Universitatea Ștefan Cel Mare, Suceava

Facultatea de inginerie alimentară

Bijuterii Soko, Moda rapidă, Construcția virtuală

a unei fabrici

Profesor coordonator:
Conf. Dr. Ghiuță Ovidiu

Studenți:
Bîrgăoanu Elena Bianca
Cojocaru Maria
IPA 1A anul IV

2019
 Bijuterii Soko, Moda rapidă, Construcția virtuală a unei fabrici

„Moda este despre a visa și a face alte persoane să viseze”

- Donatella Versace, designer de modă

„Soko mi-a salvat viață”

- Veronica Rachiedo, artizan Soko

Ella Peinovich s-a așezat sub un copac guava în curtea ei în Nairobi, Kenya uitându-se la zgârie-
norii vizibili peste gardul ei. Soțul și băiatul ei au strâns majoritatea frunzelor de guava dar ea a
reușit să mai găsească un fruct copt pe care l-a mâncat acum, pierdută în gânduri. Era vara lui 2017
și Peinovich, director general și cofondator a platformei etice de producție Soko, se gândea cum
ar putea compania ei să se poziționeze pentru o creștere viitoare. Peinovich a considerat diferența
pe care compania ei o făcuse deja în viețile artizanilor de bijuterii din Kenya în timp ce își freca
degetele de-a lungul colierului său din alamă.
Soko era o companie de modă de mărime medie ( sub 10 milioane US$ ) care producea bijuterii
din alamă, coarne și oase pentru clienți intermediary din toată lumea. A avut o rată medie anuală
de creștere de 92% între 2014 și 2017, 60 de angajați cu normă întreagă și 2300 de artizani prin
Kenya care îi produceau bijuteriile pe baza unui contract- iar veniturile firmei Soko s-au dublat an
după an din 2014. Firma încă nu era probitabilă, dar a avut niște marje sănătoase în producția de
bijuterii, și echipa lui Peinovich era încrezătoare că ei vor reuși și în următorii ani. Peinovich era
în special mândră de faptul că artizanii ei au reținut 20% din veniturile totale, în comparație cu
standardul din industrie de 5-10%- cu excepția tehnicianilor bine calificați în printarea 3D a
bijuteriilor care au acaparat circa 40% din veniturile totale ca angajați cu normă întreagă, dar acești
tehniciani nu dețineau propriile lor instrumente ( de văzut figura 1 de jos). Artizanii de la Soko au
căpătat aproximativ acelați procentaj din venituri per bijuterie ca și artizanii de comerț echitabil,
desi ei au fost capabili să vândă mai multe bijuterii prin Soko datorită schimbărilor sezoniere de
modă ( de văzut secțiunea de mai jos “A rămâne competitiv într-un segment de piață aglomerat”).
Figura 1: Veniturile approximative ale muncitorilor ca procentaj din veniturile companiei

45% 40% 40%

40%
35%
30%
25% 20% 20%
20%
15% 10%
10%
5%
0%
Soko, Kenya Artizani Artizani de comerț Fabrica de bijuterii Fabrica de
independenți, echitabil, Kenya printate 3D, US bijuterii, China
Kenya

2
Mulți furnizori ai artizanilor firmei Soko au primit o creștere anuală de aproximativ 5 ori mai mare
de când au devenit contractori pentru Soko. “Ei au plecat de la o mână de produse pe marginea
drumului în fiecare zi”, a spus Peinovich, “la sute de produse în magazine specializate în jurul
lumii.” Cel mai important, Peinovich a explicat cum Soko a contribuit de asemenea la mobilitatea
socială:
Noi vedem un număr de persoane care pleacă din mahalale. Ei plătesc pentru prima oară
zestrea lor, taxele școlare pentru băieții și fetele lor și le asigura trei mese în fiecare zi. Acesta
este un punct imens de mândrie deoarece noi la Soko credem cu adevărat că ajutăm artizanii să
se ridice din sărăcia lor.
În ciuda succesului ei, în orice caz, Peinovich nu a fost mulțumită de starea afacerii ei în acea vară.
Rezultatele unei analize de impact de anul trecut au indicat ca impactul firmei Soko, reprezentat
de cota generală a artizanilor din veniturile firmei Soko, au scăzut din 2014 în 2016 odată cu
creșterea costurilor de vânzări, marketing și alte cheltuieli de afaceri.
Figura 2: Costul bunurilor Soko ca % din venituri

Ca o provocare în plus pentru impactul intenționat al firmei Soko, majoritatea căștigurilor generate
de Soko au fost acumulate de cei 20% artizani care munceau cu norma întreagă, în timp ce ceilalți
artizani ai firmei lucrau part-time și 20-40% dintre artizani în orice trimestru au fost inactivi. Cu
toate că acești artizani lucrau și pentru alte companii de bijuterii sau practicau alte meserii, aproape
toți și-au exprimat interesul de a lucra cu normă întreagă pentru Soko.
Poate Soko să furnizeze tuturor artizanilor o parte decentă din venituri sau va trebui ca firmă să își
schimbe modelul de business pentru a deveni profitabilă? Din punctul de vedere al lui Peinovich
o trecere de la sprijinirea artizanilor va scădea eficacietatea globală a firmei Soko ca producător
etic- era acesta singurul mod pentru Soko să concureze cu tehnologiile moderne și fabricile cu linie
de asamblare?
Creșterea unitară a companiei a fost în mare parte echilibrată iar creșterea veniturilor s-a datorat
parțial creșterii prețurilor și a organizării mai bune decât a creșterii în vânzări. Cererea actuală a
lui Soko nu le-a permis să mărească producția de bijuterii, să utilizeze mai bine artizanii actuali,
sau chiar să aducă noi artizani în rețeaua lor fâră a diminuea cantitatea totală de muncă. Dacă
modelul virtual inovativ al fabricii Soko spera să perturbe piața mondială la nivel global- care până

3
la urmă , era ultima misiune a lui Peinovich și a echipei sale- atunci compania va avea nevoie de
o nouă strategie pentru a crește producția.
Peinovich a încruntat fruntea, întrebându-se dacă fie a saturat segmentul ei actual de piață- milenii
conștiente de modă în Europa și America de Nord. O provocare și mai mare a fost ca 40% din
vânzările firmei Soko au avut loc în ultimul trimestru al anului în sezonul sărbătorilor, iar
capacitatea totală de producție a lui Soko pentru restul anului a fost extrem de redusă, în jur de
35%. Dacă furnizorii firmei Soko ar fi petrecut jumătate din capacitatea lor de a lucra pentru Soko
în 2017, compania ar fi înregistrat creșteri ale veniturile de 5 ori mai mari.
Așadar, Peinovich se gândea, care trebuia să fie următorul pas pentru Soko? Ar trebui să continue
să vândă bijuterii segmentului ei actual de piață de consumatori conștincioși, sau va trebui să
diversifice mai mult oferta de produse și/sau baza de clienți? Cel mai important, cum ar putea
echipa lui Peinovich să urce fără a sacrifice misiunea lor de a oferi mijloace de trai atât pentru
artizani dar și pentru furnizori și produse elegante pentru clienți.

Povestea lui Ella Peinovich

Din câte își putea aminti Ella Peinovich, pasiunile ei principale în viață au fost arta, rezolvarea
problemelor în mod creative și impactul social. O arhiectă și un designer, Peinovich a crescut într-
o colonie de artiști în Wisconsin. Angajamentul către biserica ei a purtat-o în câteva misiuni și
excursii habitat pentru umanitate pentru a lucre cu comunități nativ americane și orașe rurale din
Montana, West Virginia și Colorado. Aceste excursii s-au focusat pe proiectele de servicii publice,
cum ar fi ajutarea persoanelor cu deficiențe de vedere și reabilitarea peisajelor naturale- ceea ce a
dus la realizarea faptului că ar putea valorifica puterea designului pentru a "organiza gândirea
creativă" și de a genera un impact sistemic și durabil pentru comunitățile defavorizate.
“Arta și matematica erau materiile mele preferate în școală”, Peinovich a reamintit, așa că
arhitectua a fost o potrivire natural. Ea a absolvit cu licența în arhitectură la Universitatea din
Wisconsin-Milwaukee, apoi s-a alăturat unei companii de arhitectură ca designer. Însă Peinovich
a crescut cu idea că arta și design-ul pot fi resurse puternice pentru schimbare, și a crescut
nesatisfăcută cu viața corporativă după 3 ani. Ea s-a angajat la MIT pentru a urma masterul în
arhitectură. Acolo, un curs de fabricație digitală și o clasă de gândire de design au motivate-o în
continuare Peinovich să-și aplice expertiza de proiectare spre "scară și impact disruptive. În primul
ei an de studii s-a alăturat de asemenea grupului de startup Sanergy, care a dotat cu toalete
comunități sărace în Nairobi, Kenya, apoi a prelucrat apelor reziduale rezultate în produse de
îngrășământ pentru agricultori pentru a subvenționa costurile pentru toalete și colectarea de
canalizare. Fiind primul arhitect al lui Sanergy, Peinovich a ajutat la proiectarea toaletelor reale.

Peinovich a iubit prima ei excursie la Nairobi, care a fost defapt și prima ei vizită pe continentul
african. Ea a realizat de asemenea că chiar și proiectarea toaletelor a satisfacut iubirea ei pentru
impact, dar nu va satisface niciodată dragostea ei pentru artă. Vizitând ateliere prin Nairobi, ea a
fost uimită de meșteșugul artizanilor locali cu alama. Ea a început să cumpere valize întregi de
bijuterii pentru a le vinde în galeria familiei ei în Wisconsin, și a fost un așa succes încât și-a
acoperit prețul biletului de avion și a făcut un mic profit.
Înapoi la MIT, Peinovich își scria teza de masterat despre “proiectare- producție localizată pentru
țările în curs de dezvoltare.” Ea a investigat metode pentru promovarea spiritului anteprenorial
între artizanii informali prin introducerea unor noi tehnologii ca de exemplu forme de frecare,
forme din fibră de sticlă și tehnologii de turnare/modelare. În următorul an, ea s-a întors în Nairobi

4
împreună cu Sanergy în timp ce a continuat să exploreze interesul ei în artă și design. Peinovich a
condus un workshop despre design la Universitatea din Nairobi- introducând modelarea 3D și
fabricarea digital studenților- când a întâlnit-o pe Catherine Mahugu, inginer de software din
Kenya. Peinovich și Mahugu au început să discute despre idea de a construe o platformă pentru
creatorii de bijuterii din Kenya unde aceștia să își vândă produsele pe piața internațională. Ele au
dezvoltat o dovadă a conceptului pentru care Peinovich a denumit o aplicație mobile “Etsy pentru
Africa”, care repede a căpătat interes pentru comunitate de artizani.
În timpul unei vizite ulterioare în Nairobi, Peinovich a fost invitată să vorbească la New View, un
program de liceu care implementa tehnologia în comunitățile sărace. Discursul ei a impresionat-o
pe Gwendolyn Floyd, un designer industrial American care preda acelei școli, cele doua femei au
devenit repede prietene. Peinovich apoi le-a reunit pe Mahugu și Floyd împreună pentru a discuta
cum ar putea funcționa împreună pentru a construe aplicația ei și a lui Mahugu.
De-a lungul timpului lui Peinovich la MIT, cele trei cofondatoare au continuat să dezvolte
operațiuna lor care a combinat cele trei pasiuni ale lui Peinovich: artă, tehnologie și impact social.
După cum a spus Floyd, Soko „s-a născut din dragostea pentru design, combinarea perspectivelor
globale, dorința de a conecta și de a împuternici antreprenorii are folosesc tehnologia, și credința
că femeile pot schimba lumea”.
Bazându-se pe dovada conceptului lui Mahugu, compania Soko a apărut ca un efort pentru a aduce
tehnologia de ultimă generație și o piață mondială pentru industria de cabane. Echipa Soko s-a
alăturat unui program de pornire accelerator de trei luni la MTI pentru studenți numit delta v, care
le-a ajutat să pornească și să găsească investitori.

Industria artizanală din Kenya

Sectorul informal de meserii

Sectorul global de meserii, format aproape în exclusivitate de către antreprenori informali, este cea
de-a doua sursă de locuri de muncă pe piețele emergente. Peinovich a explicat “sectorul artizanal
produce aproximativ 60% din bunurile creative la nivel Mondial și totuși 70% din populație nu are
acces la conectivitatea digitală deci ei nu își pot vindea marfa pe eBay, Amazon sau pe propriul
web site.”
Caracteristicile "informalității" pot include funcționarea gospodăriilor, mai degrabă decât
magazine dedicate sau facilități, lipsa legăturilor cu întreprinderile stabilite, eșecul de a trece prin
căile oficiale de înregistrare legală și o evitare generală a impozitelor pe afaceri. Pe sectoare, astfel
de întreprinderi informale alcătuiesc circa 90% din afaceri micro și mici în toată lumea și până la
75% din locurile de muncă neagricole din piețele emergente.
În ciuda predominanței, câteva persoane aleg să lucreze în sectorul informal. Salariiile tind să fie
scăzute și există puține sindicate sau organizații ale muncitorilor cu orice putere. Întreprinderile
neoficiale sunt de asemenea sunt supuse exploatării, accidentelor și lanțurilor de aprovizionare
nesigure, și există câteva mecanisme de asigurare juridică sau de asigurare a proprietății. Datorită
scării mici de cele mai multe companiile informale, precum și lipsa generală de alfabetizare și
educație, lucrătorii informali au dificultățile de a obține împrumuturi și de a-și extinde afacerile,
astfel încât majoritatea întreprinderilor tind să se concentreze asupra nevoilor locale. Un astfel de
mediu duce la profituri foarte variabile și la stres constant, și cei mai mulți muncitori informali
trebuie să dețină mai multe locuri de muncă simultan pentru a-și îndeplini scopurile. Aceste
condiții nefavorabile explică de ce firmele neoficiale sunt doar 25% productive la fel ca companiile
oficiale mici.

5
Biroul național de statistici din Kenya a estimat că sectorul neoficial a reprezentat 83% din forța
de muncă din Kenya în 2016, angajând circa 13,3 milioane de oameni. Din cele 832900 locuri noi
de muncă create în Kenya în 2016, 747300 locuri au fost create în sectorul neoficial. În acel an 2,7
milioane de oameni din Kenya au lucrat în sectorul neoficial de fabricație, incluzând 0,5 milioane
de meșteșugari, alcătuind cea de-a doua cea mai mare forță de muncă după agricultură.

Lărgimea economiei informale globale ar putea oferi o oportunitate masivă și neexploatată de

prelucrare locală a materiilor prime, precum și producția de produse finite, atât pe piața internă și
la nivel internațional. În ciuda lipsei de oportunități de angajare cu normă întreagă, locurile de
muncă oficiale rămân obiectivul final pentru mulți lucrători informali din toate piețele emergente;
artizani informali duc lipsa unor servicii sociale și a multor alte forme de sprijin, iar locurile de
muncă cu normă întreagă tind să fie din punct de vedere social de prestigiu. În timp ce rețelele
firmelor informale nu vor înlocui niciodată infrastructura de dezvoltare pe scară largă, fabrica
virtuală Soko ar putea demonstra că sectorul artizanal informal ar putea deveni un nou model
pentru industrializarea incluzivă. "Mulți artizani (de bijuterii) sunt microantreprenori", a spus
Peinovich, "trăind cu mai puțin de 2 USD pe zi și lucrăm în acea zi pentru a pune mâncare pe
masă. "

Ca majoritatea lucrătorilor din sectorul industrial informal, artizanii de bijuterii din Kenya din
punct de vedere istoric nu au avut resursele necesare pentru a se inova pe cont propriu. Potrivit lui
Peinovich, liceul din Nairobi a avut un om pe nume George care a lansat industria de turnare a
metalelor din Kenya, construind cuptoare și echipament pentru torțe cu materiale locale, iar
cunoștințele s-au răspândit de atunci prin ucenici și prin schimbul informal de cunoștințe. Cu toate
acestea, aceasta a fost acum zeci de ani.

Mai recent, în jurul anilor 1998, o colaborare între o organizație non-guvernamentală italiană Terra
Nuova și Universitatea din Nairobi a arătat că pompele de apă ar putea fi modernizate în mașini
de rectificat. Aceasta a dus la un program de antrenament susținut de guvern care a introdus munca
de precizie cu coarne și oase pentru artizanii din Kenya, care până în acel moment, au folosit
macete și alte instrumente rudimentale pentru a modela bijuteriile.

În 2017 artizanii încă cumpărau pompe de apă și angajau muncitori pentru a le moderniza în mașini
de rectificat. Terra Nuova s-a mutat la alte inițiative, dar cu toate acestea inovarea la artizanii de
bijuterii în mare parte a stagnat. Pentru a-și putea îmbunătăți aptitudinile și tehnicile, în special
pentru a întămpina cerințele clienților internaționali, ei au nevoie de o nouă intervenție.

În timp ce microfabricile individuale ar fi fost lipsite de stimulentele financiare pentru a face

upgrade pe cont propriu, o companie de agregare ca Soko putea oferi beneficii prin îmbunătățirea
colectivă a tuturor furnizori. Astfel, Soko a reușit să ofere expertiza și organizarea necesară pentru
a-și menține furnizori competitivi la nivel global, iar toți artizanii săi au obținut beneficiile.

Stimulentele politice pentru producție și pentru dezvoltarea afacerilor mici au jucat un rol
important în sprijinirea, sau descurajarea producției locale. Cu cât întreprinderile au înregistrat mai
multă valoare în firmele informale, cu atât mai mulți factori de decizie locali ar fi putut să acorde
atenție posibilităților. Guvernul din Kenya a avut mai multe structuri juridice în vigoare pentru a
sprijini întreprinderile mici; dar actuala lor categorie de "întreprinderi mici și mijlocii" a solicitat

6
un minimum de 15 angajați cu normă întreagă, deci Soko nu s-a calificaț inițial. Peinovich a afirmat
că programele startup din Kenya au preferat să rămână sub radar pentru cât mai mult timp posibil,
iar în 2015 era practic imposibil pentru un program startup din Kenya să obțină documentele
corecte de prima dată. Într-adevăr Peinovich a trebuit să angajeze un avocat fiscal pentru a se ocupa
de birocrația sistemului de contabilitate din Kenya pentru produsele fabricate local și apoi ea
nevoită să cerceteze sistemele de import / export atât în Kenya, cât și în țările în care Soko importa.
În schimb, Legea SUA privind creșterea și oportunitățile din Africa a redus impozitele unor
produse importate din anumite țări africane cu 25% și chiar a eliminat unele taxe cu totul. Aceste
reduceri de taxe au jucat un rol esențial în a ajuta Soko să ajungă pe piața americană.

Producția de artizanat în rețea

Un exemplu istoric al rețelei Soko în stilul industriei cabana a fost practica "Punerea în afară", în
care un mare producător a delegat o muncă la un număr din punct de vedere geografic distribuite
la ateliere artizanale. Deși producția cea mai descentralizată de-a lungul acestor linii a dispărut
odată cu apariția Revoluției Industriale, industrii selectate au fost competitive cu producția
tradițională în anumite regiuni. Industria de tricotaj italiană din anii '90, de exemplu, a fost un caz
în care contractarea cu microîntreprinderile a condus la profiturile totale mai mari pentru
producătorii de îmbrăcăminte decât producția tradițională în masă. Rata de productie asimetriile
în diferite etape ale fabricării de tricotaje au condus în mod natural la costurile substanțiale pentru
fabricile mari, oferind un avantaj microfabricilor care și-au produs mărfurile în timp.

Într-adevăr, producția în rețea a menținut mai multe avantaje față de volumul tradițional mare de
producție: inventar minim, costuri de capital reduse, capacitatea de a utiliza microfabricile
existente mai degrabă decât să construiască noi facilități, crearea de locuri de muncă locale și
expertiză, a crescut agilitatea fabricii și a economiilor potențiale asupra costurilor de transport.
Susținerea industriilor tradiționale din mediul rural ar putea, de asemenea, să contribuie la
atenuarea migrației urbane prin oferirea mai multor locuri de muncă în regiunile dezavantajate.
După cum indică mișcarea alimentară locală din Statele Unite și Europa, unii consumatori au fost
în mod evident dispuși să plătească o primă pentru etica produselor și / sau produse realizate pe
plan local. Deși artizanii lui Soko au folosit doar unelte manuale, modelul de producție Soko a
prezentat asemănări cu presupusa promisiune a microfabricilor distribuite folosind imprimarea 3D
la cerere și prelucrări CNC.

Cel mai important pentru piețele emergente, producția de artizanat în rețea nu a necesitat
extinderea infrastructurii necesare industrializării tradiționale. "Putem agrega producția de loturi
mici în volum mare ", a spus Peinovich," și acest lucru ne permite să concuram în mod obișnuit în
piețe de modă.“

Așa cum Bangladesh a "depășit" rețelele de telecomunicații fixe, sărind direct la infrastructura
ușoară a telefoanelor mobile, unii au prevăzut o tendință similară pentru producție artizanală. De
ce ar fi piețe emergente - care deja suferă de o logistică costisitoare și complicată a lanțului de
aprovizionare - se încarcă cu infrastructura învechită a producției tradiționale, cu volum mare în
sectoare în care producția distribuită ar putea fi la fel de competitivă?
Modelul lui Soko a oferit mai mult incluzând și paradigmă de fabricație durabilă pentru sectoarele

7
care nu au beneficiat de economii tradiționale de scară: componente specializate, cum ar fi
motoarele avionelor, personalizate sau la produse cerere cum ar fi dispozitivele medicale, precum
și obiectele de artizanat intensiv, ca bijuteriile și îmbrăcămintea.

Soko V1: Etsy pentru Africa

Soko a început cu o platformă simplă pentru artizanii informali de bijuterii din Kenya unde să își
vândă propriile produse pe piața internațională - un Etsy.com cu un suport suplimentar de
marketing pentru Kenya mai puțin din punct de vedere tehnic inteligent. În timp ce Peinovich și
Mahugu au construit platforma web de marketing pentru telefonul mobil, Floyd a pregătit o selecție
de înaltă calitate a bijuteriilor provenite de la meșteșugarii din jurul Nairobi. Această platformă a
devenit o piață virtuală pentru meseriașii informali de a-și vinde bunurile direct la consumatorii
internaționali, astfel încât artizanii nu ar fi trebuit să se bazeze pe localnici, pe turiști și pe
mijlocitori.

În mod neașteptat, echipa Soko s-a dovedit incapabilă să crească în mod constant vânzările pentru
produsele lor după șase luni - și, ca și în cazul multor soluții de pe piață, Peinovich s-a luptat în
mod corespunzător pentru a gestiona așteptările tuturor. Nici unul dintre co-fondatori nu a condus
vreodată o afacere cu amănuntul și zilele timpurii ale lui Soko au implicat multe provocări. Echipa
a știut cum să găsească și să comercializeze excelent dar nu aveau o soluție de afaceri durabilă
pentru a ajunge la profitabilitate. Au realizat că rezolvau problema greșită: conectarea artizanilor
din Kenya la piețele internaționale nu va fi niciodată suficient, deoarece provocarea cheie pentru
artizani a fost faptul că ei nu știau ce au vrut să cumpere clienții internaționali.

După epuizarea pieței lor de prieteni și de familie, echipa Soko a trebuit să se înțeleagă cu ei pentru
stagnarea vânzărilor. Ei s-au așteptat inițial ca cei mai bogați americani și europeni să fie dispuși
să plătească mult mai mult decât piața locală a meșteșugurilor din Kenya, dar prețul estimat al lui
Soko a bunurilor fabricate manual și prețul real pe care clienții erau dispuși să îl plătească (având
în vedere proliferarea de produse similare fabricate de mașini) au fost, în cuvintele lui Peinovich,
"complet nealiniate".Așa cum ea a descoperit prin acest model eșuat de Etsy, a fost foarte dificil
să vândă volume mari de diverse produse - în special atunci când artizanii care creau aceste produse
au avut o expunere mică la tendințele internaționale, nici un concept al preferințelor clienților
străini și nici o experiență cu standardele de control a calității. Fiecare articol din magazinul online
al lui Soko s-a dovedit diferit, iar modelele tradiționale kenyene nu erau întotdeauna atractive
pentru tinerii consumatori de modă.

Cu alte cuvinte, Etsy Soko pentru Africa nu ar fi fost niciodată o afacere profitabilă. Peinovich,
Mahugu și Floyd și-au aplicat expertiza de proiectare pentru această problemă și, după mai multe
sesiuni de brainstorming, s-au îndreptat spre dezvoltarea propriului brand de modă, în loc să se
bazeze pe artizani locali ca designeri. Peinovich a explicat: "Există un spectru: la capătul celălalt
ai artă, bucăți individuale unice [Soko V1]. Soko [V2] este undeva între artă și produse de
dimensiuni reduse artizanale ... Putem întâlni volumele pe care le vedem în retaileri? "

8
Soko V2: Crearea unui brand fashion

Echipa lui Soko nu și-a propus niciodată să dezvolte un model de producție revoluționar, dar nu
erau dispuși să piardă o oportunitate. "Nu este doar faptul că produsul este vândut clienților", a
spus Peinovich. "Există un întreg lanț valoric, un întreg ecosistem care, sincer, a trebuiat să îl
dezvoltăm pentru a face Soko de succes. Dar nu am început acolo”.

Co-fondatorii Soko au știut întotdeauna că scopul lor final a fost distribuția pe scară largă și
concurența cu marile branduri de modă; ei nu intenționau să se limiteze la piețe locale sau companii
de comerț echitabil, dar nu au fost siguri cum să rămână competitivi în timp ce angajau meșteșugari
informali. Pasiunea lui Peinovich pentru rezolvarea problemelor a condus în cele din urmă echipa
lui Soko să revigoreze un model preindustrial de producție distribuită geografic, cu adăugarea unei
tehnologii moderne de rețea și algoritmi inteligenți pentru a selecta meseriași potriviți pentru
lucrările corecte.

Modelul de afaceri ultim al lui Soko a potrivit artizani talentați atât cu o piață internațională cât și
modele de bijuterii extrem de competitive. De când Soko a început cu un angajament ferm să
sprijine artizani din alamă existenți, cofondatorii au dorit să influențeze ecosistemul actual de
artizani calificați de bijuterii, decât să își construiască propria infrastructură sau să antreneze
lucrători necalificați. Acesta de asemenea le-a permis să economisească pe costurile de capital prin
contractarea microfabricilor existente, mai degrabă decât construind propria fabrică. Cu toate
acestea, așa cum se potrivește unui nou model de producție, Soko a trebuit să-și inventeze propriul
sistem de fabricație. Peinovich a spus: "Construim următoarea generație a lanțului de
aprovizionare: mai distribuite, mai agile și mai etice. Consider acest lucru ca un pas necesar în
revoluționarea retail și spațiul de modă așa cum îl vedem astăzi. "

Mulți producători de modă au văzut industria de cabane ca o răspundere potențială în

aprovizionarea lanțurilor lor, datorită unei lungi istorii a fabricilor care externalizează producția
de artizanat (în special margele și broderii) către subcontractorii din sectorul informal la rate
exploatatoare. Peinovich totuși a văzut aceste industrii informale de cabane ca un potențial activ.
Soko a eliminat intermediarii prin integrarea verticală și interacțiunile directe cu furnizorii, precum
și artizani instruiți în continuare, astfel încât aceștia să poată câștiga salariile mai mari de pe piață
prin fabricarea bijuteriilor pentru o audiență globală cu discernământ. Modelul de afaceri Soko a
transformat artizanii informaliști semi-calificați în producători cu înaltă calificare pentru piețe
globale de bijuterii, oferindu-le abilitățile și resursele necesare pentru a concura cu piața oficială
în termenii lor. "Formalizarea", a spus Peinovich, "nu este răspunsul. Mai degrabă, infrastructura
în rețea va aduce progrese ". Într-adevăr, modelul de fabrică virtuală Soko a mestesugurilor în rețea
producția a combinat scara, eficiența și inteligența colectivă a volumului ridicat de producție cu
avantajul economiilor locale oferite de întreprinderile mici, artizanale. Peinovich a explicat:

Chiar ne-am întrebat pe noi înșine: Cu modul în care se desfășoară sectorul comerțului cu
amănuntul și consumul ne conduce pe această cale de modă rapidă, așa cum sunt artizanii într-
adevăr, sunt marginalizați din cauza accesului, nu a talentului, a ceea ce se întâmplă în cazul în
care modă și consumul ar putea lucra mai degrabă pentru cei săraci decât împotriva lor? La Soko,
credem că putem susține capitalul uman prin utilizarea tehnologiei. Și acest lucru este în contrast

9
 cu producție de masă, caz în care tehnologia automatizează oamenii înafara lanţului de furnizori.
Noi, la Soko, credem că oamenii sunt cel mai bun avantaj al nostru!

Inovația tehnică din spatele operațiunilor Soko și cheia pentru proprietatea intelectuală a fost
planificatorul virtual de resurse mobile-to-web (VRP)
ceea ce a permis coordonarea lanțului de aprovizionare masiv descentralizat cu variabilitate
minimă.

Figura 3. Planificatorul virtual de resurse Soko (VRP)

Design
Constructor de specificații

Capturarea cererii
Workshop Integrat în Nuorder și
Atelier de profil și istorie
Shopify

Managementul comenzilor Rețea de artizani

Specificație Conectează artizanii prin funcția
de telefonie mobilă și web

Fullfilment și logistică Inventar

Împachetare și livrare Ține evidența stocului

Calitate
Menține controlul calității
Verifică atributele produsului

Acest sistem a permis modelului de producție de grupuri mici al firmei Soko să concureze cu ( și
câteodată să facă performanță ) masa de producătorii tradiționali. Soko a proiectat bijuteriile sale
în casă, a trimis aceste modele prin aplicația mobilă către atelierele artizanale cele mai potrivite
pentru orice produs dat, a furnizat instruirea și sprijinul pentru artizani care produc noi produse și
la final a colectat produsele finalizate în oficiul central din Nairobi pentru finalizare, controlul de
calitatem împachetare și distribuție. Deoarece toate comenzile și plățile erau digitalizate, Soko a
fost capabilă să îmbunătățească în mod continuu modul în care artizanii erau aleși pentru anumite
locuri de muncă, bazat pe algoritmi. Soko de asemenea a fost la curent cu tendințele a căror
competențe specifice au fost în creșterea cererii bazate pe schimburile de piață, încât compania să
antreneze artizanii în noi aptitudini atunci când erau necesare și menținând astfel toți furnizorii
săi angajați pe termen lung.
Peinovich a explicat: Noi avem informații actualizate despre fiecare grup de artizani cu care
lucrăm, deci de fapt, putem adapta fiecare angajament pentru ei. Noi cunoaștem rata de producție
10
a fiecărui artizan, viteza de livrare, istoria produsului și categorisirea acelor produse. Nivelul de
dificultate, motivele necesare, familia produselor- acestea sun toate automate.

Fiecare element al bijuteriilor a fost digitalizat și urmărit pe platforma Soko. Acest lucru a permis
ofițerilor de control ai companiei să evalueze fiecare produs și să conecteze valorile produselor
înapoi la artizanii individuali, care au fost clasificați în funcție de calitate, oportunitate, reactivitate
la comunicare, capacitate de producție pe timp și disponibilitate. Ofițerii de control au clasificat
fiecare produs ca AA, A sau B. Deoarece unul din factorii de calitate ai firmei Soko a fost
consistența, un număr de produse individuale de calitate înaltă au sfărșit cu gradul B dacă nu au
asemănat cu celelalte produse din același lot. Aceste produse pot include piese din coarne cu o
colorație naturală diferită. Produsele de înaltă calitate de grad B care arătau ca în pozele de vânzare
puteau fi vândute online; cumpărătorii online ar fi văzut câte un produs pe rând, față de
consumatorii care se uită la rafturi într-un magazin unde toate arată la fel.
Produsele Soko erau competitive în comparație cu bijuteriile produse în masă și de o calitate
comparabilă. Designeri săi profesioniști veneau în general cu linii de produse noi la fiecare șase
luni sau mai devreme, și furnizorii Soko au realizat aceste proiecte în vrac într-o "fabrica virtuală"
de ateliere artizanale. De exemplu, când colierele drăguțe au intrat la modă în mijlocul lui 2017,
echipa de design Soko din San Francisco lansa o serie de pandantive la modă inspirate de formele
Maasai.

Figura 4. Pandantive Soko, inspirate din formele Maasai.

Artizanii de coarne și oase au achiziționat materialele lor direct de la măcelari locali, care i-au
aprovizionat cu coarne și oase neprocesate ca produse secundare de la prelucrarea cărnii. Înainte
ca Soko să contracteze serviciile lor, foarte mulți artizani de alamă își procurau materialele proprii,
deoarece confecționau bijuterii deja de mulți ani pe cont propriu. Alama era un material popular
în Kenya care era folosit în mai multe scopuri, așa că artizanii de multe ori economiseau bani
colectând resturi de alamă de la depozite de deșeuri sau de la case vechi.
Aceast fapt a reprezentat o problemă atunci când echipa Soko și-a dat seama că unele tipuri mai
vechi de alamă conțin plumb. Toate bijuteriile Soko trebuia să se conformeze cu standardele
globale în privința plumbului deoarece aveau puțin control asupra destinației finale a produsului.
Soko a trebuit astfel să se asigure că artizanii săi au folosiț materie primă fără plumb. Pentru
comenzi mai mari, sediul Soko a început să obțină propriul alamă reciclată, testată pentru plumb,
topită și vândută artizanilor sub formă de cărămizi. Acest lucru a făcut ușor pentru Soko să testeze
nivelurile de plumb înainte de fabricarea unor loturi mari de bijuterii. Datorită unei asigurări de

11
calitate și a unor teste frecvente, toate bijuteriile Soko,fie că erau fabricate din alamă din sursă
locală sau din cărămizi Soko, nu au avut niciun plumb detectabil.

Figura 5. Evoluția modelului de afaceri Soko

12