Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategii si politici de
Firma
Studiu de caz-
Automobile Dacia“Dacia
Duster ”
Masterand:
Constantinescu Catalin
Anul I
M.D.A.C.G Page 1
Facultatea de Stiinte Economice 2011
1. INTRODUCERE
M.D.A.C.G Page 2
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Începuturile
Construcţia Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la Colibaşi,
judeţul Argeş. După semnarea unui contract de licenţă între Renault şi
statul român în 1968, începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub
licenţa R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. Între anii
1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde
mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Începând din anul
1978, Automobile Dacia S.A continuă autonom producţia de
autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de
lansarea primului autoturism de concepţie sută la sută românească, Dacia Nova şi de
restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi şapte filiale comerciale. În
1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe
porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a obţinut
Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001 şi a înregistrat recordul de
producţie (106.000 unitati).
Dacia şi Renault împreună de peste 42 de ani
La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societătii şi
Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune
susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente. În 2000 are loc
lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a colaborării
franco-române, un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze
Renault. Renault şi Dacia au mai multe obiective pe termen mediu şi
lung : producerea unui vehicul nou destinat pieţelor emergente, mărirea
productivitaţii, producerea de automobile de calitate Renault la preţuri
scăzute. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza, apoi în anul 2004 este
lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile şi anume Dacia Logan. În acelaşi an încetează
fabricaţia modelelor Dacia Berlină şi Break. În 2005 are loc lansarea modelului Logan diesel,
precum şi inaugurarea centrului de export CKD. În 2006 s-a lansat modelul Dacia Logan MCV.
În anul 2007, patru lansări de produs au marcat evoluţia gamei Dacia Logan: Logan Van
(ianuarie) , Logan GPL (mai) , şi o nouă motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi.
Acelaşi an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucureşti (octombrie).
În 2008 se lansează mult aşteptata Dacia Duster la inceput doar cu motorizari pe benzină iar din
2009 si cu motorizări diesel. În 2009 se lansează noul Logan Facelift , urmat apoi de lansarea în
premieră pentru Dacia a primului autoturism de teren Dacia Stepway.In 2010 se lanseaza primul
Suv autohton si anume Dacia Duster.
M.D.A.C.G Page 3
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Dacă înainte de 1989 industria auto din ţările din Europa Centrala şi de Est fie nu exista,
fie nu producea nici pe de parte atâtea modele, astăzi, ţări precum Ungaria, Polonia, Slovenia,
România produc sute de mii de maşini anual şi au perspective pentru extinderea producţiei.
Înainte de 1989, Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o fabrică producătoare de autoturisme.
Polonia avea două, la Varşovia şi Bielsko-Biala, Cehoslovacia producea Skoda în fabrica de la
Mlada-Boleslav, iar în Iugoslavia existau trei, Novo Mesto, pe teritoriul Sloveniei de azi,
Sarajevo, în Bosnia-Hertegovina, şi fabrica Zastava, în apropiere de Belgrad.1
Aşadar intr-o astfel de perioadă marile companii producătoare de maşini au acţionat rapid
si au facut investiţii masive în tarile Europei central estice.Aşadar în Ungaria au venit marci de
prestigiu precum Audi, Opel si Suzuki. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat si
Daewoo.Toyota, Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.
→ Una dintre puţinele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de la
Colibaşi judetul Argeş. Renault a riscat şi a achiziţionat această uzină în 1999. În momentul
achiziţiei nimeni nu s-ar fi gandit la un asemenea succes de proporţii al companiei în ziua de
astăzi, cu vanzări de sute de mii de modele anual, pe întreg mapamondul. Renault a riscat însă
compania a privit spre viitor. Au investit enorm în tehnologie, au marit capacitatea de producţie,
au crescut calitatea produselor sale. Au avut mereu o gandire dinamică , au învins barierile de
ordin politic, şi au avut încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta.
Faptele cuantificate în circa 310.0002 de autoturisme vândute anual vorbesc de la sine. Toate
acestea au fost posibile datorita efortului întregii echipe manageriale.
1
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html
2
http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html
M.D.A.C.G Page 4
Facultatea de Stiinte Economice 2011
respectul, responsabilitatea, grija faţă de mediu înconjurtor. Munca este “legea lumii moderne,
care nu are loc pentru lenesi"(Mihai Eminescu, "Opera politica"). Efortul depus de angajaţii
Dacia, profesionalismul de care dau dovadă, disciplina la locul de muncă, toate aceste valori
conferă o imagine distinctivă companiei. Respectul este o valoare reală, implementată la nivelul
societăţii în care activează, şi nu în ultimul rând in cadrul mediului înconjurător. Acest lucru este
bine evidenţiat prin intermediul programului “Rabla”. Grija faţă de mediu înconjurător a devenit
o necesitate. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul încălzirii globale şi
poluarea încurajează iniţiativele pentru o producţie cu cât mai puţine deşeuri, extinderea duratei
de folosinţă a produselor şi reciclarea produselor la sfârşitul perioadei de folosinţă. Aceste
initiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung fata de societate.
4. OBIECTIVE STRATEGICE
Modelul Duster, fabricat de Dacia-Renault mai întâi pe platforma din Romania şi ulterior
şi în alte ţări, a avut anul trecut 4826 de comenzi, reprezentând 55% din comenzile totale.3 Putem
concluziona că Dacia Duster a dus categoric la o creştere a cifrei de afaceri a companiei. A
crescut aşadar rata de reînnoire a autoturismelor Dacia în interiorul mărcii.Dacia Duster a
întregit gradul de notorietate al marcii Dacia, nu atât în ţară cât mai ales peste graniţe, unde
preţul a jucat un rol important pentru cei care au ales modelul Duster în detrimentul alegerii unei
altui Suv la mâna a doua.4 În ceea ce priveşte creşterea gradului de acoperire teritorială
investiţiile companiei Renault se măresc de la un an la altul. Sunt prevăzute proiecte de
îmbunătăţire a fabricii de la Mioveni, care în momentul de faţă este a cincea ca importanţă pentru
cei de la Renault. Se construiesc noi centre de producţie, în puncte strategice de pe tot globul.
Printre principalele obiective calitative se înscriu:
● Fabricarea Dacia Duster la cel mai înalt standard al calităţii.
● Crearea unei legături puternice între marca Dacia şi clienţii săi.
● Protejarea portofoliului de clienţi Dacia în faţa atacurilor concurenţei.
● Obiective legate de poziţionare.
● Standarde de calitate ISO.
● Obiective ce ţin de crearea şi menţinerea unei anumite imagini.
3
4
M.D.A.C.G Page 5
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Grafic 1: Poziţionarea Dacia Duster pe piaţa din România la nivelul anului 2010
M.D.A.C.G Page 6
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Legendă:
Dacia :”_______”
Tucson :”_ _ _ _ ”
Kia :”.............”
Fiecare axă dintre două variabile este descrisă de intersecţia celor trei linii colorate.
Aceste linii intersectează axa în puncte diferite, iar linia care este situată cel mai sus pe axă este
considerată ca având cea mai buna poziţionare.
Dacă in cazul avantajului competitiv, al cotei de piaţă, al rentabilităţii financiare , cifrei de
afaceri şi volumul vânzărilor, am putut sa calculez şi să gasesc informaţiile necesare prezentate în
cadrul graficului, în cazul celorlalte variabile am mers pe ideea unei poziţionări subiective, în
functie de articolele pe care le-am citit în presă. Am creat aşadar o scală cu 5 trepte şi am incercat
sa o folosesc ca model pentru a putea face o departajare între concurenţi.
Perioada de garanţie creşte de la un an şi jumătate la trei ani, inspecţiile tehnice periodice
sunt gratuite în primul an, ceea ce crează o legătură mai intensă între client şi companie,
contribuind semnificativ la fidelizarea clientelei şi la sporirea notorietăţii produsului.6
Numeroasele uzine construite până acum în spaţiul argeşean, pe platforma teritorială de la
Mioveni sunt în conformitate cu normele ISO 9001, în materie de management al calităţii şi ISO
14 001, în privinţa protecţiei mediului.
Michael Porter a elaborat un model care se bazează pe analiza a cinci factori care îsi
exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Cei cinci factori
sunt reprezentaţi de:
● Rivalitatea dintre firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
● Ameninţarea celor care ar putea intra în sectorul în care compania analizată îşi
desfăţoară activitatea.
● Puterea de negociere a furnizorilor
● Puterea de negociere a clienţilor
● Ameninţarea produselor de substituţie
Noi potenţiali
intraţi în sector
6
Dumitru, Ionel; Pop, Alexandru, N. - Marketing Internaţional, Ed.Uranus, Bucureşti, 2001, pag 239
M.D.A.C.G Page 7
Facultatea de Stiinte Economice 2011
a furnizorilor a clienţilor
Marketingul susţine că pentru a avea succes, o companie trebuie să aducă clienţilor săi un
plus de valoare şi satisfacţie faţă de competitori. Compania nu numai că trebuie să se adapteze la
nevoile consumatorului, ci trebuie să obţină un avantaj strategic, implantând în mintea sa, că
oferta lor de produse este mult mai bună decât cea a competitorului.7
Rivalitatea între concurenţii existenţi este una acerbă deoarece pe piaţă acţionează
numeroşi oponenţi cu forţe financiare asemănătoare. Toţi concurenţii ocupă poziţii solide în
mintea concumatorului.
7
Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 66
M.D.A.C.G Page 8
Facultatea de Stiinte Economice 2011
exemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de către
Compania Canon. Automobile Dacia S.A deţin în momentul de faţă avantajul preţului minim în
comparaţie cu concurenţa. Cum barierile de intrare ale altor concurenţi sunt mari datorită
instabilităţii politice a ţării, Dacia poate obţine în continuare marje ridicate ale profitului. În
momentul în care pe piaţă ar intra si alţi concurenţi, iar aici mă refer la compania Hyundai,
situaţia supremaţiei pe piaţă s-ar putea modifica.
Analiza puterii de negociere a clieţilor. Suntem astazi într-o eră în care clientul are
puterea de decizie. S-a depaşit perioada în care se producea orice şi apoi se vindea către client
ceea ce era produs, perioada care în SUA s-a terminat înainte de anii ’309 iar la noi abia după
revoluţia din decembrie 1989. Suntem într-o era a marketingului relaţional în care încercăm să
fidelizăm clientul, să-l facem cu adevărat „apostolul” produselor noastre. Aşadar având în vedere
acest lucru putem spune că Automobile Dacia S.A este o companie orientată spre client.Mergând
după modelul utilizat de Toyota care aplică un management al inovaţiilor şi care ţine cont de
plângerile clienţilor săi, Dacia a încercat dealungul timpului să schimbe imaginea învechită a
populaţiei despre ce reprezenta maşina în trecut şi ceea ce reprezintă ea astăzi. Puterea de
negociere nu este însă chiar atât de mare deoarece vorbim de un bun de folosinţă îndelungată, iar
costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Deasemenea produsul cumpărat este un
produs important pentru client, acesta neputând să renunţe cu uşurinţă la el.
10
Amstrong, Gary; Kotler, Philip - Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 52
M.D.A.C.G Page 9
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Puncte slabe
M.D.A.C.G Page 10
Facultatea de Stiinte Economice 2011
• Imaginea mărcii Dacia îşi pune amprenta cu plusurile şi minusurile ei asupra strategiei de
comunicare şi asupra noului produs Dacia Duster.
Dacă primele două privesc compania Dacia pe ansamblu şi reflectă situaţia reală a
acesteia, oportunităţile şi ameninţările privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii firmei. Compania trebuie să îşi analizeze piaţa de desfacere şi mediul de marketing
pentru a găsi oportunităţi atractive şi pentru a identifica ameninţările.
Oportunităţi
Ameninţări
11
Popa, Ioan - Negociere comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006
M.D.A.C.G Page 11
Facultatea de Stiinte Economice 2011
a) Strategii de piaţă
Strategia de piaţă urmăreşte punerea firmei în legătură cu piaţa şi fructificarea
oportunităţii acesteia. Resursele întreprinderii Automobile Dacia S.A –umane, materiale,
financiare- constituie unul dintre principalele argumente ale opţiunii sale strategice.
Variantele strategiei de piaţă întâlnite în practică acoperă o paletă largă, dintre acestea
cele mai importante sunt sintetizate în tabelul de mai jos.
POZIŢIA
ÎNTREPRINDERI
I FAŢĂ DE:
1.Dinamica 2.Structura pieţei 3.Schimbările 4.Exigenţele pieţei 5.Nivelul
întreprinderii pieţei competiţiei
Strategia creşterii Strategia Strategia activă Strategia exigenţelor Strategia
Strategia nediferenţiată Strategia adaptivă ridicate ofensivă
menţinerii Strategia Strategia pasivă Strategia exigenţelor medii Strategia
Strategia diferenţiată Strategia exigenţelor defensivă
restrângerii Strategia reduse
concentrată
Sursa: Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ed.Marketer, Bucuresti 1992
12
www.autospot.ro 26-03-2008
M.D.A.C.G Page 12
Facultatea de Stiinte Economice 2011
După cum se poate vedea din tabelul de mai sus, principalele strategii adoptate de compania
Automobile Dacia S.A corespund următoarelor strategii:
i) Strategia creşterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflată în plină
expansiune, cu o sinergie ridicată şi functionând în cadrul unei pieţe dinamice.De la an la an
compania a crescut, înglobând noi modele de autoturisme, crescându-şi cota de piaţă, cifra de
afaceri, şi investind sume considerabile în perspectivele unei dezvoltări durabile.
ii) Strategia concentrată. Această strategie vehiculează ideea punerii în practică a unei
strategii care să se axeze pe un număr restrâns de segmente de consumatori, adaptându-se la
cerinţele nevoile şi preferinţele acestora.
iii) Strategia activă. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat în
permanenţă de înnoire şi perfecţionare. Sumele alocate în diverse proiecte, gradul de înnoire al
produselor susţin cu tărie adoptarea unei astfel de strategii.
iv) Strategia exigenţelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de creerea
unui vehicul de o calitate exceptională, mizând pe elementele de utilitate şi practicalitate ale
autoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-preţ este unul imbatabil deocamdată. Dacă mai
adaugăm că serviiciile post-vânzare sunt excelente, designul exterior devine din ce în ce mai
aspectuos odată cu lansarea Dacia Duster, precum şi faptul că acesta va fi îmbunătăţit prin
lansarea viitoarelor modele, putem aprecia că în viitor această strategie se va schimba radical în
favoarea unei strategii a exigenţelor ridicate.
v) Strategia ofensivă. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia îşi propune creşterea
cotei de piaţă prin valorificarea unui avantaj competitiv.
Strategii de produs
a) Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în demersul creării
produsului, construită pe relaţia calitate-eficienţă. Este cunoscut faptul că o creştere a calităţii
antrenează indubitabil o creştere progresivă a cheltuielilor, acoperite doar până la un punct de
veniturile aduse de aporturile respective de calitate.
Dacia a abordat în permanenţă o astfel de strategie care să-i asigure valorificarea cu
maximum de eficienţă a potenţialului uman şi tehnic de care dispune în toate ţările producătoare,
filiale ale companiei mamă. Trustul Dacia nu a vizat cel mai înalt nivel calitativ al produsului, ci
mai degrabă cel mai bun raport calitate-preţ.
Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile şi
accesibile pentru clienţii români şi străini, la standarde de calitate Renault.
a. Strategia ofertei globale.
Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de
desfacere, sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie
deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelor
low-cost. In prezent, Dacia este disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand
prin Maghreb si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia,
Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scara
internationala.
M.D.A.C.G Page 13
Facultatea de Stiinte Economice 2011
a.O altă strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizării produselor13 .
Fiind vorba despre o companie transnaţională, produsul final se realizează pe teritoriul unei
singure sau mai multe ţări, dar componentele sale sunt realizate pe diferite pieţe internaţionale
legate între ele. Astfel, produsele sunt realizate cu preponderenţă în România în fabrica de la
Mioveni unde există momentan centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze şi
transmisie, centre de montaj şi vopsitorie. Insa, la acestea se adauga aportul furnizorilor ca:
Valeo(cablaje), ACI (punţi), JCI (scaune), Cortubi (eşapamente), sau Valeo Climate
(climatizare), pentru a duce la bun sfârşit procesul de producţie.
Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea modelului Duster,
avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect sunt romani.
In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie, ea este axată spre calitate sporita si
reducerea costurilor.. Astfel ca, furnizorii agreati de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasa
A (raspund in proportie de 90-100% la toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund in
proportie de 75-90% la criteriile de evaluare). Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fie
furnizori de rang A, adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului. Principalele
criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate, respectarea stricta a termenelor
si conditiilor de livrare si costurile reduse.14
Atunci când este iniţiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt lansate cereri de
cotare („RFQ“, Request For Quotation) către aceşti furnizori, iar alegerea este făcută pe baza
celor mai bune răspunsuri la caietul de sarcini în termeni de calitate, competitivitate şi
performanţă logistică, lucru de care se ocupă departamentul Cumpărări.15
Pentru implementarea acestei strategii se utilizează livrarea „just in time” , cu menţiunea
că ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata, cu respectarea specificaţiilor şi a modului
de ambalare. Tendinta de reducere a costurilor de stocare a impus aparitia „depozitului pe roţi”,
adica livrările săptămanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata, pentru a nu
produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii experti a fost
desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. Ele ajung direct in cutii etichetate pe
banda de montaj, raspunderea fiind a producatorului.
Performaţele Dacia depind de relaţiile pe care şi le dezvoltă atât cu furnizorii de materii
prime şi materiale, cât şi cu distribuitorii şi cumpărătorii produselor.
Stategii de preţ
Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmăresc să-şi
satisfacă obiectivele privind creşterea volumului vânzărilor, recuperarea cheltuielilor şi a
investiţiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de piaţă şi contracararea concurenţei. Mai
mult, acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international,
urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales in
directia modificarii politicilor de pret.
a) Dacia S.A a început cu o strategie a preţului de penetrare, bazată pe preţuri mici,
menite sa descurajeze concurenţa, urmând ca apoi, odată ce au câştigat o felie de piaţă, să-şi
13
Danciu, Victor - Marketing internaţional; Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 271
14
www.banatbusiness.ro (adresa completa in referinte bibliografice)
15
M.D.A.C.G Page 14
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Strategia de distribuţie
Strategiile de promovare.
M.D.A.C.G Page 15
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Campania s-a desfasurat la nivel national, printr-un mix care cuprinde TV, print, OOH,
radio si internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operatiunea Porti Deschise (invitatie in
show-room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul caruia consumatorul era invitat sa incerce cheile
descoperite in inserturile din presa, pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). Cea
de-a doua parte a campaniei a constat in comunicare directa, pe produs.
c) Strategii de afaceri
M.D.A.C.G Page 16
Facultatea de Stiinte Economice 2011
Roumanie.
Această strategie este susţinută de strategia investiţiei. Având în vedere faptul că poziţia
firmei în mediul extern competiţional este una puternică (cota de piaţă internă este de aproape
30%)şi industria maşinilor low-cost înregistrează cea mai agresivă creştere din industria auto.
Dupa lansarea de la jumătatea anului 2010 a modelului Duster, evoluţia în piaţă a companiei a
fost una foarte dinamică.
Pe o piaţă atât de dinamică, inovaţia este esenţială şi este susţinută şi de grupul Renault
Dacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) - singurul centru de inginerie auto din Europa
de Est şi zona mediterană şi cel mai mare centru de inginerie al Renault din afara Franţei, cu circa
2300 de ingineri, localizat în Titu, judeţul Dâmboviţa. RTR are ca misiune dezvoltarea de
proiecte vehicul (vehicule personale şi vehicule utilitare) şi de mecanică fabricate în uzinele din
regiune sau destinate pieţelor din zona Euromed (Europa Orientală, Rusia, Magreb, Turcia…). În
prezent, RTR are în lucru mai multe proiecte din segmentul vehicule în colaborare cu ingineria
din Europa. Pe termen lung, RTR va deveni centrul de referinţă pentru vehiculele Renault.16
Renault Technologie Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe de
training pentru angajati, desfasurate atat in Romania, cat si in Franta. Centrul de dezvoltare
colaboreaza cu universitatile din Bucuresti, Pitesti, Craiova, Iasi si in viitor se va extinde si in
Galati.
d) Strategii de competiţie
16
http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie
M.D.A.C.G Page 17
Facultatea de Stiinte Economice 2011
În cele din urmă poate cel mai mare obstacol a fost reprezentat de preţul redus. În mare
parte preţul reprezintă un indicator al calitaţii, mai ales în cazul în care elementele intrinseci şi
extrinseci ale produsului nu sunt cunoscute sau sunt greu de apreciat. Cât despre elementele
intrinseci, aceastea puteau fi determinate cu uşurintă datorită tangibilităţii lor. Toate aceste
elemente s-au bazat pe o înaltă tehnologie de fabricaţie la care se adaugă forţa ieftină de muncă şi
subvenţiile acordate de stat. Dacă problema costurilor elementelor tangile a fost rezolvată,
problema elementelor extrinseci rămâne suspendată. Practic, fără a avea un trecut glorios, sau o
imagine pozitivă, autoturismul Dacia s-a înfăţişat într-o noua formă şi avea pretenţia de la clienţi
să-i acorde respectul cuvenit, în condiţiile în care afişa un preţ redus şi promitea o calitate pe
măsură. Acest obstacol a fost depăşit cu ajutorul specialiştilor în domeniu, a blogărilor, a
Relaţiilor Publice.
10. CONCLUZII
M.D.A.C.G Page 18
Facultatea de Stiinte Economice 2011
M.D.A.C.G Page 19
Facultatea de Stiinte Economice 2011
1 Amstrong, Gary; Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007.
Philip
2 Balaure, Virgil (coord.) Marketing, Editia a II-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
3 Constantin Brătianu Management Strategic- Notiţe de curs
4 Danciu, Victor Marketing internaţional; Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5 Dumitru, Ionel; Pop, Marketing Internaţional, Ed.Uranus, Bucureşti, 2001.
Alexandru, N.
6 Kotler, Philip Kotler Despre Marketing: Cum să creăm, cum să castigăm şi cum să
dominăm pieţele, Colecţia Brandbuilders, Bucureşti, 2004.
7 Popa, Ioan Negociere comercială internaţională, Ed. Economică, Bucureşti, 2006.
8 Ries, Al.; Trout, J. Poziţionarea: Lupta pentru un loc în mintea ta, Colecţia Brandbuilders,
Bucureşti, 2004.
9 *** www.dacia.ro
10 *** www.daciagroup.com
11 *** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html
12 *** www.autospot.ro 26-03-2008
13 *** http://library.thinkquest.org/04oct/01249/
14 *** http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-pr
oducatori-auto.html
15 *** http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-mas
ini-la-export---a1677.html
16 *** http://masini.ro/stiri/Duster-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei-loga
n-9032.htm
17 *** http://www.zf.ro/companii/Duster-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe-piat
a-cele-doua-embleme-dacia-3349379/
18 *** http://www.wall-street.ro/articol/Auto/39515/Dacia-cel-mai-vandut-aut
ovehicul-pe-piata-romaneasca-in-februarie-2008.html
19 *** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html
20 *** http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technolo
gie-roumanie
M.D.A.C.G Page 20