METODE DE IMPLEMENTARE

A CALITĂȚII
Avantaje și dezavantaje

Cuvântul „calitate” provine din limba latină (cvalis), traducerea lui fiind ca „fel de a fi”,
ceea ce ne arată că încă de atunci, oamenii erau conștienți de importanța acestui „fel de a fi”.
Astfel, definim calitatea ca fiind: „Totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea
cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”1 sau a mai fost definită
astfel: „Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate”. (Thomas J. „Tom” și
Robert H. Waterman2 - „In search of Excellence”).
Calitatea este expresia gradului de utilitate socială a produselor, măsura în care satisfac
nevoile pentru care au fost create.
Evoluția calității cunoaște patru etape de dezvoltare care corespund, în general, evoluției
organizării firmelor:
- etapa organizării științífice a muncii;
- etapa relaților umane;
- etapa planificării;
- etapa managementului participativ.
Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de bază
pentru obținerea satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de calitate va
determina o satisfacție mai deplină a clientului, permițând deseori reducerea costurilor, creșterea
profitabilității și asigurarea competitivității produselor sau a serviciilor pe piață.
Conceptul calității s-a dezvoltat în timp, odată cu dezvoltarea pieței de desfacere a
produselor și a serviciilor. Raportat la ultimele decenii, conținutul conceptului de calitate s-a
modificat în funcție de etapa de dezvoltare a economiei la nivel global, odată cu modificarea
conceptului de bază, modificîndu-se atât obiectivele cât și rolul calității.
Etapele de dezvoltare a economiei sunt:
- etapa 1 – piața vânzătorilor, anii 1960 (cererea este mai mare decât oferta → asigurarea
calitativă);
- etapa 2 – piața de echilibru, anii 1970 (cererea este egală cu oferta);
- etapa 3 – piața concurențială, anii 1980 (cererea este mai mică decât oferta →
implementarea sistemelor de asigurarea calitățíi certificate);
- etapa 4 – piața serviciilor, anii 1990 (cererea este mai mică decât oferta → orientare
către produse complexe = produs+informare+service);
- etapa 5 – piața în rețea, după anul 2000 (cererea este mai mică decât oferta → orientare
către informație, mediu, responsabilitate, focalizare către clienți, furnizori, mediu și alte
părți interesate).
Calitatea produselor și serviciilor a fost identificată ca fiind unul dintre cei mai importanți
factori în atingerea succesului de către o companie. Ea devansează factori precum: experiența,
termene de livrare, preț, service sau avantaje tehnice.
Phlip Kotler3 spunea că, cea mai potrivită strategie de marketing este să obții un produs atât
de bun astfel încât clienții tăi să alerge după el.
Astfel, cum era și normal, au apărut și metode de implementare a calității.
Metodele de implementare a calității.
1. Îmbunătățirea continuă (în mod special: Kai-zen - metoda japoneză);

1
https://dexonline.ro/definitie/calitate
2
Co-autorii lucrării „In search of Excellence”, au găsit opt teme comune, despre care au afirmat că sunt
responsabile de succesul organizatiilor alese.
3
Phlip Kotler, n. 27 mai 1931, la Chicago, economist, matematician, scriitor și profesor universitar. Este
fondatorul „managementului marketingului” modern.
 2. Benchmarking-ul;
3. Reengineering-ul.

1. Îmbunătățirea continuă – este definită ca o activitate repetată pentru a crește abilitatea

de a îndeplini dorințe în scopul obţinerii unui randament superior celui precedent.
Se bazează pe:
- cunoașterea corectă a situației existente;
- analiza în vederea identificării problemelor care împiedică realizarea obiectivelor;
- aducerea caracteristicilor și/sau a proceselor implicate în condiție de control;
- monitorizarea ulterioară a menținerii condițiilor.
Avantaje:
- avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;
- subordonarea activităților de îmbunătățire din toate nivelele companiei la strategia
organizației;
- posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități;
- conduce la angajarea unei obordări consecvente în întreaga organizație pentru continua
îmbunătățire a performanțelor.
Dezavantaje:
- presupune modificări tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora îmbunătățirea
produselor se realizează în salturi mari,
- eforturi investiționale substanțiale în vederea obținerii unor efecte economice rapide.
® Kai-zen (stilul de lucru japonez) are la bază filozofia Kaisen, care presupune o filozofie de viață
care se adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni.
În artele marțiale, prin Kai-zen se înțelege „a înainta cu pași mici și repezi”.
În management a fost preluată cu rezultate foarte bune, cu scopul de a îmbunătăți continuu
managementul companiei prin implicarea tuturor angajaților.
Kai-zen a introdus două noi concepte:
a) pregătirea profesională a fiecărui angajat în domeniul în care activează;
b) instruirea personalului în dezvoltarea de abilități și competențe sociale.
Pentru ca sistemul să funcționeze este necesar ca organizația să fie pregătită pentru schimbarea
totală (inclusiv de mentalitate). Astfel, este nevoie ca managementul să stabilească foarte clar
programul strategic al firmei în așa fel încât fiecare angajat să fie conștient că de el depinde
succesul managementului implementat.
Avantaje:
- implicarea unui număr mare de angajați în oricare tip de activitate;
- angajații sunt principalii beneficiari al îmbunătățírilor obținute;
- costurile sunt reduse deoarece nu sunt necesare achiziții de echipamente sau tehnologii,
ci doar o bună întreținere a celor existente;
- a dus la schimbări semnificative în privința culturii de organizație: ordonarea
documentelor din birou, delimitarea traseelor din depozite, eliminarea risipei de energie
electrică sau a altor resurse.
Dezavantaje:
- necesită o pregătire de implementare mai îndelungată, care implică mai întâi
managementul de vârf și de mijloc al companiei și mai apoi a angajaților direct
productivi;
- este un proces care trebuie susținut permanent;
- se desfășoară cu pași mici și repezi.
2. Benchmarking –
Conceptul de benchmarking, provine din cuvântul englez „benchmark" (bornă, referință) și este
foarte practicat în SUA. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă
evoluție și constă în compararea propriei organizații cu una sau mai multe organizații identificate ca
fiind de referință într-un anumit domeniu.
Benchmarking-ul este practicat încă din anii '50 de către anumite companii de talie internațională.
Termenul acoperă o idee destul de simplă, și anume aceea de a găsi în lume acea companie sau
acele companii care realizează în modul cel mai performant un proces sau o sarcină, pentru a adapta
ulterior acel proces în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu
campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiența lor în scopul apropierii de
excelență. Uneori, rezultatele unei acțiuni de benchmarking sunt spectaculoase.
Esența benchmarking-ului este reprezentat cel mai bine de cuvântul din limba japoneză „dantotsu”,
care înseamnă să fii „cel mai bun dintre cei buni”.
Benchmarking-ului presupune mai multe etape:
- analizarea produselor competitive – compararea caracteristicilor legate de funcționarea
și performanța produselor studiate;
- cunoașterea activității liderilor sau celor mai buni în domeniu – compararea costurilor
proprii de fabricație cu cele ale concurenței, analizarea eficienței proceselor;
- utilizarea practicilor liderilor în propria afacere;
- câștigarea superiorității – a deveni cel mai bun dintre cei buni.
Pe lângă etapele enumerate mai sus, unii autori români au identificat și patru tipuri de
Benchmarking:
- benchmarking intern – compararea informațiilor interne în cadrul firmei;
- benchmarking concurențial – urmărirea rezultatelor competitorilor direcți;
- benchmarking funcțional – identificarea competitorilor funcționali;
- benchmarking generic – identificarea funcțiilor și proceselor afacerii.
Avantaje:
- poate fi aplicat în orice proces de producție și în orice afacere;
- se poate realiza atât asupra punctelor forte, cât și asupra punctelor slabe ale companiilor;
- ameliorează considerabil performanțele unei companii, conduce la creșterea eficienței,
accelerează și orientează managementul.
Dezavantaje:
- ceea ce funcționează foarte bine într-un anumit mediu poate să nu funcționeze la fel de
bine într-un alt mediu (alegerea greșită a modelelor de referință);
- necesită consultanți externi, cu o mare capacitate de analiză;
- acordarea unei importanțe mari indicatorilor cantitativi în detrimentul celor calitativi.

3. Reengineering
Termenul de reengineering a fost lansat de Michael Hammer4, unul dintre autorii cărţii
„Reeingineering-ul întreprinderii”, considerată „Biblia” reengineering-ului, într-un articol de mare
rezonanţă din Harvard Business Review (intitulat: „Reeingineering-ul activităţii: nu automatizaţi,
eliminaţi”).
Ideea de bază de la care se pleacă în acest concept este următoarea: esenţială pentru succesul în
afaceri, într-o lume în continuă schimbare, nu este în primul rând disponibilitatea resurselor
(financiare, materiale, umane, de informaţie etc.), ci o organizare optimă a activităţii, acordată
priorităţilor şi rigorilor externe.
O definiţie generală a reengineering-ului ar fi aceea că presupune o regândire fundamentală şi o
reproiectare radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale
indicatorilor, consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi: costul, calitatea,
service-ul şi viteza.
Caracteristicile reeingineering-ul:
- reprezintă o schimbare radicală, dureroasă și profundă;
- înseamnă totul sau nimic - dacă reușește, indicatorii de creștere vor fi foarte mari;
- se aplică când organizațiile sunt în colaps, prag de faliment sau situații economice grele -
cazuri în care în mare parte nu mai au nimic de pierdut.
Avantaje:

4
Michael Martin Hammer (13 aprilie 1948 - 3 septembrie 2008) a fost un inginer american, autor de
conducere și fost profesor de informatică laInstitutul de Tehnologie din Massachusetts (MIT), cunoscut ca unul dintre
fondatorii teorieimanagementului procesului de afaceri reengineering (BPR).
 - promite succes economico-financiar pe termen scurt;
- creșteri majore în ceea ce privește performanța firmei;
- este mai puțin costisitor și are beneficii mari pe termen scurt;
- maximizarea rezultatelor cu un consum optim de resurse.
Dezavantaje:
- necesită schimbări în cultura/comportamentul/atitudinea personalului firmelor;
- necesită schimbări în cultura organizațională a firmei;
- are un volum limitat de resurse;
- are rețineri față de informatizarea activității.

CONCLUZII:
Din expunerile anterioare, putem concluziona că cea mai eficientă metodă de implementare a
calității (dintre cele enumerate mai sus) în cadrul fiecărei companii, poate fi considerată că este cea
mai bună, în funcție de necesitățile/nevoile fiecărei companii.
Totuși, să nu uităm că în fiecare companie, fie ea mică sau mare, intervin două realități comune care
sunt caracteristice atăt persoanelor implicate în management căt și salariaților companiei:
personalitatea și caracterul fiecăruia dintre ei.
Astfel, succesul și eficiența oricărei metode de implementare a calității depinde de lucruri
precum: integritatea, fidelitatea, cumpătarea, curajul, dreptatea, răbdarea, simplitatea, modestia,
etc., a tuturor persoanelor implicate.

Din punctul meu de vedere, dacă mi se permite un punct de vedere, cea mai frumoasă
metodă consider că este stilul de lucru japonez denumit Kai-zen („filozofia de viață care se
adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni” coroborată cu „întoarcerea la regulile
simple și perfecte ale firii”).