UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

CATEDRA „BA, REI, TURISM”

BUZINCU NICOLAE

ASIGURAREA DEZVOLTĂRII DURABILE PRIN UTILIZAREA

METODELOR MANAGERIALE ANTICRIZĂ

TEZĂ DE LICENŢĂ

363.1 - BUSINESS ŞI ADMINISTRARE

Autor: _______________________

Admis la susţinere (semnatura)

Şef catedră „BA, REI, TURISM” Coordonator stiintific Romania,

BURLACU Natalia, dr. hab., prof. Dr. Stiinte Economice: COSTEA Dumitru

univ. ____________________________

__________________________ (semnatura)
Coordonator ştiinţific: Burlacu Natalia
(semnătura)
”____” _________ 2014 Dr. hab., prof. univ
___________________________
(semnatura)

Chişinău 2014

1
 CUPRINS

ABSTRACT ...................................................................................................................................4

ANNOTATION..............................................................................................................................5

LISTA ABREVIERILOR .............................................................................................................6

LISTA TABELELOR ...................................................................................................................7

LISTA FIGURILOR .....................................................................................................................8

INTRODUCERE ...........................................................................................................................9

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE MANAGERIALE

ANTICRIZĂ ................................................................................................................................11

1.1. Esenţa gestiunii anticriză în sistemul de management a companiei ...........................11

1.2. Analiza strategiilor de management anticriză pentru asigurarea dezvoltării

durabile a companiei ..............................................................................................................15

CAPITOLUL II. PROIECT DE LICENȚĂ CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA

METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZĂ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTĂRII
DURABILE ..................................................................................................................................26

2.1. Metoda de managementul a proiectelor –experienţa internaţională și națională .....26

2.2. Implementarea metodei managementului proiectelor de către companiile române la

elaborarea concepţiei proiectului de gestiune contra crizei ................................................33

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ...........................................................................................43

BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................45

DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE

LICENŢĂ .....................................................................................................................................47

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE

LICENŢĂ .....................................................................................................................................48

2
FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ ........................................49

3
 ABSTRACT

Buzinicu Nicolai, Asigurarea dezvoltării durabile prin utilizarea metodelor

manageriale anticriză, Chișinău 2014
Lucrarea de mai jos este structurată în introducere, două capitole, concluzii şi
recomandări, bibliografie în număr de 36 surse, 6 tabele, o figură, cu un total de 45pagini.
Scopul lucrării este axat pe elaborarea recomandărilor privind metodele managementului
anticriză în asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderii.
Evidenţierea scopului a determinat şi formularea următoarelor sarcini ale tezei.
- determinarea esenţei gestiunii anticriză în sistemul de management,
- analiza strategiilor aplicate în gestiunea anticriză pentru asigurarea dezvoltării
durabile,
- identificarea metodei de gestionare a proiectelor în românia şi compararea cu
experienţa internaţională,
- utilizarea metodei managementului proiectelor de către companiile române, la
elaborarea concepţiei proiectului de gestiune contra crizei.
Soluţionarea acestei probleme este posibilă doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriză. Însă formarea sistemului de gestiune anticriză nu poate fi perceput fără
elaborarea unui concept de gestiune anticriză, acceptat şi recunoscut de către societate, a
formelor, metodelor şi mecanismelor ce-i alcătuiesc esenţa. Nu a trecut atât de mult timp şi nu a
fost acumulată atât de multă experienţă, pentru a ridica acest concept la un înalt nivel de sinteză
(generalizare). Evident că în acest moment sunt puţini şi profesioniştii în domeniul gestiunii
anticriză. Multe probleme se soluţionează în maniera conceptelor formate despre conducerea
întreprinderii, adică de pe poziţia managementului tradiţional românesc.
Cuvinte cheie: Criză, management, anticriză, restructurarea, schimbări, companie,
întreprindere.

4
 ANNOTATION

Buzinicu Nicolai, Ensuring sustainable development through the use of crisis

management methods, Chișinău 2014

The work below is structured in the introduction, two chapters , conclusions and
recommendations, bibliography of 36 sources , 6 tables , figure , with a total of 45pagini .
The purpose of this paper is focused on developing recommendations on crisis
management methods to ensure sustainable development of the company.
Highlighting determined purpose and wording of the thesis the following tasks .
- Determining the core management crisis management system ,
- Analysis of strategies applied in crisis management for sustainable development,
- Identification of the management of projects in Romania and comparison with
international experience
- Use project management method by Romanian companies in developing the project
design against crisis management .
Solving this problem is possible only through the formation of a proper system of crisis
management . But the formation of crisis management system can not be charged with
developing a crisis management concept , accepted and recognized by society , forms , methods
and mechanisms that make up the essence of them . It was not so long and was not gained so
much experience to build this concept to a high-level synthesis ( generalization ) . Obviously at
this point are few and crisis management professionals . Many problems are solved in the
manner made about enterprise management concepts , namely, Romanian traditional
management position .
Keywords: Crisis management, crisis , restructuring , change , company, firm .

5
 LISTA ABREVIERILOR

SUA – Statele Unite ale Americii

6
 LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Consecinţele posibile după apariţia situaţiei de criză în organizaţie … p. 6

Tabelul 1.2 Strategiile anticriză în regiile autonome …………………………………p. 15

Tabelul 1.3. Influenţa schimbărilor mediului extern asupra stării întreprinderii … p. 16

Tabelul 1.4. Modelul de strategie american ……………………………………………p. 21

Tabelul 1.5. Modelul de strategie japonez …………………………………………... p. 21

Tabelul 2.1. Fazele ciclului de viaţă al proiectului ……………………………………..p. 28

7
 LISTA FIGURILOR

Figura 2.1. Procesele structurării proiectului …………………………….. p. 29

8
 INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Implementarea economiei de piaţă în România nu a

putut să nu genereze o serie de noi probleme, una din cele mai importante fiind problema
managementului anticriză.
Criza face parte din viaţa economică a societăţii. Ea reprezintă un moment (o perioadă)
de disfuncţionalitate în activitatea economică, care necesită soluţii viabile, menite să asigure o
schimbare sau o revitalizare a sistemelor şi proceselor deteriorate.
Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ţine de funcţionalitatea managerial -
economică, de sistem şi de proces. Deşi crizele au fost analizate în mod riguros, nu se cunosc şi,
mai ales, nu se pot prevedea în totalitate şi în mod oportun toate cauzele care le generează, iar
uneori nici chiar cele esenţiale. Nici o societate omenească, din câte se cunosc până acum, nu s-
a dezvoltat şi nu se dezvoltă linear. Viaţa economică a unei societăţi cunoaşte momente
simetrice, disimetrice şi asimetrice, evoluţii rapide şi stagnări, progrese şi regrese, situaţii
normale, dar şi anormalităţi, crize.
Soluţionarea acestei probleme este posibilă doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriză. Însă formarea sistemului de gestiune anticriză nu poate fi perceput fără
elaborarea unui concept de gestiune anticriză, acceptat şi recunoscut de către societate, a
formelor, metodelor şi mecanismelor ce-i alcătuiesc esenţa. Nu a trecut atât de mult timp şi nu a
fost acumulată atât de multă experienţă, pentru a ridica acest concept la un înalt nivel de sinteză
(generalizare). Evident că în acest moment sunt puţini şi profesioniştii în domeniul gestiunii
anticriză. Multe probleme se soluţionează în maniera conceptelor formate despre conducerea
întreprinderii, adică de pe poziţia managementului tradiţional românesc.
Motivarea alegerii temei. În prezent orice acţiune şi eveniment are o influenţă mult mai
puternică decât în trecut. De aceea, mai ales acum, devine actuală şi creşte importanţa gestiunii
anticriză.

Scopul lucrării este axat pe elaborarea recomandărilor privind metodele managementului

anticriză în asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderii.

Evidenţierea scopului a determinat şi formularea următoarelor sarcini ale tezei.

- determinarea esenţei gestiunii anticriză în sistemul de management,
- analiza strategiilor aplicate în gestiunea anticriză pentru asigurarea dezvoltării
durabile,

9
 - identificarea metodei de gestionare a proiectelor în românia şi compararea cu
experienţa internaţională,
- utilizarea metodei managementului proiectelor de către companiile române, la
elaborarea concepţiei proiectului de gestiune contra crizei.
Metodologia cercetării constă în explicarea şi oglindirea pe larg a metodologiei – a căilor
şi mijloacelor de soluţionare existente, prin utilizarea metodelor şi procedeelor de cercetare cum
ar fi analiza statistică a proceselor şi fenomenelor, sinteza datelor și comparaţia datelor. În cadrul
investigaţiei de asemenea au fost aplicate şi îmbinate mai multe metode teoretice şi practice, care
au permis sistematizarea eficietă a informației obținute.
Revizuirea literaturii de specialitate . Cercetările se bazează pe munca şi poziţia
importantă a unor economişti de seamă, precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy,
J, Lutrin, C., Allen, K şi alţii.
Cercetările în domeniul gestiunii anticriză sunt expuse în lucrările unor economişti de
marcă, între care pot fi menţionaţi : Boscoianu M., Burduş E., Miles G., Frâncu, M.,Hintea C.,
Păunescu M., Coşea M.
Structura tezei. Teza este structurată în introducere, două capitole, concluzii şi
recomandări, bibliografie.
În capitolul I „FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE
MANAGERIALE ANTICRIZĂ” este determinată esenţa gestiunii anticriză în sistemul de
management şi sunt analizate strategiile aplicate în gestiunea anticriză.
În capitolul II „PROIECT DE LICENȚĂ CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZĂ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTĂRII
DURABILE” este identificată metoda de gestionare a proiectelor în românia care este
comparată cu experienţa internaţională, precum şi se analizează metoda managementului
proiectelor utilizată de către companiile române la elaborarea concepţiei proiectului de gestiune
contra crizei.
În final sunt prezentate principalele concluzii şi recomandări ale cercetării efectuate.

10
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND METODELE MANAGERIALE
ANTICRIZĂ

1.1. Esenţa gestiunii anticriză în sistemul de management a companiei

Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei şi restabili viabilitatea

organizaţiei, poate fi efectuată reînnoirea organizaţiei cu menţinerea proprietarilor şi a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaţiei. În alte
condiţii criza poate conduce la lichidarea completă a organizaţiei sau la schimbarea
proprietarului şi restructurarea procesului de funcţionare a organizaţiei. Trebuie însă să se aibă în
vedere că în organizaţie criza nu întotdeauna se soldează cu consecinţe negative.
Analiza legislaţiei în procesul insolvabilităţii agenţilor economici din cadrul administrării
publice locale demonstrează că, mecanismul de gestiune anticriză este destul de contradictoriu şi
necesită a fi prelucrat [12, p.3].
În acest sens este foarte importantă stabilirea esenţei gestiunii anticriză aplicată în
managementul administraţiei publice [15, p. 21]. Mai mulţi specialişti, ce se ocupă de
problemele gestiunii anticriză, susţin că măsurile anticriză trebuie întreprinse atunci când
rezultatele financiare ale întreprinderii devin nesatisfăcătoare, când apar simptome ale unei
situaţii nefavorabile (vulnerabile) a activităţii întreprinderii. În aceste cazuri trebuie întreprinse
măsuri urgente. Nu este întâmplătoare statistica neîmbucurătoare a judecăţilor arbitrare privind
rezultatele conducerii externe. Puţine întreprinderi reuşesc restabilirea capacităţii de plată [17,
p.14]. Aceasta denotă faptul că prea târziu se întreprind măsuri de soluţionare a problemei. Se
consideră că principalul simptom a pagubei economice a întreprinderii o alcătuiesc neplăţile
populaţiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal în gestiunea anticriză trebuie să-i
aparţină managementului financiar din departamentul respectiv al administraţiei publice locale
[19, p.167]. Desigur că posibilităţile managementului financiar sunt destul de vaste, dar
rezultatele financiare depind de totalurile activităţii întregii întreprinderi. Managementul
financiar nu va putea rezolva problemele propuse fără rezolvarea celor care nu au legătură
directă cu finanţele. Acestea sunt – evidenţe calitative de conducere, planificarea
corespunzătoare, asigurarea organizaţiei cu cadre calificate ş.a. Cu alte cuvinte, pentru a
îmbunătăţi calitativ rezultatele financiare ale întreprinderii, este necesară îmbunătăţirea calităţii
gestiunii manageriale generale. După părerea mai multor autori, care au publicaţii referitoare la
această problematică, „cel mai important lucru în gestiunea anticriză este asigurarea resurselor
necesare atunci când dificultăţile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil” [20, p.
69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite
înlăturarea problemelor la cel mai înalt nivel de conducere al agentului economic, şi aceasta,
11
până ce ele nu vor căpăta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriză, poate
fi dedus scopul acesteia – asigurarea unei poziţii rigide pe piaţă şi asigurarea stabilităţii
financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice şi sociale din ţară.
Mai mult decât atât, există părerea conform căreia gestiunea anticriză a activităţii
întreprinderii – este „elaborarea şi realizarea de către conducerea întreprinderii a unei politici
economice ce ar preîntâmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar în cazul apariţiei
acesteia – ar însănătoşi starea întreprinderii” [30, p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al
gestiunii anticriză - elaborarea mecanismului „saltului economic” al întreprinderii la un nou nivel
de dezvoltare.
În Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinţele pozitive şi negative ce apar ca rezultat al
intervenirii situaţiei de criză în organizaţie.

Tabelul 1.1. Consecinţele posibile după apariţia situaţiei de criză în organizaţie [30, p. 35]

Pozitive Negative
Atenuarea crizei Intensificarea crizei

Asanarea financiară a organizaţiei Începerea unei noi crize

(depăşirea situaţiei de criză)

Menţinerea organizaţiei ca persoană juridică Lichidarea organizaţiei (vânzarea patrimoniului

organizaţiei)

Restructurarea (transformarea) organizaţiei Schimbarea proprietarilor

În economie, când sunt răspândite conflictele şi majoritatea întreprinderilor se află într-o

stare de criză, adică practic sunt incapabile de a efectua plăţi, gestiunea anticriză se asociază cu o
conducere arbitrară. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriză sunt orientate spre
îndeplinirea deciziilor juridice, adică sunt nişte metode de arbitraj. Astăzi s-a acumulat o
experienţă a lucrului de arbitraj a conducătorilor şi a judecătoriilor arbitrare, respectiv a fost
elaborată o metodologie a gestiunii de arbitraj.
Chiar dacă, mulţi autori consideră că principala cauză a insolvabilităţii întreprinderilor
este gestiunea neprofesională, lipsa unui management calitativ la întreprindere, totuşi, ei susţin
că scopul principal al gestiunii anticriză este restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii sau

12
soluţionarea problemelor financiare [11, p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriză
propus în etapa actuală, este îndreptat spre restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii.
Diversitatea metodelor, utilizate în schema propusă, este destul de vastă şi poate fi
detaliată, extinsă şi completată. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a
întreprinderii mai des, (efectuarea monitorizării finanţelor trimestrial), pentru a obţine dinamica
indicatorilor, care ar permite influenţarea operativă a situaţiei în cazul înrăutăţirii ei. De
asemenea se pot elabora mai multe planuri de însănătoşire financiară, dintre care poate fi ales cel
mai optim pentru întreprinderea în cauză.
În afară de aceasta, majoritatea autorilor consideră, că acest lucru este destul de raţional,
şi că soluţia ieşirii întreprinderii din starea de criză ar fi producerea mărfurilor concurenţiale,
deoarece întreprinderile în cauză nu ţin piept concurenţei în condiţiile economiei de piaţă
[29;p.256]. De aceea la metodele tradiţionale enumerate ale gestiunii anticriză se adaugă şi unele
de metode ca: analiza cererii şi ofertei pe piaţă (analiza de marketing), apariţia pe piaţă a unui
produs nou (managementul inovaţiilor) [18,p.94]. Însă deseori aceste metode sunt doar
declarative, deoarece pentru realizarea lor practică, majoritatea întreprinderilor care deja se
confruntă cu dificultăţii financiare, nu dispun de resursele necesare.
Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizării sistemei de gestiune anticriză
[18, p. 95]:
- continuitatea pe parcursul întregii activităţi a întreprinderii;
- sistemicitatea‚ adică, interdependenţa şi succesivitatea tuturor măsurilor anticriză;
- elasticitatea, stabilitatea la diferite influenţe a mediului extern;
- mobilizarea, adică reacţia momentană a tuturor elementelor gestiunii anticriză la orice
schimbări în mediul intern şi extern al organizaţiei;
- inovaţia – cauzele apariţiei situaţiei de criză sunt diferite pentru fiecare întreprindere, de
aceea măsurile de aplanare a crizelor pentru întreprinderi sunt individuale şi ele nu pot fi tipizate;
- complexitatea – principalul semn de criză este scăderea volumului vânzărilor, reducerea
capacităţii de plată a întreprinderii şi de aceea conducerile companiilor încep de regulă prin a
„însănătoşi” finanţele, uitând, că rezultatul financiar este de fapt rezultatul întregii activităţi, iar
pentru „însănătoşirea” finanţelor trebuie luate măsuri de „însănătoşire” a întregului organism al
întreprinderii.
Astfel, gestiunea anticriză – reprezintă un sistem operativ de măsuri de reformare a
întregului sistem de conducere al întreprinderii, cu luarea în seamă a unor posibile riscuri
financiare sau de altă natură – este o metodă, necesară pentru supravieţuirea economică în
condiţiile de piaţă. [11, p.143]:

13
 În acest sens, gestiunea anticriză – este o parte componentă a managementului, îndreptată
spre conducere în vederea detectării şi evitării vulnerabilităţii organizaţiei. Ea este structurată în
patru etape:
 gestiunea organizaţiei în perioada lipsei crizei,
 detectarea crizei şi gestiunea în perioada de pregătire pentru intrarea organizaţiei în criză,
 gestiunea organizaţie în perioada de criză,
 gestiunea ieşirii întreprinderii din criză.
Managementul ca un sistem de gestiune în condiţiile de piaţă asigură orientarea
întreprinderii spre satisfacerea necesităţilor pieţii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea
acelor tipuri de producţie care sunt căutate şi sunt capabile să aducă întreprinderii cel mai mare
profit, spre prevenirea sau lichidarea situaţiilor de criză în business.
Managementul contemporan – prezintă o multitudine de posibile variante şi nuanţe ale
deciziilor de conducere. Căile elaborate de o firmă, chiar având o bună reputaţie, pot fi inutile
sau chiar dăunătoare pentru alta. Varietatea căilor de management, nerepetarea combinaţiilor
economice în situaţii concrete, trebuie să fie utilizate ca bază a gestiunii anticriză.
Cerinţele crescânde pentru gestiune sunt condiţionate atât de creşterea mărimii
întreprinderilor, cât şi de creşterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv în condiţii de
criză. Orice acţiuni întreprinse de conducătorul unei întreprinderi insolvabile se bazează pe
principiile generale ale managementului contemporan.
Trăsăturile caracteristice ale managementului contemporan [11, p. 145]:
 refuzul de la raţionalismul şcolilor clasice de management;
- este evident, că succesul oricărei companii depinde nu numai de organizarea raţională
a producţiei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializării, ci în primul rând de
utilizarea elasticităţii şi adaptării la schimbările permanente ale mediului exterior;
 utilizarea în gestiune a teoriei sistemelor;
Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice
următoarele nuanţe specifice:
- existenţa unui anumit număr de componente;
- legătura elementelor componente ale sistemului, reprezintă o structură;
- influenţa diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenţei lor, şi între
aceste componente şi mediul înconjurător;
- identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia faţă de alte sisteme precum
şi diferenţierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ în sistem,
- existenţa unui mediu înconjurător, care nefiind o parte componentă a sistemului, poate
să-l influenţeze activ,
14
 - caracterul conceptual al sistemului, adică forma ce reflectă scopul şi importanţa
elementelor componente ale sistemului;
 utilizarea tratării situaţionale în gestiune, la baza căreia se află ideea că întreaga
organizare a întreprinderii este răspunsul la cele mai multe influenţe exterioare;
 recunoaşterea responsabilităţii sociale ale managementului faţa de societate în general
precum şi faţă de membrii organizaţiei.
Sistemul de opinii faţă de gestiune, format la începutul secolului XXI, uneori este numit
„revoluţia tihnită a gestionării”. Toate situaţiile (condiţiile) ei principale pot fi utilizate fără
strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele şi metodele de management,
completându-le evolutiv, adaptându-le la noile condiţii. Aceasta se referă şi la prezicerea
schimbărilor şi gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite şi reacţionarea la
imprevizibilitatea dezvoltării viitoare [11, p. 146].

1.2. Analiza strategiilor de management anticriză pentru asigurarea dezvoltării durabile a

companiei

Instabilitatea situaţiei întreprinderii industriale în condiţiile de criză, accentuează

necesitatea prelucrării prognozelor de lungă durată cu privire la dezvoltarea activităţii şi
elaborarea deciziilor de stabilizare a situaţiei. Acest fapt conduce la apariţia strategiilor anticriză
şi a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului în organizaţiile aflate în criză.
Atitudinea strategică în situaţiile de criză. Situaţiile de criză necesită o atitudine
strategică. În condiţiile stresului organizaţional, de la top-managementul întreprinderii industriale
se cere o ingeniozitate şi flexibilitate sporită în aplicarea diferitor strategii, care au drept scop
ieşirea din criză a întreprinderii. În această activitate este importantă determinarea tipului
strategiei ce urmează a fi aplicată în situaţia concretă a întrptrindeii. De obicei se evidenţiază
următoarele strategii etalon a businessului: de creştere, de stabilitate, de ieşire. [28, p.44].

A. Strategia de creştere:
 de creştere concentrată (creşterea vânzărilor produselor existente),
 de creştere concentrică (lărgirea segmentelor de piaţă),
 de modificare a creşterii (deservirea noilor consumatori).
B.
C. Strategia de stabilitate:
pauza (încetinirea intenţionată a creşterii vânzărilor),
 de promovare prudentă (promovarea programelor declanşate în aşteptarea succesului),

15
  fără schimbări (îngheţarea situaţiei, stoparea investiţiilor perspective),
 scăderea veniturilor (încetarea efectuării investiţiilor în produs).

D. Strategia de ieşire:
 minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum),
 refuzul parţial de la independenţa operaţională (la resurse umane, deservire, finanţe),
 vânzarea parţială a activelor (cota în firmă sau active fizice),
 de faliment, de lichidare.
Pentru întreprinderile aflate în criză, dar care speră la obţinerea succesului în viitor, se
recomandă aplicarea strategiei de creştere. Iar în cazul eşecului pe plan strategic, orientarea
trebuie îndreptată spre aplicarea strategiei de ieşire. În ceea ce priveşte strategia de stabilitate, ea
poate fi aplicată doar în etape scurte de funcţionare a întreprinderii în condiţiile de criză şi se
utilizează pentru acumularea resurselor prin acţiuni concrete [28, p. 45].
Arta managerului general al întreprinderii aflate în criză, constă în determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum şi prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este însă de fiecare dată elaborat
pe o perioadă îndelungată. O trăsătură caracteristică a planului strategic, este faptul că pentru
obţinerea scopurilor propuse, în plan sunt indicate funcţiile fiecărei subdiviziuni în diferite
situaţii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie să posede o „formulă proprie de
comportament”, asupra căreia trebuie să se acţioneze în funcţie de modificarea mediului (intern
şi extern). Ca urmare, managerul general, în calitate de strateg, trebuie să elaboreze în continuu
„formule de comportament” a managerilor din nivelele inferioare (şefi de direcţii, secţii), pentru
ca întreprinderea efectiv să-şi atingă scopurile propuse.
Astfel se formează strategia anticriză, care reprezintă un complex de programe speciale,
ce conţine în afară de scopuri şi resurse, forme şi reguli de gestiune a subdiviziunilor în mediul
dinamic (formule de comportament în diferite situaţii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
În acest context şi strategia anticriză trebuie să conţină un asemenea ansamblu de formule
(abordări, mecanisme), de hotărâri a managerilor luate în diferite situaţii, care să permită
realizarea rapidă a funcţiilor sale. O astfel de logică permite evidenţierea strategiei firmei atât pe
o durată mai mare cât şi mai scurtă de timp. Principalul avantaj a managementului strategic –
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitându-se verigile
superioare (excepţie sunt procedurile coordonate de lungă durată). Această proprietate a
strategiei este cea mai aplicată în managementul anticriză, deoarece în condiţiile mediului
schimbător, deciziile trebuie să ajungă imediat la diferite nivele ierarhice.
16
 Aceste momente permit abordarea managementului anticriză într-o mai mare măsură în
cadrul managementului strategic şi nu al managementului operativ (care corespunde mai mult
tehnologiilor de realizare a planurilor strategice).
Luarea deciziilor în managementul anticriză presupune necesitatea verificării stricte a
acţiunilor, şi anume analiza aprofundată a stării dinamice a întreprinderii. Acest fapt este
condiţionat de sistemul schimbător, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea
eforturilor de gestiune. Analizând fenomenele de criză în activitatea întreprinderii şi pornind de
la faptul că ea este supusă ciclicităţii, graficul ciclului de viaţă al organizaţiei în etapa stării de
criză este flexibil.
Una din sarcinile cheie a managementului anticriză în întreprinderile industriale este
menţinerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acţionarilor) şi a lucrătorilor
(personalului). Condiţia decisivă a pozitivării situaţiei de criză este găsirea motivelor şi
resurselor pentru consolidarea acţiunilor comune al acestor subiecţi adverşi ai întreprinderii [28,
p. 46].
Cât priveşte alegerea strategiei principale a managementului anticriză la întreprinderea
industrială, atunci cea mai avantajoasă este „strategia de diferenţiere”. Întreprinderea în stare
de criză are o mulţime de fonduri excedentare, precum şi colaboratori liberi, fapt care nu-i
permite însă ca în termen scurt să atingă nivelul minim al costului la producţia de bază, şi să
devină lider în costuri mici. În acelaşi timp, existenţa surplusului de potenţial, îi poate permite
să întreprindă rapid măsuri cu privire la modificarea calităţilor de exploatare (de consum) a
produselor, în concordanţă cu preferinţele diferitor grupe de consumatori, lărgindu-se astfel
considerabil vânzările şi implicit mărind profitul. Combinarea strategiilor sus-menţionate (lider
în costuri mici şi de diferenţiere), în managementul anticriză nu numai că nu va dubla efectul,
dar poate să ducă şi la reducerea creşterii. De aceea, este preferabil să fie aleasă o singură
strategie, în cazul nostru – „strategia de diferenţiere”.
2. Esenţa şi conţinutul strategiei anticriză. În esenţă, strategia reprezintă o categorie
multidimensională care descrie tehnologia de funcţionare a organizaţiei pentru obţinerea,
atingerea anumitor scopuri. [16, p.55].
De obicei se evidenţiază următoarele 4 grupe de reguli care conturează strategia
organizaţiei:
 Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activităţii (ele determină direcţia de orientare
şi formează planul);
 Grupa 2: reguli referitoare la relaţiile cu mediul extern (ele conturează strategia de
piaţă, şi anume: ce, cui şi cât trebuie de livrat);

17
  Grupa 3: reguli referitoare la relaţiile şi procedurile în interiorul organizaţiei
(concepţia organizaţională);
 Grupa 4: reguli de activitate zilnică (proceduri operative).
Elaborarea strategiei organizaţiei se finisează cu stabilirea direcţiilor comune de
funcţionare.
Pentru ca starea organizaţiei să fie echilibrată, strategia poate să fie elaborată pe o
perioadă îndelungată (5-7 ani) şi să nu conţină măsuri reorganizatorice stricte.
Pentru organizaţiile care se află în criză, strategia se elaborează pe o perioadă mai scurtă
(1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conţine o mulţime de măsuri reorganizatorice
şi inovaţii organizatorico-tehnologice.
O particularitate a strategiei anticriză este caracterul restrâns al perioadei de aplicare şi al
conţinutului acesteia. Strategia este considerată a fi realizată, odată cu trecerea organizaţiei la
funcţionarea balansată şi la starea stabilă de lucru. De asemenea strategia anticriză poate fi
considerată drept mijloc de atingere a unui scop anumit, şi anume – depăşirea crizei. Scopurile
organizaţiei, reprezintă un ansamblu de rezultate dorite a funcţionării acesteia, care se reflectă în
cifre, grafice, sau alte modalităţi de oglindire a stării dinamice şi statice ale acesteia.
Fiecare organizaţie are un ansamblu de scopuri, care reflectă scopurile societăţii
(macromediului), ale mediului de afaceri, ale acţionarilor (inclusiv ale investitorilor), precum şi
cele ale personalului angajat.
Cât priveşte top managementul, cu toate că el face parte din personalul angajat, scopurile
lui sunt specifice. Ele reprezintă o balanţă, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de altă
parte a personalului angajat, fiindcă ambele grupe pot determina soarta directorului general, top
managerului, care in situaţie de criză a întreprinderii, este foarte nesigură.
Aşa dar, putem spune că strategia anticriză reprezintă un document de programe, care
conţine denumirea scopurilor (finale şi intermediare), resurse şi metode de antrenare (personalul,
fonduri), tehnologia soluţionării sarcinilor cu privire la scoaterea întreprinderii din criză
(structura organizaţiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiară
şi de marketing).
Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriză, denotă complexitatea
acestei categorii economice. În această privinţă, putem să ne alăturăm părerii economistului
Galbraith J.K care susţine că strategia este „un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea
strategiei, de obicei nu aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar după
realizarea ei” [15, p.21].
Strategiile anticriză a regiei autonome se diferenţiază esenţial de cele comune. Aceasta se
explică prin dinamica lor destul de înaltă, antrenarea intensă a resurselor şi obţinerea rezultatelor
18
sporite atât pozitive, cât şi negative.[3, p.58] Unele caracteristici de comparare a strategiilor
anticriză şi a celor comune sunt arătate în Tabelul 1.2
Tabelul 1.2 Strategiile anticriză în regiile autonome [3, p. 60]

Indici Strategii
comune anticriză
Scopuri Funcţionarea balansată progresivă Ieşirea rapidă din starea instabilă
Atenţia Programelor de lungă durată Sectoarelor şi etapelor de lucru pentru
principală înlăturarea insuficienţelor

Resurse În general din surse externe Din surse interne

Business Mărirea producţiei, orientarea spre Diversificarea, crearea mai multor
segmentele mari ale pieţii produse pentru diferite segmente mici ale
pieţii

Producţie Lărgirea producţiei de masă, lider în Diversificarea, mărirea calităţii

costuri mici produselor tradiţionale, orientarea spre
marketingul produselor diferenţiate.

Una din funcţiile permanente a strategiei anticriză este evaluarea şi prognozarea

posibilităţii de a ajungere a întreprinderii în stare de criză. Dacă întreprinderea funcţionează
echilibrat, această sarcină poartă un caracter prognozo-analitic, iar în etapa de criză caracterul
strategiei este de scurtă durată.
De obicei, criza se produce atât din cauze interne, cât şi externe. Totuşi, pentru depistarea
la timp a crizei, în primul rând trebuie efectuată evaluarea mediului extern şi analizarea stării
probabile a acestuia pe termen scurt şi pe termen lung. Metamorfozele mediului extern
influenţează considerabil dinamica de reproducţie a întreprinderilor industriale, deoarece ele sunt
foarte dependente de cererea la produsele lor şi de politica financiară la macronivel.
Abordarea generală a prognozării influenţei parametrilor dinamici a mediului extern
asupra proceselor întreprinderii, este arătat schematic în tabelul 1.3.
Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia
procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, aceasta poate să se
petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.
Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în
funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav
când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de
lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza
profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a

19
crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea
pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză [16, p. 68].

Tabelul 1.3. Influenţa schimbărilor mediului extern asupra stării întreprinderii [3, p. 63]

Factorii Cercetări la Resurse de reţinere

mediului Procese la macronivel micronivel internă
extern
Politici Nestabilitatea acţiunilor Retragerea Export, simplificarea
guvernului, inegalitatea investiţiilor; procesului de producere,
măsurilor luate de guvern micşorarea interesului reducerea personalului,
faţă de diferite ramuri şi investitorilor faţă de
sfere; interdicţii; orientare întreprinderile
unilaterală a administraţiilor prelucrătoare de
locale materie primă

Legislativi Legislaţie contradictorie, Majorarea preţurilor la Economisirea resurselor

neatenţia întreprinderii faţă
de procesele stagnatorii în
ramura respectivă, limitarea
monopolurilor naturale
Tehnologici Odată cu micşorarea
bugetului se înregistrează
scăderea acestuia pentru
ştiinţă şi tehnologie
Sociali Tradiţiile naţionale,
perceperea conservativă faţă
de apariţia inovaţiilor,
dinamica scăzută a creşterii
culturii economice şi
tehnologice.
produsele materiale şi energetice,
monopolurilor, reducerea producţiei
scăderea eficacităţii scientointensive
producţii, scăderea
cererii
Scăderea cererii la Orientarea spre
produsele produsele de import,
scientointensive, utilizarea tehnologiilor
creşterea preţurilor la internaţionale
utilaje moderne
Greutăţile Instruirea intensă a
restructurării, însuşirea personalului,
lentă a noilor managementul calităţii,
tehnologii, crearea grupelor de
nemotivarea muncii implementare,
diferenţierea în
salarizarea muncii

Mediul de Preţuri mari la produsele Creşterea preţurilor la Micşorarea producţiei,

afaceri monopolurilor (energie,
materie primă, transport ş.a.),
nerespectarea contractelor de
către furnizori, nestabilitatea
consumatorilor
produse, scăderea limitarea resurselor,
volumului vânzărilor micşorarea cheltuielilor
de transport, crearea
reţelei de dealeri,
participarea la întâlniri
(dezbateri) sindicale.

Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi
redată în următoarea schemă constructivă:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;

20
 2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză.
Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia
procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, el putând să se
petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.
Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în
funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav
când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de
lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza
profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea
pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză.
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi
redat în următoarea schemă constructivă:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;
2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză
(factorilor).
În general, procesul de depistare timpurie a crizei include următoarele acţiuni:

A. Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al
influenţei lui asupra organizaţiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde următoarele
elemente [3, p. 65]:
 Dinamica negativă a macromediului (politic, economic, social, tehnologic);
 Dinamica negativă a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura,
concurenţii tradiţionali, concurenţii potenţiali, produse substituibile, autorităţile locale
şi regionale, etc.);
 Dinamica pozitivă a macromediului;
 Dinamica pozitivă a mediului de afaceri;
 Calitatea integrată a mediului extern, din punct de vedere al impulsionării şi
neutralizării crizei în organizaţie.

B. Mediul intern. Conţine analiza reacţiei întreprinderii industriale la procesele dinamice

a mediului ei extern şi elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi şi de rezistenţa

21
(reţinerea influenţei distrugătoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Această parte a
planului strategic a întreprinderii industriale conţine următoarele două elemente de bază:
 Prognozarea evoluţiei stării de criză în întreprindere;
 Complexul de măsuri (mecanisme şi stimuli) pentru depăşirea crizei.
Cele mai costisitoare, dar şi cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriză aplicate în
întreprinderea industrială, sunt mecanismele de depăşire a crizei în condiţiile instabilităţii
mediului extern. Ele reprezintă un complex de „formule de comportament” ale managerilor din
diferite nivele ierarhice de gestiune, în situaţii concrete, orientate spre ieşirea din criză.
Realizarea strategiei anticriză în întreprinderea industrială, presupune şi regularitatea
asigurării cu resurse, care este destul de greu de înfăptuit în condiţiile mediului extern instabil.
Chiar şi în asemenea condiţii şi aceste situaţii pot fi soluţionate sistematic.

Modele de strategii anticriză. În managementul anticriză un rol special îl capătă

componenta strategică. Esenţa ei constă în elaborarea sistematică a regulilor, deciziilor
programate, „formulelor de acţiuni”, pentru gestiunea internă în diferite situaţii ale mediului
schimbător. Ea este determinată de faptul că în întreprinderile industriale cu o structură internă
complicată, managerii superiori nu reuşesc să controleze modificările situaţiilor în toate
subdiviziunile întreprinderii şi să elaboreze operativ soluţii corespunzătoare. Acest lucru este şi
mai actual în perioada de criză a organizaţiei, când reacţia la schimbările situaţiilor trebuie să fie
imediată. Astfel de condiţii de lucru, necesită existenţa unui ansamblu de „formule manageriale”
care să fie aplicate după primirea deciziilor în condiţiile schimbătoare.
În concepţia noastră, strategia reprezintă un complex integral de componente
interdependente [3, p. 66]:
1. prognoza, sau fotografii virtuale ale situaţiei interne posibile ale organizaţiei, pe o
anumită perioadă;
2. modelul iniţial al organizaţiei (în câteva variante în dependenţă de dialectica mediului
de afaceri);
3. dinamica mijloacelor întreprinse pentru atingerea situaţiei preconizate a organizaţiei
(câteva variante de desfăşurare a evenimentului);
Obligatoriu pentru strategie este atingerea câtorva parametri cheie de dezvoltare a
organizaţiei, printre care se enumără: bilanţul de plăţi pozitiv, contul de venituri şi cheltuieli,
majorarea volumului vânzărilor, mărirea continuă a producţiei.
Strategia anticriză presupune un complex de măsuri care trebuie întreprins în condiţii de
risc, adică realizarea „risc-managementului”. Risc-managementul reprezintă un sistem de
gestiune a riscurilor şi a relaţiilor (în primul rând, al finanţelor) economice, care apar în procesul
22
acestei gestiuni, şi include strategia şi tactica acţiunilor de gestiune. Sunt evidenţiate următoarele
funcţii a risc-managementului:
 funcţiile obiectului de gestiune, la care se referă măsurile luate pentru reducerea
riscului;
 investiţii riscante de capital;
 micşorarea mărimii riscului;
 procesul asigurării contra riscurilor;
 funcţiile subiectului de gestiune, în cadrul cărora se include prognozarea, organizarea,
coordonarea, reglarea, stimularea şi controlul.
În general, soluţionarea optimă a problemelor care apar în managementul anticriză,
presupune utilizarea sistematică a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecventă a
instrumentelor economico-matematice, a tehnicii de calcul, a activităţii active a experţilor,
analiştilor şi a celor care elaborează diferite sisteme.
Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriză, este
modelarea strategiilor anticriză.
Dat fiind faptul că fiecare organizaţie are un conţinut unic, pentru elaborarea unei
strategii anticriză adecvate, este necesar ca mai întâi să se determine tipul organizaţiei din punct
de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. În acest context este
indicat să se ia ca bază unul din cele două modele, practic diametral opuse – modelul american
sau cel japonez, după care se poate construi propriul model de strategie anticriză în organizaţie
[10, p.67]. Trebuie menţionat însă faptul că în practică, modelele intermediare (hibride) ale
strategiei anticriză sunt mai puţin efective.
Aplicarea acestei tipologii, este importantă deoarece timpul necesar pentru elaborarea
unei strategii anticriză este limitat. Strategiile americane şi japoneze sunt prezentate în tabelele
1.4 şi 1.5.
Tabelul 1.4. Modelul de strategie american [10, p. 69]

Modelul american
Structura:
 Alegerea planului optimal.
 Rolul hotărâtor al top managerilor la primirea deciziilor.
 Continuitatea măsurilor la realizarea planului.
Rezultat:
 Rapiditatea primirii deciziilor.
 Opunerea executorilor la realizarea planului.
 Perioada îndelungată de realizare a planului.
 Majorarea termenilor de realizare.

23
 Strategiile întreprinderilor americane se bazează:
- pe abordarea diferenţiată în evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie să se
diferenţieze de produsele analogice a altor întreprinderi;
- pe satisfacerea consumatorilor concreţi, care fac parte dintr-o anumită categorie de utilizatori;
- pe asigurarea unui cost de producţie redus la articolele fabricate;
Tabelul 1.5. Modelul de strategie japonez [10, p. 70]

Modelul japonez
Structura:
 Elaborarea planului, acceptabil pentru executare.
 Asigurarea realizării practice a planului.
 Optimizarea acţiunilor executorilor la realizarea planului.
 Măsuri paralele la realizarea planului.
Rezultat:
 Perioadă îndelungată de primire a deciziilor.
 Participarea executorilor în elaborarea planului.
 Ciclu scurt de realizare a planului.
 Suportul activ al executorilor la realizarea planului.

Strategiile întreprinderilor japoneze se bazează:

- pe atingerea a cel puţin două scopuri: obţinerea venitului şi crearea unei asocieri a
colaboratorilor întreprinderii;
- pe dezvoltarea intelectului tehnic naţional prin concentrarea elementelor inovative a producţiei
în Japonia şi exportarea liniilor învechite de producţie.[10, p.73]
Cât priveşte managementul întreprinderilor industriale din România, atunci cel mai
preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriză, din următoarele cauze:
1. datorită deficitului mare de resurse din România, este imposibil de întocmit un plan
optim de scoatere a întreprinderii din starea de criză (planul strategic poate fi doar unul de
compromis, acceptabil după resursele existente);
2. datorită unei structuri diversificate şi complicate a întreprinderii industriale, este
destul de greu de efectuat gestionarea centralizată, deoarece în momentul crizei este necesară
operativitatea acţiunilor (în aceste condiţii, diversificarea deciziilor aduce mai multe rezultate
atât în viteza de primire a lor, cât şi în calitatea controlului de realizare);
3. în condiţiile de criză, întreprinderea industrială dispune de foarte puţin timp pentru
elaborarea şi realizarea strategiei anticriză (unica posibilitate este efectuarea planificării în reţea,
care se bazează pe principiul realizării măsurilor paralele a strategiei anticriză).

24
 În condiţii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie să determine mai
întâi strategia care să corespundă cu producţia asimilată anterior – ca o metodă mai puţin
costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici.
Mai mulţi autori consideră că staţionarea liniilor de producţie, lipsa lor de receptivitate la
inovaţii, menţinerea ierarhiei în structurile funcţionale care nu se mai încadrează în economia
administrativă, etc., constituie principala frână a activităţii eficiente a întreprinderii în condiţiile
de piaţă.
Una din particularităţile întreprinderii care se află în criză este stricta limitare a
resurselor. În astfel de condiţii, este convenabil să fie aleasă pentru realizare, strategia
inovaţională, prin utilizarea schemei următoare.
În baza deciziilor primite despre produsele asimilate şi inovaţii, conducerea întreprinderii
completează capitolul „resurse” al modelului ales de strategie anticriză.
Pentru aceasta se elaborează câteva tipuri de business-strategii, în baza cărora şi se
elaborează modelul general al strategiei anticriză şi planul de perspectivă cu privire la ieşirea
organizaţiei din criză.
Scoaterea întreprinderii din starea de criză (profilactica crizei), necesită o abordare
strategică la gestiunea anticriză. Documentul după care trebuie să se conducă antreprenorul,
trebuie sa fie planul strategic – adus la cunoştinţă fiecărei subdiviziuni [10, p. 75].
Principala caracteristică a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriză,
este existenţa în conţinut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii de
diferite nivele - elaborate în mai multe variante, în dependenţă de caracteristicile mediului intern
şi extern.
La gestiunea anticriză a unei întreprinderi publice de mari proporţii, cel mai preferabil tip
de strategie – care este mai puţin costisitor – îl reprezintă „strategia de diferenţiere”, ce constă în
modificarea parametrilor de exploatare a producţiei tradiţionale conform cerinţelor (preferinţelor
consumatorilor).
În concluzii putem menţiona că strategia anticriză a întreprinderii are un caracter original,
deoarece în ea este indicat un sistem de scopuri individuale, diferite faţă de celelalte strategii.
Una din funcţiile permanente a managementului strategic este prognozarea şi evaluarea
sistematică a factorilor de criză, precum şi elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor [10, p.
76].

25
 CAPITOLUL II. PROIECT DE LICENȚĂ CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZĂ PENTRU ASIGURAREA DEZVOLTĂRII
DURABILE

2.1. Metoda de managementul a proiectelor –experienţa internaţională și națională

În momentul de faţă în România este acceptată o ideologie a gestionării de program,

adică procesul de formare a unor complexe întregi de programe. În acelaşi timp, anumite
problemele care apar în procesul elaborării programei, rămân încă deschise. Aceasta este legată
de dificultatea prognozării dezvoltării economiei. În general este stabilit şi mecanismul
organizaţional al gestionării programelor. Din acest punct de vedere, mai folosită şi solicitată în
condiţiile economiei de piaţă este metodologia şi tehnica managementului proiectelor. Metodele
managementului proiectelor pot şi trebuie să fie o sursă efectivă de realizare a reformelor atât la
nivel statal şi regional, cât şi la nivelul unui element mediu al gestionării.
Gestionarea corporativă a României se bazează tot mai des pe principiile metodei
managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor – este o parte componentă a gestionării
corporative, de aceea şi în organizarea lui este necesar să se urmeze principiile managementului
proiectelor.

În afară de ideologia gestionării programate, trecerea la metodele managementului

proiectelor trebuie completată cu [10, p. 70]:
 Lichidarea sistemului de planificare-distribuţie, bazat pe administrarea nereglementată
(benevolă sau forţată) şi formarea sistemului de drept de reglementare;
 Trecerea la relaţiile de piaţă;
 Efectuarea privatizării proprietăţii statului;
 Anularea monopolului de stat în domeniul comerţului exterior;
 Formarea pieţei proiectelor investiţionale, imobilelor, a hârtiilor de valoare, etc.;
 Procesul descentralizării gestiunii şi transmiterea anumitor funcţii pe locuri;
 Crearea companiilor investiţionale, a firmelor de engineering şi consulting, ce vor
propune servicii în domeniul economic, de susţinere informaţională şi gestionară a
realizării proiectelor;
 Determinarea schimbărilor în psihologia conducătorilor;
 Dezvoltarea tehnologiilor computerizate şi comunicaţiilor;
 Atragerea activă la realizarea proiectelor a investitorilor străini care deja utilizează
metodele de gestionare a proiectelor;

26
  Crearea unor noi structuri, care îşi construiesc activitatea pe baza proiectelor.

Experienţa Japoniei, SUA, Coreei şi a altor ţări dezvoltate denotă faptul că gestiunea
proiectelor este un mijloc de a ieşi din criza economică şi o metodă de rezolvare a problemelor
majore ştiinţifice, de producţie şi sociale. Această metodă este o modalitate de conducere în
condiţiile de tranziţie a sistemelor în dezvoltare, în condiţiile de instabilitate şi de creştere
necontrolată a preţurilor şi a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocită a
activităţii economice de producţie a întreprinderii, în condiţiile apariţiei proprietarilor de
investiţii şi a proiectelor, a sistemului fiscal instabil ş.a.
Gestiunea proiectelor – este o disciplină sintetică, ce cumulează atât cunoştinţe speciale
cât şi profesionale. Cunoştinţele speciale reflectă specificul acelui domeniu de activitate, la care
se referă proiectele (de construcţie, inovaţionale, ecologice, organizaţionale ş.a.) Gestiunea
proiectelor a devenit disciplină de sinestătătoare datorită cunoştinţelor primite ca rezultat al
studierii legităţilor generale, a existenţei acestora în proiectele din toate domeniile de activitate,
precum şi a folosirii eficiente a metodelor şi mijloacelor utilizate în cele mai diferite proiecte.

Metodele de gestiune a proiectelor permit [10, p. 71]:

 determinarea scopului proiectului şi de a-i pune bazele;
 evidenţierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie
îndeplinite);
 determinarea volumului necesar şi a sursei de finanţare;
 selectarea executanţilor – în particular prin proceduri de licitaţie şi concurs;
 pregătirea şi încheierea de contracte;
 determinarea termenilor de realizare a proiectului, întocmirea graficului îndeplinirii lui,
calcularea necesarului de resurse;
 calcularea devizului şi bugetului proiectului;
 planificarea şi evaluarea riscurilor;
 asigurarea controlului asupra îndeplinirii proiectului şi multe altele.

Cea mai deplină definiţie a managementului proiectelor este dată de Institutul de

management a proiectelor SUA. Conform acesteia:
Managementul proiectelor este arta conducerii şi coordonării resurselor umane şi
materiale pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului prin aplicarea metodelor şi tehnicilor de
conducere moderne pentru obţinerea, în cadrul proiectului, a anumitor rezultate în ceia ce

27
priveşte conţinutul şi volumul lucrărilor, costurile, timpul, calitatea şi satisfacerea persoanelor
implicate în proiect [35, p. 90].
Metoda managementului proiectelor se bazează pe o tratare procesuală a activităţii
întreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate în 5 grupe, a câte unul sau mai
multe procese fiecare:
1. Procese de iniţiere – identificarea (înţelegerea) necesităţii începerii proiectului sau fazei
şi alocării resurselor pentru realizarea lor.
2. Procese de planificare – elaborarea şi menţinerea în starea de lucru a schemei de atingere
a scopurilor, datorită cărora a fost organizat proiectul.
3. Procese de executare – coordonarea resurselor umane şi a altor resurse pentru realizarea
planului.
4. Procese de control – verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmărirea şi măsurarea
rezultatelor şi efectuarea acţiunilor de corectare în caz de necesitate.
5. Procese de încheiere – formalizarea acceptării rezultatelor şi încheierea proiectului dat
sau a fazei.

Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrările
pentru următorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu
constituie evenimente discrete şi omogene, acestea sunt lucrări ce se intersectează şi se manifestă
cu diferite grade de intensitate în cadrul fiecărei faze a proiectelor. Interacţiunea grupelor de
procese intersectează fazele în aşa fel, încât sfârşitul unei faze, oferă date de intrare pentru
iniţierea celei ce urmează. De exemplu, încheierea fazei de proiectare necesită primirea de către
client a documentelor de proiectare. În acelaşi timp, aceste documente de proiectare servesc
drept descriere a produsului pentru faza de executare.
Repetarea proceselor de iniţiere la începutul fiecărei faze ajută la focalizarea proiectului
asupra necesităţilor specificate, pentru satisfacerea cărora el a fost conceput. Managementul
proiectelor cuprinde toate aspectele activităţii organizaţiei şi include un număr mare de diferite
subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formează în dependenţă de
domenii şi elemente de conducere, relativ independente în cadrul proiectului. Acestea pot fi:
duratele, resursele de forţă de muncă, cheltuielile, achiziţionările şi livrările, informaţia şi
comunicarea, riscurile proiectului ş.a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru
toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui
anumit domeniu. De aceia, în dependenţă de principalele domenii, managementul proiectelor se
împarte în următoarele subsisteme [5, p. 94]:

28
  Managementul concepţiei;
 Managementul volumelor de lucru;
 Managementul timpului (duratelor);
 Managementul costului;
 Managementul achiziţiilor şi livrărilor;
 Managementul calităţii;
 Managementul resurselor umane;
 Managementul riscurilor;
 Managementul rezervelor;
 Managementul integrării;
 Managementul informaţiei şi comunicării.

Indiferent cum ar fi concepţia proiectelor, fără realizarea lor, ea nu valorează nimic. Este
important rezultatul realizării proiectului şi activitatea pentru îndeplinirea lui. Fiecare proiect,
indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrărilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe
parcursul derulării lui prin anumite stări (etape): de la starea în care „proiectul încă nu este”,
până la starea în care „proiectul deja nu mai este”. Pentru oamenii de afaceri începutul
proiectului e legat de realizarea şi începerea investirii mijloacelor băneşti în executarea lui.
Finalizarea proiectului poate fi marcată prin:
 Introducerea obiectelor în exploatare şi utilizarea rezultatelor proiectului;
 Transferarea personalului, implicat în proiect, la alt post;
 Încetarea finanţării proiectului;
 Obţinerea rezultatelor propuse pentru proiect;
 Introducerea în proiect a unor modificări considerabile, neprevăzute de concepţia
iniţială (modernizarea);
 Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.
Începerea lucrărilor asupra proiectului, la fel ca şi încheierea lor, se reglementează oficial.
Stările, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp
între momentul apariţiei proiectului şi momentul lichidării lui, se numeşte ciclul de viaţă al
proiectului [5, p. 95].
În Tabelul 2.1 sunt prezentate fazele ciclului de viaţă al proiectului.

29
 Tabelul 2.1. Fazele ciclului de viaţă al proiectului[25;p.73]

Ciclul de viaţă al proiectului

Faza preinvestiţională
- Analiza posibilităţilor
investiţionale;
- ATE preventivă;
- ATE;
- Raport cu privire la
posibilităţile investiţionale;
- Organizarea finanţării.
Faza investiţională Faza de exploatare
- Negocierile şi încheierea - Recepţionarea şi lansarea;
contractelor; - Schimbul utilajului;
- Proiectarea; - Extinderea, inovarea;
- Construirea; - Închiderea proiectului.
- Marketing;
- Instruirea.

Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat în subsisteme

sau componente ierarhice. În termenii managementului proiectelor, structura proiectului constă
dintr-un „arbore” de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrări, servicii şi
informaţia obţinută în urma proiectului.
Structura proiectului – este organizarea legăturilor şi relaţiilor dintre elementele ei. Ea
este destinată specificării produsului, care trebuie elaborat şi confecţionat, şi care leagă
elementele activităţii care urmează a fi efectuate, atât între ele, cât şi al acestora cu scopul final al
proiectului.
Procesul structurării proiectului poate fi prezentat în următoarea formă de consecutivitate
de activităţi (Figura 2.1.):

30
 Determinarea obiectivelor
proiectului

Stabilire nivel de
detaliere

Stabilire Studierea Analizarea Analizarea

a structurii structurii sistemului de
structurii organizato producţiei conturi contabile
proiectul rice a companiei
ui

Unirea schemei divizării proiectului

(de la subproiecte până la seturi de
activităţi)

Pregătirea Pregătirea Elaborarea

planului matricei sistemului divizării, în
centralizator al distribuirii acord cu planul de
proiectului sarcinilor conturi al companiei
(mărit)

Pregătirea Lansarea sistemului Stabilirea

grafului-reţea ordin-însărcinări, în sistemului de
detaliat şi a acord cu planul de rapoarte şi
planului utilizării conturi al companiei control
resurselor

Figura 2.1. Procesele structurării proiectului [25,p.55]

Etapele planificării şi împărţirea proiectului:

1. Determinarea obiectivelor proiectului – trebuie determinate deplin şi concret caracterul,
scopurile şi conţinutul proiectului, precum şi produsele finale ale proiectului, cu
31
caracteristicile sale exacte. În situaţia dată este utilă ierarhizarea scopurilor, care arată lanţul
complet al rezultatelor finale şi/sau mijloacelor de obţinere.
2. Nivelul de detaliere – este necesară concretizarea diferitelor nivele de detaliere a
planurilor şi numărul de nivele a elementelor din structura proiectului.
3. Structura proiectului - este necesară pregătirea schemei ciclului de viaţă al proiectului.
4. Structura organizaţională – schema organizaţională a proiectului trebuie să cuprindă toate
grupele de persoane şi persoanele separate, care vor lucra în proiect, inclusiv persoanele din
mediul extern cointeresate în proiect.
5. Structura produsului – este schema de divizare în subsisteme sau componente, inclusiv
maşinile şi utilajele, programele şi informaţia, serviciile şi amplasarea geografică, dacă este
importantă.
6. Planul de conturi contabile al organizaţiei – sistemul de coduri, aplicate la structurarea
proiectului, trebuie întocmit pe baza planului de conturi contabile existent în organizaţie.
7. Structura de divizare a proiectului – cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt
legate într-o structură unică a proiectului.
8. Planul general al proiectului – poate fi detaliat în continuare în procesul căutării drumului
critic. Pe parcursul realizării proiectului planul poate fi utilizat în rapoartele destinate
conducătorilor.
9. Matricea repartizării responsabilităţilor – în urma analizei legăturilor reciproce între
elementele structurii proiectului şi organizaţiei se construieşte matricea, unde elementele
structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei – coloane
(sau invers). În celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt
marcate cu ajutorul unor însemnări convenţionale sau coduri.
10. Planul de lucru de conturi contabile – în caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul de
subconturi.
11. Graful-reţea de lucru – realizarea primelor 10 paşi permite elaborarea unui graf-reţea
detaliat, care include aprecierile de timp şi resurse pentru fiecare activitate.
12. Sistemul de ordin-însărcinări – reiese din structura preliminară şi matrice (p.9). În această
etapă sarcinile trebuie să fie concrete în timp şi resurse.
13. Sistemul de rapoarte şi control – este un ansamblu de indicatori de control şi valorile lor
critice, care oferă posibilitatea determinării corectitudinii orientării alese în realizarea
proiectului şi efectuării modificărilor în proiect la momentul potrivit, în cazul în care
rezultatele obţinute nu corespund cu valorile critice [25, p. 60].

32
2.2. Implementarea metodei managementului proiectelor de către companiile române la
elaborarea concepţiei proiectului de gestiune contra crizei

La îndeplinirea programului întreprinderii autohtone contra criză este necesar să se

acţioneze conform unui plan stabilit şi gândit în prealabil, care se bazează pe cercetări ştiinţifico-
teoretice şi studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii
personalului, managementului financiar. Pe baza performanţelor existente, este trebuie sa se
elaboreze un plan propriu de gestionare a întreprinderii aflate în situaţie de criză sau în
apropierea ei, realizarea căruia permiţându-i soluţionarea problemelor interne ale întreprinderii,
înfruntarea eficientă a factorilor externi nefavorabili şi utilizarea cu maximă eficienţă a
posibilităţilor oferite te de macromediul întreprinderii [3,p.289].
Misiunea, obiectivele şi alternativele strategice în gestiunea contra criză. În etapa
iniţială trebuie să se determine corect strategia întreprinderii, care îi poate permite să concureze
eficient şi să supravieţuiască pe piaţă. Acesta este posibil doar după o investigare managerială
minuţioasă a întreprinderii şi alcătuirea analizei SWOT (analiza părţilor slabe şi puternice, a
riscurilor şi posibilităţilor). În continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru
realizarea strategiei, incluzând în el setul de bază de forme şi mijloace orientate în direcţiile
fundamentale ale activităţii întreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai
multor din ele, în funcţie de situaţia concretă.
Fiecare întreprindere din românia se află în condiţiile de continuă schimbare a factorilor
mediului intern şi extern. Luarea deciziilor de „astuparea golurilor”, (când conducerea
întreprinderii soluţionează doar afacerile curente şi problemele deja apărute), transferând
puţinele resurse în zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient şi nefast
pentru compania care o gestionează. În majoritatea situaţiilor, cauza principală a stării grave a
întreprinderilor producătoare autohtone este ignoranţă managerială şi capacitatea redusă de a
gândi strategic şi de a planifica.
Iniţial, este necesară cercetarea macro şi micromediului întreprinderii şi evidenţierea
riscurilor externe care pot influenţa posibilele modificări ale acestuia (statutul de concurent).
În urma depistării factorilor ce determină mediul întreprinderii şi a stabilirii locului acesteia
pe piaţă în situaţia iniţială, urmează să se analizeze influenţa acestor factori asupra activităţii
sale. Astfel, unii factori pot influenţa puternic, iar alţii într-o măsură mai mică activitatea
întreprinderii, sau altfel spus, există riscuri şi posibilităţi la nivelul mediului firmei.
Elaborarea misiunii şi a obiectivelor firmei reprezintă etape principale la alegerea
strategiei unei întreprinderi. Alegerea misiunii este prima etapă în luarea deciziei, în cadrul

33
misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale viitoare, de care vor depinde soarta
întreprinderii. Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a) În condiţiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul concurenţial al
firmei pe piaţă?
b) Care este misiunea întreprinderii ce ar corespunde anumitor condiţii macroeconomice?
c) Pe cât timp sunt asigurate independenţa şi securitatea întreprinderii în cazul strategiei de
lungă durată?
d) Care este dimensiunea misiunii alese de către întreprindere care să permită acesteia să
realizeze diversificarea afacerii în condiţii deosebite?

Aceste întrebări dificile trebuie să fie permanent în atenţia managerului care gestionează
întreprinderea în condiţiile crizei economice, sau în cazul pericolului apariţiei acesteia. În situaţia
în care el nu va putea să găsească soluţii argumentate, cu siguranţă, întreprinderea poate deveni
insolvabilă [3, p. 290].
Direcţiile strategice elaborate în cadrului primei misiuni determină toate principiile de
bază ale funcţionării întreprinderii, incluzând tipul activităţii, resursele utilizate, potenţialul
strategic al acestia, etc. Efectuarea modificărilor în funcţionarea întreprinderii înseamnă
schimbarea profilului acesteia, adică majorarea riscului apariţiei unor consecinţe specifice. De
aceea, perioada de continuitate a existenţei întreprinderii în cadrul primei misiuni este perioada
de continuitate a existenţei neafectate de criză, caracterizată de privilegiul concurenţial format şi
care o va susţine. Cu toate acestea, unii manageri niciodată nu ţin cont de alegerea şi formularea
misiunii întreprinderii lor. Deseori, aceştia nu îşi imaginează ce înseamnă şi la ce se foloseşte.
Uneori, misiunea reprezintă scopul obţinerii profitului. Dar, se ştie că, alegerea profitului în
calitatea de misiune generală a întreprinderii este incorectă, deoarece profitul reprezintă în sine
problema de ordin intern al întreprinderii. De asemenea, întreprinderea este un sistem deschis, ea
poate supravieţui numai dacă va satisface o necesitate, care se referă la ea. De aceea, misiunea
întreprinderii urmează să fie stabilită în funcţie de corelaţia acesteia cu mediul ambiant.
După alegerea misiunii se stabilesc obiectivele întreprinderii. Pentru a înţelege în ce
constă succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
 Scopurile trebuie să fie concrete şi măsurabile. Exprimând obiectivele în unităţi
măsurabile, conducerea realizează o bază de raportare clară pentru deciziile ulterioare şi
pentru o evaluare a lucrărilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea să se
orienteze în luarea deciziei şi să stabilească gradul de funcţionare a întreprinderii pe
direcţiile realizării obiectivelor sale.

34
 Scopurile trebuie să fie orientate în timp. Se va stabili nu numai ce anume doreşte
întreprinderea să realizeze, dar şi când trebuie să fie atins rezultatul.
 Scopurile trebuie să fie atinse – pentru asigurarea majorării eficienţei întreprinderii.
Stabilirea scopurilor care nu estimează corect posibilităţile întreprinderii, fie din cauza
penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate să conducă la consecinţe grave,
ajungându-se chiar până la insolvabilitate. De asemenea, este necesară stabilirea scopurilor
reale în procesul gestiunii anticriză atunci când întreprinderea se află în situaţia de
insuficienţă a diferitor tipuri de resurse.
 Scopuri trebuie să fie reciproc susţinătoare. Acţiunile şi deciziile necesare pentru
atingerea unui scop nu trebuie să încurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a
formula un scop reciproc va conduce la apariţia conflictului între subdiviziunile
întreprinderii şi între specialişti, care poartă responsabilitatea pentru atingerea scopurilor
stabilite. În opinia noastră, obiectul pentru stabilirii scopului în gestiunea anticriză poate fi:
1. Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiţilor indicatori, cum ar
fi, obţinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit şi volumul vânzărilor, etc;
2. Piaţa. Poate fi descris prin cota pe piaţă, volumul vânzărilor (comercializarea) în
valoarea naturală sau monetară;
3. Productivitatea (eficienţa) reprezentată prin raportul între efort şi efect (de
exemplu, majorarea numărului de unităţi a producţiei până la atingerea unui indicator
stabilit la un muncitor pentru o zi lucrătoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate
sub formă de cheltuieli pentru o unitate de producţie;
4. Producţia. Scopurile pot fi prezentate sub formă de decizii luate în funcţie de
anumite mărfuri, sau seturi de mărfuri.
5. Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate în diferite
moduri în dependenţa faţă de întreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului,
noile emisii de acţiuni, circulaţia banilor în numerar, capitalul circulant, perioada de
încasare.
6. Cercetarea şi implementarea inovaţiilor. Se pot exprima în unităţi monetare, ca
indicatori ai eficienţei, sau alţi indicatori.
7. Întreprinderea poate suferi modificări în structura sau activitatea sa, urmărind
diferite scopuri, precum ar fi elaborarea şi implementarea unui anumit tip de structură
organizatorică în decursul unei perioade de timp stabilite.
8. Resursele umane pot fi exprimate în unităţi sub formă de indicatori ai nivelului de
calificare ai productivităţii, stagiului, nivelului profesional, etc.

35
 9. Responsabilitatea socială poate fi exprimată sub forma tipului activităţii, stagiului
de lucru şi depunerilor financiare.
În urma stabilirii punctelor forte şi slabe şi analizei factorilor în funcţie de priorităţi,
conducerea întreprinderii poate să stabilească sectoarele care necesită a fi avute în vedere, cele
care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de
avantajele mediului extern. În funcţie de conformarea punctelor slabe şi forte cu riscurile şi
oportunităţile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective.
Întreprinderea autohtonă are la bază trei alternative strategice, la care se mai poate adăuga
şi a patra, reprezentată de alternativa strategică combinată a celor trei strategii [6, p. 167]:
- Strategia creşterii limitate – alternativă strategică acceptată de majoritatea
întreprinderilor. Strategia creşterii limitate se caracterizează prin stabilirea scopurile, care
vor fi ajustate la inflaţie. Această strategie se aplică în sectoarele industriei unde
tehnologiile sunt statice şi situaţia întreprinderii este favorabilă.
- Strategia creşterii – se caracterizează prin majorarea anuală în mod semnificativ a
indicatorilor pe termen scurt şi pe termen lung faţă de nivelul înregistrat de aceeaşi
indicatori în anul precedent.

Această strategie poate fi aplicată de conducătorii care tind să diversifice activitatea

întreprinderii pentru a ieşi de pe pieţele stagnante. În cadrul unui sector ala în situaţie de criză
sau a unei economii instabile dacă nu există creştere, atunci întreprinderea va deveni insolvabilă.
Această strategie se referă la managementul anticriză, însă unele firme care se bazează pe
creşterea de scurtă durată o aplică, obţinând în rezultat un faliment de lungă durată.
- Strategia lichidării – alternativă aleasă de către conducătorii întreprinderilor aflate în
criză şi care mai este numită “strategia ultimei şanse”. Nivelul scopurilor urmărite se
determină mai jos decât nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe întreprinderi
lichidarea ar însemna calea spre raţionalizarea şi reorientarea activităţilor. În funcţie de
această alternativă, lichidarea poate fi de mai multe forme:
1. Lichidarea – un tip de reducere radicală, aplicată în cazurile în care întreprinderea este
recunoscută insolvabilă şi a cărei rezerve de materiale, precum şi activele acesteia sunt
potenţiale de vânzare.
2. Lichidarea parţială - deseori întreprinderile consideră rentabil lichidarea unor
subdiviziuni sau a unor activităţi. Astfel, în condiţiile influenţei situaţiei macroeconomice
nefavorabile a ţării asupra întreprinderii producătoare, mulţi se orientează să reducă tot ce
a stat la baza efectuării cheltuielilor mari şi neîntemeiate pentru obiective sociale:
grădiniţe, spitale, case de cultură etc., transferându-le în contul administraţiei locale.
36
 3. Reducerea şi reorientarea. În condiţiile unei economii instabile multe întreprinderi
consideră oportună reducerea activităţii sale, însă nu spre distribuirea resurselor sale
limitate, ci spre orientarea acestora către oricare tip de activitate sau produs care poate
duce la majorarea venitului. Această strategie este aleasă, atunci când indicatorii
activităţii companiei continuă să se înrăutăţească, sau pentru salvarea întreprinderii.
- Strategia combinată – reprezintă îmbinarea dintre cele trei strategii nominalizate -
strategia creşterii limitate, strategia creşterii şi strategia lichidării. Strategia combinată a
tuturor alternativelor se referă mai mult la întreprinderile care sunt în perioada de recesiune
economică [6, p. 168].
După examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea întreprinderii trebuie să
aleagă şi strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de
alternativă strategică încât aceasta să genereze un efect de scurtă durată pentru depăşirea
situaţiilor de criză apărute şi care să maximizeze creşterea eficienţei organizaţiei pe termen lung,
oferind posibilitatea depăşirii situaţiilor care vor apărea în viitor. Alegerea strategiei aleasă de
conducători poate fi influenţată de diferiţi factori:
1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru
companie, dar un nivel înalt de risc poate să o afecteze.
2. Cunoaşterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate să se afle sub acţiunea
alternativelor strategice precedente care au fost alese de întreprindere.
3. Reacţiile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care deţin acţiunile, în special a
pachetelor de control, limitează flexilibitatea conducerii în timpul alegerii unei anumite
alternative strategice.
4. Timpul. În luarea deciziei, factorul timp poate să asigure atât succes, cât şi insucces
întreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune într-un moment nefavorabil poate conduce
la distrugerea organizaţiei.

Instrumentele necesare realizării unei strategii de către întreprindere. Întrucât

conducerea elaborează obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung,
concomitent, aceasta trebuie să elaboreze şi prognoze pe termen scurt raportate la prognozele
generale pe termen lung. În timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate în decursul
câtorva ani, rezultatele tactice, de regulă se obţin foarte repede şi corespund situaţiilor concrete.
Pentru implementarea şi realizarea strategiei este necesară stabilirea principalelor instrumente. În
funcţie de situaţia concretă, pot fi evidenţiate următoarele instrumente principale, pe care le
poate utiliza orice întreprindere aflată în recesiune economică [6, p. 169]:
 Structura organizatorică şi distribuirea funcţiilor;
37
  Managementul personalului;
 Optimizarea fluxurilor financiare.

Gestiunea structurii organizatorice şi distribuirea funcţiilor. După alegerea strategiei

şi după elaborarea planului corespunzător acesteia, conducerea trebuie să efectueze controlul
minuţios a structurii organizatorice, în scopul determinării capacităţii de atingere a obiectivelor.
Strategia stabileşte structura, iar structura la rândul său reflectă întotdeauna strategia. Astfel, nu
există o metodă care să fie utilizată la formarea structurii organizaţiei. Structura întreprinderii va
fi acea care va corespunde mărimii, dinamicii, complexităţii şi a personalului acesteia. Pe măsura
dezvoltării întreprinderii şi a evoluţiei obiectivelor sale se modifică strategiile şi planurile
acesteia. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu structurile ei. Există o corelaţie dinamică între strategie,
structură şi mediul în care activează întreprinderea. Multe întreprinderi comit o mare greşeală
care constă în faptul că acestea impun strategii noi structurilor existente ale întreprinderilor, pe
care nu le modifică însă atunci când au loc schimbări esenţiale ale mediului existent. Astfel de
situaţii nu trebuie să existe. Structura depinde de strategie şi etapa de formare a structurii în
cadrul procesului planificării reprezintă cel mai important stadiu în realizarea cu succes a
planului strategic. Elaborarea strategiei este o etapă complexă. Incapacitatea sau lipsa tendinţei
de a recunoaşte importanţa structurii în cadrul procesului de panificare au determinat eşecul
multor strategii bine gândite şi eficiente.

Cu toate că scopul structurii organizatorice constă în necesitatea asigurării atingerii

obiectivelor propuse de către întreprindere, planificarea structurii trebuie să se bazeze pe
planificarea strategică a întreprinderii. Unii autori consideră că alegerea structurii generale a
organizaţiei reprezintă decizia în urma planificării strategice, deoarece aceasta determină modul
în care întreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de bază. Din punctul
nostru de vedere activitatea întreprinderii este o altă funcţie. În opinia noastră, ea se bazează pe
strategia întreprinderii, dar nu este strategia propiu-zisă. Din contra strategia determină structura.
Aceasta înseamnă că structura întreprinderii trebuie să fie astfel structurată, încât să asigure
realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modifică în timp va fi necesară şi efectuarea
schimbărilor corespunzătoare în structura întreprinderii [6, p. 170].
Conform teoriei clasice structura organizatorică trebuie elaborată de sus în jos. Nu e de
mirare că succesiunea elaborării structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor
procesului de planificare. La început, managerii trebuie să efectueze împărţirea întreprinderii pe
domenii largi de activitate, apoi să stabilească obiective concrete, la fel ca şi în cazul planificării
când la început se formulează obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este
38
important să înţelegem că structura organizatorică apărută în rezultatul elaborării nu este o formă
împietrită, asemănătoare scheletului clădirii, deoarece structurile organizatorice se bazează pe
planuri şi orice modificări esenţiale în planuri pot cere modificări esenţiale în structură. În
esenţă, întreprinderile existente trebuie să acorde atenţie deosebită procesului de modificare a
structurii organizaţionale, ca în cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca şi
toate funcţiile întreprinderii, este infinit [6, p. 181].

Managementul personalului. În condiţiile economiei de piaţă, în special a economiei de

piaţă româneşti, unul dintre factorii decisivi ai eficienţei şi ai concurenţei întreprinderii este
asigurarea calităţii înalte a personalului potenţial.
Politica de cadre reprezintă o parte componentă a strategiei organizatorice. Scopul politicii
de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanţei proceselor de înnoire şi de păstrare a
numărului, precum şi a calităţii personalului în dezvoltarea acestuia, conform cerinţelor
întreprinderii şi legislaţiei în vigoare, cu situaţia pieţei muncii.
Este necesar să se aibă în vedere că munca cu personalul nu începe cu locurile vacante şi
nu se termină cu încadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formează
conform respectării următoarelor etape succesive:
 Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre şi determinarea obiectivelor
prioritare;
 Politica organizatorică, care constă în planificarea cerinţelor pentru resurse de
muncă, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea;
 Politica informaţională: formarea şi susţinerea sistemului de evidenţă a informaţiei
privind cadrele;
 Politica financiară: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea
eficienţei sistemului de stimulare a muncii;
 Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de
orientare profesională şi adaptarea colaboratorilor, planificarea avansării
individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională şi ridicarea nivelului de
calificare.
 Estimarea rezultatelor activităţii: analiza corespunderii politicii de cadre cu
strategia întreprinderii, evidenţierea problemelor în lucrul cu personalul, estimarea
potenţialului de cadre. În practică se deosebesc patru tipuri de politici de cadre:
1. Pasivă – conducerea întreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de acţiuni
cu privire la personal şi la situaţiile de criză, recurgând la lichidarea consecinţelor
negative. Secţia Resurse umane nu are prognoza necesarului de cadre şi nu dispune
39
 de resurse pentru estimarea personalului. În contextul îmbunătăţirii pe plan
financiar, problema aferentă cadrelor, de regulă, se reflectă la nivelul fişei
informaţionale despre personal, nefiind efectuată nici o analiză adecvată a
problemelor şi cauzelor aferente cadrelor.
2. Reactivă – conducerea întreprinderii efectuează controlul simptomelor situaţiilor de
criză (apariţia situaţiilor de conflict, lipsa personalului calificat pentru luarea
deciziilor, lipsa motivaţiei privind productivitatea înaltă a muncii) şi întreprinde
măsuri pentru localizarea crizei. Secţia Resurse umane a întreprinderii dispune de
metode de diagnosticare. În cadrul gestiunii anticriză, de regulă, problemele privind
cadrele se determină la momentul dat şi se cercetează în special pentru a evidenţia
posibilele căi de soluţionare a acestora.
3. Preventivă - conducerea întreprinderii are prognoze argumentate de dezvoltare a
situaţiilor, însă nu are surse de influenţă asupra lor. Serviciul resurse umane a
întreprinderii dispune nu numai de metode de diagnosticare a personalului, dar şi de
prognoza situaţiilor privind cadrele pe termen mediu. În cadrul gestiunii anticriză,
acestea dispun şi de prognozele necesarului de cadre pe termen scurt şi mediu.
4. Activă (raţională) - conducerea întreprinderii are atât o diagnoză calitativă, cât şi o
prognoză argumentată de dezvoltare a situaţiei, precum şi metode de influenţă
asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii dispune de metode de
diagnoză a personalului şi de o prognoză a situaţiilor privind cadrele pe termen
mediu şi lung. În cadrul gestiunii anticriză sunt prognoze ale necesarului de cadre pe
termen scurt, mediu şi lung. În afară de aceasta, partea componentă a planului este
programul serviciului resurse umane cu căile de rezolvare.
5. De aventură (varietate politicii active) - conducerea întreprinderii nu are o diagnoză
calitativă argumentată pe prognoza dezvoltării situaţiei, dar care tinde să influenţeze
asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii, de regulă, nu dispune nici
de metode de prognoză a situaţiei privind cadrele, nici de metode de diagnostic a
personalului. În cadrul gestiunii anticriză este inclus un program unic privind
serviciul resurse umane. De regulă, acumularea unui număr nu prea mare de funcţii
şi de cerinţe faţă de lucrători necesită elaborarea programelor speciale de atragere şi
de menţinere a colaboratorilor în cadrul întreprinderii de către managerul
responsabil de personal sau / şi de persoana responsabilă de gestiunea anticriză.

Indiferent de stilul conducerii care preferă un manager responsabil de lucrul cu personalul

este necesară atingerea următoarelor obiective [6, p. 183]:
40
  folosirea la maximum a experienţei fiecărui colaborator;
 Asigurarea colaborării constructive între membri echipei în vederea formulării
obiectivelor, scopurilor politice de cadre în cadrul organizării întreprinderii;
 Atingerea anumitor obiective în cadrul întreprinderi este posibilă numai
mobilizând potenţialului de cadre al întreprinderii. Procesul mobilizării acestuia
în cadrul planului de gestiune anticriză poate fi prezentat sub forma etapelor
succesive de bază ale activităţii conducătorului sau a responsabilului de situaţiile
de anticriză.

În cazul reorganizării unei întreprinderii aflată în criză, specialiştii care iau decizia
privind componenţa programului anticriză recunosc următoarea practică eficientă aferentă
personalului întreprinderii [6, p. 187]:
 Reducerea nivelurilor în cadrul structurii organizatorice a conducerii şi nu a
reducerii locurilor de muncă;
 Fundamentarea rezervei de personal pentru top-managementul întreprinderii;
 În cadrul conducerii personalului se va ţine cont de corelaţiile subdiviziunilor
structurale ale structurii organizatorice şi se vor întreprinde măsuri de menţinere a
stabilităţii noii structuri organizaţionale, precum şi de susţinere psihologică a
personalului;
 Efectuarea periodică a estimării structurii de cadre a întreprinderii;
 Evidenţierea, susţinerea şi instruirea lucrătorilor întreprinderii care manifestă
calităţi de lider şi au înclinaţii spre activităţi de management;
 Susţinerea programelor de învăţământ care se vor realiza de către întreprindere;
 Pregătirea ulterioară a potenţialilor candidaţi la funcţii-cheie de conducere,
punându-se accent pe îndeplinirea cu responsabilitate a funcţiilor de conducere în
condiţii de criză;
 Efectuarea descentralizării structurii conducerii, delegând împuternicirile necesare
persoanelor importante în conducerea întreprinderii şi asigurarea unei concentrării
maximale asupra elaborării deciziilor de conducere atât la nivel strategic, cât şi la
nivel operaţional;
 Se recomandă lucrul în echipă bazat pe eforturi individuale, formând echipe atât
între secţii, cât şi între diferite subdiviziuni ale întreprinderii;
 Identificarea şi păstrarea potenţialului de personal al întreprinderii;

41
  Continuarea recrutării personalului, susţinerea creşterii profesionale a acestuia, în
special, în momentele importante şi prioritare ale întreprinderii.

Optimizarea fluxurilor financiare. Circulaţia mijloacelor băneşti reprezintă urmărirea

deciziilor conducerii privind iniţierea şi finanţarea afacerii.
Raportul privind circulaţia mijloacelor băneşti arată principalele intrări şi ieşiri de
mijloace băneşti ale întreprinderii pentru o perioadă de timp. Acest raport constituie sursa de date
pentru activitatea financiară a întreprinderii şi trebuie să i se acorde o atenţie sporită. Raportul
privind circulaţia mijloacelor băneşti este o metodă directă şi larg răspândită ce poate fi format în
baza datelor din bilanţul contabil şi din raportul privind veniturile şi pierderile pentru o perioadă
de timp. Optimizarea fluxurilor financiare ale întreprinderii în cadrul proiectului de gestiune
anticriză va consta în optimizarea fluxurilor de mijloace băneşti în scopul îmbunătăţirii
indicatorilor de lichiditate, deoarece lichiditatea reprezintă criteriul de bază al capacităţii de plată
a întreprinderii. O altă metodă directă constă în utilizarea informaţiei despre conturile din Cartea
Mare (Registru de contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic
pe conturi) privind intrările şi ieşirile de mijloace băneşti. Un astfel de raport privind circulaţia
mijloacelor băneşti va fi mult mai exact, dar el necesită evidenţa tuturor datelor despre conturile
contabile.
În cadrul optimizării sunt aplicate următoarele strategii financiare:

 Strategia creşterii lichidităţii activelor, care este orientată spre creşterea valorii
activelor nete şi a capitalului propriu al întreprinderii;
 Strategia optimizării structurii capitalului, care este orientată spre atingerea
raţională a raportului dintre datorii şi capitalului propriu;
 Strategia îmbunătăţirii calităţii sistemului de evidenţă şi control a pierderilor, care
este orientată spre determinarea rezervelor interne ale întreprinderii;
 Strategia optimizării profitului, care este orientată spre o politică de preţuri
eficientă; spre majorarea rentabilităţii vânzărilor şi reducerea pierderilor;
 Strategia optimizări obligaţiilor fiscale, orientată spre stabilirea compromisului între
obţinerea profitului de către întreprindere şi a obligaţiilor fiscale necesare.
Ca concluzii, în acest capitol este prezentată esenţa metodei de management prin proiecte şi
sunt descrise avantajele acestei metode în cadrul elaborării proiectului de management anticriză,
inclusiv: formarea planului proiectului şi stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi descrise
conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriză.

42
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În prezent în condiţiile globalizării şi pătrunderii bussinessului în diverse sisteme

economice, orice acţiune şi eveniment joacă un rol tot mai esenţial. De aceea, creşte acum
importanţa asigurării împotriva crizelor pentru rezolvarea problemelor atât la nivel macro cât si
la nivel microeconomic. Structura forţelor de producţie are o asemenea formă, încât nu este
posibil pur si simplu vinderea proprietăţii unei întreprinderi mici şi împărţirea mijloacelor
băneşti câştigate între creditori, fără nişte urmări economice. Păstrarea integrităţii complexului
tehnologic al întreprinderii-debitor este convenabilă nu numai pentru creditori, ci şi întregului
sistem economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului român în etapa
contemporană îl reprezintă atât prevenirea cât şi depăşirea situaţiilor de criză în procesul
activităţii întreprinderilor din cadrul administrării publice. Pentru rezolvarea acestei probleme
importante e necesar un studiu mult mai aprofundat al asigurării metodice si metodologice ale
managerilor din administrarea publică contra crizelor.
Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei şi restabili viabilitatea
organizaţiei, poate fi efectuată reînnoirea organizaţiei cu menţinerea proprietarilor şi a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaţiei. În alte
condiţii criza poate conduce la lichidarea completă a organizaţiei sau la schimbarea
proprietarului şi restructurarea procesului de funcţionare a organizaţiei. Trebuie însă să se aibă în
vedere că în organizaţie criza nu întotdeauna se soldează cu consecinţe negative.
Arta managerului general al întreprinderii aflate în criză, constă în determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum şi prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este însă de fiecare dată elaborat
pe o perioadă îndelungată. O trăsătură caracteristică a planului strategic, este faptul că pentru
obţinerea scopurilor propuse, în plan sunt indicate funcţiile fiecărei subdiviziuni în diferite
situaţii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie să posede o „formulă proprie de
comportament”, asupra căreia trebuie să se acţioneze în funcţie de modificarea mediului (intern
şi extern). Ca urmare, managerul general, în calitate de strateg, trebuie să elaboreze în continuu
„formule de comportament” a managerilor din nivelele inferioare (şefi de direcţii, secţii), pentru
ca întreprinderea efectiv să-şi atingă scopurile propuse.
Astfel se formează strategia anticriză, care reprezintă un complex de programe speciale,
ce conţine în afară de scopuri şi resurse, forme şi reguli de gestiune a subdiviziunilor în mediul
dinamic (formule de comportament în diferite situaţii, algoritme de gestiune, decizii
programate).

43
 În acest context şi strategia anticriză trebuie să conţină un asemenea ansamblu de formule
(abordări, mecanisme), de hotărâri a managerilor luate în diferite situaţii, care să permită
realizarea rapidă a funcţiilor sale. O astfel de logică permite evidenţierea strategiei firmei atât pe
o durată mai mare cât şi mai scurtă de timp. Principalul avantaj a managementului strategic –
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitându-se verigile
superioare (excepţie sunt procedurile coordonate de lungă durată). Această proprietate a
strategiei este cea mai aplicată în managementul anticriză, deoarece în condiţiile mediului
schimbător, deciziile trebuie să ajungă imediat la diferite nivele ierarhice.

44
 BIBLIOGRAFIE

Manuale, Monografii

1. Ansoff I. Stratégie et développement de l’entreprise. Paris: Les Edition d’Organisation:

20066, 416 p.
2. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureşti: Eficient, 2000, 304 p.
3. Băcanu B. Management strategic. Bucureşti: Teora, 1997, p. 432
4. Băltean G. Ideologie si criza economica. Strategie si tactica in relatiile Est-Vest. Freiburg.
Bucuresti: Coresi, 1985. p. 227
5. Bărbulescu C. Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare. Bucureşti:
Economică, 2000. 354 p.
6. Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. Bucureşti: Economică, 1999. 298 p.
7. Bodea G. Sistemele economice, între dezechilibru şi dezvoltare. Cluj-Napoca: Dacia,
1999. 871 p.
8. Bondoc N. Introducere în teoria intereselor economice, Pitesti: Universităţii Piteşti 2003.
344 p.
9. Burduş E. Managementul schimbării, Bucureşti: Economică, 2000. 72 p.
10.Boscoianu M. Managementul crizelor pe pieţele financiare emergente. O abordare
cibernetica. Bucureşti: ASE, 2003. 350 p.
11.Cândea D, Farcaş D. Diagnosticul şi decizia strategică. Bucureşti: Expert 1998. 291p.
12.Ciobanu I. Management strategic. Iaşi: Polirom, 1998. 228p.
13.Constantinescu P., Ciucur D. Tranziţia prin criză. Bucureşti: Eficient. 1995. 446 p.
14.Coşea M. Prea târziu, prea puţin, prea încet. Eseuri despre criza la români. Bucureşti:
Business Adviser, 2009. 400p.
15.Coase R. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding,
Chicago:R. D. Irwin, 1952. 100 p.
16.Cook Kenneth J. Planificarea strategică pentru întreprinderi mici. Bucureşti: Teora, 1998.
166 p.
17.Dumitrescu E. Tranziţia în România. Abordări economice. Bucureşti: Economica, 2002.
294p.
18.Drucker P. New organisational forms. England: Business Review, 1988. 55 p.

45
19.Drucker P.F. Management Challenges for the 21st Century. New York: Harper Collins,
1999. 350 p.
20.Frâncu M. Corecţii anticriză în sistemul financiar mondial. București: Economică, 1999.
103 p.
21.Frâncu M. Balansoarul instabilităţii economice globale. București: Economică, 2001. 100
p.
22. Gorg H. The Crisis of Globalization. New York: Fundation for the Study of Independent
Social Ideas, 1999. 197p.
23.Ionete C. Criza de sistem a economiei de comandă în etapa sa explozivă. Bucureşti:
Expert, 1993. 192 p.
24.Isărescu M., Reflecţii economice. Bucureşti: Expert, 2001. 227 p.
25.Jianu I. Evaluarea, prezentarea şi analiza performanţei întreprinderii - O abordare prin
prisma Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară. Bucureşti: Ceccar, 2007. 80 p.
26.Kono T. Strategy and structure of Japanese enterprises. NY: Macmillan Press, 1984. 352
p.
27.Lipsey R., Chrystal K. Alec. Economia pozitivă. Bucureşti: Economică, 1999. 927 p.
28.Manaţe D. Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate, Bucureşti:
Economică, 2005. 346p.
29.Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:
Economică, 2000. 304p.
30.Nicolescu O. Stimularea” crizei în România. IMM România. Bucureşti: Expert, 2001. 120
p.
31.O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. Boston: Reton, 2002.
155 p.
32.Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process. New York: Prentice Hall,
1988. 126 p.
33. Rusu C. Management strategic. Bucureşti: Economică, 1999. 266 p.
34. Ştefan A. Managementul crizei - Cat de târziu este prea târziu? Bucureşti: Expert, 2010.
120 p.
35. Toffler A. Previziuni şi premise. Bucureşti: Antet, 1999. 420 p.
36.Zahiu L., Manole V. Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societăţi comerciale.
Bucureşti: ASE, 1998. 285p.

46
 DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE
LICENŢĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea_________________________
____________________________ promoţia ___________________________, declar pe propria
răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________elaborată sub îndrumarea
dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o
susţin în faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student

____________________

47
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICENŢĂ

________________________________________________________
(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă ___________________________________________
______________________________________________________________________

2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________

3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare
(semnătura
conducătorului
ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea
planului provizoriu al
proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice
3 Aprobarea planului
4 Culegerea materialelor practice
5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
1
6 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 3
7 Prezentarea variantei finale a Se înscrie data
proiectului/tezei de licenţă conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
8 Prezentarea proiectului/tezei de Se înscrie data
licenţă la catedră conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
9 Susţinerea publică a proiectului/tezei Se înscrie data
de licenţă conform orarului
stabilit pentru
examenele de licenţă
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)

48
 FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ

cu tema _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.
(nume, prenume student/ă)
Conducător ştiinţific___________________________________________.
(nume, prenume, grad ştiinţific, titlu didactic)

Criterii Conducător Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă

de evaluare ştiinţific

______________ ______________ ______________ ______________ ______________

(nume) (nume) (nume) (nume) (nume)

______________ ______________ ______________ ______________ ______________

(prenume) (prenume) (prenume) (prenume) (prenume)
1. Definirea problemei:
- claritatea problemei;
- relevanţa;
- creativitatea şi originalitatea;
- nivelul ştiinţific al problemei;
- concordanţa obiectivelor şi
ipoteyelor cercetării.
2. Fundamentarea teoretică:
- corespunderea conţinutului cu
tema de cercetare;
- selectarea adecvată a scopului
cercetării, teoriilor şi
metodelor;

49
- actualitatea şi relevanţa
literaturii consultate;
- nivelul de sintetizare a
literaturii consultate;
- nivelul abordării critice a
literaturii studiate.
3. Metodologia cercetării:
- articularea metodelor
selectate cu cele prezente în
revista literaturii;
- consistenţă în raport cu
revista literaturii;
- relevanţa metodelor utilizate;
- modelele, metodele sau
instrumentele utilizate sunt
adecvat descrise şi motivate;
- identificarea
problemelor/limitelor
cercetării;
- atitudinea autocritică.
4. Rezultatele cercetării:
- prezentarea rezultatelor într-o
manieră clară;
- rezultatele reflectă
explicaţii/soluţii referitor la
problema studiată;
- rezultatele satisfac cerinţele
abordării ştiinţifice.
5. Analiza/discuţii,
interpretarea rezultatelor:
- argumentele şi concluziile
sunt motivate şi convingătoare;
- credibilitatea rezultatelor;

50
- profunzimea ştiinţifică a
rezultatelor.
6. Concluzii şi contribuţia
proprie:
- corespunderea concluziilor cu
obiectivele cercetării;
- oferirea soluţiilor la
problemele cercetării.
7. Originalitatea,
individualitatea, creativitatea
şi maturitatea:
- studiu realizat independent;
- abordare critică;
- lucrare originală fără
plagiarism;
- graficul executării pe etape şi
prezentarea integrală a tezei au
fost respectate.
8. Prezentarea, organizarea,
lizibilitatea şi aspectul
proiectului/tezei de licenţă:
- structura logică a lucrării;
- cerinţele de formatare sunt
respectate;
- referinţele utilizate sunt
corecte şi coerente.
9. Prezentarea şi discutarea
prealabilă a proiectului/tezei
de licenţă:
- prezentarea logică a
conţinutului şi elementelor
cheie conform priorităţilor;
- discuţii constructive;

51
 - exemple practice relevante.
10. Susţinerea finală a
proiectului/tezei de licenţă:
- selectarea elementelor
prioritare pentru prezentare;
- respectarea timpului planificat
pentru prezentare;
- răspunsuri pertinente la
întrebările membrilor comisiei
de licenţă;
- opinii critice în cadrul
discuţiilor;
- capacitatea utilizării soft-
urilor media pentru prezentare.
NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul ştiinţific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 şi de către membrii
comisiei de licenţă pentru criteriile de la punctul 9 şi 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în învăţămîntul
superior în baza Sistemului Naţional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaţiei nr. 726 din septembrie 2010,
prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.

Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite

Conducător ştiinţific:
Membrii Comisiei pentru
examenul de licenţă:
____________________________
(semnătura)
____________________________
(semnătura)
_____________________________________________
(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
_____________________________________________
(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)

52
____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)

____________________________ _____________________________________________
(semnătura) (numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)

53