Test examen la disciplina Etică profesională

1. Explicati sintetic noţiunea de etică-etică profesională.

Etica reprezintă teoria sau studiul filozofic al moralei, care se ocupă de studiul principiilor,
normelor şi valorilor morale, de studiul originii, dezvoltării si justificării conţinutului lor.
2. Definiţi: deontologia, deontologia profesională, cod deontologic, morală.
Morala apare ca un sistem de reguli pe care omul le urmează sau trebuie să le urmeze în
viaţă sa personală şi socială. Valorile care reglează aceste conduite variază în funcţie de cultura şi
epocă. Morala poate fi numită o formă socială ce face posibile relaţiile dintre oameni în
varietăţile lor concrete. Ea parcă ar pune oamneii în diverse conexiuni şi desemnează acel
univers ideal în perimetul căruia poate să se desfăşoare existenţa omului ca om. Morala
întruchipează unitatea dintre individual, personal, obiectiv şi universal. Ea reprezintă autonomia
voinţei, legitatea ei proprie.
Deontologia desemnează, în sens larg, acele teorii etice care se ocupă de studiul
datoriei morale, al originii, al naturii şi formelor acestora, în calitate de componentă a conştiinţei
morale. In sens restrâns prin deontologie se înţelege un ansamblu de norme (datorii, reguli)
morale specifice unei anumite profesiuni (medicina, drept, ştiinţă). Deontologia e o morală
profesională tratată prin prisma datoriei şi ea cuprinde o serie de reguli şi principii cerute unei
anumite profesii. Deci Deontologia profesională reprezintă o ştiinţă complexă o acţiune
fundamentată pe cunoştinţe indispensabile de specialitate, inclusiv cunoştinţe tehnice, o autentică
cultură generală umanistă, adică relaţii interpersonale. Astfel se conferă calitate actului
profesional, precum: dăruire, răbdare, respect, iubire sensibilitate.
Deontologia profesională dă expresie necesităţii însuşirii şi demonstrării, în profesie a
unor norme tehnice de comportament, dar şi a unor norme etice care să contribuie la reuşita
profesională.Codul Deontologic al angajatului, inginerului, prezintă în extensie drepturile şi
responsabilităţile persoanelor angajate în cadrul compartimentelor de activitate ale acesteia.
Legal, activitatea angajaţilor este reglementată de legislaţia în vigoare privitoare la domeniul
muncii, regulamentele şi dispoziţiile interne, care stabilesc sarcinile individuale şi modul lor de
realizare.
3.Componentele principale ale culturii sunt: valorile, normele, obiceiurile, credinţele, limba,
tehnica.
4. Definirea şi evoluţia conceptului de cultură organizaţională (explicaţi):
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă,
relaţii între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu
este propriu organizaţiei.
5. În mod obişnuit, o negociere are patru etape care sunt acestea:
1. Pregătirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei şi strângerea datelor;
2. Deschiderea;
3. Desfăşurarea de tratative;
4. Încheierea.

6. Principalele aptitudini necesare în negocieri sunt:

  Capacitatea de analiză – capacitatea de a evalua factorii cheie care influenţează poziţia
şi tacticile folosite în negociere de cele două părţi şi folosirea acestei evaluări pentru
valorificarea tuturor elementelor şi argumentelor ce pot fi aduse în sprijinul poziţiei
negociatorului sau pentru slăbirea poziţiei celeilalte părţi;
 Empatia – talentul de a intra în pielea celeilalte părţi, pentru a-i desluşi nu numai
speranţele, dar şi motivele pentru care le nutreşte, precum şi gradul în care este decisă să le
împlinească;
 Capacitatea de a planifica – presupune elaborarea şi aplicarea unor strategii şi tehnici de
negociere, însă cu flexibilitatea necesară în privinţa procedeelor tactice, dacă evoluţia procesului
de negociere o impune;
 Aptitudini interactive - capacitatea de a intra în relaţii adecvate cu ceilalţi oameni, de a
fi persuasiv fără a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fără ca adversarul să se
simtă umilit, de a arăta respect pentru argumentele şi părerile opuse când sunt valabile, chiar
dacă aveţi rezerve, de a răspunde promt la schimbările de comportament şi la reacţii, astfel încât
să valorificaţi orice ocazie pentru a avansa în direcţia realizării consensului (acesta fiind de fapt
ţelul final);
 Aptitudini de comunicare – iscusinţa de a transmite informaţii şi argumente într-o menire
clară, pozitivă şi logică, luând aminte le ce spune partea cealaltă şi reacţionând totdeauna
corespunzător.
7.Grupul, prezentare generală.
Un grup există atunci când sunt 2-3 sau mai multe persoane ce se află în relaţii de faţă în faţă, în
relaţii de interacţiune şi dependenţă reciprocă, mediată de inplicarea într-o activitate comună.
Grupul dezvoltă norme şi valori care reglează comportarea comună. Grupul reprezintă cadrul
firesc de viaţă şi de activitate a omului, nevoia se afiliere fiind unul din motivele fundamentale
ale conduitei umane.
Grupul este o unitate socială constând dintr-un număr de indivizi care se găsesc unii cu alţii
în relaţii de status şi de rol stabilite după o perioadă de timp şi care posedă un set de valori sau
norme ce reglează comportarea reciprocă cel puţin în problemele ce privesc grupul.
8. Funcţiile grupului sunt următoarele:

 După Anne Ancelin Schützenberg: → de integrare.

→ de securitate.
→ de reglementare a relaţiilor interindividuale.
 După Adrian Neculau:→ realizarea sarcinii.
→ de comunicare.
→ afectiv apreciativă.
→ de influenţă.
 După Vera Aebischer şi Dominique Oberle: → integrare.
→ schimbare
→ diferenţiere
→ reproducere a ideilor.

9.Enumeraţi şi exemplificaţi ce stiluri de conducere cunoaşteţi:

 Stilul autoritar este propriu conducătorilor rigizi în respectarea regulamentelor şi planurilor de lucru,
conducătorilor care adoptă deciziile în mod unipersonal, fiind lipsiţi de sociabilitate, cu prejudecăţi, cu un
comportament caracterizat prin cruzime, utilizând metode de constrângere şi creând o atmosferă de
permanentă tensiune şi încordare nervoasă. Stilul autoritar poate fi consecinţa unor suprasolicitări sau a
necesităţii rezolvării problemelor ce stau în faţa unor conducători mai puţin experimentaţi.
Stilul democratic se caracterizează prin colaborare în munca de conducere, prin menţinerea unui
climat psihologic favorabil şi a unor relaţii umane ce permit performanţe ridicate prin participarea activă a
colaboratorilor.
Stilul permisiv, reprezentat printr-un „şef de treabă", se caracterizează prin evitarea oricărei
intervenţii în organizarea şi conducerea colectivului din subordine, angajare redusă în munca de
conducere şi toleranţă faţă de subalterni. Este însă agreat de subalterni, deoarece foloseşte mijloace
pozitive de motivare. Totuşi, uneori este apreciat ca un conducător slab, care nu-şi exprimă clar
părerile şi cerinţele. Nu sprijină colectivul condus în îndeplinirea sarcinilor de muncă; el este numai un
înregistrator care nu impune disciplina în muncă şi n-o poate menţine. Orice conducător trebuie să fie conştient
că adevărata autoritate este mai degrabă aceea a competenţei şi în mai mică măsură aceea a postului pe care-
l ocupă.

10.Există trei surse ale puterii care sunt ele:

1. Puterea poziţiei - conferită de poziţia sau funcţia deţinută de persoană în cadrul organizaţiei.
Autoritatea funcţiei oficiale ocupate într-un departament asigură legitimitatea acţiunilor de
influenţă asupra persoanelor din subordine (putere legitima). Unele funcţii deţinute în ierarhia
organizaţională asigură puterea datorită poziţiei centrale, fiind legate de multe alte posturi şi, în
acelaşi timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziţiile care permit
controlul asupra recompenselor şi sancţiunilor sunt de asemenea surse de putere (puterea de a
recompensa, respectiv puterea de a constrânge).
2. Puterea personală - susţinută de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a
lungul timpului şi care-i permit la un moment dat să exercite influenţă asupra celorlalţi. Acest tip de
putere se bazează, de fapt, pe investiţiile proiective şi pe identificarea ţintei influenţei cu liderul sau /
şi pe relaţia de ataşament între cele două persoane (personalitatea carismatică sau puterea
referentului

3. Puterea informaţională - dată de informaţie şi alte resurse limitate (bani, relaţii influente etc.)
pe care liderul le deţine. Pentru ca informaţia liderului să asigure capacitatea acestuia de a controla
comportamentul subordonaţilor, trebuie ca informaţia respectivă să întrunească două caracteristici: să
nu poată fi substituită (liderul este unicul ei posesor) şi să poată susţine adaptarea subordonaţilor la
incertitudine.
11.Conflictul – definiţie -.

Conflict – relaţie de tensiune între două sau mai multe persoane, ce are ca bază nesatisfacerea
unor motive (trebuinţe, interese, scopuri, idealuri, convingeri) sau opinii, păreri, priviri, note etc.
Conflictul apare mereu în baza motivelor şi opiniilor de contradicţie. Cu alte cuvinte, conflictul -
este o situaţie când două sau mai multe situaţii interacţionează în aşa mod, încât un pas înainte
spre realizarea intereselor, valorilor, reprezentărilor, dorinţelor unui subiect reprezintă un pas înapoi
pentru un alt sau alţi subiecţi .

12.În dinamica desfăşurării conflictului există o serie de faze, care sunt ele:
1. Faza presupunerii - are legătură cu apariţia condiţiilor, în cadrul căror pot apărea ciocniri de
interese. Din aceste condiţii fac parte:
a) o stare îndelungată de existenţă a colectivului în afara oricărui conflict, când toată lumea se
consideră liberă de orice obligaţie pe orizontală sau pe verticală; la un moment dat, apărând
dorinţa de a căuta ţapi ispăşitori, fiecare parte considerând că are dreptate, că este inculpată pe
nedrept. Deci, în mod paradoxal, o dezvoltare fără conflict duce la un conflict..."
b) oboseala cronică rezultată din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate,
reacţii neadecvate la nişte situaţii simple şi inofensive;
c) insuficienţă senzorial-informaţională, un deficit de informaţie de importanţa vitală, o lipsă
îndelungată de impresii intense şi tari. La baza celor expuse mai sus stă suprasaturarea de
cotidian. Lipsa informaţiei necesare provoacă zvonuri, bănuieli, îngrijorare (la adolescenţi -
pasionarea cu muzică roc, metal, predispunerea către stupefiante);
d) diferenţele de nivel de trai, de posibilităţi, de capabilitate - toate aduc la un sentiment de
invidie faţă de omul întreprinzător, capabil, energic şi talentat. In acest context e foarte important
ca în clasă, în colectiv, în grup - nimeni să nu se simtă marginalizat, de categorie inferioară;
e) stilul de management al colectivului.
2. Faza de apariţie a conflictului - ciocnirea intereselor diferitor grupări sau persoane aparte
este posibilă în cadrul a trei forme de bază:
a) o ciocnire principală, când satisfacerea intereselor unei părţi poate li realizată doar pe
seama ştirbirii intereselor celorlalte;
b) Ciocnirea de interese ce vizează doar forma relaţiilor dintre oameni, dar nu deranjează
substanţial necesităţile lor materiale şi spirituale;
c) se creează o iluzie de ciocnire a intereselor, dar această aparenţă nu lezează interesele
nimănui.
3. Faza de maturizare a conflictului - ciocnirea intereselor devine inevitabilă, în cadrul
acestei faze se formulează clar obiectivul psihologic al conflictului, materializându-se în forme
vizibile. Se materializează acea stare de pregătire de luptă ce până la acest moment hiberna,
provocând un disconfort a cărui sursă mocnea undeva în ascunzişurile sufletului nostru, scânteie
neconştientizată, starea încordării psihologice ridică la „atac" sau cheamă „în retragere" de la
sursa retrăirilor disconfortante. Martorii neimplicaţi în conflict pot să conştientizeze mai uşor
maturizarea premiselor conflictului decât participanţii implicaţi nemijlocit în el, deoarece
martorii pot să-şi permită luxul de a fi obiectivi şi sunt mai puţin copleşiţi de aprecierile
subiective. Despre maturizarea conflictului ne poate semnaliza atmosfera psihologică a
colectivului, grupului..
4. Faza de conştientizare a conflictului - părţile implicate în conflict încep a conştientiza, nu
doar a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante:
a) ambele părţi ajung la conştientizarea inoportunităţii relaţiilor conflictuale şi sunt gata de a-şi
retrage cordial pretenţiile înainte:
b) una din părţi conştientizează inevitabilitatea conflictului şi, în urma analizei cumpătate a tuturor
circumstanţelor şi consecinţelor, e dispusă să cedeze; partea opusă, continuă desfăşurarea
confruntării, calificând compromisul părţii opuse ca o manifestare de slăbiciune;
c) ambele părţi „beligerante" ajung la concluzia că poziţiile lor sunt absolut incompatibile şi
purced la mobilizarea forţelor pentru soluţionarea conflictului în favoarea sa.

13.Ce semne de avertizare ale conflictului cunoaşteţi.

 - Criza, în caz de criză normele obişnuite de comportament încetează de a mai fi favorabile,
oamenii devin capabili de a cădea în extreme, uneori doar în imaginaţie, alteori şi în realitate;
- confuzia e generată de faptul că o anumită stare de încordare emoţională a unui din
participanţi, poate conduce la denaturarea percepţiei.
- Incidentele- Un fleac uneori poate conduce la o iritare, enervare temporară, incidentele se
consumă rapid;
- încordarea -- stare ce denaturează perceperea faptelor şi acţiunilor altei persoane,
încordarea devine o sursă de nelinişte continuă, care adesea poate genera un conflict;
- Disconfortul - o senzaţie neclară de frică şi nelinişte, ce nu poate fi exprimată în cuvinte.
Majoritatea conflictelor poartă un caracter subiectiv, având la bază una din cauzele
psihologice expuse mai jos:
- cunoaşterea insuficientă a persoanei;
- o înţelegere greşită a intenţiilor sale;
- o părere eronată despre părerile altei persoane;
- o interpretare greşită a motivelor efectuării anumitor fapte;
- o apreciere imprecisă dată atitudinii unei persoane faţă de alta.
Din punct de vedere psihologic, apariţia unei sau mai multor din aceste cauze aduce la înjosirea
personalităţii omului, ce generează o reacţie îndreptăţită de supărare, ce provoacă o reacţie
echivalentă din partea jignitorului, astfel ajungând la o situaţie, când nici unul nici altul nu e în
stare a înţelege şi percepe adevărata cauză a comportamentului duşmănos.
Factorii subiectivi ce influenţează conflictul se încadrează în două categorii: de caracter şi de
situaţie. Din prima categorie tac parte calităţile statornice ale persoanei, din categoria a doua,
oboseala, dispoziţie rea, simţul inutilităţii, simţul nemulţumirii.
Participanţii la situaţiile de conflict recurg la diverse forme ale
comportamentului de apărare:
- agresivitatea (se manifestă în cadrul conflictelor pe „verticală", deci elev-profesor, profesor-
administraţie etc.); ea poate fi orientată spre alte persoane şi spre interiorul persoanei ce o
manifestă (adesea poate fi în formă de autoînjosire, autocondamnare);
- protecţia (atribuirea propriilor neajunsuri altor persoane, întregii lumi, este o metodă de degajare
a surplusului de tensiune interioare);
- fantezia (ce este imposibil de a realiza în realitate, se realizează în vis, în fantezie);
- regresia (modificarea scopurilor, coborârea nivelului cerinţelor, motivele comportamentului
rămânând aceleaşi);
- înlocuirea scopului (încordarea psihică e orientată spre alte sfere de activitate);
- evitarea situaţiei neplăcute (persoana evită instinctiv o situaţie în care a suferit cândva
înfrângere sau care 1-a dezamăgit),

14. Tipuri de culturi organizaţionale (clasificarea T. Deal şi A. Kennedy).

Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare
imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de culturi:
în departamente de poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează
rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea
eşuează.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere
unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. In această
categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau
companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea
simţi doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă calitate, totuşi
reacţia lor înceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar
reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura
caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de
larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască
calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii
rapide şi locale atunci când apare o problemă7.
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi
proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care se
adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă
deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura ierarhică
rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei. Este o cultură
eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să
reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative.
15. Care sunt funcţiile culturii organizaţionale exemplificaţi:
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor. Cultura
semnalează: ce este important şi ce nu este; ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce
poate să fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă; ce
este normal şi ce nu este. Percepţia contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenţiei
indivizilor.
Dar percepţia nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul
găseşte în cultură grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care îi permit să înţeleagă ce se
petrece în jurul lui, în organizaţie şi în afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în
funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru început este mobilizată experienţa
acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse: reguli
implicite sau explicite, evocarea unor acţiuni precedente, comparaţii şi analogii, învăţăminte
trase din succese sau eşecuri anterioare.Percepţia mobilizează, de asemenea, reprezentări şi
imagini colective.
A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente, adică de
a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze.La un prim nivel apare ca o “programare” prin
care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor, deci percepţia însăşi ar fi
codificată. Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în aspectele cotidiene
ale vieţii sociale din organizaţie: maniera de a se îmbrăca, de a se exprima, de a se comporta.
Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este întârzierea
tolerabilă faţă de o cerere a unui client?Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant
de comportamente apare în cazul deciziilor neobişnuite: când regulile normale şi principiile de
gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în cazul unei contradicţii (cererea unui
client important este incompatibilă cu o regulă internă)? Dar în cazul unei situaţii excepţionale
(caz neprevăzut; absenţa unui responsabil abilitat; urgenţă…)? Cultura conţine informaţii
întotdeauna disponibile, care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica
unei mari diversităţi de circumstanţe. Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a
construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite. Aceste informaţii sunt stocate în credinţe,
norme şi tabuuri, dar şi în “istorii edificatoare”, în “coduri morale” şi în comportamente ale unor
“eroi” ai organizaţiei. Aceste istorii furnizează precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea
situaţiilor problematice.
A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovaţiile, vor fi, de asemenea,
confruntate cu informaţiile stocate în cultură. Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul
precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor: credinţele inspiră
comportamente, care la rândul lor vor duce la precizarea unor credinţe.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este
adesea generalizată. De exemplu, ce înţelegem printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct
vom accepta în organizaţie că dinamismul este obişnuit?
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor, a fişelor de evaluare
sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformării individului la cultură, la caracterele
dorite; vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau
nu, dacă este interesant sau nu.
16. Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi:
� misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate superioară, mândria de a fi în
fruntea sectorului, dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinţa
puternică spre iniţiativă);
� vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane, respectul
pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă drept criteriu al autorităţii);
� importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal,
importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi, rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de
cercetare – dezvoltare, ale celui de producţie sau marketing);
� modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor, tratamentul
echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilităţile de
instruire şi perfecţionare, garantarea locului de muncă, remuneraţia echitabilă, cum sunt motivaţi
oamenii);
17. Componentele culturii organizaţiei sunt (enumeraţile):
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
b) Istoria
c) Ocupaţia (profesia)
d) Valorile
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
18.Credinţele pot fi definite ca fiind: maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a
înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
19. Eticheta are la bază atât normele sociale, cât şi cele moralecare sunt ele:
1. Ţinuta fizică. 2. Salutul. 3. Prezentările4. Adresările. 5. Conversaţia.
20. Care sunt modalităţile de rezolvare şi negociere a conflictelor.
Diferite curente de gândire, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare a conflictelor.
Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi sarcini, R.Blake şi
J.Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de
cooperare între părţile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea; realizarea
acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării acţiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile.
Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală
domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze
comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.
De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) şi preocuparea
pentru subordonaţi.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cît şi pentru relaţiile cu
subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea
responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. O asemenea situaţie este caracteristică
managerilor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în
speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate
reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de
importantă pentru organizaţie.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile implicate în
conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate
problemele „tehnice” ale organizaţiei. Deoarece managerul doreşte aprobarea celor din jur, el
consideră orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă cedează în faţa
celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului înseamnă că una
dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese,
fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în
organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de
performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ,
obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele
celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra
subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea
va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage
frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie.
Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o
cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor
părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă
scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de
rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare
definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre
părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei
mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă
aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.
 În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia în soluţionarea
conflictelor. Această metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în
conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi
neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire
între părţi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează
oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul
său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă
o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.

Negocierea conflictelor
Negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi,
prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!” avertizează mulţi
cercetători care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un
element esenţial pentru succesul personal.
Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este
o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cît şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la
negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar
părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să forţeze o
parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte.
Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din
punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se
bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă
obiectivele tuturor.
Cercetătorii care au analizat acest aspect menţionează că succesul în negociere nu se
bazează atât pe modul în care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentării argumentelor, cât
mai ales pe procesul de planificare înainte de începerea dialogului.
În cazul negocierii se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi. Negocierea principială este
intransigentă faţă de criterii, nu foloseşte trucuri sau imagini false, arată cum să obţinem ceea ce
ni se cuvine, menţinându-ne pe poziţii decente.
În cazul conflictelor de muncă, negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii, contracte
sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct
de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.

21. Protocolul are câteva funcţii, enumeraţile:

reprezentarea; comunicarea; armonizarea socială; obligativitatea.

Funcţia de reprezentare a protocolului, se manifestă la diverse ceremonii publice. Printre

acestea am putea specifica ceremoniile de instaurare în post a conducătorilor de state. De
asemenea, ca element de reprezentare, protocolul este omniprezent în timpul efectuării vizitelor
oficiale de către şefii de state, în cadrul audienţelor oficiale acordate înalţilor demnitari de stat,
internaţionali şi şefilor misiunilor diplomatice, precum şi în organizaţiile politice internaţionale.
În aceeaşi măsură, funcţia de reprezentare a protocolului este imprimată la marile sărbători
naţionale (Ziua Independenţei, Ziua constituirii statelor, diverse aniversări şi evenimente
semnificative din viaţa naţiunilor etc.) care se desfăşoară în baza unor ritualuri politice cu
participarea nemijlocită a oamenilor şi care reflectă nu altceva decât splendoarea, nobleţea şi
unitatea naţiunilor într-un moment sau altul al existenţei lor, precum şi la festivităţi, omagieri
mai puţin semnificative.
O altă funcţie care relevă semnificaţia protocolului în societate este funcţia de comunicare.
După cum afirmă Louis Dussault în secolul XX „comunicarea dintre naţiuni, popoare şi indivizi
este, în egală măsură, o dorinţă şi o necesitate universală”.
Funcţia de armonizare socială care formează o atmosferă de respect între guvernanţi şi
guvernaţi în baza normelor existente, prin exercitarea ei evitîndu-se stările de conflict şi
asigurîndu-se armonia în societate. Armonia socială se obţine graţie implementării normelor de
protocol prin ordinea pe care o imprimă acestea activităţilor oficiale, îndepărtînd pericolul
dezordinii, îndeosebi dacă se ia în consideraţie faptul participăriii la aceste activităţi a
reprezentanţilor din diferite medii, ţări, regiuni şi continente.
Funcţia de obligativitate prevede că neaplicarea normelor de protocol în circumstanţe concrete,
se poate solda cu consecinţe negative în stare să afecteze atât la macronivel (state, sisteme
politice, organisme internaţionale), cît şi la micronivel (diverse instituţii, asociaţii civile,
religioase, academice etc.), ansamblul colectivităţii şi imaginea ei, calitatea ceremoniilor
programate, obiectivele pe care şi le propune protocolul în general. De aceea, organizarea,
respectarea ordinii de precăderi şi buna desfăşurare a tuturor tipurilor de activităţi (oficiale,
neoficiale, private) poate fi asigurată din timp prin îndeplinirea riguroasă a postulatelor
protocolare – condiţie fără de care orice act politic, ceremonie, manifestare culturală sau de alt
gen sînt sortite eşecului.