Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este alcatuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.
In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode
si tehnici de management.
Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.
In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a
caror grupare se poate face dupa mai multe criterii.
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei
cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la
toate nivelel ierarhice.
Includem aici:
- managementul pe produs;
- tehnica Delphi;
- extrapolarea tendintelor;
- metoda ELECTRE;
- teoria jocurilor;
- brainstormingul;
- sinectica;
- teoria utilitatilor;
- autoreglarea;
- controlul preliminar;
- controlul post-actiune;
- controlul direct;
- autocontrolul;
- analiza valorii;
- sinectica;
- brainstormingul;
- seminarul de creativitate;
- metoda PERT;
- programarea liniara;
- metode MTM;
- analiza pietei;
- analiza valorii;
- interviul;
- chestionarul.
Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat
de mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:
- strategie;
- tactica;
- obiective.
Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de
a conduce razboiul).
Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune
decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul
economic.
Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei
bazata pe previziune.
Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa
prevada actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele.
Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape.
Nu exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul
final al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor
posibile, sa se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea
obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei
optime ce trebuie sa aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.
Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care
organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:
Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se
situeaza intr-un cadru de constrangere strategica.
Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna
anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de
intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.
Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care
organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor
cerinte mai generale.
- managementul pe produs;
Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker,
care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit
“deviationism functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente
structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de
activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.
MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.
La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al
relatiilor umane, cum ar fi:
1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este
relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.
Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile
la toate nivelele ierarhice.
Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize
periodice privind aprecierea performantelor individuale.
Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind
obiectivele.
In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un
colectiv, grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace
predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:
2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind
de natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii
normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din
obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si invers;
Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur
manager si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului
respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le
este limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si
regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje
raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea
competentei decizionale si cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea
aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.
Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza
unui regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat.
Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii
obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu
superiorul sau.
Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.
Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general
cele ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.
MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic
(etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).
- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;
In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima
etapa sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure
evaluarea intregului potential al ei.
-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;
Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes,
oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt
scazute. Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.
Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic.
Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.
-rentabilitatea;
-inovatia;
-productivitatea muncii;
-relatiile cu publicul.
Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea
in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:
Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a.
Planul de actiune
O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.
Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza
subordonatii in realizarea obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.
“Fisa de raportare”
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.
Avantajele MPO :
Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa
fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.
Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul
de activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.
Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa
rezulta un caz exceptional.
Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele
admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina managerului care
urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.
Etapele metodei:
1. Stabilirea nivelurilor planificate.
Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie
cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a
angajatilor.
Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare
criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia.
Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand
avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.
Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se
poate tine seama de urmatoarele recomandari:
- cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai
multa atentie;
- tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita
faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii
obiectivelor firmei;
- tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine
legaturi cu celelalte sectoare din cadrul firmei.
De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile
pozitive).
- cu ajutorul tabelelor;
- descriptiv;
- cu ajutorul graficelor.
Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in
remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerintei de
interventie decizionala”
Avantaje:
Dezavantaje:
-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu
productia de masa;
-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de
cea existenta in cazul productiei de masa;
-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;
Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri
organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a
firmei.
Avantaje:
- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;
Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine
directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.
Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de
proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor
specialisti din cadrul compartimentelor firmei.
- tipul de organizare;
- marimea echipei.
5. Implementarea MPP
Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun
specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa
aiba o capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra
eficient in echipa).
Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul
desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:
-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din
structura permanenta;
Avantajele metodei:
- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre
diversele compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se
reintorc la compartimentele lor, dar relatiile dintre ei raman.
Dezavantajele metodei:
Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a
metodei de managerul de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect
competent.
MANGEMENTUL PE PRODUS
- caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este
inlocuit in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor
legate de activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.
Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de
afaceri, este complex si competitiv pe piata.
Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele
obtinute, aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de
performante superioare.
Avantaje:
Dezavantaje:
Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-
contabila folosind unitati de masura monetare.
-obiective;
-perioade;
-resurse;
-responsabilitati.
Clasificarea bugetelor.
3) – dupa periodicitate:
- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de
masura;
Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi
posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.
Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si
care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv
scadent la sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii
economice.
Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri.
Metoda MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:
- participarea;
- realismul;
- flexibilitatea.
Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la
actiunea de elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia.
In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de
bugete. Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.
-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand
obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.
- bugete neperiodice;
In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare,
fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.
Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.
1. Brainstormingul
Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai
multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va
gasi si solutia optima cautata.
Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei
in acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze
climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.
- crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;
a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care
se cauta solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;
b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se
recomanda ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii
grupului. Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.
3. Selectia ideilor
- idei neutilizabile;
La prima vedere s-ar parea ca numai ideile ce se pot utiliza imediat prezinta importanta,
dar o analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor,
actiune care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea
primelor cinci idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.
2.Sinectica
S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de
inteligenta.
4) – cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee
spontana cauta solutia problemei.
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :
- ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul
creatiei de grup;
- oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica
echilibrul interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De
aceea, in cadrul metodei se acorda o mare importanta starilor psihologice ale
cercetatorului, in special sentimentul euforic pe care il traieste acesta la intrezarirea
unei solutii.
Nespecialistii se pot detasa mai usor de solutiile existente, fac mai usor analogii noi in
comparatie cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui
revenindu-i sarcina de a orienta grupul spre cai care i se par ca au cele mai multe posibilitati
practice de solutionare.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei
sase participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.
Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul
grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei
de rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.
4.Matricea descoperirilor
Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera
sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori
apartinand unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii
sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza
toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.
- realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrice bi sau tridimensionale;
Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea
strategiei de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici,
tehnologici si de alta natura, prin combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi
la care accesul in alte conditii ar fi fost aproape imposibila.
5.Metoda Delbecq
Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza
maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta
intre situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei
consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea
creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al
posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;
2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
- problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;
- valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a
personalului unei organizatii;
Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a
decalajului intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.
1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind
dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii.
Numele metodei vine de la orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi
gasit preotese ale zeului Apollo ce puteau sa prevada viitorul.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:
Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru
problemele cele mai importante.
2.Tehnica scenariilor
Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale
sistemului si explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.
Urmeaza apoi evolutia, etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul
sub efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se
poate face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat
mai detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final
sa se aleaga strategia optima de urmat.
3.Tehnica Pattern
Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui
obiectiv deosebit de important.
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata
superficial, nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.
Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational si decizional.
Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte
prezentate mai sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai
organizatiei. Sunt cel mai frecvente intr-o organizatie economica.
Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se
tina cont de urmatoarele recomandari:
- elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise
participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte;
- in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in
aceleasi zile si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind
pregatirea si prezenta la aceste reuniuni;
Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite
reguli.
- sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa
a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a
specialistilor;
- interventia finala a conducatorului sedintei trebuie concisa, sa se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitand retinerea lor de
catre participanti, inclusiv a pozitiei managementului fata de acestea;
In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei
anumite categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar
elemente suplimentare.
Dezavantajele sedintei:
1. Metoda diagnosticarii
2. Sedinta
3. Delegarea
4. Tabloul de bord
5. Metode de stimularea a creativitatii
- Brainstorming
- Sinetica
1. Analiza diagnostic
Exista o analogie directa intre diagnosticul din medicina si diagnosticarea starii de sanatate a
„organismelor” economico-sociale.
- preventiv
- curativ
Aspecte importante:
- solutiile bune sunt acelea ce vindeca o slabiciune a organismului societatii comerciale sau
care contribuie la perfectionarea sistemului de organizare si conducere al unitatii;
In cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se impart in functie de
sfera de cuprindere, in generale si specializate.
Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizatiei. El se elaboreaza cel mai
adesea, inaintea planificarilor anuale , programarilor etc. sau cand o intreprindere se confrunta cu
probleme deosebite.
Diagnosticul partial (specializat) se face dupa ca s-a procedat la analiza globala si s-au
depistat aspectele ce pot fi imbunatatite.
0 1 2 3
c). Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Prima parte a
analizei diagnostic este axata asupra cauzelor deficientelor activitatilor investigate, cu accent
asupra fortelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra activitatii de management si de
executie, intocmindu-se un tabel de forma celui din tabel:
0 1 2 3 4 5
d). Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza este rezultatul
partii a doua a analizei care se desfasoara similar cu cea din etapa anterioara:
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Metoda directa de investigare presupune folosirea unor instrumente dupa cum urmeaza:
- observarea directa
- interviul
- chestionarul
- consultarea documentelor
- observarile instantanee
Observarea directa
Este o metoda usoara, simpla si eficienta dar necesita anumite aptitudini, chiar “native” pentru
observator.
Dupa o prima vizita consultantul isi poate forma o “imagine” asupra domeniului investigat si
poate face o serie de observatii “critice” care, chiar daca sunt subiective ele pot totusi deveni
puncte de plecare in investigatii mai aprofundate.
- atitudine interogativa;
Interviul
Definitie. Interviul este o intrevedere intre doua persoane din care una – cercetatorul - doreste sa
obtina anumite informatii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune ca detine informatiile
respective insa trebuie ghidat pentru a le oferi.
Interviul este un exercitiu forte personal care solicita pe langa cunostinte teoretice si practice si o
vasta experienta si talent in relatiile umane.
Ca metoda de diagnosticare a unitatii industriale, interviul este un mijloc practic si usor de aplicat
care poate confirma sau infirma datele detinute prin alte mijloace.
Dialogul permite:
- realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaza in domeniul analizat;
Interviul se desfasoara dupa anumite reguli precise si necesita o pregatire anterioara a intrebarilor.
Etapele sunt:
- pregatirea interviului;
Chestionarul
Definitie. Chestionarul este o succesiune logica si psihologica de intrebari scrise sau
imagini grafice care au rolul de stimuli si care sunt administrate de catre operatorul de ancheta
sau sunt autoadministrate determinand din partea celui anchetat un comportament verbal sau
nonverbal ce urmeaza a fi inregistrat in scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Daca sunt respectate anumite
reguli in intocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace si util in diagnosticare.
Aceste reguli sunt:
- evitarea intrebarilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionati;
- intrebari filtru (de informatie) – sunt intrebari prin care se testeaza daca cel chestionat este
calificat si stapaneste problemele abordate;
- intrebari de tipul “de ce” sau “pentru ce” (interogative) care incearca sa conduca la
descoperirea motivelor, provoaca anumite explicatii;
Consultarea documentelor
Este tot o metoda directa de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra
domeniului analizat.
- cauzele unor pierderi de timp inregistrate in productie prin nefunctionarea utilajelor din
lipsa de comenzi, a fortei de munca, materialelor sau SDV-urilor specifice;
- intamplatoare;
- sistematice.
Conditiile de desfasurare
- fiecare observatie sa fie instantanee si sa se faca fara modificari din partea observatorului;
- perioadele de observare sa fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele
ce caracterizeaza fenomenul;
Observarile se fac la intervale constante, inregistrarea si stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu
o precizie prestabilita.
Metoda G.T.T. se aplica unui numar mic de obiective (8-15) si are urmatoarele avantaje:
Analiza economica
2. Sedinta
Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata
superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare si
- eterogene
Sedintele eterogene intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai
utilizate.
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand un
complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- elaborarea de materiale cat mai scurte, pentru sedinta, rezumandu-se informatiile ce sunt
strict necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte;
- in cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;
3. Delegarea
Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea
corespunzatoare.
Caracteristici:
- are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;
- nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul
de exercitare a posturilor implicate;
- implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta
relativ redusa);
- insarcinarea;
- incredintarea responsabilitatii.
Insarcinarea este atribuirea unei sarcini, de catre manager, unui subordonat, sarcina ce-i
revine de drept prin organizarea formala. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de
celelalte, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a
criteriilor de apreciere a lor.
control + x = incredere – x
Similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau inseamna o diminuare a
controlului:
incredere + x = control – x
Nu exista o proportie optima, valabila universal, raportul dintre cele doua diferind in
functie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregatire a subordonatului; gradul sau de
motivare; autoritatea sefului etc.
Pentru managerii proaspat numiti, delegarea este adesea dificila. Scuzele pentru
nedelegare sunt intotdeauna usor de gasit. Exemple:
Este bine sa se treaca peste asemenea sentimente si sa se accepte ideea ca delegarea este
esentiala pentru un bun manager.
Cand sa delegi
- Cand se ofera oportunitatea de a instrui si dezvolta pe cineva
- Cand unul din oamenii nostri dispune de un nivel de expertiza mai bun ca al
nostru
Trebuie sa aplicam:
2. De ce am ales tocmai persoana respectiva (daca existau si altele care puteau sa fie
alese)
Care sunt conducatorii care stiu sa-si delege propria autoritate si sa isi antreneze
colaboratorii in scopul de a reusi?
In primul rand sunt cei care stiu sa se “descurce”, acei carora nu le este teama sa le comunice
colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind “teama de a fi aspru judecat pentru
neimpliniri sau nereusite in activitate”. Determinandu-i pe colaboratori sa reactioneze la
problemele sale, conducatorul descopera ”secretul“ de a-si potenta motivational echipa:
identificarea unei solutii directe si eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal si
destins.
In al doilea rand, cei care stiu sa-si delege autoritatea sunt cei care au aptitudini
persuasive, de “seductie” si se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune.
Si, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interumane, acceptand ca si
altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru.
Anumiti autori (Dan Petrescu) considera ca exista o lege fundamentala a reusitei in
activitatile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni
meritele reusitei, pentru ca in ultima instanta, important este succesul echipei, al firmei si nu cel
al unei anumite persoane.
6. Puterea de decizie trebuie lasata asupra persoanelor carora le-a fost incredintata o
responsabilitate.
4. Tabloul de bord
Definitie. Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma
sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau a unora
dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat si utilizat de catre orice manager, fara insa a exista un
tablou de bord tip, valabil pentru toate functiile de conducere.
- tabloul de bord restrans cu un volum relativ mic de infirmatii zilnice, care implica eforturi
reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informari mai ample cu referiri la toate aspectele
importante implicate in activitatea organizatiei si a managementului participativ. Necesita volum
mare de munca pentru completarea lor zilnica.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteza si trebuie sa satisfaca anumite cerinte:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
Metoda de management reprezinta acea modalitate de conducere manageriala ale carei faze si
componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce faciliteaza
exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicatii asupra continutului si
eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Aplicarea unei metode manageriala presupune
modificari in caracteristicile relatiilor de management la nivelul unora din componentele
firmei.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzatoare decat metodele sau tehnicile de
management, pe care, de regula, le incorporeaza sub o forma sau alta.
Sistemul de management
poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli, proceduri decizionale,organizatorice,
informationale etc., cu ajutorul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica
a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o firma in
ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea maririi performantelor
economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai des intalnite in firmele de constructii-montaj
vom trata trei dintre ele, cu o mare aplicabilitate in firmele de constructii-montaj:
-
managementul prin obiective;
-managementul prin bugete;
-managementul pe produs.
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent intalnit. La baza
conceperii M.P.O. se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului
obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.
Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de
management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care
participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa dintre recompense si
sanctiuni.
M.P.O. cuprinde ansamblul activitatilor unei firme, rezulta de aici deosebita sa
complexitate si multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Astfel M.P.O. este alcatuit din sase
componente:
-sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite cat mai concret si cat mai operational
facilitand astfel realizarea lor;
-programele de actiuni, care se intocmesc pentru fiecare
subdiviziune organizatoeica principala in parte precum si pentru ansamblul firmei. In cadrul
programelor, se cuprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare
aferente realizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest
scop;
-calendarele de termene, in care se stabilesc termenele finale pentru obiectivele
fundamentale si cele derivate 1;
-bugetele, care reprezinta fundamentul economic si
motivational pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
-modele utilizate, constituie suportul
logistic atat in munca de management cit si in cea de executie;
-instructiunile, reprezinta
modurile prin care se vor implementa elementele precedente. De regula, se vor elabora doua
categorii de instructiuni:
-generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei;
-partiale, ce
se refera la unele din activitatile firmei, realizate intr-o subunitate organizatorica.
Un riguros
M.P.O. presupune intrunirea catorva caracteristici esentiale:
-instituirea unui sistem de
obiective, inclusiv la nivelul executantilor;
-participarea intregului personal la stabilirea
obiectivelor;
-descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar prin stabilirea de
bugete pe fiecare centru de profit;
-instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
-corelarea stransa a recompenselor, a sanctiunilor materiale si morale
cu rezultatele efective abtinute;
-mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata
de necesitatea realizarii obiectivelor firmei, mai ale in cresterea participarii, a initiativei, a
colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.
Managementul prin bugete (M.P.B.) este sistemul de management prin care se asigura
previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale subunitatilor organizate ca si centre
de profit cu ajutorul bugetelor.
Centrele de profit sunt conduse de un manager caruia i s-a
delegat autoritatea de a control veniturile si cheltuielile din centrul respectiv.
Elaborarea
bugetelor porneste de l centrele de profit care, pe baza obiectivelor proprii, pot sa stimeze cu
precizie, nivelul viitoarelor cheltuieli si venituri. Bugetele pe centre vor fi supuse discutiei si
analizei la nivelul managementului superior iar, dupa aprobare, prin insumarea acestora se poate
estima bugetul anual al firmei.
Bugetele sunt un veritabil instrument managerial care
indeplinesc urmatoarele functii principale:
-planificarea financiara;
-controlul executiei
financiare; asigurarea de echilibru financiar.
Avantajele M.P.B. sunt:
-consti4entizeaza
managerii centrelor de profit asupra implicatiilor financiare ale deciziilor luate;
-introduce o
mai mare disciplina economica;
-se pune accentul pe o programare realista.
Toate aceste schimbari afecteaza si economia tarii noastre. In ce priveste firmele romanesti,
odata cu integrarea economiei romanesti in economia Uniunii Europene, atat numarul cat si
calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata. Vor
fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care sa permita adaptarea
lor la schimbarile din mediul ambiant si din organizatii.
In ce priveste firmele din Romania, se pot observa o serie de schimbari, intr-o perioada
relativ scurta: imbunatatirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate,
alocarea unor fonduri importante pentru cercetare stiintifica, in special in sectorul particular.
Toate aceste schimbari contribuie la obtinerea unor produse mai competitive, la extinderea
pietelor de desfacere.
Evolutiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul ca acestea vor cuprinde
toate domeniile vietii economice, sociale si politice, permitand o mai buna intelegere si abordare
a problemelor pietei si a nevoilor clientilor.
Dezvoltarea sistemelor de comunicatie si a tehnicii de prelucrare a datelor va influenta si in
viitor evolutia managementului si in special, dezvoltarea metodelor de management. n ce priveste
planificarea, managerii vor aloca din ce in ce mai mult timp pentru planificarea strategica si mai
putin pentru directionarea activitatii angajatilor. Tehnicile de planificare, in special cele privind
tehnologiile si schimbarile sociale, vor deveni tot mai sofisticate.In ce priveste decizia, managerii
vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile de grup.
Participarea salariatilor la deciziile majore va fi din ce in ce mai mare.
Responsabilitatile viitoare ale managerilor
Rezultatele obtinute de orice organizatie sunt conditionate de calitatea procesului
managerial, iar acesta depinde intr-o masura apreciabila de conducatorul (managerul)
organizatiei. Specialistii in domeniul managementului sunt de parere ca „nu exista firme cu
rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse” (DRUCKER 2000).
Schimbarile importante din domeniul economic si social-politic, atat pe plan intern cat si
in sistemul relatiilor economice internationale, antreneaza cresterea complexitatii
responsabilitatilor manageriale, precum si modificarea raportului dintre ele, in sensul ca unele
responsabilitati vor pierde din importanta in avantajul altora noi. Responsabilitatile ce revin
managerilor de varf se vor schimba in sensul adaptarii lor si a raporturilor dintre ele la cresterea
complexitatii si largirea problematicii managementului. Are loc o schimbare radicala si in
continutul functiilor individuale necesare indeplinirii acestor responsabilitati.
Responsabilitatile clasice ale managerilor privind aprovizionarea, productia, vanzarea,
cercetarea si dezvoltarea, administratia vor ramane dar se vor modifica relatiile dintre ele, in
sensul ca unele vor pierde din importanta si vor aparea altele noi, cu importanta mai mare, cum
ar fi: asigurarea calitatii si a mentenantei, siguranta ecologica, logistica etc.
Managerii de mijloc, situati in ierarhia unei firme intre managerii superiori si cei de prima
linie, au, in general, doua categorii principale de responsabilitati:
- asigura conducerea directa a subordonatilor (managerii de prima linie);
Tendinta este ca, in viitor, managerul de prima linie sa devina animatorul executiei, el
trebuie sa fie un om cu competenta tehnica, economica si tehnologica, cu abilitati in domeniul
relatiilor umane, capabil sa armonizeze interesele diferitelor compartimente functionale ale
intreprinderii si sa asigure realizarea obiectivelor acesteia. Managerul de prima linie va solutiona,
in mod operativ, deficientele si conflictele de la locurile de munca. Fiind un punct de articulatie
intre mai multe grupuri, el trebuie sa fie un generalist si nu un specialist, cum preconiza Taylor.
Pentru a-si putea asuma aceste noi responsabilitati, managerul de prima linie are nevoie de
o complexa pregatire si informare, concomitent cu descentralizarea unor responsabilitati catre
nivelul sau de competenta. In vederea obtinerii performantei scontate, managerului de prima linie
ii sunt necesare cunostinte privind psihologia muncii, comunicatii interumane, motivatia in
munca, solutionarea conflictelor, calculul si urmarirea costurilor si a productivitatii, controlul
calitatii si gestionarea stocurilor etc.
Caracteristicile managerului viitorului
Intr-o societate aflata in permanenta schimbare si dezvoltare, cu organizatii pe masura,
exigentele privind calitatile manageriale evolueaza in mod continuu.
Managerii care nu sunt capabili sa faca fata si sa se adapteze acestor schimbari incep sa-si
piarda posturile, iar aceasta tendinta se va accentua din ce in ce mai mult. In companiile din tara
si din strainatate exista tot mai multi manageri care desi au obtinut succese in activitatea lor, incep
sa piarda teren deoarece nu stiu sa se adapteze schimbarilor sociale si economice, practicand in
continuare un stil managerial care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si inabusa
orice initiativa a subordonatilor. Organizatia viitorului poate fi asemanata cu un nucleu, cu un
centru electronic de care sunt legati oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi ingradita de
calculatoare, iar relatiile interpersonale vor fi mai putin intense si mai depersonalizate.
Incurajarea inteligentei si a spiritului creator al propriilor angajati, precum si motivarea
corespunzatoare a acestora vor constitui motorul activitatii organizatiei viitorului.
Intr-un asemenea context, este greu de precizat cu exactitate care vor fi profilul si
personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe masura timpului respectiv,
care stiu sa conduca o organizatie aflata in permanenta in mari prefaceri. Cu siguranta, un astfel
de manager va trebui sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou,
prin flexibilitate si participare. Aceasta presupune in primul rand capacitatea de identificare a
transformarilor si de sesizare a nevoilor, si in al doilea rand, actiunea in loc de contemplare.
Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru
solutionarea lor, de a le aplica si de a plasa rezultatele pe piata. In lumea afacerilor se utilizeaza
notiunea de „neomanager”. Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind resurse,
idei si motivatii, determinand angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea
unor decizii.
Latura dominanta a activitatii managerilor de maine o va constitui orientarea spre excelenta.
In conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a calitatii resurselor
umane, activitatea managerilor nu mai poate fi „aproape acceptabila” sau „satisfacatoare”. Pentru
a reusi totul trebuie sa fie excelent. Acest concept de „orientare spre excelenta” a fost formulat
de Thomas Peters in prima sa lucrare, „O pasiune pentru excelenta” si dezvoltat ulterior intr-o
alta lucrare, „Pretul excelentei”, elaborata pe baza studiilor intreprinse in 43 dintre cele mai
competitive firme din lume.
Caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele
(PETERS&WATERMAN 1983 )[1]:
- a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor;
- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, furnizorii
si comerciantii;
distributia;
„aparatul”;
utilizand
- a cere salariatilor sa fie cat mai loiali fata de firma si integri in toate
actiunile
schimbari;
instrument de marketing.
Este evident ca managerul viitorului va trebui sa aiba in plus o mare capacitate de analiza
si sinteza, flexibilitate si mobilitate in gandire, capacitate de negociere, disponibilitate la dialog
dar, mai ales, sa stie sa motiveze angajatii in obtinerea de rezultate performante.
Cerinte pentru managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in
Uniunea Europeana[2]
In prezent, organizarea activitatii firmelor din Romania are ca obiectiv principal integrarea
in conditii cat mai avantajoase in mediul concurential din Uniunea Europeana. Imaginea de
ansamblu a mediului economic diferit in care vor actiona firmele romanesti este dominata de
fenomenele de mondializare si globalizare a pietelor, cu consecintele lor.
Studiul mediului concurential din interiorul Uniunii Europene, alaturi de cel din economia
tarii noastre ne ofera o imagine a posibilelor consecinte ale integrarii pietei nationale romanesti
in cea a Uniunii Europene. Obiectivul economic principal urmarit de firmele din noile state
membre ale Uniunii, este sa reziste la presiunea crescanda a fortelor concurentiale de pe piata
europeana.
La nivelul Uniunii Europene, studiile de piata (EUROPEAN COMISSION 2003)[3] au
aratat ca de pe urma existentei unei piete unice europene au beneficiat mai mult tarile mai mici,
insa din perspectiva marimii firmelor, companiile mari par sa fie cele care percep impactul
pozitiv.
Prin aderarea Romaniei la Uniunea Europeana se asigura o crestere a pietei interne
europene prin transformarea comertului exterior al tarii noastre cu Uniunea intr-un comert
intraeuropean. In legatura cu acest proces vor aparea doua tendinte posibile:
- intr-o prima etapa, datorita nivelului scazut al tehnologiei si a celui organizatoric al
economiei romanesti, concomitent cu o reorganizare a pietei interne va fi posibila o scadere
relativa a eficientei exporturilor; necesitatea de a rezista presiunii ridicate a pietei concurentiale
unice va dirija eforturile agentilor economici in aceasta directie;
- pe de alta parte, dupa o perioada scurta pentru o parte din produse si pe termen mediu
pentru majoritatea produselor exportate in prezent, dupa atragerea in spatiul economic national
al tehnologiei de nivel mediu si mediu superior existente la nivel european, va fi posibila o noua
revigorare a exportului produselor romanesti in afara spatiului european.
Firmele romanesti si managerii romani ar dori sa realizeze un management similar celui
practicat de firmele occidentale, uitand faptul ca pentru aceasta trebuie parcurse niste etape,
trebuie realizate investitii, trebuie urmate strategii cu efecte pe termen lung.
Motivatia este factorul psiho-social ce determina realizarea performantelor si face legatura
intre interesele individului si interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea
necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei
sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de
satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.
Organizatia, firma, poate face fata schimbarilor cerute de competitivitate si progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatia si satisfactia angajatilor. Managerii din
firmele romanesti trebuie sa constientizeze ca succesul firmei poate fi obtinut numai atunci cand
fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important in cadrul acesteia. Daca toti angajatii
manifesta o atitudine pozitiva fata de realizarea personala se creeaza premise favorabile obtinerii
de performante la nivel de firma si invers.
[2] Lut Dina Maria -Managementul resurselor umane din firmele de comert romanesti in
contextul integrarii in Uniunea Europeana-2006
[3] EUROPEAN UNION 2003. European Commission Staff Working Paper, Internal Market
Scoreboard 2002, Brussels, p. 19-20.
Metoda de management, adica calea de urmat pentru a ajunge la obiectivele stabilite este
o imbinare de principii, idei, orientari, procedee si studii de caz si care trebuie bine cunoscute
teoretic si cum trebuie sa se aplice acestea atat de managerii implicati cat si de personalul
organizatiei
Metodele si tehnciile specifice se aplica in cadrul unei functii sau intr-un anumit domeniu si au
o sfera mai restransa de aplicabilitate. Ele pot fi impartite in
a) pregatirea discutiei
a) Pregatirea discutiei
- se alege grupul de participanti (5-12 persoane sa fie specialisti in diverse domenii sau
manageri de acelasi nivel ierarhic)
- conducatorul grupului trebuie sa exprime clar problema pt. care se cer solutii, sa de-
a cuvantul fiecarui participant sa-si spuna parerea
- se fixeaza data, ora, locul intalnirii (e bine dimineata, nu in cabinetul sefului, sa dureze
max. 45 minute)
b) Analiza problemei cuprinde:
- faza introductiva – conducatorul expune clar problema pt. care se cer solutii si modul de
desfasurare a sedintei
- faza discutiilor – se emit idei in legatura cu modul de solutionare a problemei, iar gasirea
solutiei urmeaza trei cai : calea progresiv liniara, calea catalitica, calea mixta
Calea progresiv liniara consta in sustinerea unei idei si completarea ei pana la gasirea unei solutii
practice a problemei
Calea catalitica - ideile se declanseaza prin analogie sau prin aparitia unei idei noi, chiar opusa
celei care a generat-o
Calea mixta e combinarea celor doua, unde ideile pot fi completate pe parcurs, dar se pot naste
altele diferite de primele si chiar opuse
c) Selectarea ideilor cuprinde inventarierea ideilor, alegerea celor care pot fi utilizate si
calcul eficientei acestora pt. solutiile finale
- idei neutilizabile
- climat de permisivitate
Este o metoda ce presupune un dialog permanent de dezbatere intre doua grupuri de persoane,
bine informate , specialisti intr-o problema intruniti sa ia anumite decizii.
-conducatorul trebuie sa faca la sfarsitul reuniunii o sinteza a discutiilor si sa supuna la vot spre
aprobarea participantilor a posibilitatii de rezolvare a problemelor puse in discutie
C. Sinectica.
Metoda sinectica este o metoda conceputa pentru lucrul in grup si pentru stimularea creativitatii
persoanelor participante. Este folosita pentru a analiza o problema si pentru gasirea ideilor
originale in rezolvarea unor probleme complicate. Scopul metodei este de a dezvolta aptitudinile
participantilor, inlaturand barierele psihosociale si inhibitia..
Termenul de sinectica provine din limba greaca si inseamna punerea impreuna a unor elemente
disparate
Metoda a fost creata in Statele Unite de catre William J. Gordon care subliniaza ca in procesul
creatiei mai important pare a fi elementul emotional, irational decat cel rational, intelectual. El a
dat conceptului de Sinectica mai multe sensuri: organizare; metode pentru stimularea creativitatii;
strategie de grup pentru rezolvarea problemelor; un mod flexibil al mintii. Ulterior, el a gasit
mecanismul de transformare a obisnuitului in neobisnuit prin analogii
- in timp ce Brainstorming-ul tinde spre stabilirea unui climat favorabil creatiei, sinectica propune
gasirea si descrierea mecanismelor optionale care sa contribuie direct la crearea unui asemenea
climat.
- brainstorming-ul poate fi aplicat de orice persoana, fara o pregatire speciala, in timp ce sinectica
necesita o pregatire minutioasa, cu accent asupra modului de realizare a colaborarii grupului
facuta de persoana care conduce discutiile.
Componenta grupului
- un lider pregatit pentru a ghida grupul, oferind sugestii numai atunci cand ceilalti membri nu
emit idei, el este indeplinit prin rotatie de catre fiecare membru al grupului sinectic
-Grupul variaza de la 3-4 pana la maximum 6-8, dintre care unul specialist in problema care se
discuta. Membrii au un nivel cultural asemanator, cu grad de competenta ridicat si specialitati
diferite. De asemenea sunt persoane din cercetare si persoane din profesiuni practice, dar care sa
fie special instruiti pentru aceasta reuniune si capabili de colaborare constructiva.
Desfasurarea sedintei
Ovidiu Nicolescu. Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei. Bucuresti : Editura
Economica, 2000
Sedinta – reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun pe baza comunicarii a unor sarcini
cu caracter informational sau decizional. E principala modalitate de transmitere a informatiilor
si de culegere a feed-back-ului
5. Sedintele eterogene intrunesc elementele a doua sau mai multe din celelalte
tipuri fiind organizate la nivelul managementului superior si mediu al
firmei.
Alte clasificari ale sedintelor: sedinte formale (principalele caracteristici se stabilesc prin
anumite reglementari); sedinte informale ( se caract.prin inexistenta unor reguli prestabilite, ele
derulandu-se in functie de leadership-ul managerului care o prezideaza si de reactiile
participantilor); sedinte restranse (cu 2-5 persoane, au impact asupra consolidarii relatiilor
organizatorice
Etapele sedintei:
- deschiderea sedintei
- desfasurarea sedintei
- finalizarea sedintei
- evaluarea sedintei
Tabloul de bord
Este o metoda care nu trebuie sa lipseasca nici unui manager, indiferent de pozitia ierarhica.
- cand firma sau un domeniu e supus controlului datorita unor rezultate nesatisfacatoare
- sintetic
- accesibil
- echilibrat
Metoda delegarii
Se apeleaza la ea cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat sau cand acesta
manifesta interes pentru formarea viitorilor conducatori, recrutandu-i pe acestia dintre
subordonatii sai
- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile
subordonatilor de a rezolva sarcinile
- teama unor manageri , cei cu competenta redusa sau a celor lipsiti de experienta, de a-si pierde
posturile ocupate daca persoana delegata poate sa se manifeste mai eficient decat acestia in ceea
ce priveste rezolvarea problemelor delegate
Analiza Swot
Este o tehnica pe care o firma o poate folosi (chiar si la nivel de departament) atat pentru a
evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat
si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.
Analiza mediului extern consta in stabilirea acelor elemente ce constituie amenintari si care
trebuie evitate de catre firma si a acelora favorabile care trebuie urmate de catre firme. Avem
macromediul ( factori socio-culturali, economici, naturali, politico-juridici,etc) si micromediul (
pietele, clientii, concurentii, furnizorii, intermediarii,etc)
Analiza mediului intern al firmei prin comparatie cu competitorii vizeaza urmatoarele aspecte:
- capacitatea financiara
- capacitatea productiva
- capacitatea organizatorica
- capacitatea comerciala
Metoda A.B.C.
Aceasta metoda urmareste gruparea fenomenelor, proceselor economice in trei grupe pe baza a
doua criterii reprezentative, astfel ca managerii sa poata acorda prioritati rezolvarii problemelor
in functie de influenta pe care acestea o pot exercita prin actiunea lor asupra activitatii si
performantelor de ansamblu ale firmei.
Metoda este utila atat managerilor de firme producatoare pentru evaluarea competitivitatii
propriilro produse sau servicii in raport cu concurenta, pentru formularea strategiilor de
marketing si a deciziilor corespunzatoare, cat si managerilor de firme consumatoare pentru
evaluarea nivelului tehnic si competitivitatii produselor sau serviciilor oferite de furnizori.
Desigur ca fiecare organizatie are obiective si strategii proprii, iar managerii trebuie sa
stabileasca care dintre metode se potrivesc activitatilor proparii si vor duce la indeplinirea
telurilor stabilite. Alegerea metodelor moderne si adecvate profilului organizatiei este
conditionata de pregatirea corespunzatoare a managerului.
Cunoasterea metodei. Orice noua metoda trebuie cunoscuta bine manager, experimentata intr-
un singur compartiment si apoi introdusa si in celelalte