Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Jocuri de Intreprindere ID 2017on
Jocuri de Intreprindere ID 2017on
Unitatea de învăţare 1
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 1 5
1.1 Învăţarea experienţială în management 5
1.1.1 Management: conţinut şi importanţă 5
1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager 7
1.1.3 Forme de învăţare în management 9
1.2 Jocuri de întreprindere 11
1.2.1 Introducere 11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere 12
1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere 13
Teste de autoevaluare 15
Bibliografie 16
este o lege fundamentală a dezvoltării în lumea de azi, iar cele câteva abateri ce ar putea fi
invocate (micile state mari producătoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrabă excepţii care
confirmă regula.
Reuşita firmelor antrenate în competiţia de pe piaţă este, la rândul ei, strict dependentă de
managementul lor, adică de maniera în care sunt integrate şi coordonate resursele organizaţiilor
respective. Integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale (a celor umane, în primul rând,
dar şi a celor de natură materială, financiară şi informaţională) presupun planificare, organizare,
antrenare şi control.
Planificarea constă în stabilirea obiectivelor ce vor fi urmărite şi a acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru realizarea acestor obiective.
Organizarea are în vedere gruparea tuturor activităţilor şi a resurselor organizaţiei într-o
manieră raţională, astfel încât să fie înlesnită atingerea obiectivelor.
Antrenarea implică ghidarea, direcţionarea angajaţilor firmei spre realizarea obiectivelor
organizaţionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc.
Controlul constă în monitorizarea, evaluarea şi corectarea activităţilor organizaţionale,
astfel încât acestea să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse.
Activităţile de planificare, organizare, antrenare şi control constituie funcţiile de bază
ale managementului. Sarcina realizării lor revine managerilor. Toţi managerii din organizaţii
sunt antrenaţi în procese specifice acestor funcţii, dar în proporţii diferite, managerii de nivel
superior fiind preocupaţi mai mult de planificare şi organizare, iar cei de primă linie, de antrenare
şi control.
Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi, asociate în
mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea acestor funcţii, managerii
dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi influenţare.
Structurarea activităţii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost
propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg 1. Studiind munca unor manageri
de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia că aceştia
îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii:
roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi
managerii şi implică, în mod fundamental, activităţi de dezvoltare şi întreţinere a unor relaţii
interumane. Aceste roluri sunt: figură reprezentativă (simbol), lider şi agent de legătură.
Ca figură reprezentativă a unităţii conduse, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu
caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii
nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea. Ca lider, managerul desfăşoară o
varietate de activităţi prin care asigură recrutarea şi perfecţionarea personalului din subordine,
1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
6
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte
cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în
interesul unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun activităţi de culegere şi transmiterea informaţiilor de
către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le
dezvoltă. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator
activ, difuzor şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta
acele informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile
culese sunt transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor. În
sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de
cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi.
Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri decizionale esenţiale: întreprinzător,
regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii
de care este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de
exemplu, prin introducerea în fabricaţie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaţii,
managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind să elimine sau să diminueze
consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente.
Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent. Ca
distribuitor de resurse, managerul acţionează pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul
întregii unităţi elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea
bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple în această privinţă. Ca negociator, managerul ia
decizii pentru rezolvarea disputelor, atât din cadrul unităţii conduse, cât şi dintre unitate şi mediul
extern al acesteia.
Prin consecinţele lor, activităţile decizionale ale managerilor au o importanţă
primordială pentru succesul unei firme. În fapt, activităţile informaţionale şi cele interpersonale
ale managerilor deservesc, în mare măsură, activităţile decizionale ale acestora.
Tabelul 1.1 Câteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din România în anul 2006
Total
Salariu
pachet Beneficii financiare
Funcţie net Beneficii nonfinanciare (euro/an)
salarial (euro/an)
(euro/an)
(euro/an)
1 CEO în companie 774000 120000- 234000 180000*
de telecomunicaţii 360000 telefon, laptop, maşină, locuinţă, bonusuri anuale, prime
asigurări de viaţă şi sănătate, prime de de obiectiv, acţiuni
vacanţă, acces cluburi private, cursuri
2 General Manager în 300000 84000- 15000 105000
companii de retail 180000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete acţiuni, 2-7 salarii
avion, casă, asigurări medicale, pt. lunare în plus pe an
familie, maşină, laptop, telefon
3 Preşedinte în 294000 180000- 53000 700**
domeniul bancar 240000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete acţiuni, bonus după
avion, casă, asigurări medicale, pt. profit, bonuri de masă
familie, maşină, laptop, telefon
4 Şef centrală 246000 67200- 18000 84000
achiziţii în 144000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, casă, acţiuni, 2-7 salarii
companii de retail asigurări medicale, pt. familie maşină, lunare în plus pe an
laptop, telefon
8
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
Cum pot fi dobândite aceste preţioase însuşiri ce pot face dintr-un individ motivat un
manager de succes, spre binele lui şi al organizaţiei din care face parte ? Desigur, prin învăţare.
Experienţa
concretă
Elaborarea de concepte
abstracte şi generalizări
Modelul lui Kolb oferă o prezentare clară a modului în care experienţa concretă conduce
la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate în situaţii noi, ce generează alte
experienţe. Pentru ca învăţarea să fie eficace, cel care învaţă trebuie să fie capabil să treacă de la
postura de observator la cea de participant şi de la implicarea directă (experienţa concretă) la
detaşarea obiectivă (conceptualizarea abstractă).
Învăţarea mai poate fi diferenţiată în învăţare individuală şi învăţare colectivă (în
echipă). Prin învăţarea individuală, oamenii învaţă separat; prin învăţarea colectivă, oamenii
învaţă împreună, eventual unul de la altul. Totuşi, învăţarea individuală este esenţială, fără
aceasta nefiind posibilă învăţarea în echipă.
Una dintre căile cele mai eficace de învăţare prin experienţă în management – atât în
formarea iniţială a managerilor, în universităţi şi şcoli de business, cât şi în formarea continuă, în
organizaţiile în care oamenii deja lucrează – este utilizarea jocurilor de întreprindere. Această
formă modernă de învăţare poate beneficia în plus, printr-o organizare adecvată, de avantajele
învăţării în echipă.
10
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
1.2.1 Introducere
Jocurile de întreprindere (în limba engleză, business games) au fost dezvoltate după
modelul jocurilor de război, cunoscute şi practicate încă din antichitate. Scopul jocurilor de
război era (şi este) acela de instruire a comandanţilor militari prin simularea unor situaţii
conflictuale şi antrenarea comandanţilor, participanţi ia joc, în conceperea şi aplicarea unor
strategii de luptă eficace. Rolul important al jocurilor de război a fost demonstrat în timpul celor
două războaie mondiale, când au fost consistent utilizate pentru pregătirea unor operaţiuni
militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemănătoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizată abia
după cel de-al doilea război mondial. Primul joc de întreprindere a fost realizat de Asociaţia
Americană de Management, în anul 1950. Ulterior, multe universităţi şi colegii specializate în
administrarea afacerilor au introdus jocurile în programele de pregătire ale studenţilor, iar unele
firme (IBM, General Electric ş.a.) şi-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea
managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natură strategică (îndeosebi decizii de
investiţii).
Jocurile de întreprindere sunt exerciţii de simulare. Este cunoscut faptul că, în sens
riguros (deci restrâns), simularea înseamnă studiul comportamentului sistemelor prin
experimentări realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizează jocurile
de întreprindere este faptul că ele sunt o formă de simulare dinamică bazată pe seturi de
decizii secvenţiale. Aceste decizii sunt formulate de participanţii la joc (decidenţi umani şi,
uneori, programe de calculator).
În generai, modelul aflat ia baza jocului de întreprindere cuprinde:
organizaţia simulată, cu elementele ei componente şi interconexiunile specifice
elementele mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune: clienţii, furnizorii,
băncile, concurenţii etc.
deciziile participanţilor la joc: strategice, tactice sau operative, după cerinţele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate şi de evoluţia
factorilor de influenţă din mediul extern.
Expresia „joc de întreprindere”, deşi conţine cuvântul „joc”, nu are nici o legătură cu
teoria jocurilor, fundamentată de J. von Neumann şi O. Morgenstern. Jocurile de întreprindere
sunt simulări ale evoluţiei unor situaţii concurenţiale, ca urmare a deciziilor luate de
participanţi, pe când teoria jocurilor oferă mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase în situaţii concurenţiale.
11
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
12
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
13
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
pieţei, funcţia sau funcţiile întreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate în considerare şi
programul de desfăşurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea jucătorilor în echipe responsabile de managementul
diverselor întreprinderi simulate poate fi făcută în mai multe feluri: în mod aleator, după
preferinţele jucătorilor sau după specializările pe care aceştia deja le au (ultima alternativă
fiind recomandată mai ales în cadrul programelor de formare continuă). Desigur, pot fi
situaţii în care problema formării echipelor nici nu se mai pune, jucătorii asumându-şi în mod
individual toate responsabilităţile decizionale specifice unei întreprinderi.
Instruirea jucătorilor. Cea mai bună metodă de pregătire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui „Manual al participantului” şi distribuirea lui fiecărei echipe de
jucători. Manualul trebuie să conţină caracteristicile detaliate ale pieţei şi ale întreprinderii,
regulile (restricţiile) ce guvernează acţiunile întreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obţinere a rezultatelor, datele iniţiale specifice pieţei şi întreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) şi altele. Echipele trebuie să aibă suficient timp la
dispoziţie pentru a asimila aceste informaţii, altfel eficacitatea jocului este compromisă.
Uneori, este nevoie de explicaţiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe
din regulile de joc.
Formularea deciziilor de către jucători. Deciziile luate, în mod succesiv, de către
participanţi pot fi strategice, tactice sau operative, după natura jocului. Desigur, dacă se cer
formulate şi introduse în joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate în prealabil
obiective strategice şi proiectate strategii concurenţiale care să stea la baza strategiilor ce vor fi
luate.
Procesul de învăţare experienţială este evident în cazul jocurilor de întreprindere. La
început, participanţii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe măsură ce învaţă, prin „încercare şi
eroare”, sesizează unele relaţii de tip cauză-efect pe baza cărora îşi construiesc proceduri de
luare a unor decizii mai bune. Dacă jocul este realist, aceste proceduri decizionale
descoperite de către participanţi constituie principalul câştig al întregului exerciţiu de simulare.
Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de întreprindere
utilizate astăzi, rolul principal în evaluarea rezultatelor intermediare şi finale îl are
calculatorul. Totuşi, întrucât un joc de întreprindere este o formă de simulare numerică,
calculatorul nu poate oferi decât rezultate cantitative. În cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. În ceea ce priveşte aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerenţa setului de decizii sau consistenţa strategiei urmărite,
de exemplu), evaluările animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanţul jocului. Ultima etapă a jocului presupune reunirea tuturor participanţilor,
comunicarea rezultatelor finale şi discutarea deciziilor luate. Este recomandabilă prezentarea de
14
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
către fiecare echipă a strategiei urmărite, evidenţiind deciziile semnificative care au dus la succes
sau la eşec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor în sesizarea corectă a relaţiilor dintre cauze (acţiuni, decizii) şi efecte
(rezultate, câştiguri) fiind esenţial.
Teste de autoevaluare
15
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
Bibliografie
16
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Unitatea de învăţare 2
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 2 17
2.1 Shadow Manager – prezentare 17
2.1.1 Introducere 17
2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată 18
2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată 22
2.2 Shadow Manager – Scenariul „Securitech” 23
2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii 23
2.2.2 Produsele şi piaţa 24
2.2.3 Producţia 25
2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare 26
Bibliografie 28
2.1.1 Introducere
În acest joc, dumneavoastră faceţi parte din echipa de conducere a unei întreprinderi nou
create. Această întreprindere intervine pe o piaţă în care sunt active şi alte firme similare. Pornind
de la o situaţie iniţială dată – identică pentru toate întreprinderile din joc – veţi participa activ la
dezvoltarea întreprinderii pe un anumit număr de perioade de timp.
Pentru fiecare perioadă luată în considerare, va trebui:
să analizaţi situaţia întreprinderii prin prisma informaţiilor ce vă vor fi furnizate la
începutul fiecărei perioade (sub formă de documente financiar-contabile, studii de
piaţă...);
să definiţi sau să adaptaţi strategia generală a întreprinderii, îndeosebi în funcţie de
elementele de conjunctură specifice perioadei avute în vedere;
să participaţi la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului
întreprinderii (marketing, producţie, finanţe...);
să transcrieţi aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii.
Informaţiile din foile de decizii ale tuturor întreprinderilor din joc sunt preluate de către
animatorul jocului şi introduse în programul Shadow Manager. Programul simulează
operaţiunile interne şi externe ale firmelor respective şi determină noua lor situaţie la sfârşitul
perioadei simulate. Această nouă situaţie, furnizată echipelor de conducere de către animator, va
constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei următoare.
De notat că această situaţie este rezultatul unei simulări a realităţii şi nu realitatea însăşi.
Acest lucru prezintă simultan:
un avantaj pedagogic, întrucât reducerea realităţii la un joc limitat de parametri face
posibilă punerea în evidenţă, într-un timp scurt, a mecanismelor esenţiale şi a
interacţiunii lor;
o dificultate practică, deoarece modelarea, oricât de realistă ar fi, se supune unor reguli
simplificatoare (şi deci reducţioniste), pe care va trebui să le înţelegeţi: doar prin prisma
acestor reguli vor putea fi evaluate consecinţele deciziilor luate.
În acest demers învăţare, altfel decât sunteţi obişnuiţi, animatorul jocului vă stă oricând
la dispoziţie pentru a vă ajuta să înţelegeţi şi să acţionaţi cât mai bine.
Întreprinderea pe care o conduceţi – prin deciziile luate – este de tip industrial. Ramura
de activitate, caracteristicile generale ale producţiei şi marketingului, precum şi situaţia iniţială a
întreprinderii sunt descrise în scenariul de joc.
Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie luate decizii ce pot fi grupate în două mari
categorii:
decizii generale, privind întreprinderea în ansamblul ei
18
Jocul de întreprindere Shadow Manager
19
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie să hotărâţi aspectele
specifice ale producţiei şi marketingului articolelor din portofoliul de produse.
a) Decizii privind cantitatea ce va fi produsă. Pentru determinarea acestei cantităţi,
trebuie să aveţi în vedere:
cererea pe care o prevedeţi pentru produsul respectiv;
nivelul stocului la începutul perioadei;
capacitate de producţie efectivă.
20
Jocul de întreprindere Shadow Manager
21
Jocul de întreprindere Shadow Manager
preţul de vânzare trebuie ales între un nivel minim şi unul maxim (vezi catalogul
produselor din scenariul de joc). Valorile minime şi maxime iniţiale sunt afectate ulterior
de evoluţia indicelui preţurilor ramurii industriale în care operează întreprinderea;
bugetul de comunicare are o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un punct de
maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), după care eforturile suplimentare de
publicitate au randamente foarte slabe. La fel se întâmplă şi cu bugetul comercial şi
bugetul forţei de vânzări (vezi scenariul de joc);
creditul acordat clienţilor nu poate să depăşească un anumit număr de zile fixat prin
scenariul de joc.
Nu uitaţi că întreprinderea evoluează în context concurenţial. Cererea globală va depinde
de deciziile tuturor întreprinderilor din joc. Partea de piaţă a întreprinderii dumneavoastră va fi
determinată de poziţionarea ei relativă faţă de celelalte întreprinderi, din punct de vedere al
acţiunilor de marketing întreprinse. Obiectivul principal al studiilor de piaţă este tocmai acela de
a vă ajuta să realizaţi care este această poziţionare.
În plus, cererea manifestată la un moment dat mai depinde şi de imaginea de marcă a
produsului oferit de întreprindere. Aceasta creşte substanţial atunci când întreprinderea a avut
vânzări mai mari (sub aspectul părţii de piaţă) în perioada precedentă, sau poate să descrească
din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestată în perioada precedentă (se presupune că
distribuitorii, nemulţumiţi că nu le-aţi putut satisface cererea, se îndreaptă în perioada următoare
spre concurenţi).
22
Jocul de întreprindere Shadow Manager
23
Jocul de întreprindere Shadow Manager
societatea mamă a adus deja un capital social iniţial de 600.000 euro, (6.000 de acţiuni de
100 euro fiecare);
capitalul a fost utilizat pentru a achiziţiona 10 echipamente de producţie de tip 1, în
valoare de 50.000 euro fiecare, şi pentru a angaja a 30 de muncitori. Atât muncitorii, cât
şi echipamentele sunt operaţionali încă de la începutul primei perioade de activitate;
cheltuielile generale ale întreprinderii, numite şi cheltuieli fixe sau de structură (altele
decât cele de producţie şi de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile …)
se ridică la 200.000 euro pe an;
întreprinderea nu dispune de nici un stoc iniţial de materii prime sau produse finite.
Aspectele esenţiale privind produsele şi piaţa lor sunt prezentate în cele ce urmează:
Alarmele auto clasice sunt vândute reţelelor de supermagazine prin intermediul
centralelor lor de achiziţii. Curba de viaţă a produsului este în faza de declin. Distribuitorii sunt
foarte sensibili la preţ şi caută un credit client cât mai avantajos.
Alarmele auto cu pager sunt vândute reţelelor de supermagazine tot prin intermediul
centralelor de achiziţii. Curba de viaţă este în faza de maturitate. Pentru produsele aflate în
această situaţie, eforturile privind preţul de vânzare şi creditul client acordat aduc cele mai multe
vânzări.
24
Jocul de întreprindere Shadow Manager
2.2.3 Producţia
Pentru realizarea producţiei se pot utiliza două tipuri de echipamente, numite în mod
convenţional Echipament de tip 1 şi Echipament de tip 2 (trebuie văzute ca nişte mese de
montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziţionate de la
furnizori).
Echipamentele sunt universale, adică pot produce oricare dintre cele patru tipuri de
produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar şi pentru cheltuielile fixe anuale
(cheltuielile de întreţinere şi de funcţionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al
preţurilor de 100% şi evoluează proporţional cu variaţia acestui indice.
Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzură, variind de la 100% în
primul an de funcţionare la aproximativ 80% în al şaselea an de funcţionare.
25
Jocul de întreprindere Shadow Manager
26
Jocul de întreprindere Shadow Manager
DECIZII GENERALE
Financiar
Creştere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
Împrumut de încasat (euro)
Creanţe clienţi de scontat (partea scontată, în %)
Subvenţii de primit (euro)
Echipamente
Număr echipamente Tip echipament
Echipamente de achiziţionat
Echipamente de vândut
Social
Număr de muncitori ce vor fi angajaţi
Număr de muncitori ce vor fi concediaţi
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziţii de informaţii (marcaţi studiile comandate)
Indicii socio-economici Cererea previzionată
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor Concurenţa
Cererea privind produsele Poziţia întreprinderii
Poziţionarea optimă a mixului de marketing
27
Jocul de întreprindere Shadow Manager
Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redată în figura 2.1.
Bibliografie
1. http://www.bessis.com/products.htm
28
Unitatea de învăţare 3
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 3 29
3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut 29
3.2 Analiza strategică 30
3.2.1 Analiza mediului extern 31
3.2.1 Analiza mediului intern 34
3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice 36
3.3.1 Formularea misiunii firmei 36
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice 38
Teste de autoevaluare 39
Bibliografie 40
Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse în practică prin
intermediul unor planuri operaţionale (programe şi bugete), dar şi prin modificări adecvate în
structura organizatorică, în stilul de leadership şi în cultura organizaţională a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activităţilor şi rezultatelor
organizaţiei, astfel încât performanţele strategice efective să poată fi comparate cu cele dorite. Pe
baza informaţiilor astfel obţinute, managerii pot iniţia acţiuni corective – pentru a aduce situaţia
efectivă la nivelul celei planificate – sau pot pune sub semnul întrebării planurile strategice deja
formulate şi implementate, reluând procesul de management strategic cu oricare dintre etapele
precedente.
În cele ce urmează, ne vom referi îndeosebi la managementul strategic al organizaţiilor
orientate spre profit, adică al firmelor.
În esenţa ei, analiza strategică înseamnă culegerea şi examinarea unor informaţii din
mediul operaţiunilor firmei pentru a evidenţia punctele tari şi punctele slabe ale acesteia în
competiţia pe piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce se profilează pentru viitoarele
performanţele ale firmei.
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul şi din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaţiunilor firmei, a eficacităţii şi a eficienţei acestor operaţiuni.
El este compus din două mari segmente: mediul extern şi mediul intern (vezi figura 3.2).
30
Elemente de management strategic
Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaţiei ce pot influenţa în mod
decisiv operaţiunile derulate de organizaţia respectivă. La rândul său, mediul extern este
structurat în două mari grupe de factori ce formează mediul general şi mediul specific.
Factori Factori
economici tehnologici
Concurenţi
Structura
Resurse Cultură
Furnizori Clienţi
Mediul intern
Factori Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali culturali
Mediul extern general (numit şi macromediul) include acei factori, valabili pentru
întreaga societate în care operează o firmă, ce pot influenţa operaţiunile firmelor din
societatea respectivă şi rezultatele acestor operaţiuni pe termen lung. Mediul general poate fi
divizat, la rândul său, în câteva segmente mai importante: mediul economic, mediul
tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.
Mediul economic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie de
indicatori, cum ar fi: rata de creştere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobânzilor, rata
inflaţiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în
mod indirect situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze. Astfel, o
rată mare de creştere economică duce la expansiunea consumului şi, prin aceasta, la diminuarea
31
Elemente de management strategic
concurenţei. Sau, o rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii solvabile pentru anumite
produse, mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut.
Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile
de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice, mult mai frecvente în ultimele decenii, pot
crea o multitudine de posibilităţi pentru produse şi servicii noi, declanşând oportunităţi pentru unele
firme sau ameninţări pentru altele. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul de viaţă al
unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul tehnologic sunt
organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vârf, cum ar fi industria electronică, a
telecomunicaţiilor şi computerelor.
Mediul socio-cultural include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală,
valorile etice, stilul de viaţă, dinamica mutaţiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele
componentei socio-culturale a mediului se manifestă îndeosebi prin clienţi şi angajaţi. De exemplu,
modificările în compoziţia demografică pot genera oportunităţi pentru unele firme şi ameninţări pentru
altele. Astfel, creşterea vârstei medii a populaţiei din ţările dezvoltate a provocat o lărgire
semnificativă a pieţei produselor farmaceutice şi a serviciilor de îngrijire a sănătăţii din aceste ţări,
ceea ce a permis firmelor producătoare de medicamente şi echipament medical să-şi amplifice
substanţial operaţiunile în ultimele două decenii.
Mediul politico-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi
reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieţele de
desfacere. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice, determină
apariţia unor oportunităţi sau ameninţări pentru diverse firme.
Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) în
care operează o firmă, care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor
operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de
32
Elemente de management strategic
activitate sau micromediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul clasic de
analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de
Michael Porter2.
Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie
Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiţiei dintr-o industrie şi, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci forţe principale:
ameninţarea noilor intraţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în industrie să
fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone
al firmei Apple, concurat intens, la câţiva ani de la apariţia sa, de către telefoanele
similare realizate de diverşi producători (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare
Android de la Google;
rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta pentru o
poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiţia prin
preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea
serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.
ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un substituent din ce în ce mai
important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase;
2
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
33
Elemente de management strategic
3
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
34
Elemente de management strategic
Infrastructura firmei
Achiziţii
Profit
Activităţi principale
35
Elemente de management strategic
Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse în evidenţă atât punctele tari ale
organizaţiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate şi implementate), cât şi punctele
slabe ale organizaţiei (a căror impact se încearcă să fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi
promovate).
36
Elemente de management strategic
4
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7
5
http://corporate.disney.go.com/careers/who.html
6
http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php
37
Elemente de management strategic
Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru întreaga organizaţie sau
pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.
Potrivit lui Peter Drucker, există opt arii de performanţă esenţiale în care o firmă îşi
poate stabili obiectivele strategice:
1. poziţia pe piaţă. Exemplu: obţinerea unei cote de 35% din piaţă locală până în anul 2014;
2. inovarea. Exemplu: lansarea pe piaţă a 8 noi modele de autoturisme până în anul 2014;
3. productivitatea. Exemplu: creşterea productivităţii muncii (cifra de afaceri anuală /
numărul mediu scriptic de angajaţi) cu 10% până în anul 2013;
38
Elemente de management strategic
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite în funcţie de misiunea asumată sau
decurg unele din altele şi determină, la rândul lor, strategiile şi celelalte planuri de acţiune
proiectate pentru întreaga firmă sau pentru diversele ei componente.
Teste de autoevaluare
7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
39
Elemente de management strategic
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
3. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
4. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
40
Unitatea de învăţare 4
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 4 41
4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaţie (strategii corporative) 42
4.1.1 Strategii de creştere 43
4.1.2 Strategia de stabilitate 46
4.1.3 Strategii de descreştere 47
4.2 Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri) 49
4.2.1 Strategia de lider prin cost 50
4.2.2 Strategia de diferenţiere 51
4.2.3 Strategia de focalizare 53
4.2.4 Strategia celui mai bun cost 54
Teste de autoevaluare 54
Bibliografie 55
ale firmei, este unitară, deoarece orientează în aceeaşi direcţie desfăşurarea tuturor activităţilor,
este integratoare, pentru că armonizează desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi prin
intermediul planurilor care le guvernează.
Strategiile firmelor se realizează prin implicarea tuturor managerilor şi a întregului
personal, iar atribuţiile şi responsabilităţile în domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:
organizaţie, afaceri şi departamente funcţionale.
Nivelul strategic al organizaţiei corespunde managerilor din vârful piramidei ierarhice şi
vizează strategii ce privesc modul de gestionare a organizaţiei ca sistem, punând accentul pe
fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie să coreleze între ele planurile
unităţilor strategice de afaceri.
Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care derulează concomitent mai
multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii, punând
accentul pe îmbunătăţirea poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unităţilor de afaceri în
industriile sau segmentele de piaţă în care aceste unităţi operează.
Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:
marketing, producţie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în
evidenţă şi contribuţia fiecărui departament la realizarea obiectivelor unităţii strategice de afaceri
şi ale celor de la nivelul organizaţiei.
Firmele, ca sisteme deschise, funcţionează într-un mediu în continuă schimbare şi pot
avea în vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie să stabilească acţiuni bine
fundamentate prin intermediul cărora să asigure punerea lor în aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uşoară şi necesită o bună cunoaştere a modalităţilor de
realizare şi a consecinţelor fiecărei strategii.
Principalul criteriu de diferenţiere a strategiilor este nivelul de management pentru care
sunt elaborate. Din această perspectivă, avem:
strategii la nivelul organizaţiei (numite şi strategii corporative),
strategii la nivelul unităţilor de afaceri,
strategii la nivel funcţional.
42
Elemente de management strategic (continuare)
Aceste strategii urmăresc dezvoltarea sau creşterea firmei prin creşterea volumului
vânzărilor şi, implicit, a încasărilor şi profitului, lărgirea activităţii şi/sau mărirea segmentului de
piaţă. Pentru a-şi propune astfel de strategii, firmele trebuie să aibă o situaţie economică solidă,
un potenţial tehnic, financiar, uman etc. care să constituie atuuri în faţa concurenţilor. Tendinţa
frecvent întâlnită la firmele puternice vizează transformarea lor în ansambluri sau grupuri
industriale puternice care se pot extinde în afara graniţelor unei singure ţări, constituindu-se în
firme multi- sau transnaţionale. La baza orientării firmelor spre astfel de strategii se află în
special raţiuni de ordin tehnic şi economic.
Există câteva categorii principale de strategii de creştere: strategii intensive, strategii de
integrare, strategii de diversificare1.
1
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
43
Elemente de management strategic (continuare)
44
Elemente de management strategic (continuare)
46
Elemente de management strategic (continuare)
Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care managerii, cu sau fără voia lor, trebuie să
reducă sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descreştere sunt
ilustrate în tabelul 4.2.
Opţiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaţii:
dificultăţile financiare cu care se confruntă firma;
accentuarea concurenţei în cadrul sectorului prin apariţia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economică;
apariţia unor oportunităţi in alte domenii.
Fiind asociate cu eşecul în aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descreştere vor
fi utilizate doar ca excepţie.
47
Elemente de management strategic (continuare)
48
Elemente de management strategic (continuare)
Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei,
în funcţie de poziţia acesteia în cadrul industriei de profil, de nivelul competiţiei, de perspectivele
pe care le are.
Unităţi strategice de afaceri. O unitatea strategică de afaceri (USA) – sau Strategic
Business Unit (SBU) – este o componentă a firmei concretizată într-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o întreprindere, care poate fi considerată o entitate separată în
cadrul acţiunilor de planificare, având management propriu, acces separat la resurse, precum
şi competitori şi clienţi proprii.
Caracteristici ale unităţii strategice de afaceri:
este unitatea concurenţială de bază a întreprinderii, având unul sau mai mulţi concurenţi
uşor de identificat
are o categorie de clienţi specifică şi identificabilă
conţine o componentă distinctă a ofertei întreprinderii
pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile şi profitul sau pierderea aferente
pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile
celorlalte unităţi strategice.
O astfel de unitate se încadrează într-o arie strategică de afaceri (AAS) care reprezintă o
zonă distinctă a mediului firmei în care aceasta desfăşoară sau intenţionează să desfăşoare o
49
Elemente de management strategic (continuare)
afacere. Sunt şi situaţii când cota de piaţă la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS
reprezintă un obiectiv strategic pentru firmă.
Principalele strategii practicate la nivelul unităţilor strategice de afaceri sunt, după
Michael Porter:
• strategia de lider în domeniul costurilor
• strategii de diferenţiere
• strategii de focalizare.
O astfel de strategie este posibilă pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiază de
economiile de scară şi de efectele curbei de învăţare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele
realizează produse/servicii la un cost mai mic decât al concurenţilor şi pot vinde la preţuri mai
mici.
Această strategie este eficace în următoarele situaţii:
când elasticitatea cererii în funcţie de preţ este ridicată
când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi prezintă puţin
interes pentru cumpărători
când produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători
când costurile de trecere a cumpărătorilor de la un producător la altul sunt mici.
Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel –
gigantul mondial din industria siderurgică; Nokia – cel mai mare producător de telefoane mobile
din lume.
Avantaje:
încasări mai mari decât media pe firmă în cadrul sectorului
poziţie concurenţială solidă
profituri mari
cotă de piaţă mare
posibilitatea folosirii reducerilor de preţ în lupta de concurenţă.
Dezavantaje:
riscul inflexibilităţii strategice ca urmare a investiţiilor mari făcute în mijloace tehnice.
Dacă unii concurenţi vin pe piaţă cu produse perfecţionate sau înlocuitoare, firma poate
pierde rapid clienţii;
cheltuieli mari cu investiţiile şi cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului şi nu opticii de
marketing cu toate consecinţele care decurg de aici;
50
Elemente de management strategic (continuare)
O tehnică frecvent utilizată pentru a cuceri noi pieţe, noi segmente de consumatori este
aceea a diferenţierii produselor şi serviciilor, strâns legată de segmentare şi poziţionare.
Prin diferenţiere înţelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
întreprinderii să se deosebească semnificativ de cea a concurenţilor şi să devină mai atractivă.
Aceasta poate avea la bază mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuţie
elemente de imagine.
Diferenţele concepute trebuie să fie cunoscute, înţelese şi căutate de consumatori. Dacă
aceştia înţeleg şi apreciază diferenţele, îşi vor forma în minte o imagine pozitivă despre ofertă şi
firmă, mai bună decât cea faţă de ofertele similare ale concurenţilor.
Pentru a include o diferenţă în setul de diferenţe specifice, aceasta trebuie să ofere
avantaje atât consumatorului cât şi producătorului.
Consumatorul va sesiza şi căuta diferenţa după importanţă, superioritate şi accesibilitate.
O diferenţă este importantă pentru consumator dacă aceasta este căutată, acceptată şi prezintă un
interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferenţe este dată de surplusul de utilitate şi
satisfacţii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiaşi nevoi.
Diferenţa este şi accesibilă, dacă sporul de valoare oferit este superior sporului de preţ, iar
cumpărătorul îşi poate permite să plătească acest preţ.
Diferenţierea prin produs. Aceasta constă în adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularităţile şi cerinţele unor segmente reduse şi omogene de cumpărători. Prin urmare,
diferenţierea pe bază de produs are două orientări:
adaptarea ofertei la specificul fiecărui segment de consumatori – diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul cărora produsele întreprinderii să
ofere avantaje superioare şi valoare suplimentară cumpărătorilor.
Dacă primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmărit şi în
cadrul fiecărui segment în parte, sau în afara segmentării.
Diferenţierea prin servicii. Producătorul poate oferi clientului şi o serie de servicii,
unele care preced, altele care însoţesc vânzarea şi altele care asigură utilizarea produsului în
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confruntă
clientul care doreşte să-şi satisfacă anumite necesităţi în condiţii cât mai convenabile.
51
Elemente de management strategic (continuare)
Serviciile care preced vânzarea diferă mult de la un produs la altul şi pot fi, în principal:
servicii de informare a clienţilor, de consultanţă, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului
se realizează prin diferite tehnici de publicitate şi promovare a vânzărilor. Mesajele transmise pe
diferite căi au mai multe ţinte, între care esenţială este transmiterea de informaţii către clienţi. La
fel, participarea la târguri şi expoziţii, degustările, mostrele, demonstraţiile etc., urmăresc în
primul rând informarea clienţilor. Deosebit de utile sunt şi serviciile de consultanţă care ajută
cumpărătorii să se orienteze mai uşor în găsirea produsului care corespunde cel mai bine
nevoilor.
Serviciile care însoţesc vânzarea sunt de asemenea necesare în cazul multor produse şi
pot influenţa decizia finală de cumpărare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraţii,
servicii de transport, servicii de instalaţii şi montaj, instruirea clientului în legătură cu exploatarea
produsului. În cazul anumitor produse, asigurarea transportului şi punerea în funcţiune(instalare,
montaj) sunt servicii care pot atrage cumpărătorii spre produs, dacă acestea sunt asigurate de
vânzător.
Serviciile post vânzare sunt în special cele de întreţinere-reparaţii, la care se adaugă în
ultimul timp şi cele prin care utilizatorul este ajutat să se debaraseze de produsul care nu-i mai
este necesar.
Diferenţierea prin personal. Personalul, în special cel care intră în legătură directă cu
consumatorul, poate constitui un element esenţial de diferenţiere care să atragă clienţii. Avem în
vedere aici atitudinea vânzătorilor şi a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,
amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului ş.a.
Diferenţierea prin canalele de distribuţie. Distribuţia poate fi realizată prin canale
directe sau indirecte. În primul caz firma îşi creează canale de distribuţie asupra cărora are un
control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate încât să asigure condiţii superioare de servire a
clienţilor şi să le ofere valoare superioară comparativ cu concurenţa. Diferenţierea se poate
realiza prin gradul de acoperire a pieţei, apropierea de clienţi, pregătirea personalului de vânzare,
promovarea în procesul distribuţiei ş.a. În cazul distribuţiei indirecte diferenţierea se realizează în
special prin distribuţie exclusivă, situaţie în care producătorul îşi alege pentru o anumită zonă un
singur distribuitor, căruia îi impune condiţii prin care să-şi realizeze obiectivele urmărite.
Diferenţierea prin imagine. Imaginea firmei este strâns legată de poziţionare. Urmărind
să ocupe în mintea consumatorilor o poziţie cât mai bună cu produsele sale, întreprinderea va
avea în vedere şi modul în care este percepută aceasta ca întreg. Problema imaginii începe de la
definirea cât mai clară şi comunicarea misiunii. Urmează poziţionarea cât mai bună a ofertei
care, în final, va duce la creşterea încrederii consumatorilor în întreprindere. Dezvoltarea culturii
firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de
public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecinţe
favorabile pentru firmă.
52
Elemente de management strategic (continuare)
Focalizarea constă în orientarea spre un anumit segment de piaţă sau pe o anumită zonă
geografică şi presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de diferenţiere pe
acel segment de piaţă sau pe acea zonă geografică.
Strategia poate fi aplicată în mai multe situaţii:
când există un segment de cumpărători care au trebuinţe specifice
când un anumit segment de piaţă nu prezintă interes pentru concurenţi care abordează
întreaga piaţă
când resursele firmei nu permit extinderea şi la alte segmente ale pieţei.
Exemple de firme ce promovează sau pot promova o strategie de focalizare de succes:
constructorul italian de automobile spor Ferrari (focalizare prin diferenţiere); o firmă de
taximetrie locală (focalizare prin costuri reduse)
Avantaje:
este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
asigură protecţia firmei faţă de concurenţi
odată cucerită piaţa pătrunderea concurenţilor este greu de realizat.
Dezavantaje
pătrunderea unui concurent pe piaţă poate duce la dispariţia firmei
53
Elemente de management strategic (continuare)
La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialiştii a mai adăugat
una, numită strategia celui mai bun cost2. Aceasta are în vedere, de fapt, o combinaţie între
strategia diferenţierii şi strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de
vârf cu un cost mai mic.
Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin împlinirea
sau depăşirea aşteptărilor acestuia în privinţa atributelor produsului şi atingerea aşteptărilor lui în
privinţa preţului.
Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu
automobilul de lux Lexus, în faţă de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln.
Strategia este eficace atunci când diversitatea clienţilor face diversificarea oportună şi
când mulţi clienţi sunt sensibili la preţ şi la valoarea oferită de produs.
Teste de autoevaluare
2. Care dintre următoarele variante de acţiune sunt strategii ofensive promovate la nivelul
2
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage.
Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
54
Elemente de management strategic (continuare)
organizaţiei ?
a) integrarea verticală
b) diferenţierea
c) diversificarea concentrică
d) focalizarea asupra unui segment de piaţă
4. Limitarea voluntară doar la o anumită zonă geografică din întreaga piaţă abordabilă
reprezintă o strategie:
a) de focalizare
b) de captivitate
c) de integrare
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
3. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
4. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. – Crafting & Executing Strategy. The Quest for
Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
55
Elemente de management strategic (continuare)
5. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
56
Unitatea de învăţare 5
ELEMENTE DE MARKETING
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 5 57
5.1 Marketing – definire şi conţinut 58
5.1.1 Concepte de bază 58
5.1.2 Definiţia şi conţinutul marketingului 65
5.1.3 Orientarea de marketing 67
5.2 Strategii de marketing 68
5.2.1 Strategii de produs 69
5.2.2 Strategii de preţ 70
5.2.3 Strategii de promovare 71
5.2.4 Strategii de distribuţie 71
Teste de autoevaluare 72
Bibliografie 73
De când a scos capul în lume, marketingul e mai mereu în centrul atenţiei. „Copil teribil”
al celei de-a doua jumătăţi de secol XX, el nu a încetat nici o clipă să suscite pasiuni, avându-şi
mereu în arenă tribuna cu suporteri, dar şi o bine dotată galerie adversă. Unii văd în marketing un
salvator al civilizaţiei moderne, iar alţii doar un instrument de manipulare, corupere şi
57
Elemente de marketing
Nevoie
Piaţă Dorinţă
Schimb Cerere
Negociere Produse
Abraham Maslow, la rândul său, a formulat unele dintre cele mai importante şi
interesante teze asupra nevoilor şi motivaţiilor care comandă acţiunile umane. El a structurat
spaţiul nevoilor şi motivaţiilor sub forma unei piramide cu şapte şi, mai apoi, cu cinci trepte,
fiecare dintre acestea reprezentând o categorie distinctă de nevoi şi motivaţii umane.
Baza piramidei o reprezintă nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii,
nevoi care condiţionează în mod absolut echilibrul vital şi supravieţuirea biologică. Urmează
nevoile de stabilitate, siguranţă şi securitate care formează cea de-a doua treaptă a piramidei.
Următoarea treaptă, a treia, priveşte nevoile sociale de apartenenţă, comunicare, afecţiune,
dragoste, prietenie şi sinceritate. Treapta a patra priveşte nevoia de prestigiu, de stimă şi
apreciere. În sfârşit, cea de-a cincea treaptă este destinată nevoilor împlinirii de sine prin
cunoaştere, prin înţelegere şi prin cultivarea sentimentului estetic.
Maslow formulează principiul emergenţei nevoilor umane conform căruia nevoile de
rang superior rămân latente atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. Simplificând puţin
lucrurile, aceasta ar însemna, de pildă, că un individ flămând va căuta mai întâi un fruct sau o
bucată de pâine şi, numai după ce se va sătura, dacă îi vor mai rămâne bani şi timp, va dori să
citească o carte sau să vizioneze un program TV pe cablu.
În ultimele decenii, psihologia experimentală şi neuropsihologia aprofundează studiul
nevoilor şi motivaţiilor umane prin studiul encefalogramelor şi efectuarea unor măsurători asupra
nivelului de activare corticală (Bloch, 1973). S-a dovedit că, în organismul uman, sediul
manifestărilor energetice ale nevoilor şi motivaţiilor se află în formaţiunile reticulare situate în
regiunea mediană a trunchiului cerebral. Pentru a menţine tonusul şi vitalitatea individului uman,
în această zonă este nevoie de senzaţii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii
pozitivi (bucuria, plăcerea) sunt de preferat, dar şi cei negativi (suferinţa, durerea) sunt mai buni
decât lipsa totală a stimulilor.
2. Dorinţele. Un alt concept de bază al marketingului este acela care priveşte dorinţele
sau trebuinţele omeneşti, care iau naştere din impactul nevoilor obiective cu percepţia, voinţa şi
conştiinţa subiectivă a individului uman. Oamenii au tendinţa de a cumpăra mai curând ceea ce-
şi doresc decât ceea ce au nevoie. Îi poţi convinge mult şi bine că au nevoie de ceva oferit pe
piaţă, dar nu există absolut nici un mijloc pe lume care să-i facă să cumpere ceea ce nu doresc
(Levinson, 1996).
Noţiunea de dorinţă are o anumită încărcătură de instinctual şi iraţional. Dorinţele sunt
manifestările concrete pe care le îmbracă nevoile umane, în concordanţă cu personalitatea
individului, cu statutul său social, cu moştenirea sa culturală, cu situaţia în care se află şi în raport
cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic şi geoclimatic care-l înconjoară.
Din acest punct de vedere, un indigen flămând din Haiti îşi va satisface nevoia de hrană
într-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din România. Haitianul va
60
Elemente de marketing
căuta nişte mango sau nişte fasole, în timp ce americanul va căuta un hot dog la primul colţ de
stradă, iar românul va face o tochitură sau o omletă.
Este foarte probabil ca un român cu o acută senzaţie de foame să nu gândească: „Aş
mânca un taco sau un burrito”. De ce? Pentru simplul motiv că „taco” şi „burrito” nu există în
conştiinţa sa. În schimb, conştiinţa îi spune unui mexican că taco şi burrito sunt ideale pentru
astâmpărarea foamei.
Cerinţele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puţin
specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe măsură ce
societatea omenească evoluează, dorinţele consumatorilor se multiplică, se pare, într-un ritm mai
rapid decât cel al posibilităţilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorită şi starea existentă
persistă.
Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinţele concrete aşa cum, deseori, li se
întâmplă producătorilor sau comercianţilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se înşeală
atunci când crede că clienţii săi au nevoie de un burghiu. În realitate, ei au nevoie de o gaură. Ei
cer un burghiu numai pentru ca să execute gaura de care au nevoie. Or, dacă ar putea cumpăra
chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaură. Gândind astfel, vin mai uşor ideile de
produse noi. Aceeaşi gaură de care clientul are nevoie poate fi realizată prin numeroase alte
procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin
ştanţare etc. Dacă nu confundăm nevoia cu cerinţa, şansele de a descoperi aceste alte procedee
cresc.
Într-o altă idee de exemplu, să ne gândim că nevoia de a fi mai frumoasă poate face pe o
femeie să dorească un anumit ruj de buze, pe care o altă femeie, din aceeaşi nevoie de a fi mai
frumoasă, îl respinge. Astfel, a cumpăra un ruj de buze poate fi o dorinţă subiectivă, dar nu şi o
nevoie obiectivă.
3. Cererea. Consumatorii şi, în general, oamenii pot avea dorinţe şi cerinţe nelimitate,
dar întotdeauna posibilităţi de cumpărare finite. Ei pot cumpăra produse şi servicii, deci pot
formula cerere efectivă pe piaţă, numai în limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai
o parte dintre dorinţele consumatorilor se transformă în cerere efectivă pe piaţă. Anume, acea
parte care este solvabilă, în sensul că are acoperire bănească. Aceasta este chiar cererea de
consum a unei pieţe. Cererea solvabilă depinde de nevoi, de dorinţe, de oferte, dar şi de puterea
de cumpărare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectivă se rezumă la nevoile şi
dorinţele solvabile.
Când evaluăm potenţialul de vânzări pe o anumită piaţă, alături de nevoi şi cerinţe, vom
lua în calcul şi capacitatea de plată a consumatorilor sau utilizatorilor.
61
Elemente de marketing
satisfacă. Conţinutul, forma şi caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorinţe şi cerere.
Oferta ia forma concretă a unor produse propuse cumpărătorilor, pe o anumită piaţă.
În marketing, prin produs înţelegem tot ceea ce poate fi oferit pe piaţă în aşa fel încât să
fie cerut şi cumpărat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adică, tot ceea ce este recunoscut
ca ofertă. În această accepţiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar şi un serviciu
intangibil, o informaţie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoană sau orice combinaţie de
elemente care poate declanşa cerere pe o piaţă. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai
schimbă între ei doar produse şi bani, ci schimbă sentimente, idei, persoane, plasamente,
devotament, prestigiu etc.
Vânzări
Timp
Lansare Creştere Maturitate Declin
62
Elemente de marketing
Gama de produse poate cuprinde, la rândul ei, mai multe linii de produse. Linia de
produse este un grup de produse dintr-o gamă care îndeplinesc aceleaşi nevoi, se adresează
aceloraşi grupe de clienţi, se comercializează prin aceleaşi canale de distribuţie.
Exemple de linii de produse:
pentru gama produselor electrocasnice – liniile de produse: frigidere, maşini de
spălat, aspiratoare etc.
pentru gama produselor de securitate – liniile de produse: alarme auto, centrale de
alarmare antifurt etc.
6. Negocierea. Părţile care intră în relaţii de schimb poartă tratative între ele. Ele
negociază condiţiile în care are loc schimbul, sub aspectul preţurilor, termenelor de livrare,
cantităţilor, condiţiilor de plată, condiţiilor de transport şi depozitare, controlului de calitate,
asistenţei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o formă de comunicare şi confruntare între
părţile care, deşi vin la masa tratativelor de pe poziţii diferite, sunt interesate să ajungă la un
acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial.
În urma negocierilor, trebuie să se ştie cu certitudine că partenerul (A) cedează
partenerului (B) un anumit bun (x), în schimbul căruia primeşte bunul (y), actul schimbului
63
Elemente de marketing
64
Elemente de marketing
65
Elemente de marketing
anumite caracteristici etc. Toţi aceşti factori reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru diferite
tipuri de afaceri. Ei sunt scanaţi, analizaţi, interpretaţi.
B. Partea decizională este structurată în patru direcţii, care descriu mixul de marketing
al unei firme, şi anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la preţ, decizii cu privire la
promovare, decizii cu privire la distribuţie.
1. Decizii cu privire la produs. Marketingul îşi propune să contureze produsul din
perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili în mod ferm ce anume îşi doreşte clientul
de la acel produs, ce poate şi trebuie să facă acesta. Odată făcut acest prim pas, problema
este încredinţată altor departamente ale firmei care să găsească o soluţie tehnică. Cu alte
cuvinte, marketerul va spune, de pildă: „Iată, pentru igiena orală, clientul nostru îşi
doreşte un produs care să împiedice apariţia cariilor, a tartrului şi să confere o respiraţie
plăcută.” Soluţia departamentului tehnic ar putea fi: o pastă de dinţi, o gumă de mestecat,
fiecare cu o anumită compoziţie chimică etc. Un instrument de marketing foarte util la
acest capitol îl reprezintă studiul produsului prin analiza şi ingineria valorii.
2. Decizii cu privire la preţ. Una din metodele cele mai des întâlnite (cu caracter
antimarketing, de fapt) de fixare a preţului constă, la modul simplificat, în următorii paşi:
evaluare costuri, adăugare marjă de profit, preţ final. E o metodă care, aparent, protejează
interesul producătorului. Acesta îşi spune ceva de genul: „Am de plătit salarii
muncitorilor, impozite la stat, trebuie să ţin cont şi de factura la electricitate pe care n-am
plătit-o luna trecută, la vară vreau să-mi petrec concediul pe Coasta de Azur”. E foarte
uşor sesizabil că, din acest raţionament lipseşte ceva: lipseşte clientul. Pe client nu-l
interesează ce salariile ce trebuie plătite angajaţilor, ce datorii trebuie plătite la stat etc. El
îşi va spune doar: „Produsul ăsta merită atâţia bani, celălalt nici jumătate din cât mi se
cere, slavă Domnului că exisă şi alţi ofertanţi !”
Marketerul va trebui să afle care e preţul corect din mintea clientului, căci acolo se dă cu
adevărat bătălia. Odată aflat, urmează să îl comunice celorlalte departamente. „Acesta
este preţul pieţei… Reduceţi costurile, căutaţi soluţii, clientul va cumpăra la această
valoare.”
3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoasă a marketingului Promovarea
priveşte comunicarea persuasivă, creativă cu piaţa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se
creează clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea priveşte şi mesajul
verbal din presa scrisă, catalogul, broşura, pliantul, mapa şi scrisoarea de prezentare,
cartea de vizită, uniforma angajaţilor, business look-ul, campaniile de relaţii cu publicul,
coktailul, sponsorizările, lobby-ul şi multe altele. E un domeniu mereu în mişcare, mereu
viu şi original.
4. Decizii cu privire la distribuţie. Produsele cu eticheta de preţ pe ele, însoţite sau nu de
mesaje publicitare, trebuie să ajungă pe piaţă. Marketerul este cel care va spune:
66
Elemente de marketing
„Distribuiţi acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul
acesta merge în orice tip de librărie, ba chiar şi la tonete. Clientul îşi doreşte să aibă acces
rapid la el.” Deciziile cu privire la distribuţie privesc inventarierea şi cartografierea
canalelor, reţelelor, magazinelor, analiza şi alegerea metodelor de vânzare, dezvoltarea
relaţiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea şi controlul stocurilor, ambalarea,
sortarea, transportul şi multe altele.
Cercetarea de marketing şi mix-ul de marketing trebuie coordonate şi integrate de o
manieră coerentă şi ordonată. Acest proces poartă denumirea de management al marketingului.
Managementul marketingului începe cu cercetarea pieţei şi a consumatorului, prin care se culege
şi se interpretează informaţia în vederea identificării oportunităţilor de afaceri. Apoi, stabileşte
misiunea şi obiectivele firmei, stabileşte strategia, elaborează mixul şi programul de marketing.
Când programul este pus în operă, urmăreşte, controlează şi aduce corecţiile necesare în
derularea acestuia până la îndeplinirea obiectivelor propuse.
67
Elemente de marketing
Figura 5.3 Esenţa deosebirilor între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing
Clientul este un partener. Dacă îl ajuţi, te ajută. Dacă îl înşeli, te înşeală sau, mai rău, te
părăseşte. Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care marketingul deschide poarta succesului.
68
Elemente de marketing
Prin strategia de distribuţie se alege unul sau mai multe canale de distribuţie şi se
constituie o reţea de vânzări, ţinând cont de strategia de afaceri promovată.
Astfel, în cazul strategiei diferenţierii – când clienţii sunt relativ puţini şi nu prea
sensibili la preţ, cantităţile vândute sunt mai mici, iar preţul este ridicat – poate fi utilizată
distribuţia selectivă sau distribuţia exclusivă.
Distribuţia selectivă presupune selectarea unui număr limitat de distribuitori, după
competenţa lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuţii constă în crearea unei imagini de
marcă. Exemplu: industria parfumurilor.
71
Elemente de marketing
Teste de autoevaluare
1. Un ansamblu omogen de produse care răspund aceloraşi tipuri de nevoi (aceeaşi piaţă) sau
sunt realizate prin aceeaşi tehnologie constituie:
a) linie de produse
b) gamă de produse
c) un sortiment de produse
2. Acţiunile întreprinse în cercetarea de marketing constau în:
a) analiza comportamentului consumatorilor
b) fixarea preţurilor
c) evaluarea dimensiunilor pieţei (capacitate şi potenţial)
d) stabilirea canalelor de distribuţie
e) măsurarea cotelor de piaţă
3. Mixul de marketing este constituit din grupuri de decizii cu privire la:
a) produs
b) cost
c) promovare
72
Elemente de marketing
d) distribuţie
4. Strategia preţului de penetrare are drept obiectiv principal:
a) menţinerea poziţiei de pe piaţă
b) obţinerea unei părţi de piaţă cât mai mari
c) promovarea unei imagini de marcă de calitate
5. Strategia de distribuţie depinde de strategia de afaceri promovată. În cazul strategiei
diferenţierii, poate fi utilizată cu succes:
a) distribuţia selectivă
b) distribuţia permisivă
c) distribuţia intensivă
d) distribuţia exclusivă
Bibliografie
1. Munteanu, C. ş.a. – Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
2. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
73
Unitatea de învăţare 6
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 6 74
6.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor 74
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii 76
6.3 Capacitatea de producţie 78
6.3.1 Noţiunea de capacitate de producţie 78
6.3.2 Principii de calcul al capacităţii de producţie 79
6.3.3 Metodologia de calcul al capacităţii de producţie 80
Teste de evaluare 83
Bibliografie 83
De cele mai multe ori, atunci când vorbim despre o întreprindere şi auzim termenii
„producţie” sau „operaţii” ne gândim la o fabrică care, prin coşurile ei elimină, o cantitate
mare de fum. Dar managerii de operaţii se întâlnesc şi în alte tipuri de organizaţii: agenţii de
asigurare, spitale, restaurante, chiar şi agenţii guvernamentale.
Kumar şi Suresh14 definesc sistemul de operaţii al unei firme ca fiind un proces ce
converteşte inputurile în outputuri cerute de consumatori. El transformă resursele fizice în
1
Kumar A., Suresh N. - “Operation management” New Age International 2009
74
Elemente de managementul operaţiilor
produse şi servicii care îşi propun să satisfacă nevoile clienţilor (să ofere anumite utilităţi
pentru clienţi). Principale etapele ale acestui proces sunt:
- identificarea nevoii pentru un bun (produs sau serviciu)
- conceperea şi designul viitorului produs sau serviciu (machete, reţete de fabricaţie,
patente, brevete etc.)
- stabilirea procesului tehnologic de realizare a produsului
- procurarea tehnologiei şi materiilor prime necesare realizării produsului/serviciului
(realizarea de contracte de furnizare cu producătorii de materii prime şi tehnologie)
- producţia sau realizarea efectivă a produsului/serviciului (inclusiv prin selectarea,
instruirea tehnologică şi operaţională şi motivarea resurselor umane)
- depozitarea
- distribuţia.
Resurse/Inputuri
Outputuri
1. Resurse umane
2. Materiale Bunuri
3. Echipamente şi
Transformare servicii Clienţi
4. Energie
5. Capitaluri
6. Informaţii
Definite în acest fel, operaţiile constituie una dintre funcţiile de bază ale întreprinderii,
alături de funcţia de marketing şi cea financiară.
Managementul operaţiilor cuprinde un ansamblu de activităţi de planificare,
organizare, antrenare şi control prin care se asigură transformarea eficace şi eficientă a
resurselor organizaţiei în produse şi servicii destinate clienţilor, astfel încât să fie îndeplinite
obiectivele generale ale organizaţiei.
Studiul managementului operaţiilor este important din mai multe motive:
- managerii trebuie să cunoască în detaliu procesele de transformare a resurselor în
produse şi servicii
- este necesară înţelegerea activităţilor desfăşurate de managerii de operaţii pentru a
dezvolta abilitățile cerute de o carieră de succes în acest domeniu
- „Operaţiile” reunesc cele mai costisitoare activităţi ale organizaţiei, un procent
semnificativ din venituri fiind cheltuite pentru realizarea acestei funcţii de bază a
întreprinderii.
75
Elemente de managementul operaţiilor
76
Elemente de managementul operaţiilor
Managerii de operaţii sunt cei care stabilesc şi dezvoltă legăturile între procesele care
au loc în cadrul organizaţiei, precum şi relaţiile pe care întreprinderea le are cu furnizorii şi
distribuitorii. Astfel, activitatea lor depinde de un număr de factori cum ar fi:
Natura industriei: cooperarea între două sau mai multe organizaţii este in momentul
actual o practică frecvent întâlnită. Prin aceste parteneriate, se pot dezvolta
importante produse inovative (Exemplu: parteneriate stabilite în ultimii ani în
industria automobilelor sau in IT).
Reputaţia organizaţiei: companiile care au un bun management al operaţiilor oferă
adesea consultanţa furnizorilor şi clienţilor cu privirea la modul de aplicare a
practicilor manageriale. (Exemplu: Toyota).
Mărimea organizaţiei: dimensiunea şi gradul de acoperire a pieţei pot exercita
influenţe semnificative asupra furnizorilor şi distribuitorilor.
Pentru a avea succes în activitatea sa, un manager de operaţii trebuie să aibă cunoştinţe
de natură diversă:
77
Elemente de managementul operaţiilor
78
Elemente de managementul operaţiilor
15
Steve Brown, Richard Lamming “Strategic operation management” Elsevier, 2005
79
Elemente de managementul operaţiilor
Td Tc (Toth Tprr )
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii.
b) Pentru utilajele care funcţionează cu săptămâna de lucru întreruptă, timpul
disponibil se determină după relaţia:
Td Tc (S D Sl Toth Tprr ) ns d s
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
S = numărul de sâmbete dintr-un an
D = numărul de duminici dintr-un an
Sl = numărul de sărbători legale anuale
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii
80
Elemente de managementul operaţiilor
ns = numărul de schimburi
ds = durata unui schimb.
După cum se observă, cu relaţiile de mai sus se calculează timpul disponibil anual de
funcţionare a utilajului, exprimat în ore.
Pe baza indicatorilor de mai sus, calcul capacităţii de producţie a unui utilaj poate fi
făcut în două moduri:
1. Dacă se cunoaşte norma de producţie, atunci capacitatea de producţie a utilajului
este dată de relaţia:
C p Td n p
unde:
Cp = capacitatea de producţie
81
Elemente de managementul operaţiilor
Td
Cp
nt
unde:
Cp = capacitatea de producţie
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
nt = norma de timp.
Capacitatea de producţie astfel determinată arată numărul de unităţi de produs (bucăţi,
tone, metri pătraţi etc.) ce poate fi realizat într-o anumită perioadă de timp (de regulă, un an).
Parametrii luaţi în considerare pentru calculul capacităţii de producţie a unui utilaj
(timpul disponibil şi norma de producţie sau norma de timp) trebuie exprimaţi în aceleaşi
unităţi de timp (de obicei, în ore).
Evident, atunci când întreprinderea dispune de un parc de utilaje similare, capacitatea
de producţie totală se determină luând în considerare numărul utilajelor respective. Dacă
întreprinderea realizează un singur tip de produs, atunci capacitatea de producţie totală este
foarte uşor de calculat pe baza relaţiilor de mai sus.
Dacă întreprinderea realizează mai multe tipuri de produse cu acelaşi parc de utilaje
similare, calculul capacităţii de producţie cu ajutorul relaţiilor de mai sus devine complicat şi
aproximativ. Într-o astfel de situaţie, se preferă exprimarea capacităţii de producţie a unui
utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, prin numărul maxim de unităţi de timp de
funcţionare standard a utilajului în acea perioadă. Funcţionarea standard a utilajului are în
vedere anumite condiţii tehnice şi organizatorice prestabilite, considerate a fi normale. Aceste
condiţii pot fi exprimate, de exemplu, printr-un indice al productivităţii utilajului de 100%.
Ca urmare, capacitatea de producţie proiectată (nominală) a unui utilaj, dintr-o anumită
perioadă de timp, este egală chiar cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare
standard a utilajului, adică este egală cu timpul disponibil de funcţionare a utilajului în acea
perioadă.
Capacitatea de producţie efectivă a unui utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, este
egală cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a utilajului în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de funcţionare a
utilajului (deci, ponderând capacitatea nominală a utilajului – aceeaşi cu timpul disponibil– cu
un indice efectiv al productivităţii utilajului, posibil diferit de 100%).
Acesta este şi cazul jocului de întreprindere Shadow Manager.
82
Elemente de managementul operaţiilor
2. Calculul capacităţii efective (numită capacitate instalată sau curentă, în acest joc)
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru, dintr-o anumită perioadă de timp, este egală cu
numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a staţiei de lucru în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de
funcţionare a staţiei de lucru (ceea ce ar putea însemna un indice efectiv al productivităţii
diferit de 100%).
Ca urmare, capacitatea efectivă anuală a unei staţii de lucru este egală cu capacitatea
nominală al staţiei de lucru înmulţită cu indicele efectiv al productivităţii.
Observaţie: în jocul de întreprindere Shadow Manager, indicele productivităţi unei staţii
de lucru este denumit indicele productivităţii globale, întrucât productivitatea
echipamentelor are două componente: productivitatea tehnică – determinată de vechimea
echipamentelor şi de eventualele cheltuieli de mentenanţă – şi productivitatea socială –
determinată de indicele salarial al muncitorilor şi mărimea cheltuielilor sociale (vezi
unitatea de învăţare 2 „Jocul de întreprindere Shadow Manager” şi Anexa 1- „Tablou de
bord general” ).
Exemplu de calcul: dacă avem capacitatea nominală a unei staţii de lucru = 2000 ore/an,
indicele productivităţii tehnice = 99,01% şi indicele productivităţii sociale = 110,83%,
atunci
Indicele productivității globale = 99,01% × 110,83% = 109,73%
şi
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru = 2000 ore/an ×109,73% = 2194,60 ore/an.
83
Elemente de managementul operaţiilor
Teste de autoevaluare
Bibliografie
84
Unitatea de învăţare 7
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR (continuare)
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 7 85
7.1 Definirea şi caracteristicile strategiilor de operaţii 85
7.2 Strategia de reducere a costurilor 87
7.3 Strategia privind capacitatea 88
7.4 Strategia de amplasare 89
7.5 Strategia de externalizare 90
Teste de evaluare 92
Bibliografie 92
16
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts)
85
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
86
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
Pentru producţia de masă (cantităţi foarte mari din acelaşi produs), pot fi dezvoltate linii
de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizării unui anumit produs
cu costuri de manoperă foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaţie, în care echipamentele
sunt grupate pe familii tehnologice capabile să realizeze o mare varietate de articole.
Reducerea costurilor poate avea în vedere şi procesele logistice de planificare,
implementare şi control ale fluxului şi depozitării materiilor prime, ale stocurilor de producţie,
şi ale transportului produselor de la fabrică până la punctul de consum.
17
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke
87
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
Este un plan detaliat care urmăreşte să ofere organizaţiei facilităţile necesare realizării
în condiţii optime şi la timpul stabilit a cantităţii de produse şi servicii planificate. Planificarea
capacităţii de producţie influenţează capacitatea viitoare a organizaţiei de a satisface nevoile
clienţilor astfel:
- Capacitatea insuficientă de producţie conduce la pierderea clienţilor potenţiali,
interesaţi de produsele şi serviciile organizaţiei;
- Capacitatea în exces măreşte costurile deoarece, atunci când se lucrează pe stoc, în
surplusul de produse sunt imobilizate resurse financiare care pot fi folosite în alte
scopuri, la care se adaugă cheltuielile cu stocarea acestor produse.
Varianta benefică din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor (umane,
financiare, materiale) este stabilirea unei capacităţi optime, care permite organizaţiei realizarea
produselor şi serviciilor în cantitatea solicitată şi la timpul potrivit.
Posibilitatea livrării la timp şi în cantitatea dorită este un avantaj concurenţial de care
întreprinderea trebuie să profite. În acest sens, managerii de operaţii urmăresc dezvoltarea şi
implementarea proceselor de fabricaţie, aprovizionare şi distribuţie flexibile, în scopul de a
stabili un echilibru între costurile excesului de capacitate şi costurile impuse de capacitatea
insuficientă.
Dificultatea prognozării cererii de produse şi servicii pe termen lung, precum şi
anticiparea tot mai dificilă a schimbărilor economice care au loc pe pieţele globalizate
determină modificarea ideilor tradiţionale privind de economiile de scară. Criza financiara din
ultimii ani a demonstrat faptul că multe corporaţii de talie mare (General Electric, General
Motors, DAEWOO etc.) au avut probleme financiare, multe dintre ele datorate tocmai
strategiilor privind capacitatea de producţie. Corectarea unei capacităţi excesive prin
închiderea unor subunităţi de producţie şi reorganizarea întreprinderii, duce la costuri
88
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
Alegerea corectă a locaţiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dacă o
companie alege locaţia greşită, va avea un acces dificil la clienţi, angajaţi, furnizori, reţea de
distribuţie etc. O amplasare competitivă conduce la reducerea costurilor întreprinderii care,
conform studiilor realizate, pot ajunge până la 20-30% din preţul de vânzare al unui produs.
Prin urmare, amplasarea joacă adesea un rol semnificativ în succesul unei companii.
Strategia de amplasare reprezintă un plan pentru obţinerea unei locaţii competitive,
urmărind realizarea obiectivelor organizaţionale.
Mediul organizaţiei se poate schimba, iar aceasta răspunde la schimbările de mediu fie
mărindu-şi dimensiunea, prin punerea în funcţiune a unor noi facilităţi de producţie şi de
desfacere, fie închizând unele secţii şi ateliere sau oprind din funcţionare unele instalaţii. Din
aceste motive, preocuparea principală a factorilor de decizie implicaţi în localizarea unei
unităţi de producţie sau de distribuţie este aceea de a evita o slabă localizare, fără a urmări, la
modul imperativ, găsirea unei situaţii ideale.
În elaborarea unei strategii privind locaţia trebuie luați în considerare următorii factori:18:
1) Utilităţile: identificarea posibilităţilor de acces ale unei locaţii la diferite reţele de utilităţi,
cum ar fi cele de energie electrică, apă curentă etc.
2) Logistica: evaluarea facilităţilor de transport, a costurilor cu accesul la reţelele de
distribuţie, precum şi a facilităţilor de depozitare
3) Forţa de muncă: analiza pieţei forţei de muncă, pentru a identifica dacă în locaţia
respectivă există persoane disponibile pentru angajare
4) Comunitatea: evaluarea compatibilităţii dintre comunitate şi companie
18
Lester Bittel, Jackson Ramsey “Enciclopedia de Management” Editia a cincea, McGrow Hill, 2008;
89
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
90
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
nivel local cât şi internațional a crescut semnificativ pe parcursul dezvoltării globale a lumii
economice.
Externalizarea este un proces prin care întreprinderile, după ce şi-au evaluat
oportunităţile strategice şi/sau propriile competenţe, renunţă la a realiza ele însele unele
activităţi sau servicii, lăsându-le pe seama altor companii.
Decizia de externalizare este un proces complex, deoarece managerii trebuie să
analizeze dacă este mai avantajos pentru organizaţie din punct de vedere competitiv să
păstreze în interior o activitate sau să o externalizeze.
Organizaţiile care adoptă o astfel de strategie intenţionează să obţină anumite avantaje
legate de următoarele aspecte:
- Reducerea costurilor: decizia privind externalizarea anumitor activităţi este rezultatul
unei analize financiare. Preţul plătit unei companii specializate trebuie să fie mai mic
decât cheltuielile implicate de realizarea internă a activităţii externalizate;
- Concentrarea pe activitățile de bază şi reducerea investiţiilor în resursele umane şi în
infrastructura activităţilor auxiliare (de exemplu, externalizarea serviciilor IT către
firme specializate în IT);
- Costurile cu restructurarea: strategia de externalizare modifică balanţa dintre
cheltuielile fixe şi cele variabile, oferind o trecere de la costul fix la cel variabil, iar
costurile variabile sunt mai uşor controlate;
- Îmbunătăţirea calităţii: prin externalizare se pot obţine servicii de o calitate mai bună;
- Cunoştinţe de specialitate: externalizarea poate oferi accesul la o sursă de cunoştinţe
cu o experienţa mai largă în domeniul vizat;
- Expertiză operaţională: externalizarea permite accesul rapid la practici dintr-un
anumit domeniu, greu de dezvoltat în interior;
- Inovare: multe din serviciile de inovare şi dezvoltare sunt externalizate către companii
specializate;
- Contractul: serviciul externalizat este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot
cuprinde şi sancţiuni financiare şi căi de atac legale. În cazul unui serviciu intern nu
este posibilă această situaţie;
- Catalizator pentru schimbare: un acord de externalizare este un pas important şi
devine un agent de schimbare.
Rezistenţa la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicării
strategiei pe externalizare (există uneori ideea „cum, eu să nu controlez organizaţia mea?”).
91
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
Teste de autoevaluare
Bibliografie
92