Managamentul Proiectelor

CURS 1
CICLUL DE VIATA AL UNUI

SISTEM INFORMATIC
METODOLOGII DE PROIECTARE
Subsistemele unei unitati economice
Unitatea economica este rezultatul
acţiunii conjugate a trei subsisteme ce
acţionează într-o strânsă interdependenţă
Subsistemul decizional
 constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate în cadrul organizaţiei de către
manageri.
 Se prezintă ca un adevărat sistem de comandă,
care reglementează ansamblul activităţilor
organizației, coordonează și controlează toate
activitățile, procesele ce au loc în cadrul
acesteia,fiind determinant pentru obţinerea unei
eficienţe sporite.
Sistemul informaţional = un ansamblu de fluxuri şi
circuite informaţionale organizate într-o concepţie
unitară.
El utilizează modele, proceduri, resurse umane şi

materiale pentru colectarea, înregistrarea, prelucrarea,
stocarea şi/sau transmiterea datelor şi a informaţiilor,
prin intermediul cărora asigură interconexiunile
informaţionale dintre sistemul de conducere şi sistemul
condus, dintre elementele componente ale acestor
sisteme, dintre organismul social economic pe care îl
serveşte şi mediul social economic extern.
Sistemul informaţional reprezintă deci un ansamblu de
oameni, echipamente, software, procese şi date
destinate să furnizeze informaţii active sistemului
decizional.
Conceptul de sistem informaţional
 Sistemul informaţional reprezintă un

ansamblu de metode, tehnici,
metodologii şi proceduri de culegere,
verificare, transmitere, stocare şi
prelucrare a datelor necesare
factorilor de conducere în procesul de
fundamentare şi elaborare a
deciziilor.
SISTEMUL INFORMATIONAL
Se realizează practic prin cele trei forme de

evidenţă existente la nivelul societăţii:
 evidenţa tehnic-operativă
 evidenţa contabilă
 evidenţa statistică.
Contine următoarele elemente de structură :
 fluxuri informaţionale
 circuite informaţionale
Schema fluxului informaţional 11/18/2005
DIRECTOR
GENERAL
Director Director
Resurse Umane Economic
Server
Aplicaţii
Director
Comercial
$
Linie telefonică
Serviciul Serviciul
Financiar Contabil
Banca
Director
Producţie Agent
Gestiuni
vânzări
Stocuri
page 1
Sistemul informatic
 reprezintă un ansamblu de metode,

metodologii, tehnici şi proceduri automate de
culegere, verificare, transmitere, stocare şi
prelucrare automata a datelor în scopul
satisfacerii cerinţelor informaţionale necesare
conducerii în procesul de fundamentare şi
elaborare a deciziilor.
 este parte a sistemului informational în care
este utilizată evidența și prelucrarea automată
a datelor cu ajutorul calculatorului electronic
Metodologii de proiectare a SI
Concepte
 Metoda de analiză şi proiectare = o mulţime de procedee, tehnici şi
recomandări utilizate în etapele ciclului de viaţă al unei aplicaţii având ca
scop final crearea unui model al aplicaţiei care urmează a fi construită.
Specificarea modelului se realizează prin intermediul unui limbaj sau
formalism vizual compus dintr-un set de simboluri grafice şi adnotări
textuale.
 Metodologia = o cale prin care modelele şi tehnicile din diferite
stadii ale ciclului de viaţă al realizării sistemului sunt puse laolaltă
pentru a crea un sistem.
Alegerea unei metode depinde de:
 tipul problemei de rezolvat;
 domeniul în care se încadrează problema;
 pregătirea şi calificarea echipei de proiectare şi realizare a produsului
software;
 resursele hardware şi software disponibile;
 bugetul şi timpul alocat proiectului.
1. Metode ierarhice
 sistemul informaţional/informatic este structurat şi analizat

pe baza funcţiilor sale;
 sunt centrate pe analiza funcţională, adică fiecare funcţie
identificată se subdivide ierarhic în subfuncţii, continuând în
acest fel până se ajunge la componente suficient de mici
încât să poată fi programate cu uşurinţă.
Metode ierarhice
 Avantaje:
 simplitate;
 bună adaptare la definirea cerinţelor utilizatorului;
 Dezavantaje:
 se concentrează efortul de analiză asupra funcţiilor
(de prelucrare) neglijând coerenţa datelor, a căror
structură este mult mai stabilă.
Ca efect, modificarea continuă a cerinţelor de
prelucrare a utilizatorilor (a funcţiilor) fac ca
aplicaţiile să fie într-o continuă reproiectare
(reconsiderare).
2. Metode sistemice
 se bazează pe aplicarea teoriei sistemelor în

analiza întreprinderii;
 sistemul informaţional este abordat şi analizat sub
două aspecte complementare: datele şi
prelucrările, care sunt studiate şi modelate
independent şi reunite cât mai târziu cu putinţă;
 acordă prioritate datelor faţă de prelucrări;
 respectă cele trei nivele de concepţie introduse
prin raportul ANSI/SPARC/X31: extern, conceptual,
intern;
Metode sistemice
SSADM Structured System Analysis and Design Method
MERISE,
AXIAL
Information Engineering (J.Martin).
 Avantaje: sistemele se axează pe conceptul

de bază de date, care oferă mai multă
coerenţă, stabilitate şi elimină redundanţa
datelor.
 Dezavantaje:
 deficienţe în modelarea prelucrărilor
 posibilitatea apariţiei de discordanţe între
modelele datelor şi ale prelucrărilor, analizate
iniţial separat.
3. Metode orientate obiect (obiectuale)
 sistemul informaţional este perceput ca o

structură de obiecte autonome, care se
organizează şi cooperează între ele;
 fiecare obiect poate participa la
compunerea altor obiecte mai complexe;
 fiecare obiect poate interveni în mai multe
funcţii sau scenarii funcţionale diferite;
Metode orientate obiect
OOD – Object Oriented Design (Grady Booch, 1993),
OMT – Object Modeling Technique (James Rumbaugh, 1991),
OOA – Object Oriented Analysis (Peter Coad şi Ed Yourdon),
HOOD (Hierarchical Object Oriented Design, 1999 ), OOM (Rochfeld).
 Avantaje: permite reutilizarea

componentelor de program, favorizează
modelarea şi utilizarea de obiecte complexe.
 Dezavantaje: percepţia şi reprezentarea

monolitică de tipul " totul este obiect " nu
corespunde întotdeauna realităţii
reprezentate.
Metodologiile de proiectare şi realizare
a sistemelor informatice
O alta clasificare:
 clasice (IBM, ICI)

 moderne (SSADM, MERISE)
 orientate obiect (OMT, UML)
Ciclul de viaţă al sistemelor informatice
 începe cu momentul deciziei de realizare a sistemului şi durează

până la scoaterea sa din funcţiune sau înlocuirea cu un altul.
 reprezintă totalitatea etapelor care sunt parcurse în procesul de
dezvoltare a sistemului/ aplicaţiei respective.
În funcţie de metodologiile, metodele, tehnicile şi instrumentele
folosite, etapele de realizare a sistemelor informatice comportă mai
multe modele de abordare, cum sunt:
 modelul clasic (liniar) sau în cascadă;
 modelul structurat
 modelul cu prototip
 modele orientate obiect
 alte modele: modelul V, modelul spirală, modelul evolutiv,
modelul tridimensional, modelul X, etc.
Etapele ciclului de viata
 Culegerea de specificaţii (analiza funcţională) - presupune definirea

problemei; specificarea detaliată a funcţionalităţilor ce trebuie îndeplinite de
către sistemul informatic;
 Analiza - în cadrul căreia se realizează cunoaşterea şi apoi modelarea
sistemului existent (date, prelucrări), identificarea direcţiilor de
perfecţionare a acestuia, stabilirea caracteristicilor esenţiale pentru soluţiile
corecte posibile;
 Proiectarea - care adaugă modelelor de analiză noi elemente prin care se
defineşte o soluţie particulară, pe baza optimizării anumitor criterii;
 Programarea – în care se realizează scrierea efectivă a programelor pe
baza specificaţiilor tehnice rezultate în urma celorlalte etape;
 Implementarea - în care se realizează un proiect executabil al soluţiei
particulare modelată în faza de proiectare. Se verifică astfel cu date reale
aplicaţia realizată, se fac ultimele corecţii şi se definitivează documentaţia
de utilizare şi exploatare a acesteia.
 Exploatarea curentă, întreţinerea şi dezvoltarea sistemului realizat
presupune adaptarea acestuia la modificările ce pot apare sau dezvoltarea
cerută de nevoi suplimentare de informare pentru fundamentarea deciziilor.
Modelul clasic (liniar)
Model in cascada
Modelul clasic
 Avantaje - oferă posibilitatea realizării sistemului

informatic într-o succesiune logică, gradată.
 Dezavantaje
 presupune surprinderea încă din start a tuturor cerinţelor
informaţionale ca situaţii de informare-raportare, ceea ce
este destul de dificil.
 orice scăpare a unor cerinţe sau obiective ale conducerii
implică reluarea mai multor etape din cadrul modelului.
 ţinând seama de faptul că realizarea unui sistem
informatic integrat poate dura câţiva ani de zile,
beneficiarul aşteaptă o durată îndelungată de timp pentru
a se convinge că sistemul realizat este performant şi
răspunde cerinţelor şi obiectivelor prestabilite.
Modelul structurat cu elemente de
generaţia a patra (4 GL)
Modelul cu prototip (prototipizarea)
Modelul prototip
 Avantaje :
 se reduce mult timpul de realizare a sistemului informatic.
 oferă mari facilităţi de revenire în diferite etape.
 Dezavantaje :
 datorită faptului că modelul oferă facilităţi de revenire în
diferite etape, beneficiarul are tendinţa de a sugera, de a
solicita mereu noi “mici modificări”. Proiectantul va ţine
seama de acestea, va efectua modificări, dar în situaţia
efectuării unor modificări multiple este posibil să se
ajungă la îndepărtarea faţă de obiectivele iniţiale şi chiar
de performanţele prestabilite.
Metodele de analiză şi proiectare
orientată-obiect
Etapele (activitățile mari) pentru
realizarea sistemelor informatice:
 studiul şi analiza sistemului existent;
 conceperea (proiectarea de ansamblu) a sistemului
informatic;
 proiectarea de detaliu;
 elaborarea programelor (programarea);
 implementarea sistemului;
 exploatarea curentă;
 întreţinerea şi dezvoltarea sistemului informatic.
Obs: Fiecare dintre aceste activitati poate fi divizata in
alte subactivitati, care pot contine alte activitati, etc
Trăsături ale proiectelor1
 ciclu de viaţă determinat, compus din etape obligatorii;

 necesită resurse – financiare, umane, materiale,
informatice şi tehnologice;
 caracter unic – reprezintă soluţii specifice la diverse
probleme într-un anumit context;
 limitare în timp şi spaţiu – au începutul şi finalul bine
definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
 scop realist – gândire anticipativă orientată către un scop,
având în vedere producerea unei schimbări, percepută ca
favorabilă;
 caracter dinamic – sunt utilizate resursele cele mai potrivite
ale organizaţiei;
Trăsături ale proiectelor1
 inovative – procesele de muncă derulate în proiect

urmăresc realizarea unei misiuni, cu specificitate ridicată;
 caracter complex – implică un număr de activităţi,
evenimente şi sarcini, abilităţi de planificare, realizare,
control şi implementare, colaborare cu diverşi parteneri;
 pot fi evaluate – conţin obiective cuantificabile;
 incertitudine – implică riscuri şi împrejurări favorabile;
 caracter colaborativ – sunt derulate în echipă şi ţintesc la
binele colectivităţii;
 autonomie – faţă de activităţile curente ale organizaţiei în
care se derulează.
1 IoanDan Filipoiu, Constantin Rânea, Managementul Proiectelor de Cercetare – Dezvoltare și Inovare a
Produselor, Vol I – Concepte, pg 17
De aceea, este importantă realizarea,
la începutul proiectului, a unei bune
planificări, care presupune:
 identificarea corectă și completă a activităților ce

trebuie efectuate;
 identificarea corectă a duratelor de timp în care
trebuie efectuate aceste activități;
 identificarea corectă a resurselor umane care
corespund cel mai bine pentru fiecare dintre
activități;
 delegarea de sarcini membrilor echipei;
 evaluarea corectă a resurselor financiare
necesare proiectului
Managementul proiectului
necesită:
 un control continuu al proiectului, în toate detaliile sale;
 urmărirea evoluției proiectului în ceea ce privește:
– desfășurarea activităților componente;
– încadrarea în bugetul alocat și obținerea resurselor financiare la
timp;
– atingerea tuturor obiectivelor urmărite (indicatorii definiți);
– respectarea specificațiilor de calitate;
– depășirea situațiilor conflictuale sau care nu se încadrează în
planul inițial;
– comunicarea efectivă cu ceilalți membri ai echipei, precum și cu
clienții, furnizorii și conducerea organizației
Managerul de proiect trebuie să
finalizeze activități complexe, care
implică cel mai adesea:
 numeroase subactivități;
 o mare diversitate de resurse;
 restricții și dependențe numeroase și variate între resurse și
activități;
 echipa de lucru compusă din membri cu specializări și
competențe variate;
 necesitatea de a respecta numeroase de termene de execuție;
 necesitatea de încadrare în buget și de obținerea la timp a
resurselor financiare necesare;
 confruntarea, pe parcursul derulării proiectului, cu situații
neprevăzute sau incorect previzionate
 etc…
Microsoft Project
 este unul dintre cele mai utilizate softuri în managementul unui
proiect care presupune derularea mai multor activități, resurse
financiare și de timp limitate, termene de realizare, indicatori de
calitate, etc.
 este folosit în special pentru planificarea activităților și obținerea
de rapoarte privind desfășurarea acestora.
 oferă o gamă foarte largă de reprezentări grafice privind situația
actuală sau istoricul desfășurării activităților, costurile implicate,
profilul resurselor, structura proiectului, încadrarea în buget în
cadrul fiecărei faze de execuție, oferă posibilitatea importării sau
folosirii datelor dintr-un număr foarte mare de aplicații externe,
oferă instrumente puternice de optimizare a desfășurării
proiectului
CURS 2
PRINCIPII PRIVIND
MANAGEMENTUL DE PROIECT
Definitii ale conceptului de
management, date de specialiști:
 „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea
ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai
ieftină”[ Frederick W. Taylor, „Shop Management”, 1903];
 „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona și a controla” [Henri Fayol,
„Administration industrielle et générale”,1915]
 „procesul în care managerul operează cu trei elemente
fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții
obiectivele propuse” [A. Mackensie, noiembrie 1969,
„Harvard Business Review”];
Specialiștii români au definit
termenul de management ca fiind:
 „un proces de orientare a activității oamenilor în scopul

realizării unor obiective (Lazăr, 2004).
 „știința și arta organizării și conducerii unei activități sau
organizații”(Constantin Opran et al., 2002).
 „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și
relațiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și
a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități
de conducere, de natură să asigure obținerea și
creșterea competitivității”(Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, 1999).
Conceptul de PROIECT- definit de
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române
 plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a

organiza, de a face un lucru;
 prima formă a unui plan (economic, social,
financiar etc.) care urmează să fie discutat şi
aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi
pus în aplicare.
 lucrare tehnică executată pe baza unei teme date
şi care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilităţii obiectului proiectat,
amplasarea lui.
Definiții date conceptului de
Proiect de diverși specialiști:
 ”un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un
produs unic sau un serviciu unic”(A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, 2000).
 „o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce
trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specificații, cu un
început și un sfârșit bine definite, având un buget limitat și
utilizând resurse umane și materiale.”(Harold Kerzner, 2003)
 „activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitat care
implică o serie de persoane și are ca rezultat un produs sau un
serviciu.”( Joseph Weiss,Robert Wysocki, 1992)
 „orice activitate care are o durată în timp (început și sfârșit),
constrângeri legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat
definit”. (Mihaly Görög,Nigel Smith, 1999).
Proiectul –
definit de Mariana Mocanu, Carmen Schuster, in
Managementul proiectelor, Ed. AllBeck, Bucureşti, 2001
 reprezintă un ansamblu de activităţi unice, orientate spre

un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de
lucru complexă.
 este limitat în timp şi din punct de vedere al resurselor
materiale şi umane, necesitând, de regulă, o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice
speciale, precum şi metodologii speciale, implicând şi
riscuri specifice.
 Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi
(produs, serviciu, etc.). Proiectul presupune deci
efectuarea unei activităţi temporare cu scopul realizării unui
produs sau serviciu nou.
Managementul de proiect
 constă în planificarea, organizarea și gestionarea

(controlul) sarcinilor și resurselor urmărind atingerea
unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor
constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.
 un proiect se poate descompune în subproiecte,
grupuri de activități și acțiuni.
Obs: Pentru aceste subdiviziuni ale proiectelor, în
literatura de specialitate se folosesc denumiri precum:
task (sarcină), sub-task, work-package (grup de
activități omogene care pot fi conduse și executate în
mod distinct).
Tipuri de proiecte
1. După amploare:
 organizațional;
 local (localitate, județ, grup de județe);
 național;
 regional (proiectul este de interes pentru mai
multe județe din regiunea geografică
respectivă);
 internațional.
Tipuri de proiecte
2. După domeniul obiectivului și activităților

proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte științifice (de cercetare);
proiecte educaționale;
proiecte de management.
Precizare
 Se poate aprecia că orice activitate derulată de

către o persoană sau de către o organizaţie poate
fi definită, descrisă, ca un proiect.
 Orice proiect are definite structuri de conducere și
structuri de execuție, bine delimitate și separate.
 Managerul de proiect are responsabilitatea
pentru atingerea obiectivelor proiectului în
totalitate, chiar dacă, adeseori, coordonează o
echipă în cadrul structurii proiectului.
Principiile managementului
proiectelor
Cf. Manual de Managementul Proiectelor,

Departamentul pentru Integrare Europeana –
Guvernul României, 1998; C. Scarlat și H. Galoiu,
Manual de instruire avansată în managementul
proiectelor (PCM), București, 2002, p. 14-15,
indiferent de tipul de proiect, de personalitatea și
stilul managerului de proiect și de metoda de
management adoptată, managementul de proiect
trebuie să respecte următoarele principii :
proiectelor
 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv
principal (general), iar atingerea acestuia înseamnă rezolvarea
problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață
al proiectului.
 2. Managerul de proiect - are, pe lângă competența necesară,
întreaga autoritate și responsabilitate privind conducerea
proiectului. În funcție de capacitatea managerială, de talentul
și stilul de lucru, managerul de proiect poate delega
colaboratorilor din echipă luarea unor decizii. Delegarea
trebuie să fie făcută prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-
și asume responsabilitatea, potrivit rolului în proiect. Membrii
echipei răspund pentru propriile decizii în fața managerului de
proiect.
proiectelor
 3. Descompunerea structurală a proiectului: în funcție de
complexitatea proiectului, acesta se împarte în subunități
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activități,
activități) pentru a utiliza competența fiecărui membru al
echipei. Un manager de proiect nu poate conduce singur
proiecte cu sute, mii de activități ce se desfășoară
simultan și în locații diferite.
 4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse: aceasta
înseamnă că alocarea resurselor necesare realizării
proiectului se face după ce sunt bine identificate toate
activitățile necesare, iar resursele se alocă numai pentru
realizarea acestor activități.
proiectelor
 5. Evaluarea/Reevaluarea este o etapă recomandată după

fiecare etapă sau stadiu al proiectului, care să permită luarea
deciziilor impuse de practică, deoarece probabilitatea efectuării
unor erori este mare în faza de concepție a proiectului, iar
consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, în faza de
implementare. Costul remedierii acestor erori este cu atât mai
mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări și analize
succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.
 6. Monitorizarea și evaluarea: proiectele sunt permanent
monitorizate intern, de către managementul proiectului și pot fi
monitorizate extern, de către evaluatori din afara proiectului, de
finanțator, etc
Trei factori de care depinde
un proiect:
 a). Timpul - necesarul de timp, așa cum a rezultat din planificarea
proiectului. Aceasta precizează sarcinile și limitele de timp, succesiunea
lor, interdependența dintre ele, constrângerile existente pentru fiecare
sarcină în parte.
 b). Banii - bugetul proiectului, realizat pe baza costului resurselor
necesare. Acesta este costul estimat al proiectului, calculat înainte de
realizarea sarcinilor. Abaterile lui constituie erori de management.
 c). Calitatea implementarii. Fiecare sarcină necesită o cantitate de
muncă exprimată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) și o
cantitate de resurse. Ex; dacă o resursă necesită 32 de ore pentru a
îndeplini o sarcină planificată să dureze 2 zile, se va aloca mai mult de
o resursă pentru a îndeplini sarcina (2 oameni în 2 zile, muncind 8 ore
pe zi vor realiza sarcina).
Conform teoriei manageriale, obiectivele unui
proiect trebuie să fie de tipul “SMART”,
[Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial,
Codecs, București, 2000, p.11-12 ]
 Specific – pentru a defini foarte precis,

clar ceea ce va fi realizat.
 Measurable – rezultatul obținut trebuie să
poată fi măsurat.
 Achievable – posibile.
 Realistic – pentru a putea fi îndeplinite.
 In Time – stabilirea unui interval de timp
determinat si realist pentru a le atinge.
Managementul proiectelor
 înseamnă utilizarea unor cunoştinţe,

competenţe, instrumente şi tehnici necesare
pentru realizarea obiectivelor generale şi
specifice ale unui anumit proiect.
 Scopul managementului proiectelor este
reprezentat de obţinerea unui anumit rezultat,
cu respectarea tuturor constrângerilor de timp,
financiare, de calitate şi de natură tehnică
cerute proiectului.
Criteriile de succes pentru
derularea unui proiect
Criteriile de succes constituie baza procesului de

luare a deciziei şi a evaluării finale a proiectului1
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficientă a tuturor resurselor
(oameni, echipamente, locații);
percepţia creată în jurul proiectului
1R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum,
Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999
Criteriile de succes privind
produsul final al proiectului2
 calitate;
 standardele tehnice;
 relevanţă;
 eficienţă;
 aria de cuprindere;
 percepţia creată în jurul produselor
2 Alina Bârgăoanu, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuala de Afaceri,
Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin PHARE şi Guvernul României.
Etape ale managementului
proiectelor
 conceperea;
 planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
 execuţia;
 închiderea (finalizarea) proiectului si
evaluarea
Pentru un management corect și
eficient:
Orice proiect complex trebuie să fie împărțit în

sarcini și etape bine precizate, programate în
ordinea succesiunii lor și ordonate în timp. Se
obține astfel o diagramă care va permite urmărirea
facilă a progresului proiectului, numită diagrama
Gantt. Ea va facilita:
managementul timpului;
managementul costurilor;
managementul obiectivelor.
Propunerea de proiect sau
Planificarea – cuprinde:
 obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

 activităţile definite pentru a atinge obiectivele;
 rezultatele preconizate a se obține;
 bugetul proiectului;
 eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de
sfârşit ale acestora, relaţiile de interdependenţă dintre ele;
 alocarea resurselor pe fiecare activitate;
 riscurile asociate proiectului şi modalităţile de contracarare;
 componenţa echipei care derulează proiectul;
 indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a
succesului.
Managerul de proiect profesionist
trebuie să gestioneze nouă procese în
cadrul managementului de proiect1:
 managementul armonizării activităţilor componente;

 managementul ariei de cuprindere a proiectului;
 managementul timpului;
 managementul costului;
 managementul calităţii;
 managementul resurselor umane;
 managementul comunicării;
 managementul riscului;
 managementul achiziţiilor
1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute
Managementul armonizării
proiectului
Reuneşte procesele specifice:

conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
integrarea documentelor redactate până la
declanşarea proiectului într-un document unic,
coerent, care devine documentul oficial al
proiectului;
punerea în practică a planului de proiect;
controlul coordonat al eventualelor modificări care
pot interveni în timpul derulării proiectului.
Managementul ariei de cuprindere
a proiectului
Reuneşte procesele ce privesc aria de cuprindere a

proiectului:
definirea ariei de cuprindere a proiectului/a
activităţilor şi precizarea ei;
declanşarea activităţilor definite în proiect;
verificarea respectării ariei de cuprindere a
proiectului;
controlul eventualelor modificări ce apar pe
parcursul derulării proiectului, privind aria de
cuprindere
Managementul timpului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în

limitele de timp stabilite inițial :
definirea activităţilor;
planificarea şi eșalonarea în timp a activităţilor;
estimarea duratelor fiecărei activităţi;
consolidarea planificării (analiza desfăşurării în timp);
monitorizarea modului în care se respectă planificarea;
controlul eventualelor modificări ce intervin pe parcursul
derulării proiectului, din punctul de vedere al limitelor de
timp.
Managementul costului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului

în limitele financiare stabilite:
planificarea resurselor (financiare, umane,
informaţionale şi de echipament);
estimarea costurilor;
bugetarea propriu-zisă;
monitorizarea modului în care este respectată
planificarea şi alocarea iniţială a resurselor;
controlul coordonat al eventualelor modificări ce
intervin pe parcursul derulării proiectului din punctul de
vedere al costului.
Managementul calităţii
Reuneşte procesele care asigură derularea

proiectului în conformitate cu obiectivele sale:
conceperea standardelor de calitate pentru
derularea cu succes a proiectului şi cum pot fi ele
atinse;
asigurarea calităţii;
monitorizarea modului în care standardele definite
sunt respectate
monitorizarea rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă

a resurselor umane implicate în proiect:
planificarea organizaţională (identificarea şi
stabilirea rolurilor, responsabilităţilor, relaţiilor între
cei implicaţi în proiect);
recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
definitivarea echipei din proiect (definirea
abilităţilor individuale şi ale echipei, armonizarea
acestora).
Managementul comunicării
Reuneşte procesele care asigură generarea,

înregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea,
prelucrarea şi interpretarea informaţiilor pentru proiect:
planificarea activităţilor de comunicare (stabilirea cererii
de informare ale factorilor de decizie şi ale grupurilor
interesate, cine de ce informaţie are nevoie, când, cum se
va realiza);
transmiterea la timp a informaţiei necesare;
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, a
progresului înregistrat, previziuni privind posibile evoluţii;
raportarea rezultatelor finale
Managementul riscului
Reuneşte procesele prin care se asigură

identificarea, analiza (cantitativă şi calitativă) şi
contracararea riscului:
planificarea activităţii de management al riscului;
identificarea riscului, a caracteristicilor acestuia;
analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
definirea modalităţilor de a contracara riscul;
contracararea efectivă a riscului;
monitorizarea şi controlul riscului
Managementul achiziţiilor
Reuneşte procesele prin care se asigură

achiziţionarea bunurilor şi serviciilor din afara
organizaţiei promotoare:
planificarea activităţii de achiziţie (ce şi când se
achiziţionează);
planificarea licitaţiilor;
organizarea licitaţiilor efective;
selecţiile de ofertă;
administrarea contractelor;
administrarea relaţiei cu furnizorii;
închiderea contractelor.
Concluzie:
6 caracteristici ale proiectului
 Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite, implică o
secvenţă bine definită de paşi sau activităţi
 Proiectul folosește resurse (umane, timp şi bani) alocate
pentru realizarea activităţilor lui.
 Orice proiect produce un rezultat unic. Acesta are obiective
specifice de calitate şi performanţă.
 Proiectul urmărește un plan, are o abordare organizată pentru
a satisface obiectivele stabilite.
 Un proiect implică o echipă care să-l realizeze.
 Proiectul are întotdeauna un set unic de stakeholderi care
include: echipa de proiect, clienţii, managerul de proiect,
managerii executivi, reprezentanţi ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect.
Managementul proiectelor informatice
@ Facultatea de Informatică Managerială

Managementul timpului
CURS 3
Știm că:
Planificarea unui proiect presupune:
•identificarea activităților;
•estimarea duratelor și resurselor alocate acestor activități;
•identificarea relațiilor și dependențelor dintre activități;
•identificarea constrângerilor de resurse, de timp, ș.a ;
•programarea activităților
Obs: Orice proiect, prin formularea obiectivelor și a scopurilor

sale, este definit ca un grup de activități sau sarcini.
DEFINIŢII
• Activitatea este un element de muncă, realizat pe parcursul
derulării proiectului, care este poate fi executat de o persoană
competentă sau de mai mulți membri din echipă.
• Activitatea se caracterizează prin durată, determinată de un
început și un sfârșit bine precizate și prin costuri ce pot fi
previzionate.
• Activitățile din cadrul structurii unui proiect pot fi executate:
- în serie , secvențial, "una după alta";
- în paralel, simultan, conform dependențelor dintre ele.
• Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de
ordine între două activități succesive, exprimă legătura dintre
aceste activități.
DEFINIŢII
• Managementul timpului
Reprezintă ansamblul de activităţi şi procese de planificare şi
control asupra duratei unor activităţi specifice, în vederea
creşterii eficacităţii, eficienţei sau productivităţii.
• Activitate
Reprezintă ansamblul de sarcini care trebuie realizate într-o
perioadă definită de timp, sau până la îndeplinirea unui termen
limită şi prin atingerea unor obiective.
DEFINIŢII
• Proces
Reprezintă ansamblul transformărilor realizate asupra stării unui
sistem, sub acțiunea intrărilor, având ca rezultat ieșirile sistemului
.
STAREA A STAREA B
2
2
1
PROCES 3
1
3
4
DEFINIŢII
• Sarcina
Cea mai mică unitate de muncă individuală, prin care se realizează un
obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională şi se divide în
operaţii şi mişcări.
• Atribuţia
Ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit
proces de muncă precis conturat, care se execută periodic sau
continuu şi care necesită cunoștințe specializate pentru realizarea unui
obiectiv specific.
DEFINIŢII
Gruparea sarcinilor pe activități se face pe baza unor criterii:

• omogenitate: sarcini de aceeași natură sau care necesită aceeaşi
pregătire profesională;
• complementaritate: sarcini ce se completează reciproc;
• convergență : sarcini ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective.
DEFINIŢII
Principii privind definirea activităţilor şi

proceselor
• principiul continuității;
• principiul uniformităţii;
• principiul ritmicităţii;
• principiul sincronizării.
DEFINIŢII
• Principiul continuităţii
Consideră că desfăşurarea realizării unui produs software, similar altor
tipuri de proiecte, trebuie să se realizeze continuu, fără întreruperi sau
aşteptări.
Respectarea principiului continuităţii conduce la creşterea
productivităţii muncii, a randamentului de folosire a resurselor, a
volumului de produse realizate dar şi, indirect, la reducerea costurilor
şi a duratei totale de execuţie
DEFINIŢII
• Principiul uniformităţii
Exprimă o necesitate a planificării şi organizării realizării de produse
software, recomandând solicitările şi utilizarea cât mai uniformă
(constantă) a resurselor, evitând variabilitatea în timp a acestora.
Respectarea principiului uniformităţii este dificil de realizat
considerând multitudinea de factori perturbatori ce pot influenţa
procesul de realizare a produselor software, având ca soluţie
obţinerea unor profile cât mai uniforme a resurselor.
DEFINIŢII
• Principiul ritmicității
Presupune structurarea realizarea produsului software ce urmează a fi
realizat, sub formă modulară, cu volume de muncă egale, obţinându-
se pentru oricare modul durate de timp egale, deci o desfășurare
ritmică a proceselor pe succesiunea activităților de realizare.
Desfășurarea ritmică a activităților prin modularizare este
recomandată, conducând la o utilizare completă şi eficientă a
resurselor.
DEFINIŢII
• Principiul sincronizării
Constă în integrarea în mod rațional a principalelor module ale
produsului software, asigurând realizarea în faze succesive, în mod
simultan, a cât mai multor funcţionalităţi, fiecare efectuându-se în alt
modul.
Aplicarea principiului sincronizării conduce la diminuarea duratelor de
execuţie, dar şi o derulare normală a fazelor în succesiunea lor logică
conform metodei alese de dezvoltare a produsului software.
Dependența dintre activități
• Dependența cea mai utilizată este cea de tip Sfârșit-Început, care

leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu
evenimentul de început al activității următoare.
• Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o
diagramă în rețea a activităților, care permite identificarea unui
drum critic
• Descompunerea lucrărilor în elemente componente este
reprezentată grafic ca o diagramă arborescentă , cu elemente
detaliate, subordonate elementelor de nivel superior.
Metode pentru programarea activităților unui
proiect
A). Diagrama Gantt
• A fost dezvoltată de către Karol Adamiecki în 1896 şi publicată în 1931

în limba poloneză denumită armonogramă (harmonogram eng.).
• Henri Gantt a dezvoltat în paralel o tehnică similară în 1910-1915, fiind
utilizată în primul război modial pentru planificarea şi urmărirea
producţiei.
• Prezintă vizual evenimentele de început și încheiere ale activităţilor,
precum și durata acestora.
• Oferă o soluţie grafică globală de reprezentare a activităţilor
proiectului.
Diagrama Gantt
Diagrama GANTT
• fiecare activitate este reprezentată printr-un segment
orizontal care are lungimea proporțională cu durata
activității
• ea arată clar, în orice moment, în ce stadiu ar trebui să fie
realizarea fiecăreia dintre activitățile proiectului
Neajunsuri ale diagramei GANTT
• nu reflectă condiționările dintre activități;
• vizualizarea dependențelor este necesară în evaluarea
consecințelor amânării unei activități, complicând mult
reprezentarea grafică;
• reprezentarea unei activități în diagramă într-o anumită
poziție impune cunoașterea simultană a dependențelor ei
față de celelalte activități, a duratei, precum și a resurselor
necesare executării ei la termenul fixat. În mod normal
aceste elemente nu se obțin “dintr-o dată”, ci în mod
“progresiv”;
Neajunsuri ale diagramei GANTT
• diagrama nu permite modificări;

• orice schimbare intervenită în execuția proiectului (lucru
necesar adeseori) implică schimbarea lungimii și a poziției
unor segmente (activități), operație foarte greu de realizat
în absența reprezentării intercondiționărilor dintre
activitățile modificate și celelalte activități din proiect.
Obs: Rețelele cu noduri și arce reflectă tocmai aceste relații

de interdependență dintre activitățile unui proiect.
proiect
B). Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)1
-este o tehnica de modelare a proiectelor dezvoltat la sfârșitul anilor 1950
de către Morgan R. Walker a DuPont și James E. Kelley, Jr.
-calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere,
termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul
maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținând cont de logica rețelei
de activități.
-calculează rezerva de timp a activităților (float), deci timpul cu care se
poate întârzia o activitate față de termenul minim de începere, fără a
produce întîrzierea datei de terminare a proiectului.
-drumul critic este succesiunea de activități din cadrul diagramei-rețea
care determină termenul minim de terminare a proiectului. E numit drumul
cu cea mai lungă durată prin rețea.
1 http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method
proiect
C). Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)2
- este o tehnică de evaluare și de analiză a programelor, o tehnică specifică
de management de proiect, care a fost elaborată si folosită pentru prima
oara de U.S. Navy in anii ’50, pentru a coordona programul Polaris.
-în cadrul rețelei, pentru duratele activităților nu se dau valori deterministe (ca
la CPM), ci valori probabiliste - ca estimații medii ponderate ale duratelor
activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a
proiectului, ca durată medie.
-pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor:
durata cea mai optimistă, durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă
2 http://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique
Ex: Metoda PERT
http://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique
Terminologie PERT
• Eveniment: un moment care marchează începutul sau completarea uneia
sau mai multor activități. Nu consumă timp și nu utilizează resurse.
Evenimentul este atins atunci când toate activitățile care conduc la acest
eveniment au fost finalizate.
• Eveniment precedent: un eveniment care precede imediat un alt
eveniment fără ca alte evenimente intermediare să intervină între cele
două. Un eveniment poate avea mai multe evenimente precedente și
poate fi predecesorul mai multor evenimente.
• Eveniment succedent: un eveniment care urmează imediat un alt
eveniment fără ca alte evenimente intermediare să intervină între cele
două. Un eveniment poate avea mai multe evenimente succesoare și
poate fi succesorul mai multor evenimente.
Terminologie PERT
• Activitate: ansamblul de sarcini care trebuie realizate într-o perioadă definită de timp
sau până la îndeplinirea unui termen limită şi prin atingerea unor obiective. Acesta
poate fi înțeles ca reprezentând timpul, efortul și resursele necesare pentru a trece de
la un eveniment la altul. O activitate nu poate fi efectuată până când nu a avut loc
evenimentul precedent.
• Subactivitate: o activitate poate fi descompus în continuare într-un set de
subactivități. De exemplu, activitatea A1 poate fi descompusă în A1.1, A1.2 și A1.3.
Subactivitățile au toate proprietățile activității, fiind precedată şi succedată de
aceleaşi evenimente ca şi activitatea din care provine. Subactivităţile pot fi
descompuse mai departe până la nivelul de detaliu dorit
• Timp optimist (O): timpul minim posibil necesar pentru a realiza o sarcină,
presupunând că totul se desfăşoară mai bine decât este în mod normal așteptat.
• Timp pesimist (P): timpul maxim posibil necesar pentru a realiza o sarcină,
presupunând că totul se desfăşoară normal (cu excepția catastrofelor majore).
Terminologie PERT
• Timpul cel mai probabil (M): cea mai bună estimare a timpului necesar
pentru îndeplinirea unei sarcini, presupunând că totul se desfăşoară
normal.
• Timp așteptat (TE): cea mai bună estimare a timpului necesar pentru
îndeplinirea unei sarcini, considerând faptul că nu întotdeauna totul se
desfăşoară normal, (implicația fiind că timpul aşteptat este timpul mediu
necesar pentru îndeplinirea sarcinii, în ipoteza în care această sarcină ar
fi îndeplinită de mai multe ori şi pe o perioadă mai mare de timp).
TE = (O + 4M + P) ÷ 6
• Excedenţa reprezintă rezerva de timp și resurse disponibile pentru a
finaliza o sarcină. Este cantitatea de timp în care o sarcină proiect poate
fi amânată fără a cauza o întârziere a oricărei sarcini ulterioare sau a
întregul proiect. Excedenţa pozitivă indică faptul că desfăşurarea
proiectului este anticipată faţă de planificare. Excedenţa negativă arată o
întârziere faţă de planificare. În cazul în care excedenţa este nulă,
desfăşurarea proiectului coincide cu planificarea.
Terminologie PERT
• Drumul critic: cea mai lungă cale continuă posibilă, între evenimentul
inițial şi terminal al proiectului. Acesta stabilește timpul total de
realizare al proiectului. Orice întârziere de-a lungul drumul critic va
întârzia atingerea evenimentului terminalul cu cel puțin aceeași
valoare.
• Activitate critică: O activitate care are excedenţa totală egală cu zero. O
activitate cu excedenţă zero, nu este în mod necesar pe drumul critic
dacă drumul determinat de aceasta nu este cel mai lung.
• Timp de graţie: termenul limită până la care un eveniment precedent
trebuie să se finalizeze pentru a permite ca activităţile din aval să se
desfăşoare înainte ca un eveniment PERT să ajungă la finalizare
• Timp de întârziere: cel mai scurt timp după care un eveniment succesor
poate urma un eveniment PERT specific.
Diagrama PERT
O diagramă PERT (sau Network Chart, Diagramă de dependenţe,
diagramă de predecesori) este un mod de a crea şi prezenta un
proiect afişând activităţile ca nişte cutii, iar dependenţele dintre
acestea cu săgeţi.
• reprezintă ilustrarea/modelarea grafică a unui proiect prin
intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile şi
evenimentele ce compun proiectul.
• ea reprezintă un instrument de planificare şi control al
conducerii proiectului.
• poate fi văzută ca o hartă pentru un anume program sau proiect
în care toate elementele majore au fost complet identificate,
împreună cu relaţiile dintre ele.
Reprezentarea proiectelor prin REŢELE
Identificarea relațiilor și dependențelor activităților
Există mai multe metode pentru identificarea și
reprezentarea relațiilor de ordine ale activităților:
A). Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM
(Precedence Diagram Method1) numită și "rețea cu
activități pe noduri" (AON).
- construiește diagrama în rețea a activităților folosind
dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților
și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea
dependențelor.
1 [http://en.wikipedia.org/wiki/Precedence_diagram_method]
Relațiile de dependență sau de precedență pot fi:
• Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare
poate începe numai după ce se termină cea predecesoare.
• Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare
trebuie să înceapă înainte ca cea succesoare să poată
începe.
• Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare
trebuie să se termine înainte ca cea succesoare să se poată
termina.
• Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare
trebuie să înceapă înainte ca cea succesoare să se poată
termina.
Obs: Cea mai utilizată este relația Sfârșit-Început.
B). Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming
method - ADM)2, denumită și rețea cu activități pe arce (AOA)
-construiește diagramele în rețea a activităților, reprezentând

activitățile prin arce conectate prin puncte, denumite noduri,
pentru a prezenta relațiile de dependență.
-utilizează doar dependențele Sfârșit-Început și poate necesita
folosirea activităților fictive pentru a defini corect dependența
dintre activități, caz în care arcul respectiv nu reprezintă nici o
activitate.
2 http://en.wikipedia.org/wiki/Arrow_diagramming_method
PRECIZARI
Reţeaua este compusă din noduri şi arce.
În cazul AoN
• activiăţile proiectului corespund nodurilor
• Evenimentele (de începere sau terminare a uneia sau mai multor
activităţi constituie nodurile)
În cazul AoA
• activiăţile proiectului corespund arcelor (segmente orientate).
• Evenimentele (de începere sau terminare a uneia sau mai multor
activităţi constituie nodurile)
EXEMPLE
• Metode de reprezentare a activităţilor şi

proceselor prin reţele
Activitate A
AoA (Activities on Arcs)
Activitatea Activitatea
AoN (Activities on Nods) A B
Precedence Diagramming Method
Activities on Nods
• Tipuri de precedenţe:
– Finish-to-start (FS)
Aceast tip de relație presupune ca activitatea A trebuie să fie terminată înante
ca activitate B să poată începe. Aceast tip este cel mai comun tip de relație de
precedenţă. Activitatea Activitatea
Reprezentare grafică A B
– Start-to-start (SS)
În cazul relației Start-to-start activitatea A trebuie să înceapă înainte de sarcina
B poate începe. Această relație permite ca ambele activități să fie derulate în
tandem. Activitatea
Activitatea
B
Reprezentare grafică A
Precedence Diagramming Method
Activities on Nods
– Finish-to-finish (FF)
Această relație presupune ca activitatea A să fie finalizată înainte de finalizarea
activităţii B. În mod ideal, două activităţi trebuie să termine exact în același
timp, dar acest lucru nu este întotdeauna posibil.
Reprezentare grafică Activitatea Activitatea
A B
– Start-to-finish (SF)
Este nevoie ca activitatea A să înceapă astfel încât sarcina B să poată fi
terminată. Este specifică planificării just-in-time (JIT).
Reprezentare grafică
Activitatea Activitatea
A B
Arrow Diagramming Method
Activities on Arcs
Activităţile se pot realiza:
– Succesiv, atunci când există o relaţie de precedenţă între acestea
Activitate A Activitate B
– Simultan, atunci când realizarea celor două activităţi nu conţine relaţii de

interdependenţă
Activitate A
Activitate B
Activities on Arcs
Tipuri de precedenţe:
– O activitate este declanşată de un singur eveniment
Activitate A
– O activitate este declanşată de mai multe evenimente cumulative

Activitate A
Activitate C
Activitate B
Activities on Arcs
– Mai multe activităţi sunt declanşate de un singur eveniment
Activitate B
Activitate A
Activitate C
– Mai multe activităţi pot fi declanşate de mai multe evenimente cumulative
Activitate A Activitate C
Activitate B Activitate D
Tabel de precedenţă
ID Numele activităţii Durata Predecesori
25 Dezvoltare 21,75 days

26 Analiza specificațiilor funcționale 1 day 24
27 Identificarea parametrilor de proiectare modularizată/pe nivele 1 day 26
28 Alocarea resurselor umane pentru dezvoltare 1 day 27
29 Dezvoltarea codului sursă 15 days 28
30 Testare la nivel de dezvoltare (depanare inițială) 15 days 29FS-75%
31 Definitivare dezvoltare 0 days 30
32 Testare 48,75 days
33 Dezvoltarea planului de testare la nivel de modul folosind specificațiile de produs 4 days 24
Dezvoltarea planului de testare privind integrarea modulelor folosind specificațiile de produs 4 days 24
34
35 Testarea modulelor 15 days
36 Analiza codului modular 5 days 33;31
37 Testarea modulelor conform specificațiilor 2 days 31;36
38 Indentificarea anomaliilor față de specificațiile produsului 3 days 37
39 Modificarea codului sursă 3 days 38
40 Retestarea codului sursă modificat 2 days 39
41 Definitivarea testării pe module 0 days 40
Observații
• În general, relația de precedență nu ordonează total

activitățile unui proiect, deoarece pot exista și activități
independente
C). Metoda diagramelor condiționate (Conditional
Diagramming Method)
- permite efectuarea de activități ne-secvențiale, cum ar fi
bucle (ex: un test care trebuie repetat de mai multe ori)
sau ramuri condiționate (ex: o actualizare a desenului care
este necesară numai dacă controlul detectează erori).
Obs: Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri

condiționate.
D). Șabloane de rețele (network templates)3
-sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta
pregătirea diagramelor în rețea a activităților
-ele pot include un proiect întreg sau numai o parte de proiect.
Părțile de rețea sunt numite sub-rețele, utile atunci când un proiect

include câteva caracteristici identice sau aproape identice (ex: planșee
între etaje într-o clădire înaltă sau teste clinice într-un proiect de
cercetare farmaceutică sau module de program într-un proiect
software.
3 http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor#cite_note-Project-9
Descompunerea ierarhică a proiectului
• Tehnica de descompunere ierarhică a proiectului a fost
dezvoltată de către US Navy prin metodologia PERT.
• Reprezintă o tehnică de descompunere ierarhică a unui
proiect, în etape, faze şi pachete de lucru care permite
monitorizarea efortului necesar pentru atingerea unui
obiectiv
• Utilizează o structură numerică de codificare a ativităţilor şi
subactivităţilor dintr-un proiect
Descompunerea ierarhică a proiectului
• 1267.1 Integrarea sistemului
• 1267.1.1 Definirea cerinţelor
• 1267.1.2 Norme şi standarde
• 1267.1.3 Planificare
• 1267.1.4 Monitorizare şi control
• 1267.1.5 Managementul achiziţiilor
• 1267.2 Proiectare
• 1267.2.1 Soluţie conceptuală
• 1267.2.2 Proiect de ansamblu
• 1267.2.3 Proiect tehnic de detaliu
Tehnicile de planificare bazate pe rețele -
Avantaje
Rețeaua , ca mod de reprezentare a planificării activităților
unui proiect:
• este explicită și ușor de înțeles în ceea ce privește structura
proiectului;
• arată clar structura proiectului, adică dependențele dintre
activitățile componente
• este flexibilă, permite ușor efectuarea de modificări;
• poate fi folosită la urmărirea modului de realizare efectivă a
proiectului, a progresului acestuia în timp.
Programarea activităților cu constrângeri de timp
În acest caz prioritatea este de a termina proiectul la o
dată specificată. Aici pot să apară două categorii de
constrângeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Aceste
condiționări pot fi cerute de finanțator, de client sau de
alți factori externi proiectului.
Evenimente importante. In acest caz, datele stabilite
pentru terminarea unor livrabile devin date așteptate.

Managementul costurilor proiectului
CURS 4
Definitii
• Cost: Sumă de bani cheltuită pentru producerea sau

cumpărarea unui bun, efectuarea unei lucrări, prestarea unui
serviciu etc.
• Managementul costurilor proiectului include procesele
necesare pentru a se asigura că proiectul este finalizat în
termen respectând un buget aprobat.
• Bugetul de proiect reprezintă totalitatea nevoilor și
disponibilităților financiare pentru proiectul respectiv
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele
financiare stabilite:
• planificarea resurselor (financiare, umane, informaţionale şi
echipamente);
• estimarea costurilor determinate de alocarea resurselor
respective;
• stabilirea bugetului;
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi
alocarea iniţială a resurselor;
• controlul coordonat al eventualelor modificări ce intervin pe
parcursul derulării proiectului din punctul de vedere al costului.
• planificarea resurselor presupune stabilirea resurselor necesare din
fiecare categorie, a unităţilor de măsură, a nivelului de eficienţă a
resurselor şi a disponibilităţilor resurselor în perioada de desfăşurare
a proiectului
• estimarea costurilor constă în elaborarea unei aproximări a
resurselor necesare pentru finalizarea activităților proiectului
• stabilirea bugetului constă în agregarea costurilor estimate ale
activităților pe tipuri de costuri şi eşalonare în timp
Obs: Elaborarea bugetului este practice un exerciţiu de estimare a
costurilor unor activităţi şi de stabilire implicită a acelor activităţi
ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile.
• monitorizarea costurilor constă în colectarea şi
măsurarea costurilor în comparaţie cu planificarea
iniţială
• controlul coordonat al eventualelor modificări ce
intervin pe parcursul derulării proiectului din punctul de
vedere al costului, incluzând determinarea acţiunilor
corective sau preventive sau replanificarea și urmărirea
planului de acțiune pentru a constata dacă măsurile
întreprinse au soluționat problemele de execuție.
Există două metode de programare a resurselor
(Neagu, 2007):
• programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate,
dar termenele sunt fixe; această metodă apare atunci când
respectarea termenului de livrare este foarte importantă, încât
managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar
pentru a-l respecta;
• programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate,
dar termenele sunt flexibile; această metodă apare în momentul
în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi
persoane, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii
din exterior și, prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca
data de finalizare să fie mai flexibilă;
Categoriile de resurse necesare pentru derularea
unui proiect sunt:
• resursele umane - personal specializat în management de
proiect;
• resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile
ocazionate de derularea proiectului;
• resursele financiare - resurse necesare pentru pregătirea
propunerii de proiect;
• resursele materiale - echipamente, materiale, spații și alte
resurse necesare;
• resurse tehnologice - metode, tehnologii și proceduri de
lucru;
Bugetul proiectului
• Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea
proiectului se face prin intermediul bugetului.
• Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat,
realizat pe faze/activități și centralizat pe diferitele tipuri de
cheltuieli.
• Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe baza
costurilor reale.
• În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea
perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în
ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor și a veniturilor și
realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri
exprimate în cadrul bugetului.
Funcţia de planificare a bugetului are
următoarele caracteristici (Opran et al., 2004):
• Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
• Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite
numai pentru acele activităţi care sprijină obiectivele proiectului;
• Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
• Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect
din punct de vedere al costului lor actual;
• Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării
proiectului şi cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie,
personal de specialitate etc.);
• Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a
proiectului.
Planificarea resurselor
Surse ce pot fi utilizate în planificare :
• Structura ierarhică a proiectului (WBS – Work Breakdown
Structure)
• Înregistrări istorice
• Diagrame de tip reţea
• Caiet de sarcini – justificare şi obiective
• Descrierea resurselor disponibile
• Politici organizaţionale – achiziţii, resurse umane
Planificarea resurselor
Rezultatele procesului de planificare constă în determinarea
necesarului de resurse pentru fiecare activitate:
• Tipul resursei
• Unitatea de măsură
• Nivelul de eficienţă
• Calendar de utilizare
Estimarea costurilor
• Implică identificarea şi considerarea diverselor
alternative de Cost și permite astfel determinarea
aproximativă a costurilor
• Are la bază o estimare de preţuri
Estimarea - Suma probabilă
Preţul - decizie de afaceri
• Identifică alternative și ia în considerare realinierea
costurilor în diverse faze ale proiectului
Surse ce pot fi utilizate în estimarea costurilor:
• Structura ierarhică a proiectului (WBS – Work Breakdown
Structure)
• Necesarul de resurse, determinat în etapa de planificare
• Cost estimativ de utilizare a resurselor
• Estimări privind durata activităţilor
• Înregistrări istorice (alte proiecte similare, standarde de costuri,
liste de preţuri)
• Planul de conturi (raportare contabilă, descompunere ierarhică
prin structura conturilor)
Instrumente şi tehnici de estimare a costurilor:
• Estimare prin analogie, folosind date din proiecte similare
anterioare
• Model parametrizat, care folosește caracteristicile
proiectului în modele matematice pentru predicţia
costurilor
• Estimare ascendentă, prin estimarea costurilor pentru cele
mai detaliate activităţi, costul total fiind obţinut prin
însumare
• Instrumente software
Estimarea prin analogie
• Este o metodă rapidă de estimare, dar fără a asigura o precizie
deosebită
• Nu este necesară detalierea activităţilor, fără a asigura o înţelegere
aprofundată a proiectului
• Mai puţin costisitoare, necesitând o experienţă deosebită pentru a
avea un grad de acurateţe acceptabil
• Oferă managerului de proiect o imagine de ansamblu asupra
provocărilor organizaţionale
• Costurile totale ale proiectului sunt plafonate, nefiind recomndată
pentru proiectele cu un grad mare de risc
Estimarea ascendentă
• Este o metodă mai precisă de estimare, dar necesită un
consum de resurse deosebit
• Se realizează pe baza unei analizei detaliate a
proiectului, impunând ca proiectul să fie definit și înțeles
• Oferă o bază de monitorizare şi control
Rezultatele procesului de estimare constă în determinarea necesarului de resurse
pentru fiecare activitate:
• Estimarea costurilor proiectului constând în evaluări cantitative ale costurilor
probabile ale resurselor necesare pentru a finaliza activităţile proiectului.
Estimarea costurilor se face pentru toate tipurile de resurse (resurse umane,
materiale, consumabile, rezervă de contingenţă), fiind exprimate în unităţi
monetare.
• Fundamentează detaliile proiectului, prin descrierea domeniul de aplicare,
furnizând documentaţia care a stat la baza estimării costurilor. De asemenea,
conturează gama de rezultate posibile.
• Planul de management al costurilor, prin evidenţierea modului cum vor fi
gestionate diferențe de costuri
• Riscul asociat costurilor, asociat pentru vânzător atunci când se utilizează
preţuri fixe, iar pentru cumpărător în termen de buget de timp şi de resurse.
Bugetul proiectului
Implică alocarea estimării totale a muncii individuale şi a consumului de
resurse materiale pentru a stabili o referinţă a costurilor de în vederea
măsurării performanței proiectului
Surse utilizate în realizarea bugetului:
• Estimarea costurilor
• Descompunerea ierarhică a proiectului
• Planificarea proiectului, presupunând definirea datelor de început şi
sfârşit de derulare a activităţilor proiectului, costurile asociate având ca
referinţă perioadele definite
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de două tipuri:
- costuri directe (în care o categorie specială o reprezintă cheltuielile de
personal;
- costuri indirecte;
Costurile cu personalul
• Reprezintă remunerația totală, în numerar sau în natură,
plătibilă de către un angajator unui salariat în schimbul muncii
efectuate de acesta din urmă în cursul perioadei de referință.
• Costurile cu personalul includ, de asemenea, contribuţii şi
impozite datorate de angajați şi angajatori la bugetul de stat
şi bugetul de asigurări sociale.
• Din punct de vedere al proiectului costurile cu personalul
reflectă totalitatea costurilor pentru persoanele (specialiști,
experți) care participă la realizarea proiectului (direct sau
indirect).
• Estimarea costurilor cu personalul se face în funcţie de
încadrarea persoanei, conform contractului de muncă
sau a unei grile de salarizare.
• Participarea la activităţile proiectului a unei persoane se
cuantifică în ore/lună, prin contractul de muncă
stabilindu-se un tarif brut orar.
• Pentru o participare de ex. de 20 ore/lună, cu un tarif
brut orar de 150 lei, rezultă un salariu brut de 3000 lei.
Venit net 2505
Deducere personala 0
Venit impozabil 2505
Salariul net 2104
Contribuţii salariat 896
Contributia la fondul de somaj 0,5% 15
Contribuţia la asigurările sociale 10,5% 315
Contributia la asigurarile de sanatate 5,5% 165
Impozit pe venit 16% 401
Salariu brut 3000
Contribuţii unitate 864
Contribuţia la asigurările sociale 20,8% 624
Contribuţia la FNUASS 0,85% 26
Contributia la fondul de somaj 0,5% 15
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale 0,25 % 8
Contributia la asigurarile de sanatate 5,2% 156
Contribuţia pentru asigurarea de accidente de muncă 0,4% 12
Comisionul la Camera de Muncă 0,75% 23
Total cheltuieli unitate 3864

Costuri (cheltuieli) directe
Cuprind, pe lângă costurile de personal, și alte categorii
de costuri necesare pentru derularea proiectului:
• cheltuieli de deplasare (transport, cazare, diurnă);
• cheltuieli cu consumabile şi materiale
• achiziţii de echipamente şi mijloace fixe
• servicii executate de terţi
• chirii pentru spaţiile utilizate pentru derularea
proiectului
• alte costuri
Costuri indirecte
Cheltuieli generate de realizarea mai multor produse, grupe de
produse, comenzi, loturi, servicii, precum si cele efectuate in interesul
general al conducerii si administrației unității si care nu pot fi
identificate si nici repartizate nemijlocit pe produse.
În aceasta grupa se includ in general:
• cheltuieli generale ale departamentului
• cheltuieli generale ale agentului economic.
O caracteristică a cheltuielilor indirecte consta in faptul ca mărimea lor
nu variază proporțional cu creșterea sau descreșterea numărului de
proiecte, fiind relativ constante.
Cheltuieli care se includ in costuri de întreținere, telefoane, lumina,
salariile personalului administrative, etc.
TOTAL 2012 2013 2014
B B B B
I.
Cheltuieli directe : 113914 42470 57538 13906
1. Cheltuieli de personal (1.1+ 1.2) 94914 37470 47538 9906
1.1 Cheltuieli salariale (1.1.1 +1.1.2) 75914 37470 35538 2906
1.1.1 Cheltuieli cu salariul ( salariul brut) 58733 28989 27495 2248
1.1.2 Contributii 17181 8480 8043 658
a. CAS 19,5% 11453 5653 5362 438
b. Somaj 1% 1175 580 550 45
c. CASS 5,5% 3524 1739 1650 135
d. Fond risc accidente 0,653% 384 189 180 15
e. FNUASS 0,85% 499 246 234 19
f. Fond pentru garantarea platii creantelor salariale 0,25% 147 72 69 6
1.2 Alte cheltuieli de personal 19000 0 12000 7000
a. deplasari, detasari, transferuri in tara 4000 0 2000 2000
b. deplasari, detasari, transferuri in strainatate

Exemplu de
15000 0 10000 5000
2
Cheltuieli materiale şi servicii 12000 5000 5000 2000
2.1 Materiale, materii prime 12000 5000 5000 2000
buget
2.2 Lucrări şi servicii executate de terţi, din care: 0 0 0 0
a. colaboratori 0 0 0 0
b. teste, măsurători, analize 0 0 0 0
c. omologări 0 0 0 0
d. amenajare spaţiu interior 0 0 0 0
e. studii, anchete statistice 0 0 0 0
f. asistenţă tehnică, consultanţă 0 0 0 0

3
Alte cheltuieli specifice proiectului 7000 0 5000 2000
II
Cheltuieli indirecte: regia 15% din 1.1 14237 5620 7131 1486
III
Dotari independente şi studii pentru obiective de investiţii: 30000 30000 0 0
1. echipamente pentru cercetre-dezvoltare; 0 0 0 0
2. mobilier aparatura; 5000 5000 0 0
3. calculatoare electronuce si echipamente periferice; 25000 25000 0 0
Total tarif (valoare contract) I+II+III+IV 158151 78090 64669 15392

158151 78090 64669 15392
Monitorizarea costurilor
• Se referă la factorii care pot influenţa planificarea iniţială a
costurilor proiectului
• Determină modificările faţă de planificarea iniţială a
proiectului şi le înregistrază pe măsură ce acestea apar
• Previne orice modificare neautorizată faţă de bugetul
iniţial
• Iniţiază demersuri privind propunerea şi aprobarea
modificărilor faţă de planificarea iniţială a proiectului.
Surse ce pot fi utilizate în monitorizarea costurilor
• Estimarea iniţială a costurilor,
• Indicatori de performanţă,
• Cereri de modificare
• Plan de management al costurilor
Rezultate ale procesului de monitorizare a costurilor:
• Estimarea revizuită a costurilor
• Buget actualizat
• Acţiuni corective
• Estimarea costurilor la finalizarea proiectului
Instrumente şi tehnici de monitorizare a costurilor
• Sistem de monitorizare a modificărilor costurilor, care
defineşte procedura prin care estimarea iniţială a
costurilor poate fi modificată
• Determinarea indicatorilor de performanţă, prin
măsurarea efectelor variaţiilor de cost
• Planificare alternativă, găsirea unor alte soluţii mai
eficiente din punct de vedere al costurilor
• Instrumente software, care permit previzionarea
costurilor planificate, determinarea cheltuielilor
efectuate, previzionarea modificărilor de costuri.
Analiza valorii
• Integrează costuri, planificare şi obiective
• Compară separat evoluţia proiectului din punct de vedere al costului şi
al duratei prin indicatorii de buget ai proiectului
• Definiţii ale indicatorilor de buget:
• BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled (nivelul costurilor
pentru activtităţile planificate care mai trebuie desfăşurate) =
costul bugetat cu munca prevazuta
• BCWP – Budgeted Cost of Work Performed a.k.a. Earned Value
(bugetul iniţial prevăzut aferent activităţilor desfăşurate) = munca
depusa x costul bugetat (baseline) = costul bugetat doar cu munca
depusa
• ACWP – Actual Cost of Work Performed (costurile realizate pentru
activităţile desfăşurate) sau, altfel spus = costul actual cu munca
depusa + costul pe utilizare (fix)
Analiza valorii
Aceşti parametrii ne permit calcularea a două variaţii care dau
indicaţii managerilor asupra mărimii, locaţiei şi motivelor
problemelor curente şi viitoare.
• Variaţia programată (în costuri) = BCWP - BCWS
• Variaţia costurilor = BCWP – ACWP
• o variaţie programată negativă, cu o variaţie a costurilor zero,

sugerează un proiect în întârziere dar fără costuri suplimentare;
• o variaţie a costurilor negativă, cu o variaţie progrmatată zero,
indică un proiect terminat la timp dar cu cheltuieli suplimentare;
• ambele variaţii negative indică un proiect în întârziere şi cu
cheltuieli suplimentare.
Analiza valorii
• ECTC-costul estimat pentru terminare;
• BCWS-costul planificat total(curent);
• BCWP-costul planificat pe procent din activităţile
realizate;
Analiza valorii
• indicele performanţei costului (CPI) = BCWP / ACWP;
• costurile bugetare până la terminarea lucrării(BCC) =
BAC - BCWP
• costurile estimate pentru terminarea lucrării (ECC) =
BCC / CPI;
• prognoza costurilor la încheierea lucrării (FCC) = ACWP
+ ECC
•

Managementul
Resurselor umane
CURS 5
Știm că:
Planificarea unui proiect presupune:
•identificarea activităților;
•estimarea duratelor și resurselor alocate acestor activități;
•identificarea relațiilor și dependențelor dintre activități;
•identificarea constrângerilor de resurse, de timp, ș.a ;
•programarea activităților
Obs: Orice proiect, prin formularea obiectivelor și a scopurilor

sale, este definit ca un grup de activități sau sarcini.
Managementul resurselor umane
Reprezintă totalitatea proceselor care asigură utilizarea
eficientă a resurselor umane implicate în proiect:
• planificarea organizaţională (identificarea şi stabilirea
rolurilor, responsabilităţilor, relaţiilor între cei implicaţi
în proiect);
• recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
• definitivarea echipei din proiect (definirea abilităţilor
individuale şi ale echipei, armonizarea acestora).
Rolul important al resurselor umane la nivelul firmei /
proiectului este demonstrat prin:
a) forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. Se
știe că o firmă și, respectiv un proiect, reprezintă forme de organizare a
muncii prin care se creează, de către oameni, produse şi servicii;
b) resursa umană este singura creatoare, inovatoare, nu numai sub
aspect economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de idei
noi, concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii
organizatorice modern, etc. este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale ale unei
organizații depinde, în mare măsură, de resursele umane. Practica
activităţilor economice demonstrează adeseori că organizații dotate la fel
sau la nivele foarte apropiate din punct de vedere tehnic, financiar şi
informaţional, obţin performanţe economice sensibil diferite, căci dispun
de resurse umane diferite.
Realizarea acestor procese reclama cunostinte si
abilitati manageriale deosebite, precum:
1. recrutarea personalului
2. negociere, in cazul aparitiei unor divergențe;
3. delegarea responsabilitatilor;
4. reglementarea raporturilor de munca, a problemelor
de siguranta a muncii, de sanatate, protectie sociala;
5. motivarea, orientarea, asistarea personalului;
6. constituirea si consolidarea echipei proiectului;
7. evaluarea performantelor si stimularea personalului
Caracteristici ale resurselor umane într-un proiect
• activitatea in proiect este temporara, ceea ce înseamnă
că personalul implicat, precum si raporturile de munca
sunt noi si temporare pentru fiecare proiect, ceea ce face
să fie absolut necesare organizarea, planificarea si
controlul acestora, pe o perioada de timp limitata.
• structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului
de viata al proiectului, astfel că metodele și tehnicile
aplicate in managementul resurselor umane in anumite
faze ale proiectului diferă mult
Resursa umană este una dintre cele mai
importante resurse alocate unui proiect
• Selectarea persoanelor care vor lucra în cadrul unui proiect
este deosebit de importantă, de cunoștințele, capacităţile și
abilitățile persoanelor implicate vor depinde, în mare
măsură, rezultatele obţinute în urma implementării
proiectului
• Munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă deci un
efort individual, ci unul colectiv, al unui grup format din
indivizi diferiţi având capacităţi, aşteptări, experienţe şi
culturi diferite.
Majoritatea proiectelor realizate în prezent sunt
coordonate de către o echipă
• Echipa este capabilă să găsească soluţii la problemele
complexe și foarte diversificate cu care se confruntă, pe
parcursul derulării și implementării unui proiect
• Ea trebuie încurajată să ia decizii, căci poate oferi
soluții de adaptare, răspunzând complexităţii
problematicilor prin luarea în considerare a unei
diversităţi de perspective care răspund schimbărilor
dinamice din societate (Opran et al., 2004).
Planificarea Organizațională stabilește:
• Rolul unei persoane in proiect exprima ceea ce trebuie sa
execute (sa realizeze) acea persoana in cadrul
proiectului.
• Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima
aspectele in care acea persoana are drept de decizie in
cadrul proiectului.
• Rolurile, responsabilitatile si relatiile de raportare pot fi
asignate persoanelor individuale/grupurilor, apartinand
unitatii care executa proiectul (resurse umane interne)
sau din afara acesteia (resurse umane externe).
Recrutarea personalului
• reprezinta procesul de selectare și cuprindere in proiect a
personalului necesar (atât ca persoane individuale, cât și ca
grupuri), precum și atribuirea de roluri și de responsabilități
acestui personal.
• recrutarea este activitatea de cautare si atragere a unui grup
de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante,
grup din cadrul caruia se pot alege candidati corespunzatori
pentru aceste posturi.
• Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie cunoscute
cu exactitate numarul posturilor vacante (prin planificarea
personalului), natura si cerintele acestora (prin analiza
posturilor).
Selectia personalului
• este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati,
cei care vor primi oferta de angajare.
• o selectie buna este conditionata de o recrutare buna.
• efortul investitiei in selectie nu poate duce la rezultate
satisfacatoare daca recrutarea personalului a fost
defectuoasa.
• se impune ca cerință permanentă pregatirea si/sau
imbunatatirea documentelor suport ale politicii de recrutare
si selectie ( fise de post, specificatii de recrutare, formulare
tip - cereri de angajare proprii ale firmei, etc
Ce spune Hilde Corbu- Hilde Corbu, Managing
Partner la Trilex,
Pentru un project manager ar fi ideal să formeze o
echipă de proiect care are competenţele cerute pentru acel
proiect, care e disponibilă şi are nivelul de experienţă
potrivit, nu costă exagerat şi este motivată şi interesată de
proiect.
„Însă, în realitatea cotidiană, rareori ai luxul de a-ţi
alege echipa de proiect după criteriile de mai sus şi deseori
trebuie să reuşeşti să realizezi proiectul cu persoanele care
au fost alocate de către alţi manageri în acel proiect”,.
Motivarea echipei. Tehnici şi procedee
• Este un fapt recunoscut în mediul de afaceri că resursa umană este cel mai
important bun al unei companii, mai ales în zona serviciilor, unde proiectul nu
este realizat de project manager, ci de oamenii implicaţi în el.
• Un aspect important al activităţii de management al resurselor umane
implicate în cadrul unui proiect este motivarea non-financiară a echipei.
• „Motivarea financiară are efect doar pe termen scurt”, [Daniel Mateescu],
deosebit de importantă fiind considerată de manageri încărcarea optimă a
resurselor umane, ceea ce înseamnă că atât supraalocarea, cât şi subalocarea
au ca efecte demotivarea echipei.
• Se pot folosi mai multe tehnici de motivare a echipei, printre care acordarea
de bonusuri de performanţă, comunicarea de instrucţiuni detaliate, fixarea
unor obiective pe termen scurt şi a unor termene limită, dezvoltarea spiritului
de echipă, recunoaşterea realizărilor fiecărui membru al echipei, concentrarea
pe rezultate, încurajarea creativităţii și inovării, încredere şi respect, păstrarea
deschisă a tuturor canalelor de comunicare, etc.
Particularități privind resursele umane in proiect
Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru, în care datorită naturii
specifice a proiectelor, există câteva particularități:
• Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade
limitate sau în regim de colaborare (consultanţi);
• Atribuţii nepermanente: personalul implicat în proiect
poate juca roluri diferite la momente diferite;
• Structura ierarhică nu este stabilă.
• Personalul poate fi asignat proiectului cu norma intreaga
(full-time) sau cu o parte din norma (part-time).
Managerul de proiect trebuie să realizeze, prin
implicare directă şi evaluare continuă :
• detalierea sarcinilor repartizate pentru fiecare membru al
echipei de proiect (Contract individual de munca, Fișa de
Post);
• urmărirea execuției corecte și la termen a acestor sarcini
(Fișa de Pontaj, Raport de Activitate, etc)
• evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare
membru al echipei;
• motivarea personalului;
• cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei
de proiect.
Fisa postului – referent financiar
• Responsabilități și sarcini:
• Asigură, alături de Coordonatorul Partenerului P5 şi Responsabilul Financiar al
Beneficiarului desfăşurarea activităţilor financiar-contabile ale proiectului;
• Intocmeste statele de plata pentru proiect;
• Inregistreaza in contabilitatea Partenerului P5, toate operatiunilor contabile derulate in
cadrul proiectului;
• Verifică din punct de vedere legislativ, a Codului fiscal şi al Legii contabilitatii nr.82/1991
toate documentele financiar-contabile;
• Pregăteşte documentele financiar-contabile legate de managementul şi implementarea
proiectului la cerere şi în termen, documentele şi/sau informaţiile solicitate cu ocazia
verificărilor şi solicitărilor transmise de AMPOSDRU, OIPOSDRU – MECTS, Autoritatea de
Certificare şi Plată, Autoritatea de Audit, Departamentul de Luptă Anti – fraudă, Comisia
Europeană, Curtea Europeană de Conturi şi/sau oricărui alt organism abilitat să verifice
modul de utilizare a finanţării nerambursabile;
• Participă la activitatea de raportare în conformitate cu prevederile proiectului.
• Furnizează responsabilului financiar datele solicitate pentru raportarea financiară;
NUMELE ANGAJATULUI
Ex: Fisă de post AAAAAAAAAAAAAAAAA
Proiect: Proiect .....................................................

Coordonator activități partener
Echipă de implementare
ID:
Poziţia:
Nivelul postului:
LEGATURA DE Autoritate Membrii echipei de implementare partener

COMANDĂ
INTERNE SI
EXTERNE
RELATII
Subordonare Manager de proiect
Cooperare Membrii echipei de management şi de implementare
Raportare lunară, rapoarte solicitată de .................................

Raportare periodică
Ţinută şi atitudine: Respectarea programului de lucru, ţinută decentă, atitudine

pozitivă, comportament civilizat, respect, loialitate, lucru în
OBLIGAŢII DE: echipă, confidenţialitate, păstrarea secretului de serviciu.
STATUTUL DE Documente Documente de licitaţie, oferte, rapoarte de evaluare,

“Secret de serviciu” contracte, situaţii financiare, documente tehnice şi
economice.
Operaţiuni Licitaţii, evaluări oferte.

SCOPUL POSTULUI Implementarea activităţilor şi subactivităţilor proiectului
ACTIVITATI DIN A2. Furnizarea serviciilor de consiliere si orientare si indrumare in sprijinul tranzitiei de la scoala la viata activa;
PROIECT IN CARE A3. Dezvoltarea si consolidarea parteneriatelor intre universitati si institutii/companii/institute de cercetare/intreprinderi;
ESTE IMPLICAT (cu A4. Organizarea si desfasurarea a 2 programe de stagii de pregatire practica pentru domeniile profesionale tehnic/economic/medical veterinar;
subactivităţile A.5. Realizarea unui studiu de monitorizare a insertiei pe piata muncii a absolventilor universitatilor partenere.
aferente) A.6. Dezvoltarea unei platforme informatice profesionale care să susțină implementarea rezultatelor consilierii și orientării sutdenților, a parteneriatelor, a stagiilor de pregătire practică și ale
studiului de monitorizare a evoluției studenților în procesul de inserție pe piața muncii.
A7 Informarea și diseminarea rezultatelor proiectului și contribuția acestuia la îmbunătățirea inserției studenților pe piața muncii.
Responsabilități și sarcini :
 coordonează activitățile specifice ale partenerului
 coordonează organizarea şi desfăşurarea stagiilor de practică conform planurilor de învățământ
 coordonează atelierele de lucru și seminariile;
 răspunde de desfășurarea în bune condiții a activității specifice
 furnizează informații pentru actualizarea platformei informatice profesionale
 coordonează activitatea de identificare și dialog permanent cu potenţiali angajatori
 furnizează serviciile de orientare şi consiliere de nivel 2 si 3 ;
 coordonează încheierea parteneriatelor şi organizarea întâlnirilor cu angajatorii;
 participă la elaborarea studiului de monitorizare a insertiei pe piata muncii a absolventilor universitatilor partenere;
 realizează împreună cu echipa de implementare, materiale de lucru pentru activităţile alocate şi rapoarte tehnice de implementare rezultate în urma activităţilor pachetului de lucru şi conform rezultatelor
preconizate.
Munca de birou (la sediul de implementare al proiectului) şi de

SPECIFICUL MUNCII teren
COMPETENTE DE PREGATIRE Studii superioare absolvite

Minim 10 ani vechime, din care 3 în management educaţional
COMPETENTE DE EXPERIENTA
Secretariatul proiectului
• are un rol important în cadrul activității de

mananagement al resurselor umane
• definește atât „spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică, PC,
telefon, fax, copiator etc, cât şi personalul implicat în
activitățile de secretariat”
• reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului
• Îndeplinește un rol de service pentru membrii echipei de
proiect şi rol de asistenţă pentru conducătorul de
proiect

Managementul
calității
CURS 6
Managementul calității
Reuneşte procesele care asigură derularea
proiectului în conformitate cu obiectivele sale:
• conceperea standardelor de calitate pentru
derularea cu succes a proiectului şi cum pot fi ele
atinse;
• asigurarea calităţii;
• monitorizarea modului în care standardele definite
sunt respectate
• monitorizarea rezultatelor intermediare.
Managementul calității în proiecte
• include procesele necesare pentru a asigura că proiectul
va satisface necesitățile pentru care a fost întreprins.
• reprezintă practic "ansamblul activităților funcției
generale de management care determină politica
referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe
care le implementează în cadrul sistemului calității prin
mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul
calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.1
• 1 ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calității_în_proiecte#cite_note-1
Calitatea
• Calitatea este definită de client și reprezintă gradul în
care proiectul și livrabilele acestuia ajung să satisfacă
cerințele și așteptările clientului.
• Echipa proiectului trebuie să-și asume cerințele și
așteptările clientului, pentru a le satisface.
• Managementul calității în proiecte cuprinde toate fazele
proiectului, de la definirea inițială a proiectului, la
procesele proiectului, managementul echipei
proiectului, rezultatele proiectului, până la finalizarea
acestuia.
Managementul calității în proiecte include
următoarele procese :
• Planificarea calității
• Asigurarea calității
• Controlul calității
• Îmbunătățirea calității
Procese - Definiții
• Planificarea calității - identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect și determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.
• Asigurarea calității - evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod
regulat, pentru a furniza încredere că proiectul va satisface standardele stabilite
• Controlul calității - monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a
determina dacă ele corespund standardelor de calitate relevante și identificarea
căilor de eliminare a cauzelor care determină rezultatele nesatisfăcătoare
• Controlul calității proiectului - verificarea faptului că livrabilele specifice au o
calitate acceptabilă și că acestea satisfac criteriile de caracter complet
(completitudine) și corectitudine stabilite în procesul de planificare a calității.
• Îmbunătățirea calității - reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga
organizație inițiatoare și cea care derulează proiectul pentru creșterea eficacității
și eficienței activităților și proceselor pentru care ele sunt responsabile, cu scopul
de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții acesteia.
Probleme ale managementului calității în proiecte
• prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate;

• identificarea problemelor apărute;
• acțiuni corective pe parcursul derulării proiectului
pentru eliminarea cauzelor neconformităților;
• îmbunătățirea continuă a calității, prin eliminarea
neconformităților identificate
I. Planificarea calității în proiecte
• implică identificarea obiectivelor și condițiilor referitoare la
calitatea în proiecte, precum și a proceselor operaționale și a
resurselor necesare pentru a îndeplini obiectivele calității.
• planul calității (sau planul de management al calității), elaborat de
echipa de management al proiectului, trebuie să identifice
obiectivele măsurabile ale calității
Obs:
- calitatea dorită a managementului poate necesita corecturi ale
programării activităților, resurselor și costurilor previzionate
- calitatea dorită a produsului proiectului poate necesita o analiză
detaliată a riscului de apariție a oricărei probleme.
Instrumente și tehnici pentru planificarea calității
• Analiza cost-beneficiu
• Benchmarking
• Utilizarea unor diagrame (flowcharting)
• Diagrama cauză-efect (diagrama Yshikawa)
• Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor
• Planificarea experimentelor (Design of experiments)
Rezultate ale planificării calității în proiect
1. Planul de management al calității
• descrie modul în care echipa de management a proiectului
va implementa politica în domeniul calității , inclusiv
obiectivele referitoare la calitate
• definește testele, inspecțiile și programele de audit,
adecvate pentru diferitele faze ale proiectului.
• definește cerințele pentru calitate și procesele de control al
calității care vor fi aplicate asupra managementului
proiectului.
• Cerințele specifice pentru calitate vor fi precizate în
descrierea fiecărui produs/livrabil al proiectului.
Rezultate ale planificării calității în proiect
2. Definiții operaționale denumite și metrici în unele aplicații
• descriu cum se măsoară calitatea în lucrările proiectului,
precum și în livrabile reale, în cadrul procesului de control al
calității.
• deosebit de importante sunt metricile care indică modul în
care proiectul progresează, în termeni de costuri, ore de
muncă, duratele activităților, termenele de începere și de
terminare ale fiecărei activități, productivitatea lucrărilor
(exprimată prin ore consumate pe unitate de lucrare) etc.
3. Liste de control (check lists) sunt utilizate pentru a verifica
faptul că un grup de elemente ale unei activități precise au fost
efectuate.
II. Asigurarea calității în proiecte
• este ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate
în cadrul sistemului calității și demonstrate ca fiind necesare
pentru ca proiectul să satisfacă cerințele date privind calitatea.
• este o problemă esențială pentru managementul eficient al
proiectului, deoarece obiectivele managementului proiectului sunt
aceleași ca și cele ale managementului calității
• trebuie să definească mai ales modul operațional de realizare, în
special activitățile care asigură calitatea produsului sau a
livrabilelor proiectului.
• Activitățile de asigurare a calității în proiecte includ procese de
acceptare și testare, procese de verificare a cerințelor pentru
calitate, activități de programare și comunicare, etc.
Instrumente și tehnici pentru asigurarea calității
1. Audituri ale calității .
• un audit al calității este o examinare sistematică și independentă în scopul
de a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente
satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt puse în
practică în mod efectiv și sunt corespunzătoare pentru a atinge
obiectivele.
• Unul dintre scopurile auditului calității proiectelor este acela de a evalua
necesitatea de îmbunătățire a performanțelor proiectului.
• Auditurile calității pot fi programate în prealabil sau aleatorii și acestea pot
fi efectuate de auditori interni (audit intern) sau de către o terță parte,
independentă de organizația executantă a proiectului (audit extern), cum
ar fi o agenție de auditare a sistemelor calității.
2. Inspecția calității bazată pe eșantionare și controlul statistic al proceselor .
III. Controlul calității în proiecte
• implică tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru
monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului , în timpul
derulării proiectului, și pentru eliminarea cauzelor
rezultatelor/performanțelor nesatisfăcătoare.
• trebuie să fie efectuat în toate fazele componente ale proiectului:
inițiere, planificare, execuție etc.
• necesită ca managerul de proiect și echipa de proiect să inspecteze
lucrările efectuate, pentru a determina dacă rezultatele lucrărilor sunt
aliniate cu obiectivele afirmate ale scopului proiectului.
• rezultatele proiectului care trebuie monitorizate includ atât produsul
rezultat al proiectului, de exemplu calitatea livrabilelor, cât și
rezultatele procesului de management, cum sunt performanțele de
costuri și programare.
Controlul calității impune utilizarea metodelor de
control statistic al proceselor:
• controlul statistic prin atribute, - atunci când caracteristica
controlată este nemăsurabilă sau greu măsurabilă și se clasează în
"corespunzătoare" sau "necorespunzătoare",
• controlul statistic prin măsurare - atunci când caracteristica de
calitate este măsurabilă și valorile acesteia se determină prin
măsurare pentru fiecare unitate din eșantion;
• cauze speciale ale erorilor (evenimente neobișnuite) și cauze
aleatorii (variația normală a procesului, datorată numai întâmplării);
• toleranțe (rezultatul controlului este acceptabil dacă valorile
caracteristicii se află în domeniul cuprins între limitele de toleranță
prescrise), respectiv limite de control (procesul este în stare de
control dacă rezultatul este cuprins între limitele de control: limita
de control superioară și limita de control inferioară).
Instrumente și tehnici pentru controlul calității
• Inspecția - cuprinde activități cum sunt măsurarea, examinarea, încercarea
sau verificarea uneia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces
sau activitate și compararea rezultatelor cu condițiile specificate pentru a
stabili dacă rezultatele sunt conforme cu specificațiile;
• Diagramele de control (sau fișe de control) - sunt grafice pe care sunt
reprezentate, în funcție de timp, valorile rezultatelor unui process, utilizate
pentru a determina dacă procesul este "sub control" și deci nu trebuie
ajustat. Aceste diagrame pot fi utilizate pentru a monitoriza varianțele
costurilor și ale programării activităților, erorile din documentele proiectului
etc.
• Utilizarea unor diagrame - ( de exemplu, diagrama Yshikawa)
Instrumente și tehnici pentru controlul calității
• Diagrama Pareto - este un instrument practic în care, pe axa orizontală
sunt reprezentate categorii de defecte, iar pe axa verticală - frecvențele
lor de apariție (%), astfel încât este posibilă clasificarea cauzelor sau
defectelor. Identificarea celor mai importante cauze sau defecte (în %)
este utilizată pentru a ghida acțiunile corective, prin eliminarea cauzelor
care generează cele mai numeroase defecte;
• Eșantionarea statistică - implică extragerea unei părți din "populația"
care prezintă interes pentru inspecție. Există o varietate de modalități de
prelevare a datelor pentru a constitui eșantioane, care trebuie să fie
cunoscute de echipa de lucru a proiectului;
• Analiza trendului - implică utilizarea unor instrumente matematice care
folosesc rezultate anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale
proiectului. Se monitorizează astfel performanțele tehnice: cantitatea de
erori sau defecte identificate și cantitatea de abateri rămase necorectate.
Rezultate ale controlului calității proiectelor pot
cuprinde:
• Procese de îmbunătățire a calității
• Decizii de acceptare. Entitățile inspectate (produse, procese) vor fi
acceptate sau respinse. În cazul respingerii, entitățile respective necesită
remedierea deficiențelor.
• Remedierea deficiențelor (rework) este acțiunea întreprinsă pentru a
aduce o entitate neconformă în concordanță cu condițiile specificate
anterior. Echipa proiectului trebuie să realizeze eforturi pentru a minimiza
defectele care conduc la necesitatea remedierii deficiențelor.
• Liste de control (check lists). Atunci când sunt utilizate liste de control,
acestea trebuie să constituie o parte a înregistrărilor proiectului.
• Ajustări ale proceselor - implică acțiuni corective sau preventive imediate,
ca rezultate ale măsurărilor în cadrul controlului calității proiectului.
IV. Îmbunătățirea calității
• Analizele datelor asupra calității în proiect permit
managerului de proiect să formuleze idei clare asupra:
- greșelilor
- erorilor
- abaterilor
- modificărilor care influențează obiectivele proiectului și a cauzelor
acestora;
- să efectueze ajustările necesare
- să aplice acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului
referitoare la finalizarea proiectului la timp, conform scopului și
bugetului planificat.
• Procesul de îmbunătățire a calității este suprapus pe procesul
de control al calității.
Măsurarea și analiza datelor
• Este un proces prin care se urmărește îmbunătățirea performanțelor
organizației și a eficienței și eficacității proceselor de management
al proiectului.
Măsurarea performanțelor proiectului se referă la :
• evaluarea fiecărei activități și a fiecărui rezultat care ar putea afecta
atingerea obiectivelor proiectului;
• auditarea proiectului și a calității în proiect; auditurile interne și
externe ar trebui să identifice oportunități de îmbunătățire;
• evaluarea resurselor utilizate, pentru a analiza și a identifica
abaterile de la planurile resurselor, față de estimările inițiale;
• evaluările caracteristicilor produsului realizat în proiect, ca rezultat
final care va fi supus aprobării clientului proiectului;
• realizarea obiectivelor proiectului.
Precizare
• Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să
fie un obiectiv permanent al organizației. Procesul de
stabilire a obiectivelor și de determinare a oportunităților
de îmbunătățire este un proces de îmbunătățire continuă
care utilizează constatările și concluziile auditului, ale
analizei datelor, analizelor efectuate de management etc
• Îmbunătățirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor
proceselor și fazelor de management al proiectului.
• Analizele datelor proiectului constituie o fază de verificare
din ciclul "Plan-Do-Check-Act (Planifică-execută-verifică-
acționează), așa-numitul ciclu al lui Deming (PDCA).1
Observații cu privire la managementul calității
• Managementul riscului trebuie să includă și aspecte legate

de identificarea riscurilor, analiza acestora și dezvoltarea
unor răspunsuri pentru tratarea amenințărilor riscurilor
referitoare la calitatea proiectului și a livrabilelor acestuia .
Riscuri referitoare la calitatea în proiecte:
• procesele referitoare la calitate nu sunt "in situ" ;
• asigurarea directă a calității nu este eficace;
• controlul calității, inspecțiile pentru conformitate etc. nu
sunt eficiente;
• definiția calității diferă între client și echipa proiectului.

Managementul comunicării în
proiecte
Curs 7
Procesele de comunicare în cadrul proiectului
• asigură generarea, colectarea, diseminarea, stocarea și
eliminarea finală a informațiilor necesare proiectului.
• sunt vitale pentru desfășurarea proiectului, urmărind:
- să asigure că necesitățile (cerințele) clientului și criteriile
de acceptare sunt bine definite și documentate;
- să stabilească metrici de performanță pentru domeniile-
cheie de performanțe, prin înțelegeri de comun acord între
client, furnizor și partenerii lanțului de furnizare.
Obs:
• Succesul proiectului depinde în mare măsură de
comunicarea eficientă în proiect.
• Managementul comunicării în proiecte
– Procesele care asigură generarea, colectarea și diseminarea
informațiilor legate de proiect
– Managementul comunicării
• Planificarea comunicării – determină nevoile informaționale, cine are
nevoie de informație și la ce moment, 90% din timpul managerul de
proiect este dedicat comunicării
• Distribuția informației – punerea la dispoziție a informației
• Raportarea rezultatelor – colectarea și diseminare informațiilor legate
de proiect
• Raportarea administrativă – formalizarea/finalizarea documentelor de
finalizare ale proiectului
• Planificarea comunicării
– Determinarea informațiilor necesare părților interesate
– Strâns legată de planificarea organizațională
• Surse ale planificării comunicării
– Cerințe de comunicare – totalitatea informațiilor destinate părților
interesate
• Definirea tipului și formatului informațiilor și analiza valorii acestor
informații
• Relațiile de responsabilitate ale părților interesate din punct de vedere
organizațional și al proiectului
• Domenii de activitate, departamente ș specializări implicate în proiect
• Logistica necesară în funcție de numărul de persoane prezente
• Cerințe de comunicare externă (mass-media)
– Tehnologii de comunicare – folosite pentru transferul
informațiilor
• Disponibilitatea imediată a informațiilor oferită de tehnologie
• Disponibilitatea tehnologiei
• Experiența anterioară a personalului implicat în proiect în utilizarea
tehnologiei
• Durata proiectului – tehnologia va fi disponibilă pe durata
proiectului?
– Constrângeri – factori care limitează opțiunile echipei de
proiect
– Ipoteze
• Instrumente și tehnici ale planului de comunicare
– Analiza părților interesate – cerințele informaționale trebuie analizate în vederea
dezvoltării unei metodologii optime pentru proiect; eliminarea informațiilor și
tehnologiilor de comunicare inutile
– Planul de management al comunicării
• Colectarea, structurarea și păstrarea informațiilor, actualizarea și diseminarea
acestora
• Structura distribuției – desemnarea persoanelor (funcțiilor din proiect) care au
acces la informații întru-un anumit format
• Descrierea informațiilor incluse – format, nivel de detaliu format, convenții
• Planificarea realizării fiecărui tip de comunicare
• Metode de accesare a informației
• Metode de actualizare și rafinare a planului de comunicare
• Distribuția informației – punerea la dispoziție a
informației, la momentul prevăzut în planul de
management al comunicării; răspunsuri la cereri de
acces la informații
• Surse ale distribuției informațiilor
– Rezultate ale activității din proiect
– Planul de management al comuncării
– Planul general al proiectului
• Instrumente și tehnici pentru distribuția informației
– Abilități de comunicare – utilizate pentru schimbul de informații.
Emitentul este responsabil de claritatea și structurarea informațiilor,
receptorul este responsabil de recepția și înțelegerea informațiilor
– Sisteme de colectare a informațiilor – introducerea informațiilor în
produse software specializate
– Sisteme de distribuție a informațiilor – întâlniri, corespondență,
baze de date distribuite, conferințe audio/video
• Rezultate ale distribuției informațiilor
– Înregistrările proiectului – menținerea acestora într-o formă
organizată
• Raportarea rezultatelor
– Colectarea și diseminarea indicatorilor de rezultat părților interesate pentru a
demonstra utilizarea eficientă a resurselor pentru atingerea obiectivelor
• Rapoarte descriptive ale situației desfășurării proiectului
• Rapoarte de progres
• Previziuni
• Obiectivele, planificarea, costurile, calitatea, riscul și achizițiile proiectului
• Surselor ale raportării rezultatelor
– Planul de realizare al proiectului
– Rezultatele activităților desfășurate – documentație completată, grad de
realizarea, costuri înregistrate
– Alte informații despre proiect
• Instrumente și tehnici de raportare a rezultatelor
– Analiza rezultatelor – întâlniri de evaluare a situației curente privind
implementarea proiectului
– Analiza variațiilor – comparația între rezultatele planificate și realizate,
având ca și criterii frecvente durata activităților și costurile asociate
acestora
– Analiza tendințelor – evaluarea rezultatelor în timp în vederea
determinării performanţelor
– Analiza valorii – integrează obiectivele, costurile şi planficarea
• Rezultate ale raportării indicatorilor
– Rapoarte de progres – organizarea and structurarea
informaţiilor colectate şi a rezultatelor actuale
• Grafice, diagrame Gantt, curbe S etc.
– Cereri de modificări – făcând parte din controlul
modificărilor
• Rapoarte finale
– După atingerea rezultatelor, în cadrul oricărui proiect se întocmeşte documentaţia
finală de raportare
– Verificarea şi documentarea rezultatelor proiectului în vederea obţinerii aprobărilor
– Colectarea înregistrărilor proiectului, analiză şi eficienţă, cu referire la specificaţiile
finale şi arhivarea documentelor
• Surse ale raportării finale
– Documentație de măsurare a indicatorilor de rezultat – include documentația de
ofertare, toate documentele utilizate pentru înregistrarea și analiza performanței
– Documentația de produs sau de proiect
– Alte înregistrări ale proiectului
• Instrumente și tehnici de raportare finală
– Instrumente și tehnici de analiză a performanțelor
• Rezultate ale raportării finale
– Arhive de produs – listă completă a tuturor înregistrărilor, actualizarea bazei de date
– Documentație de acceptanță (proces verbal, etc.) – semnată de client, sponsor etc.
• Recomandări privind întocmirea Ghidului de bune
practici
– Înțelegerea tuturor conceptelor și problemelor majore
– Urmărirea modelului de comunicare
– Memorize the communications model
– Înțelegerea surselor/rezultatelor raportării finale
– Se subliniază diferențele dintre raportarea adminstrativă
finală și încheierea contractului de realizare
• Modelul de comunicare
– Mesajele sunt codificate de emitent și decodificate de
destinatar pe baza experienței, educației și culturii sale
• Emitentul trebuie să codifice cu grijă mesajul
– Nonverbal
– Paralingvistic (volum și ton)
– Ascultare activă – destinatarul confirmă faptul că ascultă, confirmă înțelegerea
și cere clarificări
– Ascultare efectivă – privirea vorbitorului, destinatarul gândește înainte de a lua
cuvântul, pune întrebări și oferă reacții
• Metode de comunicare
– Alegerea formei de comunicare care este cel mai potrivit
situației
• Scriere formală – probleme complexe, comunicare la distanță
• Prezentări formale – discursuri
• Scriere informală –e-mail, note
• Prezentări informale – ședințe, conversații
• Piedici în comunicare
– Zgomot, distanță, codificare necorespunzătoare, ostilitate, limbă,
cultură
• Raportarea rezultatelor
– Rapoarte de stare (unde se situează proiectul)
– Rapoarte de progres (ce a fost realizat)
– Rapoarte de tendință (rezultatele proiectului în timp)
– Rapoarte de previziune (dezvoltarea proiectului în viitor)
– Rapoarte de variație (comprație între rezultatele planificate și
realizate)
– Valoarea adăugată
• Canalele de comunicare – cresc proporțional cu numărul de persoane
implicate
• Determinarea faptului dacă cineva înțelege mesajului, fiind necesare
obținerea de reacții din partea destinatarilor
• Acorduri în unanimitate
– Sunt implicați toți membrii echipei de proiect
– Deciziile sunt adoptate greoi
– Este dezvoltată integritatea
• Obiective de grup bine definite
– Motivează comportamentul echipei
– Cauzează tensiune între membrii echipei până la finalizarea proiectului
Principiul canalului unic de comunicare
• Stă la baza succesului unui proiect și cere ca, între finanţator şi
managerul de proiect , să existe un singur canal prin care sunt
transmise deciziile de importanţă vitală pentru proiect
• el nu exclude principiul transparenţei sau principiul accesului
neîngrădit la informaţie în cadrul proiectului.
• Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare
a acestora în cadrul unui proiect, atât finanţatorul, cât şi
promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui singur
reprezentant.
• În caz contrar, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod
eronat, devin contradictorii, afectând bunul mers al proiectului.
Managerul de proiect și comunicarea
• Diversitatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în
continuă schimbare al acestora, cresc considerabil posibilitatea
apariţiei erorilor de comunicare în cadrul proiectelor.
• Relaţiile cu oamenii - superiorii, colegii sau subordonaţii -
presupun aptitudini speciale, numite de regulă, aptitudini
interpersonale;
• Din acest punct de vedere, comunicarea devine principala
calitate necesară unui manager de proiect eficient;
• O sensibilitate deosebită şi o capacitate de a realiza procesul de
comunicare în toate aspectele lui, facilitează transmiterea la
timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând astfel
tot ceea ce se realizează în cadrul proiectului
Managerul de proiect și comunicarea
Aceasta implică:
• atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului
informaţional;
• crearea unor legături de comunicare adecvate între
persoane şi instituţii care trebuie să ştie permanent cum
evoluează lucrurile.
Obs:
• Comunicarea are în vedere şi ascultatul, activitate deosebit
de importantă, însemnând capacitatea de a discerne
semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu
relevanţă pentru schimbare.
Alte caracteristici obligatorii ale managerului de
proiect
Pentru a asigura succesul unui proiect, managerul trebuie să aibă o serie
de abilități, cum sunt:
• Negocierea
• Crearea spiritului de echipă
• Influenţarea acțiunii celorlalți
• Delegarea
• Rezolvarea problemelor
• Entuziasm fata de proiect
• Abilitatea de a raspunde la schimbari
• Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
• Abilitati de team building
• Orientarea spre client
• Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Managementul riscului
Curs 8
Riscul – Definiții
• Riscul reprezintă „posibilitatea de a suferi o pierdere" [Dicţionarul
Webster]
• În acest caz,, „pierderea" poate lua, în cazul unui proiect,
următoarele forme:
 produsele finale au o calitate slabă sau inferioară celei proiectate iniţial;
 costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor
finale sunt mai mari decât cele prevăzute iniţial;
 resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt consumate sau
deteriorate;
 termenul pentru „livrarea" produsului final şi pentru închiderea
proiectului a fost depăşit;
 proiectul este un eşec total.
Riscul - Alte definiţii
• „probabilitatea de a pierde",
• „posibilitatea de a pierde",
• „incertitudinea care planează asupra unui rezultat",
• hazardul sau posibilitatea de a pierde"1.
• Aceasta înseamnă că riscul poate interveni fie ca urmare a
faptului că intervine un lucru neplanificat, fie că un lucru
planificat nu se desfăşoară potrivit planificării.
• Rezultă că, din moment ce este imposibil să anticipăm cu
toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de
risc.
1 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluţa Năstasă, Bogdan Abaza, „Managementul proiectelor", comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Înseamnă că riscul este cu atât mai mare, cu cât:
• proiectul durează mai mult;

• intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de
execuţie este mai mare;
• experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect
şi a organizaţiei este mai redusă;
• metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru
derularea proiectului este mai nouă şi mai puţin
cunoscută2.
2 Stanley E. Portny, „Project Management for Dummies" ,Wiley Publishing, Inc. 2001.
Managementul Riscului
• Definiţie
Managementul riscului reprezintă identificarea, evaluarea, și prioritizarea
riscurilor (definită în ISO 31000 ca efecte ale incertitudinii asupra
obiectivelor), urmată de alocarea coordonată și economică a resurselor
pentru a minimiza, monitoriza și controla probabilitatea și/sau impactul
unor evenimente nefericite sau pentru a maximizarea unor oportunități.1
• ISO 31000 reprezintă un standard care a fost publicat la 13 noiembrie 2009 și
are ca obiectiv punerea în aplicare a managementului riscului. Scopul
standardului ISO 31000: 2009 este de a fi aplicabil și adaptabil pentru "orice
entitate publică, întreprindere privată sau comunitate, asociație de grup"
• Prin urmare, domeniul de aplicare general al ISO 31000 - ca o familie de
standarde de gestionare a riscului - nu este dezvoltat pentru un anumit sector
de activitate, sistem de management, ci oferî cele mai bune practici și
îndrumare pentru toate activităţile implicate de gestionare a riscurilor .
1 Hubbard, Douglas (2009). The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It.
John Wiley & Sons. p. 46.
Managementul Riscului
Riscul - măsura probabilităţii şi a consecinţelor de a nu atinge un obiectiv
al proiectului;
• implică noţiunea de incertitudine şi are întotdeauna asociat un cost.
• un eveniment care are efecte negative (în acest context, un eveniment
care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezintă o
oportunitate)
• o problemă care nu primeşte răspuns (o problemă = o întrebare fără
răspuns)
• o apariţie posibilă a unei situaţii, de regulă nefavorabilă, pentru care nu
se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar căreia îi pot fi asociate
Riscul are două componente primare pentru un eveniment dat:
• probabilitate (eventualitate) de apariţie a acelui eveniment;
• impactul apariţiei evenimentului (evaluat în costuri).
Managementul Riscului – presupune:
• Identificarea riscurilor este procesul prin care se examinează domeniile de
program şi fiecare proces tehnic important, pentru a se identifica şi
documenta fiecare risc asociat.
• Evaluarea riscurilor este procesul prin care se identifică şi se analizează
domeniile de program şi riscurile la adresa proceselor tehnice de importanţă
critică, pentru a se spori probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor de cost,
performanţă şi execuţie la timp.
• Gestionarea riscurilor este procesul prin care se identifică, se evaluează, se
aleg şi se implementează una sau mai multe strategii menite să reducă
riscurile la un nivel admisibil, date fiind constrângerile şi obiectivele
programului.
• Controlul programului de management al riscului, proces prin care se
cuantifică măsurile de management al riscului implementate, conducând la
eventuale corecţii
Identificarea riscurilor
Identificarea şi analiza riscurilor sunt procese continue care
trebuie să se desfăşoare la toate nivelurile firmei şi să ţină cont
de factori care pot provoca apariția unor riscuri, cum sunt:
• schimbările de natură economică;
• schimbarea nevoilor comunităţii unde activează firma;
• modificarea cadrului legislativ;
• noi dezvoltări tehnologice;
• catastrofe naturale;
• personal nou angajat;
• sisteme informaţionale noi;
• schimbarea responsabilităţilor managementului, etc.
Surse utilizate în identificarea riscurilor:
• Descrierea produsului - risc asociat cu tehnologii noi (inovație/invenție), descris prin
impact asupra costului sau a duratei proiectului
• Alte rapoarte de planificare
– WBS (orice abordările non-tradiționale)
– Estimările costurilor / Durata - programe agresive; cantitate limitată de
informații
– Politica de personal - greu de înlocuit / seturi de competențe sursa
– Plan de magement al achiziţiilor- condițiile pieței
• Îregistrări istorice - proiecte anterioare
– Fișiere de proiect
– Baze de date comerciale
– Experienţa membrilor echipei de proiect
Presupune:
• Determinarea riscurilor care pot afecta proiectul și
fundamentarea lor, efectuată în mod regulat;
• Are ca obiect riscurile interne și externe
Intern – asupra cărora echipa de proiect are control / influenţă
Extern - dincolo de controlul echipei de proiect
• Identificarea relațiilor de cauzalitate, cauză și efect și
efectelor și cauzelor; ceea ce s-ar putea întâmpla în raport
cu ce rezultate trebuie evitate
• Instrumente şi tehnici de identificare a riscurilor
– Lista de verificare – organized by source of risk, included project
context, process outputs, product and technology issues, internal
sources
– organizată pe surse de risc, luând în cosiderare contextul
proiectului, ieșirile proceselor, probleme legate de produse și de
tehnologie, surse interne
– diagrame de flux – pentru a putea înțelege relațiile de tip cauză-
efect
– Interviu - conversații cu părțile interesate
Rezultate ale identificării riscurilor:
• Sursele riscurilor - categorii de posibile evenimente cu factor de risc, incluzând o estimare de
probabilităţii, gama de rezultate posibile, calendarul așteptat, frecvență anticipată de apariţie, privind:
• Modificări ale cerinţelor
• Erori de proiectare, ominsiuni, neînţelegeri
• Funcţii şi responsabilităţi definite necorespunzător
• Personal insuficient calificat
• Include estimare de probabilitate, gama de rezultate posibile, calendarul așteptat, frecvență
anticipat
• Evenimente cu potenţial de risc – evenimente discrete a caăror apariţie poate afecta proiectul
• Identificarea probabilităţii/magnitudinii ce pot conduce la pierderi importante
• Noile tehnologii depăşesc cererea de produse
• Evenimente sociale, politice şi economice
• Simptome ale riscurilor - sunt manifestări indirecte declanșate de alte evenimentelor reale de risc
• Surse ale altor procese – identifica cerinţele dintr-o altă zonă; constrângeri și ipoteze
Evaluarea riscurilor
După ce au fost identificate, toate riscurile sunt supuse evaluării, prin
proceduri specifice pentru:
• estimarea importanţei fiecărui risc în parte;
• evaluarea probabilităţii sau a frecvenţei de apariţie a riscurilor;
• acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a contracara riscurile şi
costurile asociate acestor acţiuni
Urmează apoi stabilirea, pe de o parte, a procedeelor prin care se va
exercita controlul, iar pe de altă parte, a activităţilor ce vor fi
controlate, pentru a se asigura conducerea eficientă a acestora.
Aceste activităţi trebuie să existe la toate nivelurile şi pentru toate
funcţiile organizaţiei: aprobări, autorizări, verificări, revizii, evaluarea
performanţelor, protejarea activelor, separarea sarcinilor şi atribuţiilor
de serviciu
Evaluarea unor posibile rezultate ale proiectului şi determinarea evenimentelor
care pot garanta obţinerea acestora
• Oportunităţi şi ameninţări care pot conduce la rezultate neanticipate
• Efecte multiple ale unui singur evenimetn
• Oportunităţi de investiţii punctuale pot afecta alte zone de activitate
• Fundamentarea deciziei prin statistici şi previziuni (erori matematice)
• Surse pentru evaluarea riscului
– Toleranţa la risc a managementului
– Sursele de risc
– Evenimente cu potenţial de risc
– Estimări de costuri
– Estimări privind durata activităţilor
Instrumente şi tehnici de evaluare a riscurilor:
• Valoarea aşteptată (rezultă ca produs între):
• Probabilitatea de apariţie a riscului
• Efectul apariţiei evenimentului – pierdere sau câştig
• Sume statistice – calculează intervalul costurilor totale,
luând în considerare estimările de costuri pentru fiecare
activitate
• Simulare – oferă o distribuţie a rezultatelor calculate.
• Monte Carlo, metoda drumului critic, tehnici PERT
• Arbori decizionali – descriu interacţiunile dintre decizii şi
posibile rezultate
• Rezultate oferite de evaluarea riscurilor
– Urmărirea oportunităţilor; răspuns la ameninţări
– Ignorarea oportunităţilor; acceptarea amenţărilor
• Dezvoltarea unui plan de contingenţă
– Definirea măsurilor de îmbunătățire pentru oportunități și raspunsuri la
amenințări
– Evitarea - eliminarea amenințări prin eliminarea cauzei
– Atenuarea - reducerea de așteptat, valoarea monetară a evenimentului
prin reducerea probabilității de apariție
– Acceptarea - accepta consecințele (activ - Planul de intervenție - sau
răspunsul pasiv)
Gestionarea riscurilor
• Surse utilizate în gestionarea riscurilor
– Fructificarea oportunităților, răspuns la amenințări
– Ignorarea oportunităților, acceptarea amenințărilor
• Instrumente și tehnici de gestionare a riscurilor
– Achiziții – externalizarea (schimbarea unui risc cu altul)
– Plan de contingență – definirea planului de acțiune în cazul
apariției unui eveniment cu potențial de risc
– Strategii alternative – schimbarea abordării planificării
– Asigurări
Gestionarea riscurilor
Rezultate ale gestiunii riscurilor
• Plan de management al riscului – document ce conține procedurile
de gestiune a riscurilor, care se referă la proceselor de identificare și
evaluare a riscurilor, persoanele implicate în anumite arii de risc,
actualizarea identificării și evaluării riscului, implementarea planurilor
de contingență și alocarea de rezerve
• Intrări pentru alte procese – strategii alternative, planuri de
contingență, achiziții anticipate
• Planuri de contingență
• Rezerve – provizioane prevăzute în buget pentru riscuri planificate,
împreună cu condițiile de utilizare ale acestor rezerve.
• Înțelegeri contractuale – asigurări, servicii sau alte funcții în vederea
evitării sau diminuării riscurilor.
Necesitatea monitorizării riscului
• Evoluţia potenţialului de risc şi a situaţiilor de risc trebuie să
fie în permanenţă monitorizată, ţinând cont de factorii din
interiorul şi din exteriorul organizaţiei.
• Pe baza acestei monitorizări permanente, planul de
management al riscului este corectat, îmbunătăţit, adus la
zi.
• persoana care răspunde de managementul riscului trebuie
să aibă capacitatea de a diminua, de a ţine sub control
impactul, de a elabora şi pune în aplicare planul de
management al riscului în momentul în care riscul ar deveni,
din risc potenţial în risc real.
Controlul programului de management al riscului
Implică execuția planului de management al riscului ca
răspuns la evenimentele cu potențial de risc ce se desfășoară
pe durata derulării proiectului, fiind necesare acțiuni de
actualizare și control.
Surse pentru controlul programului de management al
riscului
• Evenimente desfășurate cu potențial de risc -
identificarea frecvenței de apariție
• Identificarea unor riscuri suplimentare - revizuirea
surselor actuale sau potențiale de risc
Controlul programului de management al riscului
• Instrumente și tehnici pentru controlul programului de
management al riscului
– Soluții temporare - răspunsuri neplanificate la evenimente de
risc negative (răspunsul nu a fost definit în avans)
– Dezvoltarea de acțiuni suplimentare de răspuns la
evenimentele cu potențial de risc – acțiunile prevăzute sunt
neadecvate la situația actuală
• Rezultate ale controlului programului de management al
riscului
– Acțiuni corective – activarea răspunsului la un risc planificat
– Actualizări ale planului de management al riscului
Analiza post-implementare
• Recomandări
– Definirea riscului: apariție a unui eveniment care poate
afecta pozitiv sau negativ proiectul
– Definirea incertitudinii: o stare neobișnuită, caracterizată
prin absența unor informații legate de rezultatul dorit
– Definirea managementului riscului: Procesele de
identificare, analiză și răspuns la situațiile de risc, prin
maximizarea evenimentelor pozitive și minimizarea
consecințelor evenimentelor negative.
Managementul performant al riscului
• sporeşte şansele ca proiectul să constituie un succes, în ciuda incerti-
tudinilor care există în mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
• acceptarea riscurilor;
• evitarea riscurilor;
• monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile
imprevizibile;
• transferul riscurilor;
• reducerea sistematică a riscurilor3.
3 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluţa Năstasă, Bogdan Abaza, „Managementul proiectelor", comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Abordare modernă a managementului riscului
• Managementul riscului nu trebuie să se bazeze pe o

abordare îngustă, limitată, rigidă, având ca obiectiv
exclusiv îngrădirea sau controlul efectelor potenţial
negative ale diferitelor evenimente;
• riscul definit în termeni de „incertitudine" şi deviere de
la ceea ce a fost planificat determină un management al
riscului privit ca „o disciplină prin care pot fi sporite
flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un mediu
din ce în ce mai complex şi, prin urmare, mai incert„4.
4 Felix Kloman, „Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie 2003
Abordare modernă a managementului riscului
• „riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă
un rol esenţial pentru progres, iar eşecul face deseori
parte din procesul de învăţare. Trebuie să ştim însă cum să
menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative
ale riscului şi beneficiile posibile pe care le poate aduce
transformarea riscului în oportunitate„5.
• într-o astfel de abordare modernă, managementul riscului
reprezintă disciplina care are ca obiect de studiu
incertitudinea şi modalităţile de a face faţă acesteia.
5 Roger Van Scoy, „Software Development Risk: Opportunity, Not Problem", Software Engineering Institute Review, septembrie 1992
Avantaje ale abordării moderne
• Avantajul esenţial pe care îl oferă cunoașterea și aplicarea
acestei discipline constă în faptul că sporeşte capacitatea de
a lua decizii în situaţii incerte.
• Înţelegerea riscului în termeni de „oportunitate", de
valorificare promptă a situaţiilor neprevăzute începe să
domine stilul de management al marilor companii în
perioada curentă
• sunt avantajate „organizaţiile inovatoare, care îşi îndreaptă în
permanenţă atenţia spre situaţiile neprevăzute, exploatându-
le prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai
multe roade„6
6 The Economist, 6 septembrie 2003
Activități în realizarea unui proiect informatic:
1. Definirea temei de realizare a proiectului informatic, sau studiul de oportunitate (fezabilitate),
care cuprinde practic comunicarea dintre cele două părți implicate: proiectantul și beneficiarul
produsului software. Etapa este necesară pentru a stabili un dialog efectiv între producător şi
beneficiar, pentru a putea defini corect și complet cerințele utilizatorilor.
Practic, aici sunt cuprinse etapele specifice realizării proiectelor informatice prin care se
stabilesc următoarele:
 obiectivele produsului software;
 aria de cuprindere a proiectului;
 cerințele beneficiarului;
 succesiunea realizării produselor software, dacă sunt mai multe, etc
A fost stabilită aici activitatea, domeniul în care se dorește introducerea prelucrării automate
a datelor, aria de cuprindere a domeniului abordat, pentru care se va realiza produsul software.
2. Studiul și analiza sistemului existent la beneficiar, realizată de echipa de proiectare pentru a
identifica exact cum se realizează evidența din domeniul abordat în sistemul informațional
existent, care este stadiul dotării organizației cu tehnică de calcul, care sunt punctele slabe ale
sistemului informațional existent și ce ceea ce urmează a se proiecta, eventual cu resurse deja
existente și necasare.
În cadrul acestei etape identificăm activități precum:
a). Studiul sistemului existent în cadrul organizației, care constă în cunoașterea,
fotografierea situației existente în cadrul domeniului abordat, prin următoarele activități:
 Studiul statutului de înființare, al structurii organizatorice;
 Studiul Regulamentului de organizare și Funcționare, a Regulamentului de
organizare Interioară, alte documente de organizare și funcționare;
 Studiul aplicațiilor informatice existente în funcțiune în cadrul organizației și a
domeniului de interes;
 Studiul bazei de date existente (sau nu);
 Studiul dotării cu tehnică de calcul existentă;
 Stadiul de pregătire al personalului în utilizarea produselor software, etc
b). Analiza sistemului informațional-decizional existent. Se știe că sistemul
informațional este format, din punct de vedere structural, din fluxuri informaționale și
circuite informaționale. Dacă fluxurile informaționale sunt formate din date, informații
care circulă în sistem prin intermediul documentelor (chiar și în format online), circuitul
acestor documente în sistem, traseul pe care se deplasează acestea definește circuitul
informațional. De aceea putem aprecia că studiul sistemului informațional privește:
 Studiul sistemului decizional prin studiul organigramei, a sistemului de
conducere și a stilului acestuia de management
 Studiul sistemului de execuție, a procesului tehnologic, a principalelor activități
desfășurate și a datelor care se gestionează la acest nivel
 Studiul sistemului informațional existent în domeniul de interes, prin:
- studiul documentelor care circulă în sistem, identificarea entităților și a
caracteristicilor acestora, realizarea Diagramei Entitate-Asociere;
- studiul circuitelor documentelor, realizarea diagramei de flux a datelor;
- studiul procedurilor de prelucrare a datelor, identificarea algoritmilor de
prelucrare a acestora, realizarea Modelului Logic al Prelucrărilor.
c). Analiza critică a sistemului existent. Direcții de perfecționare.
În această etapă se face o analiză critică a sistemului existent, se identifică punctele
slabe ale acestuia, adică locurile unde se vehiculează și se prelucrează volume mari de
date fără aplicații de prelucrare automată, se identifică dotarea cu tehnică de calcul și de
comunicații existentă sau inxistentă în domeniul de interes.
Pe baza celor constatate se propun aplicațiile ce trebuie realizate (pentru diferite
puncte cheie ale sistemului informațional) și, eventual, prioritizarea acestora, se propune
o minimă dotare în activitățile din domeniul de interes (aria de cuprindere) și se fac
estimări cu privire la valoarea acestora.
3. Proiectarea de ansamblu – etapă care cuprinde o succesiune de activităţi ce privesc
proiectarea noului sistem, în ansamblul său, cum sunt1:
 definirea obiectivelor sistemului;
 structurarea sistemului informatic pe subsisteme şi componente;
 definirea globală a ieşirilor;
 definirea globală a intrărilor;
1
Botezatu Cornelia, Proiectarea sistemelor informatice, Editura Pro Universitaria, Bucuresti,2007
 definirea colecţiilor de date comune;
 alegerea soluţiilor tehnice;
 propunere de dotare a organizației cu tehnică de calcul ;
 estimarea necesarului de resurse;
 estimarea eficienţei economice;
 planificarea realizării sistemului;
 elaborarea documentaţiei corespunzătoare.
4. Proiectarea de detaliu - este o etapă necesară pentru a defini una sau mai multe reprezentări
ale sistemului sau aplicației informatice. Prin proiectarea de detaliu se realizează practic
detalierea, pentru fiecare subsistem în parte sau aplicaţie informatică definită, a tuturor
elementelor implicate, pe baza cerinţelor formulate pentru noul sistem şi a activităţii de studiu
şi analiză a sistemului existent, concretizate în modelul datelor şi modelul prelucrărilor. Se
realizează astfel modelul de detaliu al fiecărui subsistem sau componentă a sistemului şi se
stabilesc soluţiile tehnice de realizare ale fiecăruia. Se identifică, în această etapă, următoarele
activități:
 proiectarea intrărilor, a videoformatelor de introducere a datelor
 proiectarea ieșirilor, a rapoartelor, interogărilor, etc
 proiectarea bazei de date
 proiectarea sistemului de codificare a datelor
 proiectarea interfeței viitorului produs software;
 propunerea de dotare, arhitectura hardware și software necesară pentru buna
funcționare a produsului software ce se va realiza;
 realizarea documentației necesare: Proiect logic de detaliu și Proiect tehnic de
detaliu.
De regulă, se recomandă avizarea etapei de proiectare, pentru a se verifica dacă toate aspectele
identificate în etapa de analiză a sistemului au fost avute în vedere, dacă au fost respectate
toate cerințele beneficiarului și pentru a se alege varianta cea mai convenabilă pentru
beneficiar dintre variantele de lucru propuse de proiectant.
5. Programarea – este o etapă în care se proiectează corespunzător specificațiile tehnice
elaborate și cuprinse în Proiectul tehnic de detaliu, adică se scriu programele, procedurile
automate. Astfel:
 se elaborează programele conform specificațiilor tehnice de realizare
 se testează, se verifică și se corectează programele realizate cu date de test elaborate
de programatori
 se întocmește documentaţia aferentă programelor realizate (Documentația de
prezentare).
6. Implementarea sistemului informatic reprezintă etapa în care se realizează practic:

 testarea produsului software în mediul real (cu date reale), eventual efectuarea
corecțiilor necesare pentru erorile depistate în funcționare;
 încărcarea bazei de date, verificarea și corectarea ei cu datele reale din cadrul
organizației
 predarea produsului software și semnarea Procesului verbal de recepție a acestuia de
către comisia/persoana desemnată de beneficiar și proiectant
 instruirea personalului utilizator al produsului software predate beneficiarului;
 definitivarea documentației aferente produsului software cu eventualele modificări
realizate pe parcursul etapei de implementare.
7. Exploatarea curentă, întreținerea și dezvoltarea sistemului informatic, etapă în cadrul

căreia se asigură funcționarea produsului software în condiții de siguranță, prin întreținerea
și actualizarea lui permanență, prin proceduri de dezvoltare în concordanță cu modificările
legislative sau de altă natură care pot apare pe parcurs.

Managamentul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managamentul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS 1

CICLUL DE VIATA AL UNUI

 constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

El utilizează modele, proceduri, resurse umane şi

 Sistemul informaţional reprezintă un

Se realizează practic prin cele trei forme de

 reprezintă un ansamblu de metode,

 sistemul informaţional/informatic este structurat şi analizat

 se bazează pe aplicarea teoriei sistemelor în

 Avantaje: sistemele se axează pe conceptul

 sistemul informaţional este perceput ca o

 Avantaje: permite reutilizarea

 Dezavantaje: percepţia şi reprezentarea

 clasice (IBM, ICI)

 începe cu momentul deciziei de realizare a sistemului şi durează

 Culegerea de specificaţii (analiza funcţională) - presupune definirea

 Avantaje - oferă posibilitatea realizării sistemului

 ciclu de viaţă determinat, compus din etape obligatorii;

 inovative – procesele de muncă derulate în proiect

 identificarea corectă și completă a activităților ce

 „un proces de orientare a activității oamenilor în scopul

 plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a

 reprezintă un ansamblu de activităţi unice, orientate spre

 constă în planificarea, organizarea și gestionarea

2. După domeniul obiectivului și activităților

 Se poate aprecia că orice activitate derulată de

Cf. Manual de Managementul Proiectelor,

 5. Evaluarea/Reevaluarea este o etapă recomandată după

 Specific – pentru a defini foarte precis,

 înseamnă utilizarea unor cunoştinţe,

Criteriile de succes constituie baza procesului de

Orice proiect complex trebuie să fie împărțit în

 obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

 managementul armonizării activităţilor componente;

Reuneşte procesele specifice:

Reuneşte procesele ce privesc aria de cuprindere a

Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în

Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului

Reuneşte procesele care asigură derularea

Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă

Reuneşte procesele care asigură generarea,

Reuneşte procesele prin care se asigură

Reuneşte procesele prin care se asigură

@ Facultatea de Informatică Managerială

Obs: Orice proiect, prin formularea obiectivelor și a scopurilor

Gruparea sarcinilor pe activități se face pe baza unor criterii:

Principii privind definirea activităţilor şi

• Dependența cea mai utilizată este cea de tip Sfârșit-Început, care

• A fost dezvoltată de către Karol Adamiecki în 1896 şi publicată în 1931

• diagrama nu permite modificări;

Obs: Rețelele cu noduri și arce reflectă tocmai aceste relații

-construiește diagramele în rețea a activităților, reprezentând

• Metode de reprezentare a activităţilor şi

AoA (Activities on Arcs)

– Simultan, atunci când realizarea celor două activităţi nu conţine relaţii de

– O activitate este declanşată de mai multe evenimente cumulative

– Mai multe activităţi pot fi declanşate de mai multe evenimente cumulative

25 Dezvoltare 21,75 days

• În general, relația de precedență nu ordonează total

Obs: Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri

Părțile de rețea sunt numite sub-rețele, utile atunci când un proiect

@ Facultatea de Informatică Managerială

• Cost: Sumă de bani cheltuită pentru producerea sau