Strategii de apărare faţă de stresul ocupaţional

Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a stresului ca fiind „efortul
cognitiv şi comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera) cerinţele interne şi externe
ale mediului, considerate ca depăşind resursele persoanei”. În general, cercetările au relevat că
strategiile de control al stresului focalizate (ce vizează direct sursele de stres) sunt mai eficiente decât
cele centrate pe emoţii (focalizate pe schimbările emoţionale induse de stresor) (Callan, 1993).

Oamenii pot răspunde la stres în două feluri. O cale este cea pe care Folkman şi Lazarus (1988) au
denumit-o strategie raţională de control a stresului (prin rezolvare de probleme), adică emoţiile negative
asociate stresorilor sunt depăşite prin cea mai bună rezolvare posibilă, emoţiile negative fiind un
indicator al importanţei problemei. Motivaţia de a acţiona corect este adeseori asociată cu o procesare a
informaţiei mai vastă. Procesarea extinsă a informaţiei este cel mai aproape indicator pentru sine şi cel
mai observabil pentru ceilalţi că cineva este motivat să fie corect în decizia luată în raport cu stresorul.
Astfel, în loc de a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoţiile negative pot conduce
la procesare extensivă a informaţiei (Pitariu & Vîrgă, 2008).

O altă manieră de control a stresului o reprezintă adoptarea unor acţiuni care să minimizeze direct
emoţiile negative prin modificarea volumului sau conţinutului gândurilor referitoare la sursele de stres,
adică strategia de control emoţional a stresului. La limită, acest tip de strategie de control a stresului
poate implica comportamente de evitare sau de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea deciziei la o
altă persoană sau o preferinţă crescută pentru păstrarea situaţiei curente sau pentru o alternativă uşor
de justificat (Luce, 1998).

Carver şi colaboratorii (1998) au constat că, deşi există mai multe strategii, indivizii nu utilizează toate
strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre el, cu care sunt obişnuiţi. Se pot însă organiza
programe de training care să vizeze antrenarea oamenilor din organizaţii să utilizeze, cu mai mare
frecvenţă, strategiile adaptative de control a stresul ocupaţional (Pitariu & Vîrgă, 2008).

Înapoi la cuprins

Epuizarea

Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă apariţia stării de epuizare
la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.

Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Însă această oboseală poate
exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există mai multe cauze ale epuizării, uneori paradoxale
şi contradictorii. Plictiseala, ca stare opusă supraîncărcării, poate cauza şi ea epuizare. Relaţii de
comunicare defectuoase între şefi, subalterni, colegi, clienţi reprezintă o cauză obişnuită a epuizării.
Recompense inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce şi ele la epuizare. Prea multă responsabilitate
şi prea puţin sprijin, sau necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi şi cunoştinţe şi de a realiza
altfel sarcini obişnuite sunt alte aspecte ce contribuie la apariţia epuizării (Furnham, 1997).

Însă cauzele şi consecinţele epuizării sunt şi faţete demonstrate ale alienării. Lipsa de sens în legătură cu
munca de zi cu zi, înstrăinarea de scopurile organizaţiei şi slăbiciunea sau lipsa de încredere în succes şi
bucurie constituie semne clare de alienare.
Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele epuizării încep prin a se plânge de oboseală
fizică. Sunt caracterizate de nivele reduse de energie şi se simt obosite tot timpul. Afirmă numeroase
semne de slăbiciune fizică, precum dureri frecvente de cap, insomnii şi schimbări în regimul alimentar. Al
doilea nivel este oboseala emoţională. Depresia, sentimente de inutilitate şi senzaţia de a fi prins în
capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. În ultimul rând, oamenii ce suferă de epuizare
manifestă adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut ca formă de depersonalizare.
Aceste persoane devin cinice faţă de alte persoane, le tratează ca pe nişte obiecte şi manifestă atitudini
negative faţă de organizaţia lor. Adesea au sentimentul eşecului sau a unor realizări nesemnificative.
Intră astfel într-un cerc vicios care duce la scăderea stimei de sine, a eficienţei generale şi la o viaţă nu
tocmai plăcută. Şi toate acestea datorită expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni atingerea
acestui nivel escaladat al manifestării stresului ocupaţional este nevoie de atenţia organizaţiilor în
privinţa implementării unor strategii de diagnoză periodică a nivelului de stres perceput la nivelul
organizaţiei, precum şi aplicarea unor măsuri active de reducere a impactului factorilor generatori de
stres la nivelul personalului (Pitariu & Virga, 2007).

Înapoi la cuprins

Intervenţii de managementul stresului

În ciuda notorietăţii impactului negativ al stresului asupra indivizilor şi organizaţiilor, volumul atenţiei
acordate de angajatori pentru a înţelege cauzele (sursele) oboselii datorate muncii şi a modifica
condiţiile de muncă stresante este relativ mic, cel puţin în comparaţie cu alte domenii de activitate
cum ar fi: controlul costurilor sau întreţinerea echipamentelor.

Oricum, organizaţiile investesc anual sume relativ mari de bani în programe de combatere a stresului (în
principal, training de managementul stresului) însă, deseori, înţelegerea surselor stresului este
insuficientă şi scade eficienţa tehnicilor de management al stresului. Astfel încât, deseori, cercetătorii
scot în evidenţă aplicarea la întâmplare a tehnicilor de managementul stresului şi lipsa de congruenţă
între cercetările şi teoriile în domeniul stresului şi practicile organizaţionale (Pitariu & Vîrgă, 2008).

Pe lângă selecţie şi training, stresul pare a fi o altă zonă unde există o prăpastie între teorie şi practică la
nivelul comportamentului organizaţional. Această divergenţă este cauzată, în primul rând, de percepţiile
şi credinţele pe care le au managerii cu privire la:

♦ impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;

♦ cine trebuie să fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaţilor;

♦ comparaţia între costurile asociate cu schimbarea condiţiilor de muncă şi costurile asociate

programelor de instruire în care angajaţii învaţă să facă faţă mai bine stresului.

Aceşti factori au o acţiune combinată şi au ca rezultat un climat în care managementul stresului este
văzut fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca ceva ce se rezolvă printr-un
training care va creşte capacitatea angajaţilor să administreze nivelul de stres, fără a modifica substanţial
postul sau condiţiile de muncă.

Există mai multe intervenţii utile în combaterea stresului legat de muncă, după cum se poate observa în
Tabelul 1.
Tabel 1. Managementul stresului – posibile intervenţii (adaptat după Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001,
p.189)

Intervenţii principale

Scop Prevenţie – reducerea numărului şi /sau a intensităţii stresorilor

Ţintă Modificarea mediului de muncă, a tehnologiilor şi structurilor organizaţiei

Presupuneri de bază Cea mai eficientă strategie de abordare în managementul stresului este
eliminarea stresorilor

Exemplu Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea organizaţiei

Intervenţii secundare

Scop Prevenţie / reacţie – modificarea răspunsului individual la stresori

Ţintă Individul

Presupuneri de bază Nu putem elimina/reduce stresorii astfel încât e mai bine să ne concentrăm
pe reacţiile indivizilor la aceşti stresori.

Exemplu Training de managementul stresului, programe de sport, comunicare şi

informare

Intervenţii terţiare

Scop Tratament – minimizarea consecinţelor negative generate de stresori ajutând

indivizii să se descurce mai bine cu aceste consecinţe.

Ţintă Individul

Presupuneri de bază Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au apărut

Exemplu Programe de asistenţă pentru angajaţi, consiliere

Această abordare poate fi diferenţiată pe nivele de intervenţie (primară, secundară sau terţiară), după
scopul activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după obiectivele fiecărei intervenţii.

Intervenţiile primare se bazează pe supoziţia că modul cel mai eficient de combaterea stresului este
eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenţie este considerată
abordarea preventivă a managementului stresului şi devine eficientă când se implementează sistematic,
după o evaluarea atentă a surselor de stres (Burke, 1993). Câteva exemple de măsuri specifice
intervenţiilor primare sunt:

♦ restructurarea departamentelor organizaţiei:

♦ redefinirea responsabilităţii posturilor, ce poate implica mai multă autonomie şi control oferită
angajaţilor în munca lor;
♦ rearanjarea spaţiului de muncă;

♦ stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.

În contrast cu intervenţia primară, intervenţiile secundare se centrează pe modalităţile de antrenare a

angajaţilor în metode de managementul stresului, pentru a putea face faţă cu succes factorilor de stres
din mediu, mai ales în condiţii de schimbare a condiţiilor de muncă. Intervenţiile secundare sunt cele mai
utilizate forme de intervenţie pe care organizaţiile le aplică în tratarea problemelor generate de stresul
organizaţional (Dewe, 1994).

Câteva exemple de tehnici de intervenţie secundară sunt: trainingurile de relaxare, restructurarea

cognitivă, managementul timpului şi strategii de rezolvarea conflictelor. De asemenea, unele organizaţii
oferă angajaţilor acces la săli de sport şi la programele sportive ale companiei.

Nivelul terţiar al intervenţiilor organizaţionale asupra stresului se concentrează asupra reabilitării

angajaţilor care au avut probleme de sănătate ca rezultat al stresului la locul de muncă. Intervenţia la
acest nivel se bazează mai mult pe “tratament” decât pe prevenţie şi este cel mai bine ilustrată de
programele de asistenţă a angajaţilor care implică forme de consiliere a angajaţilor în vederea adaptării
acestora la condiţiile de stres organizaţional. De asemenea, se au în vedere şi identificarea altor surse de
stres, care nu aparţin organizaţiei (de exemplu, stres marital sau dificultăţi familiale), care pot interfera
cu performanţa în muncă (Pitariu & Vîrgă, 2008).

Deşi există o creştere a nivelului stresului ocupaţional şi a costurilor legate de combaterea acestuia, un
număr mic de studii au fost realizate pentru a evalua impactul intervenţiilor organizaţionale asupra
stresului.

Înapoi la cuprins

Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional

Cercetările legate de aspecte ale stresului organizaţional vizează, pe de o parte, diagnoza surselor de
stres, a reacţiilor la stres, a corelatelor de personalitate care moderează relaţia dintre stresori şi reacţii la
stres şi, pe de altă parte, evaluarea impactului strategiilor de reducere a stresului ocupaţional, la nivel de
organizaţii.

În ceea ce priveşte cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizaţional, problemele

metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate pentru a
identifica multiplele faţete ale stresului în organizaţii: stresori, reacţii, modalităţi de control, precum şi
aspecte conexe: variabilele dispoziţionale, epuizarea, ş.a. Unul dintre cele mai utilizate instrumente de
diagnostic al stresului organizaţional este Indicatorul de stres organizaţional (OSI) elaborat de Cooper &
Williams (1976).

Auditul stresului în organizaţii poate fi realizat deopotrivă prin chestionare, cât şi prin metode
alternative, de factură calitativă: de exemplu, jurnalul unei zile de muncă. De fapt, mixtul metodologic
este o cerinţă în studiul stresului ocupaţional, combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât şi
calitative ne ajută să identificăm sursele de stres, dar şi intensitatea percepută de angajaţi a acestora
(Pitariu & Vîrgă, 2008).
Pe baza diagnozei stresului organizaţional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenţie şi se pot
implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor generate de stresul
ocupaţional.

Pentru derularea unui studiu de evaluare a intervenţiilor în domeniul stresului este nevoie să parcurgem
câteva etape (Ivancevich şi Matteson, 1987), şi anume:

♦ diagnoza surselor de stres din mediu organizaţional

♦ utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, când este posibil, pentru a evalua efectele
intervenţiilor specifice;

♦ realizarea unor evaluări longitudinale pentru a examina efectele după o perioadă de timp şi a testa
persistenţa acestora;

♦ evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.

În multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare experimentale nu este posibilă în mediu organizaţional,
de aceea planurile de cercetare cvasi-experimentale sunt mult mai fezabile. Cele mai utilizate planuri de
cercetare sunt planurile de cercetare cu grupuri neechivalente şi planuri de cercetare de tip serii de timp
întrerupte. Diferenţa majoră dintre cele două planuri de cercetare este că planul cu grupuri
neechivalente presupune analizarea diferenţei dintre grupul experimental şi grupul de control, pe când
planul de tip serii de timp întrerupte presupun comparaţia între aceleaşi persoane după perioade de
timp egale (Pitariu & Vîrgă, 2008).

În concluzie, intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puţin de a le
reduce impactul, vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi. Aceste etape presupun:

a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres;

b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajaţi, folosind indicatori ai stresului;

c) implementarea unor intervenţii care îşi propun să rezolve problema şi nu doar să trateze simptomele;

d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul stării de bine.

O astfel de abordare produce efecte pozitive pe termen lung atât pentru organizaţie, cât şi pentru
angajaţi. Rămâne doar ca managerii să fie convinşi de o astfel de opţiune!

Înapoi la cuprins

Bibliografie

Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection . A critical
agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment, 11, 121-136

Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.

Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational effectiveness: A facet
analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699.
Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and Changing, 2e, Addison
Wesley Publishing Company

Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with organizational change, Work
and Stress, 7, 63-75

Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory,
research and applications. London: Sage Publications, Inc.

Costa, P.T. Jr., McCrae, R.R., & Dembroski, T.M. (1989). Agreeableness versus antagonism: Explication of a
potential risk factor for CHD. In: Aron W. Siegman & Theodore M. Dembroski (Eds). In search of the
Coronary-Prone Behavior Patern: Beyond Type A. pp. 41-63.

Cox, T., (1978), Stress. New York: Macmillan.

Cox, T., (1990), The recognition and measurement of stress: Conceptual and methodological issues. In N.
Corlett, J. Wilson (Eds.), Evaluation of human work. London: Taylor &Francis

Dewe, P., (1994), EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness. Personnel
Review, 23, 21-32

Dewe, P.J., Cox, T., Fergurson, E., (1993), Individual strategies for coping with stress and work: A review.
Work and Stress, 7, 5-15

Duckworth, D., (1986), Managing without stress. Personnel Management, 16 (1), 40-43

Folkman, S, Lazarus, R.S., Gruen, R.J, DeLongis, A., (1986), Appraisal, coping, health status and
psychological symptoms, Journal of Personality and Social Psychology , 50, 571-579

Frese, M., (1985). Stress at work and psychosomatic complaints: a causal interpretation. Journal of
Applied Psychology, 70, 314-328.

Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Knopf.

Furnham, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, New York

Ganster, D.C., Schaubroeck J. (1991). Work stress and employee Health. Journal of Management, 17,
235-271.

Gough, H.G. (1987). California Psychological Inventory administrator’s guide. Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.

Gough, H.G. (1990). The California Psychological Inventory. In C.E. Watkins, Jr., V.L. Campbell (Eds.),
Testing in counseling practice (pp. 37-62). Hilsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Ivancevich, J., Matteson, M., (1980), Stress at work. Glenview, IL:Scott, Foresman

Janis, I.L., Leventhal, H. (1968). Human reactions to stress. In E.F. Borgatta & W.W. Lambert (Eds.),
Handbook of personality theory and research (pp. 1041-1085). Chicago: Rand McNally.

Jex, S.M., Beehr, T.A. (1991). Emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related
stress. In: Research in Personnel and Human Resources Management, 9, 311-365, JAI Press Inc.
Kohler, S., Thayer, J. (1991, May). Relationships Among Personality, Time Urgency, and Hostility: Gender
Differences. Paper presented at the meeting of the Midwestern Psychological Association.

Lazarus, R.S. (1990). Theory-based stress measurement. Psychological Inquiry, 1, 3-13.

Lazarus, R.S., Dese, J., Osler, J.F. (1952). The effects of psychological stress upon performance.
Psychological Bulletin, 49, 293-316.

Macan-Hoff, Th., Trusty, M.L. (1996). Spector’s work locus of control scale: Dimensionality and validity
evidence. Educational & Psychological Measurement, 56, 2, 349-358.

Motovidlo, S.J., Packard, J.S., Manning, M.R. (1986), Occupational stress: Its causes and consequences
for job performance. Journal of Applied Psychology, 71, 618-629.

Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in managers in socio economical transition: Romania’s
case. SIOP, 15th Annual Conference Program. New Orleans.

Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de
tranyiţie social-economică din România. A. Opre (coord.) Noi tendinţe în psihologia personalităţii.
Diagnoză, Cercetare şi Aplicaţii. vol II. Editura ASCR

Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les ingenieurs dans les situations de transition
sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen Fischer (Ed.) Psychologie du Travail et Transformation la
Societe: Effets et Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.

Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress research. 24th International Congress of Applied
Psychology, August, San Francisco.

Pitariu, H., Landy, F.J. (1993). Some personality correlates of time urgency. Revue Romaine de
Psychologie, 31, 1, 15-25.

Pitariu, H., Thayer, J. (1992). Personality Dimensions and Time Urgency: Type A Incidence and Gender
Differences .

Pitariu, H., Vîrgă, D. (2008). Stresul ocupaţional. In Y. Bogathz (coord.) Manual de tehnici şi metode în
psihologia muncii şi organizaţională. Polirom, Iaşi