UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ

VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD”, IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENT

Îndrumător: Student:
Conf. dr.
George UNGUREANU Butnaru Radu Florin
Gr. 488

2017-2018

1
 Fundamentarea strategiei de

dezvoltare la
S.C. Buraflo S.R.L.

folosind diferite matrici de evaluare,

lucrarea – seră de legume

2
 CUPRINS

Capitolul I – Prezentarea generală a agentului economic

1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și descrierea firmei

1.2 Obiectul de activitate al firmei

1.3 Istoricul firmei

1.4 Misiunea firmei

1.5 Obiectivele pe viitor ale firmei

Capitolul II – Analiza diagnostic a factorilor interni și externi

2.1 Matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI

2.2 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE

2.3 Descrierea generală a factorilor interni și externi

2.4 Indicatori tehnico-economici ai capacității de producție

2.5 Analiza tehnico-economică a verigilor tehnologice sau a fluxului

de producție

2.6 Calitatea materiilor prime și a materialelor

Capitolul III – Piața și relațiile firmei cu piața

3.1 Mixul de marketing

3.2 Clienții firmei

3.3 Furnizorii firmei

3.4 Programul strategic de marketing

3.5 Promovarea firmei și a produselor

Capitolul IV- Analiza și implementarea variantelor strategice

4.1 Modelul TWOS – Threats Weaknesses Opportunities Strenghts

4.2 Modelul SPACE – Strategic Planning Action Center Economics

4.3 Modelul PORTER

Capitolul V- Managementul și conducerea firmei

5.1 Managerul firmei

5.2 Structura organizatorică (organigrama)

5.3 Indicatori tehnici privind utilajele folosite

5.4 Fluxul tehnologic și tehnologiile folosite

Capitolul VI – Analiza eficienței economice a S.C. Buraflo S.R.L.

6.1 Venituri previzionate

6.2 Situația cheltuielilor

6.3 Rezultatul net al exercițiului

6.4 Valoarea netă actualizată

6.5 Rata internă de recuperare

6.6 Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Capitolul VII – Concluzii

Bibliografie

3
 Capitolul I
Prezentarea generală a agentului economic

BUTNARU RADU-FLORIN - împuternicit cu puteri depline.

Încă de la înfiinţare din anul 1998, reprezentantul legal al S.C. Buraflo S.R.L., cu sediul
social în Municipiul Pașcani, Judeţul Iasi – Butnaru Radu Florin a încheiat contracte de închiriere
conform Legii 16/1994 cu deţinătorii de clădiri și terenuri de pe teritoriul administrativ al
municipiului, având principal obiect de activitate – producerea de legume în seră.
Necesitatea investiţiei rezultă din faptul că suprafaţa de clădiri și hale exploatată de
unitatea S.C. Buraflo S.R.L. s-a mărit considerabil iar tendinţa este de creștere în continuare, gama
de utilaje şi echipamente de morărit este redusă astfel că nu poate satisface întreaga gamă de
lucrări necesară respectarea verigilor tehnologice şi a perioadei optime de executare a lucrărilor
specifice fiecărei etape tehnologice fără a apela la prestatorii de servicii de plantat răsaduri
legumicole.

1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și

descrierea firmei

S.C. Buraflo S.R.L., Municipiul Pașcani, Judeţul Iasi;

Numar de ordine la Registrul Comerţului – F15/113/2003;
Cod unic de inregistrare 19850428;
S.C. Buraflo S.R.L. are capital privat şi s-a constituit pentru o durată nelimitată în data de
21.03.2003, cu sediul social în Municipiul Pașcani, Județul Iasi.
- Număr de Ordine la Registrul Comerţului – F15/113/2003;
- CUI 19850428 - Cod CAEN 0113 – Cultivarea legumelor, a pepenilor, a rădăcinoaselor și a
tuberculilor.
Cod CAEN 0113 include:
- cultivarea legumelor frunzoase – anghinare, sparanghel, varză, conopidă și broccoli, lăptucă și

4
cicoare, spanac.
- alte legume frunzoase.
- cultivarea legumelor pentru fructe – castraveți și castraveciori, vinete, tomate, pepeni verzi,
pepeni galbeni și alte soiuri de pepeni și legume pentru fructe.
- cultivarea legumelor rădăcinoase, inclusiv bulboase sau tuberculi – morcovi, napi, usturoi, ceapă
(inclusiv ceapă franțuzească), praz și alte legume aliacee, alte legume bulboase, cu bulbi sau
tuberculi.
- cultivarea ciupercilor și trufelor.
- cultivarea legumelor pentru producerea de semințe, inclusiv semințe de sfecla de zahăr și alte
tipuri de sfeclă.
- cultivarea sfeclei de zahăr.
- cultivarea altor legume.
- cultivarea de rădăcinoase și tuberculi cum sunt cartofi, cartofi dulci, manioc, igname.
- alte rădăcinoase și tuberculi.
Cod CAEN 1028 – Cultivarea condimentelor și a plantelor aromatice și medicinale.
-în această clasă includem cultivarea de piper, ardei iute, nucșoară, ghimbir, plus alte condimente
și plante aromatice.
- Telefon fix 023245056
- Telefon mobil 0754839564
Capitalul social subscris este de 218.000 RON.
S.C. Buraflo S.R.L. își propune un regim de lucru de 12h/zi, 7 zile pe saptămâna și cu
tarife sau prețuri cu cel puțin 10% sub nivelul mediu al pieței.

1.2 Obiectul de activitate al firmei

S.C. Buraflo S.R.L. are principalul obiect de activitate:

a) Producerea de răsaduri:
- răsaduri de tomate, diferite soiuri.
- răsaduri de vinete.
- răsaduri de ardei iuți.
b) Producerea de semințe de leguminoase:
- semințe de pepeni verzi și pepeni galbeni.

5
 - semințe de castraveți și castraveciori.
- semințe de morcov, de usturoi și de ceapă.
c) Producerea brută de legume:
- producerea unei varietăți largi de diferite soiuri de legume, cum ar fi: tomate, vinete,
ardei iuți, morcovi, pătrunjel, ceapă, praz, usturoi, varză, salată și broccoli.
Firma dispune de sere îngropate, care pot produce și pe timpul iernii, căldura din timpul zilei
este „stocată” astfel încât să fie păstrată o temperatură optimă și peste noapte. Astfel, o temperatură este
menținută constant 24/24 iar legume precum salata, roșii, castraveți și vinete pot fi cultivate și în timpul
iernii.

1.3 Istoricul firmei

Firma S.C. Buraflo S.R.L. a fost înființată în anul 2003 de către Butnaru Radu Florin și
asociatul acestuia, Butnaru Antonio Emilian, cu un capital social subscris de 218.000 RON.
La început, acești doi asociați și-au unit terenurile proprietate proprie, însumând o totalitate
de 0,5 ha, pe care au început construirea unor sere. Apoi, începând cu anul 2006, treptat, firma a
achiziționat o suprafață de 0,8 ha pentru extinderea construcțiilor de sere. Tot în acest an, firma și-
a instalat și un sistem de irigație prin picurare pentru culturile din sere, apa provenind din râul
Siret, aflat în apropierea serelor.
Cât despre personalul necesar în desfășurarea activităților pentru producerea de legume, de
răsaduri și de semințe de leguminoase, acesta era la început de 4 persoane, extinzându-se în
prezent la peste 10 angajați.
În anul 2007, firma a luat în arendă o suprafață de 0,7 ha, pe care a construit sere în
pământ, ce pot produce legume și pe parcursul iernii.
În prezent, firma dispune de o suprafață de 2 ha acoperită cu sere în care se petrec toate
operațiile tehnologice aferente legumiculturii.

6
 1.4 Misiunea firmei

Investiţia este necesară, dar şi oportună, asa cum reiese din analizele economico-financiare
prezentate mai jos.
Necesitatea investiţiei este relevantă prin faptul că societatea nu dispune în totalitate, în
prezent de utilaje moderne.
O achiziţie de utilaje performante, aşa cum îşi propune societatea, înseamna economie de
materiale, piese de schimb, dar şi eficienţă în realizarea producțiilor de legume și de semințe
leguminoase.
Firma are în vedere achiziționarea de utilaje moderne pentru a duce la bun capăt
obiectivele propuse, creşterii productivităţii muncii şi realizarea lucrărilor în termenul optim de
realizare.
Necesitatea investitiei porneste de la un adevar bine cunoscut si anume faptul ca legumele
au constituit si constituie un aliment esential in hrana oricarei persoane, datorita insusirilor
senzoriale deosebite si elementelor nutritive pretioase pe care le contin.
O particularitate a legumelor rezida in faptul ca majoritatea pot fi utilizate in alimentatie in
stare proaspata ca atare, precum si in diferite preparate culinare sau sub forma conservata. Putem
spune ca nu exista meniu in care legumele sa nu intervina intr-o proportie, uneori destul de
ridicata.
Investiţia mai urmăreşte reducerea pierderilor de producţie prin utilizarea de echipamente
performante, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de productie şi implicit
creşterea eficienţei economice pentru fiecare produs scos din seră.
In Romania sectorul de legume si fructe proaspete detine o pondere mai mare din totalul
productiei agricole fata de media Uniunii Europene, insa productia este mult mai fluctuanta ca in
Uniunea Europeana. Productia locala este una foarte fragmentata, venind in proportie de 90% de
la gospodarii private si numai 10% de la ferme si companii.
Oportunitatea este data de programul FEADR prin Masura 121 – “Modernizarea
exploatatiilor agricole” care incurajeaza si ajuta prin cofinantare investitiile din domeniul
exploatatiilor legumicole.

7
 1.5 Obiectivele pe viitor ale firmei

Investitia care face obiectul prezentului studiu de fezabilitate are drept scop infiintarea, in
municipiul Pașcani, județul Iași a unei ferme de legume in spatii protejate, a carei capacitate va fi
de 20.000 m2.
Soiurile de legume cultivate in sera sunt: tomate, castraveti si salata verde cultivate in
sistem conventional.
Cresterea competitivitatii S.C. Buraflo S.R.L. printr-o utilizare mai buna a resurselor
umane si a factorilor de productie si indeplinirea standardelor nationale si a standardelor
comunitare.
Acest obiectiv va fi atins prin infiintarea unei sere de legume moderne, realizata cu o
tehnologie performanta, echipata cu sisteme adecvate de incalzire, ventilare, sisteme de irigatii
prin picurare, iluminat corespunzator care va conduce in mod direct la cresterea competitivitatii
intreprinderii individuale ca urmare a atingerii unei performante generale reflectata prin urmatorii
factori:
- Obtinerea unei productii ridicate: 2,5-3 kg/m2/ciclu la tomate, 5-6 kg/m2/ciclu la
castraveti si 12 plante/m2/ciclu la salata verde (productivitatea/m2/ciclu variaza in functie de soiul
de legume cultivat);
- Obtinerea unor randamente de productie sporite, produse cu valoare adaugata mare si de
calitate superioara, ca urmare a adoptarii unei solutii de cultivare in spatii protejate si echipamente
performante: sistem de incalzire a serei, sisteme de irigatii, etc;
- Crearea de noi oportunitati pentru ocuparea fortei de munca - in acest sens intreprinderea
individuala va crea un loc de munca;
- Indeplinirea standardelor nationale si a standardelor comunitare. Conceptul de calitate
pentru legume este o noţiune complexa, care poate fi analizata sub urmatoarele aspecte:
agronomic, comercial, organoleptic, nutritional si sanitar;
In cadrul standardelor de calitate a legumelor proaspete, conceptul de calitate este
determinat de aspectul comercial al produselor proaspete prezentate la vanzare, prin
caracteristicile vizuale (prospetime, calibru, forma şi culoare) si de conditionare (sortare,
ambalare, etichetare şi prezentare) ale acestora;

8
 Ca urmare, prevederile acestor standarde de calitate, care se numesc şi standarde de
comercializare, asigura uniformitatea clasificarii legumelor proaspete, in funcţie de caracteristicile
comerciale ale acestor produse, printr-un sistem unic de evalure, facand abstractie de tehnologiile
de cultura si zonele de productie.
Obiective specifice:
- Introducerea si dezvoltarea de tehnologii si procedee noi, diversificarea productiei,
ajustarea profilului, nivelului si calitatii productiei la cerintele pietei, inclusiv a celei
ecologice.
- Adaptarea exploatatiilor la standardele comunitare.
- Creșterea veniturilor expoalației agricole.

Capitolul II
Analiza diagnostic a factorilor interni și externi
2.1 Matricea de evaluare a factorilor interni - MEFI

În cadrul MEFI, oricărui factor intern i se atașează un coeficient de importanță care arată
importanța factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte.
Acest coeficient are următoarele valori:
- 1 pentru punct slab major.
- 2 pentru punct slab minor.
- 3 pentru punct forte minor.
- 4 pentru punct forte major.
Analiza MEFI:

Nr. Puncte tari Ponderea

% Rating
Crt. (Strenghts) totala

1. Management performant 0.15 3 0.45

2. Calitatea produselor 0.12 4 0.48

3. Tehnologia aplicata 0.10 4 0.40

9
 4. Preturile 0.09 3 0.27

5. Contactul cu clientii 0.10 3 0.30

6. Loialitatea consumatorilor 0.05 2 0.10

7. Dimensiunea liniei de produse 0.03 3 0.09

Subtotal 0.64 - 2.09

Nr. Puncte slabe Ponderea

% Rating
Crt. (Weaknesses) totala

1. Capacitate de depozitare redusa 0.12 3 0.36

2. Forta de munca necalificata 0.14 2 0.28

Lipsa de comunicare dintre

3. 0.10 3 0.30
angajati

Subtotal 0.36 - 0.94

TOTAL 100 - 3.03

2.2 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE

La elaborarea MEFE, fiecărui factor extern i se ataseaza un coeficient de importanta care

arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei.
Acesta ia urmatoarele valori:
- 1 pentru amenintare majoră.
- 2 pentru amenintare minoră.
- 3 pentru oportunitate minoră.
- 4 pentru oportunitate majoră.

10
 Analiza MEFE:

Nr. Oportunități
% Rating Ponderea totala
Crt
(Opportunities)

Intensificarea consumului de
1. 0.08 2 0.16
leguminoase

2. Extinderea la nivel national 0.09 3 0.27

Modernizarea tehnologiei de
3. 0.13 1 0.13
productie

4. Brandul firmei 0.15 1 0.15

5. Localizarea firmei 0.09 4 0.36

Subtotal 0.54 - -

Nr. Amenințări
% Rating Ponderea totala
Crt. (Threats)

1. Activitatea concurentilor 0.1 3 0.3

Activitatea promotională a firmelor

2. 0.06 2 0.12
existente

Schimbari in politica
3. 0.10 2 0.20
guvernamentala

Situatia financiara a clientilor si a

4. 0.12 4 0.48
furnizorilor

Cresterea preturilor materiilor

5. 0.08 3 0.24
prime

Subtotal 0.46 - -

TOTAL 100 - 2.41

11
 2.3 Descrierea generală a factorilor interni și externi

Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce

intervin in cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte
de timp apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si
instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa
desfasoare o activitate eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul
caruia actioneaza, modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel,
prin activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptarea
intreprinderii la mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe care
intreprinderea le exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern, conducerea
intreprinderii elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
Conceperea tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice
necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.
Oportunitatea = reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele
mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat
probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat
concurentii.
Amenințarea = reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale sistemului de
afaceri a intreprinderii
a) amenințări: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export,
cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.

12
 b) oportunități: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international,
noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai
performante.
Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si organizatiilor care
influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.
Mediul extern are o sferă de cuprindere foarte larga, incluzand toate elementele economiei
nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza activitatea intreprinderii.

2.4 Indicatori tehnico-economici ai capacității de producție

Capacitatea de producție:
Cp = T / Q sau
Cp = Q / T
Calculul eficienţei economice reprezintă criteriul dominant al întregii activităţi
economice iar utilizarea eficientă a diferitelor resurse constituie principalele direcţii a
programelor economice şi sociale.
Calculul eficienţei economice se poate face în diferite unităţi de organizare a
exploataţiilor agricole pe sectoare de producţie sau chiar pe locuri de muncă sau ferme.
Fiecare sector sau domeniu de activitate se caracterizează printr-un anumit sistem de
indicatori, care pot fi diferiţi pe un indicator de eficienţă a producţiei agricole sau indicatori de
eficienţă a investiţiilor făcute în agricultură. Fiecare din această grupă de indicatori prezintă o
anumită forţă de comunicare intercondiţionându-se reciproc oferind astfel o anumită imagine
sintetică asupra aprecierii eficienţei economice.

Pentru aprecierea eficienţei economice se folosesc o serie de indicatori care se grupează

în 3 categorii:

1. Indicatori tehnici: se referă la determinarea calității răsadurilor legumicole, la producţia

medie şi totală a leguminoaselor, la însușirile senzoriale, la proprietățile fizico-chimice ce
intervin în determinarea valorii nutritive și energetice, și la limitele de impurificare admise.
2. Indicatori economici: - cheltuieli de elaborare și producere a răsadurilor și eficiența
economică a utilizării lor.

13
 a. cifra de afaceri care reflectă potenţialul economic al unei ferme şi care rezultă
din însumarea următoarelor elemente: venituri din valorificarea producţiei, soldul stocului
producţiei finite, soldul stocului producţiei neterminate, venituri din prestări de servicii,
dobânzi pe depozite, rente, chirii.
b. cheltuieli totale de exploatare pentru obţinerea producţiei.
c. valoarea adăugată - V.A.B. este rezultatul diferenţei dintre veniturile realizate
şi consumurile intermediare (cheltuieli materiale).
d. valoarea adăugată netă - V.A.N. care se calculează prin diferenţa dintre V.A.B. şi
amortizarea mijloacelor fixe.
3. Indicatori financiari sunt reprezentaţi de:
 profitul brut care este egal cu cifra de afaceri minus cheltuieli de exploatare.
 profitul net egal cu profitul brut minus impozitul pe profit. Din profitul net se
plătesc dividente la sfârşitul anului, fondul de dezvoltare, de investiţii, fondul de
cercetare.
 rata profitului.
 costul de producţie.

2.5 Analiza tehnico-economică a verigilor tehnologice

sau a fluxului de producție

Pentru studiul si analiza modului de desfasurare a procesului de productie într-o

întreprindere pot fi folosite diferite metode si tehnici.
Din rândul acestora, mai importante sunt acelea care se caracterizeaza în întocmirea unor
scheme si grafice, cum sunt: graficul general al fluxului de productie, graficul de analiza generala,
graficul de analiza detaliata si graficul de circulatie.
Graficul general al fluxului de productie are ca scop de a trasa (în proiectare) sau de a
urmari (în analiza) circuitele pe care le parcurg diferite piese, subansamble sau produse, prin
aratarea grafica, schematic a diferitelor etape sau faze de productie, în succesiunea lor, din
momentul intrarii lor în fabricatie sub forma de materii prime si pâna în momentul iesirii din
fabricatie sub forma de produse finite.
14
 Sincronizarea procesului tehnologic la fabricarea pâinii permite:
 Stabilirea numărului de utilaje din fluxul tehnologic
 Ritmul de desfăşurare a procesului tehnologic
 Respectarea programului de producţie
 Onorarea comenzilor de produse.
Graficul de analiza detaliata a procesului de productie urmareste, în afara de operatiile de
baza si control si operatiile de transport, de asteptare si de depozitare.
Spre deosebire de graficul de analiza generala, care se întocmeste pentru un produs sau o piesa,
graficul de analiza detaliata se poate întocmi si pentru un om, înregistrându-se procesul raportat la
activitatea muncitorului, pentru materiale sau produse, înregistrându-se procesul raportat la ce se
întâmpla cu aceasta sau pentru utilaje.
Se au în vedere:
 caracteristicile materiei prime
 indicaţii tehnologice pentru desfăşurarea fiecărei faze a procesului
tehnologic (consistenţă, temperatură, timp, aciditate, condiţii de mediu)
 mărimea lotului, respectiv cantitatea de răsad ce urmează a fi plantat.

2.6 Calitatea materiilor prime și a materialelor

Materiile prime si auxiliare, desi sunt insotite de buletine de analiza emise de societatile
furnizoare, se receptioneaza din punct de vedere calitativ si cantitativ de societatea prelucratoare.
Receptia calitativa se face de catre laborator, verificandu-se fiecare indice, comparativ cu
prevederile din standardele si normele in vigoare.
Principalele utilaje din dotarea serei sunt următoarele:
- Sistemul de irigare prin picurare.
- Liniile de picurare (tub) au diametru 16-20 mm
- Picuratorii sunt amplasati la 20 cm distanta / debit de 1,0 l/ora/picurator.
- Sisteme de umbrire, antiinsecte, folie de acoperire sol

15
 - Sisteme de umbrire manuale, pentru toate culturile, ecrane de salvarea energiei, plase
antiinsecte si diverse tipuri de folii pentru acoperirea solului;
- ecranul termic si de umbrire este executat pe zone separate;
- tipul ecranului propus este PH 55 cu urmatoarele caracteristici:
* umbrire 55%
* coeficient termic 65%
* actionarea ecranului energetic este executata prin motoare ST-RW 403/400V trifazic
Sisteme de ventilare:
- Ventilatoare profesionale de recirculare a aerului - 2 bucati.
* actionare prin controler programabil cu termostat sau in trepte utile atat iarna pentru
reducerea condensului, cat si vara pentru circularea aerului in sera;
* alimentare 230V, 50Hz, 1,1A / putere maxima 0,23Kw - 1400rpm / greutate 11kg;
* debit de aer 5050 mc/h.
Principalele utilaje din dotarea anexei de depozitare sunt urmatoarele:
- Tablou electric 9 circuite
* intrerupator general 32A/30mA (10A iluminat – 1 circuit; 16 A prize)
* 7 circuite(16 A rezerva – 1 circuit) cutie cofret aparent
* proiectoare 350W cu halogen
- Boiler Electric 30 l
* Putere electrica boiler: 1.5 [kW]
* Plaja de temperatura: 10-65 [°C]
* Consum mediu pentru a mentine temperatura de 65°C: 0.56 [kWh/24h]
* Putere consumata pentru a produce apa la 65 ºC: 1.9 [ kWh]
* Timp de incalzire pana la 40ºC (dt=25°C): 0.6 [h]
* Timp de incalzire pana la 65ºC: 1.3 [h]
- Convector electric 500 W
* Putere convector electric: 500 W
* Tensiune nominala: 230 Vac 50Hz
- Convector electric 1500 W
* Putere convector electric: 1500 W
* Tensiune nominala: 230 Vac 50Hz
Principalele utilaje din dotarea retelelor exterioare sunt urmatoarele:

16
 - Hidrofor 24 l
* Debit (mc/h): 2.90
* Capacitate rezervor (l): 24
* Presiune maxima de lucru (bar): 6
* Tip motor: electric
* Adancimea maxima de aspiratie (m): 30
* Putere motor (kw): 0.75
* Tensiune alimentare (V): 230
- Pompa Submersibila 950 W
* Debit (mc/h): 2.40
* Putere motor (kw): 0.50
* Tensiune alimentare (V): 230
* Putere electrica consumata (W): 950
- Vas Tampon 500 litri
* volum apa: 500 litri
- Fosa Septica Ecologica 3-4 persoane (canalizare)
* volum total [l]: 750

Capitolul III
Piața și relațiile firmei cu piața
3.1 Mixul de marketing

Dezvoltarea conceptului de "mix de marketing" poate fi considerată una dintre ideile

dominante în practica şi teoria marketingului modern.
Din punct de vedere conceptual, termenul de "mixul de marketing" a fost dezvoltat la bază
de către profesorul Neil H. Borden pentru a descrie combinaţia potrivită, pentru un set particular
de circumstanţe, a 4 elemente cheie, care constituie partea principală a oricărui program de
marketing dintr-o firmă.
În general, termenul de "mix de marketing" se referă la cele 4 elemente sau dimensiuni
principale în jurul cărora se axează activitatea de marketing şi anume:

17
  produs (product);
 preţ (price);
 promovare (promotion);
 distribuţie (place).
Mixul de marketing este ca o reţetă complexă pentru un fel de mâncare pe care o
pregătim în bucătărie, fiecare ingredient fiind esenţial. Fiecare dintre ingrediente trebuie să fie
introduse în reţetă în cantitatea corectă şi la momentul potrivit, şi exact la momentul potrivit,
pentru a transforma reţeta într-o degustare delicioasă.
Ingredientele reţetei sunt reprezentate de P-urile mixului de marketing. O schimbare în
oricare dintre aceste ingrediente poate conduce la o mică sau o mare schimbare într-o afacere. De
multe ori, o schimbare într-un element de o parte a mixului de marketing pot transforma afacerea
complet, de la o afacere mică la o afacere mare, sau dacă ai ghinionul, de la o afacere mare într-o
afacere de mici dimensiuni.
Mixul de marketing propus de Borden era alcătuit din 12 elemente:
 planificarea produsului;
 preţul;
 marca;
 canalele de distribuţie;
 vânzarea personală;
 promovarea;
 publicitatea;
 ambalarea;
 afişarea;
 serviciile;
 manipularea fizică;
 analiza datelor.
În formularea acestor 12 componente, Borden a punctat că este necesară crearea unei “liste
a elementelor şi ingredientelor care alcătuiesc un program de marketing, dar şi o listă a forţelor ce
modelează operaţiunile de marketing a unei firme, la care un manager de marketing trebuie să se
adapteze în căutarea unui mix care să aibă succes“.

18
 3.2 Clienții firmei

Clienții întreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau,

reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este
conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin
identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a
gandi si actiona.
Clienții sunt reprezentați de:
- utilizatorii industriali, acei agenți economici care achiziționează bunurile în scopul
prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;
- intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii lor la un
pret mai mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros, comert cu amanuntul,
sau en-detail si comert exterior;
- institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a presta servicii
publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;
- consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care achizitioneaza
bunuri si servicii pentru consumul propriu.
Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se concretizeaza
in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de vanzare - cumparare, un
acord de vointa intre doua parti – vanzatorul si cumparatorul – prin care se transmite dreptul de
proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face obiectul contractului, din proprietatea
vanzatorului in proprietatea cumparatorului in schimbul unui pret.
Piata legumelor proaspete a crescut in ultimii ani pe fondul imbunatatirii puterii de
cumparare, insa avansul a fost sustinut mai mult de importuri, deoarece productia locala a
inregistrat un ritm de crestere mai lent.
Piata tinta va fi formata din consumatori in cea mai mare proportie din mediul urban,
populatia de la sate consumand preponderent legume din productia proprie. Zona geografica vizata
pentru desfacerea produselor o reprezinta regiunea Sud si Bucuresti - Ilfov (judetul Buzau, Mun.
Bucuresti).
Lant de distributie pentru desfacerea produselor:

19
 Producător  Distribuitori specializati  Magazine specializate  Asociații de
producatori  Consumator final.
Potențialii clienți ai solicitantului:

3.3 Furnizorii firmei

Furnizorii sunt reprezentați de diverși agenti economici și asigura acesteia intrările de

materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii
etc.
Furnizorii pot fi:
- furnizorii de bunuri, lucrări, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-cumparare cu
intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;
- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de forta de
munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de personal si chiar
persoane fizice care cauta un loc de munca.
Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri
competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din doua motive:
- resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;
-eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale, financiare,
informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care acestea actioneaza.
Evolutia intreprinderii este marcată de cresterea interdependentelor fata de mediul in care
isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadrul economiei nationale.
Pentru desfasurarea activitatii propuse prin proiect Intreprinderea Individuala va utiliza ca
materii prime principale rasaduri, fertilizanti cu macro-elemente si micro-elemente, dezinfectanti

20
sol, tratamente pentru combaterea daunatorilor, iar ca materiale auxiliare ambalaje (ladite, cutii,
etichete), consumabile, etc.
Răsadurile vor fi achizitionate de la societati specializate, autorizate pentru producerea si
comercializarea acestora, care folosesc seminte ce garanteaza autenticitatea hibrizilor.
Necesarul de material biologic pentru cultivarea serei este de aproximativ 2.500 bucati
rasaduri tomate/an, 1.800 buc. rasaduri castraveti, 24.000 buc rasad salata verde/an.
Selectarea furnizorilor se va face in urma evaluarii acestora, dupa urmatoarele criterii:
- pret
- termen de livrare
- termene si modalitati de plata
- nivelul calitativ al produselor.
Potențialii furnizori ai solicitantului:

3.4 Programul strategic de marketing

Strategia de marketing este obiectivul de creștere a vânzărilor și realizarea unui avantaj

competitiv durabil.
Strategia de marketing include toate activitățile de bază și pe termen lung în domeniul
marketingului care se ocupă cu analiza situației inițiale a unei societăți și formularea, evaluarea și
selectarea strategiilor orientate către piață și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei.
Strategia de marketing poate să difere în funcție de poziția fiecărei companii.
Cu toate acestea, există o serie de modalități generice de categorisire a strategiilor, după
cum urmează:

21
 - Leader (lider).
- Challenger (provocare).
- Follower (discipol).
- Nicher (de nișă).
În economia de piaţă, orice organizaţie şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ îşi
concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi
modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi
mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă
posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la
modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă.
Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care
dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi
avantajele comparative faţă de concurenţi.
În condiţiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să activeze fără a avea o perspectivă
clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să –i asigure subzistenţa, dar şi
raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai complex şi mai
dinamic.
Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care
activează, întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se
concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a
acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a întreprinderii.
Strategia de piata care va fi aplicata vizeaza:
Produsul – oferirea unor produse de o calitate superioara; acest lucru va putea fi realizat
prin selectarea produselor, astfel incat cele comercializate pentru consumul direct sa respecte toate
standardele de produs. Produsele care nu indeplinesc toate standardele pot fi vandute spre
valorificare catre procesatori astfel incat sa nu se inregistreze pierderi.
Pretul – diferentierea preturilor se va realiza in functie de sezon, adica mai mari in extra
sezon și adaptate la piata in perioadele de sezon. In acelasi timp, produsele de calitate superioara
sau care ofera un avantaj comparativ cu concurenta (de exemplu sunt curatate, cantarite si
ambalate), pot fi vandute la un pret mai mare.

22
 Distributia – pentru asigurarea valorificarii produselor, solicitantul va apela la inchirierea
unei masini de transport cu temperatura controlata. Cu ajutorul acesteia, legumele isi pastreaza
proprietatile mai bine, ajungand la punctul de livrare in conditii bune.
Promovarea – solicitantul isi propune sa ofere o calitate constanta astfel incat prin
seriozitate si respectarea obligatiilor contractuale sa isi asigure o clientela fidela, persoane fizice si
juridice. Atat in cazul persoanelor fizice, cat si juridice, recomandarile venite din partea unor
clienti multumiti influenteaza semnificativ alegerea furnizorului si conduce la atragerea clientilor
noi. In acelasi timp, este valabila si reciproca – un client nemultumit se va plange la cel putin inca
10 persoane, indepartandu-le definitiv de respectivul producator.

3.5 Promovarea firmei și a produselor

Un produs sau serviciu de calitate nu se vinde singur. Pentru ca acesta sa poata fi

valorificat, beneficiile lui trebuie sa fie comunicate clar potentialilor consummatori.
O componenta de baza a unei strategii de promovare / marketing este comunicarea
utilizatii si beneficiilor produsului catre clientul final si crearea unei imaginii cat mai bune.
În acelasi timp, marca in sine trebuie promovata pentru a se face cunoscuta si a putea sa vândă
susținut.
Exista mai multe metode si canale prin care va puteti promova produsele / serviciile si
marca, alegerea combinatiei proprii depinzand de segmentele-tinta, de specificul ofertei/ activitatii
si de buget.
Reclamele: includem aici reclamele prin mass-media (TV, radio, ziare si reviste, internet
media), afisele stradale, reclamele plasate in cluburi/ restaurante/ pe/in mijloace de transport,
flyer-e in locatiile proprii/ impartite in zone cu trafic intens etc.
Reclamele TV si in reviste/ ziare tiparite se potrivesc indeosebi acelor produse de masa, cu
pret redus si/ sau care tintesc spre consumatorii traditionalisti, de varsta medie sau inaintata.
Etapele realizării unei comunicări eficiente, presupune:
- Identificarea destinatarilor vizaţi (cumpărătorii potenţiali sau utilizatorii actuali ai
produsului);
- Determinarea raspunsului dorit - specialistul de marketing trebuie să cunoască situaţia
actuală a destinatarilor vizaţi, aceştia se pot afla în oricare din cele şase etape pe care le

23
parcurg până la achiziţionarea produsului: informarea, cunoaşterea, plăcerea, unitatea preferată,
convingerea, achiziţionarea produsului;
- Alegerea mesajului prin: conţinutul mesajului, structura mesajului, forma mesajului,
alegerea sursei;
- Alegerea mijlocului de comunicare: canale de comunicare personale, canale de
comunicare impersonale;
- Stabilirea bugetului promoţional, prin cele patru metode: metoda posibilităţilor,
metoda procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor şi sarcinilor;
- Stabilirea mixului promoţional.
- Recepţionarea reacţiei inverse (feedback-ului) - analiza efectului produs de produs asupra
clienţilor vizaţi;
Promovarea – solicitantul isi propune sa ofere o calitate constanta astfel incat prin
seriozitate si respectarea obligatiilor contractuale sa isi asigure o clientela fidela, persoane fizice si
juridice.
Atat in cazul persoanelor fizice, cat si juridice, recomandarile venite din partea unor clienti
multumiti influenteaza semnificativ alegerea furnizorului si conduce la atragerea clientilor noi. In
acelasi timp, este valabila si reciproca – un client nemultumit se va plange la cel putin inca 10
persoane, indepartandu-le definitiv de respectivul producator.

24
 Capitolul IV
Analiza și implementarea variantelor strategice
4.1 Modelul TWOS - Threats Weaknesses Opportunities Strenghts

Puncte tari (+) Puncte slabe (-)

1. Management performant 1. Capacitate de depozitare

redusa
2. Calitatea produselor
2. Lipsa de comunicare
3. Dimensiunea liniei de
dintre angajati
produse
3. Forta de munca
4. Preturile
necalificata
5. Contactul cu clientii
4. Perisabilitate produselor
6. Loialitatea
consumatorilor

7. Tehnologia aplicata

1. Intensificarea consumului de legume 1. Folosirea rationala a 1.Folosirea de existent

resurselor, atat cele umane unor relatii anterioare cu
2. Localizarea firmei
cat si cele materiale. terte persoane care se pot
3. Modernizarea tehnologiei de atrage in sfera clientilor;
2. Nu trebuie neglijata
Oportunitati (+)

productie
concurenta, firma avand 2. Atragerea de fonduri
4. Brandul firmei un prestigiu ce acopera o din surse nerambursabile
arie destul de intinsa a sau partial
5. Extinderea la nivel national
piete. nerambursabile;

3. Incheiera si fixarea 3. Marirea suprafetei

programelor de munca. societatii.

25
 1. Activitatea concurentilor 1. Stimularea financiara a 1.Promovarea sustinuta a
angajatilor; valorilor fermei si a
2. Cresterea preturilor m. prime
principiilor acesteia se va
2. Folosirea cat mai
3. Schimbari in politica guvernamentala putea controla mai usor si
eficenta a resurselor locale.
mai sigur cota de piata
Amenintari (-)

4. Situatia financiara a clientilor si a

3. Instruirea permanenta a
furnizorilor acumulata la un moment
personalului, atat in cadrul
dat.
5. Activitatea promotional a firmelor firmei cat si cu ajutorul
2.Eficentizarea
existente cursurilor specializate si
tehnologica.
schimb de norme
3.Diversificarea
produselor

4.2 Modelul SPACE – Strategic Planning Action Center Economics

Utilizând două dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua

dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei) putem hotărâ daca intreprinderea
trebuie sa adopte o stratedie agresivă, conservatoare, defensivă sau competitivă. Pentru fiecare
factor, am luat in calcul urmatoarele variabile:

Puterea financiara Punctaj

Fond de investitii 2

Lichiditate 1

Bariere de iesire de pe piata 4

Cash-flow 2

Risc 1

Media =2

26
 Avantaj competitiv Punctaj

Cota de piata -2

Calitate -3

Ciclu de productie -2

Stabilitatea mediului Punctaj Controlul furnizorilor -4

Puterea industriei Punctaj
Schimbari tehnologice -1 Controlul distribuitorilor -1
Cresterea potentiala 1
Inflatie -6 Media =2.2
Profitul potential 1
Variatia cererii -3
Stabilitate financiara 2
Pretul concurentei -5
Bariere de intrare 1
Bariere de intrare -2
Productivitate 1
Presiunea concurentiala -3
Utilizarea capacitatilor 1
Elasticitatea cererii la pret -4
Media =1.1
Media = -3.4
Ox: -2.2+1.1 = -1.1

Oy: 2-3.4 = -1.4

PF

CONSERVATOARE AGRESIVĂ

1.1

27
AC 2.2 PI

3.4

DEFENSIVĂ SM COMPETITIVĂ

4.3 Modelul PORTER

În concepția lui Michael Porter, atingerea unei strategii depinde de natura si intesitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste
strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu character
original, a strategiei fiecarei firme.
Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul concurential
specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza
domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instant, determina
rentabilitatea sectorului.

28
Managementul resurselor umane

Competenţe necesare Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Recrutarea personalului

Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficienţa prsonalului

În ceea ce priveşte politica de resurse umane, S.C Buraflo S.R.L nu se află în poziţia
dorită. Este necesar un dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul producţiei

Competenţe necesare Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Selecţia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

29
 Privind sectorul de productie, S.C Buraflo S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea
unui nivel ridicat al calităţii produselor oferite.

Managementul economic
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

S.C. Buraflo S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenta

furnizorilor a clientilor si contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreste ca asta sa
devina una performantă.

30
 Capitolul V
Managementul și conducerea firmei
5.1 Managerul firmei

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de
management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie. Managerul diferă de leader prin
poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă cateva trăsături şi anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu
de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme
arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o
echipa de manageri cu mai multi subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.
Daca firma are success, managerultinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai
multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur.
Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.
Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si
orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de
manageri.
Funcţiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial şi anume:
- planificarea.
- organizarea.
- comanda.

31
 - coordonarea.
- controlul.
Managerul işi indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile sale.
Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare:
- calitatea tehnica.
- calitatea analitică.
- calitatea de luare a deciziei.
- calitatea computerială – folosirea calculatorului conduce la creșterea productivității
managerului.
- calitatea de a lucra cu oameni.
- calitatea de comunicare.
- calitatea conceptuală.
În situația firmei date, postul de manager îl îndeplinește Butnaru Radu-Florin, acesta
situându-se într-un punct ridicat în ceea ce privește calitățile sus enumerate, acesta îndeplinind
roluri interpersonale (de reprezentare, de conducător și de legătură), informaționale (rol de
monitor, de diseminator și de purtător de cuvânt) și decizionale (rol de întreprinzător, de
stabilizator, de distribuitor, de negociator).

5.2 Structura organizatorică (organigrama)

Organigrama reflectă modul de organizare al unei entități așa cum a fost el gândit de managerul/
administratorul acesteia.
O societate comercială nu se organizează în funcție de organigramă, ci organigrama se
întocmește astfel încât să reflecte modul de organizare al acesteia. O organigramă poate fi
modificată oricând în funcție de necesități.
Nu există organigrame standard pentru un anumit tip de activitate. Pentru același domeniu de
activitate se pot întocmi organigrame diferite astfel încât acestea să vină în sprijinul activității
respective.

32
Organigrama firmei S.C. Buraflo S.R.L.:

33
 5.3 Indicatori tehnici privind utilajele folosite

Caracteristicile tehnice si functionale ale utilajelor/echipamentelor tehnologice:

Sistem de irigare
Caracteristici tehnice:
o Sistem de irigare prin picurare.
o Liniile de picurare (tub) au diametru 16-20 mm
o Picuratorii sunt amplasati la 20 cm distanta / debit de 1,0 l/ora/picurator.
Sistem de ventilatie
Caracteristici tehnice:
o Ventilatoare profesionale de recirculare a aerului
o Alimentare 230 V, putere 0,20 – 0,30 kw
o Debit de aer – 5.050 mc/h.
Sistem de incalzire
Caracteristici tehnice:
o Doua incalzitoare de 279 kW, respectiv 66 kW
o Combustibil mixt (lemn + peleti)
Motosapa
Caracteristici tehnice:
o Capacitate motor: 5-6 CP
Transpalet manual
Caracteristici tehnice:
o Ridicare manuala
o Capacitate maxima de ridicare – 1 tonă

Cântar
Caracteristici tehnice:
o Capacitate – 300 – 500 kg.

34
 5.4 Fluxul tehnologic sau tehnologiile folosite

Proiectul prezent urmareste construirea unei sere de legume utilizand tehnologii

performante de cultivare, astfel incat la finalizarea investitiei unitatea sa respecte principiile
HACCP de obtinere a unor produse sigure pentru consumatori si sa obtina produse de inalta
calitate, competitive pe piata interna. Produsele care fac obiectul proiectului sunt urmatoarele:
tomate, castraveti si salata verde.
Principalele faze tehnologice pentru cultura de tomate:
1. Asigurarea materialului biologic (rasad)
Materialul biologic este reprezentat de „rasaduri”, care va fi achizitionat de la diversi
furnizori autorizati pentru producerea si comercializarea rasadurilor.
La infiintarea culturii de tomate in sera, se vor folosi numai rasaduri obtinute din seminte
autorizate, care garanteaza autenticitatea hibrizilor. Norma de samanta este in medie de 250 g
pentru un ha de sera.

2. Pregatirea pentru plantare

Pregatirea spatiului de cultura consta in: dezinfectarea solului si constructiei, infiintarea
sistemului de sustinere, etansarea spatiului de cultura, fertilizarea de baza a solului,
afanarea solului pentru plantare.
Pregatirea rasadurilor: tratarea rasadurilor inainte de scoaterea din sera inmultitor, udarea
corespunzatoare, adaptarea la temperatura din sera.
3. Infiintarea culturilor
Pentru infiintarea culturii de tomate in sera se va avea in vedere: epoca de infiintare,
schemade plantare si desimea culturii.
In sera, unde exista conditii pentru asigurarea temperaturii optime, plantarea se poate
efectua inca din cursul iernii, respectiv incepand cu ultima decada a lunii decembrie. Plantarea se
poate esalona de regula pana la mijlocul lunii martie.
Nu este oportuna plantarea foarte intarziata la culturile incalzite deoarece se reduce
proportional si productia timpurie, existand riscul ca pretul mediu de desfacere sa fie sub pretul de
cost.

35
 4. Lucrari de ingrijire
Lucrari generale
Asigurarea si mentinerea desimii culturii se face prin completarea golurilor, in urmatoarele
15 zile dupa plantare cu rasad de rezerva.
Sustinerea plantelor. In acest scop se va infiinta spalierul format din sarme intinse
orizontal, cate una pentru fiecare rand de plante.
Musuroirea plantelor cu sol din sera, la 20-30 zile de la plantare, pentru favorizarea
cresterii radacinilor adventive.
Afanarea superficiala a solului se efectueaza in sere in mod repetat, si numai daca este
necesar, pentru aerisirea solului si combaterea buruienilor.
Mulcirea solului se aplica pe randul de plante sau pe toata suprafata , la circa 40-45 zile de
la plantare, cu materiale vegetale (paie) sau folie din mase plastice.
Irigarea are ca obiectiv asigurarea umiditatii constante in sol, la nivel de 65-75% pana la
legarea fructelor si 75-85% in perioada de formare si crestere a fructelor. Norma de udare variaza
de la 8-20 litri/mp in primele luni de la plantare, la 25-30 de litri/mp in perioada de recoltare.
Fertilizarea. Fertilizarea culturii de tomate se va realiza pe toata perioada culturii, raportul
intre principalele elemente nutritive (macroelemente si microelemente) fiind diferit in functie de
perioada de vegetatie (plantare, inflorirea inflorescentei, cresterea fructelor, inceperea recoltarii,
recoltarea intensa, declinul culturii).
La inceputul culturii se pune un accent mai mare pe continutul de fosfor si potasiu.
Ulterior, raportul acestor 2 elemente cu azotul scade, datorita cresterii cerintelor fata de azot. O
atentie deosebita se acorda din nou potasiului in perioada recoltarii intense a fructelor, pentru
asigurarea unei calitati comerciale corespunzatoare. Fertilizarea se va realiza prin introducerea
elementelor nutritive in apa de irigare, operatie tehnologica denumita fertirigare.

36
 Lucrari speciale
Sustinerea plantelor. In mod normal sustinerea plantelor se face pe snur din sfoara, care se
leaga la capatul de baza al plantei, la circa 10 cm de nivelul substratului, iar la celalat capat se
leaga de sarma orizontala, aflata la 2,00 m inaltime.
Copilitul plantelor. Este o lucrare importanta si se executa atunci cand lastarii laterali
(copilii) sunt cu o lungime de pana la 5-7 cm, faza in care se pot rupe usor cu mana. Aceasta
diminuare se datoreaza concurentei pentru hrana dintre copili si inflorescentele (fructele) aflate pe
tulpina.
Defolierea. Prin aceasta lucrare se elimina frunzele moarte, ingalbenite si atacate de boli
sau daunatori. Frunzele taiate vor fi evacuate in exterior, de preferinta in aceeasi zi dupa defoliere.
Imbunatatirea legarii fructelor. Priveste valorificarea potentialului de fructificare al
plantelor.
Afectarea acestui potential se poate inregistra in lunile de iarna, cand cauza o constituie
lumina insuficienta, temperatura scazuta (sub 150C) si umiditatea relativa a aerului foarte mare
(90%), dar si in lunile de vara, atunci cand temperatura este prea ridicata (peste 300C). si
umiditatea relativa a aerului prea scazuta (sub 60%). Aceste conditii se compara cu valorile optime
pentru temperatura de germinare a polenului (intre 200C si 280C) si de umiditatea relativa a
aerului (60-70%).
Limitarea cresterii in inaltime se refera la indepartarea varfului de crestere al tulpinii, de
regula dupa 1-2 frunze deasupra ultimei inflorescente, atunci cand pe tulpina s-a format numarul
de inflorescente utile stabilit initial. Prin intreruperea cresterii terminale, substantele elaborate de
catre frunze sunt orientate preponderent spre punctele de fructificare, determinandu-se atat
grabirea maturarii fructelor cat si cresterea calitatii acestora.
Protectia plantelor. La cultura tomatelor in sere pot aparea o serie de agenti patogeni si
daunatori, contra carora trebuie aplicate masuri corespunzatoare de combatere.
5. Recoltarea si conditionarea productiei:
La tomatele cultivate in sere, recoltarea fructelor se face atunci cand culoarea acestora a
virat spre roz-rosu-portocaliu, iar cea verde a disparut. In aceasta faza, fructele se transporta in
conditii mai bune.
Recoltarea la culturile in sere, ciclul I, incepe la sfarsitul lunii martie si poate sa dureze 90
de zile, iar la ciclul al II-lea, incepe in ultima decada a lunii septembrie si poate sa dureze 60-70 de
zile.

37
 Durata perioadei de recoltare este in functie de numarul inflorescentelor pe planta. Astfel,
la 8-10 inflorescente/planta recoltarea dureaza 12-14 saptamani, pe cand la 3-4
inflorescente/planta durata este de 6-8 saptamani. Temperatura mai ridicata in perioada de
recoltare determina grabirea coaceriifructelor. Intervalul obisnuit dintre recoltari este de 2-3 zile
(2-3 recoltari/saptamana), dar se poate recolta si zilnic. Operatiunea de recoltare va fi manuala.
Lazile vor fi transportate pe randul de cultura cu ajutorul carelor de recoltare, care circula printre
randurile de plante, oferind posibilitatea de reglare a inaltimii si culegere a fructelor de tomate.
Lazile pline cu recolta obtinuta vor fi transportate in hala unde vor fi cantarite, etichetate si
paletizate.
6. Sortarea fructelor recoltate se face conform STAS-ului in vigoare sau conventiei cu
beneficiarul si se ambaleaza in ladite.
Pentru calitatea fructelor, intervalul de recoltare pana la consum sa fie cat mai scurt.
Temperatura optima pentru maturarea fructelor este de la 220C pana la 270C
Productia la cultura in sera ajunge la 7-10 kg/mp la ciclul I si 5-7 kg/mp la ciclul al II-lea.

Capitolul VI
Analiza eficienței economice a S.C. Buraflo S.R.L.
6.1 Venituri previzionate

Orice analiză cu caracter tehnico-economic după ce şi-a stabilit domeniul de investigat,

începe cu examinarea rezultatelor, parcurgând, în continuare, drumul de la efect la cauză, în sensul
invers de derulare a procesului analizat.
Valoarea totala a investitiei propuse este de 218.000 lei (fără TVA), conform detalierii
bugetului ce se vor prezenta în continuare;
Situatia incasarilor, respectiv platilor este realizata pentru perioada de implementare (24
luni) si se continua cu perioada de functionare de 5 ani, dupa finalizarea investitiei;

38
 Perioada de implementare incepe cu luna ianuarie 2014 si se finalizeaza in luna decembrie
2015; Se considera un orizont de previziune de 5 ani de la data finalizarii implementarii
proiectului propus ;
Previziunea veniturilor se face in preturi constante neactualizate pe intregul orizont de
analiza;
Activitatea principala previzionata prin proiect, este: cultivarea legumelor in sera –
tomate, castraveti si salata;
Capacitatea serelor este de 20.000,00 m2. Sera de legume va avea sistem de incalzire,
facand posibila cultivarea legumelor pe toata perioada anului, respectiv 2 cicluri anuale de
productie. In anii de implementare intreprinderea individuala nu va obtine venituri.
In anii 1-5 previzionati veniturile intreprinderii individuale vor fi obtinute din
comercializarea legumelor (tomate, castraveti si salata) cultivate in sera;
Au fost luate in considerate 3 transe prin care se solicita rambursarea ajutorului financiar
FEADR. Pentru planificarea cererilor de plata s-a pornit de la ipoteza ca cererea de plata se face
dupa receptia lucrarilor si punerea in functiune a utilajelor achizitionate.
Pentru rambursarea fondurilor FEADR s-au luat in calcul 90 zile de la depunerea cererii
de plata si pana la primirea efectiva a finantarii.
Pentru demararea proiectului, solicitantul a optat pentru obtinerea avansului de 50% din
valoarea ajutorului nerambursabil. Conform prevederilor din ghidul solicitantului, avansul se va
recupera la ultima cerere de plata.
Se considera ca la momentul functionarii investitiei, solicitantul va fi platitor de TVA.

Prognoza încasărilor în anii 1-5 de previziune:

Incasarile din activitatea de cultivare legume in spatii protejate reprezinta incasarile
aferente vanzarii productiei obtinute: tomate, castraveti si salata verde. Suprafata de cultivare =
20.000 m2.

39
Estimarea incasărilor din activitatea de productie a avut la baza urmatorii parametri tehnologici:

Salata verde va fi cultivată printre randurile de tomate si castraveti, 2 cicluri /an:

Previziunea cantitativa si valorica a incasarilor din activitatea agricola se prezinta astfel:

40
 6.2 Situația cheltuielilor

Cheltuielile unității reprezintă valorile platite sau de platit pentru:

- consumul de stocuri, lucrari executate si servicii prestate de care beneficiaza unitatea;
- cheltuieli cu personalul;
- executarea unor obligatii legale sau contractuale, etc.
Tablou de rambursare al creditului:

Achizitiile realizate in cadrul prezentului proiect, in valoare de 268.456,00 lei (cu exceptia
cheltuielilor cu ratele si dobanzile pentru creditul de cofinantare – costul creditului).
Anul 1 de implementare: 119.942,00 lei
Anul 2 de implementare: 148.514,00 lei.
Cheltuieli cu materii prime și materiale:

41
 Cheltuieli cu energia si agentul termic necesare pentru sustinerea desfasurarii activitatii
solicitantului, in valoare de 11.932 lei/an.

Cheltuielile cu personalul angajat, in valoare de 14.400 lei/an.

Alte plati pentru desfasurarea activitatii agricole, in valoare de 4,700 lei/an.

Alte plăți:

42
 6.3 Rezultatul net al exercițiului

Categoria impozite si taxe locale se refera la impozitele pentru teren si constructie;

Cheltuielile cu contributiile fiscale datorate de Intreprinderea Individuala au fost estimate
la 5,5% pentru CASS (Contributii pentru Asigurari Sociale de Sanatate) si 31,3% pentru CAS
(Contributii la Asigurari Sociale).
Intreprinderea individuala este platitoare de TVA, cota de impozitare fiind de 24%
conform legislatiei in vigoare.
Pentru calcularea impozitului pe venit net (16%) s-a tinut cont si de amortizarea cladirii si
a echipamentelor achizitionate.
Alte plati contine valorile aferente impozitelor si taxelor locale, cheltuielile cu contributiile
fiscale datorate de Intreprinderea Individuala, TVA-ului de plata in urma realizarii situatiei lunare
a incasarilor si platilor din cadrul serei, impozitul pe venit net, in valoare de: 24.061 lei.
Alte plati pentru desfasurarea activitatii agricole, in valoare de 4,700 lei/an.
Cheltuielile cu personalul angajat, in valoare de 14.400 lei/an.
Cheltuieli cu energia si agentul termic necesare pentru sustinerea desfasurarii activitatii
solicitantului, in valoare de 11.932 lei/an.

6.4 Valoarea actualizată netă

Valoarea actualizata neta (VAN) exprima surplusul de capital rezultat la incheierea

duratei de viata a investitiei, inclusiv valoarea reziduala.
Actualizarea veniturilor viitoare la momentul prezent si compararea diferitelor variante de
investitii este mai uzuala decat capitalizarea lor la un moment viitor, in vederea efectuarii aceleiasi
comparatii de variante de investitii.
Se utilizeaza acelasi rationament dar literatura de specialitate recomanda criteriul VAN.
Pentru comparabilitatea fluxurilor viitoare de trezorerie (cash-flow-urile CF1,CF2,etc.) cu
cheltuielile prezente de investitii (I1,I2,etc.) este recomandat sa se actualizarea celor dintai, la rata
"k" a dobanzii fara risc la puterea de cumparare de azi (V0).
43
 Criteriul tVAN de selectie al proiectelor de investitii presupune astfel existenta unei VAN
pozitive iar proiectul de investitii cu VAN maxima este preferabil intrucat el va determina
cresterea maxim posibila a profiturilor si deci a averii proprietarilor.

I = investiția;
Fm = flux monetar (V-Cht);
rd = rata dobânzii;
n = numărul de ani pentru credit;
ra = rata de actualizare;
Pn = profitul net.

6.5 Rata internă de recuperare

Rata interna de rentabilitate (RIR-ul) reprezinta rata de actualizare la care valoarea

actualizata a fluxului net de numerar al unui proiect este egala cu valoarea actualizata a investitiei
de capital.
Este rata la care valoarea neta actualizata (VNA) este egala cu zero.
RIR reflecta atat rata de recuperare a capitalului investit, cat si rentabilitatea investitiei

44
originale, care sunt elementele de baza ce trebuie luate in considerare de potentialii investitori. In
consecinta, obtinerea RIR din analiza tranzactiilor de piata cu proprietati similare, care genereaza
un venit comparabil, este o metoda corecta pentru stabilirea ratelor de actualizare de piata,
utilizate pentru a obtine valoarea de piata.
Utilizata in analiza fluxului de numerar actualizat, pentru a determina rata rentabilitatii
implicite sau sperate a unui proiect, RIR este rata rentabilitatii la care valoarea neta actualizata
(VNA) este zero.

I = investiția;
Pn = profitul net.

6.6 Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Problema lichiditatii si solvabilitatii firmei este suficient de complexa, deoarece tratata

diferit in literatura de specialitate, creîndu-se uneori confuzii.
Lichiditatea se refera la propietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani,
aceasta putand fi si un criteriu de grupare a posturilor in bilant. Astfel in teorie si practica
economica terminul de lichiditate se refera la bilantul contabil, la active.
Lichiditatea bilantului contabil reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si achita datoriile
pe termen scurt. Deci, lichiditatea reprezinta raportul intre elementele de activ, in sensul ca se
poate stabili cat din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de disponibilitati
banesti, si cat pot sa devina lichide imediat.
Solvabilitatea = este o notiune mai vastă si reprezinta capacitatea intreprinderii de a face
fata datoriilor pe o perioada mai lunga de timp. Aici, intervine comparatia dintre elementele de
activ si pasiv, respectiv disponibilitatile si obligatiile.
Este evident faptul ca intreprinderea este solvabila daca are disponibilitati de mijloace de
plata. Pornind de aici, s-au construit diferiti indicatori, care includ ambele notiuni, fiind folosite in
scopuri diferite.
Asa de exemplu in momentul declarării stării de faliment se poate calcula gradul de
lichiditate existent, ca raport intre activele lichide si care pot deveni lichide catre datoriilor totale.

45
 In cadrul studiilor de evaluare economica, in special in cazul transmiterii dreptului de
proprietate, practica recomanda folosirea urmatorilor indicatori:
- Solvabilitatea generală = Active circulante/Datorii curente.
Se apreciaza ca valoare minima admisa ce poate varia intre 1,2 – 1,8.
- Solvabilitatea globală = Active circulante+fixe/Datorii totale.

≥ 50%
Calculul coeficienților solvabilității:
Perioada
Nr. Indicatorii
2017 2018
1 Solvabilitatea generală 1,154 1,495
2 Solvabilitatea globală 1,240 1,622
3 Rata solvabilității 100% 100%

Marimea si evolutia indicatorilor, arata ca intreprinderea, din punct de vedere al

solvabilitatii, se afla la limita inferioara a acceptabilitatii, fara a fi alarmata.
Daca intreprinderea va continua activitatea sa in acest ritm atunci nu va avea de suferit
pagube semnificative.
Totodata observam ca intreprinderea S.C. Buraflo S.R.L. nu are datorii pe termen lung
privind creditele bancare, deci firma data se finanteaza din surse proprii.

Lichiditatea = reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si transforma activele sale in

mijloace banesti cu costuri de transfer reduse. Asfel cunoastem cativa indicatori ai lichiditatii,
acestea sunt:
- Lichiditatea imediată = (mijloace bănești/datorii pe termen scurt)≤0,2
- Lichiditatea intermediară = (mijloace bănești+creanțe pe termen scurt)/datorii pe termen
scurt≤0,8
- Lichiditatea curentă = (Active curente/Datorii pe termen scurt) ≤2-2,5

46
 Calculul coeficienților lichidității:

Perioada
Nr. Indicatorii Mărimea
2017 2018 optimă
1 Lichiditatea imediată 0,095 0,34 ≤ 0,2
2 Lichiditatea intermediară 1,153 1,491 0,5-0,7
3 Lichiditatea curentă 1,1543 1,4956 1-2,5

Capitolul VII
Concluzii

S.C. Buraflo S.R.L. este situata intr-o zona geografica deosebita, care serveste extrem de
bine desfasurarii activitatii pentru care a fost creata. Asezarea sa in centrul uneia dintre cele mai
fertile zone ale Romaniei, Câmpia Siretului, la numai 12 km de municipiul Pașcani, la 45 km de
marele oraș al Moldovei, Iași.
Instalatiile si in special parcul de tractoare este destul de invechit.
Compania are o cota de 15% din volumul de productie realizat de celelalte sere de
acelasi profil si este inregistrata ca avand ceea mai mare cota pe piata in zona Moldovei.
Consideratiile generale privind activitatea societatii comerciale rezulta
urmatoarele:
Puncte slabe:
· Productivitate scazuta a productiei horticole, datorita solului degradat;
· Lipsa unui capital de 2 milioane USD pentru o masina de fertilizat;
· Sistemul de irigatii mai are lipsuri (trebuie inlocuit in unele portiuni);
· Material biologic de slaba calitate;
· Calitatea insuficienta a ambalajelor;
· Cutii de metal inadecvate;
· Lipsa de fonduri pentru cercetarea de marketing;
· Dobanzi foarte mari de rambursat;

47
 · Echipament uzat moral;
· Operatii manuale;
· Procesul de fabricatie a pastei de tomate;
· Lipsa de experienta a personalului in alte companii similare din tara sau din
strainatate;
· Aparitia elementelor noi, din teoria conducerii in conditiile schimbarii formei
de proprietate;
· Nivel inalt de debite (datorii) (acoperite de ipoteci pe bunuri);
· Credite in valuta fara acoperirea unui venit in valuta;
· perioada medie lunga pentru acoperirea debitelor;
· Grad redus de utilizare a capacitatilor de productie;
· Productivitatea redusa a factorilor;
· Profit scazut;
· Indicatorii financiari slabi;
· Investitii insuficiente.
Puncte forte:
· Un areal de 20.000 m2 pentru productia cu sistem de irigatie propriu;
· 95% din materia prima necesara este furnizata de propria productie;
· Selectarea prin nivelul de calitate (nu sunt prelucrate produse de calitate
inferioara);
· Imbunatatirea recoltelor ce formeaza productia agricola;
· Localizarea fabricii, avand avantajele productiei horticole, conexiunilor de
trafic si accesului facil pe piata Moldovei;
· Independenta din punct de vedere al furnizarii de energie;
· Ateliere mecanice potrivite;
· Facilitati de depozitare;
· Forta de munca are calificare;
· Toti membrii echipei manageriale au mai mult de 20 de ani de experienta in
domeniu;
· Sistem de lucru 12/24h, care asigura o conducere unitara a proceselor de
productie, organizare si decizie.

48
 · Conducerea este ferma, dar deschisa, fiind incurajate parerile si optiunile
cadrelor din subordine si oferind credit initiativei specialistilor, mai ales celor tineri;
· Nivel ridicat de profitabilitate.
Pentru relansarea activitatii sunt necesare importante masuri ca:
· Imbunatatirea si dezvoltarea activitatii de cercetare-dezvoltare, marketing;
· Imbunatatirea structurii productiei;
· Intarirea legaturilor dintre recoltare si prelucrare, in conformitate cu modelul
de contract cu fermierii;
· Relansarea exportului;
· Reproiectarea intregii activitati de management, in sensul unei mai mari
deschideri fata de cerintele pietei;
· Program de atragere a cumparatorului catre produse;
· Continuarea si amplificarea procesului investitional;
· Urmarirea sistematica a evolutiei indicatorilor financiari, plata datoriilor;
Privatizarea societatii prin cumpararea de actiuni de catre salariati reprezinta un argument
in mentinerea personalului cu experienta in domeniu, in conditii avantajoase.

49
 Bibliografie
1. Axinte M., 2003 - Fitotehnie, Ed. Ion Ionescu de la Brad.
2. Ciurca L, Vasilescu N., Asist. Brezuleanu S., 1998 - Management - îndrumător
şi caiet pentru lucrări practice, Universitatea Agronomică.
3. Filip C., 1992 - Curs de management, Universitatea Agronomică Iaşi.
4. Ungureanu G., 2011 – Managementul producţiei agricole, Ed. Tipo Moldova.
5. www.fermierul.ro
6. http://www.revista-ferma.ro/articole-tehnologii-agricole.
7. http://www.creeaza.com/afaceri/economie/Analiza-lichiditatii-si-solvab678.php

50