Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Evaluarea in MRU 2018
Curs Evaluarea in MRU 2018
Suport de curs
2018
2
UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE
Obiectivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să
identificăm structura organizaţională eficientă pentru fiecare domeniu de activitate şi să
elaboram strategiile specifice de resurse umane.
5
Cultură organizaţională Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi
organizaţionale care creează valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să
recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai
mult la crearea valorii în organizaţie, să alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi
să se concentreze asupra competenţelor şi proceselor organizaţionale care să sprijine strategia
generală stabilită.
În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor
umane.
6
De reţinut:
În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,
confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de
viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între
angajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea
intereselor individuale la cele ale organuzaţiei. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai
democratice, mai eficiente şi totodată mai productive.
Exemplu:
în Marea Britanie:
- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;
- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane
tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi
de muncă).
Criza de resurse umane Alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:
educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;
analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor,
deprinderilor etc.);
aplicarea politicii ciclice a training-ului;
flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei
care angajează;
piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal
cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în
domeniu, ca şi cunoştinţe generale).
8
De reţinut:
O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea
a controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere
nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând
pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un
model complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi
Cowling (Figura 1.1.).
Factori de mediu
- Muncă
- Educaţional
- Demografic
- Legislativ
- Economic
Imagine mediu
Plan strategic
Analiza capacităţilor interne
Implementarea necesităţii
Capacităţi în
Structură
Stabilirea filozofiei
Sisteme
Procese
Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi
Proiectarea activităţilor RU
Ajutor mutual
Dezvoltarea strategiei RU
Evaluare eficienţe
Figura 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane (Lundy şi Cowling)
9
Structuri ierarhice tradiţionale Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la
întrebările puse mai sus. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul
secolului trecut, în concordanţă cu principiile „aşa numitului management ştiinţific”:
Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.
Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor
de la vârful organizaţiei în jos.
Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări,
producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul
consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de
cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model
mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.
Structuri „ o r g a n i c e “
Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba
comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.
Este opusă primului tip –structurii mecaniciste–şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor
în ultimii 30 de ani:
Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul
formal.
Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi
– situaţii diferite.
Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau
statutul fiecăruia.
Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.
11
Structuri m a t r i c i a l e
BILANŢ
CLIENŢI
RELAŢII
DIRECŢIA DEZVOLTARE
MANAGEMENT CLIENŢI CLIENŢI
PROCES SOLICITĂRI
CLIENT
SERVICII
EVALUARE
Figura 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile
Definiţie management:
Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea
proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.
Definiţie:
În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial
în cadrul sistemului de management al organizaţiei.
De reţinut:
Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai
importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.
Concepte cheie:
Management strategic;
Cultură organizaţională;
Administrare personal;
Organizaţia matriceală;
Organizaţie bazată pe procese;
Resurse umane.
Rezumat:
Această unitatea de învăţare surprinde evoluţia accentuată înregistrată în ultimii ani de
managementul organizaţional o dată cu apariţia componentei strategice cu accent pe abordarea
procesuală integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este răspunsul managementului
17
Întrebări de verificare:
1. Alegerea structurii organizatorice este guvernată de:....................................................
2. Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor
şi ........................................
3. Managemntul resurselor umane poate fi privit ca ....................., în cadrul sistemului de
management al organizaţiei.
4. Care este evoluţia impusă de climatul economic pentru conducerea unei organizaţii?
5. Ce îşi propun noile sisteme de gestionare a resurselor umane ?
6. Ce presupune noul management al resurselor umane?
7. Care este obiectivul final al sistemului de gestionare a resurselor umane?
8. Cine decide asupra formei structurii organizaţionale?
9. Schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale se impune a fi realizată ....................?
10. Enumeraţi trei dintre problemele ce apar la momentul selecţiei structurii
organizaţionale.
11. Enumeraţi două avantaje pentru structurile organice.
12. Prin ce se diferenţiază structurile matriceale de cele bazate pe procese?
13. Enumeraţi trei factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale.
Aplicaţie rezolvată:
1. Noul management al resurselor umane presupune:
a. stimularea creativităţii angajaţilor
b. luarea deciziilor de către managerul general al companiei
c. comunicarea organizaţională de jos în sus (prin raportări)
18
Răspunsuri corecte:
1. a. stimularea creativităţii angajaţilor;
d. educaţie intensă, training şi retraining periodic;
2. a. eventuale confuzii în sistemul de raportare;
b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare;
3. a. flexibilitate;
b. adaptabilitate;
c. bună comunicare, neprotocolară.
Bibliografie
Novac, Carmen, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare
Tempus IB JEP_14208-1999/2001.
Novac, Carmen, Vocabular, cultură, comunicare, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare
Tempus IB JEP_14208-1999/2001.
20
Obiectivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să
identificăm etapele parcurse de managementul resurselor umane şi să elaboram strategiile
specifice acestui domeniu pe care ulterior le vom transforma în politici aplicabile în organizaţii.
21
Teoria sistemică Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria
sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii,
precum şi relaţiile resurselor umane cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi.
Managementul resurselor umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o
specialitate a managementului general.
sistemului.
Şcoala cantitativă
adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i
substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie
analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului
matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest
instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea
strategică a resurselor umane.
Şcoala sistemică
23
Abordarea sistemică a organizaţiei Pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă
se influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru
şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de
administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor
umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi
legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.
Influenţa contextului social O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile
sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei.
24
Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora.
Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea organizaţională.
Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului
uman într-o organizaţie.
A. Şcolile clasice
(mecaniciste)
şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;
taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care
impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;
şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea
dublei subordonări şi pe descentralizare.
Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:
munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt
descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii
sunt funcţiuni separate;
sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid;
controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin
natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi
mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi
funcţională (specializată); orice proces neprevăzut este preluat de superiori.
O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.
C. Şcoala administrativă
Are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt:
- specializarea pe posturi;
- unităţi administrative mici;
- structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice);
- structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.
D. Şcoala relaţiilor
La baza acesteia stau următoarele principii umane:
organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină.
Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;
plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de
management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);
motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea
financiară;
angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează
rezultatele organizaţiei;
ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul
organizaţiei.
E. Şcoala resurselor
Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi
de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management.
F. Şcoala sistemică
În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor
26
sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria
grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”.
Managementul forţei de muncă În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-
angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin
procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se
atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în
condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea
metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea
marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul
organizaţiilor.
acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât,
gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management.
- adeziunea personalului;
28
- existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul
organizaţiei;
- referirea la toate activităţile de resurse umane.
Concepte cheie:
teoria sistemică;
management ştiinţific;
şcoala administrativă;
şcoala relaţiilor;
strategii de resurse umane;
politici de resurse umane.
29
Rezumat:
Strategia RU – are ca etapă iniţială definirea obiectivelor organizaţionale. Obiectivele
organizaţionale pe domeniul RU impun o analiză evoluţiilor anterioare.
Strategia de RU include:
- strategia de recrutare/selecţie;
- strategia de gestionare/planificare a RU;
- strategia de remunerare;
- strategia de evaluare/instruire,formare-dezvoltare profesională;
- strategia de motivare.
Strategia de MRU este înglobată şi adaptată strategiei ec. organizaţionale. Componenta
economică de măsurare are o foarte mare importanţă.
Strategiile sunt elaborate atât pe perioade scurte, dar şi medii şi lungi. Ele conduc la
politicile de RU.
O politică de RU se va concretiza într-o procedura de RU, iar această procedură are în
spate reguli specifice domeniului respectiv.
Întrebări de verificare:
1. Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane, în cadrul organizaţiilor.
2. Prezentaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane.
3. Definiţi managementul resurselor umane prin prisma teoriei sistemice.
4. Enumeraţi două şcoli de management care au influenţat gestionarea resurselor umane.
5. Care sunt criteriile care stau la baza şcolii administrative?
6. Care sunt cele două categorii de obiective specifice activităţilor de resurse umane?
Aplicaţie rezolvată:
Enunţaţi trei dintre politicile de resurse umane prezente în documentele unei organizaţii
axate pe producţie auto.
Rezolvare:
Politica de angajare: Compania noastră angajează numai specialişti de înaltă clasă având
competenţe specifice postului pe care îl va ocupa.
Politica de formare profesională: Toţi angajaţii companiei noastre vor participa la
cursurile de formare organizate de companie funcţie de specificul postului ocupat.
Politica de recompensare: recompensele acordate în cadrul companiei noastre sunt
personalizate funcţie de necesităţile de dezvoltare ale fiecărui departament.
Bibliografie
Definiţie post:
Încă de la începutul acestei unităţi de învăţare trebuie făcută distincţia dintre însemnătatea
cuvintelor post şi rol. Atunci când vorbim despre post înţelegem un set de sarcini corelate care sunt
realizate de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv. El poate fi considerat ca fiind o
unitate în structura organizatorică şi rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acest post.
Definiţie rol:
Prin rol se înţelege poziţia pe care oamenii o au în înfăptuirea muncii lor. De aceea un rol
poate fi descris în termeni de comportament stabilindu-se anumite pretenţii, adică cum trebuie să se
comporte o persoană pentru a satisface aceste pretenţii. Se poate deduce că prin definirea unui rol
nu se vor preciza sarcinile care trebuie înfăptuite ci pretenţiile sub forma rezultatelor, respectiv
cerinţele privind competenţele sub forma inputurilor legate de calificare şi comportamentul necesar
îndeplinirii acestor pretenţii. Astfel angajaţii sunt încurajaţi atât să-şi întărească poziţia, cât şi să-şi
amplifice rolurile prin perfecţionarea competenţelor şi prin creşterea responsabilităţilor, aşa încât
contribuţia lor să depăşească pretenţiile.
Definiţie:
Analiza posturilor şi a rolurilor (în care intră şi analiza aptitudinilor şi competenţei
profesionale) este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din Managementul Resurselor
Umane. Această analiză constă în examinarea unui post, a părţilor componente şi a circumstanţelor
în care sarcinile acestuia sunt realizate.
Rezultate analiza Această analiză furnizează informaţiile de care sunt nevoie pentru a se
postului elabora descrierile posturilor, definiţiile rolurilor şi specificaţiile
privind calităţile persoanelor cerute şi nevoile de învăţare şi instruire profesionale. Se poate spune
că aceasta conduc la o descriere a postului care stabileşte scopul, diversitatea sarcinilor şi
33
responsabilităţile care revin unui post. Din analiza şi din descrierea posturilor poate rezulta o
specificaţie a postului care constă într-o prezentare a calificării, a cunoştinţelor şi a altor aptitudini
personale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului respectiv. Analiza are o importanţă
fundamentală în organizarea şi definirea posturilor, în recrutare şi selecţie, în managementul
performanţei, în instruire profesională, dezvoltare managerială, managementul carierei, evaluarea
posturilor şi proiectarea structurilor de remunerare, care constituie majoritatea proceselor esenţiale
de Managementul Resurselor Umane.
Analiza rolurilor Şi analiza rolurilor culege informaţii legate de munca pe care o depun oamenii, dar
cu referire esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea muncii, nu la sarcinile de muncă aferente
postului. Cu alte cuvinte, are în vedere nu atât conţinutul de muncă al postului, cât aspectele mai generale
ale comportamentului pe care trebuie să le adopte deţinătorii rolului în atingerea scopului final al acestui
rol.
comportamentale).
Diferenţă post / rol Deosebirea există totuşi atunci când se vorbeşte mai ales despre obiectul
analizei postului, şi anume, atunci când se vorbeşte despre un „post” se spune că este alcătuit dintr-
un grup finit de sarcini (operaţii de muncă sau lucrări) care se cer executate şi indicatori care se cer
îndepliniţi, pentru a se realiza un rezultat final, iar când se vorbeşte despre un „rol” se descrie
„partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea obiectivelor lor, muncind competent şi flexibil în
contextul dat de obiectivele, structurile şi procesele organizaţiei lor.
Profil de rol Conceptul rolului este mai amplu, fiindcă orientarea este spre persoană şi
comportament, de aceea rolul are în vedere mai degrabă ceea ce fac oamenii şi cum fac, decât să se
concentreze strict pe conţinutul postului. Un profil de rol se întocmeşte pe baza procesului de
analiză a postului, aptitudinilor şi competenţelor. Profilurile de rol fac referire şi la domeniile
principale de rezultat ale rolului, dar şi la aspectele comportamentale ale muncii.
Aspecte comportamentale ale muncii Prin aspecte comportamentale ale muncii înţelegem
competenţele necesare pentru a se atinge niveluri acceptabile de performanţă şi contribuţie. Prin
aceste profiluri se accentuează nevoia de flexibilitate şi policalificare, precum şi nevoia de adaptare
la diversele cerinţe cu care se confruntă angajaţii din organizaţie, acolo unde accentul este pus pe
proces decât pe structură ierarhică. Conceptul rolului este esenţialmente un concept legat mai
curând de rezultate, efecte, relaţii şi tipuri de comportament, decât de enunţurile precise şi concrete
ale sarcinilor îndeplinite de deţinătorii rolului. Adesea se întocmesc profilurile de rol „generice”,
care fac referire la roluri esenţialmente similare. Datorită caracterului lor, acestea sunt utilizate în
procesul de evaluare a posturilor, ca bază de referinţă pentru stabilirea gradaţiei structurale a unui
rol în cazul unei structuri cu familii de posturi. Avantajul acestora constă în faptul că pot fi utilizate
ca bază de definire a specificaţiilor de recrutare şi învăţare pentru oamenii care vor îndeplini rolurile
respective. Ele se întocmesc cu ajutorul tehnicilor obişnuite de analiză a posturilor iar scopul
urmărit este de a identifica particularităţile comune tuturor rolurilor considerate şi de a sintetiza sub
forma unui profil generalizat. Pentru a evidenţia noţiune de rol voi reda un exemplu.
35
Definirea posturilor:
Premisele care permit definirea posturilor sunt1:
- necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie;
- necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie,
- rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaţiei;
- rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa muncii;
- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe care
structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;
- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi pentru
mediul social pe care transformările structurale le induc.
1
Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.
37
De reţinut:
Deci, procedura de analiză a postului, este absolut necesară şi deosebit de utilă pentru toate
demersurile de mai târziu ale unui specialist în managementul resurselor umane, ea oferind o bază
solidă, profesionistă celorlalte demersuri aplicate în Managementul Resurselor Umane.
Surse folosite în analiza postului Ca primă sursă de informare se poate considera persoana care
ocupă postul analizat deoarece poate să descrie cu exactitate activităţile efectuate şi să facă judecăţi
şi aprecieri asupra activităţilor specifice necesare pentru îndeplinirea funcţiei. Trebuie precizat însă
că informaţii asemănătoare trebuie obţinute şi de la persoana care ocupă funcţia imediat superioară
38
dar şi de la un analist pregătit în domeniul respectiv. Se poate afirma însă că fiecare din aceste surse
oferă informaţii utile, dar pot fi incomplete sau pot avea anumite erori sau aprecieri subiective.
Informaţii necesare analizei postului Informaţiile necesare pentru analiza postului se referă la
aspecte privind:
- activităţi de muncă specifice postului;
- comportamentul cerut;
- condiţiile de muncă;
- legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;
- performanţele aşteptate sau standardele de performanţe;
- metode, mijloace de muncă folosite;
- cerinţele personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);
- supraveghere acordată şi primită.
Actori implicaţi în analiza postului Analiza posturilor necesită un grad ridicat de coordonare
şi cooperare între compartimentul de personal şi manageri deoarece trebuie înţelese clar atât
îndatoririle cât şi răspunderile ce revin fiecărui post, precum şi pentru a putea fi soluţionate
diferitele probleme de personal.
Aspecte esenţiale în analiza postului În cadrul procesului de analiză a posturilor trebuie avut în
vedere două aspecte esenţiale:
- reacţia angajaţilor şi managerilor la cercetarea şi analiza posturilor;
- impactul prevederilor legale asupra analizei şi realizarea acesteia care pot provoca
aspecte comportamentale şi legale atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi.
Rolul comunicării în analiza postului În cadrul primului aspect trebuie avut în vedere că prin
analiza postului nu se urmăreşte să se ajungă la o limitare a autonomiei creativităţii, iniţiativei şi a
flexibilităţii prin formalizarea îndatoririlor, responsabilităţilor şi calificării. Teama provocată în
rândul acestora poate provoca o constrângere asupra lor. Datorită faptului că acestora nu li se
comunică scopul investigaţiei detaliat şi aprofundat al postului se poate genera încercarea de a
ascunde aspectele unicate sau specifice ale postului. Ca urmare, managerii trebuie să explice
angajaţilor procesul analizei postului şi motivele pentru care se efectuează pentru ca aceştia să
participe conştient şi coerent.
Rezistenţa la schimbare prin analiza de post O altă problemă comportamentală este rezistenţa la
39
PERFORMANŢĂ
Definiţie post:
Sub aspect legal, Guvernul României, conform HG 749/23.10.1998, care deşi abrogată prin
Legea 330 din 2009 intrată în vigoare în 01.01.2010, defineşte postul ca:
„un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o
anumită procedură specifică atribuţiilor instituţiei. Postul se caracterizează în principal prin
funcţia ocupantului postului”.
Analiza postului - fundament pentru activităţile de resurse umane Analiza postului prevede
bazele pentru relaţiile de muncă ale postului, prin dezvoltarea descrierii şi specificaţiei funcţiei. Într-
un anumit sens ea este fundamentul pentru multe activităţi de personal. Acceptabilitatea
procedurilor de selecţie şi plata muncii depinde adesea de analiza postului. Asigurarea de
oportunităţi egale la angajare trebuie să aibă la bază o solidă şi cuprinzătoare analiză a postului
pentru a se valida criterii adecvate de selecţie. Fără o investigare sistematică a postului, cei care
angajează pot folosi uneori cerinţe şi criterii care nu sunt specific legate de post. Prin urmare se
poate spune că este dificil pentru o organizaţie să aibă un sistem legal de angajare fără a avea o
analiză performantă a postului. Putem menţiona mai jos câteva standarde legale de care trebuie să se
tină seama în procesul de analiză a postului, ca instrument de validare a selecţiei.
Formulare sarcină Pentru a evita apariţia dificultăţilor în ceea ce priveşte scopul general şi
principalele obligaţii, dificultăţi ce apar în urma încercării de a exemplifica evenimente, fraze
41
simple şi clare, dar şi datorită faptului că trebuie distinse sarcinile esenţiale, se recomandă încă de la
început abordarea obligaţiilor principale înainte de a se încerca descrierea scopului general. În fond,
aceste obligaţii reprezintă direcţiile de acţiune esenţiale în cadrul postului şi, dacă sunt evidenţiate
corect, pot asigura baza ideală de pornire pentru a se ajunge la scopul general. Pentru a uşura
formularea acestor obligaţii se recomandă întocmirea unei liste cu verbe potrivite pentru a putea fi
descrise tipul sarcinii pe care deţinătorul unui post trebuie s-o execute sau s-o îndeplinească.
Exemple:
Pentru fiecare categorie de posturi voi încerca să exemplific anumite verbe specifice şi câteva
exemple concrete:
Verbe specifice pe categorii de posturi
Pentru un manager Pentru un specialist într-un Pentru un funcţionar
post superior
Planifică Analizează Verifică
Coordonează Propune Pune la dispoziţie
Decide Interpretează Efectuează
Implementează Consiliază Furnizează
Realizează Apreciază Ţine evidenţa
Asigură Recomandă Înaintează
Menţine Elaborează Prezintă
Stabileşte
Analizează retrospectiv
Managerul - stabileşte şi menţine standarde înalte de calitate a produsului;
Managerul de marketing din eşantionul superior – propune strategii de marketing destinate să
optimizeze desfacerea produselor către clienţi noi şi clienţi existenţi.
Funcţionarul – întocmeşte corect şi la timp evidenţele solicitate de managerii din departament.
De reţinut:
Din importanţa procesului de analiză a postului putem deduce ca schemă:
Analiza postului
42
Exemplu:
Specificaţia de personal pentru un specialist în analiza posturilor trebuie să cuprindă
următoarele cerinţe:
Fişa de post După fixarea specificaţiilor şi descrierilor postului se pot elabora fişele de post.
Acestea au rolul de a preciza contribuţia fiecărui post la atingerea obiectivelor departamentelor şi,
în final, ale companiei. Practic, este acelaşi proces ca în cazul distribuiroo obiectivelor generale, dar
la scară mai redusă. Obiectivele departamentelor sunt împărţite în oiective mai mici astfel încât
fiecare post să contribuie prin responsabilităţile asociate, la atingerea obiectivelor. Fişele de post se
realizează în funcţie de rezultatele obţinute prin intermediul analizei posturilor.
Studiu de caz:
Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare
pentru personalul departamentului.
Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi
constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta
care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului.
Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în
activitatea dvs. ca specialist în domeniul resurselor umane?
De reţinut:
Pe lângă rolul de a ajuta, organizaţia trebuie să asigure şi cerinţele legale, astfel analiza
posturilor este strâns legată de activităţile şi programul de Resurse Umane. Aceasta este folosită în
fiecare din următoarele zone:
1. Recrutare şi selecţie, situaţii în care analiza posturilor şi a rolurilor oferă o bază pentru
45
precizarea a ceea ce caută firma. Analiza posturilor deserveşte pentru a putea fi identificate
cerinţele posturilor, pentru a putea fi planificate modul şi locul cu scopul de a se obţine
candidaţi pentru posturile ce vor deveni vacante sau cele noi. O cunoaştere a calificării
necesare şi a tipurilor de posturi ce pot fi vacante în viitorul apropiat permit managerilor să
asigure o bună continuitate a muncii şi să planifice mai eficient angajările. Fără o cunoaştere
şi înţelegere clară şi precisă a conţinutului şi cerinţelor unui post, managerii nu pot selecta
persoana care să corespundă şi să îndeplinească cel mai bine postul. Cu alte cuvinte
managerii trebuie să selecteze persoana compatibilă cu postul.
2. Pregătirea angajaţilor, adică prin analiza calificărilor şi a sarcinilor se elaborează
specificaţii care stabilesc nevoile de pregătire şi stau la baza elaborării programului de
pregătire. Este dificil pentru angajat să-şi îndeplinească bine sarcinile de muncă dacă nu
cunoaşte ce are de făcut şi ce se aşteaptă de la el. Informaţiile rezultate din descrierea şi
specificaţia postului ajută la planificarea carierei, în sensul că arată unui angajat ce se
aşteaptă de la el în cazul în care va fi promovat sau transferat pe o altă funcţie. De asemenea,
informaţiile din descrierea şi specificaţia postului oferă domeniile în care un angajat trebuie
să se pregătească şi să se dezvolte în viitor, pentru a realiza progresul său în carieră.
3. Evaluarea postului, situaţie în care pot fi comparate descrierile postului şi se pot lua decizii
privind poziţia relativă a unui post în ierarhie.
4. Evaluarea performantelor, situaţie în care descrierea postului se foloseşte pentru a lua
decizii privind obiectivele şi standardele pe care trebuie să le atingă titularul postului şi faţă
de care se măsoară performanţa lor.
5. Planificarea firmei, ca parte a procesului de analiză a activităţii. Din ce în ce mai mult
managerii încep să constate că analiza posturilor este un alt instrument important în strategia
de planificare a organizaţiei. Analiza posturilor poate ajuta organizaţia să schimbe sau să
restructureze procesul de muncă sau fluctuaţia de personal constatate pe parcursul derulării
procesului de desfăşurare a activităţilor.
Se poate constata că din această listă de întrebuinţări rezultă faptul că analiza posturilor
acoperă întregul domeniu de activităţi al departamentului de Resurse Umane. Este dificil de
imaginat cum o organizaţie poate efectiv angaja, instrui, remunera sau să-şi utilizeze resursele
umane fără să utilizeze informaţiile care derivă din analiza posturilor. Dar importanţa analizei
posturilor nu se termină cu Managementul Resurselor Umane. Managerii utilizează atât aspectele
legate de planificare, organizare, coordonare cât şi beneficiile rezultate din analiza posturilor.
Date furnizate de analiza postului Analiza posturilor furnizează următoarele tipuri de informaţii
46
despre un post:
a) scopul general - de ce există postul respectiv şi, în esenţă, ce contribuţie se aşteaptă din
partea deţinătorului postului;
b) conţinutul - natura şi sfera de acţiune a postului, în termenii sarcinilor şi operaţiilor ce se cer
executate şi ai obligaţiilor ce se cer îndeplinite – adică în termenii proceselor de
transformare a intrărilor (cunoştinţe, aptitudini şi capacităţi) în ieşiri (rezultatele);
c) răspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care deţinătorul postului este singurul
răspunzător;
d) criteriile de performanţă – criteriile, mijloacele de măsură sau indicatori care permit
efectuarea unei evaluări de natură să stabilească dacă şi în ce măsură s-au prestat satisfăcător
activităţile aferente postului;
e) responsabilităţile – nivelul de responsabilitate pe care trebuie să şi le asume deţinătorul
postului, în raport cu sfera de acţiune a postului şi necesarul de intrări; gradul de latitudine
acordată în luarea deciziilor; dificultatea, anvergura, varietatea şi complexitatea problemelor
rezolvate; cantitatea şi valoarea resurselor controlate; tipul şi importanţa relaţiilor
interpersonale;
f) factorii organizaţionali - relaţii de raportare ale deţinătorului postului, respectiv cui se
subordonează direct (managerul de execuţie) sau funcţional (pentru chestiuni care ţin de un
domeniu de specialitate, cum ar fi finanţe sau managementul personalului), cei care se
subordonează direct sau indirect şi măsura în care este implicat într-o muncă în echipă.
g) factorii de motivare - acele particularităţi ale postului care ar putea să-l motiveze sau să-l
demotiveze pe deţinător, dacă ( în cel de-al doilea caz) nu se face nimic în privinţa lor;
h) factori de dezvoltare - perspectivele de promovare şi carieră şi posibilităţile de a dobândi noi
aptitudini sau cunoştinţe;
i) factori de mediu - condiţiile de muncă, considerentele de protecţie a muncii şi sănătăţii,
orele de lucru în afara programului uzual, mobilitatea şi factorii ergonomici legaţi de
configuraţia şi utilizarea dotărilor de muncă sau a staţiilor de lucru.
Etape principale derulate în analiza postului Analiza posturilor constă, în principal, din
culegerea unor date, iar etapele de bază ale acestui
proces sunt următoarele:
1. Se obţin documente cum ar fi manualele de procedură sau instruire profesională, care
oferă informaţii despre post.
2. Se cer managerilor informaţii fundamentale în legătură cu postul, scopul general,
principalele activităţi desfăşurate, responsabilităţile pe care le presupune şi relaţiile
cu alte persoane.
2
Constantin, Ticu, Constantin, Anca, Stoica, Managementul Resurselor Umane - ghid practic şi instrumente pentru
responsabilii de Resurse Umane, Iaşi: Institutul European, pg. 12-13.
48
De reţinut:
Se va observa că de multe ori există diferenţe între descrierea postului, aşa cum se regăseşte
ea în psihoprofesiogramă (atunci când a fost posibilă cunoaşterea ei) şi datele obţinute în urma
interviului, fapt normal de altfel, deoarece caracteristicile fiecărui post sunt specifice şi
particularizate în funcţie de organizaţie.
Concepte cheie:
post-rol;
analiza rolului;
analiza postului;
descrierile postului;
specificaţiile postului;
sarcina de muncă;
rezistenţa la schimbare;
fişa postului.
Rezumat:
ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZĂ A POSTULUI
1. analiza structurii organizatorice şi identificarea posturilor pentru care se va face analiza
2. stabilirea modului de folosire a informaţiilor
3. selectarea posturilor care vor fi analizate
4. colectarea datelor prin folosirea tehnicilor acceptate de analiză
5. pregătirea descrierii postului
6. pregătirea specificaţiilor postului
49
Întrebări de verificare:
Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi o fişă de rol pentru managerul de proiect.
Rezolvare:
Vezi Anexa A.
Bibliografie
Constantin, Ticu, Constantin, Anca, Stoica, Managementul Resurselor Umane - ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de Resurse Umane, Iaşi, Institutul European, 2004.
Drucker, Peter, Management, New York, Harperlallins e-books, 2008.
Landy, Franck, Conte, Jefrey, Munca în secolul XXI - Introducere în psihologia muncii, New York,
John Wiley, 2010.
Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.
51
Diviziunea muncii Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea
verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun
structura organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul
firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte
de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.
sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi
din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi
are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să
subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja
menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie,
şi anume:
• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
• măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor);
• reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a
diferenţelor dintre posturi;
• stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
• desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
Scopul evaluării posturilor Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina
cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel
clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor.
3
Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane – Manual de practică. Bucureşti: Editura CODECS,
2003, p. 570.
54
Planificarea
personalului
ANALIZAA
ANALIZ DESCRIEREA
DESCRIEREA Recrutare
POSTURILOR
POSTURILOR POSTURILOR
POSTURILOR
(ANALIZAA ŢIILE
SPECIFICAŢIILE Selecţie
(ANALIZ SPECIFICA
MUNCII)
MUNCII) POSTURILOR
POSTURILOR Orientare
Evaluare
Recompense
Pregătire
Disciplină
Siguranţă
Reproiectarea
posturilor
ANALIZ
ANALIZAA ACTIVITĂŢILE
ACTIVITĂŢILEMRU
MRUCARE
CARE
POSTURILOR
POSTURILOR FOLOSESC
FOLOSESC
INFORMAŢIILE
INFORMAŢIILEANALIZEI
ANALIZEI
POSTURILOR
POSTURILOR
• Recrutare
Etapele Pregătirea Elaborarea • Recrutare
Etapele Pregătirea Elaborarea • Selecţie
procesului descrierii specificaţiei • Selecţie
procesului descrierii specificaţiei • Evaluarea
analizei postului postului • Evaluarea
analizei postului postului performanţei
Ce necesită Persoana performanţei
posturilor Ce necesită Persoana • Pregătire şi
posturilor postul necesară • Pregătire şi
postul necesară
dezvoltare
dezvoltare
• Planificarea şi
• Planificarea şi
dezvoltarea carierei
dezvoltarea carierei
• Siguranţă-protecţie
• Siguranţă-protecţie
• Proiectarea postului
• Proiectarea postului
De reţinut:
Metode de descriere a funcţionării posturilor
Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de:
• felul în care este utilizată forţa de muncă;
• modul de organizare a locului de muncă;
• proiectarea echipamentelor utilizate etc.
Scopul alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a
obţine performanţa pe postul respectiv.
Metode:
Metodele de bază care pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor
fi descrise în continuare.
Metoda punctelor
Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei
relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de
puncte cu care au fost acreditate.
înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie să-şi selecteze propriul set de factori,
în funcţie de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi
factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de
conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale.
Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de
reprezentanţii salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul
fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite
trepte sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective.
Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai
clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
Exemplu:
Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 4 .1):
subfactorilor.
Concepte cheie:
diviziunea muncii;
61
proiectare posturi;
evaluare posturi;
metoda punctelor;
post cheie;
factori şi subfactori de evaluare.
Rezumat:
Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei
de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-
cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv
obţinut de postul-cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte,
ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge
mult mai uşor şi mai rapid.
Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă procesul de organizare?
2. Cum definim proiectarea posturilor? Dar evaluarea posturilor?
3. Enumeraţi potenţialele obiective pentru procesul de evaluare a posturilor.
4. Care este scopul procesului de evaluare a posturilor?
5. Prezentaţi câteva trăsături specifice pentru evaluarea posturilor.
6. Care sunt etapele întâlnite în evaluarea posturilor?
7. Ce reprezintă evaluarea posturilor cheie?
Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi un instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora.
Rezolvare:
Vezi Anexa B.
Bibliografie
Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs,
2003.
Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.
Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005.
Pitariu, D.H. Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.
Bucureşti, Casa de Editură Irecson, 2003.
Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique,
Gaëtan Morin Éditeur, 1991.
Unitatea de învăţare nr. 5.
Alte metode de evaluare a posturilor
Obiectivul unităţii de învăţare: parcurgerea unităţii de învăţare presupune însuşirea unor alte
metode de evaluare a posturilor precum şi cunoaşterea paşilor şi a schemelor aplicate în procesul
de evaluare a posturilor.
A. Metoda comparării factorilor Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că
măsurarea factorilor se face alocându-se fiecăruia o
valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai
înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând
un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
De reţinut:
Spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliaţi
pe subfactori şi grade de intensitate.
Exemplu:
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate.
Tabelul nr. 5.1
Posturi Factori Total Suma Rang
Efort Efort Aptitu Responsa Condiţii ranguri ponderată global
intelectual fizic dini bilităţi de lucru a
rangurilor
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr maxim 100 50 500 200 150 1000
de puncte
Coeficient de 10 5 50 20 15 100
ponderare
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai
gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.
C. Metoda ierarhizării posturilor Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în
evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor
între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după
importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această
ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang patru nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă
sau diferit decât un post de rangul al doilea. Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile
cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode,
întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării.
„Pe scurt, evaluarea posturilor încearcă să obiectiveze un proces supus judecăţilor subiective,
fără a reuşi însă niciodată pe deplin. În ultimă analiză, orice schemă de evaluare a posturilor
se reduce la o raţionalizare organizată a unor opinii.”
G. Metodologia Hay Metodologia Hay este o tehnică de evaluare prin punctaj, care oferă un
cadru standardizat de evaluare a posturilor. A fost dezvoltată de Edward N. Hay la începutul anilor
1940 şi a fost îmbunătăţită treptat, odată cu aplicarea ei pe un sector larg de activităţi. Sistemul Hay
operează cu trei factori compensabili, definiţi prin subfactori:
Factorii Hay
Competenţa profesională (know-how)- cunoştinţe practice şi tehnice, cunoştinţe de
planificare şi organizare (manageriale) şi aptitudini de comunicare şi influenţare;
Rezolvarea de probleme: libertatea de gândire şi provocarea analitică;
Responsabilitate: libertatea de acţiune, magnitudinea impactului şi natura impactului.
Sarcina evaluatorului va fi aceea de a repartiza postul pe scala care îl descrie cel mai bine pe
dimensiunea evaluată, obţinându-se un punctaj minim şi unul maxim pentru fiecare post evaluat.
4
Armstrong, Michael. op. cit., p.581
5
Avantajele utilizării metodologiei Hay decurg din economia de resurse implicate şi
flexibilitatea încadrării posturilor prin fixarea limitelor minime şi maxime, precum şi din
capacitatea modelului de a discrimina posturile complexe. Standardizarea metodei poate fi în egală
măsură dezavantaj dacă posturile sunt repartizate în schema fără nicio altă metodă de discernământ.
Pentru posturile operative, metoda este inoperantă datorită generalităţii factorilor.
Evaluarea posturilor proces sistematic Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este
aplicat în cadrul unei organizaţii, ci reprezintă, mai degrabă, un proces cu caracter sistematic,
care nu poate fi obiectiv în totalitate, fiindcă se bazează pe aprecierile evaluatorilor.
Pasul 2 Cel de-al doilea pas în procesul de evaluare constă în alegerea unei scheme de
evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare
furnizate de firmele de consultanţă, cunoscute şi sub denumirea de „mărci“ proprii) poate crea
probleme, dat fiind faptul că, deşi sunt mai uşor de instalat şi prezintă garanţia de a fi fost atent
elaborate şi deja testate în timp, există posibilitatea unei incompatibilităţi cu cerinţele
organizaţiei. De aceea, multe organizaţii preferă să elaboreze scheme „personalizate“, care
încorporează valorile specifice companiei respective şi trăsăturile ei individuale. Aceste scheme
proprii sunt şi ele costisitoare, întrucât conceperea, elaborarea şi aplicarea lor durează foarte
mult.
Alegerea tipului de schemă care va fi folosită este o decizie importantă, deoarece
organizaţia trebuie să ţină cont atât de profilul activităţii pe care o desfăşoară, cât şi de priorităţile
sale privind criteriile care vor sta la baza diferenţierii posturilor în cadrul structurii salariale.
Astfel, organizaţia poate opta pentru o abordare centrată pe post, în cazul în care nu se doreşte să
se ţină seama de caracteristicile individuale ale ocupanţilor postului respectiv, sau o abordare
centrată pe individ.
Exemplu:
Planificarea programului de evaluare a posturilor
3. Conceperea schemei
de evaluare a posturilor
4. Alegerea posturilor
etalon
5. Analiza posturilor
etalon
12. Analizarea sistemelor 11. Punerea la punct a unei 13. Punerea la punct a
de management al structuri de remunerare procedurilor administrative
performanţei şi de
remunerare în funcţie de
performanţă
14. Implementarea
15. Monitorizarea
6
Armstrong, Michael. op. cit., p. 586
De reţinut:
Nu trebuie neglijată atenţia acordată comunicării rezultatelor şi explicării schemei
utilizate şi a modului ei de operare, pentru a-i convinge pe angajaţi de corectitudinea şi
echitatea întregii evaluări.
Echipa de evaluare În cazul în care organizaţia doreşte să elaboreze o schemă proprie, este
indicată alcătuirea unui grup de profesionişti, care vor concepe această schemă şi vor efectua
analiza şi evaluarea posturilor. În componenţa echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri
cunoscători ai tehnicilor de analiză şi evaluare, eventual şi reprezentanţi ai organizaţiei sindicale,
pentru care un preşedinte desemnat (preferabil, şeful departamentului de personal sau salarizare,
consultanţi interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul (modelatorul
grupului) nu evaluează el însuşi, ci oferă sfaturi asupra modului de interpretare şi utilizare a
schemei şi mediază părţile, pentru a se ajunge la un consens.
Concepte cheie:
Comparare factorială;
Gradarea posturilor;
Rezumat:
Ierarhizarea posturilor;
Evaluarea posturilor este un proces esenţial în stabilirea unui cadru care să
Comitetele de evaluare;
Schemepermită elaborarea
personalizate unor decizii
de evaluare . salariale de natură să nu aducă prejudicii sau să creeze
discriminări între angajaţii unei organizaţii. Pentru a obţine rezultate consecvente şi valide,
acest proces necesită o fundamentare solidă pe plan informaţional şi, de asemenea, procesarea
acestor informaţii cu ajutorul unor scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, singurele în
măsură să ofere o valoare cât mai exactă a dimensiunii posturilor.
Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă metoda comparării factoriale ?
2. Care este diferenţa între gradarea posturilor şi ierarhizarea acestora ?
3. Care este misiunea comitetului de evaluare a posturilor ?
4. Ce presupune metoda evaluării posturilor pe baza aptitudinilor ?
5. Care sunt paşii parcurşi în evaluarea sistemică a posturilor ?
6. Care este singura metodă capabilă să asigure echitatea în urma evaluării posturilor ?
7. Căror organizaţii sunt destinate schemele de evaluare a posturilor bazate pe nivelurile
de piaţă ?
8. Care este denumirea sub care sunt cunoscute softurile specializate pentru evaluarea
posturilor ?
Teme pentru aplicaţii:
Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele studiate; sistemul
va conţine minim 10 posturi, din care 2 de conducere şi restul de midlle management şi de
execuţie; folosiţi sistematizarea prezentată în unitatea de învăţare.
Aplicaţie rezolvată:
1. Procesul de evaluare a posturilor debutează cu:
a. alegerea factorilor şi a subfactorilor de evaluare
b. alegerea metodei de evaluare şi identificarea posturilor-cheie din cadrul firmei
c. analiza posturilor şi a rolurilor;
d. stabilirea valorii relative a posturilor din organizaţie.
Răspunsuri corecte:
1.Procesul de evaluare a posturilor debutează cu:
b. alegerea metodei de evaluare şi identificarea posturilor-cheie din cadrul firmei
2. În cazul metodei de evaluare a posturilor prin metoda punctelor:
a. fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând
importanţa lor relativă
d. necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, dar este cea mai precisă
metodă.
3. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor:
d. prezintă ca unul din dezavantaje faptul că tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile.
Bibliografie:
Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs
2003.
Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.
Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005.
Pitariu, D.H., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
Bucureşti, Casa de Editură Irecson, 2003.
Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique,
Gaëtan Morin Éditeur, 1991.
Unitatea de învăţare nr. 6.
Metoda MERCER
Definiţie IEP:
Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului (IEP) reprezintă o abordare dinamică a
procesului de evaluare a posturilor, bazată pe vasta experienţă în domeniu a unui mare număr de
directori de personal.
Obiectivul avut în vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care să includă
factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate.
Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaţii sau din
organizaţii diferite, fiind conceput să reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectivă a
valorii relative a posturilor.
Prezentare generală Este binecunoscut faptul că nu toate posturile situate pe acelaşi nivel
într-o organizaţie au acelaşi impact şi nici nu necesită aceleaşi abilităţi
de comunicare, experienţă sau cunoştinţe, după cum nici nu se confruntă cu aceeaşi complexitate
de execuţie.
IEP - Metodă factorială Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru
factori de evaluare, care acoperă aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post:
Impactul
Comunicarea
Inovarea
Cunoştinţele
Fiecare factor este situat într-un context care modifică şi reglează evaluarea factorului,
astfel încât se disting zece sub-dimensiuni (condiţionări), pentru fiecare factor şi condiţionare
existând un număr de niveluri şi un punctaj corespunzător fiecărui nivel.
Contribuţia Cadrul
Impactul Comunicarea
Organizaţia
3. Inovare 4. Cunoştinţe
Complexitatea Echipele
Inovarea Cunoştinţele
Extinderea
a. Factorul 1 – Impactul
Contribuţia
Impactul
Organizaţia
Impactul Axa verticală a acestui factor defineşte natura rolului care se aşteaptă de
la ocupantul postului.
conducătorul organizaţiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de
la 13 la 17) în funcţie de contribuţie care, la rândul ei, variază în funcţie de gradul în
care ocupantul postului este influenţat de către ceilalţi;
şefii de unităţi funcţionale aparţin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scală de puncte
de la 10 la 14;
poziţiile manageriale sunt considerate Tactice şi sunt evaluate cu 7-11 puncte.
Exemplu:
În cele ce urmează, vom explica distincţiile din cadrul factorului Impact.
b. Factorul 2 –
Comunicarea
Cadrul
Comunicarea
Acest factor analizează responsabilitatea postului faţă de tipurile de comunicaţii, atât
în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei.
Comunicarea
Exemplu:
Această componentă surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a
ajunge la rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde următoarele aspecte:
Informare Acest tip de comunicare este folosit pentru a obţine şi a
Comunică utilizând furniza informaţii.
afirmaţii, sugestii, gesturi Exemplu: personalul contabil, responsabil cu înştiinţarea /
sau manifestări. convingerea personalului departamentului de producţie să
specifice un termen de predare în înregistrările contabile.
Cadrul
Exemplu:
În cele ce urmează, vor fi prezentate toate combinaţiile posibile între cele patru
aspecte ale sub-factorului Cadru:
c. Factorul 3 – Inovarea
Complexitatea
Inovarea
Exemplu:
Axa verticală a acestei componente cuprinde şase niveluri.
Progres ştiinţific / tehnic Ocupantul postului dezvoltă idei fără precedent sau abordări
Realizează o descoperire radicale.
ştiinţifică sau tehnică Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui tratament
revoluţionară, neaşteptată. pentru cancer, care să nu producă efecte secundare.
d. Factorul 4 – Cunoştinţele
Echipele
Cunoştinţele
Extinderea
Echipele
Manager echipă Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare având un
Conduce mai multe echipe; conducător propriu.
stabileşte structura echipei şi
rolurile membrilor.
Aria
Contextul geografic în care se vor aplica cunoştinţele reprezintă locaţia / aria pe care
o deserveşte sau în care operează postul respectiv.
Se disting trei tipuri de zone:
Concepte cheie:
Sistem Internaţional de evaluarea posturilor;
Dimensiune organizaţională;
Multi-dimensional.
Rezumat:
Sistemul Internaţional de evaluare a posturilor (IEP) reprezintă o abordare dinamică,
dezvoltată astfel încât să permită compararea diferitelor posturi din majoritatea sectoarelor de
activitate.
IEP face parte din categoria metodelor factoriale de evaluare a posturilor. O legătură
dezvoltată în unitatea de învăţare face referire la dimensiunea organizaţională şi evaluarea
posturilor. În acest context se va realiza şi identificarea categoriei organizaţionale în care se
încadrează compania pentru care se efectuează evaluarea posturilor.
De asemenea, sunt prezentaţi pe larg cei patru factori folosiţi în cadrul metodei Mercer
de evaluare a posturilor.
Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă IEP?
2. Care sunt factorii de evaluare folosiţi în IEP?
3. În ce constă procesul de evaluare?
4. Cum stabilim dimensiunea organizaţională?
5. Cum se manifestă legătura evaluării posturilor cu dimensiunea organizaţională?
Aplicaţie rezolvată:
Transformaţi exemplul de mai jos în aplicaţie a metodei Mercer pentru evaluare posturilor
unei cofetării.
Rezolvare:
Vezi Anexa C.
Bibliografie
Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane - Manual de practică, Bucureşti, Editura Codecs,
2003.
Adamus, W., A New Method of Job Evaluation. Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru
Ioan Cuza” din Iaşi, tomul LVI, 2009, pp. 515-536.
Androniceanu, A., Motivation of the Human Resources for a Sustainable Organizational
Development. Revista Economia, 2011, vol. 14, nr. 2, pp. 425-438.
Armstrong, M., Managementul resurselor umane - manual de practică. Bucureşti, Editura Codecs,
2003.
Bibu, N., & Moniem, H.A., The Relationships among Employee Satisfaction, Productivity,
Performance and Customer Satisfaction. Revista de Management Comparat Internaţional,
2011, vol. 12, nr. 3, pp. 470-476.
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti, Editura Irecson, 2001.
Chişu, Viorica, Posturi, salarii şi ... beneficii, Bucureşti, Editura IRECSON, 2005.
Chraif, M., Tratat de psihologia muncii - Aplicaţii practice în organizaţii şi resurse umane.
Bucureşti, Editura Trei, 2013.
Johns, G., Comportament organizaţional. Bucureşti, Editura Economică, 1998.
Lefter, V., Deaconu, A., Marinaş, C., & Puia, R., Managementul resurselor umane: teorie şi
practică. Bucureşti, Editura Economică, 2008.
Maslow, A.H., Motivaţie şi afaceri. Bucureşti, Editura Trei, 2013.
Nica, E., Gestiunea resurselor umane. Bucureşti, Editura Economică, 2011.
Nica, P., Managementul performanţelor resurselor umane. Iaşi, Editura Sedcom Libris, 2010.
Nicolescu, O., Lefter, V., & Manolescu, A., Minidicţionar de management - Managementul
resurselor umane. Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011.
Nistor, D. L., Analiza reprezentativităţíi rezultatelor obţinute în urma aplicării metodei de evaluare a
posturilor prin sarcini. Economie teoretică şi aplicată, 2012, vol XIX, no. 3(568), pp. 108-124.
Niţu, A., La satisfaction des employés - la clef de la motivation du management motivationnel.
Revista Universitară de Sociologie, 2007, nr. 2, pp. 249-255.
Novac, C., Managementul personalului - între necesitate şi realitate. Bucureşti, Editura Tritonic,
2013.
Pitariu, H., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Bucureşti,
Editura Irecson, 2003.
Popa, M. Introducere în psihologia muncii. Iaşi, Editura Polirom, 2008.
Rusu, G., & Avasilicăi, S., Human Resources Motivation: an Organisational Performance
Perspective. Analele Universităţii din Oradea, Fascicolul de Management şi Inginerie
Tehnologică, 2013, nr. 1, luna mai, pp. 331-334.
Şchiopu, Burlea, A., Managementul resurselor umane. Craiova, Editura Universitaria, 2008.
Sirota, D., Mischkind, L.A., & Irwin, M.M., Motivarea angajaţilor - cum creşte performanţa
companiei odată cu entuziasmul oamenilor. Bucureşti, Editura All, 2010.
Stan, G., & Chraif, M., Relaţia dintre satisfacţia profesională şi comportamentul contraproductiv.
Revista de Psihologie Organizaţională, 2008, pp. 55-68.
Sun, X., & Luo, N., Study on the Effectiveness of Point - Factor Job Evaluation System in
Operation Position. Communications in Information Science and Management Engineering,
2013, vol. 3, Iss. 3, pp. 154-160.
Thériault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique,
Gaétan Morin Éditeur, 1991.
*** Harvard Business Review, Managementul oamenilor. Bucureşti, Editura Bizzkit, 2012.
*** WorldatWork, Job Evaluation and Market Pricing Practices. December, 2013.
http://postprivatizare.ro/static/Raport-IMM-2013.pdf
Unitatea de învăţare nr. 7.
Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive
Definiţie evaluare:
Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare
profesională a angajaţilor unei organizaţii. Evaluarea se concentrează asupra progreselor
realizate, vizând deopotrivă şi ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea continuă a
rezultatelor. Un conducător trebuie să ştie în orice moment pe „CINE” se poate bizui şi nu
numai pe „CE”.
Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii
sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numărare statistică a celor care lucrează într-
o organizaţie. Este vorba de o măsurare obiectivă – pe cât posibil – a valorii celor în cauză.
Trebuie, de aceea, contabilizate competenţele şi calităţile, potenţialul nefolosit şi posibil de
activat. Pentru o organizaţie înţeleaptă, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de
informaţii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fişe de rezultate
profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat şi care adesea nu
beneficiază de sprijinul angajaţilor deoarece persistă încă ideea că aceste evaluări se fac cu scop
punitiv.
Necesitatea sistemelor de evaluare profesioniste Pe de altă parte, tot atât de adevărat este
ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent şi sumar) provoacă mai mult
rău decât poate face absenţa evaluării. În astfel de cazuri, nu angajaţii au rezultate mai proaste,
ci sistemul raportează greşit. Iată de ce crearea şi implementarea unui astfel de sistem presupune
munca unor specialişti şi nu doar iniţiative lăudabile.
Figura 7.1. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un
eşantion de 324 de organizaţii
Definiţie:
Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare
profesională a angajaţilor unei organizaţii.
Tot mai mulţi specialişti consideră că, printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar
putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
Definiţii:
Avem de-a face cu un proces de evaluare, de fiecare dată când ne găsim în prezenţa
unor operaţii care au drept scop producerea unor judecăţi de valoare asupra activităţilor de
îmbunătăţire a performanţelor profesionale. Sintetizând mai multe definiţii ale evaluării, Daniel
L. Stufflebeam şi colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiţii pentru evaluare, astfel:
a). evaluarea măsură – care prezintă următoarele avantaje:
- se sprijină direct pe o măsurare precisă;
- sunt obiective şi fidele;
- datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezultă norme şi concluzii ferme.
Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau în faptul că identitatea implică o
inflexibilitate datorată costurilor de producere de noi instrumente.
b). definiţiile bazate pe identitatea evaluare – congruenţă, prezintă avantajele:
- se referă la o acţiune puternic integrată în procesul de evaluare;
- furnizează date asupra subiectului;
- retroacţiunea este imediată;
- există referinţe directe la obiective şi criterii inerente care pot furniza date atât asupra
procesului cât şi asupra produsului final.
Apar şi dezavantaje: centrare restrânsă pe obiective, iar evaluarea se dovedeşte a fi mai
mult o acţiune secvenţială, terminală.
c). definiţiile care se sprijină pe identitatea evaluare – judecată, prezintă avantajele
că recurg la concretizări practice uşoare şi nu conduce la pierderi de timp în analiza datelor.
Au însă dezavantajul că se sprijină pe rutină şi li se poate contesta fidelitatea şi
obiectivitatea, datele şi criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizări sunt destul de
mari.
Coroborând mai multe opinii şi luări de poziţie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968)
putem oferi, provizoriu, următoarea definiţie a evaluării: „Evaluarea este procesul prin care se
delimitează, se obţin şi se furnizează informaţii utile, permiţând luarea unor decizii
ulterioare”.
Rolul managerului în evaluare De multe ori salariaţii nu ştiu cum pot să-şi
îmbunătăţească performanţa, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este
asemănător unui antrenor care trebuie să "recompenseze" performanţele deosebite, recunoaşterea
lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.
Rezultatele sunt bune când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.
De aceea orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul:
„iată punctele tari şi cele slabe”
„iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe”.
Astfel, înainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor avem în vedere
o serie de obiective (Figura 7.3.):
Obiective Facilităţi
De reţinut:
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des
întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea Este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare.
Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în continuare.
Calculul calificativului de evaluare După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1
la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara
cu nivelurile standard specifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul
personal.
Procesul de evaluare a performanţelor Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se
compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte
sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În F i g u r a 7 .4.
se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Obiectivele organizaţiei
Alegerea metodelor
şi a periodicităţii
Responsabilităţi ale postului evaluării
Controlul
Criterii de performanţă/ Controlul
evaluării/
alegerea criteriilor de evaluării/
planificarea
evaluare Evaluarea planificarea
Evaluarea dezvoltării
performanţelor dezvoltării
performanţelor ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat
Analiza postului Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind
un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar
să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaţiei.
Concepte cheie:
Evaluarea performanţelor;
Aprecierea performanţelor;
Standard de performanţă;
Managementul randamentului;
Criterii de evaluare.
Rezumat:
Managementul performanţei include în structura sa 6 etape:
1. Stabilirea şi comunicarea aşteptărilor din partea organizaţiei către angajaţi. Încă de la
angajare este nevoie să comunicam aşteptările noastre ca şi organizaţie pentru a da şansa
atingerii obiectivelor şi aşteptărilor.
2. Monitorizarea continuă a performanţei.
3. Acordarea de feedback în scopul îmbunătăţirii performanţelor.
4. Dezvoltare angajat prin instruire, coaching, reluare de proceduri, funcţie de domeniul de
activitate.
5. Evaluarea formală de performanţe cu termene prestabilite şi metode de evaluare specifice
posturilor.
6. Recunoaşterea performanţei, acordarea de recompense.
Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări,
fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate
indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Întrebări de verificare:
1. Din ce rezultă necesitatea efectuării evaluării formale a angajaţilor?
2. Care este rolul evaluărilor neformale?
3. Ce presupune evaluarea sistemică a angajaţilor?
4. În ce scopuri sunt utilizate rezultatele evaluărilor?
5. Care este rolul managerului în procesul de evaluare a performanţelor?
6. Prezentaţi trei potenţiale obiective de evaluare.
7. Definiţi managementul randamentului.
8. Care este dezavantajul major întâlnit în evaluare făcută şefilor direcţi de către
subordonaţi?
9. Ce reprezintă autoevaluarea?
10. Care este rolul sindicatului în procesul de evaluare?
Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi procedura de evaluare specifică unei organizaţii axate pe servicii.
Rezolvare:
Vezi Anexa D.
Bibliografie
Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed) Londra, Philadelphia, 2009.
Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the
“Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203-
221.
Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management, ed. a II-a, Homewood, Illinois,
1987.
Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance,
Economia. Seria Management, 2014, vol. 17, Issue 2, [Online], disponibil la adresa:
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf.
Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucuresti, Editura IRECSON, 2002.
Cole, G. Management. Teorie şi practică. Chişinău, Î. E. P. Ştiinţa, 2009.
Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press,
Harcourt Brace College Publishers, 1997.
Deaconu, Alecxandrina, V.L., Dezvoltarea resurselor umane. Bucuresti, ASE, 2012.
Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of
Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2).
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2012.
Lawler, E.E., Effective human resource management: a global analysis. Stanford: Stanford Business
Books, Stanford University Press, 2012.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economică, 2011.
Stufflebeam, L. Daniel, Evaluation Models. NEW DIRECTIONS FOR EVALUATION, 2001, no. 89,
Spring Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc.
Pânişoara, G., Pânişoara, I.O. Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura
Polirom, 2010.
Ticu, C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004.
Ticu, C. Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008.
*** Consilier – Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Rentrop & Straton, 2001.
Unitatea de învăţare nr. 8.
Procesul de evaluare între necesitate şi realitate
• personalitate;
• încredere în sine;
• rezistenţă la stres;
• spirit de organizare;
• metodă.
Grila de evaluare Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa
în Tabelul nr. 8.1.
Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare
este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru
fiecare criteriu în parte.
Ponderea criteriilor Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele
firmei, este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru
notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul
se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.
Tabelul 8.1.
Calificative RemarcabilBunMediuSatisfăcătorNesatisfăcător
Criterii
1. Calitatea muncii prestate
- meticulozitate (îndemânare, precizie în
execuţia operaţiilor etc.)
2. Cunoştinţe specifice postului
- înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce
pot influenţa activităţile angajatului
3. Calităţi personale
- personalitate, aspect fizic, sociabilitate,
integritate etc.
4. Cooperare
- abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu
asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiţionări
- conştiinciozitatea, precizie în respectarea
pauzelor şi a altor facilităţi acordate
personalului
6. Iniţiativă
- seriozitate în căutarea căilor de îmbunătăţire
a performanţelor, iniţiativă proprie etc.
Influenţa timpului
• Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie
să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate
evenimentele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină seama de faptul că
atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai
conştiincioşi.
Subiectivismul evaluatorului
• Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de prejudecăţi ale celui care
evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot
fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către
superiori pentru a elimina această deficienţă.
Efectul de halo
• Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care
favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii
pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane).
Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai
corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halo.
Eroarea de contrast
• Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine
cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe
grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi
mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.
Tabelul nr. 8.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Integrarea 4 Bază de 53
personalului 66 dezvoltare
2 Instrument de 5 Suport 43
conducere 62 motivaţional
3 Stabilirea
recompenselor 56
Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă
cu importanţă mult mai mică.
Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan
Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:
• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
Cod de etică În acţiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat
din valori fundamentale clare, relativ stabile, general al salariaţilor firmei. Orice modificare bruscă
de atitudine poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat,
apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se
poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea,
în acest domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să
fie pe deplin înţelese iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor.
De reţinut:
Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi
îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
De reţinut:
Obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate
fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante
activităţi ale managementului resurselor umane.
Etape evaluare formală După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor
constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale,
ca, de exemplu:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în
acest domeniu;
• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
Concepte cheie:
Criterii de performanţă;
Surse de erori în evaluare;
Eroare de halo;
Eroare de contrast;
Listă de control.
Rezumat:
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se folosesc o diversitate de metode. Unitatea
de învăţare enumără cele mai cunoscute metode de evaluare redând particularităţile fiecăreia. În
literatura de specialitate a secolului XX se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performanţelor este managementul prin obiective, fiind urmată de metodele
descriptive şi grilele de evaluare.
O parte din unitatea de învăţare redă principalele surse de erori întâlnite în derularea
proceselor de evaluare, alături de principalele tipuri de erori întâlnite. Codul etic specific
proceselor de evaluare derivă din valorile fundamentale clare, relativ stabile, generate de
salariaţii companiei.
Derularea etapelor specifice procesului de evaluare se verifică cu ajutorul unor liste de
control.
Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă criteriile de performanţă?
2. Prezentaţi principalele surse de erori în evaluare.
3. Ce conţine codul etic al procesului de evaluare?
4. Cum comunicăm rezultatele negative?
5. Ce conţine lista de control?
Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi un instrument de evaluare pentru angajaţii care ocupă funcţii de conducere şi
pentru cei care ocupa funcţii de execuţie.
Rezolvare:
Vezi Anexa E.
Bibliografie
Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed) Londra, Philadelphia, 2009.
Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the
“Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203-
221.
Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance,
Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa:
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf.
Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of
Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2).
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2012.
Mehta, D., Mehta, K.N., Employee Engagement: A Literature Review, Economia. Seria
Management, 2013, vol. 16(2), [Online], disponibil la adresa:
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2013-2/1.pdf.
Nicolescu., O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura
Universitară, 2008.
Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizaţia şi Managementul bazat pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2011.
Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Uman - Ghid Practic, Iaşi, Editura
Polirom, 2010.
Ticu, C, Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004.
Ticu, C. Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008.
Ticu, C. Psihologia personalului – suport de curs, 2009.
Unitatea de învăţare nr. 9.
Metode şi tehnici de evaluare
În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei
abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai
raţionale, ca, de exemplu:
fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând
acelaşi element, indică acelaşi rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi).
După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă
sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a
oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, printr-
un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau
diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a
performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora,
tot mai ridicată.
Alte metode:
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• evaluarea multisursă;
■ Scale de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În
cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este
de a estima gradul în care, un individ în general sau un angajat în special, posedă sau nu o
anumită calitate, sau dimensiune profesională.
• scala standardizată;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
■ Scale de evaluare grafice Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă
aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt
relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi
compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.
De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale
performanţei, caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În
Figura 9.1. se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea
performanţei în raport cu dimensiunea calităţii.
A. Calitatea performanţei
Scăzută Înaltă
B. Atenţie la detalii
Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bună
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea generală
Inacceptabilă Medie Remarcabilă
1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără
rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli
controlată
frecvent
E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei
executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;
4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;
3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;
2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;
1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.
Figura 9.1. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Descrierea principiului constructiv Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază
al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte,
de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de
la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având,
astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia
unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de
vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt
ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri
ale evaluării performanţei.
Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite
modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,
subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din
ţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive
(scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca
fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura 9.2.).
Nivelul performanţei
Sub Peste
Scăzut mediu Mediu mediu Înalt
b. Calitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioară Superioară
Nivelul performanţei
1 2 3 4 5
Scăzut Înalt
c. Nivelul performanţei
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de
mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.
■ Scalele de evaluare cu paşi multipli Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei
liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau
niveluri de performanţă, ca, de exemplu, cele prezentate în Figura 9.3.
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje
de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în
domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate,
precum şi o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute
în vedere în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni
comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.
DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucrărilor
Precizia Realizează Lucrări de Destul de des, Se încadrează Calitate
Economia de materiale lucrări de calitate dar nu la minimum îndoielnică. În
şi de timp calitate corespunzătoare întotdeauna prescripţiilor general, se
Promptitudinea superioară lucrările sunt de de calitate. încadrează în
calitate Uneori, trebuie minimum
corespunzătoare controlat prescripţiilor
de calitate
Pregătire profesională
Experienţă Are Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele
Cunoştinţe profesionale cunoştinţe satisfăcătoare. dovedeşte pentru operaţii se
pentru Aplică ceea ce cunoştinţe majoritatea dovedeşte
toate ştie. satisfăcătoare operaţiilor pregătit.
activităţile pentru toate (lucrărilor) Necesită o
cerute. Le operaţiile cerute. cerute. pregătire
aplică substanţială.
consecvent
.
Aproape Aproape
Notează şi evaluează probleme niciodată întotdeauna
atunci când sunt implementate 1 2 3 4 5
politici sau procedee noi.
Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5
privirii când vorbeşte
angajaţilor.
Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5
discuţiile când dă instrucţiuni.
Exemple metode comparative Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca,
de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forţată.
Avantaje vs. Dezavantaje Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă
precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate
deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de
angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare.
Tabelul nr. 9.1. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt,
B.J. Shaw)
Este posibilă aprecierea angajaţilor ? Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată şi
posibilă aprecierea oamenilor, se impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei
diferenţelor individuale. Ideea diferenţelor individuale nu este un produs al gândirii moderne; o
găsim expusă în Republica lui Platon şi la o serie de alţi filosofi, care au anticipat gândirea
ştiinţifică a timpurilor noastre. Omul modern însă, constrâns de ritmul nou al condiţiilor sale
complexe de viaţă, nu s-a rezumat la simple speculaţii filosofice şi nu s-a mulţumit să recunoască
numai existenţa variaţiilor sau diferenţelor individuale. El a încercat să le explice, să măsoare şi să
exprime în termeni cantitativi estimările sale. Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui
individ îi este propriu un grupaj de capacităţi şi însuşiri sau calităţi (unii dispun de o inteligenţă
superioară, alţii de una inferioară, unii sunt mai armonios dezvoltaţi din punct de vedere psihic,
alţii manifestă un dezechilibru din acest punct de vedere).
Oamenii se deosebesc unii de alţii când sunt priviţi din anumite unghiuri de vedere (această
variabilitate este specifică însăşi naturii). Dar diferenţele nu se manifestă numai de la om la om, ci
se extinde şi la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic). Fără aceste
diferenţe, nu există variaţie şi deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferenţe
individuale. În tabelul d i n A n e x a F este prezentată o fişă de apreciere a personalului.
De reţinut:
În concluzie, orice sistem de evaluare al performanţei profesionale urmăreşte
dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care fiecare angajat să îşi asume responsabilităţi atât
pentru creşterea şi îmbunătăţirea continuă cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor personale.
Concepte cheie:
Metode comparative;
Scală cu paşi multiplii;
Discriminarea calificativelor.
Rezumat:
Retrospectiv privind procesul de evaluare, indiferent de domeniul de activitate, nevoia
aprecierii personalului a condus la dezvoltarea a numeroase metode şi tehnici de evaluare sau la
apariţia unor sisteme complexe pentru derularea acestor procese.
Calitatea unei metode de evaluare se apreciază prin validitatea rezultatelor, fidelitatea
determinărilor, echivalenţa rezultatelor şi omogenitatea internă a acestora. Unitatea de învăţare
include şi o primă prezentare a clasificării metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor.
De asemenea, este prezentată tehnica de proiectare a scalelor de evaluare.
Întrebări de verificare:
1. Prezentaţi tipurile de calificative folosite în evaluare?
2. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele scalelor de evaluare?
3. Identificaţi avantajele şi dezavantajele comparării pe perechi;
4. Ce reprezintă curba lui Gauss?
Aplicaţie rezolvată:
Elaboraţi un instrument de evaluare pentru angajaţi bazat pe criterii.
Rezolvare:
Vezi Anexa F.
Bibliografie
Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed), Londra, Philadelphia, 2009.
Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the
“Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203-
221.
Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance,
Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa:
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf.
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2012.
Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura
Polirom, 2010.
Ticu, C., Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004.
Unitatea de învăţare nr. 10.
Evaluarea multisursă
De reţinut:
Evaluarea 720 de grade este o metodă complexă care include:
Pentru Clienţii organizaţiei dezvoltarea unui departament de Customer Care axat pe
măsurarea permanentă a gradului de satisfacţie client;
Evaluarea pe bază de criterii specifice pentru departamentele de execuţie;
Evaluarea 180 de grade pentru managerii de linie;
Evaluarea 360 de grade a manerilor de nivel I;
Evaluarea bazată pe indicatori economici pentru bordul companiei;
Evaluarea minim o data pe an a gradului de satisfacţie şi motivaţie a angajaţilor din
zonele productive.
Feedback-ul de 360 grade Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare,
cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multiplă” sau de “evaluare prin surse
multiple”. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este colectată
cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).
a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice
punctele tari şi slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performantelor. În general,
testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:
Personalitatea: sociabilitatea;
capacitatea de control/stăpânire;
nervozitatea;
agresivitatea;
starea de mulţumire
Creativitatea: bogăţia de idei;
vocabularul;
convergenta gândirii;
puterea de asociere.
Raţionalitatea: puterea de control;
discernământul;
dependenţa faţă de imaginea opiniei publice;
nevoia de ajutor;
orientarea spre perfecţionare.
Încrederea în sine: capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigenţa;
obiectivitatea;
siguranţa comportamentului etc.
b) Evaluarea de către cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arată că acest tip de
evaluare este corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Datele obţinute sunt mult
mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de realizare a sarcinilor. Nu şi în cazul
în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relaţiile de muncă se
pot deteriora substanţial în timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare în care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg.
Exemplu:
Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg
Nume şi prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele şi postul şefului ierarhic.........................................................................................
Numele şi postul colegului care evaluează..........................................................................
2.
3.
4. etc.
Comentarii
Şeful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................
Semnături
Şeful ierarhic Colegul
Elaborare fişă post Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să
permită evaluarea performanţelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competenţele cerute pentru postul respectiv:
• cunoştinţe profesionale;
• calitatea muncii;
• soluţionarea problemelor;
• relaţii cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipă (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru perfecţionarea activităţii.
2) Activităţi şi standarde de performanţă:
• lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a
performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Exemplu:
Formular de evaluare a personalului
Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..............................................
Data........................................
Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc.
FB B M S FS
I. REZULTATE
Total
II. CUNOŞTINŢE
Total
Capacitatea de analiză
Puterea de judecată
Creativitate si originalitate
Total
Relaţii cu subordonaţii
Relaţii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuţie
Comunicare
Total
1.
2. etc.
2. etc.
2. etc.
Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani
De reţinut:
Recomandări pentru interviul de evaluare:
1. Interviul trebuie să înceapă la timpul anunţat;
2. Interviul trebuie să dureze exact cât a fost programat pentru fiecare evaluat;
3. Se recomandă îndepărtarea tuturor barierelor de comunicare şi a surselor care ar putea
perturba derularea interviului.
4. Se va menţine contactul vizual;
5. Se va utiliza tehnica ascultării active în cadrul interviului. Ea presupune: concentrarea
asupra mesajului receptat, manifestarea interesului faţă de acesta, îndepărtarea ideilor
preconcepute, controlul emoţiilor .
6. La sfârşitul interviului de evaluare se va concretiza nevoia de dezvoltare pentru cel
evaluat şi forma prin care se estimează îmbunătăţirea performanţelor acestuia.
7. Interviul de evaluare nu trebuie să se transforme într-o dispută aprinsă. În situaţia
apariţiei unui conflict, interviul se suspendă şi se va relua cu alţi evaluatori.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică
se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri. Reprezentarea grafică a evaluării tip
360 grade este prezentată în Figura 10.1.
Promovare
Productivitate
Pregătirea Definirea obiectivelor Motivare
evaluării evaluării Salarii
Concediere
Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru:
Evaluarea
potenţialului
Evaluarea 360 grade
a Resurselor Umane
În funcţie de
Alegerea metodelor complexitatea
postului şi de
şi a periodicităţii
criteriile de
evaluare
Pregătirea
Asigurarea evaluatorilor şi
climatului a celor evaluaţi
Fapte privind
Evaluarea Culegerea punctele tari şi
propriu-zisă informaţiilor punctele slabe
Controlul
efectelor Informaţii privind Analiza
evaluării evaluarea informaţiilor
Rezumat:
Evaluarea managerilor a necesitat dezvoltarea unor clase de metode complexe printre
care şi evaluarea multisursă. Modificările organizaţionale generate de criza economică din
ultima perioadă au condus la inversiunea structurilor organizaţionale şi la apariţia metodei de
evaluare 720 de grade.
O metodă inclusă de evaluările multisursă constă în evaluarea şefului ierarhic realizată
de colaboratorii săi(subordonaţi).
Interviul de evaluare poate fi folosit ca metodă distinctă de evaluare dar şi ca modalitate
de comunicare a rezultatelor procesului de evaluare.
Întrebări de verificare:
1. Ce reprezintă instrumentele de ierarhizare multiplă?
Rezolvare:
Pregătirea evaluării
Bibliografie
Armstrong, M., Handbook of Human Resources Practice. (11th ed), Londra, Philadelphia 2009.
Bowen, D.E., Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the
“Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 2004, vol. 29(2), pp. 203-
221.
Cania, L., The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance,
Economia. Seria Management, 2014, vol. 17(2), [Online], disponibil la adresa:
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2014-2/14.pdf.
Gavrea, C., Ilieş, L., Stegerean, R., Determinants of organizational performance: The case of
Romania, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, 2011, vol. 6(2).
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2012.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura
Universitară, 2008.
Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizaţia şi Managementul bazat pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura
ProUniversitaria, 2011.
Pânişoara, G., Pânişoara, I.O., Managementul Resurselor Umane - Ghid Practic, Iaşi, Editura
Polirom, 2010.
Ticu, C., Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi, Editura Polirom, 2004.
Ticu, C., Psihologia organizaţional managerial. Tendinţe actuale, Iaşi, Editura Polirom, 2008.
156
Sistemul de
recompense
Recompense Recompense
indirecte directe
Salariul de Salariul de
bază merit
Salariul Plată
Remunerarea personalului
Definiţie:
Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un
serviciu sau o muncă.
Definiţie:
Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul
de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării.
• real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă;
• minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.
Recompensare
Directă Indirectă
Definiţie:
Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor,
înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea
desfăşurată în cadrul organizaţiei.
- ore suplimentare;
- depărtare geografică;
160
Echitate Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este
echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în
ramura de activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de
raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de
capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.
Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase Există mai multe tipuri de
considerare a salariilor în interiorul claselor (Figura 11.3.), dintre ele cea mai uzuală fiind minim-
maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp limitele sunt salariul minim şi cel maxim şi
maxim normal, la care punctele esenţiale sunt minimul, maximul normal şi maximul de merit. De
obicei, noul titular al unui post primeşte un salariu situat între minimul şi maximul normal, în
161
Mărimea clasei salariale Adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de
caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale
(recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea
tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul
aceleiaşi clase).
Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu
cât clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri
rezidă în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii
rezultatelor evaluării posturilor.
punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia
este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.
În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica
salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaţiei, este de
162
Salariu = cost Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie,
adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său cost de cheltuieli,
iar minimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii,
capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că
politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Salariu = venit Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit,
este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să
maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o
remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale
163
şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa
satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru
atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu,
De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru
niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească
obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de
managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei
şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula
participarea şi performanţa lor.
Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie,
mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de
angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.
În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să
răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:
să câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace de
motivare a personalului?”
Echitate
Constrângeri Competitivitate externă
Echilibru organizaţional
POLITICĂ
167
CLASIFICAREA
POSTURILOR
STRUCTURA
REMUNERAŢIEI
Atracţie
GESTIUNEA Fidelizare
REMUNERAŢIILOR Obiective Motivaţie
INDIVIDUALE Flexibilitate
Eficienţă
fiscală
Fig. 11.4. Gestiunea remuneraţiei individuale
Descriere Evaluare
şi evaluare Individuală
Obiectivele
strategice ale
sistemului de
remuneraţie
A DEZVOLTA A OPTIMIZA
A asigura progresul A asigura o plasare
personal al fiecăruia corespunzătoare a
competenţei în
organizaţie
POLITICA DE RESURSE
UMANE A ÎNTREPRINDERII
Figura 11.5. Conceptul de remuneraţie globală
Piaţa muncii
Echilibru
extern
Sistemul de
remuneraţie
Performanţă Venituri
Echilibru Echilibru
intern financiar
Justiţie Costuri
Figura 11.6. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic
Concepte cheie:
Remunerare;
Recompensare;
Stimulente;
Comisioane;
Sporuri;
Plăţi incitative;
Clase de salarizare;
Politică salarizare;
Renumeraţie globală.
Rezumat:
Managementul recompenselor este un element definitoriu în MRU practicat în
organizaţii. Acesta contribuie la atragerea menţinerea şi motivarea angajaţilor. Managementul
recompenselor are ca element central remunerarea globală care include partea directă (numerar)
sau indirectă (avantaje sociale şi suplimentare).
Unitatea de învăţare prezintă şi modalitatea de alegere a criteriilor de determinare a
salariilor individuale. Abordările moderne ale managementului recompenselor a necesitat
elaborarea de politici salariale echitabile şi motivante, deci eficiente.
Întrebări de verificare:
1. Care este rolul remunerării în organizaţie?
2. Prezentaţi componentele directe şi indirecte ale recompenselor.
3. Daţi exemple de tipuri de sporuri întâlnite.
4. Ce reprezintă clasele de salarizare?
5. Cui aparţine viziunea salariu=cost?
6. Ce presupune o abordare sistemică a remuneraţiei?
Rezolvare:
Strategiile de recompensare vizează: echitatea recompensei, recompensarea
performanţelor deosebite, încadrarea în cerinţele pieţei de desfacere şi structura recompenselor.
Echitatea recompensei se împarte în trei categorii:
echitatea internă ce vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaţilor
de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi organizaţii;
echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care
efectuează aceeaşi muncă în unităţi diferite (acest tip de echilibru într-o piaţă de
consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei
organizaţii);
echitatea individuală vizează diferenţierea între angajaţi pe baza performanţelor
individuale.
Această cerinţă privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea
numărului de conflicte. Dacă se ţine cont de ea, numărul de conflicte din organizaţie este redus.
Recompensarea performanţelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în
care salariul creşte în raport cu performanţele, sub formă liniară sau exponenţială.
Încadrarea în cerinţele pieţei de desfacere unde strategiile de recompensare diferă de la
o organizaţie la alta, în funcţie de puterea economică sau de poziţia ei în raport cu concurenţa.
Astfel, o organizaţie nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a
putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant faţă de respectiva organizaţie.
Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilităţi în constituirea
recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporţionale cu productivitatea, la salarii în
care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica
organizaţiei.
Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă şi productivitate, care nu este
menţionată în nici o strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de
stagnare a productivităţii, când concurenţa tinde să domine piaţa, cu prilejul unor evenimente
deosebite din viaţa angajaţilor sau organizaţiei sau ca piedică în calea unei migraţii masive de
personal. Se folosesc şi în cazul în care mocnesc potenţiale conflicte de muncă. Stimulentele se
împart în trei tipuri: individuale, de grup şi la nivelul organizaţiei.
Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt
confidenţiale, ba chiar ele se fac publice. Nu stârnesc o motivaţie dar o întăresc dacă aceasta
există.
Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează cooperarea şi efortul comun.
Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul
stimulentului, şi ca în grup să existe o reală cooperare între membri.
Stimulentele la nivelul organizaţiei sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave,
pentru ca personalul să poată depăşi momentul.
Sistemul pe care o organizaţie îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii, joacă un rol
destul de important în eforturile organizaţiilor de a câştiga un avantaj competitiv şi de a-şi
îndeplini obiectivele. Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în
desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde
o atenţie cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.
Bibliografie
Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Bucureşti, Editura All Beck, 2000.
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Casa de editură Irecson, 2000.
Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000.
Done, I., Salariul şi motivaţia muncii, Bucureşti, Editura Expert, 2000.
Druţă, F., Motivaţia economică, Bucureşti, Editura Economică, 1999.
Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999.
Harrington, H.J., Management total în firma secolului 21, Bucureşti, Editura Teora, 2000.
Hăhăianu, L., Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Bucureşti,
Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, 2002.
Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Petroşani, Editura Focus, 2002.
Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,
1995.
Maican, D., Managementul resurselor umane, Slatina-Olt, Editura Casa Corpului Didactic, 2001.
Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,
1997.
Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Iaşi, Editura Polirom, 1999.
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Iaşi, Editura Sedcom Libris, 1998.
Simionescu, A., Buşe, F., Hodor, P., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Agir,
1999.
Stanciu, Şt., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura SNSPA, 2001.
Unitatea de învăţare nr. 12.
Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Exemplu:
Sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare
ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a
salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.
Exemplu:
Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Exemplu:
În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:
“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în
următoarele luni!”
De reţinut:
În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu
numai acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent
influenţează nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.
12.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare
Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi
şi grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă şi a
nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de
salarizare trebuie comunicat corespunzător).
Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează
un cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme
care pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.
De reţinut:
Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să asigure
coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce la
neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit.
De reţinut:
Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie
folosite intervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a
claselor de salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor,
conform evaluării posturilor.
Pasul 6
Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare
Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii
salariaţilor sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi
avut în vedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia
pentru salariaţi.
Principii de salarizare:
• principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile
individuale sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu
fiecare salariat în parte;
• principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare
este de 800 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională;
• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt
diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;
• principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un
salariat sunt confidenţiale.
Criterii de salarizare:
• criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în
funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a
sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de
performanţa individuală a salariaţilor;
• criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu
atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea
internă a sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor,
diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă;
• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de
posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe
piaţa muncii.
Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei
categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii);
• criteriul puterii economico - financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în
concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.
• fonduri de premiere.
• salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă;
• salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică;
4. Clasele de salarizare
5. Grila de salarizare
Concepte cheie:
principii salarizare;
criterii salarizare;
intervale salarizare;
adaosuri la salariu;
salariu tarifar.
Rezumat:
Unitatea de învăţare redă perspectiva managerială asupra principiilor de salarizare. Se
încercă astfel să se stabilească provenienţa unor principii de salariazare precum şi direcţiile de
îmbunătăţire a acestora pentru a fi cât mai adecvate contextului economic actual. Sunt redate
astfel principii concrete de salarizare.
Cea mai mare parte a unităţii de învăţare prezintă un model de construcţie pentru un
sistem de salarizare. Fiecare pas din cadrul modelului este detaliat şi conţine exemple concrete.
Structura sistemului de salarizare propus este pe clase cu paşi de creştere inegali. Mărimea
intervalelor dintre clasele de salarizare creşte o dată cu apropierea de salariu maxim.
Întrebări de verificare:
1. Cine are sarcina să identifice inechităţile induse de un sistem de salarizare ineficient?
2. Care sunt argumentele care determină elaborarea unui sistem de salarizare?
3. Prezentaţi paşii necesari construirii unui sistem de salarizare.
4. Cum pot fi intervalele de salarizare între clasele de salarizare?
5. Care este rolul sindicatului în elaborarea sistemului de salarizare al unei organizaţii?
6. Prezentaţi câteva criterii de salarizare.
7. Care sunt componentele sistemului de salarizare?
8. Care sunt formele de salarizare aplicabile?
Teme pentru aplicaţii:
Vă propunem să analizaţi echitatea internă şi externă a sistemului de salarizare pentru o
familie de posturi într-o companie de producţie şi să determinaţi măsura în care acesta poate fi
explicată de variabile predictor precum valoarea relativă a postului în organizaţie şi vechimea
în muncă.
Aplicaţie rezolvată:
Formulaţi ipotezele destinate unei cercetări care să identifice lipsa de satisfacţie cu
sistemul de salarizare şi cel de evaluare de performanţe ?
Începând cu 2012 compania a introdus un sistem de management al performanţei
(Business Score Card) cu scopul de a discrimina angajaţii cu rezultate superioare şi de a
recompensa performanţa, sistem care a generat nemulţumire în rândul angajaţilor datorită
neimplementării măsurilor de recompensare aşa cum au fost anunţate. În privinţa modalităţilor
anterioare de acordare a creşterilor salariale, datele înregistrate arată că acestea erau propuse şi
aplicate anual prin decizii manageriale.
Începând cu anul 2009 compania a implementat un sistem standardizat de evaluare a
posturilor, care să susţină dezvoltarea grilei salariale conform cu valoarea lui relativă, pornind de
la identificarea posturilor etalon. Nu au fost înregistrate date privind istoricul până în 2009 al
procedurii de construire a grilei salariale.
Rezolvare:
Ipotezele cercetarii
H1: Modelul format din variabilele predictor factori compensabili şi vechimea în muncă
explică semnificativ statistic varianta variabilei criteriu salariu etalon la nivel de organizaţie.
H1a: Modelul factorilor compensabili este predictor semnificativ al variabilei salariu etalon la
nivel de organizaţie.
H1b: Variabila vechimea în muncă este un predictor semnificativ statistic al variabilei criteriu
salariu etalon la nivel de organizaţie.
H2: Modelul format din variabilele predictor punctaj şi vechimea în muncă explică
semnificativ statistic varianta variabilei criteriu salariu pentru familia de posturi de ingineri.
H2a: Relaţia dintre variabila predictor punctaj şi variabila criteriu salariu pentru familia de
posturi ingineri este semnficativă statistic.
H2b: Variabila vechimea în muncă este un predictor semnificativ statistic al variabilei criteriu
salariu pentru familia de posturi de ingineri.
H3: Diferenţele dintre mediile salariale interne şi mediile salariale externe pentru familia de
posturi ingineri sunt semnificative statistic.
Metodologia cercetării
Pentru investigarea echităţii salariale pe familia de posturi de ingineri, metodologia cercetării a
inclus o serie de etape desfăşurate secvenţial, în care au fost aplicate tehnici de cercetare
calitative şi cantitative.
Bibliografie
Legătura modul informatic – Principiul esenţial care trebuie luat în considerare în demersul de
structură organizatorică informatizare al activităţilor de resurse umane este cel care se
referă la necesitatea conceperii aplicaţiilor informatice într-o manieră care să permită corelarea cu
celelalte module ale sistemului integrat pentru management. De aceea, se impune constituirea unei
baze de date de personal, structurată după criterii complexe, astfel încât informaţiile să poată fi
folosite atât pentru activităţile de promovare, recrutare, selecţie a personalului, cât şi pentru cele de
producţie sau logistica vânzării.
Modulul informatic este grefat pe structura organizatorică a firmei, urmărind gestionarea
aspectelor referitoare la angajaţi atât din punct de vedere al sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor posturilor ocupate, cât şi sub aspectul salarizării şi al evaluării de performanţe.
În anii ’70 au apărut primele aplicaţii software în domeniul resurselor umane şi erau folosite
doar pentru calculul salariilor. Treptat s-a realizat deschiderea către angajat şi către exteriorul
companiei prin utilizarea tot mai frecventă a internetului, începând cu anii ’90.
Utilitatea aplicaţiilor de RU Suita de aplicaţii de resurse umane este utilă nu doar pentru
managerul de resurse umane ci, de la candidaţi şi angajaţi, până la directori sau acţionari. Utilizarea
acestor aplicaţii permit creşterea reactivităţii serviciilor de resurse umane la cereri interne
(şcolarizare, depunerea cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de
candidatură) (M. Ursăcescu, 2002, p. 78).
Ca o regrupare a aplicaţiilor dedicate şi a informaţiilor în legătură cu resursele umane, au
apărut portalurile specializate. Astfel, fazele istorice ale globalizării şi deschiderii sistemelor
informatice pentru resursele umane au dus la îmbogăţirea suitelor de aplicaţii specializate cu noi
module: managementul competenţelor, cunoştinţelor, şcolarizării, recrutării etc. Totodată s-a realizat
integrarea suitei de HR cu celelalte părţi ale sistemului informatic din companie, integrare care s-a
realizat mai întâi între programul de salarizare şi cel de gestionare a timpului şi a activităţilor; apoi
cu modulele de contabilitate, financiar, producţie etc.
Cunoaşterea detaliată şi Este necesară regândirea controlului asupra gestiunii capitalului uman,
specifică a salariatului întrucât se conturează o dificultate crescândă în utilizarea informaţiilor
despre proprii angajaţi. Compania nu mai reuşeşte să stabilească o strategie dedicată salariatului sau
nu mai dispune de o relaţie personalizată cu el, ceea ce face ca salariatul să se simtă debusolat iar
rezultatul obţinut să fie adeseori opus celui aşteptat. Pentru a identifica de o manieră inteligentă
aşteptările fiecărui salariat trebuie să fie utilizată tehnologia informaţiei, bazată pe o cunoaştere
detaliată şi specifică a fiecăruia. Scăderea costurilor de management al personalului şi creşterea
rentabilităţii individuale sunt date de buna gestionare a capitalului uman. Poziţionarea salariatului în
centrul strategiei companiei şi integrarea lui în totalitatea funcţiilor tradiţionale pentru
managementul resurselor umane trebuie să fie obiectivul final.
Evoluţie soluţii IT pentru RU În ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au
înregistrat o evoluţie importantă. Este bine cunoscut faptul că piaţa aplicaţiilor dedicate
departamentelor de resurse umane este dominată de aplicaţiile din domeniul salarizării. În ultimii
ani însă, observăm tendinţa de transformare a soluţiilor din simple calculatoare de salarii în aplicaţii
complete dedicate managementului resurselor umane.
La nivelul pieţei soluţiilor de resurse umane, constatăm că există o tendinţă în integrarea tot
mai profundă a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul
companiilor. În acest sens au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet în
cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerinţă pentru modulele de salarizare se remarcă
integrarea aplicaţiilor de acest tip în cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigură un nivel
ridicat de operativitate în derularea proceselor informaţionale şi financiare. Astfel, vor putea fi
realizate plăţile către salariaţi sau vor putea fi generate în mod automat operaţiuni contabile în
modulele financiare ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12).
Arhitectura client - server Elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane o
constituie arhitectura client-server. Aceasta s-a impus ca o condiţie sine qua non pentru oferirea unei
rate de acces cât mai mari la resursele informaţionale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de
date, indiferent de domeniul căruia îi este dedicat sistemul informatic (economic, social, ştiinţific
etc.).
Necesitatea unui sistem integrat Se observă un comportament tot mai exigent din partea
agenţilor economici care solicită un sistem ERP întrucât tot mai multe companii conştientizează
necesitatea unui sistem informatic integrat, care să conţină un modul dedicat managementului
resurselor umane.
Aceştia încep să se orienteze preponderent spre sisteme complexe care să gestioneze eficient
resursele umane, care pot oferi un management al salariilor şi mai puţin spre soluţii de salarizare de
sine stătătoare.
Includerea unei soluţii de management al resurselor umane şi salarizării în cadrul unei
soluţii ERP asigură integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce înseamnă o mai bună
coordonare şi o eficienţă sporită (Ibidem, p. 46).
Prin urmare, orice informaţie legată de personalul dintr-o instituţie, o dată introdusă într-un
punct al sistemului, se transmite automat şi în timp real la toate părţile sistemului cu care este în
relaţie de interdependenţă. Aceasta antrenează cu sine o sumă de alte înregistrări corespunzătoare
modificărilor survenite în evidenţe.
Soluţii pentru gestionarea RU Soluţiile dedicate gestiunii resurselor umane din România au
început să depăşească nivelul unui simplu modul de salarizare şi personal care ţine evidenţa
prezenţei angajatului la firmă. Se pune mai mult accent pe urmărirea evoluţiei angajatului, pornind
chiar din stadiul în care era un simplu candidat la interviu.
În piaţa românească sunt soluţii care pe lângă datele personale ale angajatului gestionează şi
modalităţile de evaluare a acestuia, competenţe, participările la cursuri de pregătire profesională,
evoluţia profesională individuală. Pentru selecţia şi recrutarea de personal există module specifice,
iar nivelul de raportare s-a diversificat putându-se extrage diverse informaţii cu caracter profesional.
Aceste elemente existente în soluţii de gestionare a resurselor umane reduc costurile
administrative la nivelul departamentului de resurse umane şi integrează şi transformă toate
activităţile legate de managementul resurselor umane într-un proces coerent.
În funcţie de diverse drepturi de acces specifice tipului de utilizator, soluţia ce gestionează
informaţii trebuie să permită accesul personalizat la aceste informaţii.
De rolul acordat managementului resurselor umane de către organizaţie şi de etapa de
dezvoltare în care se află organizaţia depinde rolul jucat de sistemul informatic în resursele umane.
O companie cu un număr mic de angajaţi, în perioada de început, cu siguranţă va apela la soluţii
informatice simple care să-i permită o bună administrare a activităţilor de personal şi salarizare.
Legătura dintre evoluţia Evoluţia procesului de HR a fost strâns legată de schimbările din
sistemelor IT - procese RU domeniul IT, suferind modificări importante pe măsura ce sistemele
IT au trecut la nivele de dezvoltare din ce în ce mai ridicate. Denumirea de „Personal” s-a pierdut
treptat, fiind înlocuită de englezesco-americanul HR (Human Resources), vechile sertare pline de
dosare au fost înlocuite cu baze de date mult mai uşor de manevrat, iar procesul de obţinere de
semnături a fost schimbat cu unul electronic mult mai rapid, bazat pe aprobări electronice.
IT-ului nu i se permite sa-şi facă simţită prezenţa, însă organizarea încă suferă, iar acest
lucru se reflectă, indirect, şi în evoluţia HR. Deşi zona HR a cunoscut o evoluţie extraordinară,
instituţiile publice din acelaşi domeniu, au rămas datoare la acest capitol. Firmele de consultanţă nu
pot pune, încă, la punct un proces automatizat care să nu se mai bazeze, decât într-o foarte mică
măsură, pe intervenţia umană.
Intervenţia aplicaţiilor IT în domeniul HR şi-a pus puternic amprenta asupra evoluţiei
ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, în acelaşi timp, „limitările” îşi spun şi
ele cuvântul. Poate tocmai pentru faptul că vorbim de resurse umane, automatizarea totală nu poate
fi atinsă, iar pragul maxim pentru aceasta tendinţă se atinge, pe anumite direcţii, foarte uşor.
Sisteme informatice integrate Majoritatea companiilor din ţările dezvoltate şi tot mai multe
dintre firmele româneşti, indiferent că urmăresc o strategie reactivă sau proactivă, faţă de mutaţiile
înregistrate în domeniul concurenţial, sunt interesate să dezvolte tehnologii şi sisteme informatice la
nivel intra, inter şi extra-organizaţional cu caracter integrat, capabile să susţină atât funcţiile
procesului managerial, cât şi funcţiile tradiţionale ale organizaţiei.
Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene atât din punct de vedere al concepţiei de
proiectare, cât şi sub aspectul cerinţelor informaţionale, definite punctual de către organizatori, în
funcţie de nevoile de prelucrare automată a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendinţă
generală a majorităţii organizaţiilor. Consecinţa imediată, cu efecte nefavorabile şi pe termen lung, a
fost crearea unor „insule” automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organizaţiei, incapabile să
contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informaţionale şi informatice performante.
Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum ar
fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57):
„arhitectură flexibilă care să permită dezvoltări ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale,
bancare şi chiar realizarea de pieţe virtuale prin integrarea partenerilor într-o platformă informaţională comună;
integrarea cu alte produse informatice şi aplicaţii de calcul şi analiză, prin existenţa facilităţilor de import şi
export al datelor; transparenţa complexităţii soluţiei informatice, în vederea operării facile de către utilizator;
deschiderea spre piaţa virtuală oferită de internet; asigurarea concordanţei cu legislaţia economică actuală şi cu
practicile locale de lucru; existenţa unor politici de securitate şi acces la diferitele funcţii ale sale, prin definirea
de utilizatori şi grupuri de utilizatori, precum şi configurarea drepturilor de acces pentru aceştia”.
Avantaje sisteme informatice Principalele avantaje pe care o soluţie dedicată le asigură sunt o
mai bună evidenţă şi administrare a resurselor umane, în vederea identificării modalităţilor de
dezvoltare şi motivare, cu efecte pozitive în păstrarea salariaţilor pe termen lung. Se gestionează
toate activităţile legate de personal, din punct de vedere al nivelului de pregătire şi performanţelor
acestora, cursurile realizate în urma evaluărilor, politicile de motivare practicate de companie etc.
Se gestionează, de asemenea, costurile diferitelor activităţi (cursuri), furnizorii de cursuri,
profesori, cariere etc. Salarizarea încă mai reprezintă funcţia primară a unui departament HR în
multe companii, iar investiţiile în aplicaţii HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea
importante şi fără o recuperare tangibilă a investiţiei.
Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic integrat
al unei companii realizează coordonarea şi monitorizarea eforturilor legate de angajaţi.
Tranziţia de la politicile strict de remunerare, bazate numai pe salariu, către pachete
complexe de beneficii precum asigurările de sănătate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce
treptat la cereri de aplicaţii avansate de HR.
Aşteptările din ce în ce mai mari ale salariaţilor pentru dezvoltare personală şi acces la
resurse privind dezvoltarea carierei, impulsionează mecanismele moderne de evaluare a
performanţei şi activităţile periodice de training.
Începând cu procesul de recrutare şi până la măsurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea
carierei acestuia, această componentă trebuie să asigure o informaţie coerentă pe baza căreia se pot
stabili politicile de îndrumare şi motivare a salariatului (M. Băduţ, 2003, p. 125).
Aplicaţii specifice modulului MRU Aplicaţiile specifice ale acestui modul gestionează ciclul de
dezvoltare şi urmărire a resurselor umane în cadrul organizaţiei, potrivit următoarei structuri (D.
Oprea, G. Meşniţă, 2002, pp. 38-40):
Aplicaţia „Evidenţa Personal” permite înregistrarea informaţiilor specifice despre salariaţi,
respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de muncă, funcţia, regimul de lucru,
tipul de salarizare, salariul, sporuri, tichetele de masă, adaosuri sau diminuări salariale, prime,
penalizări, vechime, persoane aflate în întreţinere, fişa postului, fişa de apreciere, fidelitate,
handicapuri, concedii, şomaj tehnic, date despre contractele de muncă şi convenţiile civile,
detalii referitoare la încetarea activităţii în instituţie.
Pentru a fi funcţională, la închiderea unei luni, aplicaţia trebuie să preia automat informaţiile
înregistrate în lunile precedente (sporuri salariale permanente, reţineri sau penalizări pe mai
multe luni etc.). În ceea ce priveşte pontajele angajaţilor, acestea vor fi iniţializate pe baza
calendarului şi a regimului de lucru specific, lăsându-se posibilitatea de a se introduce numai
excepţiile apărute în cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, întrerupere
a producţiei, excepţiile de la tipul de salarizare etc.).
Aplicaţia „Recrutare, selecţie şi şcolarizare personal” realizează prin procedurile informatice
din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date urmărirea completă a procesului de testare
şi acceptare a persoanelor care candidează pe posturile declarate vacante de către organizaţie. În
mod tradiţional, toate acţiunile legate de recrutarea, selecţia, testarea, formarea angajaţilor se
desfăşoară cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu) de personal.
În contextul apelării la noile tehnologii informatice şi de comunicaţie, activităţile specifice
funcţiei de personal sunt susţinute de facilităţile oferite de reţeaua Internet. Prin intermediul
unui portal care asigură coerenţa în modul de difuzare a informaţiilor sunt promovate diverse
aplicaţii referitoare la: accesul la regulile şi procedurile organizaţiei, scoaterea la concurs a
posturilor vacante, burse de formare / specializare, legături cu alte site-uri utile etc.
Aplicaţia „Personal – salarizare” asigură suportul necesar gestiunii şi analizei informaţiilor
utilizate în activitatea de salarizare, precum şi aplicării metodologiei în vigoare pentru calculul
drepturilor salariale ale angajaţilor. Sistemul va dispune de următoarele funcţionalităţi: calculul
drepturilor băneşti ale angajaţilor; calculul automat al diverselor componente salariale: sporuri
permanente sau temporare, prime, ajutoare sociale, concedii de odihnă sau medicale, şomaj
tehnic, prime de vacanţă, contribuţia la fondul de şomaj, la asigurările sociale sau de sănătate,
penalizări, reţineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe venitul global etc. Informaţiile
despre vechimea şi fidelitatea în cadrul organizaţiei pentru fiecare angajat vor fi actualizate
automat la închiderea fiecărei luni; înregistrarea punctuală a orelor suplimentare, orelor de
noapte, de învoire, absenţe nemotivate, delegaţie, evenimente familiale, concediu de odihnă,
medical sau fără plată; generarea automată a pontajelor angajaţilor; asigură adaptarea
permanentă la schimbările legislative din domeniu, respectând toate cerinţele informatice
elaborate de Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale şi furnizând datele în formatul
standard definit (fişe fiscale, evidenţa asiguraţilor etc.).
Aplicaţia „Elaborare nomenclatoare”. Structura nomenclatoarelor trebuie să permită o
configurare dinamică, în conformitate cu specificul organizaţiei şi cu modificările legislative.
Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132):
nomenclatoare de regimuri de lucru, funcţii, profesii, specialităţi de profesii, studii, cursuri de
specializare; nomenclatoare de concedii fără plată, concedii medicale, case de sănătate;
nomenclatoare de sporuri, corecţii salariale, prime, penalizări, ajutoare sociale; nomenclatoare
de reţineri; nomenclatoare de sume plătite de angajat, sume plătite de organizaţie; grila de
impozitare, de acordare a concediului de odihnă, de acordare a sporului de vechime sau de
fidelitate.
Mai mult decât atât, prin SIVECO Applications 2020, se doreşte ordonarea şi ritmicizarea
activităţilor, creşterea coerenţei şi corectitudinii datelor primite, prelucrate şi transmise, precum şi
creşterea vitezei de procesare a documentelor prin eliminarea timpilor de aşteptare şi a
documentelor prelucrate manual. Datele referitoare la resursele umane sunt procesate în timp real
obţinându-se analize precum: analiza forţei de muncă, absenteism, ore productive, cheltuieli cu
personalul.
Soluţia SAP HCM furnizată de EBS România SAP ERP HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
(Sistemul Aplicaţiilor şi Produselor pentru
Planificarea resurselor întreprinderii HCM). EBS România (2015) oferă dezvoltare, asistenţă şi
consultanţă de specialitate pentru clienţi finali din diverse industrii, furnizori de servicii IT,
integratori de sistem şi firme de produse software.
Soluţia SAP HCM furnizată de EBS România (2015) este adaptată legislaţiei româneşti şi
internaţionale, atât în ceea ce priveşte rapoartele cerute de către instituţiile statului, cât şi aspectele
financiar-contabile legate de calculul salariilor sau evidenţa angajaţilor. Aşadar, cuprinde o suită de
componente ce vizează: gestiunea personalului; managementul timpului de lucru; salarizare;
evaluarea personalului; recrutare; planuri de dezvoltare personal; instruire; e-learning; self –
service/ mobility.
(Sursa: www.youtube.com/watch?v=QHb-eSDEEbQ)
SAP HCM este, conform site-lui oficial (EBS România, 2015), o soluţie de management a
capitalului uman oferind o platformă integrată şi scalabilă pentru dezvoltarea şi optimizarea
proceselor de management al personalului.
Softul cuprinde practici de gestionare a resurselor umane şi funcţionalităţi ce acoperă
întreaga gamă a activităţilor necesare: identificarea talentelor; păstrarea talentului în cadrul
companiei; reducerea riscului; implementarea proceselor cu valoare adăugată; automatizarea
calculului salarial; îmbunătăţirea istoricului angajaţilor; alinierea strategică; reducerea timpului de
lucru; realizarea cu acurateţe a plăţilor retroactive; îmbunătăţirea gestionarii perioadelor de
concediu precum şi alinierea la practicile moderne de HR.
Charisma HCM - Software resurse umane şi salarizare Charisma HCM este o soluţie software
de resurse umane, adaptată legislaţiei
româneşti şi care acoperă atât zonele critice de salarizare şi administrare de personal, cât şi zonele
strategice ale investiţiilor în dezvoltarea capitalului uman. Astfel, această soluţie software pentru
resurse umane rezolvă într-un mod simplu şi intuitiv, complexitatea extraordinară a capitalului
uman, oferind funcţii avansate de analiză a performanţei angajaţilor, de management al
competenţelor, de planificare la cursuri sau programe de training şi de urmărire a evoluţiei carierei
în cadrul organizaţiei (TotalSoft, 2015).
Acest program este format din module care acoperă diverse problematici de resurse umane,
care pot funcţiona atât de sine stătător, cât şi integrat. Avantajul modularităţii soluţiei îl reprezintă
posibilitatea de a se adapta rapid la nevoile specifice oricărei organizaţii, indiferent de dimensiune
sau complexitate (TotalSoft, 2015). Mai mult, soluţia software de resurse umane Charisma poate fi
adaptată evoluţiei resurselor umane în cadrul companiei în funcţie de dinamica acestor organizaţii,
fără a se limita la a rămâne un simplu program de salarii” (Edelhauser, 2011, p.83).
Actualizările legislative sunt efectuate de cei care furnizează softul, care oferă şi consultanţa
necesară pentru a înţelege modul în care acestea au implicaţii în calculul salarial.
Mai mult, programul susţine dezvoltarea angajaţilor concomitent cu urmărirea obiectivelor de
business printr-o aliniere permanentă la nivel de companie asigurând managementul programelor de
pregătire pentru angajaţi prin intermediul a două componente integrate: platforma de acces la
cursuri şi interfaţa de individualizare a conţinutului livrat (TotalSoft, 2015).
Figura 13.4. Captură ecran Charisma HCM
(Sursa: www.charisma.ro/software-resurse-umane/acces-pontaj/)
Charisma HCM este soluţia software de resurse umane este utilizată, conform site-ului
oficial, de peste 550 de organizaţii, naţionale şi multinaţionale, din domenii de activitate precum
financiar-bancar, servicii, distribuţie, retail, medical-farmaceutic, producţie, construcţii, proiectare,
utilităţi, instituţii publice. De altfel, Charisma HCM gestionează salariile a peste 10% din forţa de
muncă activă a României şi calculează 25% dintre cele circa 150,000 de salarii externalizate
(TotalSoft, 2015).
ReviSal Aplicaţia ReviSal este pusă la dispoziţia angajatorilor de către Inspecţia Muncii şi
este folosită pentru înfiinţarea şi completarea registrului general de evidenţă a
salariaţilor în format electronic, în conformitate cu prevederile legislaţiei în vigoare.
Aplicaţia poate fi descărcată gratuit de pe pagina de Internet a Inspecţiei Muncii. Prin
intermediul acestei aplicaţii se poate gestiona simultan, în mod independent, mai multe registre
electronice ale mai multor angajatori.
Figura 13.8. Captură ecran ReviSal
(Sursa:www.itmmaramures.ro/1.5/index.php?option=com_content&view=article&id=8:revisal&Itemid=9 )
MyStaff Suita de management HR MyStaff este creată pentru a susţine toate procesele cheie
de resurse umane dintr-o organizaţie (Smartree Romania, 2015).
Produsele software oferite de Smartree prin platforma de gestionare a activităţilor de HR
MyStaff sunt grupate în trei categorii:
a) Categoria Administrativă;
b) Categoria Dezvoltării Organizaţionale;
c) Categoria Raportării şi Planificării Strategice.
Soluţia software MyStaff se bazează pe tehnologii precum: SQL Server, Windows Server,
Net Framework, ASPNET, Windows 7 şi 8 (Smartree Romania, 2015).
De reţinut:
Mai mult, programul susţine dezvoltarea angajaţilor concomitent cu urmărirea
obiectivelor de business printr-o aliniere permanentă la nivel de companie asigurând
managementul programelor de pregătire pentru angajaţi prin intermediul a două componente
integrate: platforma de acces la cursuri şi interfaţa de individualizare a conţinutului livrat
(TotalSoft, 2015).
Concepte cheie:
• Soluţii informatice;
• Sisteme informatice;
• Platforme de lucru;
• Produse software.
Rezumat:
În ultimele decenii managementul resurselor umane a devenit o componentă deosebit de
importantă în cadrul companiilor, care pun accent pe factorul tehnologic pentru dezvoltarea
acestui domeniu. Organizaţiile conştientizează că existenţa unor sisteme informatice aduce
numai beneficii, atât din punct de vedere al reducerii timpului alocat diverselor activităţi, cât şi
din punctul de vedere al complexităţii rapoartelor ce pot fi elaborate.
Unitatea de învăţare conţine principalele soluţii informatice regăsite pe piaţa din
România. În această etapă, ajungem la concluzia că ofertele pentru astfel de aplicaţii sunt foarte
variate, plecând de la programe specializate pe o anumită arie a domeniului resurselor umane
(recrutare, administrativ, evaluare, salarizare etc.) şi ajungând la sisteme informatice integrate.
Acestea din urmă înglobează întreaga activitate a departamentului de resurse umane în
colaborare cu alte structuri ale organizaţiei.
Concluzie la care ajungem în cadrul acestui curs este aceea că indiferent de numărul
angajaţilor dintr-o companie, acesta foloseşte sisteme informatice. Aşadar, pentru nivelul
strategic al managementului resurselor umane, sistemele informatice reprezintă soluţia cea mai
potrivită care să satisfacă toate cerinţele şi particularităţile acestui nivel. Sunt necesare elemente
şi funcţionalităţi ale tehnologiilor pentru uşurarea activităţii personalului din departamentul de
resurse umane.
În ciuda unor posibile aşteptări cu privire la interesul organizaţiilor de a dezvolta şi
îmbunătăţi programele informatice, s-a ajuns la concluzia că acest aspect nu este un obiectiv al
organizaţiilor, chiar dacă aplicaţiile folosite nu sunt suficiente pentru a acoperi întreaga
activitate.
Întrebări de verificare:
1. Ce urmăreşte folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor umane ?
2. Care este elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane ?
3. Prin ce se caracterizează un sistem informatic performant ?
4. Care este diferenţa între evaluarea continuă şi cea anuală ?
Rezolvare:
De menţionat faptul că noua aplicaţie „Evaluare” va avea conexiuni în cadrul aplicaţiei
„Elaborare nomenclatoare”, pentru a permite generarea statisticilor în regim informatizat şi a
graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de
timp. Directorul Departamentului Resurse Umane înaintează Raportul final de evaluare
Directorului General al companiei. Aplicaţia „Evaluare” va permite inclusiv listarea rezultatelor
finale, centralizate (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi anexate raportului final de
evaluare.
START
Lista evaluatorilor
Avizarea evaluării 2
Da semnarea evaluării Nu
3
angajat mulţumit
PV de ev Dir.RU 6
Contestaţie la Dir. General 9
STOP
Bibliografie
Albescu, Felicia, Management information systems & decision support systems, Bucureşti, Ed. Dual
Tech, 2001.
Băduţ, Mircea, Informatica în management, Cluj-Napoca, Ed. Albastră, 2003.
Băduţ Mircea, Informatica pentru manageri, Bucureşti, Ed. Teora, 1999
Boudreau, M.C., & Robey, D., Enacting Integrated Information Technology: A Human Agency
Perspective. Organization Science, 2005, vol. 16(1), disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/25145945
Butler, B.S., & Gray, P.H., Reliability, Mindfulness, and Information Systems. MIS Quarterly, 2006,
vol. 30(2), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/25148728
Cotteleer, M.J., & Bendoly, E., Order Lead-Time Improvement following Enterprise Information
Technology Implementation: An Empirical Study. MIS Quarterly, 2006, vol. 30(3). disponibil
la: http://www.jstor.org/stable/25148743
Edelhauser, E., Sisteme informatice în managementul resurselor umane. Petroşani, Ed. Universitas,
2011.
Fotache, Doina, Hurbean, Luminiţa, Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor –
ERP, Bucureşti, Ed. Economică, 2004.
Hitt, L.M., Wu, D.J., & Zhou, X., Investment in Enterprise Resource Planning. Journal of
Management Information Systems, 2002, vol. 19(1), disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/40398567
Hossain, L., Patrick, J.D., & Rashid, M.A., Enterprise resource Planning. Global opportunities and
Chalanges. London, Idea Group Publishing, 2002.
Kaufman, B.E., & Miller, B.I., The firm's choice of HRM practices: Economics meets strategic
human resource management. Industrial and Labor Relations Review, 2011, vol. 64(3),
disponibil la: http://www.jstor.org/stable/41149478
Kitto, S., & Higgins, V., Working around ERPs in Technological Universities. Science, Technology,
& Human Values, 2010, vol. 35(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/27786193
Ko, D.G., Kirsch, L.J., & King, W.R., Antecedents of Knowledge Transfer from Consultants to
Clients in Enterprise System Implementations. MIS Quarterly, 2005, vol. 29(1), disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/25148668
Litwin, A.S., Technological change at work: The impact of employee involvement on the
effectiveness of health information technology. Industrial and Labor Relations Review, 2011,
vol. 64(5), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/41343704
Lungu, I., Metode de dezvoltare a sistemelor informatice. Petroşani, Ed. Universitas, 2005.
Lungu, I., & Bâra, A., Sisteme informatice executive. Bucureşti, ASE, 2007.
Lupşe, V., Contribuţii la proiectarea şi realizarea unui sistem informatic în întreprinderile mici şi
mijlocii. Teză de doctorat, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2007.
McAfee, A., The Impact of Enterprise Information Technology Adoption on Operational
Performance: An Empirical Investigation. Production and Operations Management, 2002,
vol. 11(1), disponibil la: http://www.jstor.org/stable/23015399
Militaru, Gheorghe, Sisteme informatice pentru management, Bucureşti, Ed. All, 2004.
Onete, Bogdan, Bob, Constantin A., Brad, Ştefan, Sisteme informatice în administrarea afacerilor,
Bucureşti, Ed. Uranus, 2008.
Oprea, Dumitru, Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Iaşi, Ed. Polirom,
1999.
Oprea, Dumitru, Fotache, Marin, Airinei, Dinu, Sisteme informaţionale pentru afaceri, Iaşi, Ed.
Polirom, 2002.
Oprea, Dumitru, Meşniţă, Gabriela, Sisteme informaţionale pentru manageri, Iaşi, Ed. Polirom,
2002.
Ursăcescu, Minodora, Sistemele informatice. O abordare între clasic şi modern, Bucureşti, Ed.
Economică, 2002.
Walker, Alfred J., Perrin, Towers, Web-based human resources: the technologies and trends that are
transforming HR, New York, Ed. McGraw-Hill Professional, 2001.
Surse Web:
*** Charisma ERP - sisteme software ERP România, 2015, disponibil la: http://www.charisma.ro/
*** eBusiness Guide for SMEs: eBusiness Software and Services in the European Market,
disponibil la:
http://ec.europa.eu/enterprise/e-bsn/ebusiness-solutionsguide/docs/eBusiness_Guide_for_SMEs.pdf
*** Inspecţia Muncii. 2015, disponibil la: http://www.inspectiamuncii.ro/
*** Soluţia de salarizare şi management de personal, disponibil la: http://ebs.ro/servicii/servicii-
sap/
*** Soluţii Business-to-Business, 2015, disponibil la: http://www.siveco.ro/
*** Soluţii şi Servicii SAP, disponibil la: http://ebs.ro/servicii/servicii-sap/
*** Suita de management HR MyStaff, disponibil la: http://www.smartree.com/software-hr/mystaff/
Unitatea de învăţare nr. 14.
Centrele de evaluare/dezvoltare
Definiţii O manieră de selecţie, mai puţin folosită la noi în ţară, în vederea dezvoltării
organizaţionale, dar care începe să fie luată din ce în ce mai mult în considerare de companiile care
intenţionează să îşi construiască un departament de resurse umane profesionist, este metoda
centrului de evaluare/dezvoltare sau assessment center.
,,Centrele de evaluare/dezvoltare reprezintă o metodă care permite plasarea indivizilor în situaţii apropiate
celor din viaţa profesională şi observarea lor pentru a pune în evidenţă punctele pozitive şi punctele negative în
raport cu o funcţie”.7
Şi mai exactă este următoarea definiţie: „un centru de evaluare/dezvoltare este o colecţie de
predictori folosiţi pentru predicţia succesului, în principal, în posturile de nivel superior”.8
O altă definiţie:
„Un centru de evaluare nu reprezintă un loc, ci un proces care constă dintr-un grup mic de participanţi care sunt
supuşi unor serii de teste şi exerciţii sub observaţie, cu accent asupra evaluării abilităţilor şi competenţelor lor,
compatibilităţii cu anumite roluri şi asupra potenţialului pentru dezvoltare”. 9
7
Perche, apud. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială,vol. I, Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p. 338.
8
Ibidem.
9
I. Beardwell, T. Claydon, Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth Edition, Ed. Prentice Hall,
1994, p. 210.
Procedură de evaluare Ideea desprinsă în urma investigaţiilor bibliografice derulate este
bazată pe comportament aceea că centrul de evaluare este o procedură de evaluare bazată pe
comportament, ţinând cont că sarcina evaluatorilor constă în a surprinde manifestările şi
modificările comportamentale ale candidaţilor iar definirea competenţelor reprezintă cheia
întregului proces întrucât este punctul de plecare al activităţii respective. Astfel că, fiecare
competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile, pozitive şi negative, respectiv
nivelul de dezvoltare al competenţei. Astfel, este necesar să definim aceşti doi termeni:
comportament, respectiv competenţă.
După cum este deja cunoscut, comportamentul se referă la ceea ce o persoană face sau
spune şi poate fi observat şi verificat de alte persoane. De aceea, o observaţie despre
comportamentul cuiva nu se referă la prejudecăţi, bănuieli sau generalizări vagi. De ce este însă
necesar să ne concentrăm pe comportament în cadrul unui centru de evaluare? Deoarece evaluatorii
se pot baza în mod reciproc pe observaţiile realizate de ceilalţi evaluatori pentru conturarea
evaluării finale şi realizează astfel observaţii clare despre acţiunile participanţilor. În acest fel,
interpretările eronate vor fi evitate.
Utilizare proceduri de evaluare Psihologii armatei germane au fost primii care au folosit
10
C. Novac, Evaluarea performanţelor angajaţilor, Note de curs, Ed. Comunicare.ro, 2014, p. 44.
11
M. Armstrong, Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Ed. Codecs, 2003, p. 349.
multiple proceduri de evaluare în timpul celui de-al doilea război mondial. Lor li s-a părut că testele
de tip foaie-şi-creion exprimau într-un stil prea general natura umană şi de aceea au ales să observe
comportamentul unui candidat într-o situaţie complexă pentru a ajunge la o evaluare particulară a
reacţiilor lui. Plecând de la această modalitate şi de la aspectele expuse de Comitetul Armatei
Britanice de Selecţie pe Timpul Războiului, la începutul anilor 1940, Oficiul American al
Serviciilor Strategice (U.S Office of Strategic Services) a folosit metoda pentru a selecta spionii în
timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Fiecare candidat trebuia să dezvolte o poveste care să-i
ascundă identitatea pe parcursul evaluării. Testarea abilităţii de a-şi ascunde identitatea era crucială
şi erau proiectate teste situaţionale ingenioase pentru a convinge candidaţii să îşi dezvăluie
identitatea.12
Centre de evaluare American Telephone and Telegraph Co. este prima companie industrială
care a adoptat această metodă. Revista Business Week informează că un număr de 14 fabrici
producătoare din cadrul sistemului Bell au înfiinţat 50 „centre de evaluare” şi au verificat 15
funcţionari în cadrul unor şedinţe de testare de trei zile.13
Rezultatele au fost atât de impresionante încât folosirea acestei metode s-a răspândit rapid.
În prezent, mii de organizaţii bazate pe profit, organizaţii guvernamentale sau nonprofit din întreaga
lume folosesc metoda centrului de evaluare pentru a-şi îmbunătăţi acurateţea deciziilor de selecţie
managerială, pentru a identifica nevoile individuale de training şi de dezvoltare şi pentru a facilita o
planificare mai sigură a forţei de muncă.14
La începutul anilor 1970, organizaţiile au început să folosească metoda centrului de evaluare
pentru a selecta şi plasa persoane pentru niveluri mai înalte ale managementului. Centrele de
evaluare au fost folosite pentru a evalua candidaţii pentru conducerea organizaţiei, manageri
generali şi pentru multe poziţii de seniori. Companii precum General Motors Corporation, IBM,
Sears, Standard Oil, Kodak, International Business Machines Corporation s-au concentrat pe
folosirea acestei metode.15
De la studiile de început întreprinse de AT&T au apărut noi aplicaţii ale metodei centrului de
evaluare. Un studiu care a inclus 215 organizaţii a scos în evidenţă că cele mai populare trei motive
pentru a dezvolta un centru de evaluare sunt: 1) selecţia, 2) promovarea şi 3) planificarea
dezvoltării.
Centre de dezvoltare O schimbare majoră în ultimii ani o reprezintă numărul mare de firme
12
F.W. Cascio, H. Aguinis, Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition, London, Ed. Prentice
Hall, 2005, p. 366.
13
F. Luthans, Organizational Behavior, Ed. McGraw-Hill Book Company, 2010, p. 475.
14
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 366.
15
F. Luthans, op. cit., p. 475.
care folosesc metoda centrelor de evaluare pentru a diagnostica nevoile de training. În aceste cazuri,
centrele de evaluare îşi schimbă denumirea în centre de dezvoltare.16
În urma activităţilor realizate se poate obţine o descriere amănunţită a competenţelor
profesionale (în funcţie de domeniul de activitate), a capacităţilor intelectuale (nivelul inteligenţei,
capacităţile analitice, de sinteză, gândirea de perspectivă), a motivaţiei şi a altor caracteristici
personale (capacităţi manageriale - maniera de planificare şi organizare, capacitatea de a delega
responsabilităţi, tipul de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precum şi flexibilitatea,
încrederea în sine, iniţiativa) sau interpersonale (modul de interacţiune cu superiorii, cu colegii de
acelaşi rang, cu subordonaţii).17
Un centru de evaluare nu este un loc concret în spaţiu, ci un proces operativ, în care sunt
cuprinse multiple forme de evaluare a potenţialului de conducere, precum exerciţii de simulare,
exerciţii de pregătire, teste psihologice şi interviuri. Persoanele ce candidează pentru ocuparea unui
post sunt strânse la un loc şi li se aplică o serie de proceduri, toate indicând cum se va descurca
fiecare candidat în poziţia vacantă.
16
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 368.
17
G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed. Polirom, 2005, p. 49.
18
G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Ed. Codecs, 2000, p. 216.
19
M. Armstrong, op. cit., p. 262.
Tipuri de activităţi Înainte însă de a trece la desfăşurarea propriu-zisă, activităţile din
centrele de evaluare sunt precedate de alte patru tipuri de activităţi:
1. analiza postului;
2. alegerea şi definirea criteriilor de evaluare;
3. alegerea şi construirea exerciţiilor de simulare;
4. formarea observatorilor.20
Se poate observa că primele două tipuri de activităţi sunt comune pentru toate procedurile de
selecţie. Celelalte două activităţi dispun de o notă de individualitate.
Trebuie subliniată ideea că analiza postului este utilizată pentru a identifica
comportamentele, competenţele, motivaţiile şi tipurile de cunoştinţe care sunt importante pentru
succesul în poziţia respectivă, acestea fiind cele care trebuie măsurate prin metoda centrului de
evaluare21.
Bibliografia studiată despre centrele de evaluare arată că sunt constituite grupuri formate din
şase-opt persoane, observatorii putând fi psihologi sau cadre de conducere cu o mare experienţă în
domeniu, iar activitatea se poate desfăşura fie în interiorul organizaţiei, fie în locuri special
amenajate din afara organizaţiei. Membrii grupurilor astfel constituite vor desfăşura pe o perioadă
determinată o serie de activităţi, în urma cărora vor putea fi apreciaţi ca dispunând sau nedispunând
de potenţialul de conducere corespunzător.
Literatura de specialitate identifică două variante cu privire la această perioadă, unii autori
specificând că durata unui centru de evaluare este de la o zi până la trei zile, alţii susţinând că poate
dura de la o zi până la două săptămâni.
Durata unui centru de evaluare Cascio afirmă că durata unui centru variază în funcţie de
nivelul la care se află candidatul. Centrele pentru poziţii manageriale de nivelul întâi durează adesea
20
M. Zlate, op. cit., p. 338.
21
C. Novac, Managementul Personalului - Între necesitate şi realitate, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2012, p. 128.
o zi iar centrele pentru management de mijloc sau înalt se pot desfăşura pe parcursul a două sau trei
zile. Chiar şi într-un centru de două zile evaluatorii mai petrec de obicei încă două zile comparând
observaţiile şi realizând o evaluare finală a fiecărui candidat.22
Se consideră că este mai realist ca durata unui astfel de centru să fie între o zi şi trei zile
deoarece trebuie să se ţină cont de faptul că selecţia în vederea dezvoltării se desfăşoară pentru
poziţii manageriale, mai exact este vorba despre persoane care au de îndeplinit responsabilităţi
complexe, pentru care timpul este foarte important şi care nu îşi pot permite să îşi întrerupă
activitatea profesională pentru o perioadă de două săptămâni, de exemplu. Astfel că, din acest motiv
o persoană pregătită din punct de vedere profesional poate lua decizia de a nu participa la procesul
de selecţie.
Interviul
Interviul orientat situaţional În cadrul interviului orientat situaţional (denumit uneori şi interviu
axat pe incidente critice) se descrie o situaţie reprezentativă şi candidaţii sunt întrebaţi cum ar
proceda ca să-i facă faţă cu succes. Întrebările situaţionale pot furniza unele indicii preţioase privind
posibila reacţie a candidatului la anumite solicitări ale postului şi au avantajul că se referă direct la
22
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 368.
23
C.W. Byham, The assessment center method and methodology, new applications and technologies, DDI Competitive
Advantage, p. 4, apud. http://www.ddiworld.com/, accesat la data de 16.03.2015.
24
I. Beardwell, T. Claydon, op. cit., p. 210.
activitatea de muncă.25
De obicei, răspunsurile candidatului sunt scorate pe o scală cu mai multe intervale. Dat fiind
faptul că nu există răspunsuri corecte şi incorecte, selecţionerul trebuie să gândească bine cu privire
la evaluarea răspunsului dat şi la încadrarea lui într-o serie de dimensiuni cum ar fi „luarea
deciziei", „diagnoza problemei" etc.26
În plus însă, conform lui G. Dessler, pe lângă conţinutul care se referă la activităţile de
muncă, există practic răspunsuri preferate (considerate unicele corecte pentru situaţia respectivă),
răspunsuri ce vor fi ulterior analizate de către mai mulţi evaluatori (cei ce folosesc metoda
construiesc de regulă un ghid de acordare a scorurilor la aceste întrebări, ghid în care se bazează pe
experienţa experţilor în acel tip de muncă). Astfel, interviul situaţional presupune mai întâi o analiză
a postului aflat în discuţie şi apoi „identificarea răspunsurilor adecvate şi obţinerea consensului
evaluatorilor privitor la acceptabilitatea răspunsurilor.”27
Interviurile situaţionale ar putea să denote capacitatea candidatului de a înţelege cum trebuie
să gestioneze un anumit tip de situaţie în teorie, dar nu demonstrează capacitatea efectivă a
candidatului de a gestiona şi în practică situaţii identice sau asemănătoare.
Interviul orientat spre competenţe În cazul unui interviu orientat spre competenţe
comportamentale (denumit uneori şi interviu raportat la criterii), intervievatorul parcurge progresiv
o serie de întrebări, fiecare având la bază un anumit criteriu, care ar putea fi o competenţă
comportamentală, sub forma unei aptitudini, capabilităţi sau însuşiri personale fundamentale,
necesare pentru atingerea unui nivel acceptabil de performanţă pe post. Întrebările orientate
comportamental le cer candidaţilor să descrie cum au gestionat anumite situaţii concrete cu care s-
au confruntat în trecut. Întrebările sunt structurate în jurul competenţelor esenţiale identificate
pentru rolul în cauză, ca urmare a specificaţiei de personal.28
Interviul secvenţial Interviul secvenţial presupune, de fapt, o serie de interviuri cu mai multe
persoane intervievatoare care evaluează candidatul din puncte de vedere diferite, o persoană
observă aspecte de personalitate, o persoană deprinderile, o altă persoană cunoştinţele tehnice etc.
De asemenea, există varianta unui „corp comun” de interviu, standardizat (pe baza unei grile) între
aceşti intervievatori, selecţia finalizându-se după ce toţi intervievatorii compară grilele comune şi
discută pe baza lor.29
25
M. Armstrong, op. cit., p. 376.
26
M. Zlate, op. cit., p. 340.
27
G. Dessler, Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Ed. Prentice Hall, 2003, p. 221.
28
M. Armstrong, op. cit., p. 376.
29
G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, op. cit., p. 46.
Simulări ale postului, ca forme de reprezentare a performanţei manageriale
Exerciţiul de simulare a postului O componentă cheie a unui centru de evaluare este exerciţiul
de simulare a postului care este proiectat pentru a fi o reprezentare fidelă a performanţei pe postul
respectiv, candidaţii fiind puşi în situaţii cu care este posibil să se confrunte dacă sunt selectaţi.
Simulări ale postului, cel mai des folosite în centrele de evaluare sunt cele bazate pe
comportament managerial precum exerciţiile „în coş”, discuţia în grup fără lider, jocul de afaceri, 30
precum şi simulări de interviuri cu subordonaţii sau clienţii, exerciţii de identificare a unor situaţii,
probleme de analiză sau luare de decizii, exerciţii de prezentare orală, exerciţii de comunicare
scrisă.31 După părerea lui Cascio:
„Simulările postului au fost foarte bine acceptate datorită conţinutului valid, flexibilităţii, şi datorită abilităţii
demonstrate de a prezice succesul cu privire la o varietate de niveluri manageriale şi în diferite contexte
organizaţionale”.32
În privinţa managerilor, eficacitatea este cel mai probabil să rezulte din interacţiunea
variabilelor individuale şi situaţionale sau de context, întrucât managerul trebuie să optimizeze toate
resursele pe care le are la dispoziţie. Prin urmare, o simulare a postului a cărei obiectiv este de a
evalua abilitatea de a face mai degrabă decât abilitatea de a şti este o măsură mult mai
reprezentativă a complexităţii poziţiilor manageriale. În simulările postului:
„Situaţiile sunt selectate astfel încât să fie tipice cu cele în care trebuie să fie prezis nivelul de performanţă al
individului. Fiecare situaţie este suficient de complexă încât este foarte dificil ca persoanele care sunt testate să
ştie cărora dintre reacţiile lor li se oferă un punctaj şi pentru ce variabile”. 33
Exerciţiul „în coş” Exerciţiul „în coş” (in-basket) este o mostră de lucru individuală
proiectată pentru a simula aspecte importante ale poziţiei managerului. Prin urmare, diferite tipuri
de teste „în coş" pot fi proiectate, astfel încât să corespundă variatelor cerinţe ale diferitelor niveluri
ale poziţiilor manageriale. Primul pas în crearea unui astfel de test este să determini ce aspecte ale
poziţiei manageriale urmează să fie măsurate. De exemplu, în selecţia candidaţilor de dezvoltat
30
C.W. Byham, op. cit., p. 10.
31
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 341.
32
Idem, p. 341.
33
Idem, p. 360.
34
Idem, p. 361.
pentru poziţii de middle-manager, IBM a hotărât că următoarele caracteristici sunt importante
pentru a avea succes şi ar trebui să fie evaluate în cadrul unei astfel de simulări: comunicarea orală,
planificarea şi organizarea, încrederea, comunicarea scrisă, luarea deciziilor, asumarea riscului şi
abilităţile administrative.35
Coşul este, de fapt, mapa unui conducător în care se adună scrisori, rapoarte, dări de seamă,
note de serviciu etc. Subiectul trebuie să răspundă şi să soluţioneze într-un timp limitat solicitărilor
presupuse de aceste documente: să redacteze răspunsul la scrisorile de afaceri, la memorii sau alte
documente; să soluţioneze problemele ridicate de corespondenţa adusă de curier; să repartizeze
unele dosare subordonaţilor; să rezolve o situaţie prin telefon; să convoace o şedinţă etc. O echipă
de evaluatori acordă note candidatului pentru productivitate, originalitate şi corectitudinea deciziilor
luate, eficienţa activităţii. Testul în coş îl pune, aşadar, pe candidat într-o situaţie reală, cotidiană din
activitatea unui conducător, lăsând la latitudinea lui posibilitatea de a se organiza şi de a întreprinde
orice acţiune doreşte. Testul oferă avantajul autenticităţii, dar totodată el are şi un neajuns deoarece
este individual şi durează prea mult timp (3 ore). Dacă selecţionerul trebuie să lucreze cu mai mulţi
candidaţi, se înţelege de la sine că proba devine greoaie.36
Alte tipuri de exerciţii În cadrul exerciţiului Discuţia grupului fără conducător (leaderless
group discussion), un grup de candidaţi (între 2 şi 8) sunt angrenaţi într-o discuţie legată de
activitatea de muncă. Membrilor grupului nu li se încredinţează roluri, nu există niciun lider sau
purtător de cuvânt al grupului. Participanţii sunt evaluaţi după evidenţierea individuală, gradul de
sociabilitate etc. Scorurile obţinute la aceşti factori sunt folosite apoi ca bază pentru angajare. O
limită a testului constă în aceea că el descoperă mai degrabă lideri decât persoane pentru diferite
funcţii de conducere.37
Un alt exerciţiu este Jocul de-a întreprinderea (the business game), pe durata căruia
candidaţilor li se încredinţează conducerea unei întreprinderi fictive, a cărei activitate este simulată
pe perioade variabile de timp. Membrii echipei de conducere primesc diferite roluri (şef contabil,
director de producţie, şeful departamentului de marketing etc.) şi sunt puşi să se organizeze şi să
funcţioneze ca o echipă, să ia decizii, să depăşească situaţiile dificile. Se înregistrează şi evaluează
multe dintre aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (sociabilitate, comunicativitate, capacitate de
armonizare şi adaptare interpersonală, disponibilitatea pentru comprehensiune şi negociere etc.).38
Jocul de rol este un tip de exerciţiu care simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu
35
H.T. Graham, R. Bennet, Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Ed. Pitman Publishing, 1998, p.
254.
36
M. Zlate, op. cit., p. 336.
37
Ibidem.
38
G.C. Thornton, D.E. Rupp, Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis
and Development , New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates, 2006, p. 113.
colegii, subordonaţii) şi evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor.
Un alt tip de exerciţiu este prezentarea formală care evaluează abilităţile de prezentare în
faţa unui grup, analiza şi sinteza, comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi
spontaneitate.39
Testele
Teste situaţionale Testele situaţionale (situational judgment tests) sunt considerate a fi,
într-o măsură mai scăzută, fidele unei simulări a postului. Deoarece sunt compuse dintr-o serie de
situaţii corelate cu postul, prezentate în formă scrisă, verbală sau vizuală, se poate spune că acestea
nu sunt într-adevăr simulări ale postului. În multe dintre cazuri, participanţii sunt rugaţi să aleagă o
alternativă dintre mai multe posibilităţi şi să specifice care dintre opţiuni reprezintă cea mai bună
alegere şi care este o alegere mai puţin inspirată.40
Această probă poate fi corelată cu interviul situaţional, pe care l-am prezentat mai sus. De
fapt, acestea sunt foarte asemănătoare, cu deosebirea că interviul este oral, în timp ce testele
situaţionale sunt scrise.
Teste de inteligenţă A doua categorie de teste utilizate în cadrul unui centru de evaluare este
formată din testele de inteligenţă care măsoară, în general, capacitatea de gândire. Însă, aceasta este
un concept extrem de complex iar marea varietate a teoriilor despre inteligenţă şi variaţiile care
rezultă din aceasta în instrumentele sau bateriile de teste existente fac dificilă alegerea unui test de
inteligenţă. În scopuri de selecţie, cel mai bun este un test de inteligenţă care poate fi administrat
unui grup întreg de candidaţi, mai ales dacă a fost corespunzător validat şi se poate face o raportare
a scorurilor la ,,norme”, în aşa fel încât să reiasă cum se compară individul testat cu restul
populaţiei, în general sau într-un domeniu specific de comparaţie.41
Teste de personalitate Un alt tip de teste sunt cele de personalitate, care încearcă să evalueze
personalitatea candidaţilor pentru a face predicţii despre comportamentul lor probabil în cadrul unui
rol specific postului. Acestea însă nu s-au dovedit a avea o capacitate previzională suficientă. După
cum afirmă Maynard:
„trăsăturile personalităţii nu sunt totdeauna aceleaşi pentru orice individ. Un individ poate să evidenţieze o
anumită trăsătură într-o anumită situaţie dar să nu o evidenţieze deloc în alta. Din nefericire, trăsăturile
personalităţii - atât de importante pentru cadrele de conducere - sunt caracteristici omeneşti foarte greu de
măsurat.”42
39
C. Novac, op. cit., p. 55.
40
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 365.
41
M. Armstrong, op. cit., p. 394.
42
F. Luthans, op.cit. p. 475.
14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare
Raportul de evaluare Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex, în
funcţie de scopul centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod
obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării
procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive,
aspecte de dezvoltat-îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute.43
Urmează apoi colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor după care se introduc scorurile
participanţilor în raportul final. În cadrul şedinţei evaluatorilor, aceştia îşi prezintă concluziile şi
ating consensul cu privire la performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi
deplorabil pe o competenţă într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt
exerciţiu. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face
câte un tabel.
Rapoartele finale vor include comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi
evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările.44
În general, evaluatorii deţin poziţii cu două niveluri organizaţionale mai înalte decât indivizii
care sunt evaluaţi. Puţine organizaţii folosesc psihologi profesionişti ca evaluatori, în ciuda
evidenţei acumulate care indică faptul că validitatea centrelor de evaluare este mai ridicată atunci
când evaluatorii sunt psihologi, mai degrabă, decât manageri de linie. Un studiu asupra practicilor
de evaluare a scos în evidenţă faptul că în aproximativ jumătate din organizaţiile studiate evaluatorii
trebuiau să fie certificaţi înainte de a servi acestui scop, ceea ce implica, de obicei, încheierea cu
succes a unui program de training. Evaluatorii sunt de obicei pregătiţi în intervievare şi în tehnici de
feedback, în observarea comportamentului şi evaluarea performanţei in-basket. Prin urmare,
43
C. Novac, op. cit., p. 55.
44
Idem, p. 57.
evaluatorii parcurg exerciţiile ca şi participanţii înainte de a-i nota pe alţii. Perioada de training
poate dura de la două zile până la câteva săptămâni, depinzând de complexitatea centrului, de
importanţa deciziilor luate în urma evaluării, precum şi de importanţa pe care managementul o
acordă pregătirii evaluatorilor.45
Principiile, sarcinile şi Principiile fundamentale aplicabile evaluatorilor din cadrul unui centru
criteriile evaluatorilor de evaluare trebuie să fie: obiectivitate, etică, echitate, non-intervenţie,
claritate.
Sarcinile unui evaluator în centrul de evaluare sunt de a observa comportamentele
participanţilor pe durata exerciţiilor de simulare, de a înregistra comportamentele observate,
notându-le în grila de observaţie, de a clasifica comportamentele observate în cadrul competenţelor
potrivite. De asemenea, trebuie să ofere calificative pentru fiecare competenţă conform
comportamentelor afişate şi să împărtăşească informaţiile legate de calificativele şi datele strânse
despre comportamentele participanţilor, în cadrul întâlnirii pentru obţinerea consensului.
Criteriile de performanţă pentru evaluatori sunt: abilitatea de a aprecia comportamentul
într-un mod standardizat, abilitatea de a recunoaşte, observa şi relata comportamentele la
dimensiuni reale, precum şi abilitatea de a administra un exerciţiu, dacă respectivul evaluator va
avea rol de administrare a exerciţiilor.46
Persoanelor desemnate în calitate de observatori în cadrul acestui proces de evaluare li se
cere să folosească un timp de două ori mai lung faţă de timpul folosit de participanţi. Afirmaţia este
susţinută datorită faptului că observatorii trebuie să cheltuiască o mare parte din timp atât pentru
evaluarea performanţelor fiecărui participant cât şi pentru participarea la toate şedinţele.
Centrele de evaluare, la fel ca oricare altă metodă psihologică, ridică problema validităţii.
După cum am arătat, chiar primele studii au demonstrat că rezultatele sunt pozitive, fapt care a şi
stimulat dezvoltarea şi utilizarea pe scară largă a metodei.
Unul din principiile fundamentale ale metodei centrului de evaluare este folosirea mai
multor evaluatori pentru a îndepărta preferinţele individuale, erorile de observaţie şi de interpretare
şi lipsa de încredere a clasificărilor individuale.
Un program de standardizare a centrului de evaluare, astfel încât fiecare candidat să
primească relativ acelaşi tratament este esenţial pentru ca diferenţele în performanţă să fie atribuite
45
A.C. Spychalski, apud. G.C. Thornton, D.E. Rupp, op. cit., p. 189.
46
Idem, p. 21.
diferitelor abilităţi şi competenţe ale candidaţilor şi nu unor factori din exterior. Standardizarea
poate include instrucţiuni pentru exerciţii, pentru a asigura aceleaşi informaţii în aceeaşi manieră
tuturor candidaţilor, limitele de timp şi ordinea de prezentare a exerciţiilor să fie aceeaşi pentru toţi
participanţii, iar sesiunea de discuţii a evaluatorilor cu scopul de a ajunge la un consens să se
desfăşoare în mod similar pentru toţi candidaţii.47
Ceea ce este cel mai relevant în abordarea validităţii centrelor de evaluare este dacă cei
evaluaţi acţionează în mod constant pe parcursul exerciţiilor. De aceea, nivelul performanţei reale a
participanţilor trebuie să fie determinantul cheie al validităţii centrului de evaluare, deoarece oricât
de bine pregătiţi ar fi evaluatorii şi oricât de bine gândit ar fi modul de evaluare, modul în care
acţionează candidaţii este independent de toate aceste lucruri.
Avantajele centrului de evaluare Unul dintre avantaje este cât se poate de evident. Pentru a da
doar un exemplu privind importanţa şi utilitatea metodei centrului de evaluare, să luăm în calcul
capacitatea de a delega responsabilităţi văzută ca un atribut al capacităţii manageriale. Astfel, se
poate ca la un interviu tradiţional un candidat să facă o impresie bună, dar în cadrul unui centru de
evaluare să se dovedească incapacitatea lui de a delega o parte din responsabilităţi (putem observa
în mod practic felul în care se achită de anumite responsabilităţi). Este evident că în evaluarea prin
această metodă posibilitatea de verificare a potrivirii candidatului cu postul pe care urmează să îl
ocupe în organizaţie este mult extinsă.
H.T. Graham şi R. Bennnett prezintă atât avantajele, cât şi dezavantajele unui centru de
evaluare.48
Printre avantaje sunt enumerate faptul că oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre
candidaţi decât în timpul unui interviu convenţional, iar candidaţii au timp să se integreze în
procesul de evaluare şi astfel vor fi mai relaxaţi decât în timpul unui interviu obişnuit. De asemenea,
prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi persuasiune,
asertivitatea, capacitatea de lucru în condiţii de stres, abilităţile de comunicare, etc. În plus,
participarea la un centru de evaluare poate fi utilă şi interesantă, contribuind la creşterea experienţei
candidaţilor şi există o mai mare probabilitate de selecţie a candidatului potrivit.
O explicaţie posibilă a faptului că se foloseşte în continuare tehnica interviului este simplul
fapt că oamenii sunt familiari cu el. Deşi, la nivel academic, consensul general este acela că
interviurile nu sunt de încredere, sunt invalide, la nivel de practică mulţi intervievatori consideră că
judecă bine oamenii şi că pot lua decizii de selecţie eficiente.
47
F.W. Cascio, H. Aguinis, op. cit., p. 372.
48
H.T. Graham, R. Bennet, op. cit., p. 247.
Dezavantajele centrului de evaluare Unul dintre dezavantaje este că sunt scumpe pentru că
trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi pentru că angajarea lor
ocupă o perioadă mare de timp. În plus, caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre
exerciţii având o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, chiar şi într-un interval de timp
de trei sau patru zile. Mai mult, evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile
muncii, de aceea ar putea fi evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei. De
asemenea, aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depind inevitabil,
într-o oarecare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.
De reţinut:
Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt:
exerciţii de grup:
o simulează lucrul în echipă;
o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în
timp limitat;
o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin
asupra soluţiei oferite;
o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi;
o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită.
exerciţii de clasor:
o exerciţiu scris individual;
o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor;
o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor
oferite, calitatea comunicării în scris.
joc de rol:
o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu
subordonaţii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul
rol);
o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere.
prezentarea formală:
o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza,
comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.
teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi):
o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice
postului.
interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competenţele de evaluat;
o unul sau mai mulţi intervievatori.
Concepte cheie:
Centru de evaluare/dezvoltare;
Dezvoltare angajaţi;
Ştiinţe psihocomportamentale;
Comportamente;
Interviuri comportamentale şi situaţionale.
Rezumat:
Centrul de evaluare/dezvoltare implică simulări de organizare care presupun înregistrări
şi evaluări din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale
care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că
centrul de evaluare/dezvoltare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu
privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum
şi prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către
persoanele evaluate în situaţii reale.
Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se
desfăşoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare:
Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
Pregătirea instrumentelor;
Selectarea şi formarea evaluatorilor.
Centrul de evaluare/dezvoltare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie
întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în
majoritatea cazurilor, centrul de evaluare/dezvoltare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele
considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă
o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătăţire, în acest sens centrul de evaluare/dezvoltare
furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră.
Aplicaţie rezolvată:
Matricea discuţiei evaluatorilor este prezentată participanţilor. De aceea, vă rugăm ca
respectând acurateţea şi veridicitatea acesteia să elaboraţi o astfel de matrice. Nota predominantă
ar trebui să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 şi 5, nu se face media ci
se argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se măsoară pe o scală de
intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie).
Rezolvare:
Matricea şedinţei de evaluare
Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Ed. Codecs,
2003.
Beardwell, I., Claydon, T., Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth
Edition, London, Ed. Prentice Hall, 1994.
Cascio, F.W., Aguinis, H., Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition,
London, Ed. Prentice Hall, 2005.
Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Ed. Codecs, 2000.
Dessler, G., Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Ed. Prentice Hall,
2003.
Graham, H.T., Bennet, R., Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Ed. Pitman
Publishing, 1998.
Lussier, R., Hendon, J., Human Resource Management-Functions, Applications, Skill Development,
Arkansas, Ed. Sage Publications, 2013.
Luthans, F., Organizational Behavior, Ed. McGraw-Hill Book Company, 2010.
Novac, C., Evaluarea performanţelor angajaţilor. Note de curs, Bucureşti, Ed. Comunicare.ro,
2014.
Novac, C., Managementul Personalului - Între necesitate şi realitate, Bucureşti, Editura Tritonic,
2012.
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed. Polirom, 2005.
Thornton, G.C., Rupp, D.E., Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for
Prediction, Diagnosis and Development, New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum Associates,
2006.
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Iaşi, Ed. Polirom, 2004.
http://www.ddiworld.com/
Anexa A.
Fişa de rol - Manager de Proiect
Scopul proiectului
Implementarea unui sistem ERP în cadrul companiei.
Obiective
Responsabilităţi
Rezultate aşteptate:
Implementarea unui sistem care va facilita integrarea tuturor activităţilor de business într-un
singur sistem informatic ce va eficientiza procesele în cadrul companiei.
Formarea a 5 angajaţi în vederea utilizării sistemului numiţi ”key users”.
Fişă de rol – Expert IT
Poziţia în organizaţie
- Se subordonează directorului de proiect
- Este membru al echipei de proiect
Pe baza fişelor de post a debutat (în cadrul unei cofetării) evaluarea posturilor de muncă
alegându-se patru factori compensabili, cu subfactori (conform fig. 1). S-au ales activităţi comune,
ce se regăsesc în fiecare post în măsuri diferite. Scalarea factorilor compensabili s-a făcut
considerându-se că aceştia au o pondere totala de 100%. Raportat la 100% s-au acordat procente
fiecărui factor în funcţie de importanţa pe care o are în desfăşurarea activităţilor zilnice din
cofetărie. Scalarea s-a făcut împreună cu conducătorii unităţii, care pe baza experienţei au încercat
să facă o ierarhizare cât mai pertinentă. Foarte important este ca angajaţii să respecte sarcinile care
le-au fost atribuite, aceasta reprezentând ca importanţă jumătate din munca lor; apoi, pentru
eficienţă şi calitate este necesar ca angajaţii să aibă aptitudinile şi deprinderile cerute. Cunoştinţele
trec pe locul al treilea, pentru că un angajat serios şi perseverent poate învăţa repede la locul de
muncă. Pe ultimul loc se află condiţiile materiale ale muncii, şi ele importante, mai ales în ceea ce
priveşte rezistenţa fizică, dar şi psihică, a lucrului în condiţii de stres. Este binecunoscut faptul că
programul unei cofetării – patiserii începe dimineaţa devreme, de sărbători se lucrează intens, şi de
asemenea şi la sfârşiturile de săptămână. Chiar dacă zilele lucrate sunt compensate, de multe ori
oboseala se face simţită.
Fig. 1
Factori compensabili Subfactori Scalare
Aptitudini şi deprinderi
De lucru practic cu instrumente specifice muncii 22%
De relaţionare cu colegii
De organizare şi coordonare
Atenţie, perseverenţă, concentrare
Condiţii materiale ale Lucru la sfârşit de săptămână / sărbători legale 10%
muncii Perioada de lucru pe zi
Factori de risc
Nivel de efort fizic
Nivel de efort intelectual
Cunoştinţe Studii de specialitate 18%
Experienţă / practică
Responsabilităţi De organizare a propriei munci 50%
De organizare a muncii altora
Administrative
Comunicare cu terţii
Legate de activităţi specifice fiecărui post în parte
Legate de îngrijirea echipamentelor
Factorul „Cunoştinţe”. Mulţi dintre cofetari se califică la locul de muncă. Cu toate acestea
este foarte important ca ei să aibă cunoştinţe teoretice despre materiile prime, procesele tehnologice,
asigurarea calităţii etc.
Factorul „Condiţii materiale ale muncii”. Munca în cofetărie este solicitantă, programul
începe dimineaţa devreme, astfel încât produsele să fie gata la ora deschiderii. De asemenea se
lucrează de sărbători, de multe ori contra-cronometru, ceea ce aduce cu sine stres şi presiune. Este
nevoie de rezistenţă fizică şi psihică atât din partea lucrătorilor în laborator, cât şi din partea
vânzătorilor sau a managerilor.
Următorul pas a fost atribuirea de ponderi pentru fiecare subfactor. Pe o scara de la 1 la 10,
fiecare subfactor a primit un punctaj maxim, punctaj ce reprezintă importanţa pe care o are
respectivul subfactor pentru postul respectiv. La evaluarea fiecărui post în parte nu putem atribui un
punctaj mai mare decât cel stabilit în grilă. Fiecare post a primit un punctaj diferit pe fiecare
subfactor, nu mai mare de 10. Punctajele, aşa cum am menţionat, au fost stabilite împreună cu
conducătorii unităţii, şi deşi le putem considera subiective, putem conta pe obiectivitatea dată de
experienţa lor de peste 7 ani în acest domeniu. Pentru calculul punctajului obţinut de fiecare post s-
au folosit următoarele formule:
La sfârşitul evaluării a rezultat un punctaj maxim pentru fiecare post, punctaj la care ne
putem raporta pentru a stabili nivelul retribuţiei. În ordinea descrescătoare a importanţei enumerăm
posturile şi punctajele obţinute: conducător întreprindere (43,96 p), funcţionar economic (34,12 p),
cofetar (23,30 p), patiser (23,20 p), agent de vânzări (19,58 p), vânzător (16,00 p), lucrător bucătărie
(13,73 p). Putem să stabilim şi un raport procentual de paritate între posturi, astfel încât, plecând de
la postul cel mai puţin plătit să le putem calcula pe celelalte, înmulţind valoarea celei mai mici
retribuţii cu coeficientul de paritate:
Retribuţia de calculat = Cea mai mică retribuţie x coeficient paritate post dorit
Pentru a stabili nivelul retribuţiei alocăm o valoare în bani pentru fiecare punct obţinut la
evaluare pentru fiecare post. Stabilirea valorii punctului se face de către contabilul şef al unităţii
împreună cu conducătorii unităţii, această alocare depinzând de rezultatele financiare ale firmei, pe
baza bilanţului contabil. Pentru exemplificare am considerat valoarea unui punct ca fiind 100 lei.
Înmulţind această valoare cu punctele alocate fiecărui post la evaluare obţinem salariul maxim care
poate fi obţinut de un angajat încadrat pe postul respectiv.
Bineînţeles că nu toţi angajaţii care ocupă posturi similare pot fi plătiţi la fel. Evaluarea
posturilor stabileşte o ierarhie între posturi, nivele maxime de salarizare, pentru a menţine echitatea
internă dar retribuţia finală face obiectul negocierii între angajator şi ocupantul postului. Deşi
evaluarea postului este independentă de ocupantul lui, retribuţia finală depinde în mare măsură de
angajat şi de calităţile de care acesta dă dovadă.
Pentru ca sistemul de evaluare a postului să devină aplicabil şi funcţional, pe baza evaluării
posturilor s-a realizat evaluarea performanţelor fiecărui angajat, pentru stabilirea retribuţiei fiecărui
angajat. Evaluarea s-a făcut împreună cu fiecare angajat şi cu şefii ierarhici, alocându-se valori
cuprinse între 1 şi 10 pentru fiecare subfactor analizat. Calificativele au fost introduse în tabele şi
calculate punctajele pentru fiecare angajat. Am considerat valoarea unui punct ca fiind 100 de lei,
această valoare putând fi ajustată de fiecare angajator pe baza rezultatelor sale contabile.
La o privire atentă asupra rezultatelor obţinute în urma evaluării putem trage următoarele
concluzii: posturile cele mai bine plătite sunt cele de conducere, cu atribuţii decizionale şi de
organizare a activităţii. Remuneraţia în cazul posturilor de execuţie este puternic influenţată de
producţia pe care angajatul o execută, de rapiditatea cu care efectuează operaţiile, de calitatea
produselor pe care le livrează, de rezultatele palpabile ale muncii sale. În situaţia în care mai mulţi
angajaţi ocupă posturi similare diferenţele între salariile pe care le primesc sunt evidente, fiind
influenţate în primul rând de eficienţa în muncă – experienţă, rapiditate, fineţe în execuţie, inovaţie,
responsabilităţi de coordonare a activităţilor etc. Salariile diferite reflectă un nivel diferit de
expertiză, iar nivelul de expertiză contribuie în final la profit. Salariul angajaţilor este întotdeauna
raportat la profitul pe care îl aduce, sau îl poate aduce şi la nivelul simţului comun aceasta se poate
traduce în numărul de bucăţi de produs finit pe care îl execută pe unitatea de timp. Bineînţeles că
acesta nu este singurul indicator care reflectă activitatea unui angajat. De multe ori, sarcinile pe care
angajaţii le execută sunt foarte greu cuantificabile, iar în cazul unei firme mici angajaţilor li se alocă
şi sarcini care nu ţin direct de meseria lor: ajută la primirea materiei prime, participă la curăţenia în
laborator etc. O firmă mică nu poate face o delimitare foarte clară a unor posturi, pentru că de multe
ori un singur om poate îndeplini mai multe tipuri de sarcini („omul bun la toate” – sarcini
administrative, de aprovizionare, de contabilitate primară, etc.), angajarea mai multor oameni pentru
îndeplinirea acestor sarcini nefiind justificată şi neputând de multe ori fi susţinută financiar.
Asociaţia Worldat Work a publicat în luna decembrie 2013 un studiu referitor la evaluarea
posturilor şi la practicile care există pe piaţă cu privire la stabilirea nivelului salariilor. Concluziile
au fost următoarele (www.WorldatWork.org, 2013-2014): mai mult de 7 din 10 companii au o
politică de remunerare scrisă. Dintre aceştia, aproximativ jumătate specifică metoda de evaluare
folosită. Metoda determinării preţului pieţei este predominantă, între 67% – 73%, în funcţie de
postul evaluat. Metoda evaluării pe puncte este următoarea cea mai folosită, dar cu mult mai puţin
decât prima, între 15% şi 18%; între 40% şi 48% dintre respondenţi folosesc trei sau mai multe
studii de piaţă pentru a determina nivelul salariilor; 61% dintre respondenţi au fişele de post aduse
la zi pentru cele mai multe, sau toate posturile, iar majoritatea organizaţiilor (aproximativ 83%) îşi
aduc la zi documentaţia fie când posturile sunt reevaluate, fie când intervin schimbări majore în
specificul postului; mai puţin de jumătate din organizaţii (44% - 49%) îşi caracterizează sistemul de
evaluare a posturilor ca fiind foarte eficient, iar un procent oarecum similar spun că este destul de
eficient.
Acest studiu evidenţiază, aşadar, importanţa pe care o are procesul de evaluare a posturilor
în activitatea organizaţiilor şi oferă o imagine de ansamblu asupra modului în care sunt gestionate
aspecte cheie in managementul resurselor umane.
Anexa D.
Procedura operaţională privind evaluarea performanţelor profesionale
individuale ale personalului contractual
3. Documente de referinţă:
Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificările şi completările ulterioare.
Hotărârea Guvernului nr. 763/2010 privind aprobarea Regulamentului din data de 21.07.2010
privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual.
regulamentul intern.
regulamentul de organizare şi funcţionare a instituţiei.
4. Definiţii şi abrevieri:
4.1. Definiţii:
Evaluare: Apreciere obiectivă a activităţii personalului, prin compararea gradului de îndeplinire
a obiectivelor şi criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obţinute
în mod efectiv.
Evaluator:
a) Persoană aflată în funcţia de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia
îşi desfăşoară activitatea salariatul aflat într-o funcţie de execuţie sau care coordonează activitatea
acestuia;
b) Persoană aflată în funcţia de conducere ierarhic superioară, potrivit structurii
organizatorice a companiei, pentru salariatul aflat într-o funcţie de conducere.
Comisie de evaluare – entitate care apreciază performanţele funcţionarului public de conducere
de nivel superior, fiind constituită din persoane cu funcţii de demnitate publică care cunosc
specificul şi activitatea funcţionarului public evaluat.
4.2. Abrevieri ale termenilor:
- RI – Regulament Intern
- ROF – Regulament de organizare şi funcţionare
- CRU – Compartiment Resurse Umane
- WB- compania
5. Modul de lucru:
Procedura constă în:
Completarea fişei de evaluare de către evaluator.
Interviul
Contrasemnarea fişei de evaluare
Sunt supuşi evaluării anuale salariaţii care au desfăşurat activitate de cel puţin 6 luni în
cursul perioadei evaluate.
Sunt exceptaţi de la evaluarea anuală salariaţii care ocupă funcţia de debutant şi care sunt
evaluaţi la sfârşitul perioadei de debut.
Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanţelor profesionale
individuale.
Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informaţii care are loc
între evaluator şi persoana evaluată, în cadrul căruia:
Se aduc la cunoştinţa persoanei evaluate notările şi consemnările făcute de evaluator în fişa de
evaluare.
Se semnează şi se datează fişa de evaluare de către evaluator şi de către persoana evaluată.
Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor şi criteriilor
de evaluare, prin acordarea fiecărui obiectiv şi criteriu a unei note de la 1 la 5, nota exprimând
aprecierea gradului de îndeplinire.
Pentru a obţine nota finală a evaluatorului se face media aritmetică a notelor obţinute ca
urmare a aprecierii obiectivelor şi criteriilor, rezultate din media aritmetică a notelor acordate pentru
fiecare obiectiv, sau criteriu, după caz.
Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, după cum urmează:
Între 1,00 – 2,00 - nesatisfăcător
Între 2,01 – 3,00 – satisfăcător
Între 3,01 – 4, 00 – bun
Între 4,01 – 5,00 – foarte bun
După finalizarea etapelor procedurii de evaluare, fişa de evaluare se înaintează
contrasemnatarului.
Salariaţii nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot să îl conteste la managerul organizaţiei.
Contestaţia de formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoştinţă de
către salariatul evaluat a calificativului acordat şi se soluţionează în termen de 15 zile calendaristice
de la data expirării termenului de depunere a contestaţiei de către o comisie constituită în acest scop
prin act administrativ de către managerul companiei.
Rezultatul contestaţiei se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la
soluţionarea contestaţiei.
Anul.………………….…...
Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….……
Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………...
De cât timp salariatul este:
- cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se
află la locul de muncă actual?…………..ani.
I. Aprecierea performanţei
1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V
• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..
III. Potenţialul
Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V
(iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru
funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….
Numele şi prenumele…………………………………………………………………………
Secţia, atelierul………………………………………………………………………………
Categoria profesională………………………………………………………………………..
Nr. matricol…………………..