Metoda compararii pe perechi a resurselor umane.

Compararea pe perechi, a resurselor

umane este o metoda sistematica de comparare a unui individ cu toti ceilalti indivizi din
grupul evaluat. Evaluarea se poate face in functie de caracteristici psihosocioprofesionale
individuale sau pe baza eficientei profesionale globale. Metoda compararii pe perechi este
considerata precisa, cu o mare eficienta practica, insa utilizarea ei apare dificila in conditiile
in care numarul persoanelor evaluate depaseste 50 (in acest caz, numarul combinatiilor
posibile este 1225). Pentru inlaturarea acestei deficiente se poate apela fie la programe
informatice, fie la reducerea numarului de persoane evaluate prin selectionarea, din lot, a
unui esantion de perechi de nume (precizez ca, pentru a fi relevant, acest esantion trebuie
sa cuprinda perechi cu toate persoanele evaluate).

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

8.1. Prezent si perspective

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

 evaluarea comportamentului;

 evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

 evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a
treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea
operatiunilor anterioare.

Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi
stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor.

In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor si a sporurilor,
precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80% dintre companiile
americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atit pentru personalul de
birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

8.2. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc

responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea /
evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor.
I. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind
comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea
urmatoarelor caracteristici :

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe
sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

- procedurile sant standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care
evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

- pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;

- sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in strinsa

concordanta cu ierarhia manageriala . Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor
presupune o modificare a starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest
caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii
personalului;

- un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional.Procedurile utilizate trebuie sa fie

suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei 323f56d relatiilor
afective dintre evaluator si evaluat.

II. Evaluarea mai poate fi definita ca operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse
de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in
viitor.

O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:

- este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind
sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;

- este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de
seful ierarhic;

- permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

- presupune discutii cu personalul;

8.3. Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o

primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea
performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci
salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea
maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.

Obiectivele evaluarii performantelor

 Tabel nr. 1

Obiective[BRB1] Facilitati
Obiective - Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si
organizationale obiectivele organizationale.

- Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind

resursele umane.

- Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.

- Ameliorarea eficacitatii organizationale.

- Garantia ca responsabilitatile sant bine definite iar planurile sant echilibrate.

- Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura

organizatorica.
Obiective psihologice - Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a
atrage atentia superiorilor.

- Sansa dialogului.

- Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor

organizatiei.

- Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

Obiective de - Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de
dezvoltare performantele proprii si de obiectivele organizatiei.
Obiective procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .

- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere).

- Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.

- Ameliorarea relatiilor inter-personale.

- Dimensionarea salariatilor.

- Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

8.4. Criterii de evaluare si standarde de performanta

8.4.1. Criterii de performanta

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau
au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.
 Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie:

- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

- in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor
valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

- clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;

- usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara
activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea
cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand
obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele
clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei;
responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

Criteriile sint "cantarite" cu o cat mai mare precizie, determinandu-se importanta lor relativa in
indeplinirea responsabilitatilor postului. De exemplu , viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de doua
ori mai importanta decat corectitudinea scrierii poate avea aceeasi importanta cu punctualitatea la serviciu
si lipsa absentelor de orice fel.

Performantele sant aproape intotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sant evaluati

de studenti in functie de trei dimensiuni ale performantei lor: predarea, corectitudinea evaluarii la examen
si comportamentul in relatiile profesor - student; predarea este si ea multidimensionala. Dar in cazul
profesorilor mai sant, cel putin, inca doua dimensiuni la fel de importante si pe care studentii deseori nu le
sesizeaza : cercetarea si experienta. In functie de misiunea si specializarea dorita, in unele universitati
predarea este mai apreciata decit cercetarea iar in altele invers. La fel, unii studenti intalnesc profesori de
notorietate ca cercetatori, dar care nu sant deosebiti in activitatea de predare. Astfel de cazuri se intalnesc
in orice domeniu de activitate.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de
executie sau de catre grupul / organizatia condusa , in cazul managerilor.

8.4.2. Standarde de performanta

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al

performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor,
permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine.

Aceste caracteristici sant definite prin urmatorii indicatori:

 - cantitate (cat de mult sau cat de multe)

- calitate (cat de bine sau cat de complet)

- cost (care va fi cheltuiala implicata)

- timp (cand va fi realizat obiectivul)

- utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate)

- mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile)

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si
salariatul. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce
se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit in evaluare.

Identificarea acestor termeni este esentiala dar reprezinta o operatie foarte dificila.

In general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfacator; slab; foarte slab), ale caror
semnificatii sunt urmatoarele:

- foarte bun, de exceptie (FB) - persoana este atat de buna in indeplinirea criteriilor functiei, incat
este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest
salariat se situeaza in primii 2 - 5%;

- bun (B) - performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor
realizate de ceilalti salariati;

- satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor.
Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor acceptabile ce trebuie atins chiar si de salariatii
mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

- slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existand posibilitatea imbunatatirii
performantelor intr-un viitor apropiat;

- foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune in mod serios
problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

8.5. Cine face evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii;
subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza / clasifica
intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluarii este cea mai folosita. In majoritatea organizatiilor,
superiorul direct are responsabilitatea evaluarii, aprobarea rezultatelor apartinand sefului ierarhic al
acestuia. In practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de mai sus.
 Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea
mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele

reale. In acest scop, multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si atitudini relevante despre
subordonati. Aceste jurnale permit existenta exemplelor necesare in momentul evaluarii. In acelasi timp,
jurnalele reprezinta un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot retine toate detaliile aparute in
sase luni sau un an.

Daca evaluarea se efectueaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie
mai completa, cantitatea de informatii fiind mai mare. Dispunand de un volum mai mare de informatii, o
firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

Ca si in cazul altor activitati, pot apare unele dezavantaje ale evaluarii resurselor umane de catre
un grup de persoane. Un volum mai mare de informatii nu presupune, in mod necesar, o informare mai
buna, putand apare ceea ce numim ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii
diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care pot duce la
nivelarea aprecierilor.

 Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scara larga in universitatile americane, pentru evaluarea de
catre studenti a performantelor profesorilor la ore, capata o tot mai mare aplicabilitate in diferite tipuri de
organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera. In acest fel este posibila evidentierea situatiilor
conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor si potentialului managerial,
precum si identificarea managerilor incompetenti.

La "PHOTOCIRCUITS" , o companie care produce circuite integrale, managerii si

supraveghetorii sunt evaluati sistematic de catre muncitori. Salariatii completeaza chestionare care
cuprind o serie de intrebari de genul:

- managerul tau manifesta interes fata de tine ca persoana ?

- accepta usor sugestiile tale ?

- critica in mod obiectiv ?

In felul acesta, salariatii pun in evidenta punctele tari si pe cele slabe, apoi discuta evaluarea cu seful lor.
La inceput, salariatii nu erau in stare sa fie critici cu seful ierarhic, primele evaluari fiind neconcludente
iar managerii "stralucitori". Presedintele companiei, John Endee, a incurajat evaluarile cinstite,
convingandu-i pe salariati ca nu au de ce sa le fie frica si i-a invitat sa inceapa evaluarea cu el.

Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai mare atentie
relatiilor cu subordonatii. Uneori, managerii incearca sa fie "amabili", diminuand preocuparea si
exigenta fata de performantele subordonatilor. In aceasta ipostaza poate apare profesorul care da note
mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studentii.
 Datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficienti de critici, descriindu-si sefii in
cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi

manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca salariatii sa nu-
si evalueze seful in mod obiectiv.

Datorita subiectivismului ce poate apare, aceasta metoda pare sa fie mai adecvata anumitor
situatii, cum ar fi evaluarea in universitati si in institute de cercetare. Metoda poate fi utilizata si in alte
categorii de organizatii, insa numai dupa o pregatire prealabila.

 Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati
se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial.
Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale. O exceptie notabila este Corporatia
ODS din Tokyo unde salariatii negociaza anual marirea salariilor, intai cu egalii lor, apoi cu presedintele
firmei. Majoritatea cercetarilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofiteri si
subofiteri)si nu la firme comerciale sau industriale.

Levi Strauss &Company a folosit clasificarea intre egali pentru a lua o decizie privind selectia
salariatilor care urmau sa fie disponibilizati. In cadrul unui program in care este necesara reducerea a
3600 de salariati, aproximativ 20.000 dintre vanzatori si functionari, au fost pusi sa-si evalueze si sa-si
clasifice egalii. Aceste clasificari, impreuna cu cele ale sefilor ierarhici au fost folosite pentru
identificarea celor care urmau sa-si piarda locurile de munca.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat
aprecierile sefului ierarhic, cat si cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri constau in
posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

 Autoevaluarea

Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument de

autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele de
imbunatatire; daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul indreptatit sa-si
evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece salariatii folosesc la
evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursa
valoroasa de informatii.

 Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei. In unele cazuri expertii sunt
chemati sa analizeze munca directorului general sausa evalueze potentialul unei persoane. Avantajele unor
astfel de evaluari constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa orcarei dependente ierarhice face ca
evaluarile cat mai corecte iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul unei astfel de proceduri
consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele importante ale acelei organizatii.
De asemenea, evaluarile lor iau timp si sunt costisitoare. Clientii unei firme pot deveni o buna sursa de
evaluare externa. Corporatia XEROX foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de
satisfactie ca indicator de acordare a gratificatilor pentru personalul compartimentului de marketing.
 8.6. Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in: metode de
clasificare pe categorii(scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata); metode
comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de personalitate; metode
descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea in revista a unui domeniu) metode bazate pe
comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare; managementul prin obiective).

8.6.1. Metode de clasificare pe categorii

 Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in firmele
americane si vest - europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor), indivizii
urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care
efectueaza evaluarea.

 Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre
anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului. Lista poate fi
elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei,
valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct, evaluoarea. Aceste liste cuprind
informatii de genul : termina lucrul la timp; rareori este de acord sa faca ore suplimentare; este
cooperant si saritor, accepta critica; se straduieste sa-si imbunatateasca performantele. Pentru fiecare
afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.

8.6.2. Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. De

exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu performanta unui alt operator.
Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista compararea simpla, comparare pe perechi
si distributie fortata.

 Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste on care
salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a
responsabilitatilor postului. Procedandu-se astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata
ca fiind egala, ce nu corespunde situatiei reale. De exemplu, poate exista o diferenta mica de
performanta intre salariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult mai mare intre cei de pe pozitiile
3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea unui numar de puncte, corespunzator
distantei dintr performantele salariatilor. Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de :
valoarea grupului din care fac parte indivizii a caror performante sunt comparate (ultimul clasat intr-
un grup poate fi primul dintr-un alt gup); subiectivismul celui care evalueaza; aplicarea unor
standarde variabile de performanta.

Pentru diminuarea unor astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte
metode de evaluare. Evitarea unor situatii in care managerul ar considera toti salariatii ca fiind de exceptie
au egali ca performanta, se realizeaza prin efectuarea clasificarii atat de managerul direct cat si de
superiorul acestuia.

 Compararea pe perechi. Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti,
numarul comparatiilor fiind
 NC =

unde n este numarul de salariati

Rezultatele compararii se trec intr-o matrice D, in care elementele d ij se obtin astfel:

- daca Pi este mai performant decat Pj (xi  xj), atunci dij = 1;

- daca Pi > Pj , atunci dij = o

- daca Pi  Pj , deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea M printr-
o singura linie si coloana;

- persoanele se autodomina , deci Pi - Pj si dij = 1.

Pentru exemplificare, se considera cinci persoane caresunt evaluate de catre un manager.

Comparand fiecare persoana cu toate celelalte patru se obtine:

P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5

P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5

P1 > P4 P2 < P5

P1 < P5

Matricea D va fi:

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierarhizare
P1 1 1 0 1 0 3 III

P2 0 1 0 0 0 1 V

P3 1 1 1 1 1 5 I

P4 0 1 0 1 0 2 IV

P5 1 1 0 1 1 4 II

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica
existenta unor inconsecvente in apreciere.

 Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode se
porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti,
buni, medii, slabi, si foarte slabi) dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss.
 - 40

- 30

- 20

- 10

I
I I I I I

Foarte slabi Slabi Medii Buni Foarte buni

[BRB2]

Distributia normala a salariatilor in functie de performante

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un
salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt
suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

8.6.3. Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii,
cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de
perfectionare, ele pot fi utilizate in corelere cu metodele specifice de evaluare a performantelor.
 Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utulizate numai de catre personalul calificat, ele
sunt protejate si exista interdictia publicarii lor.

8.6.4. Metode descriptive

 Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme (incidente -
critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Lista incidentelor-
critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda,
folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat
intr-un anumit fel. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot
constitui un "incident", evitandu-se astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la
altul. Pe de alta parte, este necesar ca managerul sa-si noteze zilnic unele remarci privind subiectii
evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic,
salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei
"liste negre".

 Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat.
Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra caraora trebuie sa-si orienteze
comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat.
Dejavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de
abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile vizeaza o perioada mai
indelunaata, metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea performantelor la anumite momente.

 Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu. Prin aceasta metoda, compartimentul de personal
devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza
performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. El completeaza notele fiecarui interviu si le
transforma in evaluari, acestea fiind verificate, in continuare, de seful compartimentului de personal.
Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostiinte despre fiecare
functie, astfel incat sa poata efectua, impreuna cu seful direct al salariatului, evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitar, eliminandu-se

subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata, de la un evaluator la altul, a nivelului de
performanta. Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobandeste controlul asupra
evaluarii tuturor salariatilor; daca numarul de salariati este mare, evaluarea poate duce la un consum
exagerat de timp.

8.6.5 Metode complexe de evaluare

 Metoda de evaluare (clasificare) pe baza comportamentului, numita si scara comportamentului

asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil

si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este
folosita indeosebi in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii metodei de evaluare si clasificare pe baza comportamentului sunt urmatoarele:

 - identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei. In exemplul anterior, dimensiunile
majore supuse evaluarii sunt: organizarea activitatii; atitudinea fata de subordonati; tratarea obiectiva a
acestora; competenta;

- elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

- intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in
functie de cat de buna sau cat de rea este comportarea / performanta celui evaluat.

 Managementul prin obiective (MBO). Metoda, fiind cunoscuta si sub denumirile de evaluarea prin
rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, consta intr-un sistem de " autoevaluari ghidate",
servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori.

Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita
perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiectivele orcarui manager deriva din
obiectivele generale ale organizatiei.

In aplicarea metodei de management prin obiective sunt in vedere urmatoarele elemente-cheie :

- daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si

realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

- daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci sansa ca el sa reuseasca
este mai mare. Ambiguitatea siconfuzia duc la o diminuare a performantei. Solicitandu-i unui salariat sa-
si stabileasca obiectivele, acesta va intelege mai binece se asteapta de la el;

-obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele
asteptate a fi obtinute.

Obiectivele vizeaza diferite aspecte, de genul: veti depune raportulvanzarilor pana cel tarziu a treia
zi lucratoare a fiecarei luni; veti obtine comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe luna; veti mentine
cheltuielile de salarizare la cel mult 10% din volumul vanzarilor, veti realiza un profit de minimum 5%;
veti angaja titulari pe posturile vacante in maxim 30 de zile.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape: revizuirea sarcinilor de

serviciu si stabilirea noilor obiective; stabilireastandardelor de performanta; stabilirea obiectivelor;
analiza performantelor.

8.7. Sistem tranzitoriu de evaluare a performantelor

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza in mod treptat pentru a diminua rezistenta
personalului. Pentru a reusi, sistemul va fi astfelconceput incat: sa presupuna participarea celor supusi
procesului de evaluare; sa permita colaborarea managerilor si a subordonatilor in elaborarea
instrumentelor de evaluare; sa inceapa de la functiile superioare spre celeinferioare; sa nu presupuna
o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul organizatiei, noile proceduri aplicandu-se in mod
gradual.

 Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului de

competenta; stimularea salariatilor in stabilirea si orientrea propriilor lor performante; asigurarea
 evaluarii corecte a performantelor salariatilor, astfel incat aceasta sa fie luate in considerare la
adoptarea deciziilor vizand promovarea, acordarea salariilor si a premiilor,mentinerea sau schimbarea
din functiesi concedierea.

Sefii de compartimente / subunitati vor prezenta problemele majore, proiectele de viitor si

obiectivele pentru urmatoarea perioada de un an, oferind salariatilor o imagine cat mai clara asupra a ceea
ce ei au facut in modconcret. Pe aceasta baza, salariatii vor formula cerintele de performanta iar sefii
ierarhici le vor revedea si, atunci cand este nevoie, le vor reformula.

B.1. Proceduri comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. De exemplu,

performanta unui operator la calcul poate fi comparata cu performanta unul alt operator.
Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista comparare simpla, comparare perechi
si distributie fortata - ca metode principale, dar si alte metode, pe care le vom analiza pe rand.

Avantaje

Procedeele comparative de evaluare a performantei prezinta avantajul ca sunt usor de explicat si de

folosit. Ele ajuta la luarea deciziilor de promovare si de crestere a salariilor, precum si pentru
prevenirea erorilor de indulgenta, de severitate si de tendinta centrala. .

Dezavantaje

Angajatii sunt evaluati in raport cu performanta lor generala. Compararile se fac in mod subiectiv,
din care cauza evaluatorul poate avea dificultati daca i se cere sa-si sustina cu dovezi punctul de
vedere. Marimea grupului de munca joaca un rol important. Este imposibil sa se determine daca cel
mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariati este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10
salariati.

Metodele comparative cer evaluatorului sa cunoasca performanta fiecarui angajat dintr-o unitate,
ceea ce in grupurile mari este imposibil.

Comparatiile pe perechi

In cazul acestei proceduri, se formeaza toate combinatiile posibi1e de cate doi angajati. Se
stabileste in cazul fiecarei perechi care dintre angajati este cel mai eficient. Pozitia
fiecarui angajat pe scara ierarhica a valorii este determinata de numarul de combinatii in care
angajatul a fost indicat ca fiind cel mai bun.

Numarul de perechi de angajati este:

 P = n (n-1)/ 2

in care:

P - numarul posibil de perechi;

n - numarul de angajati.

Intr-o varianta mai complicata se realizeaza comparatii intre angajati, eliminarea celui plasat pe locul
doi si repetarea comparatiilor de acest pana se decide "finalistul".

Distributia fortata

Metoda distributiei fortate este similara ordonarii prin comparare, diferindu-se acesta prin faptul ca
evaluatorul trebuie sa respecte criteriile distributiei (curba lui Gauss) astfel:

v. Nivelul 1: angajatul este sub nivelul standardelor de performanta ale organizatiei (5% dintre
angajatii unitatii de lucru);
v. Nivelul 2: angajatul indeplineste criteriile de performanta, dar exista multe posibilitati de
imbunatatire (15% dintre angajatii unitatii de lucru);
v. Nivel 3: angajatul are un bun nivel de pregatire (50 % dintre angajatii unitatii de lucru);
v. Nivelul 4: angajatul are rezultate foarte bune (20 % dintre angajatii unitatii de lucru);
vi. Nivelul 5: angajatul are rezultate foarte bune in mod constant (10 % dintre angajatii unitatii
de lucru).

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are dese retineri in a plasa un salariat
pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt
suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

In plus, inca mai trebuie sa treaca timp pana cand metoda sa fie fundamentata strict stiintific:
conform unei alte opinii, procentele ar fi: 5% in grupa exceptional, 10 % in grupa foarte bine, 15%
grupa bine, 40% in grupa mediu, 15% in grupa mediu-slab, 10 % in grupa slaba 5% in grupa
nesatisfacator.

Ceea ce inseamna ca angajatorul poate sa stabileasca singur procentele (bineinteles, luand ca

repere cele de mai sus) si eventual sa permita o marja de depasire, cu incadrarea logica sub minim
la late categorii (pentru ca procentele insumate sa dea totusi 100%).

Listele de control

Metoda presupune ca cel care evalueaza sa parcurga o serie de intrebari care se refera la
comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate si sa marcheze in ce masura
acestea sunt indeplinite de catre persoana evaluata.

Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performantei se pot identifica:

v. competenta pe post;
v. orientarea spre calificare;
v. caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc);
 v. preocupare pentru obiectivele firmei;
vi. adaptabilitate pe post;
v. capacitate decizionala;
v. spiritul de echipa;
v. capacitatea de comunicare.

B.2. Evaluarea in functie de un standard

In locul compararii performantelor unui angajat cu cele ale colegilor sai, se poate utiliza un anumit
standard de comparare, in functie de care va fi evaluat fiecare angajat. Aceasta metoda face posibila
compararea angajatilor din departamente diferite. Performanta este masurata in functie de anumite
criterii specifice, astfel incat angajatii sa poata beneficia de un feedback mai bun decat cel generat
de procedurile comparative.

Tehnicile de evaluare in functie de un anumit standard includ utilizarea unor:

v. scale grafice de evaluare

v. scale standard mixate
v. scale pe puncte
v. tehnica incidentelor critice
vi. liste de verificare a caracteristicilor
v. liste de verificare a comportamentului
v. eseul scris
v. masurarea performantei prin prisma obiectivelor
v. analiza unui domeniu de activitate
v. testele de aptitudini si de personalitate

Nu exista retete" valabile oricarui tip de organizatie. Mai mult, in cadrul unei companii, dinamica
organizationala cere adaptarea PERMANENTA a metodelor de evaluare la cerintele momentului.

1. Autoevaluarea

Angajatii sunt rugati, uneori, sa se autoevalueze. Autoevaluarea poate oferi unele informatii pe care
supervizorii nu le pot obtine.

Se pare logic ca individul sa fie cel mai bun judecator al propriei sale performante, cunoscandu-se in
mod intim, ceea ce nu este posibil pentru alta persoana. Insa, autoevaluarea poate fi afectata in mai
mare masura de eroarea de indulgenta decat evaluarea sefilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai
corespunzatoare cand este folosita ca instrument de dezvoltare a angajatului decat ca suport al
deciziilor administrative. Seful ierarhic poate, dupa aceea, sa includa informatia obtinuta prin
autoevaluarea performantei in evaluarea performantei angajatului.

Metoda are limite mari datorita tendintelor de supraevaluare a sarcinilor si realizarilor de catre
ocupantul postului si a subiectivismului lui.

Modalitati de contracarare a acestor tendinte pot fi reprezentate de:

 utilizarea unor principii de ierarhizare a competentelor sau abilitatilor descrise;
 solicitarea de anumite competente, abilitati, caracteristici psihologice pe care nu le detine dar
care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de functii/post;
 intervievarea unor persoane care nu au interes sa exagereze sau sa prezinte functia
respectiva intr-o anumita lumina;
 verificarea lor cu ajutorul informatiilor similare obtinute de la colegi (persoanele cu care are
relatii pe orizontala) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhica imediat superioara).