Universitatea POLITEHNICA din București

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

Programul de Studii de Masterat: Ingineria Resurselor Umane în Organizațiile Industriale

RAPORT DE CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ NR. 1

Sisteme de recrutare a fortei de munca in organizatii industriale

Coordonator științific:
Jurist Cristina Icociu
Student:
Radu Marina
An I

Anul universitar
2018 – 2019
 CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………….. 3

Capitolul I
1.1 Ce reprezinta forta de munca?

1.1.1 Forta de munca.....................................................................................................................3

1.1.2 Conceptul de recrutare.......................................................................................................... 5
1.1.3 Tentinde moderne in recrutarea resurselor umane..................................................................7

1.2 Selectia resurselor umane

1.2.1 Generalitati despre selectia resurselor umane................................................................10

1.2.2 Procesul de selectie a resurselor umane.........................................................................15
1.2.3 Testele utilizate pentru selectia resurselor umane..........................................................26

Concluzii …………………………………………………………………….. ?

Bibliografie ……………………………………………………………………. ?

Anexe ……………………………………………………………………. ?
Anexa 1 …………………………………………………………………… ?
Anexa 2 …………………………………………………………………… ?
Anexa 3 ……………………………………………………………………
1.1 Ce reprezinta forta de munca?
1.1.1 Forta de munca

În ansamblul factorilor de producție, unul dintre cele mai importante elemente îl reprezintă
forța de muncă. De aceea, modul de concepere a organizării diverselor activități ar trebui să aibă
în vedere (împreună cu alte elemente), problema ocupării, a utilizării mâinii de lucru, ea fiind
încadrată ca o dimensiune specifică dezvoltării. Importanța acestei noțiuni ar putea fi motivată
tocmai prin raportarea la termenul contrar, adică cel de neocupare, dat fiind faptul că dacă nu se
utilizează forța de muncă, înseamnă nu atât un element în plus pentru raportări statistice, cât mai
ales costuri sociale suplimentare. Indiferent de economie, se calculează gradul de ocupare al
forței de muncă, prin raportarea populației ocupate/populația aptă de muncă x 100.

Gradul de ocupare al forței de muncă într-o economie, alături de nivelul subocupării și cel al
șomajului, țin seama de o serie de împrejurări. Unele dintre acestea sunt următoarele:

 Economia este determinată de un sistem propriu de organizare, economie care la un

moment dat dispune de un număr limitat de locuri de muncă, fiind vorba de fapt, de
conceptul de cere de muncă, necorelat cu oferta existentă în domeniu.
 Societatea a fost și va mai rămâne, probabil, stratificată. De aici decurge o chestiune
controversată: dacă veniturile sunt eterogene, care evient, influenteaza negativ gradul de
ocupare al forței de muncă.
 Piața forței de muncă presupune anumite premise care, în cazul în care nu sunt respectate,
pot provoca multiple disfuncționalități în întreaga activitate economică: informația să fie
transparentă (acces la lucru, diverse condiții de angajare, oportunități), mobilitatea forței
de muncă, raționalitatea.
 Există și anumiți factori care pot determina în mod direct, deși nu mereu proporțional,
mărimea șomajului, și anume: nivelul cultural, progresul tehnic, creșterea populației,
sistemul de învățământ.
Ca urmare a tuturor acestor considerente, datorită incapacității de a fi folosit întregul fond
disponibil de mână de lucru, putem vorbi de noțiunea de inutilizare sau cea de neutilizare a forței
de muncă. De aceea își face simțită prezența și fenomenul de ocupare incompletă (subocupare),
care este caracteristic situațiilor în care oferta depășeste cererea pieței. Avem de-a face deci, în
asemenea cazuri, cu termenul de șomaj.
Despre deficitul fortei de munca se discuta de aproximativ 2 ani, de cand aceasta situatie
s-a inrautatit, producand pagube angajatorilor romani, precum si companiilor straine care
activeaza pe teritoriul roman.
In jur de sapte din zece angajatori au avut profituri si cifre de afaceri mai mici, din cauza
deficitului de forta de munca si a lipsei de specialisti.
Acestia NU reusesc, de multe ori, sa recruteze angajatul potrivit la timp, iar situatia nu duce doar
la cresterea presiunii pe ceilalti angajati, ci si la pierderea de contracte importante cu anumiti
clienti, stagnarea sau reducerea productivitatii, restrangerea activitatii companiei.
44% dintre angajatorii care au raspuns sondajului au aratat ca lipsa fortei de munca
suficiente sau adecvate a afectat cu pana la 10% profitul anual al companiei, alti 15% au spus ca
impactul a fost si mai mare, de pana la 20%, iar 8% a depasit chiar si acest prag.
Totodata, doi din cinci angajatori reclama faptul ca cifra de afaceri a scazut cu pana la 10%, in
timp ce 17,8% spun ca scaderea a fost de pana la 20%, iar 8% chiar peste acest prag, inclusiv
peste nivelul de 30%.
Cel mai greu se gasesc angajati in domeniile: productie, vanzari, IT, inginerie, logistica,
financiar-contabil si customer service. Nivelul de experienta cel mai greu de recrutat este mid-
level (52,5% dintre respondenti), entry-level (27,7%), senior level (19,8%). Marea majoritate a
angajatorilor reuseste sa recruteze angajatul potrivit in cel mult doua luni de la anuntarea
postului. In unele situatii, insa, gasirea candidatului potrivit pentru un anumit post, de la
momentul lansarii anuntului de recrutare, poate dura intre doua si trei luni, au spus 13% dintre
respondenti, iar 10% au aratat ca poate dura chiar si trei-sase luni.
1.1.2 Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii este reprezentată de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituţiile cheltuiesc
sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât şi
angajarea şi dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiţii în resurse
umane.
Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie
demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o
organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a progresului
economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de înţeles şi
atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui proces de către o
serie de specialişti din domeniul resurselor umane.
În lucrarea “Managementul resurselor umane”1 Cindrea Ioan, analizează acest concept şi
consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi
include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze”.
Într-o altă viziune2, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă activitatea
organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii contractului
de muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.
În ceea ce priveşte ţara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsura după
tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puţin practicile existente nivel modial. Majoritatea
companiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil, locurile de muncă sunt
puţine iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică foarte
complexă. De asemenea, în condiţiile în care concurenţa pe piaţa muncii devine tot mai acerbă,

1
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 42
2
Panişoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.156
dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condiţiile tot mai stricte impuse de
organizaţii s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi atinge
această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar şi numai pentru a supravieţui aceasta
trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor şi a calităţilor candidaţilor pentru
a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor postului;
b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea
candidaţilor cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislaţiei în ceea ce priveşte acordarea de
oportunităţi egale candidaţilor, fără să recurgă la pracici discriminatorii.
Reuşita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a problemelor
de acest gen. Recrutarea angajaţilor devine o activitate costisitoare, o activitate independentă şi
complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât şi prin importanţa pe care o are
pentru întreaga organizaţie.
1.1.3 Tentinde moderne in recrutarea resurselor umane

Investitorii străini intraţi la noi în ţară în ultimii ani au atras după sine o cerere crescută
pentru munca ieftină şi de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la creşterea concurenţei
pe piaţa muncii şi dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea şi selecţia de
personal.
De asemenea, aceşti investitori au adus cu ei cultura şi politica de resurse umane
specifică fiecărei ţări de provenienţă ajungând în prezent la situaţia în care recrutarea şi selecţia
de personal a devenit pentru aceste organizaţii o mare provocare:
- unul dintre motive ar fi acela că aceste organizaţii au nevoie de persoane
specializate pentru a reuşi să realizeze o recrutare şi selecţie eficientă a
personalului însă la noi în ţară este cunoscut faptul că specialiştii în acest domeniu
sunt în număr foarte redus.

- un alt motiv ar fi acela că deşi în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în

domeniul telecomunicaţiilor şi IT totuşi ne confruntăm cu resurse de personal
limitate în aceste domenii de activitate.

După cum am mai spus în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etapă
în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia,
recrutarea pregăteşte acei candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele postului şi prin urmare
calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
În ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi apărute şi care a cunoscut o dezvoltare
de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în recrutarea de personal.
Acestea se adresează atâta angajatorilor cât şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă. În ceea
ce priveşte costurilea, în general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un
abonament lunar iar pentru persoanele în căutarea unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.
Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau localităţi,
uşurând astfel căutarea unui loc de muncă.
 Fig. 1.1. Site-ul ejobs

“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) este o modalitate de recrutare pentru
care se optează în acest moment pentru ocuparea posturilor de management superior, posturi care
necesită o anumită experienţă şi vaste cunoştinţe în domeniu.
Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile
concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilităţi.
Unul dintre motivele acestui gen de recrutare este acela că, în general, managerii sau alte
persoane aflate pe funcţii de conducere acre activează cu succes în cadrul unor societăţi
concurente nu vor răspunde la oferta de muncă publicată de către alte societăţi. Specialişii în
head-hunting abordează persoane aflate pe nivelur înalte ale conducerii în schimbul unor
comisioane iar în cazul în care acestea nu doresc o colaborarea se procedează la identificarea
unor noi posibili candidaţi până când postul respectiv va fi ocupat.
Angajatorii au certitudinea că în cazul optării pentru acest tip de recrutarea persoana identificată
are cunoştinţele, aptitudinile şi experinţa necesară ocupării unui post de management în cadrul
societăţii lor.
 Analizând situaţia existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce priveşte
procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane, pot fi reţinute, sub forma unor concluzii,
următoarele aspecte specifice:
- evoluţia pe termen scurt a activităţii reprezintă principala metodă de stabilire a
necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct
de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu
excepţia instituţiilor publice şi a companiilor multinaţionale3;

- principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul

organizaţiilor româneşti sunt: cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile individuale,
studiile, cunoştinţele profesionale şi experienţa în domeniu. Cu toate acestea, la
nivelul IMM-urilor şi companiilor mari există pericolul apariţiei şi promovării
nepotismului;

- experienţa are cea mai mare importanţă în decizia finală de angajare a unei
persoane, fiind dominantă în comparaţie cu criteriul „studii”;

- în instituţiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl deţin studiile,

comparativ cu situaţia înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizaţii;

- raportul dintre sursele externe de recrutare şi cele interne este supraunitar,

strategia de angajare a companiilor româneşti fiind orientată spre atragerea
potenţialilor candidaţi existenţi în mediul extern al companiei;

- la nivelul organizaţiilor din România, anunţurile de angajare publicate în

interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne a
personalului de execuţie şi managerial;

- listele cu foşti angajaţi sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi
vacante;

- Internetul, anunţurile de angajare publicate în presă şi recomandările sunt

metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din
România, atât pentru angajarea personalului de execuţie, cât şi a celui managerial;

3
Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă”, Editura
Economică, Bucureşti: A.S.E., 2006, p.67
- companiile multinaţionale prezintă unele elemente de diferenţiere în comparaţie
cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului
managerial apelând la serviciile unor agenţii de muncă temporară şi firme
specializate de recrutare a resurselor umane;

- imaginea, posibilităţile economico-financiare şi pachetele motivaţionale

substanţiale oferite angajaţilor reprezintă factori care le permit companiilor
multinaţionale să folosească metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai
buni salariaţi de pe piaţa forţei de muncă;

- lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri şi instituţiile de

învăţământ şi nivelul redus de calificare al celor mai multora dintre persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de date a Agenţiei
Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru care
recrutarea tinerilor absolvenţi direct din instituţiile de învăţământ şi oferta
Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă să fie metode de recrutare
externă utilizate cu o frecvenţă foarte redusă în organizaţiile din România;

- pregătirea preponderent teoretică a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ şi

lipsa abilităţilor practice reprezintă, de asemenea, motive pentru care companiile
apelează foarte rar la recrutarea din instituţiile de învăţământ pentru ocuparea
posturilor de execuţie şi manageriale;

- CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate
metode de selecţie a personalului de execuţie şi a managerilor;

- simulările, testele de personalitate şi interviul pe bază de competenţe sunt

metodele de selecţie cu cea mai mică frecvenţă de utilizare în procesul de
angajare a personalului de execuţie;

- în procesul de selecţie a managerilor, probele practice, interviul pe bază de

competenţe şi testele de cunoştinţe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o
măsură mai redusă comparative cu celelalte metode de selecţie.
1.2 Selectia resurselor umane
1.2.1 Generalitati despre selectia resurselor umane

Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii4.
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat
pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o
anumită pregătire profesională.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode şi
anume5:
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie, aspectul
fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de
candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume
responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al
realizărilor şi al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea dosarelor
de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte a

4
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58
5
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, p.21
profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care
organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al
candidaţilor.
4. Interviul de selecţie este cea mai des utilizată şi în acelaşi timp cea mai controversată metodă
de selecţie.
5. Alegerea candidatului
O dată cu finalizarea paşilor descrişi mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care
va ocupa pustul în cauză. În ceea ce priveşte decizia finală trebuie avute în vedere următoarele:
alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluaţi toţi candidaţii deşi tendinţa generală este
eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deşi presupune acordarea de maximă atenţie decizia nu trebuie amânată, este de preferat, atât
pentru angajaţi cât şi pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui
fapt o componentă esenţială o deţine experienţa şi competenţa persoanei care realizează interviul
dar şi experienţa managerului căruia îi aparţine, în final, decizia6.
După încheierea procesului de selecţie şi luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru
ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de
angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul
sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia va lua
decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea, după caz a legitimaţiei de serviciu

6
Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49
1.2.2 Procesul de selectie a resurselor umane
a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cere de angajare se foloseşte de către conducerea firmei pentru a obţine informaţii cu
privire la educaţie, experienţa anterioară în muncă, informaţii personale, etc. Acesta apare sub
forma unui CV standard realizat de către firmă şi reprezintă prima fază de selecţie a personalului
pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaţii care îndeplinesc cerinţele necesare
ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiţii din diferite motive. (Anexa 1)
În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferenţa că întrebările sunt
prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spaţiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima întâlnire dinte conducere şi candidat, este momentul în care se
stabileşte pentru pima dată relaţia dintre cele două părţi.
În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul subordonat,
se analizează comportamentul candidatului şi se decide dacă acea persoana are calităţile necesare
ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecţie este decisivă iar o
importanţă aparte o au capacităţile celui care conduce interviul de a strânge informaţii şi de a
relaţiona cu candidatul.
Interviul este astfel cea mai importanta şi totodată cea mai des folosită tehnică de selecţie a
personalului. Prin intermediul interviului se obţin date esenţiale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obţinut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obţine informaţii
suplimentare celor prezentate în CV şi în scrisoarea de intenţie.
Specialiştii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte următoarele
reguli7:
- frima trebuie să se asigure că a anunţat candidatul cu privire la locul şi data interviului

- sala de aşteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă

- fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviuastfel încât să nu

existe probleme cauzate de lipsa de timp

- persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită şi trebuie să fie la curent cu

7
Dr, Dan Constantinescu “Managementul resurselor uamne”, Editura Universitară, Bucureşti, 2003, pag. 42
 informaţiile furnizate de către fiecare candidat în CV şi în scrisoarea de intenţie

- există tendinţa ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul, astfel se

recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a
interviului

- cel care conduce interviul trebuie să şti precis ce informaţii trebuie să obţină de la fiecare
candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să deţină controlul şi să direcţioneze
discuţia în aşa fel încât să obţină toate datele necesare

- la finalul interviului candidatul trebuie să ştie exact ce are de făcut mai departe

- pentru cei care vor fi selectaţi trebuie să se asigure integrarea în climatul organizaţional

Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fişa postului vacant. În acest sens cel care conduce
interviul trebuie să se pregătească în direcţia cunoaşterii specificaţiilor fişei postului şi a
abilităţilor necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate
documente aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă
formă de evaluare care să vină în completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumită
direcţie interviului.
Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:
Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existenţa unui set standardizat de
întrebări, astfelinterviul decurge liber, atât candidatul cât şi persoana care conduce interviul pot
să respundă respectiv să întrebe liber. Candidatul poate de asemenea să beneficieze de libertatea
de a-şi expune singur ideile, să povestească despre el sau să scoată în evidenţă principalele
aptitudini şi calităţi.
Interviul semistructurat – acest tip de interviu presupune existenţa unui set de întrebări
semistandardizate, adică destinate obţinerii de informaţii despre anumite domenii, arii de interes
ale intervievatorului, etc.
Interviul structurat – în cazul acesti tip de interviu întrebările sunt în totalitate standardizate.
Aceste întrebări permit obţinerea de informaţii precise cu privire la anumite aspecte, informaţii
care pot fi comparate apoi de către persoana care conduce interviul în scopul stabilirii unei
decizii.
O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile nestructurate
prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o anumită libertate
de exprimare şi permit candidatului de a alege domeniile despre care doreşte să discute. Totodată
acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaţilor şansa de a ocoli domeniile de
maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidenţă aspecte nedorite de candidat.
Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea dezavantaje facilitând
astfel comparaţia candidaţiilor prin obţinerea de răspunsuri diverse la aceleaşi întrebări
standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidaţii se pot întâlni sunt următoarele:
Interviuri în care se urmăreşte identificarea comportamentului candidatului. În acest gen de
interviuri întrebările se referă la situaţii cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile
locuri de muncă şi modalităţile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea
comportamentului trecut specialişti în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale
posibililor angajaţi.
Asemănător cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus într-o situaţie
similară cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă. În acest fel se pot obţine informaţii cu
privire la reacţiile candidatului, la deciziile luate în asemenea situaţii şi la modalităţile adoptate
pentru a face faţă probei.
Interviuri simple care se rezumă strict la întrebări de natură generală cu privire la experienţă,
educaţie, etc.
Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situaţie stresantă pentru a observa
comportamentul acestora în aceste situaţii. Aceste interviuri se adresează candidaţiilor pentru
posturile care presupun lucrul în condiţii de stres. Asemănător este şi interviul cu scop
provocator în care întrebările au scopul de a provoca diverse reacţii din partea candidaţiilor.8
Există situaţii în care diverşi participanţi la interviu urmăresc lucruri diferite în ceea ce priveşte
viitorul angajat (reprezentaţi din diferite departamente), situaţie în care întrebările adrestae
candidatului cuprind o arie largă de aspecte.
Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecţie a candidaţilor deşi s-a dovedit
faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidaţi care sunt cei mai
potriviţi pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj care
constă în tendinţa managerilor de a-şi crea imagini predefinite asupra candidaţilor, de a lua

8
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi,2008, p. 332
decizii impulsive, de a compara candidaţii cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face
discriminări involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menţionate mai sus pot afirma că interviul depinde în cea mai mare
măsură de persoana care îl conduce, de calităţiile sale de intervievator, de pregătirea sa în acest
domeniu şi de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.
Persoana care conduce interviul
Societăţiile comerciale pot opta pentru a-şi conduce propriile interviuri sau pot să lase
interviurile pe seama unei firme specializate în acest domeniu.
Dacaă societatea optează pentru primul caz atunci primul interiu ar trebui realizat de către o
persoană specializată din cadrul firmei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele care nu
dispun de o asemenea persoană interviul se realizează de către o persoana din cadrul
departamentului deresurse umane. După o primă triere a candidaţilor are loc cel de al doilea
interviu la care participă atât recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de resurse
umane cât şi o persoană din partea conducerii, managerul, şeful de departament unde este cazul.
Argumentele pentru acest lucru sunt următoarele: o persoană pregătită în domeniul recrutării şi
selecţiei are capacitatea de a compara aptitudinile şi competenţele candidaţiilor, de asemenea
anumiţi recrutori pot cu uşurinţă să realizeze portretul psihologic al candidaţilor. Cu toate acestea
decizia finală cu privire la candidatul ales revine managerului, din acest motiv acesta trebuie să
se întâlnească personal cu candidaţii.
Mai mult decât atât managerul este persoana care cunoaşte cel mai bine echipa cu care va lucra
viitorul angajat şi tot el este cel care trebuie să ştie dacă angajatul va reuşi să se integreze în noua
echipă.
În cel de al doilea caz, dacă firma apelează la o societate specializată în domeniul recrutării şi
selecţiei de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidaţi se reduce până la
un număr de 2-5 persoane. La fel ca şi în primul caz decizia finală revine managerului firmei.
Întrebările pentru interviu
Întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de
abilităţiile şi competenţele necesare pentru postul respectiv. Aceste întrebări şituaţionale sunt
vitale pentru reuşita ocupării postului. Întrebările de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau
"Ce pasiuni ai?" pot lipsi.
În cel de al doile interviu apar întrebările cu privire la anumite competenţe, întrebări legate de
salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la fostul loc de muncă. Întrebările
legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de al doilea.
Concluzii:
- Obiectivele principale trebuiesc stabilite îninte de realizarea interviului

- Linia generală a discuţiei trebuie direcţionată către candidat

- Primul interviu poate fi susţinut de către o persoană specializată în acest domeniu,

nu neapărat de către o persoană din interiorul societăţii.

- Managerul nu trebuie să fie prezent la primul interviu însă prezenţa lui este
obligatorie la cel de al doilea.

c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini relevante
pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naţionalitate, stagiu militar, etc.), a
studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienţei în muncă a viitorului angajat, a
distincţiilor obţinute sau a performanţelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care însoţeşte eventual formularul cerere de angajare. Curriculum
vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecţie primară a
candidaţiilor alături de formularul cerere de angajare şi de scrisoarea de intenţie, având de
asemenea o mare importanţă în decizia finală a managerului9.
În ceea ce priveşte datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă aspectele pe
care candidatul doreşte să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul recrutării şi
selecţiei de resurse umane aceste inexactităţi sunt uşor de depistat la o analiză detaliată a
documentului.
Curriculum vitae oferă informaţii despre abilităţile organizatorice ale candidaţilor şi despre
abilităţile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu şi până la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenţie sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae.
Reguli de elaborare a CV-ului:

9
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p.70
 - CV-ul trebuie să fie scurt şi concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să
depăşească 2 pagini

- Informaţiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai

uşor de citit

- Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers
cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi

- CV-ul trebuie să cinţină informaţii cu privire la studii, experienţă profesională şi

orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului

- Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru

postul dorit

- Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competenţă pentru candidat

CV-ul ar trebui să conţină o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat în trecut însă pot
fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De asemenea
studiile prezentate şi experienţa în muncă a candidatului trebuie adaptate în întregime la cerinţele
actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale asupra
aptitudinilor, calificărilor, şi competenţelor candidatului necesare pentru ocuparea eficientă a
postului respectiv.
Persoanele prezentate ca şi referinţe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza informaţii
relevante despre candidat deşi s-a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar tendinţa
generală este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana în cauză. O
modalitate eficientă pentru a evita asemenea situaţii este aceea de a pune întrebări cât mai
concise, în general referitoare la abilităţile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se doreşte
obţinerea de informaţii.
Pe lângă datele cu privire la studii, experienţă, etc. există persoane care omit perioade întregi ca
de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activităţii, întreruperea studiilor iar acest gen
de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate în cadrul interviului pentru angajare.

Tipuri de CV-uri10

10
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”,Tg. Mureş, 2008, pag. 51
CV-ul cronologic adică cel în care candidatul îşi prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine
inverscronologică, de la ultimul loc de muncă şi până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV s-a
dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiţi candidaţi adoptatea unui CV de alt gen ar fi o
alegere mult mai inspirată.
La fel ca şi în cazul candidaţii, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea şi
formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor şi în special asupra experienţei profesionale
ale candidaţiilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidaţii aflaţi în
situaţia în care experienţa în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau
performanţele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină
favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de
muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.
CV-ul Funcţional
Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experienţa anterioară a candidatului, mai
precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcţional pune în evidenţă aptitudinile,
competenţele şi performanţele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la
experienţa profesională.
Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor şi performanţelor care nu sunt
neapărat relevant pentru postul vacant şi preferă o redare a responsabilităţilor, a problemelor cu
care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai relevante
în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
CV-ul Combinat
Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de dezavantaje
CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele şi le încorporează printr-o
descriere, la fel ca şi în cazul CV-ului funcţional, a principalelor aptitudini, competenţe şi
performanţe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în
ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienţei profesionale. Acestă variantă de CV
poate fi benefică în următoarele situaţii:
1. Candidatul am mai optat în prealabil pentru acet gen de post însă nu atrecut de faza acesta de
recrutare cu alt tip de CV.
2. Candidatul optează pentru acest loc de muncă deoarece ăşi doreşte să activeze în acest
domeniu însă între experienţa lui anterioară prezentată în CV şi cerinţele actualului post nu există
o legătură solidă.
3. Candidatul doreşte o schimbare de carieră iar în experienţa lui profesională există aspecte care
i se par relevante pentru postul dorit şi pe care doreşte să le scoată în evidenţă.
Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilităţi,
performanţe, reuşite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip
de CV câştigă teren atât în faţa CV-ului cronologic cât şi în faţa celui fincţional.
Asemenea candidaţiilor şi angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste CV-uri,
în parte datorită faptului că include şi o descriere a experienţei profesionale anterioare pentru a
evita omisiunile.
Pentru angajatorii care rămân fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcţional prezintă totuşi
dezavantajul de a micşora justificat importanţa experienţei trecute a candidatului însă acest tip de
CV continuă să câştige teren în faţa celorlalte două.
În urma celor relatate pot concluziona că toate cele trei tipuri de curriculum vitae prezentate
prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat este de a
găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experienţa şi performanţele sale
în condiţiile în care fiecare post are cerinţe relativ diferite iar fiecare angajator doreşte să
maximizeze eficienţa procesului de selecţie pentru obţinerea acelor candidaţi care îndeplinesc cel
mai bine cerinţele postului şi care se vor integra cel mai bine în structura organizaţiei.
d) Scrisoarea de intenţie (în engleză “cover letter”)
Scrisoarea de intenţie este o descriere sumară a aptitudinilor şi a modului cum acestea se
potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate şi reformulate datele din CV - cele două
documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să
accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-o scrisoare de intenţie se pot
prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu postul respectiv într-o manieră cursivă,
neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuaţie şi construcţii gramaticale care să
evidenţieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite. În cazul în
care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenţie specifică acelui
post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile şi defectele candidatului sau chiar
salariul, motivele pentru care doreşte acest job, etc.
Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a
redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în creare unei
imagini favorabile asupra autorului.
În plus, la fel ca şi în cazul CV-ului, trebuie evitate greşelile gramaticale iar un loc aparte trebuie
ocupat de dovada deţinerii de informaţii cu privire la societate şi motivarea interesului faţă de
firmă în general şi de post în special.
Tipuri de scrisori de intenţie:
1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma unui
anunţ public din partea societăţii.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă la
diverse socităţi. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.
Asemănări şi diferenţe între scrisorile de tip "cover" şi "broadcast":
Ambele scrisori conţin date cu privire la calităţile candidatului pe care acesta încearcă prin
diverse metode să le sublinieze şi aptitudini pe care acesta le consideră esenţiale pentru ocuperea
postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca şi calitatea
redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte aspectele cele
mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a abilităţilor
candidatului. Scrisoarea de intenţie, la fel ca şi CV-ul, conduc la o diferenţiere a candidaţiilor
pentru aceeaşi poziţie.
Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din cadrul
organizaţiei, în general şeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile “broadcast”
sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de postul dorit.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie să depăşească o pagină iar elementele esenţiale care trebuiesc
menţionate sunt aptitudinile sau competenţele specifice postului pe care candidatul le deţine.
O primă acţiune din partea candidatului vizează reluarea cerinţelor locului de muncă înainte de
începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a evidenţia
eventualele conexiuni între cerinţele postului şi competenţele candidatului.
1.2.3 Testele utilizate pentru selectia resurselor umane

Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alături de alte
metode de selecţie se utilizează şi o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în măsurarea şi
aprecierea unor elemente privind aptitudinile şi calităţile candidaţilor.
Elaborarea criteriilor de apreciere a calităţilor personale cerute pentru îndeplinirea unui gen de
activitate face obiectul psihotehnicii, o ramură a psihologiei.
Testele specifice pentru selecţia personalului constau în supunerea candidaţilor la una sau mai
multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanţelor fiecărei
persoane evaluate.
Societăţiile optează tot mai frecvent la aceste tipuri de testeîn cadrul procesului de selecţie a
personalului.
Tehnica nu poate fi utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în
subcapitolele anterioare deoarece testele nu pot cuantifica performanţele indivizilor în privinţa
unui număr mare de aptitudini.
Utilizată singular, acestă tehnică va furniza rezultate mai puţin satisfăcătoare însă este esenţială
în evaluarea candidaţilor pentru posturi cu specific tehnic şi mai puţin semnificativă pentru
selecţia personalului de management superior.
Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calităţile necesare postului,
respectiv funcţiei şi ce condiţii sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica potenţialul
de care dispune.
Proba de lucru (din englezul “job sample”)
Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaţiilor pentru posturi care necesită abilităţi
caracteristice. Aceasta cântăreşte aptitudinile şi capacităţile subiectului prin plasarea acestuia într-o
situaţie cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă şi evaluarea reacţiilor şi
comportamentului acestuia.
Această formă de testare şi-a dovedit eficienţa în domenii cu specific tehic (informatician, electronist,
inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic şi mai puţin în domenii sociale.
Această tehnică evidenţiază abilităţiile actuale ale candidatului şi mai puţin cele potenţiale, fapt
pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită profesie şi mai
puţin celor care nu au fost deja iniţiaţi în profesia respectivă.
Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se realizează individual şi presupune
parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte, necesită o supraveghere de specialitate
iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.
Deşi proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menţionate acesta continuă să fie larg
utilizată pentru selecţia anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezintă o imagine cât mai
apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă iar angajatorilor
le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de testare.
Testele situaţionale
Acestea sunt teste utilizate cu preponderenţă pentruselecţia personalului de conducere. Sunt cât
se poate de asemănătoare cu probele de lucru deoarece se desfăşoară pe ideea confruntării
candidatului cu o situaţie reală sau cel puţin foarte apropiată de realitate. Deosebirea între cele
două constă în aceea că proba de lucru reprezintă un test de comportament în confruntarea cu o
activitate cât mai apropiată de realitate pe când testul situaţional plasează candidatul într-o
situaţie complexi pe care trebuie să o rezolve.
Tipuri de teste situaţionale:
- cu rezolvare individuală (testele de tip în-basket)

- teste cu rezolvare colectivă de tipul discuţiei grupului fără conducător (leaderless

group discussion).

Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individuală, provoacă persoana să respundă la o

situaţie foarte apropiată de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizaţiei, sau orice
altă persoană dintr-un post de conducere, într-o zi normală de lucru. Situaţia aleasă pentru astfel
de teste este aleasă cu mare atenţie: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o
reacţie rapidă şi eficientă, analize ale unor situaţii apărute în cadrul organizaţiei şi concluziile
acestora, etc.
La fel ca şi proba de lucru testul situaţional se realizează individiual şi necesită mult timp.
Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizează de către
mai mulţi observatori care acordă note în funcţie de performanţele candidatului şi de proporţia în
care acesta a rezolvat problema dată.
Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităţilor manageriale ale fiecărui
candidat însă datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr relativ redus de persoane
testele situaţionale sunt folosite destul de rar.
Teste de inteligenţă
Testele de inteligenţă sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligenţă “IQ-ul”
candidaţilor pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosită pentru o scară largă de
domenii de la evaluarea candidaţilor pentru poziţii de execuţie şi până la poziţii de conducere.
Marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.
Organizaţiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderenţă firme mari unde IQ-ul
candidatului este cel puţin la fel de important ca şi cunoştinţele profesionale, fapt pentru care
specialişti în recrutare recurg la testele de inteligenţă frecvent. În majoritatea cazurilor pe lângă
nteligenţă este testată şi personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte
reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.
Ca urmare a acestor noi tendinţe în domeniul selecţiei personalului se paote concluziona că
procesul parcurs de societăţile comerciale până la luare unei decizii conţine următoarele etape:
- depunerea CV-urilor care urmează a fi atent analizate de către o persoană din
interiorul organizaţiei, în general din cadrul departamentului de resurse umane

- interviul iniţial, care are loc după prima departajere a candidaţiilor, fie cu un
specialist în recrutare adus din afara companiei, fie cu specialişti din cadrul
departamentului de resurse umane.

- dacă persoana trece şi de acestă fază a procesului va fi supus unui test de

inteligenţă

Acest test calculează nivelul IQ-ului şi după cum am mai menţionat contează foarte mult la
decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu şi-ar dori un salariat
mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”11.
După acestă fază urmează un nou interviu la care vor fi prezenţi şi reprezentanţi din conducere.
Aici se vor discuta aspecte legate de cerinţele postului, remunareţie, aşteptările cu privire la
angajat, etc.
Trecerea testului însemnă şi un nou interviu, de această dată pe chestiuni concrete, precum
atribuţiile postului, aşteptările candidatului şi, nu în ultimul rând, condiţiile de lucru.
Une exemplu de astfel de test de inteligenţă este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:

11
Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obţinerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie
2009
 Fig. 2.1. Testul Raven

Dacă la interviuri candidaţii pot omite anumite aspecte sau pot evidenţia doar acele lucruri care îi
pun într-o lumină favorabilă, testele de acest gen elimină aceste posibilităţi, rezultatele fiind clare
şi corecte.
În urma testelor de inteligenţă se obţin informaţii cu privire la următoarele aspecte: motivaţia
candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelenţă ale candidatului, modalitatea optimă
de învăţare şi nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul în cauză.
Succesul procesului de selecţie a personalului constă în corelarea candidaţiilor cu posturile
vacante respectiv alegera acelui candidat care întruneşte cel mai bine, din toate punctele de
vedere, cerinţele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a cărui personalitate îi
va permite integrarea uşoară în structurile organizaţiei.
John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate şi alegerile pe care
persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbeşte de 6 tipuri de structuri personale cu înclinaţii
diferite către varii profesii12.
1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel ami bine cu utilaje, maşini sau orice domeniu
tehnic
2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observaţie, cercetare,
analiză pentru rezolvarea problemelor

12
Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate şi alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul
Avantaje, 4.09.2008
3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activităţi ce presupun creativitate şi imaginaţie.
4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilităţi bune de comunicare şi
consiliere
5. Tipul întreprinzător – sunt potriviţi pentru activităţi care necesită convingere, influenţare, etc.
6. Tipul convenţional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu cifre, etc.
Teste de aptitudini
Sunt teste care măsoară abilităţile specifice pentru anumite posturi. Acestea evaluează abilităţile
candidatului de a face faţă cerinţelor pentru postul respectiv. La fel ca şi testele de inteligenţă se
realizează pe perioade de timp prestabilite.
În urma acestor teste se evaluează următoarele:
- abilităţi verbale

- lucrul cu cifrele

- lucrul cu diverse diagrame

- concentrare, etc.

Teste de cunoştinţe
După cum spune şi numele testele de cunoştinţe sunt folosite pentru a evalua nivelul de
informaţii deţinute de candidat în anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea lucrului
pe calculator cu anumite programe.
Teste de personalitate
În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui anumit
tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidaţii şi pentru a decide persoana
a cărei personalitate se potriveşte cel mai bine cu postul în cauză.
 Fig. 2.2. Testul Rorschach
Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach).
Răspunsurile subiecţilor sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca şi în cazul
celorlalte tipuri de teste revine conducerii.