Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teoretic, proiectele pot dura o ora, o zi, 100 de ore sau 100.000 de ore. Deci, trebuie
admis că deşi este un proiect, crearea unui livrabil (unui rezultat final) de mici dimensiuni nu
necesită structura şi disciplina unui proiect amplu. Este vorba despre faptul că un proiect de o
ora se execută pur şi simplu deoarece planificarea, analiza şi proiectarea sunt făcute mental.
Pentru un proiect a cărui derulare durează o zi este posibil să fie necesare puţină planificare şi
puţină comunicare şi chiar rezolvarea unor probleme. În ceea ce priveşte un proiect de 100 de
ore presupune un volum de muncă mult prea mare pentru a fi planificat şi condus mental. Iar
în ceea ce priveşte un proiect de 5.000 de ore necesită asimilarea unor principii tehnice şi
ştiinţifice aşa cum le oferă disciplina Managementul proiectelor. La cealaltă extremă, probabil
ca un proiect de 100.000 de ore presupune un volum de muncă mult prea mare pentru a putea
fi condus chiar sub forma unui singur proiect coerent. Acesta necesită descompunerea
proiectului mai mare în proiecte mai mici, dar relaţionate, pentru a executa întregul volum de
muncă. Lucrarea de faţă urmăreşte transmiterea informaţiilor necesare pentru a dezvolta
competenţele necesare managementului unui proiect de dimensiuni medii şi mari, potrivit
următoarelor domenii de referinţă:
Situaţia actuală:
Ne convine situaţia Situaţia viitoare:
actuală? Nu ne convine.
Dorim o schimbare? Nu s-a schimbat nimic.
Figură 1
În mod clasic, un proiect parcurge un "ciclu de viată" format din patru etape, respectiv :
1. Definirea proiectului – etapa în care se stabilesc scopul si obiectivele proiectului, în
care se formează echipa proiectului si sunt repartizate responsabilitătile majore.
2. Planificarea – etapa în care se stabilesc programele de activitate, bugetele, resur-
sele, riscurile proiectului, indicatorii proiectului.
3. Implementarea – este etapa în care proiectul se derulează efectiv. Livrabilele
proiectului sunt produse iar resursele sun consumate.
4. Livrarea rezultatelor – Rezultatele proiectului sunt livrate beneficiarilor iar proiec-
tul se finalizează prin încheierea raporturilor de muncă cu personalul implicat în implementa-
rea proiectului si sunt sintetizate concluziile privind buna derulare a proiectului.
Observatie:
Implementarea proiectelor se face în contextul creat o organizatie-mamă, fapt care
are implicatii asupra: manifestării autoritătii în cadrul proiectului, alocării resurselor,
distribuirea veniturilor obtinute în urma implementării proiectului.
A. Responsabilităţi de proces
Responsabilităţile managerului de proiect încep o dată cu definirea proiectului şi cu
elaborarea planului proiectului. Definirea proiectului înseamnă înţelegerea şi obţinerea
acordului asupra obiectivelor generale, conţinutului, riscurilor, abordării, bugetului etc.
Include, de asemenea, definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de
proiect care vor fi utilizate in managementul operatiomal al proiectului. Managerul de proiect
nu trebuie să facă singur toată munca. Poate exista o întreagă echipă care ajuta la crearea
documentului de definire a Proiectului şi a planului de proiect dar, dacă ceva nu merge bine,
managerul de proiect este răspunzător.
Odată cu începerea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes
managementul şi controlul muncii, incluzând:
Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea si
finalizarea activităţilor la timp şi încadrându-se în buget;
Identificarea, urmărirea, managementul şi rezolvarea situaţiilor dificile;
Managementul proactiv al conţinutului pentru a se asigura că proiectul va livra doar ce
s-a convenit, doar dacă nu s-au aprobat schimbări prin intermediul managementului
schimbării conţinutului;
Diseminarea proactivă a informaţiilor despre proiect către toate părţile interesate;
Identificarea, managementul si atenuarea riscurilor proiectului;
Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a soluţiei;
Definirea şi colectarea metricilor pentru a obţine o măsură a evoluţiei proiectului si a
vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile;
Aceasta nu înseamnă că managerul de proiect face efectiv toate acestea, dar el trebuie
să se asigure ca aceste activităţi se executa. Managerul de proiect este răspunzător daca
proiectul întâmpină situaţii dificile, dilatări ale conţinutului, riscuri, sau dacă aşteptările nu
sunt stabilite corect.
În concluzie, pentru a derula procesele de management de proiect, o persoană trebuie
să fie bine organizată, tenace, orientată către procese, capabilă să facă faţă simultan mai
multor activităţi, să aibă o gândire logică, să poată identifica sursa problemelor, să aibă
abilităţi de gândire analitică, să fie un bun estimator şi manager de buget si sa aibă o bună
auto-disciplina.
Beneficiarii fondurilor europene destinate României pot fi persoane fizice sau juridice
care aplică pentru finantare si implementează proiecte în concordantă cu criteriile de
eligibilitate ale unuia sau altuia dintre programele operationale. Criteriile de eligibiliate
reprezintă conditiile minime pe care trebuie să le respecte un proiect pentru a putea fi selectat
la finantare. Aceste criterii se referă, de regulă la: organizatiile cărora li se acordă finantarea;
obiectivele asumate ale proiectelor , în acord cu obiectivele genereale si specifice ale
programelor operationale; activitătile ce se admit la finantare în acord cu axele prioriare ale
programului operational; grupurile tintă (beneficiarii efectelor implementării proiectului);
tipurile de cheltuieli care se acceptă la finantare; cunatumul acestor cheltuieli; cunatumul
contributiei financiare a solicitantului finantării.
Descrierea sintetică a fiecăruia dintre programele operationale mentionate este
prezentată în continuare:
1. Programul Operational ASISTENTĂ TEHNICĂ – PO AT
Sursele problemelor
- neconordanţă structural – organzatorică între organizaţie şi direcţia strategică în
care aceasta vrea să evolueze;
- neconcordantă între competenţa angajaţilor în raport cu perspectivele de evoluţie
ale organizaţiei;
- dificultăţi ale organizaţiei în a-şi atinge obiectivele;
- ineficienţa proceselor derulate în cadrul organizaţiei;
- o piaţă necorespunzătoare;
- tehnologie învechită sau inexistentă etc.
În această etapă este foarte important ca managerul de proiect şi echipa sa, să înţeleagă
în mod real nevoile clientului, respectiv ale finanţatorului proiectului. Precizarea este utilă
deoarece, de multe ori, clientul nu îşi înţelege propriile nevoi înainte de a începe proiectul,
alteori clientul poate avea o viziune clară asupra nevoilor sale însă are dificultăţi în a le
exprima într-un limbaj inteligibil pentru echipa de proiect. Din acest motiv managerul de
proiect şi echipa de proiect nu trebuie să demareze activitatea atât timp cât cerinţele clientului
nu sunt total clarificate. Pentru aceasta este nevoie să fie adresate întrebări potrivite,
colectarea a cât mai multor opinii din partea principalelor părţi interesate în proiect, adresarea
de întrebări suplimentare când cerinţele nu par a fi logice etc. Cu această ocazie managerul de
proiect va identifica şi cauzele care generează problema respectivă şi se va orienta spre
îndepărtarea acestora.
Tot în urma acestor discuţii managerul de proiect va şti care este suma de bani pe care
finanţatorul este dispus să o aloce pentru derularea proiectului precum şi durata de timpul în
care finantatorul aşteaptă finalizarea acestuia.
Tot în această etapă în care se discută oportunitatea implementării unui anumit proiect
este necesară si analiza factorilor interesaţi în proiect (stake-holderi). Factorii interesaţi sunt
reprezentaţi de orice persoană, grupuri de persoane, instituţii care sunt sau ar putea deveni
implicate în proiect sub orice formă, direct sau indirect, pozitiv sau negativ. Această analiză
este utilă deoarece managerul de proiect identifică direcţiile dinspre care, pe parcursul
derulării proiectului, pot apărea blocaje sau de unde poate veni susţinerea, astfel încât să poată
elabora o strategie de succes pentru proiect. Un model de structură a analizei stake-holderilor
este prezentat în continuare:
În urma acestei analize managerul de proiect va şti care sunt entităţile pe care se poate
baza în derularea proiectului, ce acţiuni trebuie întreprinse pentru ca acestea să fie implicate în
proiect şi ce acţiuni vor trebui evitate.
Un alt element comun tuturor tipurilor de proiecte, dar care apare cu precădere în
cazul proiectelor cu finanţare europeană este luarea deciziei referitoare la măsura în care
proiectul se va desfăşura în parteneriat. În anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este
solicitată în mod expres celor care doresc să acceadă la finanţarea nerambursabilă oferită. În
toate situaţiile însă, calitatea parteneriatului este determinantă în obţinerea unor punctaje
maxime. Partenerii ce se vor implica în proiect trebuie specificaţi clar, inclusiv cu precizarea
zonelor de activitate, a gradului de implicare şi a modului de colaborare cu organizaţia care
realizează proiectul.
Pentru a construi o relaţie de parteneriat viabilă ar trebui avute în vedere următoarele
aspecte:
a) repartizarea între partenri a acelor activităţi pentru care fiecare dintre ei are
experienta necesară ;
b) acordarea intervalului de timp suficient analizei activităţilor pentru care se doreşte
organizarea parteneriatului. Partenerul/partenerii trebuie să compenseze punctele slabe şi
dezavantajele solicitantului.
c) Selectarea cu atenţie a organizaţiilor care răspund criteriilor de eligibilitate din
ghidul programului, alegând, în măsura posibilului, parteneri cu care au mai existat colaborări
anterioare reuşite (care vor fi prezentate pe scurt în proiect). Partenerii participanţi în proiect
trebuie să participe inclusiv la scrierea proiectului.
În finalul acestei etape, ca un element comun pentru toate tipurile de proiecte este
formularea problemei ce se doreşte a fi rezolvată prin implementarea proiectului. O problemă
bine formulată are următoarele caracteristici:
Se referă la o situaţie existentă;
Este enunţată clar, la modul negativ (Ex: lipsa unor
competenţe/servicii/abilităţi, incapacitatea de… etc.);
Indică efectele negative pe care le generează situaţia existentă (aceste efecte
negative pot fi demonstrate cu date oficiale, studii, rapoarte, date generate de
către echipa de proiect etc.);
Este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate
de persoane fizice sau juridice, a căror situaţie este afectată de existenţa sa.
În cazul proiectelor cu finanţare europeană în această etapă se defineşte precis
grupul – ţintă a cărui problemă se doreste a fi rezolvată prin proiect. Grupul-ţintă trebuie
determinat si descris cu maximă precizie, în funcţie de natura proiectului, prin aspecte
precum: arie geografică, enumerare numerică, specificarea structurii (grupe de vârstă,
categorii sociale, nivel de pregătire, sex, ocupaţie şi orice alte informaţii relevante pentru
caracterizarea unui grup social) – atunci când este vorba despre grupe de persoane,
specificarea caracteristicilor comune atunci când este vorba despre elemente ale sistemului
instituţional (de exemplu: copii din familii monoparentale).
Definirea proiectului
1.Scopul proiectului
2.Obiectivele proiectului
3.Livrabilele poiectului
4.Momentele-cheie ale proiectului
5.Specificatii tehnice
6.Limite si exceptii
1. Scopul proiectului
Scopul proiectului exprimă printr-o propoziţie / frază generică imaginea unui viitor
posibil pe care proiectul încearcă să-l determine. Altfel spus, este schimbarea aşteptată a stării
actuale. Scopul NU trebuie să menţioneze date concrete sau activităţi ce vor duce la atingerea
lui şi NU trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului. În formularea scopului
proiectului managerul de proiect trebuie să pornească de la problema identificată anterior şi să
răspundă la întrebarea : Ce încercăm să realizăm prin acest proiect ?
Exemple de scopuri :
Dacă problema în cadrul unei organizaţii este un nivel redus de satisfacţie al clienţilor,
rezultat din studiile de marketing, scopul va fi : „creşterea gradului general de satisfacţie al
clienţilor ce apelează la serviciile companiei".
Dacă problema este gradul redus de informare privind prevenirea îmbolnăvirii a
persoanelor din comuna X, aşa cum rezultă din chestionarele aplicate, scopul va fi: „creşterea
nivelului de informare a persoanelor din comuna X privind metodele de prevenţie a
îmbolnăvirii”
2. Obiectivele proiectului
Obiectivele proiectului sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se doreşte a se
realiza (schimba, îndeplini, face) într-un anumit interval de timp, în vederea atingerii scopului
proiectului. Ele descriu produsele şi livrabilele tangibile furnizate de proiect. Spre deosebire
de scopuri care sunt formulate vag, obiectivele trebuie exprimate specific astfel încât să poată
fi evaluate la sfârşitul proiectului. Un obiectiv bine formulat, valid se consideră acela care este
formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la
realizarea scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul
CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA. În formularea obiectivelor se va ţine cont
că trebuie să fie inteligibile pentru toţi stake-holder-ii proiectului nu numai pentru manager şi
pentru client/finanţator.
Între scop şi obiective trebuie să existe o legătură directă. Practic, proiectul are un
scop, ce urmează a fi atins prin 2 – 3 obiective (acestea corespund cauzelor problemei
identificate în faza anterioară). Este posibil ca printr-un singur proiect să nu poată fi eliminate
toate cauzele identificate. În această situaţie, managerul de proiect, intuitiv şi pe baza analizei
strategice va stabili acele obiective ce pot fi atinse.
Dacă se urmăreşte înscrierea proiectului într-un program cu finanţare europeană, în
afară de consideraţiile anterioare managerul de proiect va urmări ca obiectivele stabilite să se
încadreze în domeniile eligibile pentru finanţare în cadrul programului, să nu se suprapună cu
iniţiative aflate deja în derulare şi să respecte politicile/strategiile naţionale şi europene în
domeniu.
Exemplu :
3. Livrabilele proiectului
Exemple:
- Achizitionarea sistemului CRM până la 1 iulie 2011;
- Instruirea angajatilor în utlizarea si interpretarea informatiilor din cadrul CRM până la 30
septembrie 2011;
- Distribuirea chestionarului de măsurare a satisfactiei clientilor până la 1 august 2011;
- Raportul final privind segmentele de consumatori, satisfactia si asteptările acestora până la
1 martie 2012;
- Identificarea a 3 tipuri de servicii noi si a planurilor de lansare până la 1 octombrie 2012;
- Auditul final al proiectului până la 20 decembrie 2012.
5.Specificatii tehnice
De regulă, pentru atingerea obiectivelor unui proiect cu performantele asteptate este
necesar ca produsele si serviciile utilizate în cadrul proiectului să respecte anumite conditii
tehnice. Acestea trebuie cunoscute încă din faza definirii proiectului întrucât pot influenta
bugetul proiectului.
Exemplu:
- Pentru implementarea CRM sunt necesare computere cu anumite caracteristici si, de
asemenea, de un server;
- Pentru a organiza un sistem help-desk trebuie un sistem de telefonie cu anumite
caracteristici tehnice;
- Pentru a instrui personalul în utilizarea CRM este necesară un anumit tip de instruire
anterioară si cunoasterea, la nivel mediu, a limbii engleze;
6.Limite si exceptii
În etapa definirii proiectului limitele în care pot fi atinse atinse obiectivele trebuie, de
asemenea, clar specificate pentru a nu avea asteptări false si pentru a nu cheltui resurse si timp
într-o directie gresită.
Exemple:
- Baza de date a clientilor cărora le vor fi transmise chestionare va fi pusă la dispozitie de
client, potrivit criteriilor transmise de echipa de management;
- Asimilarea cunostintelor privind utilizarea CRM este influentată de pariticiparea activă a
personalului la cursuri;
- Beneficiarul proiectului este responsabil pentru promovarea implementării acestuia;
Un studiu amplu care a implicat aproximativ 1400 de manageri de proiect din Statele
Unite si Canada a demonstrat faptul că 50% dintre problemele de planificare a proiectelor
sunt cauzate de formularea neclară a scopului si obiectivelor.
Un alt aspect important în faza definirii proiectului este stabilirea prioritătilor.
Calitatea si succesului unui proiect sunt determinate de respectarea cerintelor si
asteptărilor în ceea ce priveste:
Bugetul proiectului;
Graficul de timp;
Performantele (obiectivele) proiectului.
Relatiile dintre cele trei criterii pot varia. De exemplu: uneori este necesar să fie
compromisă performanta obiectivelor pentru ca proiectul să fie finalizat rapid sau cu costuri
mai mici. O altă observatie este aceea că, de regulă, atunci când proiectul se prelungeste
costurile cresc, dar există si situatia în care proiectul se prelungeste pentru că se utilizează
resurse mai ieftine sau în cantităti mai reduse.
Având în vedere aceste aspecte, managerul de proiect pe baza discutiilor cu finantatorul
proiectului trebuie să stabilească prioritătile proiectului, respectiv să înteleagă perspectiva
finantatorului asupra importantei fiecărui criteriu.O tehnică ce poate fi utilizată în acest sens
este utilizarea Matricei de priorităti în cadrul căreia pot fi vizualizate:
Constrângerile – valoarea initial stabilită a parametrului este fixă. Exemplu: proiectul nu
poate depăsi bugetul stabilit initial.
Aspecte ce ar fi bine să fie îmbunătătite – se referă la aspectele ce ar putea fi
îmbunătătite fată de valorile stabilite initial. Dacă este vorba despre cost sau despre timp,
aceasta înseamnă a reduce costurile sau timpul. Dacă este vorba despre obiective, aceasta
înseamnă a obtine performante superioare decât cele stabilite initial. Exemplu: se pot elabora
propuneri de lansare a 5 noi servicii fată de 3 cât se stabilise initial.
Aspecte ce ar putea fi accepate dacă nu se
respectă valorile initiale – se referă la criteriile
pentru care pot fi acceptate, în anumite limite,
Obiective
Matricea prioritătilor
Îmbunătătiri
Acceptabil
Practica demonstrează faptul că, de regulă, există tendinta de a fixa unul dintre criterii
drept constrângere, iar celelalte două de a le include în categoria acceptabil. Totusi, tot
practica demonstrează faptul că atunci când se utilizează cele trei niveluri sunt mai bine
fundamentate.
Factori interni
Puncte forte Puncte slabe
Fact
exte
rni
ori
Oportunităţi
ale mediului
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
oportunităţi ale mediului în care oportunităţi ale mediului în care
operează organizaţia. operează organizaţia.
Ameninţări
ale
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
mediului potenţialului organizaţiei care potenţialului organizaţiei care
implementează proiectul - implementează proiectul -
ameninţări ale mediului în care ameninţări ale mediului în care
operează organizaţia. operează organizaţia.
Exemplu:
Creș terea
nivelului general
de satisfacț ie a
clientului
Exemplu:
Echipa de proiect
Manager Responsabil Expert Expert Expert Asistent Expert
Sarcini proiect financiar IT Resurse marketing marketing sociolog
umane
A 1. A2 A3
.
Colectare informaţii
CRM
Colectare informaţii
satisfacţie consumatori Corelarea datelor
Colectare informaţii
profil consumator
K
C E
I J
A B D F
G H
În final, activităţile proiectului vor fi reprezentate sub forma unui Grafic GANTT.
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumită după numele celui care a folosit
pentru prima dată această procedură - Henry Gantt) este foarte accesibilă si prezintă perioa-
dele de început si de încheiere, durata activitătilor, fără însă a evidenţia şi interdependenţa
dintre activităţi.
Diagrama GANTT este un instrument de planificare frecvent utilizat în Managementul
Proiectelor. Forma grafică a acesteia constă într-un grafic a cărui axă orizontală reprezintă
timpul în unităţi de măsură de ordinul zilelor, săptămânilor sau lunilor şi pe a cărui verticală
sunt reprezentate activităţile proiectului.
De exemplu, dacă proiectul constă în organizarea unor cursuri şi are o durată de reali-
zare de 12 luni, Diagrama GANTT a acestui proiect, poate fi reprezentată astfel :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Managementul proiectului
Promovarea proiectului
Achiziţii de bunuri necesare
Elaborarea programei de instruire
Organizarea conferinţei de lansare
Organizarea cursurilor
Realizarea unui ghid de bune practici
Organizarea unei conferinţe de încheiere a
proiectului
Controlul calităţii şi analiza impactului
În final, toate informaţiile astfel obţinute, sunt centralizate într-un tabel precum
următorul:
Resurse Ian Febr. Martie Apr Mai Iun Iul. ….. .....
Umane
Tipuri de
resurse
Echipamente
Tipuri de
echipamente
Materiale
Tipuri de
materiale
Costul forţei de muncă este derivat din analiza orelor necesare fiecărei activităţi şi
multiplicarea acestora cu costul orar al fiecărei activităţi. În cazul în care proiectul se
derulează în cadrul unei companii, cu personalul angajat, costurile interne ale forţei de munca
se presupun a fi zero de vreme ce acestea sunt deja luate in considerare în bugetul
departamentului. Insă nu înseamnă ca nu există costuri. De fapt se presupune ca nu exista
creşteri ale costurilor peste limita acceptata de companie.
In cazul in care se folosesc contractori externi sau consultanţi sau dacă participanţii la
proiect sun plătiţi separat, din banii alocaţi proiectului, aceste costuri lor trebuie estimate si
bugetate. Astfel de costuri se calculează multiplicând costul orar al fiecărei resurse cu
numărul de ore al acestora necesare fiecărui proiect.
Când costul resurselor nu se ştie va trebui sa se facă presupuneri bazate pe tipul
general de resursă.
În proiectele cu finanţare europeană există, de regulă, specificaţii cu privire la
maximul de plată orară în funcţie de tipul resursei umane (caracterizate după nivelul de
experienţă).
Pentru celelalte categorii de resurse se pot utiliza următoarele tipuri de documente
ajutătoare:
Costul echipamentelor
Lista echipamentelor Cost –unitar
Echipamente pentru comunicaţii 1.000 euro
Computer 500 euro
Costul materialelor
Lista materialelor Cost
Consumabile 500 euro (cost total)
Cheltuieli cu furnizorii
Elemente procurate Cost
Activităţi de training
Cheltuieli de deplasare
Intreţinere bază de date
Alte cheltuieli
Elemente de cheltuieli Cost
Protocol
Publicaţii
Diverse
În momentul acesta, managerul de proiect ştie că pe piaţă există resursele de care are ne-
voie în proiect, în cantitatea suficientă, la un preţ care corespunde bugetului proiectului şi în
momentul în care va avea nevoie de ele. Din acest moment se va elabora un program detaliat
al timpului acordat etapelor ce trebuie parcurse în vederea achiziţionării bunurilor şi servicilor
utile proiectului. Acest program trebuie să prevadă data estimată pentru începerea procedurii
precum si durata estimată pentru finalizarea procedurii dar si referiri la:
Dacă în ceea ce priveste organizatiile private procesul de achizitie este unul care se
desfăsoară potrivit regulilor impuse de managementul organizatiei, în ceea ce priveste
achizitiile din fonduri publice si implicit în cazul achizitiilor finantate cu bani europeni
există reguli stricte. Achiziţiile sunt strict reglementate pentru a exista siguranţa finanţatorului
că beneficiarul va acţiona pe criterii de eficienţă. Astfel, acestea se derulează potrivit OUG
34/2006, cu modificările si completările ulterioare.
Etapele procesului de achizitie din fonduri publice sunt următoarele:
Etapa 1. Estimarea valorii contractului de achizitie publică
Regula de atribuire este cea a licitatiei deschise sau cea a licitatiei restrânse. Exceptiile de la
regulă sunt : dialogul competitiv, negocierea, cererea de oferte.
Procedura cererii de oferte se poate aplica atunci când :
- Pentru furnizarea de bunuri, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 100.000
euro fără TVA ;
- Pentru prestarea de servicii, valoarea contractului este mai mică sau egală cu 125.000
euro fără TVA ;
- Pentru contractele de lucrări, valoarea contractului este mai mică sau egală cu
1.000.000 euro fără TVA ;
În măsura în care valoarea achizitiei de servicii/produse/lucrări nu depăseste 15.000 euro
beneficiarul are dreptul de a achizitiona direct serviciile/produsele/lucrările.
Se elaboreză anuntul sau invitatia de participare potrivit specificatiilor din OUG 34/2006.
Se vor publica anunturile/invitatiile de participare respectând termenele prevăzute în OUG
34/2006, în care se precizează, pentru fiecare tip de procedură, termenul care trebuie să treacă
între data publicării anuntului si demararea procedurii de achizitie.
Pentru asigurarea transparentei procesului de achizitii publice, anuntul/invitatia de partici-
pare se va publica în SEAP (Sistemul Electronic al Achizitiilor Publice).
proiectului
Din perspectiva planului de răspuns la risc este foarte important a privi activitatea din
perspectivă triplă, respectiv:
- a indicatorilor asteptati ai proiectului;
- a perioadei de implementare a proiectului;
- a bugetului proiectului.
Orice risc identificat trebuie raportat la măsura în care acesta va afecta cei trei
determinanti, anterior prezentati, ai proiectului.
GE = (PA + I) / 2
Impactul (I)
În ceea ce priveste impactul, acesta se referă la consecinţele negative pe care
manifestarea riscului le-ar avea asupra succesului proiectului. Asemănător clasificării
probabilităţii de apariţie şi a scorului alocat, impactul se poate înscrie într-una dintre
următoarele categorii:
100
Probabilitatea de aparitie
80
60
40
20
20 40 60 80 100
Impactul
Identificarea riscului într-un proiect nu se face doar la începutul proiectului, ci pe tot par-
cursul acestuia. Astfel, pe parcursul implementării proiectului se pot manifesta riscuri care nu
au fost prevăzute iniţial. De aceea este recomandat ca managerul de proiect să ceară un buget
pentru riscuri neprevazute încă de la inceputul proiectului. De regulă, acesta reprezintă un
spor de 5% la bugetul estimat. Este de reţinut faptul că timpul şi resursele financiare alocate
managementului riscurilor cunoscute trebuie sa fie inclus în estimarea originală.
6. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
Definiţia echipei este cea potrivit căreia o echipă reprezintă un grup restrâns de
persoane cu abilităţi complementare, dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi standarde de
performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile. Echipa de
proiect aceasta reprezintă o structură socială constituită pe timp limitat, în cadrul căreia
membrii colaborează pentru atingerea obiectivului unic al proiectului.
Atunci când se discută despre echipa de proiect, se poate face o diferenţiere între:
echipa de conducere a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a
supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitătii aplicării de măsuri
corective sîsi/sau preventive;
echipa de proiect, constituită din toate acele persoane ale căror competente sunt
necesare pentru derularea proiectului.
Pentru ca proiectul să aibă succes este foarte important ca managerul de proiect să
formeze o echipă de proiect eficientă, ceea ce presupune următoarele:
- Echipa împărtăseste scopuri comune si fiecare membru al echipei este implicat în
atingerea obiectivelor proiectului;
- Fiecare dintre membrii echipei recunoaste talentul celorlalti; membrii echipei acceptă
îndrumări de la cei cu experientă într-un anumit domeniu precum si calitatea de lider a
acestora atunci când natura sarcinilor o impune;
- Responsabilitătile sunt echilibrate între membrii echipei;
- Echipa îsi canalizează energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului si nu
spre rezolvarea conflictelor interpersonale;
- Este încurajată exprimarea liberă a diferentelor de opinii;
- Pentru a încuraja asumarea riscului si creativitatea greselile membrilor echipei sunt
tratate ca oportunităti din care se poate învăta ceva si nu ca motive pentru a aplica sanctiuni;
- Membrii echipei au standarde de performantă personale înalte si se sustin reciproc în
atingerea acestora;
- Membrii se identifică cu echipa pe care o înteleg ca pe un context oportun de sprijin
pentru dezvoltarea personală si profesională.
Pentru a crea o astfel de echipă trebuie avute în vedere următoarele aspecte esentiale:
Spre deosebire de managerii unor activităţi curente, managerul de proiect are de cele mai
multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selecţia
membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şi defectele. Din acest motiv,
obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul de beneficii
din punctele lor tari, atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.
a. In organizatiile mari sau în proiecte complexe este posibil ca toate resursele din echipa
de proiect să fie angajate full-time. Totuşi, în majoritatea situaţiilor, managerul de proiect tre-
buie să folosească resurse umane part-time pentru a executa activitătile proiectului.
b. Pentru a lua cea mai bună decizie în acest sens, managerul de proiect trebuie să ştie
dacă în interiorul organizaţiei sunt angajaţi a căror experienţă şi cunoştinţe corespund obiecti-
velor proiectului şi în cazul în care aceştia există, dacă sunt disponibili în perioada în care
proiectul se desfăşoară. Ca regulă generală, a apela la personalul organizaţiei trebuie să fie
prima opţiune a managerului de proiect deoarece nu are sens a angaja pe perioadă determinată
resurse umane din exterior în măsura în care abilităţile angajaţilor corespund celor necesare
proiectului.
În cazul în care nu există angajaţi proprii disponibili pentru proiect şi trebuie să se ia
decizia de angaja personal din exterior sau de a contracta anumite activităţi, trebuie urmărite
anumite criterii în decizia de angajare :
Urgenţa. Daca proiectul trebuie demarat foarte repede, se poate apela la
contractori locali pentru activităţile ce trebuie demarate rapid, mai degrabă decât a angaja
personal, acţiune care se va realiza, eventual, în viitor.
Durata pentru care este nevoie de reursa umană. Dacă este nevoie de o resursă
pe termen scurt pentru o durată determinată, atunci soluţia este de a apela la contractare pe
termenul pentru care este nevoie de resursa respectivă. Dacă este nevoie de o resursă full-time
pe termen lung, este mai logic să se apeleze la un angajat.
Tipul activităţii. De regulă se apelează la contractarea forţei de muncă pentru
fazele de programare, evaluare a proiectului şi de a folosi proprii angajaţi în fazele de execuţie
ale proiectului.
Cunoştinţe necesare. Dacă proiectul presupune implementarea unei noi
tehnologii, a unor programe software etc., în general dacă este necesar un aport de cunoştinţe
noi, se va urmări ca angajaţii proprii să fie implicaţi în aceste activităţi, eventual prin prin
colaborarea cu salariaţi specializaţi angajaţi pentru a instituţionaliza aceste abilităţi în
organizaţie. Logica este de a păstra cunostintele dobandite în proiect în cadrul organizatiei si
după terminarea acestuia.
Confidentialitatea. Dacă echipa de proiect va intra în contact cu informatii
confidentiale sau de natură proprietară, majoritatea companiilor vor alege să folosească
angajati proprii pentru a ocupa posturile. Există riscul ca informatia să nu rămână
confidentială atunci când resursele contractate sunt eliberate.
Costul. In general, costul orar asociat resurselor contractate este mai ridicat decat
costul integral asociat unui angajat. Insă, costurile pe termen lung sunt la fel de importante.
Pentru resursele contractate plătesti în general un pret pe oră mai ridicat, însă doar pe durata
de timp în care serviciile lor sunt necesare. Costurile cu angajatii pot fi mai reduse pe termen
scurt, dar reprezintă un angajament financiar pe termen lung.
Organizaţiile tind în prezent să folosească un grup de angajaţi – cheie în diverse
proiecte care lucrează în activităţile startegice ale proiectului, în timp ce necesarul suplimentar
de muncă pentru activităţi non-strategice şi cu risc redus sunt acoperite prin contractarea
resurselor.
O altă problemă specifică proiectelor actuale este aceea că membrii echipei de proiect
se pot găsi în locaţii diferite, fapt care trebuie identificat ca un risc atunci când se defineşte
proiectul. Riscul creşte pe măsură ce distanţa dintre membrii proiectului creşte. Din acest mo-
tiv managerul de proiect trebuie să elaboreze un plan de risc în legătură cu această problemă.
Pentru aceasta el trebuie să ia în considerare următoarele:
- Tehnologia adecvată trebuie să fie disponibilă tuturor – toti membrii echipei situati în
alte locatii trebuie să dispună de echipamentele potrivite pentru a putea exercita activităţile
proiectului.
- Dotarea cu tehnologie colaborativă - aceasta permite o colaborare facilă între
persoanele care se află în locatii diferite. De exemplu, poate fi utilizat un software care
permite tuturor să participe la o sedintă comună prin internet, incluzând vizualizarea si
transferul de documente.
- Atitudinea potrivită - Personalul care lucrează de la distanta trebuie să fie comunicatori
proactivi si deosebit de buni la munca independentă si îndeplinirea activitătilor la timp.
- Stabilirea unor procese eficace de comunicare - Managerul de proiect trebuie să creeze
un Plan de Comunicare proactiv pentru a se asigura că echipa dispersată lucrează bine
împreună. De exemplu, dacă este posibil ar trebui să se programeze întâlniri periodice la care
să participe si membrii echipei care lucrează la distantă. Dacă acestia se află în alte orase sau
tări trebuie găsite intervale de timp în care sunt posibile conferinte video sau audio.
- Planificarea momentelor de predare a livrabilelor - Uneori se intamplă ca mai multe
persoane din diferite locatii să lucreze la aceleasi bunuri sau cel putin bunuri complementare.
In aceste cazuri managerul de proiect trebuie să stabilească reguli pentru termenele limită mai
ales daca fusul orar diferă. Deadline-urile nu trebuie lăsate la întamplare. Procesul trebuie
organizat pentru a asigura un flux continuu de informatii de la o persoană (echipă) la altă
persoană (echipă).
Indiferent de modul în care este desemnată echipa de proiect, managerul de proiect trebuie
să se asigure de faptul că echipa pe care el a format-o este una performantă cu un nivel ridicat
de eficienţă şi eficacitate, în caz contrar proiectul fiind în pericol. O echipă eficientă se
caracterizează prin următoarele :
- Toţi membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate ;
- Atmosfera din grup este lipsită de formalism, comfortabilă şi relaxată. Criticile sunt
constructive şi nu creează disconfort, nu se fac atacuri la persoană ;
- Membrii poartă multe discuţii şi toată lumea participă. Oamenii se ascultă unii pe alţii;
se exprimă toate punctele de vedere; există o atmosferă suportivă.
- Membrii au deplină încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi.
- Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora.
- Membrii grupului înţeleg clar obiectivele generale şi specifice precum şi sarcinile
echipei şi le acceptă.
- Deciziile se iau prin consens (există un acord general clar şi toată lumea e dispusă să-l
respecte) iar dezacordurile se discută.
- Când se trece la acţiune, se formulează şi se acceptă sarcini clare.
- Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost.
- Ajutorul reciproc este liber.
Există numeroase studii de specialitate care demonstrează faptul că există cinci etape prin
care trece o echipă până în momentul în care să înceapă să functioneze propriu-zis. Este im-
portant ca managerul de proiect trebuie să cunoască aceste etape, să le gestioneze
corespunzător si să acorde timpul necesar consolidării echipei.
Etapa I: Formarea
Este etapa initială în care membrii echipei se întâlnesc pentru prima data, fac cunostintă
unul cu celălalt si li se aduce la cunostintă obiectivul proiectului. În această etapă se convine
asupra unor reguli de anasamblu privind functionarea proiectului, se identifică rolul pe care îl
va juca fiecare dintre membrii echipei, se stabilesc criteriile de performantă. Membrii echipei
nu se pot încă baza unii pe altii deoarece nu-si cunosc abilitătile, punctele forte sau slabe ale
fiecăruia. Managerul de proiect trebuie să se aştepte la : participare ezitantă din partea mem-
brilor echipei ; suspiciune, teamă faţă de noua situaţie; performanţe profesionale minime.
Asa cum si denumirea o sugerează, această etapă este marcată de conflicte interne. Pe par-
cursul acestei etape, pentru a-şi exprima individualitatea şi a rezista formării grupului, mem-
brii devin ostili sau exagerat de zeloşi. De obicei apar conflictele de personalitate referitoare
la cine va controla echipa si cum se vor lua deciziile, membrii echipei spun lucrurile care îi
deranjează însă fără a propune solutii din lipsă de cunostinte sau încredere în sine. Managerul
de proiect trebuie să se aştepte la : lipsa de unitate, tensiunea crescută şi invidia; polarizarea
membrilor grupului; îngrijorarea faţă de volumul excesiv de muncă; fluctuaţiile acute ale
relaţiilor şi răsturnări de sentimente; performanţe profesionale minime.
Este etapa în care membrii acceptă echipa, normele ei, propriile roluri şi particularităţile
colegilor. Echipa incepe să se obisnuiască cu punctele forte si slabe ale fiecărui membru si
încep prin a-si compensa lipsurile formându-se spiritul de echipă. Managerul de proiect
trebuie să se aştepte la : un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim şi
obiective comune; o nouă capacitate de exprimare constructivă a emoţiilor; consolidarea
legăturilor interpersonale, care sunt caracterizate de încredere mutuală, împărtăşirea
problemelor personale şi discutarea dinamicii echipei; realizarea unui volum mediu de lucru.
Este etapa în care echipa şi-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate
capabilă să diagnosticheze şi să rezolve probleme, în stare să ia decizii. Acum se dovedeşte
dacă o echipă este performantă sau nu.
În realitatea totusi, rare sunt cazurile în care toate aspectele mai sus mentionate sunt
respectate concomitent. De exemplu, multe proiecte sunt atât de complexe încât ar fi imposi-
bil să fie implementate doar de către 10 persoane, uneori fiind nevoie si de 100 de persoane.
De asemenea, pentru a asigura optimizarea utilizării resurselor este dificil a aloca resurse
umane exclusiv pentru proiect etc. Important este ca managerul si membrii echipei de proiect
să identifice si să accepte constrângerile cărora trebuie să le facă fată, iar în conditiile date să
reusească să obtină maximum de performantă.
În mod concret, după ce managerul de proiect delimitează clar tipul si volumul de cunos-
tinte si competente necesare în cadrul proiectului va identifica cine este potrivit, cine este dis-
ponibil, cine trebuie si cine poate lucra în cadrul proiectului.
O altă condiţie necesară pentru ca o echipă să funcţioneze eficient este aceea de a sta-
bili un set de proceduri care să îi îndrume pe membrii echipei asupra modului în care trebuie
să acţioneze în anumite situaţii.
Echipa de proiect functionează bine atunci când sunt cunoscute următoarele aspecte:
numele si responsabilitătile persoanelor incluse în echipa de proiect: ce rol trebuie să
îndeplinească fiecare dintre membrii echipei proiectului;
obiectivele urmărite, rezultatele dorite si activitatile de desfăsurat;
informatiile relevante despre proiect: de ce si cât este de important proiectul pentru
organizatie;
recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului;
problemele si restrictiile posibile precum si dificultătile la nivelul fiecăreia dintre
părtile implicate;
conditiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea prioritătilor, nivelul de
decizie acceptat);
regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.
În acest context este foarte importantă prima sedintă a membrilor echipei de management.
În cadrul acesteia trebuie urmărite trei obiective principale :
Să prezinte o imagine de ansamblu asupra proiectului : scop si obiective, grafic de
activităti, metodologii si proceduri de lucru ;
Să prezinte membrii echipei de proiect si rolul fiecăruia în cadrul proiectului ;
Să initieze procesul de modelare a modului în care echipa va lucra împreună.
Managerul de proiect trebuie să nu uite că prima impresie contează iar comportamentul
său va fi atent observat si interpretat de către ceilalti membrii ai echipei.
Chiar dacă se vorbeste despre o "primă întâlnire" nu este obligatoriu ca întâlnirea să se
desfăsoare într-o singură zi. Se poate derula în mai multe etape toate însă având ca scop trasa-
rea cadrului general al proiectului.
În afară de obiectivele specific oricărui proiect cunoscute de către toti membrii echipei,
acestia trebuie să aibă o viziune comună. Viziunea are un caracter mai putin tangibil decât
obiectivele si se referă la o înţelegere globală a rolului grupului în organizaţia privită ca
întreg, a responsabilităţilor sale precum şi a rezultatelor dorite. Viziunea comună face ca
membrii echipei persoane cu experiente profesionale si personale diverse, cu aptitudini si
caractere diferite să ofere ceea ce au mai bun pentru implementarea cu succes a proiectului.
Se apreciază că o viziune este eficientă atunci când are patru calităti. O primă calitate se
referă la posbilitatea ca această să fie usor comunicată si înteleasă de către toti membrii
echipei de implementare. A doua calitate este aceea de a fi, concomitant, realistă si
provocatoare. A treia calitate este aceea de a avea capacitatea să treazească pasiune în rândul
membrilor echipei de management. Si în final, o viziune trebuie să fie o sursă de inspiratie.
5. Conducere comună
Indivizii nu funcţionează ca o echipă dacă sunt adunaţi doar pentru “a-şi pune ştampila”
pe deciziile luate de conducător sau de alte persoane exterioare grupului. Dezvoltarea şi
coeziunea echipei apar numai atunci când toţi membrii echipei au sentimentul conducerii
comune. Aceasta înseamnă că toţi membrii acceptă un anume grad de responsabilitate pentru
funcţiile respective – ce anume este necesar pentru realizarea activităţii impuse de post – şi în
acelaşi timp pentru funcţiile de menţinere – ceea ce este necesar pentru menţinerea coeziunii
grupului şi a unei interacţiuni eficiente. Iată câteva funcţii la care obligă postul: iniţierea de
discuţii şi acţiuni, clarificarea problemelor şi obiectivelor, sintetizarea unor anumite aspecte,
verificarea acordului sau a consensului, strângerea sau oferirea de informaţii. Conducerea
ajută grupul să-şi stabilească directia şi oferă asistentă acestuia în urmărirea obiectivelor.
Funcţiile de menţinere se referă la încurajarea implicării şi participării, perceperea şi
exprimarea sentimentelor grupului, armonizarea şi facilitarea reconcilierilor, stabilirea de
standarde şi convocarea la discuţii. Niciunei persoane nu i se poate pretinde să îndeplinească
toate aceste funcţii de conducere cu aceeaşi eficienţă şi mereu. Grupurile funcţionează mai
bine când toţi membrii acestora îndeplinesc concomitent şi funcţii profesionale şi funcţii de
menţinere.
O echipă performantă este aceea care rămâne concentrată pe obiective si livrabile si înte-
lege modalitatea prin care să le obtină iar membrii ei nu-si petrec mai mult timp comentând
responsabilitătile decât muncind, sunt constientti ce se asteaptă de la ei si fac tot posibilul ca
să atingă aceste asteptări.
7. Rezolvarea conflictelor
a. Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizaţiei cât şi pentru
relaţiile cu subordonaţii. Managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fară
speranţă de soluţionare, încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însotesc în mod inevitabil,
se retrage din conflict sau pretinde că nu există. Retragerea din conflict se poate face prin
schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii, "împingerea" responsabilitătilor în altă parte,
amânarea deciziei (în speranţa că problema conflictuală va dispărea de la sine). Este
caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înşişi şi care evită fie puşi în situaţia de a
face faţă unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune
deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă. Dezavantajul acestei abordări
este ca ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va
rămâne în stare latentă. Una din consecinţele ignorării conflictului este blocarea comunicarii
atât de jos în sus, cât şi de sus în jos, ceea ce înrăutăţeşte şi mai mult lucrurile. Această abor-
dare a conflictului poate fi însă avantajoasa daca situaţia conflictuală nu are importanţă.
b.Aplanarea se caracterizează prin aceea ca managerul încearcă să abordeze conflictul, mul-
tumindu-i pe toti. Managerii care apelează la această metodă supraevaluează valoarea
menţinerii relaţiilor cu sobordonaţii şi subevaluează importanţa atingerii obiectivelor.
Aplanarea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin
chemarea la o cafea când tensiunea creşte.
Această abordare poate reduce conflictul şi poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar fap-
tul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de
conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând.
Această metodă este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate
avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de grav,
lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare a responsabilitaţilor din partea acestora.
Aplanarea conflictului poate fi însă utilă atunci când problema este lipsită de importanţă
sau când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord.
c. Fortarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze
cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul
celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor. El va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite
mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi autoritaţii acordate de poziţie.
Managerul nu este capabil sa folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva con-
flictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia. Prin implicaţiile emoţionale, limbajul
folosit generează sentimente negative, nemulţumiri, frustrări, umilinţe. Forţa poate rezolva
disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apărea conflicte şi mai grave.
Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat
sau situaţia devine critică, aceasta abordare poate fi adecvată. Repetată însă în mod nejustifi-
cat, atrage după sine efectele negative menţionate mai sus.
d. Compromisul se află undeva între abordarea prin "forţare" şi prin "aplanare" şi constă în
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare
satisfacţie. Se foloseşte adeseori în negocieri.
e.Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare
atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singura care poate con-
duce la rezolvarea lui definitivă.
Cercetarile arată ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul în urmatoarea or-
dine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prin aplanare,
compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, retragere. Managerii mai puţin competeţti în comu-
nicarea de conflict evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg repede la retragere, apla-
nare şi compromis.
8. Evaluarea
Echipa trebuie să-şi examineze periodic procesele de grup atât sub aspect profesional cât
şi sub aspect al menţinerii echipei. Această examinare sau “analiză” obligă echipa să se
oprească un moment şi să aprecieze cât de bine se descurcă şi ce anume obstacole întâmpină.
Problemele pot apărea ca rezultat al procedurilor sau metodelor sau pot fi cauzate de membrii
echipei. Problemele de acest gen trebuie rezolvate prin discuţii înainte ca echipa să treacă la
realizarea de noi sarcini. Auto-evaluarea eficientă este probabil unul din factorii cei mai im-
portanti de dezvoltare a echipei.
În sfârşit, forta şi gradul de dezvoltare a echipei pot fi măsurate în două feluri: mai întâi,
din perspectiva capacitătii sale de a obţine rezultate – eficienţa sa, iar în al doilea rând din
punctul de vedere al coeziunii sale – al sentimentului de apartenenţă pe care îl are fiecare
membru şi al gradului lor de angajare unul faţă de celălalt şi faţă de obiectivele echipei.
7. MONITORIZAREA PERFORMANTELOR SI
PROGRESULUI PROIECTULUI
d. Păstrarea documentelor
După ce proiectul este complet, unele dintre documente pot fi arhivate, în timp ce al-
tele trebuie păstrate indefinit. De exemplu, rapoartele de status pot fi arhivate (sau compre-
sate) când proiectul este complet. La anumite intervale de timp, persoana numită a avea grija
documentelor poate arhiva documentele care nu mai sunt relevante, curăţând documentele din
registre. Unele companii păstrează un registru central pentru toate formularele proiectelor
majore care pot fi revazute pentru o eventuală folosire ulterioară. De exemplu, documentele
cererilor de afaceri care au fost create pentru un proiect pot fi refolosite pentru alt proiect din
aceeasi arie de afaceri. După ce s-a sfârşit proiectul, managerul de proiect şi persoana care s-a
ocupat de monitorizarea documentelor trebuie să stabilească informaţiile care pot fi refolosite
în viitoare proiecte.
Deşi pare puţin probabil un eveniment nefericit ce ar putea afecta integritatea
documentelor, este recomandat ca măcar o copie a documentelor să fie trimisă în afara
organizaţiei care derulează proiectul.
Succesul oricărei organizaţii depinde de clienţii săi şi, din acest motiv, nevoile actuale şi
viitoare ale clienţilor trebuie înţelese, satisfăcute şi chiar mai mult, organizaţia trebuie să se
străduiască să vină cu produse / servicii peste aşteptările clienţilor.
Principiul 2. Leadership
Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma
intrările în ieşiri poate fi considerată un proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace
şi eficient, aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să
gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele. Identificarea şi managementul proceselor şi al
interacţiunilor dintre ele reprezintă " abordarea bazată pe proces ". Abordarea prin proces
facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor firmei şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce
face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unei firme sunt
complexe şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în
evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează
aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea
unor responsabilităţi de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate
acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.
Deciziile trebuie să se bazeze întotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective,
care pot fi demonstrate ca adevărate.
O organizaţie poate realiza produse / servicii care să respecte anumite cerinţe de calitate
numai în condiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de
calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de
calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.
Având în vedere faptul că a acorda atenţie problemei calităţii este esenţial pentru
succesul oricărei activităţi întreprinse, este evident că orice manager de proiect trebuie să ia
măsuri pentru a asimila principiile calităţii în activităţile impuse de implementarea
proiectului. Demersul ce trebuie făcut înainte de demararea oricărei acţiuni constă în
planificarea calităţii.
Planificarea reprezintă una dintrefuncţiile de bază ale managementului calităţii şi poate
fi definită ca fiind: „parte a managementului calităţii, concentrată pe stabilirea obiectivelor
calităţii şi care specifică procesele operaţionale şi resursele aferente necesare pentru a
îndeplini obiectivele calităţii. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în
domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale necesare pentru
realizarea lor. Pentru a stabili un set de obiective viabile este deosebit de important ca
managerul de proiect să comunice cu clientul /cu reprezentanţii grupului-ţintă, încă din faza
de definire a proiectului, pentru a stabili aşteptările acestora în ceea ce priveşte calitatea.
Documentul prin intermediul căruia este formalizată planificarea calităţii se numeşte
planul calităţii şi reprezintă „un document care specifica ce proceduri şi resurse asociate
trebuie aplicate, de cine si când pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract”. Acest
plan include oportunităţi pentru îmbunătăţire descoperite în urma auditurilor interne sau
externe, analizelor managementului, reclamaţiilor clienţilor, analizelor de performanţă,
acţiunilor preventive etc. Planul este folosit pentru iniţiative majore care necesită resurse
semnificative şi nu pentru acţiunile corective de rutină. Standardele internaţionale
recomandă ca echipa managerială să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise
referitoare la calitate, care să definească:
- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la livrabilele proiectului;
- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea documentelor
specifice livrabilelor proiectului (proceduri, instrucţiuni scrise);
- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia
şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a livrabilelor proiectului;
- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul
fabricat corespund cerinţelor.
De asemenea, pentru a elabora un plan al calităţii relevant este obligatoriu ca echipa
managerială a proiectului trebuie să elaboreze un set de metrice (indicatori) care vor oferi
intelegerea progresului proiectului si a proceselor folosite pentru a crea livrabile, să
stabilească periodicitatea cu care vor fi determinate astfel de metrice, modalitatea în care se
vor strange informaţii pentru calculul acestora.
Totodată trebuie avut în vedere faptul că planul calităţii trebuie reevaluat periodic lunar
sau la sfârşitul fiecărei etape importante a proiectului. Revizia planului calităţii trebuie sa se
concentreze pe intrebarea daca planul de calitate este inca adecvat pentru a asigura ca
livrabilele proiectului sunt complete în limitele asteptarilor clientului. Daca nu sunt, planul de
calitate trebuie actualizat cu schimbările ce se impun.
În elaborarea Planului Calităţii, echipa managerială a proiectului trebuie să respecte un set
de principii după cum urmează:
1. Managementul calităţii trebuie să se concentreze pe procese, nu pe persoane
Concentrarea managementului calităţii este clădirea pe procesele corecte, pentru ca echipa
să poată produce livrăbilele care ajung la nivelul aşteptarilor clientului. In concluzie, daca o
livrabilă anume are o problema de calitate, managerul de proiect şi echipa trebuie să se con-
centreze asupra a cum pot fi îmbunătăţite procesele de lucru-nu asupra încercării de a stabili
cine e de vină.
Cele mai multe probleme de calitate sunt rezultatele proceselor de lucru inadecvate sau
slabe, nu au loc din cauza activităţii unei persoane anume. De fapt, se crede ca cel puţin 80%
din problemele de calitate pot fi rezolvate prin schimbarea şi întărirea proceselor de afaceri.
Mai puţin de 20% din probleme sunt sub controlul unui membru al echipei. Aşadar, când
membrii echipei au probleme de calitate, este important ca managerii sa identifice procesul
slab şi sa-l repare. Aceasta este o responsabilitate a managementului nu responsabilitatea
angajaţilor.
2. Îndeplinirea obiectivelor privind calitatea este responsabilitatea tuturor membrilor
echipei de proiect
Calitatea proiectului nu este numai responsabilitatea managerului de proiect ci a întregii
echipe, căci fiecare dintre membrii echipei trebuie să formuleze idei de îmbunătăţire a proce-
selor folosite în crearea livrabilelor.
3. Problema calităţii trebuie avută în vedere în mod permanent
Pentru a fi eficientă echipa de proiect trebuie să adopte un mod de a gândi asupra calităţii
continuu.
4. Reducerea cât mai mult posibil a muncii refăcute
În cazul în care este implementat un proces de calitate riguros nu ar trebui să existe nici un
motiv de a reface sau repara o activitate executată.Refacerea înseamnă a relua activităţile pe
care le presupune realizarea unei livrabile astfel încât a o ridica la nivelul de calitate la care ar
fi trebuit să fie de prima dată. De exemplu, elaborarea unui document incomplet necesită
actualizări ce pot fi considerate muncă de refacere.
5. Utilizarea tehniclor de control statistice
Tehncile de control statistice pot fi utilizate la monitorizarea, managementul, analiza si
imbunatatirea performantei.
1. Responsabilitatea managementului
Echipa managerială a proiectului trebuie să îşi asume angajamentul pentru dezvoltarea
şi implementarea unui sistem de management al calităţii în cadrul proiectului. Asumarea
responsabilităţii managementului pentru aceasta, se regăseşte în următoarele activităţi:
- comunicarea în cadrul echipei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor, a
cerinţelor legale şi a celor de implementare;
- stabilirea unei politici referitoare la calitate, luând în considerare toate părţile
interesate: client, angajat, proprietar, furnizor, societate civilă;
- asigurarea faptului că sunt stabilite obiectivele calităţii;
- asigurarea disponibilităţii resurselor;
- alocarea de resurse financiare şi de timp pentru calitate;
- motivarea echipei pentru a derula activităţi de calitate;
- considerarea observaţiilor membrilor echipei şi ale clienţilor;
2. Managementul resurselor
A doua componenţă procesuală a asigurarii calitaţii este asigurarea resurselor.
Managementul echipei de proiect trebuie sa determine şi să asigure resursele necesare pentru:
a) a implementa şi menţine sistemul de management al calităţii şi pentru îmbunătăţirea
continuă a eficacităţii sale;
b) a creşte satisfacţia clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale.
Resursele constau în: personal, infrastructură, mediul de lucru, informaţii, furnizorii şi
partenerii, resursele materiale şi financiare.
Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adaugate,
de aici şi cerinţa ca personalul care desfăşoară activităţi care influenţează calitatea produsului
trebuie sa deţină competenţa necesară din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitaţilor şi
experienţei. Din acest motiv selectarea, nivelul de şcolarizare, experienţa şi instruirea
permanentă a angajaţilor devine unul dintre factorii de succes ai managementului calităţii.
Implicarea personalului se poate realiza prin :
- Existenta planurilor de cariera şi a programelor de instruire continuă ;
- Definirea clară a responsabilitaţilor şi autorităţilor personalului;
- Stabilirea obiectivelor la nivel individual şi de echipă, şi existenţa de proceduri de evaluare a
performanţelor în raport cu aceste obiective ;
- Implicarea personalului în stabilirea obiectivelor şi adoptarea deciziilor;
- Încurajarea inovaţiei şi recompensarea acesteia;
- Asigurarea condiţiilor de lucru în echipe;
3. Realizarea livrabilelor
Livrabilele se realizeaza printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea
calităţii de conformitate se realizeaza prin managementul acestor procese.
În cadrul proceselor referitoare la relizarea livrabilelor pot fi identificate următoarele
subprocese:
A) Procese referitoare la relaţia cu clientul
Unul dintre punctele cheie ale realizării acestor cerinţe este realizarea unei comunicări
eficace cu clienţii, pentru culegerea informaţiilor despre produs, cu cerinţele referitoare la
acesta, şi culegerea informaţiilor despre comportarea produsului în utilizare. Activităţile în
cadrul cărora se va efectua analiza cerinţelor referitoare la produs sunt: marketingul, ofertarea,
negocierea contractelor, întocmirea proiectului de contract şi analiza contractului.
B) Proiectare şi dezvoltare
Următorul proces de asigurare a calităţii este procesul de proiectare şi dezvoltare.
Primul pas în gestionarea corectă a acestui proces este determinarea şi planificarea
etapelor proiectării şi dezvoltării, apoi stabilirea responsabilităţilor şi autoritaţilor pentru
proiectare şi dezvoltare. Un punct important este existenta unor proceduri de identificare şi
eliminare a riscului potenţial în momentul utilizării ; pentru aceasta se pot utiliza instrumente
cum ar fi :
- analiza modurilor de defectare şi efectelor acestora ;
- analiza cauză -efect ;
- diagrama de relaţii ;
- tehnici de clasificare ;
- tehnici de simulare.
Conform abordării procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare şi de iesire.
Elemente de intrare pentru procesul de proiectare -dezvoltare pot fi :studii de marketing ce
cuprind necesităţile şi aşteptările clienţilor sau ale pieţei, aşteptările altor parţi interesate,
contribuţii ale furnizorilor, cerinţele legale şi reglementările, standardele naţionale şi
internaţionale, politica şi obiectivele firmei, informaţii despre dezvoltarile tehnologice din
firmă, cerinţele privind competenţa necesară personalului din cercetareproiectare, experienţele
trecute şi alte elemente de ieşire a altor procese.
Elementele de ieşire, cele ce trebuie să conţină informaţii care permit verificarea
realizărilor în raport cu cerinţele planificate, sunt( pentru proiectare şi dezvoltare) :
- specificaţii de produs, inclusiv criterii de acceptare ;
- specificaţii de proces ;
- specificaţii de materiale ; cerinţe de aprovizionare ;
- specificaţii de încercare, rapoarte privind încercările ;
- cerinţe de instruire a personalului ;
- informaţii pentru utilizatori.
C) Procesul de aprovizionare
Urmatorul proces este procesul de aprovizionare . Principala cerinţă, cea din care
decurg şi celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordanţei dintre
caracteristicile materiilor prime, materialelor etc. achizitionate şi cerinţele specificate. Un
mod de asigurare a calitaţii în aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul şi
amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat şi activitatea furnizorului
depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizării produsului final. Una din cele mai
importante activitaţi este aici evaluarea şi selecţia furnizorilor, pentru stabilirea capabilităţii
acestora de a furniza produse în concordanţă cu cerinţele. Pentru aceasta trebuie stabilite în
primul rând criteriile de evaluare şi selecţie. Astfel de criterii pot fi : caracterizarea
furnizorului ca producator, seriozitatea în livrari(cu privire la concordanţa cu specificaţiile şi
la termene), preţuri practicate şi bonificaţii, bonitate, puterea concurenţială, stilul de
management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrarii pe termen lung,
etc.
Informaţiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentând elementele de
intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele :
- informaţii despre furnizori în raport cu competitorii ;
- audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor ;
- referinte despre clientţi ;
- evaluări financiare ;
- răspunsurile furnizorului ca cererile de ofertă, licitaţii, etc.
- capabilitatea logistică, locaţii, resurse ;
- percepţia societaţii despre furnizor.
Un atribut important al gestionării procesului de aprovizionare este verificarea
conformităţii produselor aprovizionate. Pentru realizarea în bune condiţii a acestei activităţi
trebuiesc stabilite mai întâi cerinţele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinzând
modul de verificare, locul desfăşurării acestui control, înţelegerile avute cu furnizorii,
eşantionul de control şi marja de defecte acceptată(acestea din urmă dacă este control
statistic). În funcţie de aceste elemente se stabilesc apoi cerinţele privind calificarea
personalului din domeniu şi cerinţele privind sistemul de management al calitatii ; aceste
cerinţe devin sau pot deveni informaţii de intrare şi obiective pentru procesele de gestionare şi
dezvoltare a personalului şi de îm bunătăţire continuă a activităţilor.