MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

Liceul Tehnologic “OVID CALEDONIU”

PROIECT
LUCRARE PENTRU SUSTINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A
COMPETENŢELOR PROFESIONALE
NIVEL IV

PROFILUL: SERVICII
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROFESOR COORDONATOR:
Prof. Pobereznicenco Maria

CANDIDAT:VOICU FLORIN

Tecuci, 2019
ANALIZAREA MEDIULUI
DE RECRUTARE SI
SELECTIE A
CANDIDATILOR LA S.C.
POLARIS S.R.L TECUCI
 CUPRINS

ARGUMENT …...……………………………………..............................…………............……1

CAPITOLUL I
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA UNITATEA S.C. POLARIS S.R.L...........2
1.1. Importanţa planificării resurselor umane……………........................................................2
1.2 Oferta internă de resurse umane……………......................................................................4
1.2.1 Oferta externă de forţă de muncă......………...…...............................................................4

CAPITOLUL II
RECRUTAREA PERSONALULUI UNITATII S.C. POLARIS S.R.L......................………6
2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare……...........................................................6
2.2 Obiectivele procesului de recrutare.....................................................................................7
2.3 Sistemele informaţionale de recrutare.................................................................................7
2.4 Caracteristicele surselor interne şi externe de recrutare......................................................8
2.5 Surse de recrutare externă.................................................................................................12
2.5.1 Recrutarea prin cunoştinţe personale................................................................................12

CAPITOLUL III
EVALUAREA CANDIDAŢILOR ŞI METODE DE SELECŢIE PENTRU UNITATEA
S.C. POLARIS S.R.L.........................................................................…….................................14

3.1 Selecţia ca process de evaluarea candidaţilor……………………………………………14

3.2 Evaluarea CV-urilor..........................................................................................................15
3.3 Primul interviu de selecţie.................................................................................................16
3.4 Testele...............................................................................................................................16
3.5 Interviul……………………………………………………………………………….…19

CONCLUZII.............................................................................................................................25

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………...........................................26
 ARGUMENT

Ştim că timpul înseamnă bani şi ne propunem să vi le economisim pe amândouă

realizând pentru dumneavoastră procesul de recrutare şi selecţie şi evaluare a viitorilor
membri ai organizaţiei din care faceţi parte.
Recrutarea este o etapă importantă în procesul de elaborare a strategiei şi planificării
resurselor umane: reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei. Necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiţionând
performanţele viitoare ale firmei.
Recrutarea poate fi:
 strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de muncă mai durabile, motivante şi recompensatorii;
 temporară – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de: demisii,
studii, concedii pre şi postnatale, promovări, detaşări, transferuri;
 sistematică (permanentă);
 spontană – atunci când este nevoie.
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de avantaje:
 un număr mai mare de candidaţi potenţiali având astfel un număr mai mare de posibilităţi
de selecţie după criterii de competenţă;
 posibilitatea de comparare între candidaţii interni şi cei externi;
 sursa potenţială de inovare, idei, suflu nou;
 îmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei;
 reducerea costurilor interne de pregătire.
Selecţia personalului reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine
definit, a celui mai potrivit şi competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecţia urmează,
în mod logic, procesului de recrutare. Ea pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică
în unităţile respective, stabilind o concordanţă între caracteristicile acestor profesiuni şi
posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional pe care le prezintă candidaţii.
Strategia de selecţie presupune:
 definirea riguroasă a criteriilor;
 stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor;
 folosirea informaţiilor în procesul de selecţie;
 evaluarea rezultatelor şi a eficienţei selecţiei.
Selecţia profesională nu reprezintă numai verificarea iniţială, pe baza examenului
psihologic, a unor candidaţi pentru anumite locuri de muncă. La început aceasta ajută la
angajarea în producţie, ulterior verificarea acestui diagnostic este absolut necesară, prin
studierea comportamentului individului faţă de mediul fizic, real, faţă de climatul psihosocial,
faţă de colectivul de muncă unde lucrează candidatul selecţionat, reacţiile sale faţă de sarcinile
profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor şi a
atitudinilor.

1
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA UNITATEA S.C. POLARIS S.R.L

1.1. Importanţa planificării resurselor umane

O organizaţie nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze şi apoi să-şi facă

probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă nu poate
angaja câteva sute de ingineri peste noapte şi nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar
câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că planurile viitoare ale
organizaţiei vor fi îndeplinite Apar numeroase greutăţi în realizarea planurilor de afaceri datorită
unor necorelări apărute, ca, de exemplu:
 Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat
din diferite cauze;
 Apariţia unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale.
De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanţă capitală
pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizaţiei şi apoi
implicit concedierile de rigoare;
Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar şi în cantităţi necesare. Pentru o întreprindere este foarte important dispunerea
personalului la moment necesar, în loc necesar, în cantităţi necesare şi cu calificarea necesară
pentru atingerea scopurilor. Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor
umane este arătat în schema de mai jos.
Analiza strategică Analiza strategică şi
mediului încunjurător prognoza dezvoltării
întreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinţelor către angajaţii pe baza posturilor şi profesii

4. Recrutarea şi selecţionarea personalului.

5. Stabilirea salariilor şi premiilor. Organizarea sistemului motivării

personalului.

6. Orientarea şi adaptarea personalului.

7. Evaluarea resurselor umane

8. Repartizarea şi promovarea.

9. Pregătirea, recalificarea personalului.

10. Îmbunătăţirea managementului resurselor umane

Figura 1 - Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

2
 Planificarea necesităţii de resurse umane este una din activităţile a planificării resurselor umane
şi cea care ne interesează cel mai mult. Celelalte activităţii planificării sunt: planificarea
concedierii angajaţilor, planificarea perfecţionării resurselor umane etc (figura Nr.2).

Planificarea resurselor umane

Planificarea Planificarea
recrutării şi Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea promovărilor
selecţiei folosirii dezvoltării cheltuielilor necesităţii concedierilor (carierei)
resurselor resurselor cu personal de
umane umane personal

Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informaţii:

1. Informaţii externe
2. Informaţii din interiorul organizaţiei (vezi figura 3)

I. Colectarea informaţiei
A. Din mediul externe
1. Economie – Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Competiţie
4. Piaţa de muncă
5. Trend demografic şi social
6. Reglementări legale
B. Din interiorul organizaţiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri
3. Resurse umane curente
4. Rata de fluctuaţie a personalului

II. Prognozarea cererii de resurse umane

A. Pe termen scurt şi lung
B. Poziţii individuale sau de subunităţi

III. Prognozarea oferte de resurse umane

A. Oferta internă
B. Oferta externă

IV. Planificarea şi implementarea de programe necesare

A. Creşterea sau reducerea numărului de angajaţi
B. Recalificări
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerială
D. Dezvoltarea de planuri de urmărire a carierei

IV. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele prescrise?
B. Fac față nevoilor aceste programe?

Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane

3
 Planificarea resurselor umane are în vedere mişcările de personal înspre organizaţie, în
interiorul organizaţiei şi la ieşirea din organizaţie. De aceea există patru categorii de personal,
care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:
* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajaţii potenţiali;
* Personalul ce părăseşte organizaţia;
Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante şi diferite de către
managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind prezentate în tabelul 1.
Categorie Decizii asupra:
Evaluarea performanţei
Productivitate
Personalul existent Trening
Remuneraţie
Promovare/dezvoltare carieră
Metode de recrutare
Proceduri de selecţie
Personalul care va fi recrutat
Trening
Termenii contractului
Metode de recrutare
Relaţii publice
Personalul potenţial
Niveluri de salarizare
Beneficii ale angajaţilor
Concedieri pentru performanţe slabe
Personalul ce părăseşte organizaţia Pensionări
Fluctuaţii ale forţei de muncă

Tabelul 1. – Categorii de personal şi deciziile aferente importante pentru planificarea

resurselor umane

1.2 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forţă de muncă este compusă din toţi angajaţii curenţi ai unei
organizaţii. Aceşti angajaţi pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de muncă,
rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind avansaţi sau transferaţi în posturile rămase
vacante din cadrul organizaţiei.
Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în permanenţă, pe măsură ce se fac angajări
şi pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă şi
pentru a putea prognoza oferta viitoare de forţă de muncă, specialiştii în planificare au nevoie de
un anumit sistem de informaţii referitoare la forţă de muncă existentă.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fişe de personal, care arată numărul
de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii mici, un sistem
manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se foloseşte sistemul informatic al
resurselor umane.

1.2.1 Oferta externă de forţă de muncă

Organizaţiile interacţionează în mod continuu cu piaţa externă a forţei de muncă. De

aceea specialiştii în planificarea resurselor umane trebuie să ştie să evalueze oferta externă de
forţă de muncă şi cum să se adapteze acesteia.

4
 Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de forţă de muncă este colectat şi
publicat periodic, însă înţelegerea acestor informaţii reclamă cunoaşterea câtorva concepte şi
definiţii.
Forţa de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care
nu sunt în cadrul armatei şi care sunt angajaţi sau îşi caută de lucru. Forţa de muncă civilă nu îi
cuprinde pe cei care au încetat să-şi mai caute de lucru sau sunt în închisori.
Rezerva de forţă de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau peste care
deocamdată nu lucrează:
* studenţii;
* persoanele casnice;
* pensionarii.
Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând în caz
de urgenţă, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.
Rata participării forţei de muncă este procentul din populaţia totală aptă de muncă ce se
regăseşte în forţa de muncă civilă.

Opţiunile unui program de planificare a resurselor umane sunt prezentate în figura 7.

Recrutarea noi angajaţi

Beneficii pentru cei care îşi amână pensionarea
Dacă se aşteaptă o
Reangajarea celor deja pensionaţi în regim part-
cerere ridicată de forţă
time
de muncă
Reducerea fluctuaţiei de personal
Ore suplimentare
Subcontractarea unor lucrări
Angajarea temporară de personal
Reproiectarea activităţilor pentru a reduce
cererea de personal

Dacă se aşteaptă un Nu se înlocuiesc angajaţii care au plecat

surplus de forţă de Stimulente pentru pensionare înainte de
muncă termen
Transferul sau reaşezarea angajaţilor în exces
Reducerea orelor de lucru
Concedierea angajaţilor

Figura 7. – Opţiunile unui program de planificare a resurselor umane

5
CAPITOLUL II
RECRUTAREA PERSONALULUI UNITATII S.C. POLARIS S.R.L

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia localizează şi atrage persoanele

potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor, recrutarea este un
proces continuu, astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie
înlocuiţi de alte persoane, permiţând dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea poate constitui un
proces costisitor.
Procesul de recrutare trebuie planificat şi corelat cu procesul de selectare, prin care se
verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare

În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în care se

eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a căuta candidaţii
potriviţi, se trece la examinarea postului şi respectiv se trec în revista abilităţile, cunoştinţele şi
experienţa necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fişa postului poate fi foarte utilă în acest
caz. În plus, trebuie luate în consideraţie şi alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul
de management al supervizorului, oportunităţile de avansare, salariul, localizarea geografică,
pentru a stabili profitul candidatului şi metode de recrutare care se vor folosi.
Pe parcursul procesului de recrutare, organizaţia va urmări să convingă candidaţii
promiţători de avantajele postului respectiv şi să-i asigure că vor primi recompensele tangibile
pe care aceştia le doresc.
Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane,
Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997)
Organizaţia Candidatul

Apariţia unui post Studii şi alegerea unei

vacant profesii
+
Acumularea
Analiza postului şi
experienţei de lucru
planificarea procesului
de recrutare
Căutarea unui loc de
Obţinerea unui grup muncă
de candidaţi din surse
interne sau externe Prezentarea ofertei de
muncă
Evaluarea candidaţilor
prin procesul de
Impresionarea
selectare
organizaţiei în timpul
procesului de selecţie
Convingerea celor mai
valoroşi candidaţi
Evaluarea posturilor şi
organizaţiilor
Prezentarea ofertei
Acceptarea sau refuzul
ofertei de angajare

6
2.2 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama de obiective adeseori contradictorii. Unul
dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi uneori acest grup poate fi prea
larg şi, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi candidaţi bine pregătiţi şi cu un interes
real pentru postul respectiv.
Trebuie luate în consideraţie şi efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să se
dovedească eficiente şi să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizaţiei.

Strategia organizaţiei

Planuri de resurse umane –

numărul şi tipul posturilor libere.

Obiectivele şi priorităţile procesului de Filozofia de recrutare:

recrutare:
 Atragerea unui număr mare de  Candidaţi din surse interne sau
candidaţi. externe?
 Se urmăreşte simplă completare a
 Atragerea unor candidaţi cu calificări
posturilor, sau se vizează o carieră?
superioare.
 Abordare de marketing faţa de
 Atragerea unor candidaţi cu real
candidaţi?
interes pentru postul respectiv.
 Completarea rapidă a posturilor  Etica în procesul de recrutare.
vacante.
 Completarea cu costuri minime a Alternativele şi caracteristici ale procesului
posturilor vacante.
de recrutare:
 Angajarea unor persoane care vor
dovedi eficienţa.
 Angajarea unor persoane care să Planuri de acţiune.
dorească să rămână în organizaţia.
Planificare în timp.
 Influenţarea pozitivă a imaginii
Metode.
organizaţiei.
Surse.

Figura 11. – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul

Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997)

2.3 Sistemele informaţionale de recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiştii în resurse umane au nevoie de un

sistem care să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce procesul se va derula. Acest
sistem poate fi manual sau computerizat, în funcţie de numărul de candidaţi.
Un sistem informaţional eficient trebuie să ţină o evidenţă clară a candidaţilor.
Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o scrisoare
politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidaţii potriviţi vor primi scrisori
de încurajare care să le menţină treaz interesul faţă de organizaţie. Un asemenea sistem de
comunicare influenţează în mod pozitiv imaginea organizaţiei, chiar şi în rândul candidaţilor
respinşi.
Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte despre
caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale departamentului de
resurse umane au condus la obţinerea unui grup mai mare de candidaţi sau nu. Statisticile
generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din rândul candidaţilor, pe tipuri de posturi,
precum şi alţi indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de recrutare.

7
2.4 Caracteristicele surselor interne şi externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent sau din
surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată timpuriu în procesul de
recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul „
entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi aleşi din surse externe, iar pentru posturi mai
complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaţiilor utilizează ambele categorii
de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele şi dezavantajele sale.

Avantaje ale surselor interne

 Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” şi „puncte slabe” sunt bine
cunoscută. Spre deosebire de această situaţie, evaluarea candidaţilor externi este mai
riscantă, deoarece se bazează pe referinţe şi pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul, în
timpul interviurilor.
 Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau
remarcaţi datorita activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţa de
postul deţinut;
 Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă deoarece
candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind
practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare
pe post;
 În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea
calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi; de
exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune
folosirea numai a acelor candidaţi care au experienţa necesară;
 Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi datorită
faptului că datele şi informaţiile disponibile sunt mult mai exacte;
 Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării
cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii promovaţi sau
transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legătura cu organizaţia din care fac
parte;
 Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi. Va scădea probabilitatea ca angajaţii ambiţioşi şi
competenţi să părăsească organizaţia, iar aceştia se vor implica mai mult în activitate,
dacă vor cunoaşte posibilitatea promovării;

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că
o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi
unele dezavantaje ca de exemplu:
 împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” şi nu favorizează
promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau
proaspete”.
 Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că
angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul

8
 corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe
nejustificat şi vechea activitate;
 În situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei
sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienţei fără a lua
în considerare competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se
pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate,
rezistenţa, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a
unor fapte sau situaţii;
 Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor şi relaţii între
ei. Angajaţii nu mai doresc să acţioneze ca o echipă.
 Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post
vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se produse un
fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariţia de posturi vacante în
lanţ, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar
aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai puţin şi
va consuma mai puţin timp decât pentru post mai superior;
 Dacă organizaţia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilităţile de completare a
posturilor din personalul existent să fie depăşite;
 S-ar putea întâmpla ca angajaţii să fie promovaţi înainte de a fi pregătiţi pentru
acest lucru;

Avantaje al recrutării externe

 Angajaţii recrutaţi din surse externe pot aduce noi idei şi noi puncte de vedere.
Noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizând
infuzia de “suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi
perspective privind organizaţia;
 Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul „propagării
postului liber” şi va satisface necesităţile determinate de expansiunea rapidă a
organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
 În situaţiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior
va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizaţie.
 Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
 Permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii
oferite de a compara candidaturile interne şi externe;
 Permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor
eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi
angajaţi competitivi;

Dezavantajele surselor externe

 Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul.

Deoarece piaţa externă a forţei de muncă este mult mai largă şi mai dificil de
„accesat” decât cea internă, resursele de bani şi timp necesare sunt mai mari.
 Identificarea, atragerea si evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil
dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că
aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct;
 Riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
 Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi
este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

9
Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în posturile vacante, ori de câte ori este
posibil. În unele organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru descoperirea
candidaţilor. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la
sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenţialii candidaţi. Dezavantajele unui asemenea
sistem sunt evidente:(1) candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi: (2) se poate manifesta favoritismul:
(3) candidaţi calificaţi ar putea fi îndepărtaţi de supervizori, care pot dori să-i reţină în
departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a
îndemânătorilor necesare pentru a identifica candidaţii potriviţi.
O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior organizaţiei,
urmând că angajaţii să se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru posturile respective sau
să recomandă pe cineva. În anunţurile sunt descrise responsabilităţile posturilor, calificările
necesare, nivelul remuneraţiei şi este încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce se
consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul departamentului de resurse umane , după
care se ia decizia de promovare. Candidaţii răspunşi vor primi un feedback care îi va ajuta să
înţeleagă modul în care ar trebui să-şi îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile
viitoare.
Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii manageriale se
ghidează după schema organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din
managerii de la nivelele superioare ale organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor
genera un grup de candidaţi.
Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru
identificarea candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile
interdepartamentale. Aceste organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea managerială sau
matricea promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele de date proprii informaţii despre
manageri, referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele, experienţa şi preferinţele în legătură
cu activitatea la locul de muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care arată pregătirea
managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament şi recomandări
pentru creşterea performanţelor. Atunci când apare un post managerial liber, pe baza
informaţiilor din aceste baze de date se poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali candidaţi.
Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării posturilor. Combinarea
posturilor este foarte eficientă şi puţin costisitoare când este nevoie de o persoană pentru
perioada scurtă de timp. De exemplu, şeful unui departament pleacă în concediu pe 30 de zile. În
acest caz cineva din subordonaţii lui poate să înlocuiască pe şeful.
La combinarea posturilor se poate apela când se ştie că un angajat este incomplet încărcat în
timpul muncii sau când muncă suplimentară necesită foarte puţin timp şi nu are rost angajarea
unei persoane pentru aceasta muncă.

Recrutarea din surse externe

Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi coordonare. În majoritatea

organizaţiilor de mărime medie şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în resurse
umane.
Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialişti care se
ocupă numai de funcţia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceştia pot lua
chiar decizia de angajare, pentru posturile puţin importante, dar, în general, ei localizează,
evaluează şi prezintă managerilor din departamente unde există posturi vacante pe candidaţii cei
mai calificaţi şi bine pregătiţi pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un
10
manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager şi expertul în
recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile pe
care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi, prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor şi
experienţei necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi planurile
de recrutare, stabilind segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi candidaţii potriviţi,
numărul acestora, precum şi modul de selectare a candidaţilor.

Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale condiţii succesului orice activităţii,
inclusiv şi recrutarea şi selecţionarea personalului. Managerul care se ocupă cu recrutarea
trebuie să ştie ce persoane doreşte să recruteze înainte declanşării procesului de recrutare şi
selecţionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amănunţită a postului şi
cerinţele care trebuie să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie să elaboreze
profesiograma.
Profesiograma trebuie să conţină următoarele date:
 Obiectul şi natura profesiei ( descrierea activităţii, a principalelor operaţii şi a condiţiilor
de muncă);
 Tehnologia profesiei (materii prime şi auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule,
instrumente utilizate);
 Securitatea profesiunii (condiţii de siguranţă pentru angajat);
 Condiţii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraţii etc.);
 Psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihologice);
 Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
 Condiţii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se declanşează cu prezentarea cererii de

recrutare în departamentul de resurse umane de către şeful departamentului unde a apărut un
post / posturi vacante. Acest document deseori se foloseşte în întreprinderi mari şi mijlocii. În
cerere de recrutare se prezintă caracteristici şi aptitudini pe care trebuie să deţină candidat.
Cerere de recrutare conţine următoarele elemente:
 Vârstă;
 Sex;
 Studii;
 Limbi străine;
 Cunoaşterea calculatorului şi produselor software;
 Cunoştinţe adăugătoare cerute;
 Experienţa în muncă;
 Aptitudini;
 Temperamentul şi caracterul;
 Ore de muncă şi odihnă;
 Deplasări;
 Perioada de probă;
 Salariu de bază premii şi bonusuri;
 Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)
 Perspective în dezvoltare;
 Data limită recrutării;

Expertul în recrutare trebuie să ştie câte interviuri iniţiale vor fi necesare pentru a
identifica candidaţi care să fie nu numai capabili să facă faţa cu succes testelor, dar care să şi

11
accepte oferta respectivă. Pe baza experienţei, expertul în recrutare poate să calculeze rata de
generare a candidaţilor pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de
generare a candidaţilor reprezintă numărul de candidaţi care promovează cu succes la următoare
etapă a procesului de selectare, raportat la numărul total de candidaţi care s-au prezentat în etapa
iniţială. De exemplu, să presupunem (conform figurii 12) că 25% dintre candidaţi care au trimis
resume-uri, ca răspuns la anunţul publicat în ziar, au fost invitaţi la interviu. În continuare, 50%
dintre cei invitaţi vor fi rechemaţi pentru un nou interviu; circa 20% dintre aceştia din urmă
renunţă la candidatură; 33% dintre cei rămaşi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidaţi
cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza experienţei, experţii în recrutare pot calcula un
număr de 600 candidaţi care să trimită resume-urile, dintre care vor fi angajaţi 15. Desigur,
trebuie să se ţină seama de rata şomajului, care poate determina abateri considerabile făcute pe
baza experienţei.

Acceptă oferta 15

Primesc oferta de angajare

20

Participă la al doilea interviu 60

Invitaţi la al doilea interviu 75

Invitaţi la interviu 150

600
Contactare iniţială

Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.

2.5 Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi

folosite în procesul recrutarii, precum şi recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoştinţe personale

Mulţi manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor,

cunoscuţilor, asociaţiilor, rudelor ( „agenţi de recrutare”) este o rămăşiţa sistemului comunist,
sistemul unde nu exista nici piaţa reală a muncii, nici agenţii de recrutare, nici ziare cu anunţuri
de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este
actuală şi în prezent şi are multe avantaje în comparaţie cu alte metode.
Mulţi din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect şi pe
urmă regretă că au apelat la cunoştinţe pentru completarea posturilor vacante.

12
 Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin reţeaua de
cunoştinţe personale:

1. Mai întâi întocmiţi lista cu persoane pe care doriţi să atrageţi în calitate de „agenţi
de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenţi, corecţi şi să
aibă multe cunoştinţe în domeniul pentru care sunt căutaţi specialişti.
2. Contactaţi pe persoane din lista întocmită anterior. Încercaţi să cointeresaţi pe
aceste persoane să va ajute vouă.
3. Explicaţi cât mai exact pe cine anume căutaţi. Explicaţi cerinţele care trebuie să
îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.
4. Lămuriţi agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate şi
selectate obiectiv. Este foarte important, că agenţi să nu promite candidatului că
va fi angajat cu pile.
5. După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliţi data când o
să contactaţi pentru aflarea rezultatului. Sunaţi din când în când pe agentul vostru
şi interesaţi cum merge căutarea, dar nu-l plictisiţi cu 2-3 telefoane pe zi.
6. Folosiţi „feed-back” cu agenţi. Informaţi pe ei cu privirea examinării candidaţilor
propuşi, explicaţi cauzele respingerii candidaţilor.

Regulile par să fie simple, dar rar cine foloseşte abordarea sistemică în recrutarea prin
cunoştinţe personale. De aceea potenţialul acestei metode nu este folosit in plină măsură.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepţie fac

cazuri când a fost promisă o răsplătire în caz în care a avut loc o angajare reuşită.
2. Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri când
agent după activitatea sa profesionala are multe relaţii şi cunoştinţe cu candidaţi
potenţiali. De exemplu, dacă agentul lucrează într-o agenţie de recrutare sau într-
un departament de resurse umane din altă întreprindere. Un alt exemplu, când
agent lucrează în inspecţie fiscală, iar firma are nevoie de şef-contabil. În acest
caz, inspector fiscal sau în cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe
foarte buni contabili.
3. Se uşurează munca de verificare recomandărilor, ceea ce reduce erori în
evaluarea candidatului.

Există şi următoarele dezavantaje:

1. Aceasta metoda se complică şi cere un volum de munca foarte mare când se

apelează la un număr mare de persoane (agenţi) sau când se rezolvă probleme
complexe de căutare.
2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun sau a
unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client
important), atunci aceasta „leagă mâini” în conducerea acestei persoane. Dătoriile
morale faţă de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a
angajatului. Probleme mai complicate pot să apar atunci când se angajează rude
sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele internaţionale, nu se
permite angajarea acestor persoane.

13
CAPITOLUL III
EVALUAREA CANDIDAŢILOR ŞI METODE DE SELECŢIE PENTRU UNITATEA
S.C. POLARIS S.R.L

3.1 Selecţia ca process de evaluarea candidaţilor

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor
persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine
pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe
folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de selecţie
este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă
şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor personae nepotrivite..
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Formularul de angajare

Interviu

Teste Eliminarea unor candidaţi

Alte interviuri

Verificarea

Oferte Oferte respinse de unii

dintre candidaţi

Perioadă de proba

Angajare

Figura 14. – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţie

14
L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecţie cu o parte de umor.
După abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie, care se divizează în mai multe
tipuri.

1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţia joacă genealogie şi cunoştinţele

candidatului. Se evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi anume:

 Selecţia „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe genealogia

candidatului;
 Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile familiale. Părinţii cu aceiaşi profesia este
cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.
 Selecţia „Engleză” noua. Criteriu de selecţie numai joacă părinţii candidatului, ci
calitatea şi nivelul educaţiei ( absolvirea şcolii elite, Certificatul MBA, cunoaşterea
limbilor străine etc.)

2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din toate domeniile al candidatului.

 Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de supraveţuire” care

durează mai multe zile. Candidaţii sunt verificaţii în toate domeniile, înclusiv şi în
filosofie şi literatura.
 Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar şi dacă mare parte a testelor
au fost elaborate în afară Chinei.
 Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea la diferite teste şi concursuri şi
redactarea anunţului de recrutare în aşa fel, încât răspunsul să vină numai de la o
persoană, care o să potrivească ideal cerinţelor postului vacant

3.2 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaţilor în majoritatea cazurilor pe baza datelor

prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanţi furnizau voluntar informatii incorecte, de
aceea patronul trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri şi „date suspecte” trebuie
verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.
Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca şi
cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare că faţă de un formular pregătit de un
patron, CV-urile conţin doar informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.
Unii patroni solicită pe langă CV-uri şi completarea unui formular pentru că aceleaşi
informaţii să fie cunoscute despre toţi candidaţi. În acest caz, indivizilor care trimit prin poştă
CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulţumire şi un formular pe care să-l returneze completat
până data stabilită.
Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte
mare, se poate face dacă le grupaţi în 3 categorii:

 grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi intervieva;

 grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i intervievaţi;
 grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

 Cât de bine date prezentate în CV corespund cerinţelor postului?

 Sunt compatibile educaţia şi experienţa de lucru a candidatului cu cerinţele postului?

15
  Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul
angajării sale?
 S-a dat mai multă importanţă secţiunii referitoare la hobby-uri decât celei
referitoare la angajările anterioare ale candidatului?
 Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?
 Este realizat resume-ul după un anumit şablon?

3.3 Primul interviu de selecţie

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post liber ,

trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea dacă este posibil
să se potrivească vreunui post liber. În alte situaţii interviul poate avea loc şi după completarea
formularului.
Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilităţile necesare job-
ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerinţele job-ului, salariul dorit şi disponibilităţile de
muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste
cheste şi altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerinţelor nu va mai primi un
formular pentru completarea.
Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din acest interviu sunt întroduse în
formulare. Iar la fârşitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din care
peste jumătate nu corespund cerinţelor minime şi obligatorii. Analiza tuturor formularelor
consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu iniţial.
Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte , este
cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obţine date standardizate asupra comportamentului

fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul psohisocioprofesional al
candidatului. Testele sunt standardizate în funcţie de conţinut, de grila de notare sau de modul de
administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste teste, întrebările pe care le conţin sunt
identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebările sunt echivalente. Grila de notare
trebuie să fie aceeaşi. Administrarea testelor este aceeaşi: toţi candidaţii primesc aceleaşi
instrucţiuni, au acelaşi timp de rezolvare, precum şi aceleaşi condiţii de mediu. De exemplu, la o
testare a aptitudinilor de limbă engleză, la care candidaţii trebuie să traducă în limba română
ceea ce aud de la magnetofonul aşezat în faţa în care are loc testarea, vor fi net dezavantajaţi
candidaţii aflaţi în ultimele rânduri, precum şi cei aflaţi lângă un geam deschis, incomodaţi
stradal.Pentru toţi candidaţi trebuie oferite condiţii egale.
Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru toţi, ele oferă informaţii comparabile
despre toţi candidaţi. Există şi elementele care nu se pot compara aşa uşor. De exemplu, se pot
compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăţi, dar dacă unii candidaţi au
absolvit alte şcoli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparaţia devine dificilă. De exemplu,
absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât absolvenţii unei facultăţi economice dintr-o
universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgovişte, chiar
şi daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecţie. Unele sunt teste “cu creion şi
hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu maşini (calculator de
exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alţii ş-i le fac singuri. Testele sunt
de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt
concepute de experţi în psihologie.

16
Alegerea testelor.

Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaţiile trebuie să le
selecteze cu mare atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite caracteristici ale
acestora:
 Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilităţi direct
legate de postul care va fi ocupat.
 Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi păstreze valoarea după trecerea unui
interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory), care este foarte răspândit şi nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar
şi dacă a fost elaborat în 1940.
 Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină seama de faptul că testele s-ar
putea să fie administrate unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-ar putea să fie
administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea
şi evaluarea testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.
 Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane trebuie să afle dacă testele alese
au avut succes în trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa de utilizare a acestor
teste şi la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.
 Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi numai teste certificate, care sunt
elaborate de profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar şi din
reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În ţările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele
acestei metode constau în rapiditate şi în numărul redus de specialişti care să se ocupe de
administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este
metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă şi în unele cazuri imposibilă. Prin această
metodă, computerul creează un test adaptabil particularităţilor fiecărui candidat. De exemplu,
dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dacă la
prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de
dificultate.
În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităţilor care nu pot fi
evaluate uşor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive oferă
stimuli vizuali şi sonori şi pot înregistra cât de repede se răspund la aceşti stimuli. Aceste
metode oferă avantaje mari în testarea abilităţilor de percepţie şi spaţiale.

Testarea potenţialului profesional al candidatului

Testarea potenţialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât
teoretice, cât şi practice, după cum urmează:
 Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele
numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui
document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de
evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la
începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia
personalului oricărei organizaţii. Bineânţeles că fiecarui post sau fiecărei
categorii de posturi (care au cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi

17
 corespunde un anumit tip de teste. Cercetări recente susţin utilitatea testelor de
aptitudini.
 Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi
cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de
sarcinile postului pentru care candidează.
 Teste de performanţă, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care
solicită candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate (motorie, verbală etc) în
condiţiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea
cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor
prescrise postului. Astfel, testele de performanţă sunt concepute să cuprindă
activităţile cele ai importante, specifice postului. Specialişti americani clasifică
testele de performanţă în motorii şi verbale. Cele motorii presupun activităţi
fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei
piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere
candidaţilor să execute o anumită lucrare sau operaţie, pentru a se vedea astfel
dacă pot face faţa slujbei sau dacă au capacitatea de a învăţa operaţiile care
trebuie efectuate la noul loc de muncă. Proba de lucru şi testare capacităţii de a
învăţa sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent şi sunt folosite în
majoritatea întreprinderilor.

Teste de intelegenţă.

Teste de intelegenţă sunt destinate determinării coeficientului de inteligenţă, care

măsoară nivelul de dezvoltării inteligenţei.
Inteligenţa este un fenomen şi o carecteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului
printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată cu situaţii noi şi probleme în
care se foloseşte memoria, raţiunea şi cunoştinţele disponibile.
Inteligenţa este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligenţa, cum sunt
inteligenţa generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane aceste
tipuri de inteligenţă sunt dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligenţă măsoară raportul între vârsta mintală şi vârstă cronologică. El
variază între 0 şi 200 şi mai mult şi arată cu cât dezvoltarea mentală depaşeşte dezvoltarea
cronologică (biologică).
Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligenţă.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la

conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale
se acordă o importanţa foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selecţia pentru un post
de Manager Relaţii Publice, Agenţi Comerciali, şi alte posturi care implică relaţii intense cu alte
persoane.
Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul se foloseşte Chestionar lui T. Liry.
Testul lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situaţii conflictuale şi
atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenţă, evitare conflictului,
compromis, colaborare şi adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza
comportamentul în situaţie de conflict.

18
3.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor despre candidat obţinute în urmă

analizei calitative şi cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei comportamentul candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele ţări ale Uniunii Europene, cât şi
în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecţie. Însă interviul este
utilizat atât în selecţia, cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul organizaţiei, fiind o
tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul său intervievatorul având
posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor intervievatorului, precum şi a felului în care
postul şi organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu personal a
unei organizaţii, iar criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o
singură persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt intervievaţi de 2 specialişti. De obicei, un
specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru
poziţii manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un grad înalt de calificare, se obişnuieşte să
se ţină un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioară a organizaţiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după perioadă
de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în funcţie
de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt
planificate şi pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus, pot scăpa
întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla să
apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o salată, ce fel de legumă ai
vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidaţilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,

păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele
nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat,
sugerează că există conducători de interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse şi
apoi utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a obţine informaţiile de care sunt
interesaţi. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi
ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă, sau perioada
satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este întrodus de o întrebare cu o tematică generală,
care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat
la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate
planifica includerea de la 4 până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

19
Planificarea interviului

Mulţi oameni cred că a putea lua un interviu ţine de talent. Doar pentru că cineva are
plăcerea să vorbească, nu este nici o garanţie că va fi un bun intervievator. Abilităţile de
intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire şi prin urmărirea unor sugestii subliniate în
continuare.
În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat.
Interviurile eficiente nu se întâmplă pur şi simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
 Partea introductivă;
 Partea de bază;
 Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un interviu care o să ducă la o selecţie
bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se elaborează
lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte date înainte de interviu. În urmă
analizei CV-ului, formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul trebuie să noteze toate
întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între
interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora
intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea aşteptării din partea candidaţilor. În caz în
care, aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi eliminată, pentru ei trebuie pregătită
o camera specială cu ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre întreprinderea unde ei pot
aştepta.
De înainte trebuie pregătită şi încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie
curată.
Interviu bun are la bază etichetă şi intervievator trebuie să se ţină de nişte reguli
elementare.
Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitaţi pe candidatul în camera unde se
va desfăşura interviu. Propuneţi să ocupe locul. Prezentaţi-va. Mai întâi povestiţi candidatului pe
scurt despre întreprinderea şi despre postul vacant. Întrebaţi, dacâ are nişte întrebări în privinţa
întreprinderii, postului sau interviului.
Mulţi candidaţi vin la interviu ca la examen şi se stesează înainte şi în timpul interviului.
Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte de a începe
interviu de bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De exemplu propuneţi să
va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de studii la facultate sau să spune
ce ştie despre firma voastă.
În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte.
Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controlează
interviul, atunci candidatul o va face cu siguranţa. Controlul presupune să ştii dinainte ce
întrebări trebuie puse , ce informaţii trebuie colectate şi să te opreşti atunci când tot ce trebuia
făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să vorbeşti doar tu.
Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 - 25 % din interviu. Dacă intervievatorul
vorbeşte mai mult de-atât atunci devine intervievat. Dacă doriţi că candidatul să povestească mai
mult la întrebarea pusă atunci:
 Uitaţi-va drept în ochi şi puţin zâmbiţi;
20
  Nu întrerupeţi;
 Formulaţi întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt (Da, Nu şi
alte) ;
 În procesul interviului trebuie să trageţi atenţie şi pe semne non-verbale.
Interviuvatorul trebuie să atragă atenţia pe următoare aspecte:
 Cât de ferm candidatul se ţine în timpul înterviului şi răspunde la întrebări?
 Condamnă pe foştii patroni?
 Cât de clar şi cu grijă a comlectat formularul?
 Cum vorbeşte?
 Cum este îmbrăcat?
 Cum reacţionează la întrebări?
 În ce poziţie şede?
La fârşit de interviu candidatul trebuie mulţumit pentru interviu. Propuneţi să completeze
cu informaţii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebaţi dacă nu are întrebări
la Dms. Spuneţi data precisă când vor fi anunţate rezultatele şi locul (Nr. de telefon ) unde ele
pot fi aflate.
Toată informaţia importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se recomandă
notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul şi atrage atenţia lui.
Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare
este prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel pot fi uşor comparate şi pot fi eliminate
multe erori în timpul interviului.
După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi respinşi trebuie să fie anunţate. Iar
candidatul (candidaţi) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau invitaţie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Aspect fizic:
 Sănătate;
 Vorbire;
 Manare;
Nivelul de pregătire:
 Studii superioare;
 Limbi străine;
 Experienţa în domeniu;
Inteligenţa:
 Logică;
 Flexibilitate;
 Isteţime;
 Perspicacitate;
Trăsăturile personalităţii
 Comicabilitatea;
 Leader;
 Autocontrol;
 Caracter hotorât;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaţia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:
Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidaţilor în urma interviului
21
Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod semnificativ tipul şi calitatea

informaţiilor obţinute. În continuare cateva sugestii specifice:
Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în nişte categorii bine
definite. Tipuri de întrebări şi când pot apare:
1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau
„NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfăşuraţi activitatea
X?” Avantajul este că se cer informaţii exacte, dezavantajul că informaţii
obţinute pot fi limitate dacă nu daţi alte întrebări pentru dezvoltarea ideei. Aceste
tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogării.
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să
solicite prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un anumit subiect,
domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De
exemplu, „ Ce ştiţi dumneavoastră despre activitatea noastră în oraşul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se
urmăreşte atitudinea candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce parere aveţi despre
pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată
este gândirea, sau cât de înclinat sunteţi spre vorbire, modul de expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare.
Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des
astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obţine răspunsuri complete şi de a
controla desfăşurarea interviului.
5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior urmată
de solicitarea unei clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem o activitatea
dinamică. Ce va face se credeţi acest lucru?” Acest tip de întrebare se foloseşte
pentru a verifica consecvenţa candidatului.
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se aşteaptă un anume răspuns.
Se folosesc uneoripentru a-i da de înţeles celui intervievat ce se aşteaptă de la el.
Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista
unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE
Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai bun
prevăzător al viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi este mult mai uşor să pună
întrebări care să arate performanţele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi
despre viitor.
Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informaţii importante decât altele. O tehnica
buna de interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O
întrebare cu final deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când
?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebări care va aduce
mai multe informaţii în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe
acelaşi post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada îndelungată la acelaşi post” pentru că la
ultima întrebare poţi răspunde simplu cu “da”.
Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.
 Care este cel mai mare defect al tău?
 Care este cel mai mare eşec al tău?
 De ce aţi plecat de la ultima slujbă?
 Cum credeţi că iţi putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziţie?
 De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post?
 În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii cinci ani?
 Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.
22
  Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile dumneavoastră la locul de muncă?
 Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?
 Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?
 Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?
 Ce critici aţi primit de-a lungul carierei?
 Cum reacţionaţi la critică?

Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de

întrebările de mai sus şi alte întrebări legate de specificul postului de conducere:

 Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?

 Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?
 Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor subordonaţilor la fostul loc de muncă?
 Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de
Dms.? Care a fost motivul plecării?
 Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?
 Câte persoane au fost angajate de Dms.?
 Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?
 Cum aţi motivat personalul subordonat?
 Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?
 În ce măsură va-ţi implicat În relaţiile informale cu subordonaţii?
 Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între subordonaţii?
 Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul condus de dumneavoastră?

ÎNTREBĂRI „SĂRACE”
Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:
1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înţelegeai cu
colegii tăi? ”Aceasta întrebare iţi oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.
2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele răspunsul: “Iţi
place să vorbeşti cu oamenii , nu-i aşa?”. Răspuns: ”Bineînţeles!”. Folosirea lor trebuie
redusă, deoarece nu se obţin informaţii suplimentare.
3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naţionalitate , origini, stare civilă , numărul
copiilor, opinii politice, religie şi altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt la fel
nepotrivite într-un interviu cum sunt şi în formulare.
4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul şi candidatul ştiu răspunsul.
Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce
liceu ai studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel cum am scris în formular
(CV) la liceul ….” Mai bune ar fi puse întrebări care verifică cele scrise în formular. ”Şi
care erau materiile tale preferate la liceu?”.
5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă legătura
cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni îşi închipuie că discuţii despre
vreme , sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze . Oricum , aceste întrebări
consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaţilor

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurarii interviurilor sunt
următoarele:
 Eroarea de similaritate.
 Eroarea de contrast.
 Sublinierea elementelor negative.
 Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă.
23
 Eroarea datorată primei impresii.
 Eroarea de tip halou.
 Factorii nonverbali.
 Erori de ascultare şi de memoare.

Căi de îmbunătăţire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecţie foarte eficientă dacă potenţialul
său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze pe o analiza
amănunţită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un grup de specialişti
bine pregătiţi în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât
intervievatorii deţin mai multă experienţă în obţinerea unor informaţii utile. Un interviu efecient
trebuie să urmărească atungerea unui singur obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidenţa a
caracteristicilor importante ale candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de
selecţie.

24
Concluzii:
Analiza situației recrutării forței de muncă la nivelul firmei S.C. POLARIS S.R.L are ca
obiectiv studierea modului de recrutare a forței de muncă atât din interiorul unității cât și din
exteriorul acesteia.
Cu ajutorul analizei se asigură date sigure și informațiile ce privesc activitatea firmei
S.C. POLARIS S.R.L ținând cont atat de aspectul unei piețe deschise cât și de concurența pe
piața fortei de muncă având în vedere că în ultima perioadă se discută tot mai frecvent de o
migrație a forței de muncă calificată către alte piețe din uniunea Europeană.
În cazul analizei efectuate în această lucrare s-au urmarit:
1. Analiza deficitului resurselor umane la nivelul societății S.C. POLARIS S.R.L
2. Costurile necesare recrutării forței de muncă la nivelul unității S.C. POLARIS
S.R.L
3. Implementarea unor metode de recrutare a forței de muncă la nivelul S.C.
POLARIS S.R.L
4. La sfarșitul analizei de recrutare a forței de muncă la nivelul unitații S.C.
POLARIS S.R.L din anul 2016 se constată o situație favorabilă , unitatea reusind
să absoarbă forță de muncă calificată , demonstrând competențe în domeniul
recrutarii din partea compartimentului „Resurse umane” și profesionalism din
partea echipei manageriale.
5. La nivelul unitații S.C. POLARIS S.R.L putem impartiți concluziile in două
parți: Puncte slabe și Puncte forte.
Puncte slabe:
- În urma analizei amanunțite din înaintea anului 2015 , când într-adevăr firma s-a
deschis in Tecuci , iar echipa managerială a înregistrat probleme în vederea recrutarii
forței de muncă calificată, un aspect negativ regasindu-se în migrația angajaților către
alte unități economice care ofereau salarii mai bune.
- Totodată se înregistrează în anii anteriori 2015 – 2016 nemultumiri din partea
salariaților deoarece echipa managerială nu a dorit să încheie contractul individual de
munca cu doua dintre salariate .
Puncte forte :
- În urma analizei efectuate se observă că deși echipa managerială a unitații S.C.
POLARIS S.R.L nu a semnat contractul de munca incheiat cu doua dintre
salariate , aceasta reușește să ofere sporuri de salariu
Concluzia generală pe care o punem trage din urma analizei efectuate la S.C. POLARIS
S.R.L este că deși firma s-a confruntat cu anumite deficite numite în punctele menționate mai
sus , activitatea firmei S.C. POLARIS S.R.L este eficientă, aceasta reușind să satisfacă intr-un
mod placut nevoile clienților .

25
Bibliografie:

1. Moldovan-Scholz Maria – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2000.
2. Manolescu Aurel – Managementul Resurselor umane (ediţia III), Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
3. Burloiu P. – Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
4. Mathis R. şi Jackson J. – Personnel / Human Resource Management, 1996.
5. Şcatulova V.I. – Nastol’naia kniga menedjera po kadram, Norma, Moskva, 1998
Шкатулла В.И. – Настольная книга менеджера по кадрам, Норма, Москва, 1998.
6. Kibanov A.I. – Upravlenie Personalom Organizatzii, Infra-M, Moskva,1998 (Кибанов
А.Я.–Управление Персоналом Организации, Инфра-М Москва,1998)
7. Kibanov A.I. – Upravlenie Personalom Organizatzii-Practicum, Infra-M, Moskva,2000
( Кибанов А.Я. – Управление Персоналом Организации - Практикум, Инфра-М,
Москва, 2000.)
8. Pugacev V.P. – Rucovodstvo Personalom Organizatzii, AspectPress, Moskva,1999
(Пугачев В.П. – Руководство Персоналом Организации, Аспект Пресс, Москва,
1999.)
9. Zudina A. – Organizatzia Upravencheskogo Truda, Moskva, 1995 (Зудина А. –
Организация управленческого труда, Москва, 1995).

*** Revista Biz colecţia 2001.

*** Revista Tribuna Economică, colecţia 2000-2001.
*** Revista Raporturi de muncă, colecţia 2000 – 2001.
*** Ziarul Capital, colecţia 2000-2001.
*** Ziarul Ziarul Financiar colecţia 2001.

*** Revista Upravlenie Personalom (Управление Персоналом) colecţia 2000- 2001.

*** Revista Menedjment v Rossii i za rubejom (Менеджмент в России и за рубежом)
colecţia 2000.

Resurse Principale în Internet

1. www.capital.ro
2. www.humanresources.ro
3. www.trafic.ro
4. www.hro.ru - Human Resources On-line
5. www.cfin.ru - articole
6. www.hr.inforser.ru
7. www.moldovajob.com
8. www.contakt.ru
9. www.pplus.ru
10. www.npl.spb.ru
11. www.hrm.ru - Human Resources Management Portal
12. www.e-management.webservis.ru - Biblioteca managerială electronică.
13. www.soob.ru

26