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate;
- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC;
- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
- periodic,conform procedurii stabilite de firmă;
- aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

140

Managementul Resurselor Umane - Bente

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane - Bente

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIŞ” DIN ARAD

FACULTATEA DE ŞTIINŢE SOCIO-UMANE ŞI EDUCAŢIE FIZICĂ

Suport de curs - 2017

7.6. Structura recomandată a fişei postului / 86

Anexa A: Anunţul de mică publicitate / 99

În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare

Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite

Formarea profesională continuă, înţelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane

F Sarcini unor prognoze, în special examinarea diferitelor

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei

O evidenţă a personalului clasifică numărul total de angajaţi din organizaţie în funcţie de

Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a

De obicei, în interiorul organizaţiei sunt cunoscute care anume motivaţii au permis, în

Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă analiza politicilor de

1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor

Consideraţi că aveţi o problemă de retenţie a personalului? Ştiţi cum este rata

Numărul de noi angajări într-

Dacă aveţi o companie mare, puteţi descoperi că aflarea numărului pierderilor de

Rata de retenţie (de păstrare a personalului)

Pentru fiecare din situaţii:

La fel ca şi în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi foarte

Studiu de caz: SC ABC SRL

perioada de angajare retenţie

Alte metode de calcul

Acest audit, folosit în combinaţie cu calculele statistice şi interviurile de plecare, poate

Rata mare de retenţie poate fi periculoasă

Strategia trebuie să fie de reţinere a angajaţilor buni care contribuie la atingerea

1. Care sunt indicii utilizaţi în prognoza forţei de muncă ?

2.1. Conţinut şi necesitate

• să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul

Practic, recrutarea este acea “activitatea de identificare a persoanelor care au

Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite profesiuni,

• cunoaşterea cerinţelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupune o analiză

Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată

Caracteristicile personale şi tipul de personalitate vizează mai ales starea civilă şi

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al fundamentării deciziei finale)

dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaţii, care alcătuiesc

2.2. Locul recrutării în strategia generală a firmei

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra

Figura 1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare şi

Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă – a organizaţiei – pot fi avuţi în

Figura 2. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello şi J. Letvinka.

2.3. Surse şi metode de recrutare

2.4. Trierea candidaţilor

Scrisoarea de introducere (sau de intenţie, de candidatură, de motivaţie – are diverse

1. Definiţi procesul de recrutare.

Procesul de selecţie reprezintă procesul prin care se asigură personalul cu competenţele

3.2. Procesul de selecţie

Procesul de selecţie reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi care trebuie derulate

• eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referinţe, copii după diplome,

3.3 Comunicarea nevoii de angajare

Indiferent de calea sau căile de comunicare utilizate, structura informaţiei trebuie să

 obiectivul principal al postului;

3.4. Testarea psihometrică

Definirea acestui profil dorit depinde, ca şi conţinut, de caracterul activităţilor specifice

De aceea, într-un mediu puternic concurenţial, în care se aşteaptă de la fiecare membru al

Pentru a rezolva această problemă sunt necesare de parcurs două etape:

Ca şi în cazul relaţiei dintre evaluarea postului şi redactarea Descrierii postului, şi relaţia

Aceste instrumente au fost validate pe un număr foarte mare de subiecţi şi prezintă un

3.5 Testarea comportamentală

Testarea comportamentală este necesară, ca parte a procesului de selecţie, atunci când

Important este ca evaluarea comportării să fie focalizată pe elementele care sunt

3.6 Interviul de selecţie