Academia de Studii Economice Bucureşti

Facultatea de Management – Administraţie Publică

Lucrare de licenţă

Managementul conflictelor şi modalităţi de soluţionare a

acestora

Coordonator ştiinţific:

Lector universitar doctor: Elvira Nica

Absolvent:

Pătraşcu Mirela-Ioana

Bucureşti

-2012-

1
 Cuprins
Introducere.....................................................................................................................................5

Capitolul 1 Aspecte teoretice

1.1) Natura conflictului...............................................................................................................8

1.2) Abordări privind conflictul................................................................................................11

1.3) Tipuri de conflicte..............................................................................................................13

1.4) Cauzele conflictului...........................................................................................................14

1.5) Strategii de soluţionare a conflictelor................................................................................15

1.6) Concluzii privind aspectele teoretice.................................................................................21

Capitolul 2 Analiza managementului conflictelor si modalităţi de soluţionare a acestora în

cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru şi Publicitate Imobiliară

2.1) Prezentarea Agenţiei Naţionale de Cadastru şi Publicitate Imobiliară..............................22

2.2) Analiza statică a resurselor umane din cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru şi
Publicitate Imobiliară.....................................................................................................................29
2.3) Analiza dinamică a resurselor umane din cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru şi
Publicitate Imobiliară.....................................................................................................................33
2.4) Analiza generală a conflictelor dintre angajați și modalitatea de soluţionare a acestora în
cadrul A.N.C.P.I, pe parcursul anilor 2010-2011..........................................................................37
2.5) Cercetare aplicativă privind conflictele dintre angajaţi și modalități de soluționare a
acestora în cadrul A.N.C.P.I..........................................................................................................41
2.6) Analiza diagnostic asupra managementului conflictelor şi a modalităţilor de soluţionare a
acestora în cadrul A.N.C.P.I..........................................................................................................49

Capitolul 3 Propuneri de îmbunătăţire........................................................................................54

Capitolul 4 Concluzii şi recomandări...........................................................................................57

Bibliografie....................................................................................................................................62

2
Anexe.............................................................................................................................................64

Lista de abrevieri

A.N.C.P.I.- Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară

ROF- Regulamentul de organizare şi funcţionare
D.G. – Director General
C.N.G.C.F.T. - Centrul Naţional de Geodezie Cartografie Fotogametrie şi Teledetecţie
M.A.I. – Ministerul Afacerilor şi Internelor
S.G.G. - Secretariatul General al Guvernului
O.U.G. – Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului
H.G. – Hotărâre de Guvern
O.M.F.P. – Ordin al ministrului finanţelor publice
B.E.R.D. – Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare
S.E.E. – Spaţiul Economic European
POSDRU – Programul operaţional sectorial de dezvoltare a resurselor umane
PODCA – Programul operaţional pentru dezvoltarea capacităţii administrative.

3
Lista cu tabele şi figuri

Fig 1.5.1 Abordări ale managementului conflictelor organizaţionale…………………………...16

Tabelul 1 Bugetul Agenţiei pe ultimii 3 ani………..................................……………………..26
Tabelul 2. Indicatori privind resursele umane ale instituţiei…………………………………….30
Tabelul 3. Situaţia posturilor la nivelul ANCPI , în data de 31.05.2012………………………..33
Tabel 4. Flux ieșiri personal – 2009-2011……………………………………………………….34
Tabel 5. Categoriile în ceea ce privește ieșirile de personal între ani 2009-2011……………….35
Tabelul 6. Privind intrările de personal în perioada 2009-2011………………………………...35
Tabelul 7 Coeficientul intensităţii intrărilor în perioada 2009-2011……………………………35
Tabelul 8 Coeficientul intensităţii ieşirilor, în perioada 2009-2011…………………………….36
Tabelul 9 Privind situaţia conflictelor dintre angajaţi, pe parcursul anilor 2010-2011...............39
Grafic 2.1 Situaţia în ceea ce priveşte soluţionarea conflictelor dintre angajaţi..........................39
Tabelul 10 Tipuri de conflicte şi numărul lor pe anul 2011.........................................................40
Grafic 2.2 Repartiţia pe sexe a respondenţilor..............................................................................41
Grafic 2.3 Repartizarea chestionarului pe baza funcţiei ocupate în cadrul Agenţiei....................42
Graficul 2.4 Privind categoria respondeților pe categoria de vârste.............................................42
Graficul 2.5 Privind părerea angajaților despre climatul de muncă.............................................43
Graficul 2.6 Privind perspectiva angajaților asupra conflictelor..................................................43
Graficul 2.7 Privind perspectiva angajaților asupra apariției conflictelor....................................43
Graficul 2.8 Privind relațiile de muncă........................................................................................44
Graficul 2.9 Privind implicarea angajaților în conflicte...............................................................44
Graficul 2.10 Privind percepția respondeților asupra comunicării...............................................45
Graficul 2.11 Privind implicarea întregului personal în gestionarea conflictelor.........................45
Graficul 2.12 Privind tipul de conflict instalat în cadrul Agenției................................................45
Graficul 2.13 Privind opinia angajaților cu privire la implicarea unei a treia părți în conflict.....46
Graficul 2.14 Privind opiniile angajaților asupra cauzelor conflictuale.......................................46
Graficul 2.15 Privind aplicarea strategiei de soluționare a conflictelor de către manageri……..47

4
 Introducere

Managementul resurselor umane, reprezintă dictonul de bază în ceea ce priveşte

activitatea oricărei organizaţii şi elementul principal ce duce la îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Managementul resurselor umane se prezintă, ca o activitate de management, compusă din
părți interdependente, responsabilă de toate deciziile și actiunile care afectează relația dintre
angajați și organizație.
De ce managementul resurselor umane?
Am ales această disciplină, deoarece în concepţia mea, fără un management eficient al
resurselor umane, organizaţiile nu şi-ar putea îndeplinii obiectivele şi nu ar putea să îşi
desfăşoare activitatea într-o manieră optimă.
Managementul personalului trebuie să fie înţeles de conducătorii organizaţiilor, ca o
responsabilitate permanentă, deoarece orientările, modul de gândire şi de percepţie al salariaţilor,
duc la eficienţă, eficacitate şi mai ales la un climat optim de muncă.
Oamenii reprezintă “asul din mânecă” al oricărei organizaţii, fie că este publică sau
privată, reprezintă o resursă vitală, ce asigură supravieţuirea acesteia.
După părerea mea, managementului de personal trebuie să i se acorde o importanţă mult
mai mare, mai ales în ceea ce priveşte gestionarea personalului din sistemul public. Personalului
din sectorul public ar trebuie să i se acorde o atenţie sporită prin înţelegere, ascultare, formare şi
mai ales motivare, deoarece menirea lor este servirea cetăţeanului, iar activitatea acestora
depinde indubitabil de mediul în care îşi desfăşoară activitatea de zi cu zi.
Pentru ca acest lucru să fie palpabil, instituţiile publice din România trebuie să facă
eforturi considerabile, în ceea ce priveşte gestiunea personalului, iar managerii acestora trebuie
să renunţe la ideea că investiţia în oameni este facultativă.
De ce managementul conflictului?

5
 În România managementul conflictelor nu a cunoscut un avânt atât de mare cum a
cunoscut în ţările nordice, însă după părerea mea, această componentă a managementului
resurselor umane, reprezintă, una de mare interes, deoarece dacă aceste conflicte nu sunt
rezolvate la timp, pot crea disconforturi în rândul angajaţilor, deteriora relaţiile dintre aceştia,
fapt care ar duce la dificultate în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor şi desfăşurarea
activităţilor.
Am ales această temă pentru a aprofunda cultura organizaţiilor publice din România, de a
descoperii cum sunt tratate conflictele la nivel colectiv, dar şi la nivel individual în sistemul
public şi mai ales de a-mi face o idee despre cum sunt trataţi „funcţionarii prietenoşi”, pentru că
fără indoială, deseori comportamentul lor irascibil provine din conflictele care se află în
interiorul sistemului. De asemenea aş dorii să scot în evidenţă şi modalităţi de soluţionare a
conflictelor care în mediul privat înregistrează o adevarată evoluţie în ceea ce priveşte relaţiile de
muncă, lucru care după părerea mea s-ar obţine şi în sistemul public prin câteva eforturi depuse
de întreaga instituţie/organizaţie.
În România autorităţile publice nu sunt încă pregătite pentru a primii cu braţele deschise
conceptul de gestionare a conflictelor;se incearcă un transfer al know how-ului din mediul privat
în ceea ce priveşte acest domeniu, însă de foarte multe ori, apare sentimentul de resemnare, scuza
principală fiind lipsa timpului, proritare fiind alte probleme.
În instituţiile publice conflictele de orice fel, de foarte multe ori sunt mascate, sau mai rău
ignorate, aşteptând să treacă de la sine.
Oamenilor din sistemul public, le este greu să vorbească despre nemulţumirile lor
interioare, resemnându-se spunând că oricum nu-i ascultă nimeni. De foarte multe ori aceste
framântări interioare, duc la depresie, anxietate şi mai ales la scăderea performanţelor angajatilor.
După multe încercări de a aborda această temă, am gasit persoane, care consideră că
anumite situaţii conflictuale ce apar în mediul de muncă le pot afecta în mod negativ activitatea.
Organizația care m-a ajutat să-mi răspund la câteva întrebări în ceea ce priveşte
managementul resurselor umane dintr-o instituţie publică şi managementul conflictelor este
Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară.
Lucrarea este structurată în patru capitole, în care voi încerca să scot în evidenţă aspecte
esenţiale în ceea ce priveşte managementul conflictelor și modalități de soluţionare a acestora.

6
 În primul capitol sunt prezentate aspecte teoretice ce ţin de această funcţie a
managementului resurselor umane. Constat că este foarte importantă cunoaşterea elementelor de
bază, în ceea ce priveşte conflictele și mai ales gestionarea şi modul de percepere al acestora.
În capitolul doi, este prezentată instituţia care m-a ajutat să pun în lumină anumite
aspecte ce ţin de managementului personalului şi despre cum funcţionează o insituţie publică. De
asemenea voi prezenta și un chestionar aplicat pe personalul instituției publice analizate, pentru a
observa situația de ansamblu a managementului conflictelor și a modalităților de soluționare a
acestora.Pe baza rezultatelor chestionarului, voi elabora o analiză diagnostic pentru a vedea care
sunt punctele tari punctele slabe, cauzele și efectele ale temei abordate în această lucrare
În capitolul trei al lucrării voi relata câteva propuneri de imbunătăţire, care după părerea
mea vor conduce la o gestionare mult mai eficientă a acestor conflicte instalate între angajaţii
instituţiei.
În finalul lucrării voi prezenta concluziile adunate pe parcursul efectuării acestei lucrări,
concluziile despre instituţia analizată şi modul de lucru al acesteia şi mai ales voi propune câteva
recomandări ce ţin de managementul personalului şi de managementul conflictului.

7
 Capitolul 1 - Aspecte teoretice privind managementul conflictelor şi
modalităţi de soluţionare a acestora

1.1) Natura conflictului

O parte foarte importantă a vieţii noastre este înconjurată de conflicte, în concepţia mea
orice persoană indiferent de statut, cultură sau situaţie financiară a fost implicată fie voluntar sau
involuntar într-un conflict.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii şi Literaturii Române, conflictul reprezintă:
„neînţelegere, ciocniri de interese, dezacord, treapta maximă de ascuţire în evoluţia
contradicţiilor antagoniste.”1
„Conflictul a existat şi există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel
sau altul.Oriunde sunt oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri şi standarde care pot intra în
conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri,aspiraţii,
aşteptări neconfirmate, prejudecăţi, personalităţi şi ideologii, competiţia, sensibilitatea şi jignirea,
agresivitatea ş.a.”2
După Sam Deep și Lyle Sussman3 pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:
 “Trăim într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai diversă, persoane diferite doresc
lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care mulţumesc pe toată lumea.”
 „Indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi, iar a lucra cu
oamenii, înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu oamenii; neînţelegerile,
incompatibilitățile, asprațiile, ego-urile jignite, sunt numai câteva dintre numeroasele
motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte.”
 „Trăim şi muncim într-o lume, care impune limite asupra resurselor noastre şi rareori
obtinem ceea ce ne dorim, sau mai bine zis, încercăm să obţinem maximum, date fiind

1 http://dexonline.ro/definitie/conflict

2 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.515.

3 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acţionăm inteligent, Ed. Polimark, Bucureşti, 1996, p.120.

8
 opţiunile existente şi limitările impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase
exemple în care conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor obligatorii.”
După cum afirmă Richard H. Hall, „Conflictul este un proces organizațional inerent.”
În opinia mea, termenul de conflict este strâns legat de procesul organizaţional, în orice
organizație caracterizată de eficienţă şi stabilitate îşi face simţit prezenţa și conflictul. În orice
sistem social caracterizat de mobilitate presupune inevitabil apelarea la cooperare, dialog,
ascultare şi înţelegere însă toate aceste aspecte pot duce deseori la instituirea de situaţii
conflictuale, deoarece oamenii prin natura lor percep lucrurile într-o manieră distinctă.
„Deci nu există organizaţie perfectă, după cum menţionează G.A.Cole, nu există relaţii fără
dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii din cadrul organizaţiei nu fac excepţie de la regulă. Conflictul
este o parte importantă a vieţii organizaţionale”
În continuare voi dezvolta principalele motive pentru care oamenii intră în conflict4:
 “Existența unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii lor - oamenii doresc să facă
parte din ceva mai important, şi totuşi să fie indivizi în afara colectivităţii;”
 „Responsabilitatea în numeroase situaţii constă tocmai în a conduce „intregul”
(obiectivele şi valorile organizaţiei) prin conducerea „părţilor” (persoane individuale sau
independente);”
 „Indiferent cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri
diferite asupra modului de realizare al acestora.”
“Prin urmare termenul de conflict are în vedere, toate tipurile de opoziție și interacțiuni
antagoniste, toate formele de intoleranță și rezultă după cum menționează Judith R. Gordon, din
încercările cu influență incompatibilă între și în cadrul unor indivizi, grupuri și organizații” 5
“Există însă şi alţi autori cum ar fi Robert E. Callahan şi colaboratorii, care în opinia lor termenul
de conflict descrie, stări conflictuale, care de cele mai multe ori apar din cauza resurselor
limitate, stări afective ale oamenilor cum ar fi frustrarea, frământarea, neîncrederea în propriile
păreri, stări cognitive atunci când indivizii conştientizează situaţia conflictuală, dar şi stări
comportamnetale cum ar fi rezistenţă pasivă, agresiunea declarată, meschinăria etc.”
Având în vedere faptul că, în viaţa de zi cu zi conflictele sunt inevitabile si reprezintă o
zonă sensibilă, denotă că, gestionarea acestora, este o activitate deosebit de importantă de unde
4 *** Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Rentrop şi Straton, Bucureşti, 1999, p.15-16

5 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.517-519.

9
rezulta că, managementul conflictelor este considerat în literatura de specialitate o funcţie la fel
de importantă ca și celelalte funcţii al managementului resurselor umane.
„ Un studiu efectuat de către Asociatia Americană de Management6, a evidenţiat faptul că,
managerii îşi consumă circa 24% din timpul lor pentru soluţionarea conflictelor.”
După părerea mea, timpul alocat acestei probleme este destul de mic, deoarece cheia
succesului oricărei organizaţii stă în performanţele angajaţilor, iar daca relaţiile acestora sunt
deteriorate şi mai ales daca există dependenţe foarte mari între ele, aceste performanţe ar putea
înregistra rezultate nesatisfăcătoare, ceea ce ar influenţa succesului organizaţiei, de unde rezultă
că ar trebui să se acorde un timp mult mai mare acestei zone sensibile.
Rahim subliniază că „ Managementul conflictelor trebuie înțeles ca un management al
succesului”.
“Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocând cuvinte ca: mânie,
opoziţie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neaparat o experienţă negativă. Privind din
punct de vedere pozitiv, conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duc adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei."7
Privind toate aspectele menţionate mai sus, atenţia ar trebui canalizată pe promovarea
culturii înţelegerii şi a soluţionării conflictelor; în Romania din păcate aceste lucruri nu sunt
dezbătute sau supuse unei analize detaliate. De foarte multe ori conflictele sunt văzute ca ceva
negativ, iar rezolvarea lor este neglijată, de multe ori evitată, aşteptând ca lucrurile să treacă de la
sine. Conflictele mai ales în ceea ce priveşte sectorul public, au loc în “spatele cortinei”, sunt
situaţii şi stări neexprimate, lucru care poate dauna activităţii şi mediului instituţional.
În România, managementul conflictelor este abia în faza de iniţiere, mai ales în sistemul
public, deoarece de multe ori acestea sunt considerate de către manageri, probleme existenţiale,
minore şi de multe ori se lasă la atitudinea grupurilor intrate în conflict să rezvolve aceste
neînţelegeri. Se merge pe premisa “Rezolvaţi cum stiţi voi” sau “Voi stiţi pe ce vă certaţi, eu nu
mă bag”. Această atitudine, după parerea mea este una greşită, deoarece aceste situaţii nu ar

6 R.E. Callahan, P.C. Fleenor, H.R. Knudson, Understanding Organizational Behavior, Four managerial view point,
Copyright 1986, p.283.

7 A. Deaconu, S. Podogoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. ASE, Bucureşti, 2004, p.
443

10
trebui date la o parte, sau neglijate, angajaţii nu au mereu puterea şi tăria de a rezvolva aceste
conflicte şi de multe ori este nevoie de intervenţia unui superior pentru medierea sau liniştirea
stărilor. Pentru ca aceste conflicte să fie gestionate în mod eficient şi să dea rezultate maxime,
managerul trebuie să aibe aptitudini bine fixate în ceea ce priveşte recunoaşterea stărilor
conflictuale, însă cei din sectorul public românesc nu sunt încă pregătiţi pentru aşa ceva. Deseori
părţile intrate în conflict sunt reticente, introvertite şi frustrate, iar managerul trebuie să aibe o
intuiţie si mai ales o atitudine care să inspire încredere pentru a descoperii cauzele şi
nemulţumirile acestora.
Pentru a ajunge la astfel de rezultate, în domeniul managementului conflictelor, este
necesar ca profesioniştii în domeniul resurselor umane să caute după cum afirmă G.A. Cole, “să
sporească prestigiul şi buna reputaţie a profesiei lor.”8

1.2) Abordări privind conflictul

“Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ, asupra performanţei organizaţiei,
efectul depinzând de natura conflictului şi de maniera în care acesta este abordat, manageriat.
Pentu fiecare organizaţie, există un nivel optim al conflictului, un nivel ce poate fi considerat
extrem de funcţional. Acesta ajută la generarea unei performanţe pozitive. Pe de o parte, când
nivelul conflictului este prea scăzut, performanţa poate avea de suferit. Inovarea şi schimbarea
sunt dificile şi organizaţia poate avea dificultăţi în a se adapta schimbărilor din mediul său. Pe de
altă parte, dacă nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta supravieţuirea
organizaţiei.”9
Pentru a putea înţelege cât mai bine natura conflictului este necesar să ştim cum decurge
evoluţia în timp a acestuia.
În continuare voi prezenta abordările privind conflictul în cadrul unei organizaţii.
 Abordarea tradiţională
“Această abordare consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie, ceea ce face ca
atitudinea faţă de acesta să fie una negativă, cum de altfel a rămas şi astăzi în concepţia multor
indivizi.”

8 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.556.

9 G. Moldoveanu, Analiza şi comportamentul organizaţional, Ed Economică, Bucureşti 2005, p.191.

11
 “După cum menţionează Gary Johns, în viaţa de zi cu zi, s-a pus în mod tradiţional accentul
îndeosebi pe aspectele negative, disfuncţionale ale conflictului.” 10
Este uşor să observăm, după cele relatate anterior, că în sistemul public românesc, această
abordare este cel mai des întâlnită, managerii publici, considerând conflictul disfuncţional, sau ca
pe ceva negativ, de care trebuie să scape cât mai rapid. În România conflictul este perceput nu
numai ca fiind anormal şi inutil însă şi consumator de energie timp şi resurse de unde rezultă că
este absolut necesar evitarea sau eliminarea acestuia.
Luând în considerare această abordare, conflictul este tratat printr-o modalitate simplă şi
demodată de evaluare, deoarece în acest caz nu se mai pune accentul pe gestionarea cât mai
eficientă a acestuia, ci pe discuţia în sine a conflictului. De multe ori se caută vinovatul, însă
acest aspect după parerea mea este mai puţin important în comparatie cu luarea la cunoştinţă a
cauzelor care a determinat iniţierea conflictului
 Abordarea relaţiilor umane
“Această concepţie are ca premisă relaţiile interumane, care se stabilesc între indivizi cu
personalităţi, obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite şi care
sunt generatoare de conflicte.
Această abordare consideră conflictul ca un rezultat firesc şi iminent, în orice grup şi în orice
organizaţie, ce nu trebuie perceput în mod obligatoriu ca o forţă negativă, ci din contră poate fi
văzut şi dintr-o perspectivă pozitivă, care poate duce la creşterea standardului de performanţă în
ceea ce priveşte organizaţia.
Având în vedere că, conflictul este inevitabil, această concepţie, merge pe premisa
acceptării conflictului. Această abordare pune accentul pe recunoaşterea situaţiilor generatoare
de conflict, dar şi pe modalitatea de rezolvare sau dispersare a acestora.”11
 Abordarea interacţionistă
“Este cea mai recentă abordare în ceea ce priveşte confictele, deoarece, conflictul este
acceptat ca fiind inevitabil şi se consideră absolut necesar pentru a putea stimula oamenii, de a-i
schimba şi de a-i face să coopereze mult mai bine.

10 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.557-
558.

11 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, op. cit, p. 558-559

12
 Prin urmare, problema reală nu este cea a conflictului în sine precum în abordarea
tradiţionalistă, se urmăreşte în acest punct maximizarea efectelor pozitive dar şi minimizarea sau
eliminarea efectelor negative.
În concluzie privind şi analizând abordările conflictuale, putem observa că acestea au evoluat
în timp, o dată cu transformarea preocupărilor de la problemele generatoare de conflict, la modul
de abordare al acestuia.”
1.3) Tipuri de conflicte
“Conflictul este o ciocnire interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor
dintr-o organizaţie, care interacţionează pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv şi care
determină noi acţiuni.Conflictul este inevitabil în organizaţii şi constituie, în multe cazuri surse
de schimbare şi inovare.”12
În continuare voi face o trecere scurtă în ceea ce priveşte tipurile de bază ale conflictelor
ce pot fi identificate folosind o serie de criterii specifice:13
i. Din punct de vedere al efectelor, pe care le generează pot fi:
 Conflicte funcţionale sau constructive;
 Conflicte disfuncţionale sau destructive;
ii. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, conflictele pot fi:
 Conflicte intrapersonale sau interioare;
 Conflicte interpesonale;
 Conflicte intergrupuri;
iii. Din punct de vedere al nivelului ierarhic, conflictele pot fi:
 Conflicte orizontale (de la egal la egal);
 Conflicte verticale (niveluri ierarhice diferite);
 Conflicte diagonale (alocarea resurselor în organizaţie).
iv. Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei, conflictele pot fi:
 Conflicte spontane;
 Conflicte acute;
 Conflicte cronice.

12 G. Moldoveanu, Analiza şi comportamentul organizaţional, Ed Economică, Bucureşti, 2005, p.199

13 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.521-522.

13
După Judith R. Gordon14 conflictul poate fi:
 Public sau privat;
 Formal sau informal;
 Raţional sau neraţional.

1.4) Cauzele conflictului

“Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune de asemenea identificarea şi
conştientizarea cauzelor conflictelor pentru a putea acţiona în vederea folosirii corespunzatoare a
efectelor pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a consecinţelor negative.”15
După Sam Deep şi Lyle Sussman16 cauzele esenţiale ale conflictelor sunt:
a) “Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare, existenţa unor scopuri sau
obiective diferite, duce în mod frecvent la conflicte de interese sau priorităţi, chiar atunci
când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.”
b) “Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite; persoanele sau grupurile pot avea
obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizare a acestora.”
c) “Diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea.”
d) “Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariţia nor neînţelegeri;
în astfel de situaţii singura cale de soluţionare a conflictului este cooperarea, care permite
fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi.”
e) “Competiţia privind resursele insuficiente; caracterul limitat al resurselor organizaţionale
şi dependenţa de astfel de resurse pot genera competiţii care se pot transforma în
conflicte.”
f) “Diferenţe de putere statut şi cultură; în situaţiile în care părţile diferă semnificativ în
putere statut şi cultură.”

14 J.R. Gordon, Organizational behavior. A Diagnostic Approach. Fifth Edition, Practice Hall International
Inc.,Boston, 1996, p.374.

15 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediţia a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p.525.

16 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acţionăm inteligent, Ed. Polimark, Bucureşti, 1996, p.121.

14
 g) “Competiţia pentru supremaţie; se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă
sau să eclipseze o altă persoană.”
h) “Invadarea teritoriului; care după cum se menţionează în literatura de specialitate 17, nu
este limitat la spaţiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în
competiţie (spaţii, investiţii, personal, dotări, recompense etc.)”
i) “Ambiguitatea; scopurile şi obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor,
autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, sau prezentarea deformată a realităţii, sunt surse de conflict.”
j) “Natura activităţilor şi independenţa sarcinilor sunt surse potenţiale de conflict, când
indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor, astfel încât acestea să-şi poată
coordona interesele.”
k) “Schimbarea mediului extern al organizaţiei, deoarece creşterea competiţiei, intervenţiile
guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze
majore de conflict.”
l) “Agresivitatea şi încăpăţânarea, deoarece indivizii trec prin viaţă într-un mod în care după
cum se exprimă Sam Deep și Lyle Sussman , “par a fi în căutarea unor adversari”.”

1.5) Strategii de soluţionare a conflictelor

A) Strategii ale managementului conflictelor
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane, evidenţiază numeroase
strategii de soluţionare a situaţiilor conflictuale, din cadrul unei organizaţii 18. Aceasta cu atât mai
mult , cu cât pentru a face faţă cu succes situaţiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele
deprinderi sau cunoştinţe manageriale de bază, ci şi anumite strategii ale managementului
conflictelor organizaţionale: (Fig.1) 19

17 *** Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Rentrop & Straton, Bucuresti, 1992, p.62.

18 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.571.

19 G. Johns, Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, p.424.

15
 Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimenisuni principale:
 “Perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict, în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;”
 “Cât de dispusă este fiecare parte aflată în conflict, în satisfacerea nevoilor sau a
intereselor celeilalte părţi.”
Trebuie să menţionez că niciuna dintre strategiile managementului conflictelor ce vor fi
prezentate în continuare nu este superioară în sine, fiecare are rolul său în funcţie de situaţie.

Fig 1.5.1 Abordări ale managementului conflictelor organizaţionale

 Strategia orientată spre ocolire (evitare)

“Această primă strategie are ca punct de referinţă, faptul că persoanele aflate în conflict,
recunosc existenţa conflictului, însă nu doresc să coopereze.După cum menţionează Jean M.
Hilltrop şi Sheila Udall, această abordare priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu
orice preţ.” 20
“Acest tip de strategie are ca principală caracteristică capacitatea redusă a părţilor aflate în
conflict, de a-şi impune propriile interese şi nevoi. O altă caracteristică este cooperarea minimă a
părţilor, ceea ce va duce în mod evident la un grad mai accentuat de frustrare.”
“Această strategie se bazează îndeosebi pe diplomaţie, adică evitarea unei probleme sau a
unui subiect sensibil până la o ocazie mai bună sau mai simplu retragerea discretă dintr-o
20 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.573.

16
asemenea situaţie.Prin evitarea unei asemenea situaţii se reduce stresul creat de rigorile
conflictului, în realitate însă situaţia nu se schimbă cu nimic, de unde ne dăm seama că eficienţa
acestei strategii este una limitată.”
Dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului este mai mult decât sigur că acesta o să
revină din nou, de unde rezultă că o dată ce conflictul apare, acesta nu se rezolvă de la sine,
rămânând în stare latentă.
Principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că se ignoră cauzele care duc la apariţia
unor astfel de situaţii.
 Strategia orientată spre acomodare (adaptare)
“Părţile aflate în conflict în această situaţie, nu acţionează în direcţia impunerii punctului de
vedere propriu , ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi.Acomodarea influenţează
managerii să devină mai cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi, în
dauna propriilor interese.”21
Abordarea conflctului din această perspectivă se axează pe menţinerea relaţiilor cu orice
scop, fără să se ţină cont însă de interesele celelilate părţi implicate.
“Aceasta strategie este eficientă pe termen scurt, deoarece poate reduce conflictul resimţit,
mai ales când scopurile propuse nu sunt foarte importante. Pe termen lung însă aceasta nu poate
da rezultate bune, deoarece oamenii nu sunt dispuşi la infinit să-şi sacrifice obiectivele,numai
pentru menţinerea relaţiilor.”
 Strategia orientată spre competiţie.
Această abordare este în antiteză cu strategia de acomodare, şi reprezintă modalitatea care se
axează în mod deosebit pe impunerea interesului şi punctului de vedere propriu, şi pe
minimizarea cooperării.
În acest punct, părţile aflate în conflict sunt necooperante şi hotărâte să-şi atingă obiectivele
fără a ţine cont de cealaltă parte aflată în conflict, fără a-şi sacrifica propriile idei şi valori.
“Conflictul de acest tip poate fi încadrat în stategia de tip “ câştig-pierdere”, care poate duce
la consecinţe negative, iar dacă părţile nu cooperează şi nu ajung la un consens, se ajunge într-un
punct mort, fără oportunitatea de a se lua o decizie.”

21 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.574

17
 În această strategie prioritatea este reprezentată de procedurile proprii, doarece părţile care se
află în conflict, acţionează numai în favoarea lor. Aceasta modalitate de abordare a conflictului
este orientată spre putere.
“Această strategie este utilă în situațiile în care la mijloc se află puterea şi când există postura
de tip “câştig-pierdere” sau “câştigător-învins”.22
Acest timp de stategie duce la minimizarea creativităţii şi la stoparea apariţiei de noi idei şi
soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
 Stategia orientată spre compromis
“Strategia de compromis reprezintă acel management al conflictelor, care combină în doze
intermediare, sau doze medii impunerea intereseului propriu, sau a punctului de vedere prorpiu şi
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi.Aceasta înseamnă că părţile aflate în conflict,
conştientizând faptul că riscul declanşării unui conflict este prea mare, au în vedere atât propriile
interese, cât şi pe cele ale părţii oponente. Aceasta stategie implică de obicei o negociere, în
cadrul acesteia se adoptă o poziţie care în cele din urma, duce la un câştig minim şi la pierdere
limitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpesonale, cât şi al obiectivelor.”23
Obiectivul acestei strategii îl reprezintă găsirea de soluţii benefice, care să satisfacă în masură
aproximativ egală părţile aflate în conflict.
“Chiar dacă această tehnică prin compromis duce la echilibrarea temporară a conflictului, ea
poate fi aplicată când este vorba despre conflicte ce ţin de insuficienţa resurselor, însă când vine
vorba de conflicte de putere această tehnică nu aduce rezultate satisfăcătoare, deoarece partea
mai puternică are mai multe de oferit, în comparaţie cu partea mai slabă.”
 Stategia orientată spre colaborare
“Această strategie maximizează impunerea interesului şi a punctului de vedere propriu, cât şi
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi, în speranţa obţinerii unui acord integrativ, sau a
găsirii unor soluţii integratoare care să satisfacă interesele tuturor părţilor aflate în conflict.”
“Această strategie are ca punct de plecare soluţionarea stărilor conflictuale prin menţinerea
relaţiilor interpesonale, dar şi asigurarea că părţile îşi vor atinge obiectivele propuse.Cu alte
cuvinte recunoscând existenţa unui conflict, fiecare parte implicată îşi utilizează propriile

22 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.575

23 A. Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p.575-
576

18
“arme” pentru a rezolva această situaţie. Oponenţii sunt dispuşi să dialogheze şi văd conflictul ca
o oportunitate de a-şi pune în valoare propriile idei de soluţionare.”
Strategia de colaborare chiar dacă impune timp, resurse, cunoştinţe şi creativitate, rezultatele
ei duc la imbunătăţirea performanţei organizaţiei.

B) Soluţionarea conflictelor prin :mediere, conciliere şi arbitraj.

 “Medierea, are loc când o a treia parte, neutră facilitează, ajungerea la un acord
negociat.Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paravan pentru fulgerele mâniei
sau poate aduce umor.Poate ajuta oponenţii să işi clarifice interesele de bază, atât pentru ei
insăși, cât şi unul faţă de celălalt. Mediatorul poate intervenii în conţinutul negocierii,
marcând punctele de acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile. Această
metodă funcţionează la randament maxim când conflictul nu este intens şi părţile sunt
dispuse să negocieze.”24
“Medierea reprezintă o etapă facultativă, a soluționării conflictelor de interese. Această
parte poate intervenii numai după finalizarea concilierii.”25
 “Arbitajul, are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să impună termenii
stingerii unui conflict. Chiar partenerii în dispută, pot uneori să cadă de acord, asupra
necesităţii arbitrajului, în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal la
solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eşuat şi că
negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluţii
integrative.Arbitrajul poate intervenii prin manifestarea de voinţă a părţilor, în orice
moment al conflictului de interese şi anume : la finalul oricărei etape de conciliere, dacă
aceasta nu s-a concretizat, în definitivarea contractului colectiv de muncă, pe parcursul sau
după finalizarea medierii, dacă reprezentanţii salariaţiilor, sau cei ai managementului

24 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. ASE., Bucureşti, 2004,p.
465.

25 I. Chivu, Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, Ed. Luceafarul, Bucureşti 2003, pg 334.

19
 organizaţiei au convenit să parcurgă şi etapa medierii, dar aceasta nu a avut rezultate
îmbucurătoare.”26
 “Concilierea, este realizată de o persoană neutră, sau o comisie de conciliere şi presupune
organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, cu scopul armonizării poziţiilor
acestora şi ajungerii la un anumit acord.În general această procedură de rezolvare a
conflictelor sociale este prevazută în acordurile sau contractele colective de muncă.”27

Țin să menționez că pe lânga strategiile prezentate anterior, există și alte tipuri de strategii ce
impune controlul, limitat, scăzut, deplin sau parțial al managerului.
“Momentul declanşării unui conflict de interese, este marcat de reacţia pasivă a
managementului organizţiei, sau de exprimare a unui punct de vedere cu, care personalul
acestuia nu este de acord.”28
În România, managementul organizaţiei performant în sectorul public nu este foarte bine
fixat, managerii deseori fiind pasivi în ceea ce priveşte abordarea conlictelor, bazându-se doar pe
legislaţia în vigoare. După părerea mea legislaţia românească în ceea ce priveşte soluţionarea
conflictelor de muncă este foarte sărăcăcioasă şi rigidă, bazându-se de foarte multe ori doar pe
câteva aspecte ce pot declanşa conflictul, uitând cu desăvârşire de micile detalii care pot duce la
situaţii conflictuale grave. Având în vedere că legislaţia în acest domeniu nu este flexibilă,
deseori managerii şi autorităţile, nu respectă nici aceste legi în totalitate.
“În ceea ce priveşte conflictele de muncă aducem în atenţie, Legea nr. 168/1999 privind
soluţionarea conflictelor de muncă29 ce marchează un moment important în evoluţia
contemporană a legislaţiei muncii din ţara noastră şi care dă expresie imperativului racordării
problematicii conflictelor de muncă la cerinţele economiei de piaţă.”30

26 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. ASE., Bucureşti,
2004,p.466

27 A. Manolescu, V.Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti 2007, p.595

28I. Chivu, Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, Ed. Luceafarul, Bucureşti 2003, p. 333

29 ***Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, Monitorul Oficial, partea I nr. 562 din 29
noiembrie 1999.

30 I.T. Şefănescu, Conflictele de muncă, Lumina Lex, Bucureşti 2000.

20
 “Potrivit Legii nr 168/1999,privind soluţionarea conflictelor de muncă, conflictele dintre
salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi cu privire la interesele cu caracter profesional, social
sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă, sunt conflicte de
muncă”. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă (salariile, durata
timpului de lucru, măsurile de protecţie a muncii etc), apărute cu ocazia negocierii contractelor
colective de muncă, sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social şi
economic ale salariaţilor poartă denumirea de conflicte de interese.”31
“Noua legislaţie privind coflictele de muncă pune în evidenţă un principiu de bază si anume
că soluţionarea conflictelor trebuie facută prin înţelegere, printr-o manieră amiabilă, dar şi prin
proceduri stabilite de lege.”
După cum spuneam, în opinia mea nu este de ajuns doar legislaţia în vigoare deoarece aceasta
prevede doar aspecte cu caracter general; în ceea ce priveşte conflictele de muncă, managerii
publici trebuie să se pregatescă sa deţină şi să îşi îmbogaăţească bagajul de cunoştinţe, însă
pentru a prevenii sau a elimina un conflict, nu este nevoie numai de cunoştinţe în acest domeniu
ci şi de recunoaşterea şi mai ales acceptarea diferitelor tipuri de conflict.

1.6) Concluzii privind aspectele teoretice

Un conflict se poate naşte într-o organizaţie şi se poate amplifica de la o simplă
neînţelegere. Dacă acest conflict nu este tratat la timp, poate duce la un dezechilibru de putere şi
poate submina orice metodă de colaborare.Conflictele apar atunci cand persoanele în cauza nu au
nici o posibilitatea de a comunica, asculta şi colabora.
“Conflictele au valoare şi rolul lor în viaţa fiecărui individ, în cele mai multe cazuri
acestea concentrându-se pe propriile nevoi şi interese. Pentru gestionarea cât mai eficientă a
conflictelor trebuie să alegem momentul cât mai propice pentru rezolvarea acestora.”32
Conflictele îşi pot găsii sursa în personalitatea individului.Factorii psihologici au diverse
origini şi reprezintă rădăcina stărilor conflictuale, iar de multe ori sursa acestora este în afara
organizaţiei.

31 A. Manolescu, V.Lefter, A. Deaconu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti 2007, p.562

32 Claude Samson, Jeremy Mcbride, Solutions de rechange au reglement des conflits, Alternative, dispute,
resolusion, Presses Universite Laval, 1993, p.162

21
 Dupa Pierre Pastor şi Richard Bréard33, aspectele productive ale conflictelor sunt:
 Stimularea energiei;
 Permiterea creativităţii;
 Responsabilizarea individului;
 Stimularea voinţei;
 Încurajează cercetările pentru găsirea de soluţii mai bune.
Consider că, pentru ca reforma administrativă din ţara noastră să înregistreze randamente
maxime, managerii ar trebui să îşi canalizeze atenţia şi asupra detaliilor în ceea ce priveşte
angajaţii lor, deoarece, de multe ori, stările de tensiune ce se instalează în insituţiile publice din
ţara noastră sunt deseori surse ale situaţiilor conflictuale, însă aceste lucruri nu sunt luate în
seamă. Managerii trebuie să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de rezolvare
constructivă a acestor conflicte si să nu le privească doar din perspectiva negativă a acestora.

Capitolul 2 - Analiza managementului conflictelor și modalităţi de

soluţionare a acestora în cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru şi
Publicitate Imobiliară

2.1) Prezentarea Agenţiei Naţionale de Cadastru şi Publicitate Imobiliară

“Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară se organizează şi funcţionează
ca o instituţie publică, cu personalitate juridică, este unică în domeniile cadastrului, publicităţii
imobiliare, geodeziei, fotogametriei şi teledetecţiei.”34
“Agenţia se finanţează în prezezent, integral de la bugetul de stat, prin bugetul S.G.G-
ului, directorul general al Agenţiei, având calitatea de ordonator secundar de credite.În
subordinea Agenţiei, fucţionează ca instituţii publice cu personalitate juridică, oficiile de
cadastru şi publicitate imobiliară şi Centrul Naţional de Geodezie, Cartografie, Fotogametrie şi
Teledetecţie.”
Agenţia este condusă de un consiliu de administraţie şi de directorul general, care
îndeplineşte funcţia de preşedinte al consiliului de administraţie.

33 P. Pastor, R. Breard, Gestion des conflits: le communication a l’epeuvre, Liasion, Lyon, 2007, p.14-15

34 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf

22
 Agenţia a fost în subordinea Ministerului Dezvoltării Regionale şi a Turismului, după
care a trecut în subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor. O dată cu schimbarea
Guvernului (2012), Agenţia a trecut în subordinea Primului Ministru prin S.G.G.

 Baza legală de înfiinţare

Baza legală de înfiinţare a Agenţiei are ca rădăcini următoarele acte normative:
 Decretul-Lege Nr.115/1938, pentru unificarea dispoziţiilor privitoare la cărţile funciare;
 Legea Nr.7/1996, republicată în 2006, privid legea cadastrului şi a publicităţii imobiliare;
 O.U.G.70/2001, privind modificarea şi completarea Legii cadastrului şi a publicităţii
imobiliare nr. 7/1996.
“Anul 1993 este socotit anul apariţiei cadastrului modern, prin adoptarea Legii 23/1933,
pentru organizarea cadastrului funciar şi introducerea cărţilor funduare în Vechiu Regat şi
Basarabia, cu posibilitatea ca documentele cadastrale să fie recunoscute pe “piaţa de capital”
printre “titlurile de valori”.35
“În anul 2002, Oficiul Naţional de Cadastru Geodezie şi Cartografie, trece în subordinea
M.A.I., iar în anul 2004 se înfiinţează A.N.C.P.I, prin reorganizarea Oficiului Naţional de
Cadastru Geodezie şi Cartografie şi preluarea activităţii de publicitate imobiliară de la Ministerul
Justiţiei.”
Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară 36exercită următoarele funcţii:
 De strategie, prin care se elaborează strategia prorpie, în acord cu obiectivele programului
de guvernare şi cu legislaţia cu incidenţă în domeniul său specific de activitate;
 De reglementare a activităţii, prin care se elaborează cadrul juridic;
 De reprezentare prin care se asigură, în numele statului, sau al Guvernului României,
reprezentarea pe plan intern şi internaţional;
 De autoritate de stat, prin care se dispune şi se asigură monitorizarea şi controlul modului
de aplicare a reglementărilor în vigoare;
 De îndrumare în raport cu persoane fizice şi juridice care realizează lucrări de
specialitate;

35 http://www.ancpi.ro/pages/wiki.php?pnu=scurtIstoric

36 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf

23
  De administrare a patrimoniului propriu şi al instituţiilor subordonate.
În exercitarea fucţiilor sale, Agenţia are următoarele atribuţii principale:
 Organizează, coordoneză şi controlează activitatea oficiilor de cadastru şi publicitate
imobiliară şi a Centrului Naţional;
 Elaborează norme, promovează tehnici, standarde, procedee şi metodoligii în domeniile
sale de activitate;
 Reprezintă punctul de contact cu Comisia Europeană privitor la, Directiva 2007/2/CE a
Parlamentului şi a Consiliului din 14.03.2007, de instituirea unei infrastructuri pentru
informaţiile spaţiale în Comunitatea Europeană (INSPIRE), Directiva INSPIRE;
 Asigură preşedenţia şi secretariatul Consiliului Infrastructurii Naţionale pentru informaţii
spaţiale;
 Monitorizează implementarea şi utilizarea infrastructurii naţionale pentru informaţii
spaţiale, realizează geoportalul INSPIRE al României precum şi alte atribuţii prevăzute
de legislaţia de transpunere a Directivei INSPIRE. (pentru mai multe informaţii despre
atribuţiile principale ale A.N.C.P.I, vezi Anexa 2- ROF A.N.C.P.I, 2010).

 Structura organizatorică
A.N.C.P.I are în subordine, 42 de oficii cadastrale la nivelul întregii ţări, plus C.N.G.C.F.T.
Fiecare oficiu cadastral deţine în fiecare localitate un număr de birouri cadastrale şi publicitate
imobiliară, fără personalitate juridică, în funcţie de suprafaţa localităţilor şi numărul de cetăţeni
deserviţi.
După cum se poate observa, organigrama A.N.C.P.I (vezi,Anexa 1), este foarte bine
structurată. Este compusă dintr-un consiliu de administraţie, preşedintele consiliului fiind
directorul general al Agenţiei. În subordinea directă a directorului general se află Corpul de
Control, care este organizat la nivel de serviciu, Serviciul Audit Intern, Compartimentul
Consilieri şi Direcţia Juridică şi Resurse Umane.
Pe lângă aceste compartimente funcţionale aflate în subordinea directă a DG, se află şi trei
directori generali adjuncţi, având în subordine celelalte compartimente funcţionale ale instituţiei,
fiecare dintre ele având un director de direcţie şi câte un şef de serviciu/şef birou. În subordinea
directorului de direcţie se află un şef de serviciu/ şef birou şi personalul de execuţie.

24
 “Între conducerea Agenţiei şi compartimentele funcţionale pe de o parte şi instituţiile
subordonate pe de altă parte se instituie următoarele relaţii: relaţii de autoritate, care se stabilesc
între directorul general al Agenţiei şi directorii generali adjuncţi sau şefii compartimentelor
funcţionale, după caz, între fucţiile de conducere şi cele de execuţie, precum şi între Agenţie şi
instituţiile subordomate; relaţii de coordonare în domeniul de specialitate, care se stabilesc între
Agenţie, prin intermediul unui compartiment funcţional şi instituţiile subordonate, precum şi
între grupurile de lucru; relaţii de colaborare care se stabilesc între compartimentele funcţionale
ale Agenţiei, între Agenţie şi instituţiile subordonate; relaţii de control, care se realizează între
Agenţie, prin intermediul compartimentelor funcţionale cu atribuţii de control şi celelalte
compartimente funcţionale, sau instituţiile subordonate supuse controlului.”
În subordinea A.N.C.P.I, se află oficiile cadastrale organizate la nivel local, prezentându-se ca
servicii publice descentralizate, cu personalitate juridică, având calitatea de ordonator terţiar de
credite.
Agenţia la nivelul administraţiei publice centrale, sprijină realizarea obiectivelor Programului
de guvernare, prin aplicarea strategiei în domeniul cadastrului şi publicităţii imobiliare, la nivel
naţional, cât şi prin realizarea cadrului juridic şi elaborarea reglementărilor specifice în
domeniile sale de activitate.

 Sistemul de finanţare al instituţiei.

Sistemul de finanţare al instituţiei este gestionat de Direcţia Economică şi se află în
subordinea directorului general adjunct al instituţiei.
Punctul de referinţă al Direcţiei Economice A.N.C.P.I este bazată în mod obligatoriu pe
Legea 500/2002 privind finanţele publice si pe OMFP 1792/2002 pentru aprobarea normelor
metodologice, privind angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor instituţiilor
publice, precum şi organizarea evidentă şi raportarea angajamentelor bugetare. Toate aceste
activităţi cu conţinut economic se fac în baza acestor legi.
Agenţia se finanţează integral de la bugetul de stat. A.N.C.P.I elaborează bugetul la
începutul anului pentru anul ce va urma, printr-un calendar bugetar ce conţine: cheltuieli de
personal, cheltuieli cu bunuri şi servicii, cheltuieli de capital, cheltuieli cu finanţarea etc., plus
veniturile acesteia.

25
 „Profitul” anual al Agenţiei este aproximativ de 30-40 milioane de euro, sumele cele mai
mari provenind din publicitate imobiliară. Tot acest profit se varsă la bugetul de stat.
Modalitatea de finanţare a Agenţiei până în anul 2008 a fost proprie, începând cu anul
2009 finanţarea a fost mixtă de la bugetul de stat şi din venituri proprii. În anul 2010 finanţarea
Agenţiei devine integrală de la bugetul de stat. Sursele de finanţare sunt acordate în prezent de
ordonatorul principal de credite prin SGG, prin ordin al Primului Ministru.
Pe lângă sursele de finanţare ce provin de la bugetul de stat, Agenţia atrage fonduri
externe în calitate de beneficiar sau colaborator din următoarele surse: Programul finanţat de
BERD, proiecte finanţate de mecanismul financiar al SEE, fonduri structurale europene
(POSDRU şi PODCA).
În tabelul următor (Tabelul 1) voi evidenţia bugetul Agenţiei pe ultimii 3 ani,cheltuielile
cu personalul, bunurile şi serviciile şi cheltuielile de capital cât şi încasările acesteia

Încasări
2009-2011
2009 2010 2011
403.759.519.20 (mii lei) 393.646.245.33 (mii lei) 401.905.031.42 (mii lei)
2009 2010 2011
401.370.767.00 (mii lei) 292.389.210.00 (mii lei) 232.356.730.00 (mii lei)
259.087.53 89.998.864 52.284.36 174.603.240 90.488.97 27.2970.000 132.502.35 72.308.700 27.545.
7 6 0 0 680
Personal Bunuri Capital Personal Bunuri Capital Personal Bunuri Capit
şi şi şi al
servicii servicii servicii
64,55% 22,42% 13,03% 59,72% 30,95% 9,34% 57,3% 31,12%
11,85
%
Din care venituri proprii: Din care venituri proprii: Din care venituri proprii:
322.089.335.00 0.00 0.00
Din care venituri bugetul Din care venituri bugetul statului Din care venituri bugetul
statului: statului:
79.281.432.00 292.389.210.00 232.356.730.00
Tabelul 1 Bugetul Agenţiei pe ultimii 3 ani (Sursa, Direcţia Economică, A.N.C.P.I)

În ceea ce priveşte bugetul Agenţiei se poate observa că, acesta a început sa se diminueze
începând cu anul 2009. În anul 2009 Agenţia beneficia de finanţare mixtă, după cum se poate
observa din tabelul de mai sus, constituind și motivul principal al sumei relativ mare a bugetului

26
în comparaţie cu anul 2010 şi 2011 unde acesta scăzut considerabil.Valoarea acestuia a fost de
401.370.767.00 mii lei din care suma provenind de la bugetul de stat fiind de numai
79.281.432.00 mii lei. Lucrurile se schimbă o dată ce Agenţia se finanţează integral de la bugetul
de stat. În anii următori, 2010 şi 2011, se poate observa că bugetul a început să se diminueze o
dată cu schimbarea modului de finanţare, dar şi din pricina adâncirii României în criza
economică.
În ceea ce priveşte cheltuielile Agenţiei, se poate observa că, cheltuielile de personal
deţin suma cea mai mare, faţă de celelalte categorii de cheltuieli. Însă cu toate că această
categorie a beneficiat de sumele cele mai considerabile, putem observa că şi acestea au
înregistrat scăderi de la: 259.087.537.00 mii lei (2009), la 132.502.350. 00 (2011), practic s-au
înjumătăţit.
Celelalte categorii de cheltuieli au beneficiat şi ele de sume considerabile de la bugetul
statului. Se poate observa o creştere uşoară în ceea ce priveşte sumele alocate cheltuielilor cu
bunuri şi servicii, plecând de la suma de 89.998.864.00 mii lei (2009) şi ajungând la suma de
92.308. 700.00 mii lei (2011)
În ceea ce priveşte cheltuielile de capital suma cea mai scăzută de care a beneficiat a fost
în anul 2010, anul 2009 reprezentând suma cea mai mare în comparaţie cu ceilalţi ani.
După cum se poate observa si încasările au inregistrat scăderi uşoare începând cu anul
2009, ajungâdu-se de la suma de 403.759.519.20 mii lei, la suma de 401.905.031.42 mii lei în
anul 2011. Anul 2010 a înregistrat valoarea cea mai scăzută a încasărilor în comparaţie cu ceilalți
doi ani analizaţi.
În concluzie, schimbarea modalităţii de finanţare, dar şi adâncirea în criza economică a
afectat bugetul Agenţiei, fiind nevoită să se muleze pe noile reguli bugetare şi încadrându-se în
sumele din ce în ce mai scăzute acordate de către stat. Având în vedere faptul că până în anul
2008 Agenţia beneficia de finanţare din venituri proprii i-a fost foarte greu să se conformeze
noilor condiţii financiare, fapt ce i-ar putea afecta activitatea şi îndeplinirea obiectivelor ce ţin de
domeniul său de activitate.

 Resursele umane ale instituţiei

27
Resursele umane ale Agenţiei sunt gestionate de Direcţia Juridică şi Resurse Umane, care se află
în subordinea directă a directorului general al Agenţiei. Nu există contract de management la
nivelul acestei instituţii, personalul fiind incadrat ca bugertari, funcționari publici.
Direcţia Juridică şi Resurse Umane este compusă din două servicii şi anume: Serviciul
Juridic și Contencios Administrativ şi Serviciul Resurse Umane.
Servicul de resurse umane are în componenţă 9 angajaţi. La nivelul serviciului există un
singur post de conducere şi anume şeful de serviciu, restul posturilor fiind de execuţie. Media de
vârstă a angajaţilor este de 35-40 ani, iar vechimnea în muncă înregistrează o medie de
aproximativ 18 ani.Toţi angajaţii din cadrul acestei directii au studii superioare, cu excepţia
referentului având studii medii.
Normele de reglementare în domeniul resurselor umane a Agenţiei de Cadastru şi Publicitate
Imobiliară sunt conform legislaţiei în vigoare:

 HG.250/1992, privind concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaţilor din

administraţia publică, din regiile autonome cu specific deosebit şi din unităţile bugetare.

 L.284/2010, privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.

 L.283/2012, privind aprobarea OUG. nr. 80/2010, pentru completarea articolului 11 din
OUG. nr 37/2003, privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul bugetar.

 HG.286/2011, privind stabilirea principiilor de ocupare a unui post din sistemul bugetar.

 HG.1860/2006, privind drepturile şi obligaţiile autorităţilor şi instituţiilor publice pe

perioada delegării si detaşării în alte localităţi, precum şi în cazul deplasării în cadrul
localităţii în interesul serviciului.

 OUG.158/2005, privind concediile şi indemnizaţiile de asigurări sociale de sănătate.

28
  OUG.80/2010, pentru completarea art. 11 din OUG 37/2008 privind reglementarea unor
măsuri financiare în domeniul bugetar.
 L.188/1999, privind statutul funcţionarilor publici şi a altor acte normative.
 L.168/1999, privind soluţionarea conflictelor de muncă.

Activităţile specifice37 Serviciului de Resurse Umane, din cadrul A.N.C.P.I sunt:

 Asigurarea recrutării şi selecţiei personalului pentru posturile vacante , conform
prevederilor legale;
 Organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, conform legislaţiei
în vigoare;
 Propunerea necesarului de fonduri pentru buna desfăşurare a activitaţilor;
 Înlocuirea statutului de funcţii ale Agenţiei pentru anul în curs;
 Asigurarea şi aplicarea politicii de personal, politicii de prevenire a litigiilor de
muncă, politici de salarizare, de recompensare şi acordare de beneficii în cadrul
Agenţiei;
 Coordonarea şi gestionarea componentei de instruire din cadrul programelor de
pre-aderare;
 Coordonarea activităţii de negociere, realizare şi redactare a contractului colectiv
de muncă;
 Evidenţa personalului;
 Întocmirea contractelor de muncă şi a actelor adiţionale. (Pentru mai multe
informaţii despre activităţile speficice ale acestei direcţii, vezi Anexa 2, ROF
A.N.C.P.I)
În urma cercetărilor pe care le-am efectuat în această instituţie mi-a fost uşor să înţeleg că
întreaga entitate depinde de acest serviciu, în măsura în care toate documentele, actele, avizele
necesare angajării trec prin cadrul acestuia.
Bineînţeles că fără acest serviciu întreaga instituţie nu şi-ar putea desfăşura activitatea,
din cauza lipsei de personal, deci rezultă că absenţa acestui serviciu ar provoca haos în rândul
tuturor organiţazaţiilor deoarece acest serviciu gestionează baza şi resursa vitală a oricărei
organizaţii şi anume : oamenii.

37 http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf

29
 Toate activitaţile specifice acestui compartiment funcţional reprezintă punctul de
referinţă al A.N.C.P.I şi de asemenea se observă dependenţa instituţiei de acest serviciu, deoarece
toate aceste activităţi specifice ale acestei direcţii contribuie la buna desfăşurare a activităţii
Agenţiei.

2.2) Analiza statică a resurselor umane din cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru şi
Publicitate Imobiliară
Pentru a pune în evidenţă personalul Agenţiei va trebui să realizez analiza statică şi
analiza dinamică a personalului.
Voi începe această parte a lucrării cu analiza statică a personalului unde voi folosii ca
indicatori: sexul, vârsta, funcţia, postul, vechimea în munca şi nivelul de studii al funcționarilor
publici din această instituţie
La data de 31.05.2012 numărul angajaţilor din cadrul A.N.C.P.I era de: 189 de persoane.
De la inceputul anului 2012, până în luna mai, au fost disponibilizați din cauza restructurării
posturilor, 9 persoane, iar angajări la nivelul A.N.C.P.I, nu au avut loc în prima jumătate a anului
2012.
În tabelul de mai jos voi scoate în evidenţă toţi indicatorii enunţaţi mai sus, pentru ca apoi
sa fac o interpretare a acestora. Ţin să menționez că analiza dinamică a personalului este
reprezentată pe perioada anului 2011, unde numărul total de angajaţi a fost de 198 persoane.

Specificaţie Număr Studii Categoria Clasa

posturi
Total funcţii conducere
Total funcţii execuţie
Posturi director general
Posturi director general
adjunct
Posturi director direcţie
Posturi şefi serviciu
Posturi şef birou
34 - - I
164 - - II-III
1 Studii superioare de lungă Categoria A Clasa I
durată
3 Studii superioare de lungă Categoria A Clasa I
durată
9 Studii superioare de lungă Categoria A Clasa I
durată
16 Studii superioare de lungă Categoria A Clasa I
durată
5 Studii superioare de lungă Categoria A Clasa I
durată

30
Posturi consilieri ai 4 Studii superioare de scurtă Categoria B Clasa II
directorului general durată
Posturi consilieri 66 Studii superioare de scurtă Categoria B Clasa II
durată
Posturi consilieri juridici 17 Studii superioare jurdice de Categoria B Clasa II
scurtă durată
Posturi referent 33 Studii medii Categoria C Clasa III
Posturi registrator 7 Studii medii Categoria C Clasa III
Posturi subinginer 11 Studii superioare de scurtă Categoria B Clasa II
durată
Posturi tehnician cadastral 2 Studii superioare de scurtă Categoria B Clasa II
durată
Posturi auditori 10 Studii medii Categoria C Clasa III
Posturi muncitori calificați 3 Studii medii Categoria C Clasa III
Posturi şofer 11 Studii medii Categoria C Clasa III
Sex Media de Media vechime în muncă -
vârstă
M F 35-40 ani 15-25 ani -
85 113
Tabelul 2. Indicatori privind resursele umane ale instituţiei (Sursa, Direcţia Juridică şi Resurse
Umane, A.N.C.P.I)

La nivelul A.N.C.P.I, în prezent (2012) sunt 3 funcţionari publici debutanţi cu o vechime

în muncă cuprinsă între 6 luni si aproximativ 11 de luni, restul de 186 de angajaţi fiind
funcţionari publici definitivi.
După cum se poate observa la nivelul Agenţiei, existau 34 funcţii de conducere şi 164
funcţii de execuţie.(2011).
Conform Legii 188/1999, privind statutul funcţionarilor publici, personalul A.N.C.P.I se
împarte în trei categorii definite în raport cu studiile necesare38.
Categoria A- studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă, sau
echivalentă, în cazul A.N.C.P.I, posturile care fac parte din această categorie sunt: directorul
general, directorii generali adjuncţi, directorii de direcţie şi şefii de serviciu/şefii de birou.

38 http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php

31
Categoria B- studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă, în cazul A.N.C.P.I
posturile care fac parte din această categorie sunt:consilier juridic, consilier, subinginer, tehnician
cadastral şi consilieri ai directorului general.
Categoria C- studii liceale sau post liceale, absolvite cu diplome, în cazul A.N.C.P.I, posturile
care fac parte din această categorie sunt: referent, registrator, auditori, muncitori calificaţi, şoferi.
Luând în considerare posturile şi studiile angajaţilor, observăm că funcţiile de conducere,
deţin studii superioare de lungă durată, pe când funcţiile de execuţie deţin studii medii și de
scurtă durată. Însă după cum putem observa există un număr foarte mic de posturi de execuţie ce
fac parte din categoria C şi anume 64 de angajaţi din 198 au studii medii.În concluzie 32,3%
din totalul de personal au studii medii.”Funcționarii publici din clasele II și III, pot acupa numai
funcții public de execuție.”39
În opinia mea acest rezultat mi se pare benefic, deoarece un număr mic de posturi cu
studii medii denotă faptul că se pune accent foarte mult pe specializările angajaţilor, iar studiile
superioare reprezentând un punct forte, mai ales că s-a căutat ca funcţiile de conducere să fie
ocupate de posturi cu studii superioare de lungă durată. Consider că numărul mare de posturi ce
fac parte din categoria A şi B, constituie un avantaj pentru Agenţie, lucru ce face să-şi
îndeplinească obiectivele într-o manieră cât mai performantă.
Se poate observa de asemenea că femeile deţin ponderea cea mai mare în instituţie, 113,
în timp ce a bărbaţilor este de numai 85. Media de vârstă a personalului din cadrul Agenţiei este
de 35-40 de ani, iar media de vechime în muncă este de 15-25 de ani.
“ Fiecare dintre cele trei categorii ale funcţiei publice se împarte în două grade. Gradul
este o etapă din cariera funcţionarului public.Fiecare grad se împarte în trei clase de funcţionari
publici definitivi. Structura ierarhică a claselor este următoarea: clasa a III-a, clasa a II-a şi clasa
I, ca nivel maxim. Fiecare clasă la rândul ei se împarte în trei trepte. Structura ierarhică a
treptelor este următoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a şi treapta 1 ca nivel maxim. Fiecare treaptă
corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare.”40
În concluzie A.N.C.P.I are o structură bine definită în ceea ce priveşte numărul angajaţilor
şi mai ales avantajul în ceea ce priveşte nivelul de pregătire al personalului. Acest lucru denotă

39 A. Profiroiu, Bazele Administrației Publice, Ed. Economică, București, 2010, pg 308.

40 http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php

32
că toate activităţile ce se desfăşoară în cadrul acestei entităţi publice sunt efectuate de către un
personal calificat şi bine pregătit în ceea ce priveşte domeniul său de activitate. (mai mult de de
jumatate din personalul angajat, 67,7% au studii superioare de lungă şi scurtă durată.)
Selecţia şi recrutarea personalului Agenţiei, se face pe baza HG.286/2011 privind
stabilirea principiilor de ocupare a unui post în sectorul bugetar şi a HG.1860/2006 privind
drepturile şi obligaţiile personalului autorităţilor şi instituţiilor publice pe perioada delegării şi
detaşării, în cadrul deplasării în interesul serviciului.
“Ocuparea unui post vacant sau temporar vacant, corespunzător unei funcţii contractuale
se face prin concurs sau examen, în limita posturilor vacante sau temporar vacante prevăzute în
statul de funcţii. În cazul în care la concursul organizat se prezintă doar un singur candidat,
ocuparea postului se face prin examen. La concursul organizat pentru ocuparea unui post vacant
sau temporar vacant poate participa orice persoană care îndeplineşte condiţiile generale şi
condiţiile specifice stabilite prin fişa postului pentru ocuparea respectivei funcţii contractuale.”41
Regulamentul de organizare şi desfăşurare a examenului de promovare în grad sau trepte
profesionale a personalului contractual se aprobă prin act administrativ al ordonatorului principal
de credite, în cazul A.N.C.P.I, prin ordin al Primului Ministru prin SGG.( Pentru a vedea un
anunț privind concrusul organizat de A.N.C.P.I, vezi Anexa 3)

Nr. total posturi la data Nr. total posturi ocupate la Nr. posturi vacante la data
de 31.05.2012 data de 31.05.2012 de 31.05.2012
215 189 26
Tabelul 3. Situaţia posturilor la nivelul A.N.C.P.I , în data de 31.05.2012 (Sursa, Direcţia
Juridică şi Resurse Umane, A.N.C.P.I)

Din cauza faptului că la momentul actual, posturile în sistemul public sunt blocate, şi mai
ales ca reducerea cheltuielilor de personal din anii anteriori au înregistrat scăderi semnificative
A.N.C.P.I, are un număr de posturi vacante de 26. La momentul actual ponderea privind
ocuparea posturilor din cadrul ANCPI, este de 87,9%.

41 http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_24014/HG-nr-286-2011-aprobarea-Regulamentului-cadru-privind-
stabilirea-principiilor-generale-de-ocupare-a-unui-post-vacant-sau-temporar-vacant-corespunzator-functiilor-
contractuale-din-sectorul-bugetar.html

33
2.3) Analiza dinamică a resurselor umane din cadrul Agenţiei Naţională de Cadastru şi
Publicitate Imobiliară.
Reforma administrativă la nivelul României, este inţeleasă de cei care se află la
guvernare, numai prin înlocuirea unor acte normative vechi cu altele noi şi mai ales prin
restructurarea sau desfiinţarea posturilor. Consider că această abordare este una greşită, datorită
faptului că omul esta baza oricărei activităţi, iar fără prezenţa acestuia nimic nu ar putea fi
realizabil, si cu toate acestea, autorităţile guvernamentale lovesc în resursa cheie a oricărei
organizaţii.
De foarte multe ori aceste restructurări au influenţat în mod negativ activitatea
instituţiilor publice, datorită faptului că, prin desfiinţarea posturilor oamenii sunt concediati, iar
instituţiile se confruntă cu un deficit de personal, în ceea ce priveşte fluxul mare de activităţi ce
trebuiesc desfăşurate.
În tabelul 4, sunt cuantificate ieşirile de personal pentru fiecare lună, aferentă anilor
2009-2011. Este justificată creşterea numărului de ieşiri o dată cu instalarea şi aprofundarea
crizei economice, ce s-a abătut asupra României.
În perioada 2009-2011 rata ieşirilor anuale înregistreză o medie de 13 de angajaţi, care
au părăsit instituţia, dintr-un număr de 657 de angajaţi cumulativ în cei trei ani aflaţi în discuţie.
An L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 Total ieşiri/an
200 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 persoane
9
201 4 5 0 0 2 0 2 0 1 0 1 2 17 persoane
0
2011 3 0 0 6 6 0 2 1 0 0 0 0 18 persoane

Tabel 4 Flux ieşiri personal – 2009-2011 (Sursa, Direcţia Juridică şi Resurse Umane, A.N.C.P.I)

34
 În tabelul 5 sunt cuantificate ieşirile pe fiecare an (2009-2011), pe diferite categorii de
ieşiri de personal. După cum se poate observa, angajaţii plecati din propria iniţiativă, au
înregistrat valori scăzute de-a lungul celor 3 ani: în anul 2009 acest tip de ieşire a inregistrat
valoarea 1,în anul 2010 valoarea 2, ca în anul 2011 să înregistreze valoarea 0. În ceea ce priveşte
angajaţii concediaţi pentru nerespectarea disciplinei în muncă a înregistrat cea mai mare valoare
în anul 2010. Angajaţii plecaţi în urma disponibilizărilor înregistrează cele mai mari valori
datorită crizei economice si a reformelor administrative ce au avut loc în ultimii 3 ani. De
asemenea există şi o categorie de ieşiri mai specială şi anume “decese”; în anul 2011 un angajat
al A.N.C.P.I, a decedat din motive de sănătate. Acesta a fost singurul caz de deces în cadrul
instituţiei, în ultimii 11 ani de activitate.

Specificaţie 2009 201 2011

0
Angajaţi plecaţi din proprie iniţiativă 1 2 0
Angajaţi concediaţi pentru nerespectarea disciplinei în muncă 0 4 1
Angajaţi plecaţi în urma disponibilizărilor 4 11 16
Decese 0 0 1
Tabel 5 Categoriile în ceea ce priveşte ieşirile de personal între ani 2009-2011 (Sursa, Direcţia
Juridică şi Resurse Umane, A.N.C.P.I)

În tabelul 6 sunt cuantificate numărul intrărilor de personal, în cadrul A.N.C.P.I, de-a

lungul celor 3 ani. După cum se poate observa numărul intrărilor este foarte mic, în comparţie cu
numărul ieşirilor; în ultimii 3 ani au avut loc doar 4 angajări, principala cauză fiind scăderea
cheltuielilor cu personalul şi blocarea posturilor din sectorul bugetar.

An L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 Total intări/an

200 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 persoane
9
201 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 2 persoane
0
2011 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 persoane
Tabelul 6 Privind intrările de personal în perioada 2009-2011 (Sursa, Direcţia Juridică şi
Resurse Umane, A.N.C.P.I)

Specificaţi Intrări/an Personal/an Intrări personal/an %

35
 e
2009 1 238 0.42%
2010 2 221 0,9%
2011 1 198 0,5%
Tabelul 7 Coeficientul intensităţii intrărilor în perioada 2009-2011.

Coeficientul intensităţii intrărilor, se calculează ca raport între numărul salariaţiilor intraţi

în întreprindere într-o anumită perioadă de timp (un an) şi numărul mediu de salariaţi.
Ci 2009 = I/Ns*100=1/238*100=0,42
Ci 2010= I/Ns*100=2/221*100=0,9
Ci 2011= I/Ns*100=1/198*100=0,5
După cum se poate observa, indicele intensităţii intrărilor, înregistrează valori foarte
scăzute, datorită numărului mic de angajări ce au fost efectuate, de-a lungul celor 3 ani studiaţi.
Cauzele principale fiind scăderea cheltuielilor cu personalul şi blocarea posturilor.

Specificaţi Ieşiri/a Personal/an Ieşiri personal/an

e n
2009 5 238 2,1%
2010 17 221 7,6%
2011 18 198 9,0%
Tabelul 8 Coeficientul intensităţii ieşirilor, în perioada 2009-2011.

Coeficientul intensităţii ieşirilor se calculează, ca raport între totalul plecărilor justificate

şi numărul mediu de salariaţi.
Ce 2009= E/Ns*100=5/238*100=2,1%
Ce 2010= E/Ns*100=17/221*100=7,6%
Ce 2011= E/Ns*100= 18/198*100=9.0%
După cum se poate observa, indicele intensităţii ieşirilor, înregistrează valori mari
datorită faptului că de-a lungul celor 3 ani, au avut loc disponibilizări masive în sectorul bugetar.
Se poate observa de asemenea, diferenţele foarte mari, între indicele intensităţii ieşirilor şi cel al
intrărilor. Este perfect justificată valoarea mare a indicelor intensităţii ieşirilor, deoarece numărul
total de angajaţi a scăzut constant de-a lungul celor 3 ani, în anul 2009 numărul de angajaţi fiind
de 238, ca în anul 2011 să ajungă la valoarea de 198 de angajaţi.

36
Ci 2009 < Ce 2009

Ci 2010 < Ce 2010 scăderea numărului de angajaţi

Ci 2011 < Ce 2011

Coeficientul fluctuaţiei

Coeficientul de fluctuaţie se calculează ca raport între numărul lucrătorilor plecaţi din

proprie iniţiativă, al celor concediaţi pentru nerespectarea disciplinei în muncă şi numărul mediu
de salariaţi.

CF 2009 = 1/238*100= 0.42

CF 2010= (2+4)/221*100= 2,7

CF 2011= 1/198*100= 0,5

Se observă în urma calculelor efectuate mai sus, că indicele coeficientului de fluctuaţie

scade de-a lungul celor 3 ani, datorită faptului că plecările din proprie iniţiativă au înregistrat
valori scăzute, iar numărul angajaţilor plecaţi din cauza nerespectării disciplinei în muncă a
înregistrat de asemenea o valoare scăzută,iar plecări nejustificate nu au fost înregistrate în cei trei
ani.
Principala cauză a scăderii numărului de personal au fost restructurările ce au avut loc de-
a lungul celor 3 ani.
În prezent nu au fost înregistrate intrări de personal, însă au fost inregistrate ieşiri de
personal și anume 9 angajaţi au părăsit instituţia de la inceputul lunii ianuarie 2012 până la
31.05.2012, personalul Agenţiei ajungând de la 198 de angajaţi (2011) la 189 de angajaţi în 2012.

2.4) Analiza generală a conflictelor dintre angajați şi modalitatea de soluţionare a acestora

în cadrul A.N.C.P.I pe parcursul anilor 2010-2011.
Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară, este o instituţie publică cu
personalitate juridică, unică în domeniul cadastrului şi publicităţii imobiliare.
Aceasta dispune de un management organizaţional performant, respectând principiile de
bază ale managementului şi anume: managementul participativ,principiul motivării tuturor
persoanelor implicate în procesul managerial şi principiul eficienţei şi eficacităţii. Toate acestea
sunt evidenţiate prin climatul de muncă motivant şi competitiv, dar şi prin metodele de asigurare
a calităţii pentru realizarea activităţilor.

37
 Fiind o instituţie publică, principala menirea acestora, este servirea cetăţenilor prin
metode cât mai eficiente şi eficace.
Chiar dacă dispune de o cultură organizaţională bine pusă la punct şi de strategii de
management eficiente, aceasta lucrează cu oameni, pentru oameni, iar prezenţa omului de obicei
poate duce la apariţia situaţiilor conflictuale, datorită modalităţilor de gândire diferite.
Dacă la nivelul Agenţiei apar conflicte de interese sau de drepturi, ce ţin de drepturile
salariaţilor la negocieri colective sau individuale, sau de revendicare a condițiile normale de
muncă, se fac conform legii 168/1999, privind soluţionarea conflictelor de muncă. Orice conflict
de muncă ce intervine între salariaţi şi conducerea instituţiei în legatură cu începerea,
desfăşurarea şi încheieraea negocierilor colective sau individuale se soluţionează de către părti
conform prevederilor legale.
Conform conducerii, Agenţia nu s-a confruntat cu astfel de conflicte, toate activitaţile ce
ţin de condiţiile de muncă, sistemul de salarizare, timpul de lucru , drepturile şi obligaţiile
părţilor desfăşurându-se, conform legislaţiei în vigoare.
Statisticile INSSE42, arată că principalele surse de conflict în România se prezintă sub
următoarele cauze:(rezultate estimate la nivelul anului 2011)
 Organizarea muncii (6,5%) - revizuirea normelor de muncă, organizarea timpului de
lucru,programul de muncă, lipsa fişei postului etc.
 Condiţiile de muncă (7%) – neasigurarea condiţiilor normale de muncă şi a condiţiilor
sociale, acordarea grupelor de muncă etc.
 Revendicările salariale (64,3%) - neacordarea compensărilor,indexărilor, neplata
salariilor la termen, neacordarea unor prime etc.
 Viaţa sindicală (6%) – asigurarea condiţiilor pentru desfăşurarea activităţilor sindicale,
amestecul patronatului în activitatea sindicală, măsuri de sancţionare a liderilor, lipsa de
transparenţă, prezenţa liderilor la negocieri etc.
 Timpul de muncă (3%) – neacordarea zilelor libere, a orelor suplimentare, lucrul în
schimburi etc.

42 http://www.bucuresti.insse.ro/cmsbuc/rw/pages/arhiva%20Buletin%20Statistic%20Lunar%202011%20.ro.do

38
  Drepturile sociale (7%) – lipsa unor măsuri de protecţie socială la nivelul agenţilor
economici, sisteme proprii de asigurări sociale, acordarea de locuinţe, bilete de tratament,
fonduri pentru acţiuni sociale etc.
 Utilizarea forţei de muncă (4%) – neasigurarea încărcării forţei de muncă, redistribuirea
personalului, disponibilizări, trimiteri în şomaj etc.
 Alte cauze (3,2%) – modificarea structurilor organizatorice, negociarea contractelor
colective etc.
Agenţia de-a lungul timpului s-a confruntat cu multe conflicte, mai ales în ceea ce priveşte
instabilitatea legislativă şi insuficienţa resurselor.
Unele conflicte au fost tratate superficial de către managerii instituţiei aşteptând să treacă de
la sine, iar altele au fost soluţionate prin mediere și negociere.
Având în vedere faptul că, la nivelul Agenţiei în ultimii 4 ani nu au avut loc conflicte de
muncă, în care sa fie nevoie intervenţia instanţei de judecată, am hotărât să ma axez pe
conflictele ce au avut loc între angajaţii instituţiei.
În tabelul de mai jos sunt evidenţiate numărul conflictelor dintre angajaţi ce au avut loc pe
parcursul anilor 2010-2011.
2010 2011
Conflicte între angajaţi 46 22
Conflicte soluţionate 21 9
Conflicte nesoluţionate 25 13
Tabelul 9 Privind situaţia conflictelor dintre angajaţi, pe parcursul anilor 2010-2011 (Sursa,
Direcţia Juridică şi Resurse Umane A.N.C.P.I)
După cum se poate observa, aproape jumătate dintre conflictele de muncă, declanşate în
cadrul A.N.C.P.I, în anul 2011 au rămas nesoluţionate, restul fiind soluţionate prin intervenţia
superiorului ierarhic, prin mediere şi execitarea strategiilor ce implică un control asupra
procesului și rezultatului. De asemenea este evidentă scăderea numărului de conflicte în anul
2011 fată de anul 2010, cu 52%. Chiar dacă numărul conflictelor a înregistrat scăderi, faţă de
anul 2010, 60% din totalul conflictelor înregistrate în anul 2011 au rămas nesoluţionate.
Din cele 22 de conflicte înregisrate între angajaţii instituţiei, 9 au fost soluţionate în cadrul
instituţiei, prin intervenţia managerului aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic.

Grafic 2.1 Situaţia în ceea ce priveşte soluţionarea conflictelor dintre angajaţi.

39
 Privind graficul de mai sus este uşor să observăm că, majoritatea conflictelor nu au fost
abordate, având în vedere ponderea mare ce o deţin conflictele nesoluţionate.
Ȋn opinia mea, cauzele conflictelor instalate la nivelul instituţiei au fost diverse şi anume:
 Opinii diferite cu privire la metodele folosite, ce ţin de realizarea anumitor activităţi;
 Dependenţa dintre activităţi;
 Fluxul mare de activităţi în raport cu numărul mic de personal;
 Stresul generat de anumite activităţi;
 Presiunea timpului;
 Legislaţia instabilă şi ambiguă;
 Diferenţele de statut putere şi cultură, între managerii instituţiei şi subordonaţii acestora;
 Insuficiența resurselor.

În tabelul de mai jos, sunt prezentate, tipurile de conflicte ce au avut loc pe parcursul anului
2011 şi numărul acestora.
Tipuri de conflict Numărul conflictelor
Conflicte interpersonale 4
Conflicte intergrupuri 4
Conflict intrapersonal 1
Conflicte verticale 4
Conflicte orizontale 7
Conflicte diagonale 2
Tabelul 10 Tipuri de conflicte şi numărul lor pe anul 2011. (Sursa Direcţia Juridică şi
Resurse Umane, A.N.C.P.I)43

Privind tabelul de mai sus, observ că numărul cel mai ridicat îl deţin conflictele orizontale,
adică cele instalate pe acelaşi nivel ierarhic, iar numărul cel mai mic îl deţine numarul
conflictelor intrapersonale.

2.5) Cercetare aplicativă privind conflictele dintre angajaţi și modalități de soluționare a

acestora în cadrul A.N.C.P.I
43 O cauză conflictuală, poate genera mai multe tipuri de conflicte.

40
 Pentru a aprofunda conflictele ce s-au instalat în cadrul A.N.C.P.I, am realizat un chestionar
(vezi, Anexa 4) în care să evidenţiez următoarele aspecte:
 Care sunt cauzele care duc la apariţia acestor conflicte;
 Gradul de implicare al managerilor în situaţiile conflictuale;
 Percepţia angajaţilor faţă de conflicte.
Am folosit această metodă cantitativă,pentru a îmi forma o imagine de ansamblu asupra
modului în care această insituţie face faţă provocarilor ce ţine de managementul conflictelor, de
modalităţile de soluţionare a acestora, dar şi pentru a observa perceptia respondenţilor asupra
stărilor conflictuale.

 Delimitarea cercetării
La nivelul A.N.C.P.I, numărul angajaţilor în prezent este de 189 de persoane. Mai mult de
jumătate din totalul numărului de angajaţi au o vărstă de peste 40 de ani. Dintre aceştia 57% sunt
femei şi 43% bărbaţi. Majoritatea angajaţilor au o vechime în muncă de 15-25 de ani. În ceea ce
priveşte pregătirea profesională, 65% din personal au studii superioare de lungă şi scurtă durată,
restul de 35% având studii medii.
Chestionarul a fost aplicat pe un eşantion de 80 de persoane, din care 40 au fost femei si 40
bărbaţi. Dintre aceştia 55 au studii de lungă şi scurtă durată şi restul de 25 studii medii, iar
vechimea în muncă este cuprinsă între 8-15 ani.Ţin să menţionez că, 15 dintre respondenţi ocupă
funcţii de conducere, restul de 65 ocupă funcţii de execuţie.

Grafic 2.2 Repartiţia pe sexe a respondenţilor.

Grafic 2.3 Repartizarea chestionarului pe baza funcţiei ocupate în cadrul Agenţiei.

 Rezultatele cercetării și interpretarea acestora

Prelucrând rezultatele chestionarului am observat următoarele aspecte:

41
Categoria de vârstă ce ocupă ponderea cea mai mare în rândul respondentilor este cea cuprinsă
între 41-49 ani.

Graficul 2.4 Privind categoria respondeților pe categoria de vârste

În ceea ce privește climatul de muncă din cadrul instituției rezultatele arată că 50% dintre
angajați consideră ca mediul de lucru este unul optim pentru ca activitățile să se desfășoare în
paramentrii normali. Acest lucru după părerea mea este unul favorabil deoarece părerea
angajaților este una bună despre mediul în care aceștia lucrează, lucru ce duce la îndeplinerea
sarcinilor cu succes.

Graficul 2.5 Privind părerea angajaților despre climatul de muncă

Cu referire la perspectiva din care respondeții privesc conflictele 40% privesc conflictele
într-o manieră pozitivă, 40% într-o manieră echilibrată și 20% dintr-o perspectivă negativă. Se
poate observa că majoritatea respondenților nu privesc conflictele ca pe ceva rău, luând în calcul
ponderea mică a respondeților ce privesc conflictele dintr-o perspectivă negativă. Acest lucru mi
se pare un atu în cadrul Agenției deaoerece angajații acceptă prezența conflictelor, fapt ce poate
duce la rezolvarea mai ușoară a acestora.

Graficul 2.6 Privind perspectiva angajaților asupra conflictelor

În ceea ce privește opinia respondeților despre apariția conflictelor, rezultatele arată că

45% dintre respondenți sunt de părere că apariția conflictelor este necesară, 25% consideră
apariația acestora inutile, iar 30% nu au dorit sa comenteze acest aspect.

Graficul 2.7 Privind perspectiva angajaților asupra apariției conflictelor

Luând în considerare rezultatele cu privire la opinia angajatilor chestionați despre relațiile
de muncă cu colegii rezultatele arată că, 60% dintre respondenți consideră relațiile bune cu,
colegii, 30% acceptabile și 10% forțate. Ponderea ridicată a persoanelor care consideră că
relatiile sunt de bună calitate cu ceilalți colegi , duc la instalarea unui climat de muncă favorabil.

Graficul 2.8 Privind relațiile de muncă

42
 În ceea ce privește preferința angajaților ce ocupă funcție de execuție de a se implica în
conflict rezultatele arată că din cei 65 de respondenți, 40% sunt dispuși să colaboreze, 30% să
evite orice cale de comunicare, 20% să se acomodeze cu situația respectivă, iar 10% nu au dorit
să discute despre acest aspect. Privind ponderea ridicată acelor care doresc să colaboreze,
consider că este un punct forte deoarece prin colaborare oamenii pot ajunge la un consens.

Graficul 2.9 Privind implicarea angajaților în conflicte

În ceea ce privește opinia respondenților despre comunicarea în cadrul Agenției, 60%

consideră comunicarea bună. Acest lucru după părerea mea este un fapt pozitiv având ȋn vedere
ponderea ridicată a celor care consideră că, comunicarea este eficientă, față de ponderile scăzute
ale celorlalți respondenți care sunt de părere că, comunicarea este satisfăcatoare sau ineficientă.

Graficul 2.10 Privind percepția respondeților asupra comunicării

Privind opinia respondenților în ceea ce privește implicarea tutror persoanelor în

gestionarea conflictelor rezultatele arată că 70% dintre persoanele chestionate nu consideră că
tot personalul se implică privind acest aspect. Privind ponderea ridicată, consider că reprezintă
un punct slab pentru Agenție, deoarece managementul conflictelor și soluționarea acestora este
un proces de grup.

Graficul 2.11 Privind implicarea întregului personal în gestionarea conflictelor

În ceea ce privește rezultatele privind tipurie de conflicte instalate în cadrul Agenției,

60% dintre respondenți au răspuns că aceste conflicte au fost destructive. După părerea mea
acest lucru constituie de asemenea un punct slab , deoarece acest tip de conflicte produce efecte
negative.

Graficul 2.12 Privind tipul de conflict instalat în cadrul Agenției.

70% dintre respondeți au afirmat că se simt înțeleși de superiorul ierahic, pe când 30%
au dorit să nu discute despre acest aspect.
Cu privire la opinia angajaților ce ocupă funcție de execuție, ce ține de implicarea unei a
treia părți în soluționarea conflictelor din cei 65 de respondenți, 75% au considerat ca este
necesară intervenția, pe când 25% nu au dorit sa discute despre acest aspect. Este foarte

43
important că majoritatea respondenților consideră necesară intervenția unei a treia părți deoarece
acest lucru denotă că aceștia sunt dispuși să negocieze.

Graficul 2.13 Privind opinia angajaților cu privire la implicarea unei a treia părți în
conflict

În ceea ce privește opinia angajaților despre cauzele care duc la instalarea conflictelor
între angajați,rezultatele arată că dependenţa activităţilor şi instabilitatea legislativă sunt
principalele cauze ale conflictelor din cadrul Agenţiei, pe lângă acestea mai sunt şi alte cauze
însă ponderile nu sunt semnificative.

Graficul 2.14 Privind opiniile angajaților asupra cauzelor conflictuale.

Cu privire la modul în care sunt soluționate conflictele, rezultatele arată că 40% au
afirmat ca aceste conflicte nu sunt rezolvate cu profesionalism, restul de 60% nu au dorit să
comenteze acest aspect.
Luând în calcul răpsunsurile persoanelor chestionate cu privire la conflictele de putere,
20% au afirmat că preferă să acționeze ȋn astfel de situații, 50% să se conformeze la această
situație și 30% nu au dorit să discute acest aspect.
În ceea ce privește motivele care fac simțite prezența conflictelor în cadrul Agenției,
60% dintre respondenți au afirmat că motivele sunt de natură profesională, 10% de natură
personală și 30% nu au dorit să discute despre acest aspect.
Rezultatele estimate cu privire la frecvența apariției conflictelor ȋn cadrul Agenției, arată
că, 55% dintre respondeți au afirmat că frecvența conflictelor este slabă, 15% au afirmat că
apariția conflictelor este destul de ridicată, iar 30% nu au dorit să discute acest aspect. Cu privire
la rezultatele ce se referă la opinia angajaților despre respectarea obligațiilor Agenției față de
aceștia, 75% dintre respondenti afirmat acest lucru, 20% au infirmat acest aspect și 5% nu au
dorit sa comenteze despre acest aspect.

În ceea ce privește implicarea managerilor în situațiile conflictuale, din cei 15

respondenti ce ocupa functie de conducere, 70% au afirmat ca nu se implică în astfel de situații,
restul de 30% implicându-se. Acest lucru mi se pare un alt punct slab ce poate afecta activitatea
Agenției datorită implicării slabe a șefilor superior ierarhici.
Următoarele două grafice sunt estimate doar pentru respondenții care au afirmat că se
implică în situațiile conflictuale.
Cu privire la strategia aleasă pentru soluționarea conflictelor, 50% dintre persoanele care
se implică în astfel de situații, aplică strategia controlului scăzut și 50% aplică strategia
controlului limitat.

Graficul 2.15 Privind aplicarea strategiei de soluționare a conflictelor.

44
 Luând în calcul dacă strategia alesă este deseori cea optimă din cei 30% dintre
persoanele care au afirmat că se implică în remedierea conflictelor, 90% au afirmat că nu este
ȋntotdeauna cea mai bună soluție iar 10% au afirmat că deseori strategia aplicată dă rezultate.

 Privind rezultatele chestionarului, am ajuns la următoarele concluzii:

Majoritatea personalului este de părere că:
 Climatul de muncă în care își desfășoară activitatea, este unul favorabil, pentru
îndeplinirea sarcinilor;
 Conflictele sunt văzute dintr-o perspectivă pozitivă și echilibrată;
 Relațiile ce se stabilesc între angajați sunt de bună calitate;
 Angajații ce dețin funcții de execuție sunt dispuși să colaboreze
 Nu toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi cu privire la
gestionarea conflictelor;
 Majoritatea conflictelor au fost destructive;
 Angajații ce ocupă funcție de execuție sunt de părere că intervenția unei a treia părți este
necesară;
 Că implicarea șefilor în situațiile conflictuale este una slabă;
 Principalele cauze care duc la inițierea conflictelor sunt dependenţa activităţilor şi
instabilitatea legislativă;
 Există voință din partea personalului ce ocupă funcție de execuție în ceea ce privește
soluționarea conflictelor, însă slaba implicare a managerilor îi descurajează.
 Majoritatea personalului de conducere nu se implică în situațiile tensionate ce intervin la
un moment dat între angajați;
 Că cei care se implică adoptă strategia cotrolului limitat sau a controlului scăzut.
Observ de asemenea că la vârful piramidei A.N.C.P.I,sunt valori și culturi diferite, în ceea
ce privește gestionarea conflictelor, o parte (foarte mică) acordă importanță acestor aspecte, însă
este insuficient cu numărul ridicat al persoanelor care nu acordă o importanță atât de mare
acestor situații. După cum menționam la începutul cercetării, doar 40% din conflictele
înregistrate au fost soluționate, adică, mai puțin de jumătate, lucru ce ar trebui să pună semne de
întrebare conducerii Agenției, în ceea ce privește gestionarea conflictelor, mai ales că majoritatea
dintre acestea s-au prezentat a fi conflicte destructive.
Chiar dacă angajații, fac eforturi pentru menținerea relațiilor de bună calitate și ca
activitățile să se desfășoare într-un mediu optim această situație nu va dura la nesfârșit.

45
 Deci A.N.C.P.I nu privește conflictele dintr-o perspectivă negativă, însă le tratează
superficial, dacă este să luăm în considerare numărul mic de strategii folosite în remedierea
conflictelor şi ponderea mare de conflicte nesoluţionate; important este că unele conflicte sunt
recunoscute și o parte dintre ele soluționate.

2.6) Analiza diagnostic asupra managementului conflictelor și a modalităților de

soluționare a acestora.
Pentru a observa imaginea de ansamblu a managementului conflictului la nivelul
A.N.C.P.I, am ales elaborarea unei analize diagnostic pe baza chestionarului aplicat.Scopul
acestei analize, este de a identifica simptomele discfuncţionalităţilor punctelor tari şi punctelor
slabe şi de asemenea de a găsii soluţii pentru remedierea situaţiilor existente.
Chiar dacă numărul punctelor forte este mai mare, decât el al punctelor slabe, consider că
în această situație este importantă calitatea și nu cantitatea. Punctele slabe reprezintă rădăcinile
ce trebuiesc eliminate pentru ca gestionarea conflictelor în cadrul A.N.C.P.I, să înregistreze
performanțe încurajatoare.

Puncte tari
 Numărul conflictelor înregistrate în interiorul Agenţiei, a scăzut cu aproximativ jumătate,
în anul 2011, față de anul 2010;
 În ultimii patru ani, Agenţia nu a înregistrat conflicte de muncă sau de drepturi, astfel
încât, sa fie necesară intervenţia instanţei de judecată;
 Climatul de muncă, în care angajații își desfășoară activitățile este unul optim, favorabil;
 Angajaţii instituţiei se află în relaţii de bună calitate;
 A.N.C.P.I, nu priveşte conflictele dintr-o perspectivă negativă;
 Conducerea Agenţiei, promovează managementul participativ la toate nivelurile
ierarhice;
 Majoritatea angajaților consideră apariția conflictelor necesare, în cadrul instituției;
 Personalul de execuție este de acord cu colaborarea în ceea ce privește soluționarea
conflictelor;

46
  Comunicarea din cadrul Agenție se prezintă eficientă, la nivelul tuturor compartimentelor
funcționale;
 Acceptarea întervenției unei a treia părți atunci când apar stituații tensionate.
 Majoritatea angajaţilor se simt înţeleşi de către superiorul ierahic.

Puncte slabe
 Nu toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi, cu privirea la
gestionarea şi soluţionarea conflictelor;
 La nivelul conducerii există valori şi comportamente diferite, în ceea ce priveşte
implicarea în situaţiile conflictuale;
 Doar 40% dintre conflictele ce au avut loc în anul 2011, au fost abordate de către
conducere;
 Implicarea slabă a managerilor, aflaţi la cel mai apropiat nivel ierarhic, în ceea ce priveşte
remedierea conflictelor;
 Majoritatea conflictelor prezentate, sunt conflicte disfuncţionale/ destructive;
 Conflictele de putere, chiar daca sunt în număr mic, afectează în mod negativ
personalitatea individului;
 Se foloseşte un număr limitat de strategii, necesare soluţionării conflictelor;
 Strategia aplicată nu se prezintă de fiecare dată a fi o soluţie optimă;
 Managerii devin mediatori şi arbitrii neoficiali, fără a provenii din exteriorul organizaţiei;

În tabelul de mai jos voi evidenţia cauzele care au generat punctele tari şi slabe şi efectele şi
cauzele generatoare ale acestora.

Puncte tari Cauze Efecte

Numărul conflictelor Cooperarea între angajaţii Creşterea performanţelor
înregistrate în interiorul instituţiei, recurgând la angajaţilor şi realizarea sarcinilor
Agenţiei, a scăzut cu negociere şi comunicare. într-un mediu de lucru optim.
aproximativ jumătate, în anul
2011, față de anul 2010;

În ultimii patru ani, Agenţia Respectarea normelor legale, Creşterea încrederii angajaţilor în
nu a înregistrat conflicte de privind drepturile salariaţiilor. conducerea Agenţiei şi păstrarea
muncă sau de drepturi, astfel bunei reputaţii a instituţiei.

47
încât, să fie necesară
intervenţia instanţei de
judecată;

Climatul de muncă, în care Colaborarea strânsă înre Îndeplinirea obiectivelor comune

angajații își desfășoară angajații compartimentelor cu succes.
activitățile este unul optim, funcționale.
favorabil;

Angajaţii instituţiei se află în Cooperarea strânsă în ceea ce Supravieţuirea instituţiei, ȋntr-un

relaţii de bună calitate, priveşte atigenerea obiectivelor mediu extern instabil.
încercând în acelaşi timp comune.
menţinerea lor;

A.N.C.P.I. nu priveşte Prezenţa conflictelor este Luarea la cunoştiinţă a conflictelor,

conflictele dintr-o uneori necesară în interiorul recunoaşterea acestora şi apropierea
perspectivă negativă; Agenţiei pentru a stimula de către angajaţi.
personalul.
Conducerea Agenţiei, Conducerea consideră că Creşterea contribuţiilor
promovează managementul deciziile sunt mai eficiente personalului la deciziile de
participativ la toate nivelurile când se bazează pe mai multe management organizaţional.
ierarhice; cunoştinţe, informaţii şi Creşterea transparenţei în procesul
experienţe. de luare a deciziilor.
Majoritatea angajaților Stimularea angajaților, testarea Responsabilizarea indivizilor,
consideră apariția personalului de a face față creșterea productivității
conflictelor necesare, în acestor situații. individuale, instalarea competiției
cadrul instituției; constructive.
Personalul de execuție este Pentru ca toate persoanele Rezolvarea conflictelor într-o
de acord cu colaborarea în implicate în procesul maniră eficientă.
ceea ce privește soluționarea conflictual să aibă ceva de
conflictelor; câștigat.

Comunicarea din cadrul
Agenției se prezintă
eficientă, la nivelul tutror
compartimentelor
funcționale
Acceptarea întervenției unei
a treia părți atunci când apar
stituații tensionate.
Colaborării ridicate între toate Rezolvarea într-o maniră eficientă a
aceste compartimente activităților inderdependente.
funcționale.
Se ușurează ajungerea la un Rezolvarea rapidă a conflictelor.
acord, ajută părțile aflate în
conflict să își clarifice interese.

Majoritatea angajaţilor se Colaborarea strânsă între Creşterea gradului de încredere a

simt înţeleşi de către personalul de conducere şi persoanelor cu funcţie de execuţie
superiorul ierahic. execuţie. în superiorii ierahici.

48
 Puncte slabe Cauze Efecte

Nu toate persoanele Lipsa timpului, slaba atenţie Afectarea activităţilor într-un mod
implicate în procesul acordată asupra acestor situaţii, nefavorabil şi riscul ca aceste
managerial, fac eforturi, cu opinii şi percepţii diferite. conflicte să devină mai intense.
privire la gestionarea şi
soluţionarea conflictelor;

La nivelul conducerii există Puncte de vedere diferite Gestionarea conflictelor deficitară.

valori şi comportamente despre managementul
diferite, în ceea ce priveşte conflictelor.
implicarea în situaţiile
conflictuale;

Doar 40% dintre conflictele Tratarea cu superficialitate a Performanţele instituţiei ar putea

ce au avut loc în anul 2011, situaţiilor tensionate, lipsa de scădea, datorită climatului tensionat
au fost abordate de către interes din partea managerilor, în care se desfăşoară activităţile.
conducere; sau neluarea la cunoştiinţă a
conflictelor.
Implicarea slabă a Lipsa timpului,punerea pe Escaladarea conflictului,
managerilor, aflaţi la cel mai primul loc a altor activităţi, degradarea relaţiilor şi afectarea
apropiat nivel ierarhic, în opinii diferite despre activităţilor.
ceea ce priveşte remedierea gestionarea şi controlarea
conflictelor; conflictelor.

Conflictele de putere, chiar Abuzul de puetere şi de poziţia Descurajarea şi intimidarea

daca sunt în număr mic,
afectează în mod negativ
personalitatea individului;
Se foloseşte un număr limitat
de strategii, necesare
soluţionării conflictelor;
Majoritatea conflictelor
prezentate, sunt conflicte
disfuncţionale/ destructive;
Strategia aplicată nu se
prezintă de fiecare dată a fi o
soluţie optimă;
deţinută în instituţie, sau
incapabilitatea managerului de
a se impune şi a se face ascultat
prin alte metode, teama de a
lăsa subordonaţii să se afirme.
Lipsa depregătire
managerilor, în ceea ce priveşte
alegera strategiilor de
remediere a acestor situaţii.
Taratarea superficială a acestor
stări.
Scăparea de sub control a
situaţiilor, depistarea tardivă a
conflictului, capacităţiile de
cooperare a părtilor nu sunt
foarte mari.
Diferenţele de pregătire
profesională, capacitatea de
efort, rezistenţa la stres şi stilul
de muncă
angajaţilor, lipsa încrederii în sine
şi influenţarea în mod negativ a
activităţilor.
a Escaladarea conflictului, stagnarea
acestuia în stare latentă.
Afectarea activităţilor, a confortului
psihologic şi apariţia deficienţelor
în procesul comunicării.
Părţile să nu îşi respecte
angajamentele, sau conflictul poate
să revină ori să rămână
nesoluţionat.

49
Managerii devin mediatori şi Insuficienţa resurselor, sau Favorizarea uneia dintre parţile
arbitrii neoficiali, fără a încrederea uneori exagerată a aflate în conflict, lipsa neutralităţii,
provenii din exteriorul managerilor, în propriile forţe apariţia conflictelor de interese.
organizaţiei; de a face faţă conflictelor.

Capitolul 3- Propuneri de îmbunătăţire

1) Fiecare membru al instituţiei, trebuie să conştientizeze (mai ales personalul de

conducere), că soluţionarea conflictelor reprezintă, un proces foarte important, care poate
îmbunătăţii activitatea Agenţiei.

50
 Această conştientizare, după părerea mea, poate fi realizabilă prin organizarea de
întâlniri periodice a fiecărui director de compartiment funcţional cu personalul pe care îl
manageriază.

Managerul compartimentului, va prezenta atât aspectele negative cât şi cele pozitive a

situaţiilor conflictuale şi va îndemna personalul să îşi exprime punctele de vedere şi propuneri
pentru ca aceste conflicte să nu le mai afecteze negativ activitatea.

Pentru ca acestă propunere să fie viabilă consider că este absolut necesară

implicarea directă a directorului general al Agenției, prin stabilirea cu fiecare director de
direcție a unei întâlniri pentru a-i comunica că intervenția acestuia în situațiile conflictuale
este aboslut necesară, și că gestionarea eficientă a acestor conflicte poate conduce la
productivitatea Agenției.

2) O altă propunere, pe care eu o consider plauzibilă, este aceea că managerii, ar trebui să

aloce mai mult timp acestor conflicte, ce apar între oamenii pe care îi conduc.

Aproximativ 50% din timpul acordat gestiunii de personal, trebuie să se exeze, pe

managementul şi controlarea conflictelor. Doar aşa managerii se vor apropia mai mult de
subordonaţii lor, le va sporii încrederea de sine şi îi va ajuta să comunice şi să coopereze mai
bine.

Părerea mea este că, una dintre problemele ce reprezintă un mare interes în societatea de
astăzi este aceea ce ţine de gestionarea şi administrarea eficientă a personalului.Un manager nu
poate îndeplinii cu succes acest scop, dacă relaţiile interumane sunt degradate.

În definitiv, administrarea eficientă a personalului, depinde fără îndoială de relaţiile

ce se stabilesc între angajaţi, dar şi de abilitatea managerului de a menţine aceste relaţii.

3) Ar trebui, ca o dată ce conflictele sunt aduse la cunoştinţa managerului aflat la cel mai
apropiat nivel ierarhic, să acţioneze mai întâi prin observarea directă a situaţiilor tensionate,
ce au intervenit la un moment dat, iar dacă lucrurile nu se liniştesc şi sunt pe cale să ajungă la un
alt nivel, acesta trebuie să se implice, fie printr-un control deplin, fie printr-un control parţial
ori mediere.

51
 Consider că, managerul ar trebui să se implice, mai ales atunci când conflictul se
dovedeşte a fi neproductiv şi ajunge să degradeze relaţiile interpersonale şi activităţile oamenilor.
În cele din urmă managerul răspunde de subordonaţii săi,iar dacă aceştia nu îşi îndeplinesc
sarcinile la timp, sau într-un mod incorect, din cauza situaţiilor tensionate ce au intervenit la un
moment dat, consider că este responsabilitatea şefului superior ierarhic, de a remedia aceste
situaţii.
4) Renunţarea la strategiile ce implic un control limitat sau scăzut.

Este evident, că uneori părţile aflate în conflict, nu pot face faţă situaţiei, iar intervenţia
limitată sau scăzută a şefilor, în situaţiile ce au apărut, este una greşită, deoarece aceste
acţiuni, nu rezolvă conflictul în sine, ci doar îl lasă în stare latentă.Din această cauză consider
că managerul trebuie să acţioneze, prin controlul deplin sau cel parţial.
Având în vedere că, majoritatea conflictelor au fost disfuncţionale, superiorul trebuia
să intervină în conflict, prin influenţarea procesului şi a rezultatului, adoptând decizia
finală. Sunt de acord cu această abordare, atunci când părţile nu cooperează şi nu sunt dispuse să
ajungă la o înţelegere.
În cazul conflictelor care nu s-au prezentat a fi foarte intense, trebuia să se intervină prin
strategia controlului prin mediere şi anume prin influenţarea procesului de obţinere a
deciziei finale şi printr-un control scăzut asupra rezultatului.44
5) Înţelegerea, comunicarea şi coopearea trebuie să devină dictonul principal, în ceea ce
priveşte relaţiile de subordonare.
Managerii nu ar trebui să îi trateze pe subordonaţii lor ca pe nişte roboţi, care pot face
faţă oricărei situaţii. Din contră, ar trebui să existe o apropiere mai mare, între personalul de
conducere şi cel de execuţie, o interacţionare mai strânsă, lucru ce ar putea ajuta cu siguranţă
întregul colectiv să îndeplinească obiectivele Agenţiei.
6) Solicitarea din exterior a ajutorului specializat.
Intervenţia managerilor în situaţiile conflictuale ar trebui să constituie o parte a rolului
lor de zi cu zi, însă atunci când strategiile pe care ei le adoptă nu dau rezultate, ar trebui
solicitate din exterior ajutorul mediatorilor şi arbitrilor specializaţi.

44 A. Deaconu,S. Podogoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei, Ed. ASE., Bucuresti, 2004,pg
455.

52
 Prezenţa acestor profesionişti, ar putea aduce rezultate aşteptate, rezolvarea situaţiilor
implicând neutralitatea şi faptul că arbitrii şi mediatorii intervin din exteriorul instituţiei şi din
afara conflictului, deci de favorizarea uneia dintre părţi nici nu se poate pune problema.
7) Analizarea atentă a cestor situaţii şi comunicarea stânsă cu părţile aflate în conflict, pot
duce la alegerea unei soluţii optime.
Consider de asemenea că o dată ce managerul a ales să se implice în situația conflictuală,
alegerea strategiei de soluţionare acestuia trebuie să reprezinte, o etapă foarte importantă a
ceea ce presupune gestionarea conflictelor. Sunt de părere că, deja mediul extern este turbulent,
deci este imperios necesar, ca mediul intern al instituţiei să fie unul bazat pe cooperare, respect,
înţelegere şi toleranţă.
Pentru ca această soluție să fie viabilă, propun ca toti directorii de direcție să
participe la cursuri specializate, ce presupun aprofundarea modalităților de abordare a
strategiilor.
8) Trebuie promovată mai mult politica de tolerenţă şi cooperare în cadrul colectivului,
acceptarea opiniilor diferite şi ajungerea la un consens pentru găsirea unei soluţii optime.
9) Căutarea cauzelor care a generat conflictul şi nu vinovaţii.
De foarte multe ori managerii,se axează pe discuția în sine a conflictului, căutând
vinovatul ce a inițiat această situație. Consider că accentul ar trebui pus pe cauzele ce au generat
conflictul și eliminarea acestora de la rădacină, pentru a nu exista riscul ca acesta să revină din
nou.
10) Promovarea unui management participativ, în ceea ce priveşte şi această funcţie a
managementului resurselor umane.
Consider că managementul participativ ar trebui să se aplice și în acest caz, deoarece
rezolvarea conflictelor reprezintă un proces de grup.
11) Abordarea stratergiei ce presupune colaborarea, unde toate părţile aflate în conflict să
aibe ceva de câştigat şi să işi scoată la bătaie toate atuurile pentru ca aceste conflicte să fie cât
mai productive.
Această abordare este una eficientă, deoarece stimulează angajații, pentru găsirea de
soluții optime, în așa manieră, încât toate persoanele implicate în conflict să aibă ceva de
câștigat.

53
12) Promovarea de către conducerea Agenţiei, a faptului că situaţiile conflictuale nu
reprezintă ceva negativ, ci un lucru total natural, unde omul îşi face simţită prezenţa, şi că ele
trebuiesc soluţionate indiferent de situaţie.
13) Privind răspunsurile personalului ce dețin funcție de execuție, cu privire la faptul că 70%
dintre aceștia nu se implică în situațiile conflictuale, pot interpreta acest rezultat și că se
urmărește o responsabilizare a persoanelor aflate în conflict, o manifestare a unui interes real din
partea părților în ceea ce privește soluționarea conflictelor.
Pentru ca acest rezultat să fie palpabil, sunt de părere că această responsabilizare trebuie
să fie una controlată. De foarte multe ori părțile aflate în conflict nu au suficientă putere de a face
față situației, iar pentru ca, conflictul să nu escaladeze, este necesară interveția superiorului
ierahic.
14) Încurajarea personalului, de a se exterioriza, de a-şi manifesta nemulţumirile şi de a
propune soluţii pentru ca aceste conflicte să nu afecteze performanţele Agenţiei.
15) În ceea ce priveşte propuneri de îmbunătăţire pentru conflictele de putere, consider că
ţine de personalitatea individului, care este supus la abuzuri ce ţin de putere, intimidare şi
manipulare, de a acţiona sau nu.
Fiecare om este responsabil în mare parte, pentru mediul de lucru în care lucrează şi
rămâne la atitudinea acestuia, de a lua măsuri, pentru ca principiile, valorile şi demnitatea să
nu-i fie afectate.De foarte multe ori, conflictele de putere au dus la pierderea oamenilor valoroşi,
datorită faptului că, aceştia neputând suporta presiunile la care sunt supuşi, hotărasc să
părăsească mediul de lucru.
Părerea mea este că, oamenii ar trebui să deţină mai multă încredere de sine, mai ales
când este vorba de persoana sa şi să acţioneze nu să se conformeze cu situaţia dată.
În concluzie consider că implicarea managerilor sau a persoanelor specializate în
remedierea conflictelor, este vitală pentru ca activităţile Agenţiei să se desfăşoare într-un mod
normal şi pentru ca indivizii să lucreze într-un mediu optim cooperant şi competitiv. În definitiv
toate persoanele implicate în conflict deţin partea lor de vină, important este să se ajungă la
cooperare şi toleranţă pentru a găsi soluţia optimă.

Capitolul 4 – Concluzii şi recomandări

54
 În definitiv, prezenţa conflictului este inevitabilă în viaţa oricărui om, dar şi în ceea ce
priveşte mediul organizaţional.
Chiar dacă, această funcţie a managementului resurselor umane este considerată în
literatura de specialitate, ca a fi foarte importantă, din păcate nu toţi managerii sunt de aceeaşi
părere.
Uneori stilul de muncă, pregătirea profesională şi propriile valori ale indivizilor, pot
afecta negativ această gestionare a conflictelor. O parte, pot privii aceste situaţii ca pe ceva
pzitiv, însă în cele mai multe cazuri, majoritatea privesc conflictul ca pe ceva negativ.
În România, managementul conflictelor nu reprezintă o preocupare pentru conducătorii
organizaţiilor, din contră reprezintă ceva rău, ce trebuie eliminat cât mai repede.
Această abordare, este una total greşită, deoarece după părerea mea, relaţiile între
personalul unei organizaţii, trebuie să fie de cea mai bună calitate, pentru că numai aşa
activităţile lor vor fi mai productive, deci conflictele fie că sunt negative sau pozitive trebuiesc
gestionate.
Majoritatea managerilor din România, consideră că administrează efecient personalul pe
care îl conduce, însă situaţia reală nu este aşa. Un exemplu elocvent este cazul A.N.C.P.I,
managerii pretind ca promovează un management participativ, mergând pe premisa colaborării şi
cooperării, însă când aceştia sunt puşi în faţa unor situaţii ce nu le pot controla lasă totul pe
seama subordonaţilor.
Consider că, gradul de implicare al conducerii, în ceea ce ţine de relaţiile inter-umane ar
trebui să fie mult mai ridicat. Este adevărat că orice conflict poate degrada aceste relaţii,dar dacă
se depistează în timp util aceste situaţii, se vor evita efecte mult mai intense.
În definitv orice organizaţie cu o cultură şi valori bine puse la punct, se va confrunta cu
situaţii tensionate, însă depinde de conducere, dacă aceste manifestări pot fi controlate, sau lăsate
să treacă de la sine.
Ţin să menţionez, că în România, după părerea mea, relaţiile dintre oamenii ce lucrează
într-un colectiv, sunt tratate superficial; este perfect adevărat că fiecare om este responsabil
pentru conduita adoptată la locul de muncă, însă puţine lucruri mulţumesc pe toată lumea 45 şi de
aceea de cele mai multe ori este necesară intervenţia unui şef ierarhic.

45 S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes. Să acţionăm inteligent, Ed. Polimark, Bucureşti, 1996, pg 120.

55
 Chiar dacă se încearcă o responsabilizare a indivizilor, ce stârnesc aceste situaţii, nu ar
trebui să avem aşteptări prea mari de la ei, atâta timp cât nici managerii nu devin responsabili
pentru abordarea acestor cazuri.
Conflictul de foarte multe ori poate provoca haos în interiorul organizaţiilor, însă acest
lucru îl consider uneori necesar, pentru a putea testa capacitatea personalului de a se adapta la
noile provocări.
În acelaşi timp sunt de părere că, strategiile ce implică un control ridicat al managerului
asupra situaţiei, reprezintă un punct forte, în ceea ce priveşte controlarea stărilor conflictuale.
În cazul A.N.C.P.I, concluziile mele sunt următoarele: chiar dacă este o instituţie cu o
puternică cultură organizaţională, care promozează strategii performante de management,
consider că, la capitolul “gestionarea conflictelor” mai are foarte multe de aprofundat.În primul
rând schimbarea mentalităţii, persoanelor ce conduc oamenii, în al doilea rând implicarea
managerilor în situaţiile tensionate ce intervin la un moment dat în compartimentul pe care îl
conduce, în al treilea rând, documentarea, în ceea ce priveşte alegerea strategiei de soluționare.
Sunt de părere că, majoritatea strategiilor abordate de către personalul de conducere sunt greşite.
Acestea pot aduce aduce rezultate pozitive doar pe termen scurt.
Ar trebui aplicate strategii cu efecte care să se manifeste pe termen lung, deoarece
relațiile care se încheagă între oameni trebuie să se mențină pe termen lung.
Conducerea Agenției ar trebui, să aducă printre primele locuri în topul activităților și
gestiunea conflictelor și păstrarea relațiilor dintre angajați. Acest lucru nu trebui înțeles greșit,
este necesară menținerea unor relații de bună calitate,însă nu forțarea acestora prin orice
mijloace, deoarece acest lucru poate afecta personalitatea individului.
Este inutil să se pretindă că se pot administra eficient resursele umane, daca nu se pot
gestiona și mai ales controla relațiile ce intervin între acestea.
De aceea sunt de acord cu literatura de specialitate, care consideră managementul
conflictelor, ca o funcție foarte importantă a managementului resureselor umane. Putem compara
gestionarea conflictelor cu un arbore: relatiile interpersonale reprezintă rădăcina, personalul în
sine reprezintă trunchiul arborelui, iar fructele acestuia, productivitatea acestor relaţii. Dacă
aceste elemente nu sunt corelate corespunzător, toate aceste aspecte vor avea de suferit.
 Recomandări – A.N.C.P.I

56
 1) Fiecare director de direcție, din cadrul A.N.C.P.I, ar trebui să observe mai îndeaproape,
relațiile ce se țes la un moment dat între subordonații săi, pentru a putea acționa la timp,
în cazul în care apar situații tensionate, fără a fi luați prin surprindere.
2) Analiza detaliată a conflictului, să caute cauzele care au generat această situație și nu
vinovatul, ca apoi să aplice strategia cea mai potrivită.
3) Întâlniri periodice ale directorilor de direcție, cu persoane specializate în mediere și
arbitraj, pentru ca aceștia să aprofundeze strategiile de soluționare a conflictelor şi să le
transmită mai departe.
4) Chiar dacă se încearcă o eficientizare a costurilor, deseori acest lucru nu produce efecte
pozitive, deoarece managerii devin arbitrii neoficiali, iar lipsa lor de cunoștințe în
mediere poate afecta modalitatea de soluționare a conflictelor. Deci sunt pro, pentru
ajutorul din afara instituției, fie prin angajarea unor specialiști care să medieze
conflictele, fie prin angajarea de formatori în mediere pentru personalul Agenției.
5) Preluarea bunelor practici, din țările nordice (Finlanda și Norvegia), unde managerii
acordă o bună parte din timpul lor acestor situații conflictuale, bazându-se foarte mult pe
relaţiile ce se stabilesc între persoanele pe care le manageriază.
6) Efectuarea de anchete sociale confidențiale, de către DG prin intermediul Direcției
Juridice și Resurse Umane, în rândul angajaților Agenției, pentru ca aceștia să își exprime
opiniile despre situațiile conflictuale ce au loc în mediul de lucru,maniera de abordare a
modalităților de soluționare și ce anume trebuie îmbunătățit. Pe baza acestor răspunsuri
date de către angajati, se va face o grilă de evaluare, pentru a vedea care este situația la
momentul actual și cum se poate acționa pe viitor. Consider că este o modalitate eficientă,
în care întreg personalul va participa la întărirea și menținerea relațiilor interumane.
 Recomandări - managementul conflictelor
1) Tratarea situațiilor conflictuale cu un mai mare interes, pentru ca doar așa productivitatea
organizațiilor poate crește datorită mediului confortabil în care se vor desfășura
activitățile.
2) La nivelul întregii țări ar trebui să se pună mai mult accentul pe relațiile dintre oameni, nu
numai pe activitățile pe care aceștia le desfășoară.
3) Este important ca managerii să aleagă persoanele potrivite și în același timp să știe să le
păstreze, prin oferirea unui climat motivant și cooperant.

57
 4) Chiar dacă reprezintă o nouă provocare, pentru instituțiile din țara noastră, acești
manageri trebuie să dovedească ca pot face față oricărei provocări, în definitiv natura
omului este imprevizibilă, niciodată nu știi la ce să te aștepți, același lucru este valabil și
în gestionarea conflictelor.
5) Trebuie să se meargă pe premisa colaborării, unde toate părțile aflate în conflict să aibă
ceva de câștigat și anume strategia câștig-câștig.
În cele din urmă ține de mentalitatea oamenilor, abordarea situațiilor conflictuale. Trebuie să
se ajungă la concluzia că: toleranța și comunicarea sunt factorii de succes pentru ca relațiile
dintre oameni să dea un plus de valoare organizaţiilor în care lucrează, și că rezolvarea
conflictelor reprezintă un proces de grup.

Bibliografie

1) Callahan, E.R. Understanding Organizational Behavior- A managerial view point,

Copyright, 1986.

58
 2) Chivu, I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafărul, București, 2003.

3) Deaconu, A. și colab. Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE,

București, 2004.

4) Deep, S., Sussman, L. Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, Editura Polimark,
București, 1996.

5) Gordon, R.J. Organizational Behavior- A diagnostic approach, Fifth Edition, Practice Hall
International Inc, Boston, 1996.

6) Johns, G. Comportament organizational.Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul

muncii, Editura Economică, București, 1998.

7) Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C., Nica, E., Marin, I., Puia, R. Managementul
Resurselor Umane, Teorie și Practică, Editura Economică, București, 2008.

8) Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Ediția a III-a, Editura Economică,

București, 2001.

9) Manole, C. Managementul Resurselor Umane în Administraţia Publică,Editura ASE.,

Bucureşti, 2006.

10) Manolescu, A.,Lefter, V., Deaconu, A. Managementul Resurselor, Editura Economică,

București, 2007.

11) Moldoveanu, G. Analiza și comportamentul organizațional, Editura Economică, București,

2005.

12) Pastor, P., Bréard, R. Gestions des conflicts. Le comunication a l’epeuvre, Liasion, Lyon,
2007.

13) Samson, C., Mcbride, J. Solutions de rechange au reglement des conflits, Alternative,
dispute, resolusion, Presses Universite Laval, 1993.

14) Stefănescu, T.I. Conflictele de muncă, Lumina Lex, București, 2000.

15) Nica, E. Elaborarea și folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane,

Editura Economică, București, 2010.

16) Profiroiu, A. Bazele Administrației Publice, Editura Economică, București, 2010.

17) *** Rezolvarea conflictelor și negocierea. Traducerea, Rentrop și Straton, București,

1999.

59
 18) Legea 500/2002 privind finanţele publice.

19) OMFP 1792/2002 pentru aprobarea normelor metodologice, privind angajarea, lichidarea,
ordonanţarea şi plata cheltuielilor instituţiilor publice, precum şi organizarea evidentă şi
raportarea angajamentelor bugetare.

20) HG.250/1992, privind concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaţilor din administraţia
publică, din regiile autonome cu specific deosebit şi din unităţile bugetare.

21) L.284/2010, privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice.

22) L.283/2012, privind aprobarea OUG. a Guvernului nr. 80/2010, pentru completarea
articolului 11 din OUG. nr 37/2003, privind reglementarea unor măsuri financiare în
domeniul bugetar.

23) HG.286/2011, privind stabilirea principiilor de ocupare a unui post din sistemul bugetar.

24) HG.1860/2006, privind drepturile şi obligaţiile autorităţilor şi instituţiilor publice pe

perioada delegării si detaşării în alte localităţi, precum şi în cazul deplasării în cadrul
localităţii în interesul serviciului.

25) OUG.158/2005, privind concediile şi indemnizaţiile de asigurări sociale de sănătate.

26) OUG.80/2010, pentru completarea art. 11 din OUG 37/2008 privind reglementarea unor
măsuri financiare în domeniul bugetar.

27) L.188/1999, privind statutul funcţionarilor publici şi a altor acte normative.

28) L.168/1999, privind soluţionarea conflictelor de muncă.

29) L.15/1991, privind soluționarea conflictelor colective de muncă.

30) www.ancpi.ro, accesat la 15.06.2012, ora 12:15.

31) www.dexonline.ro, accesat la 3.03.2012, ora 09:30.

32) www.monitoruloficial.ro, accesat la 4.03.2012, ora 13:40.

33) www.sgg.ro, accesat la 16.05.2012, ora 20:40.

34) http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php, accesat la 19.05.2012, ora

12:30

35) http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_24014/HG-nr-286-2011-aprobarea-
Regulamentului-cadru-privind-stabilirea-principiilor-generale-de-ocupare-a-unui-post-

60
 vacant-sau-temporar-vacant-corespunzator-functiilor-contractuale-din-sectorul-
bugetar.html, accesat la 10.05.2012, ora 14:30.

36) http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf, accesat la 01.03.2012, ora 10:30

37) http://www.ancpi.ro/pages/wiki.php?pnu=scurtIstoric, accesat la 02.03.2012, ora 14:30
38) http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf, accesat la 10.03.2012, ora 19:10
39) http://www.apgt.ro/PDF/Ordinul%20174_2010.pdf, accesat la 16.05.2012, ora 16:20
40) http://www.bucuresti.insse.ro/cmsbuc/rw/pages/arhiva%20Buletin%20Statistic%20Lunar
%202011%20.ro.do, accesat la 12.06.2012, ora 14:50
41) http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/188_1999.php, accesat la 19.04.2012, ora
15:10

Anexe

Anexa 1- Organigrama, A.N.C.P.I.

Anexa 2 - ROF, A.N.C.P.I

Anexa 3 - Anunţ privind ocuparea posturilor, organizat de A.N.C.P.I.

Anexa 4 – Chestionar

61
Anexa 1- Organigramă A.N.C.P.I

62
Anexa 4- Chestionar

Chestionar
1) Care este vârsta dumneavostră în ani împliniţi?

o Sub 40 de ani

o 41-49 ani

o Peste 50 ani

2) Ce funcţie ocupaţi?

o Conducere

o Execuţie

3) Ce părere aveţi despre climatul de muncă din cadrul Agenţiei?

o Foarte bună

o Bună

o Acceptabilă

o Rea

63
 o Foarte rea

o Nu ştiu/nu răspund

4) Din ce perspectivă priviţi apariţia conflictelor?

o Perspectivă negativă

o Perspectivă pozitivă

o Perspectivă echilibrată

o Nu ştiu/ nu răspund

5) Consideraţi că apatiţia conflictelor în cadrul oricărei organizaţii este:

o Necesară

o Inutilă

o Nu ştiu/ nu răspund

6) Cum consideraţi relaţiile de muncă cu colegii?

o Foarte bune

o Bune

o Acceptabile

o Rele

o Foarte rele

o Forţate

o Nu ştiu/nu răspund

7) Când se instalează un conflict între dumneavostră şi unul sau mai mulţi colegi preferaţi
să:(Întrebare adresată doar personelor ce ocupă funcţie de execuție)

o Colaboraţi

o Vă acomodaţi cu situaţia respectivă

o Să evitaţi orice cale de comunicare

o Nu ştiu/nu răspund

64
 8) Cum consideraţi că este comunicarea în cadrul Agenţiei?

o Foarte bună

o Bună

o Satisfăcătoare

o Rea

o Foarte rea

o Nu ştiu/ nu răspund

9) Consideraţi ca toate persoanele implicate în procesul managerial, fac eforturi cu privire la

gestionarea conflictelor?

o Da

o Nu

o Nu ştiu/nu răspund

10) Conflictele care s-au declanşat în cadrul Agenţiei s-au prezentat a fi:

o Destructive

o Constructive

o Nu ştiu/ nu răspund

11) Consideraţi că sunteţi înţeles de superiorul ierarhic?

o Da

o Nu

o Nu ştiu/ nu răspund

12) Consideraţi necesară implicarea unei a treia părţi în soluţionarea conflictelor?(Întrebare

adresată doar persoanelor ce ocupă funcție de execuție)

o Da

o Nu

o Nu ştiu/ nu răspund

65
 13) Cum observaţi implicarea şefilor în ceea ce priveşte remedierea conflictelor?

o Intensă

o Moderată

o Slabă

o Foarte slabă

o Nu ştiu/ nu răspund

14) Care sunt cauzele care după părerea dumneavostră duc la instalarea conflictelor între
angajaţi? (Întrebare cu variante de răspuns multiple)

o Opinii, percepţii, diferite asupra metodelor ce ţin de realizarea anumitor activităţi

o Fluxul mare de activităţi în raport cu numărul mic de personal

o Stresul generat de anumite activităţi

o Dependeta activitatilor

o Presiunea timpului

o Legislaţia instabilă şi ambiguă

o Comunicarea deficitară între vârful piramidei şi baza piramidei

o Diferenţele de statut, putere şi cultură, între personalul de conducere şi cel de

execuţie

o Salariile

o Altele? Care?

15) Consideraţi că, conflictele instalate în cadrul Agenţiei sunt soluţionate cu

profesionalism?

o Da

o Nu

o Nu ştiu/ nu răspund

16) Atunci când şeful dumneavostră face abuz de poziţia ce o ocupă în instituţie, prin
intimidare, manipulare şi ameninţare preferaţi să:

66
 o Acţionaţi prin aducerea la cunoştinţă a situaţiei reale, directorului general

o Va conformaţi cu situaţia respectivă, fără să acţionaţi

o Nu ştiu/ nu răspund

17) Motivele ce fac prezente situaţiile conflictuale, între unul sau mai mulţi angajaţi din
cadrul Agenţiei, consideraţi că sunt de natură:

o Personala

o Profesională

o Nu ştiu/ nu răspund

18) Consideraţi că, conflictele din cadrul Agenţiei apar:

o Foarte des

o Des

o Rareori

o Niciodată

o Nu ştiu/ nu răspund

19) Considerați că, conducerea Agenției ȋși respectă obligațiile față de dumneavostră?

o Da

o Nu

o Nu știu/nu răspund

20) Vă implicaţi în situaţiile conflituale ce intervin între angajaţii pe care îi manageriaţi?

(Întrebare doar pentru persoanele ce ocupă funcţie de conducere).Dacă bifaţi nu sau nu
ştiu/ nu răspund, nu este trebuie să completaţi următoarele două întrebari.

o Da

o Nu

o Nu ştiu/ nu răspund

21) Care sunt strategiile la care apelaţi pentru soluţionarea unui conflict ȋntre unul sau mai
mulți angajați?

67
 o Strategia controlului prin mediere, care presupune, intervenția dumneavoastră prin
influențarea procesului de obținere a deciziei finale, dar nu încercați să impuneți o
decizie finală.

o Strategia controlului parțial, care presupune intervenția dumneavostră prin

influențarea deciziei finale, dar nu încearcați să influențați procesul.

o Strategia controlului limitat, care presupune, intervenția dumneavostră printr-un

control moderat atât asupra procesului managerial cȃt și asupra rezultatului.

o Strategia controlului deplin, care presupune intervenția dumneavostră atât prin

influențarea procesului cât și al rezultatului final.

o Strategia controlului scăzut, care nu presupune intervenția dumneavostră ȋn mod

activ ȋn această situație, ȋnsă ȋndemnați părțile să își rezolve conflictele pe cont
propriu, prin oferirea unui stimulent.

22) Strategia aleasă este întotdeauna alegerea optimă?

o Da

o Nu

o Nu ştiu nu răspund

23) Ultima formă de învăţământ absolvită este:

o Liceul

o Postliceală

o Studii universitare

o Studii postuniversitare

Vă mulţumesc pentru timpul acordat!

68
69