Tipologia strategiilor

Având în vedere multitudinea de abordări ale strategiei, vom prezenta selectiv şi sintetic
pe cele mai cunoscute dintre acestea.
Din abordările la nivel mondial, reţin atenţia:
• Clasificarea lui G.Hofer şi D.Schendel, care au delimitat 3 tipuri de
strategii: a firmei, economică şi funcţională;
• Clasificarea lui D.Collins, profesor la Harvard, care delimitează 4
tipuri de strategii: asiguratoare, dedicate, de creştere treptată şi
oportunistă;
• Clasificarea lui M.Porter care delimitează din perspectiva avantajului
competitiv 3 tipuri de strategii: bazată pe costuri, de diferenţiere şi
focalizată.

Sintetic, caracteristicile strategiilor enumerate mai sus, sunt prezentate în tabelele

următoare:
 Caracteristicile de bază ale strategiilor de firmă, economică şi funcţională
(după G. Hofer şi D. Schendel, op.cit.)
Tipuri de strategii
Nr.crt. Caracteristici Firmă Economică Funcţională

1. Scopuri şi obiective - supravieţuire - limitări - limitări

- misiunea firmei - produs/segment de - cota parte din
- obiective privind dezvoltarea piaţă piaţă
de ansamblu şi profitul - obiective privind - leadership
dezvoltarea de tehnologic
ansamblu şi profitul
Importanţa relativă a Conglomerat Firma
componentelor strategiei diversificată VV V
2. - domeniul VVV VVV
- competenţa V VV VVV VVV
semnificativă
- avantajul competitiv V VV VVV VV
- sinergia - V VV VVV
Caracteristicile Sfera de cuprindere a Armonizare Dezvoltarea
componentelor strategiei portofoliului de comenzi produs/segment de produs/piaţă
- domenii Diversificarea conglomeratului piaţă
Diversificare Marca
concentrică produselor
- competenţa Financiară Variază în funcţie Variază în
semnificativă Organizatorică de stadiul evoluţiei funcţie de:
3. Tehnologică raporturilor - zona
produs/piaţă funcţională
- evoluţia
raporturilor
produs-piaţă
- poziţia
generală a
firmei pe piaţă
- avantaj competitiv La nivel de industrie Vizează anumiţi Vizează
concurenţi produse
specifice
- sinergie La nivel de firmă Între funcţiuni În cadrul
funcţiunilor
 Politici Politici de Proiectarea Politici de preţ
financiare diversificare sistemului de Politici de
Politici Politici producţie promovare
organizatorice comerciale Politici de fabricare Politici de
4. Deciziile majore de Politici a producţiei programarea
politici funcţionale tehnologice Politici de producţiei
Politici dezvoltare a pieţei Politici de
financiare Politici de stocuri
Politici distribuţie Politici de
organizatorice Politici de personal
cercetare/dezvoltare
5. Natura resurselor alocate Programe de portofoliu Probleme de ciclu al Integrare
vieţii funcţională
Probleme de
echilibrare
Sursa: Nicolescu O. –coordonator, „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică,1996, pag.67-68
Legenda:
- VVV – foarte importantă
- VV – ocazional importantă
- V - neimportantă

Caracteristici şi implicaţii manageriale ale strategiei

(după D. Collins, op.cit.)
Nr.crt. Caracteristici şi Tipuri de strategii
implicaţii Asiguratorie Dedicată Creştere treptată Oportunistă
Cuprinzătoare Direcţionată şi Secvenţială şi Flexibilă şi
1. Abordarea pentru a face focalizată conexată cu ultima adaptivă
investiţională faţă oricărei pentru a investiţie
eventualităţi devansa
concurenţii
- De asigurare Vizează - Minime pe
tradiţională asigurarea termen scurt
- Hedging exclusivităţii pe Conexiuni cu - Alianţe-
2. Contracte termen lung în: grijă specificate societăţi mixte
amplasare,
aprovizionare
cu materii
prime, reţeaua
de distribuţie
 - Proiecte de - Proiect de - Amplifică C&D - Subcontractare
C&D paralele dezvoltare a pe măsură ce apar de forţă de muncă
- Echipamente unui singur rezultate - Resurse în
flexibile, nu proces sau - Extinderea comun cu alte
specializate produs capacităţii, numai firme
3. Exemple de - Uzine în câteva - Echipament pe baza - Echipamente de
investiţii ţări specializat comenzilor deja folosinţă generală
- Producţie de - Un singur primite
serie mare amplasament - Teste de piaţă
- Focalizat pe o - Extinderea
gamă de treptată de la o
produse piaţă la alta
- La nivel mediu - Rezultatele nu - Subevaluează - Îi lipseşte o
- Inconsistente sunt pe măsura avantajele „primei strategie
4. Riscuri între investiţii aşteptărilor mişcări” corespunzătoare
- Concurenţii - Eşuează în a
procedează face investiţii
similar importante
Investiţii în Proiect al - Extensive Absente
5. Planuri contingente vederea evoluţiei - Implicite în
acoperirii abordare
oportunităţilor
majore
Decizii - Centralizate - Managementul - Incertitudine
funcţionale - Pretenţioase, proiectului/mărcii foarte mare
referitoare la viziune de - Planificare - Nici o sursă de
6. Cerinţe investiţii campion grijulie şi control avantaj
organizaţionale asiguratorii sistematic competitiv
- Eşalonare şi valabilă
cerinţe - Timpuriu, în
ciclul de viaţă al
produsului
Sursa: Nicolescu O. –coordonator, „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică,1996, pag.69-70

Din punct de vedere al avantajului competitiv, Michael Porter clasifică strategiile în 3

categorii: strategii bazate pe costuri, strategiii de diferenţiere şi strategii focalizate, descrise în
figura următoare.
 Figura 1.1.
Matricea strategiilor generice
(după M. Porter, op.cit.)

Avantaj strategic

Unicitate percepută Cost redus

Întreaga
industrie Diferenţiere Costuri foarte mici

Zona strategiei
Un anumit Focalizată
segment

Strategia de diferenţiere, are în vedere ca produsele firmei să fie unice în ramura de

activitate respectivă, întrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe piaţă,
tehnologia etc) apreciate pe scară largă de cumpărători. Deşi diferenţierea implică de regulă
costuri suplimentare, unicitatea produsului/produselor permite stabilirea unor preţuri mai mari,
fapt care pe de o parte compensează costurile, iar pe de altă parte permit profituri semnificative.
Strategia generică, bazată pe diminuarea costurilor, implică transformarea firmei în cel
mai ieftin producător din ramura respectivă. Acest tip de strategie implică o producţie de masă
sau de serie mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor. Avantajul competitiv
constă în acest caz în stabilirea unor preţuri mici comparativ cu firmele concurente şi obţinerea
unui profit cel puţin la nivelul mediei industriei respective.
Strategia focalizată, vizează segmente riguros definite ale pieţei, pe care se
promovează fie un preţ redus, fie un produs diferenţiat. De regulă, sunt vizate segmente de piaţă
mai puţin vulnerabile şi/sau în care concurenţa manifestă un grad ridicat de slăbiciune.
Avantajul competitiv al firmei care adoptă acest tip de strategie rezultă din capacitatea de a
satisface la un nivel calitativ ridicat necesităţi specifice consumatorilor, comparativ cu ceilalţi
producători ai gamei de produse implicate.
 Pornind de la abordările strategiei în plan teoretic şi pragmatic din alte ţări şi luând în
considerare situaţia actuală, specifică, existentă în România, reputaţi specialişti români în
domeniul managementului, au sintetizat următoarea tipologie a strategiilor:

Tipologia strategiilor de firmă

Nr. Criteriul de clasificare al strategiilor Strategiile grupate în funcţie de
crt. criteriu
1. De diferenţiere
1. În raport cu avantajul strategic urmărit şi zona de 2. Bazată pe costuri mici
aplicare 3. Focalizată
2. După caracterul şi starea evolutivă 1. Statice
2. Dinamice
1. De penetrare
3. În funcţie de vectorul de dezvoltare 2. De dezvoltare a pieţei
3. De dezvoltare a produsului
4. De diversificare
1. Asiguratoare
4. În raport cu caracteristicile obiectivelor 2. Dedicate
3. De creştere treptată
4. Oportuniste
1. De firmă
5. După nivelul şi scopul urmărit 2. Economice
3. Funcţionale
6. După criteriul dominării pieţei 1. De creare şi de dominare a
pieţei
2. De diversificare
1. De segmentare
7. După anvergura de piaţă 2. De expansiune geografică
3. De mondializare
8. După criteriul crenelelor de piaţă 1. De concentrare
2. De specializare
3. De interstiţii
1. Strategii ale firmelor din
9. După criteriul diversificării în sectoare industriale sectoare de industrii nelegate
nelegate 2. Strategii de holdinguri
financiare
 1. Strategii la nivel de
10. După nivelul de elaborare organizaţie de tip superior
2. Strategii la nivel de
întreprindere sau centru de
afaceri
SURSA: Bărbulescu C. – “Sistemele strategice ale întreprinderii”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 173-174

Tabelul 1.8.
Criteriul de clasificare
- de ansamblu (ale
1. Nivelul de ierarhizare
al obiectivelor
2. Orizontul de timp
- pe termen mediu
Principalele tipuri de strategii
Tipul de strategie Caracteristici principale
De regulă mai generale. Vizează orizonturi mari de timp şi
ansamblul organizaţiei. Se concentrează asupra portofoliului
de afaceri al firmei (ce afaceri vor fi menţinute, dezvoltate sau
firmei sau restrânse) şi alocării resurselor între diferitele afaceri, în
corporaţiei) vederea asigurării echilibrului portofoliului. Se concretizează
în planuri sau programe integratoare care acoperă întregul
spectru de activităţi ale firmei.
Sunt stabilite pentru fiecare UAS şi se focalizează asupra
modului de a concura într-o afacere, depistării FCS, punerii
- de afaceri în evidenţă a avantajelor competitive de care dispune firma în
raport cu concurenţii. Vizează orizonturi medii de timp (1 – 3
ani).
Sunt mai specifice decât strategiile de afaceri. Se stabilesc la
nivelul domeniilor funcţionale ale firmei (marketing,
- funcţionale
producţie, financiar, cercetare – dezvoltare etc). Vizează
orizonturi scurte de timp (1 an sau mai puţin).
Vizează evoluţia firmelor pe perioade de 10, 15 sau 20 de ani.
La baza lor stau ample analize previzionale, fundamentate
- pe termen lung
prin studierea a numeroase variabile interne şi externe
organizaţiei.
Vizează perioade mai mici de timp (de regulă între 1 până la
3 ani). Sunt cel mai des utilizate deoarece fiecare firmă este
interesată să-şi fixeze jaloanele viitoarei sale activităţi, în
vederea stabilirii volumului resurselor necesare şi a alocării
optime a acestora.
Caracteristice, de regulă, firmelor mici, axate pe rezultate
- pe termen scurt
imediate şi care nu posedă mijloacele necesare pentru
Criteriul de clasificare Tipul de strategie Caracteristici principale
prospectare, care să le permită elaborarea unor planuri pe
perioade mari de timp.
Caracteristice întreprinderilor de stat (regii autonome), dar şi
filialelor marilor societăţi internaţionale sau naţionale. Sunt
elaborate de conducerea acestora împreună cu managerii
- integrate
3. Gradul de participare suprasistemului din care fac parte. Pe primul plan se situează
a firmei la elaborarea corelarea activităţii lor cu obiectivele suprasistemului din
strategiei care fac parte.
Definitorii pentru firmele private. Accent pe maximizarea
- independente profitului, consolidarea poziţiei pe piaţă şi asigurarea
supravieţuirii.
Au drept obiectiv: sporirea volumului vânzărilor, încasărilor
- ofensive (de
şi profitului; lărgirea activităţii firmei, prin realizarea unei
creştere sau
cantităţi mai mari de bunuri şi / sau servicii şi diversificarea
dezvoltare)
acestora; mărirea segmentului de piaţă.
Vizează menţinerea situaţiei curente a firmelor care este
considerată satisfăcătoare. Implică schimbări minore cu
- de stabilitate (de privire la produse sau metodele de producţie. Creşterea este
4. Dinamica
menţinere) posibilă, dar se realizează lent şi neagresiv. Obiectivul
principalelor obiective
principal: menţinerea poziţiei pe piaţă şi a profitabilităţii,
eventual creşterea acesteia.
Se aplică în cazul în care firma intenţionează sau este nevoită
să-şi diminueze volumul de activitate, pentru a redirecţiona o
- defensive (de
tendinţă negativă sau o situaţie de criză. Scopul principal:
restrângere)
supravieţuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea
pierderilor şi asanarea de activităţile nerentabile.
Relaţii de rivalitate cu celelalte firme concurente din cadrul
- concurenţiale
sectorului; căutarea avantajelor competitive.
Relaţii privilegiate cu partenerii externi, inclusiv cu unele din
5. Comportamentul faţă - relaţionale firmele rivale (alianţe, înţelegeri, cooperări în domenii de
de parteneri interes comun etc).
Specifică firmelor ce deţin cea mai mare parte din piaţă –
- a liderului poziţia dominantă. Principalele probleme: dezvoltarea cererii
globale; inovarea tehnologică; zăvorârea pieţei prin
Criteriul de clasificare Tipul de strategie Caracteristici principale
intermediul barierelor de intrare; consolidarea poziţiei pe
piaţă.
Specifică firmelor aflate pe primele locuri în cadrul ramurii
- a challengerului
industriale. Obiectivul: mărirea segmentului de piaţă prin
(secundului sau
„atacarea” liderului, a celorlalţi competitori sau a firmelor mici.
competitorului)
Accent pe inovare, preţ, strategii ofensive.
Lupta concurenţială ia, de regulă, forma coexistenţei paşnice.
6. Poziţia deţinută pe „Următorul” deţine doar o parte redusă de piaţă şi nu atacă liderul.
- a „următorului”
piaţă Acţiunile întreprinse au drept scop menţinerea segmentului de piaţă
şi atragerea de noi clienţi.
Vizează căutarea coerenţei între competenţele distinctive şi
găsirea unei „nişe” uşor de dominat, care să prezinte un
- a specialistului
potenţial de profit şi de creştere suficient, fără a fi însă
atractivă pentru concurenţă.
- de consolidare a Îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă prin: inovare, progres în
poziţiei pe piaţă productivitate şi calitate, agresivitate comercială.
Se bazează pe analiza şi „copierea” creativă a strategiilor unor
fime din acelaşi sector sau alte sectoare considerate a fi „cele
- imitative
mai bune”. Pot conduce la performanţe superioare, iar în final
la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.
7. Receptivitatea la Axate pe realizarea de noi produse şi tehnologii, metode noi
schimbare (la nou) de marketing sau management. Au cele mai importante efecte
externe. Pot relansa creşterea firmei şi a întregului sector.
Sunt dificil de pus în aplicare şi necesită măsuri în plan
- inovaţionale
organizaţional şi managerial pentru a evita riscurile posibile,
a determina modul în care se va dezvolta inovaţia şi a asigura
conservarea în beneficiul firmei inovatoare a profitului
suplimentar asociat inovaţiei.
Se bazeză pe fenomenul experienţei şi accesul privilegiat la
- de dominare prin sursele de aprovizionare, invenţii, inovaţii etc. Atenţie
8. Modul de dobândire a costuri deosebită acordată cercetării – dezvoltării, metodelor de
avantajului competitiv producţie etc.
Accent pe imaginea de marcă, calitate, servicii post-vânzare,
- de diferenţiere
valoarea atribuită produsului.
Criteriul de clasificare Tipul de strategie Caracteristici principale
- de focalizare (de Se bazează pe ideea că firma este capabilă să deservească o
concentrare sau de piaţă îngustă sau un segment de piaţă mai bine decât
nişă) competitorii care deservesc o piaţă mai largă.
Se bazează preponderent pe luarea în consideraţie a cerinţelor
- economice pieţei. Obiectivele şi mijloacele de realizare sunt de natură
economico – financiară.
Vizează îmbunătăţirea şi / sau schimbarea tehnologiilor de
- tehnologice produs sau procese în scopul creşterii avantajului competitiv
al firmei.
Vizează reproiectarea sistemului informaţional al firmei,
introducerea de sisteme automatizate şi informatizate de
- informaţionale
producţie, tehnică modernă de calcul şi constituirea unor
puternice colective informatice.
Sunt axate pe remodelarea sistemului de management al
- manageriale firmei (proces decizional, metode de conducere şi control,
sistem informaţional, variabile organizaţionale etc).
Axate pe perfecţionarea organizării firmei (tipul de structură
- organizaţionale organizatorică, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice,
9. După titlul şi comunicare etc).
prioritatea obiectivelor Accent pe determinarea segmentului de piaţă în care să se
angajeze firma şi a direcţiei de dezvoltare ţinând cont de
- de piaţă
situaţia pieţelor şi produselor sale şi de necesitatea dobândirii
unui avantaj competitiv durabil.
Vizează reorientarea şi redimensionarea activităţii firmei în
vederea asigurării supravieţuirii şi rentabilităţii, a evitării
preluării controlului acesteia de către alte firme. Implică
- de restructurare schimbări importante în activitatea de producţie, organizarea
structurală şi sistemul de management, care pot avea
implicaţii adeseori nefavorabile în planul ocupării forţei de
muncă prin disponibilizările de personal care le sunt asociate.
Scopul principal îl constituie transferul patrimoniului aflat în
proprietatea statului în proprietatea privată a uneia sau mai
- de privatizare multor persoane fizice sau juridice.
Se bazează pe reglementările legale privind realizarea
privatizării, precum şi pe opţiunile managerilor şi salariaţilor
 Criteriul de clasificare Tipul de strategie Caracteristici principale
întreprinderii privind modalitatea de privatizare cea mai
adecvată şi eficientă.
SURSA: Naneş M. – Management strategic, Editura Sylvi, Bucureşti, 2004, pag. 332-335