Sunteți pe pagina 1din 11

STEVE JOBS

VIZIONARUL

POPESCU RAZVAN-MIHAI
GRUPA 121B

0
CUPRINS
 Leadership-ul vizionar 2-6

 Profilul lui Steve Jobs 7-9

 CONCLUZIE,BIBLIOGRAFIE 10

1
Leadership-ul vizionar
Provocatoare, uneori ambigui, alteori cu un înţeles parcă excesiv de metaforic, cele
două concepte sunt strâns legate între ele atunci când vorbim despre afaceri. Dacă
primul fără cel de-al doilea poate supravieţui într-un spaţiu ideal, leadershipul nu poate
exista fără prezenţa de fundal a unei viziuni creatoare de context.
Viziunea este un termen cu un statut interesant în lumea business-ului şi nu numai. Pe
de o parte, înţelesul lui pare că poate fi intuit. Pe de altă parte, o încercare mai
riguroasă de circumscriere a acestuia devine problematică.
De altfel, când vorbim despre legătura dintre organizaţii, afaceri şi viziune, se acceptă
faptul că termenul suportă mai multe definiţii. Conceptul a fost considerat de unii
cercetători ca fiind un „construct ipotetic”, al cărui conţinut nu poate fi direct observat şi
al cărui înţeles depăşeşte orice modalitate simplă şi unică de descriere. Dincolo de
aceasta, însă, în accepţiune oficială, el semnifică o parte însemnată din planul strategic
al unei organizaţii, alături de misiune, valori şi strategie.
Scopul viziunii
O caracteristică fundamentală a viziunii este aceea că reprezintă miezul de la care
porneşte un proiect. Ea este factorul declanşator care dă impulsul pentru paşii următori.
Îi aminteşte iniţiatorului perspectiva care îl determină să plece la drum, indiferent că
este vorba despre sfera de business sau de o alta. Viziunea este intuiţia, imaginea ce
precede setul de convingeri care se regăsesc la nivelul valorilor, al explicaţiilor
integrative de la nivelul misiunii sau al paşilor discutaţi în partea de strategie. Ea
cascadează astfel, mai mult sau mai puţin vizibil, de la nivelurile superioare la cele
inferioare ale mediului organizaţional.
Tocmai de aceea, viziunea este pusă, susţin unii cercetători, în legătură cu ideile de
leadership, implementare de strategie şi schimbare.
În continuare, voi aborda, pe rând, relaţia dintre viziune şi cele trei entităţi.
Influenţe şi diferenţe
Liderii pot avea viziuni în varii forme şi tipuri. Dincolo de orice suspiciune de ezoterism,
acest lucru se referă la determinările, valorile psihologice şi culturale care pot genera o
preferinţă pentru o perspectivă anume de leadership şi pentru un mod anume de a o
implementa.
Cercetătorii Frances Westley şi Henry Mintzberg propun o analiză a leadership-ului
vizionar pornind de la o analogie cu lumea teatrului, care ar avea virtutea de a explica
diferitele maniere în care un lider îşi poate construi şi implementa viziunea. Cercetătorii
spun că aceasta din urmă poate fi explicată prin prisma a trei termeni: repetiţia,

2
reprezentarea şi publicul. Ei corespund celor trei paşi care definesc leadership-ul
vizionar: viziunea/ideea, comunicarea şi, respectiv, acţiunea.
Asumarea explicită a viziunii
Prima etapă corespunde astfel etapei de familiarizare şi perfecţionare a viziunii. Dacă,
iniţial, ea se prezintă la nivel mental sub forma unei idei sau a unui grup de idei, este
necesar ca acestea să fie ordonate, clarificate autorului şi apoi internalizate. Aşa cum,
atunci când vorbim despre valorificarea talentului, se spune că trebuie să adăugăm
99% efort la procentul unic de inspiraţie, tot astfel şi în cazul viziunii este nevoie de
efort. În prima fază, ea presupune un exerciţiu, dacă putem spune astfel, de umilinţă.
Liderul trebuie să îşi structureze clar, în faţa ochior minţii, consistenţa viziunii, apoi să
şi-o însuşească până la identificarea cu ea. Este ca şi cum, folosind metafora unui rol,
un actor poate transmite în mod cu adevărat valoros mesajul personajului numai după
ce devine una cu el. Iar pentru aceasta, condiţia este rutina memorării, a confortului şi a
familiarizării cu el până la automatism.
Prin urmare, viziunea trebuie să devină pentru lider ca o a doua natură. Ea nu se poate
mima, pentru că artificialitatea atitudinii l-ar trăda pe autor şi ar diminua forţa mesajului.
Viziunea presupune o intimitate, un firesc cu autorul ei şi dobândirea unei cunoaşteri
suficient de riguroase a acesteia, astfel încât el să o poată stăpâni şi folosi în mod
controlat, echilibrat. Lee Iacocca, fost CEO Chrysler, spunea, spre pildă, că „avea
maşinile în sânge”.
Exprimarea explicită a viziunii
A doua etapă, reprezentarea, se referă la deschiderea viziunii către lume. Aşa cum
menirea artistului care şi-a învăţat rolul este aceea de a-l materializa pe scenă în faţa
unui public, tot astfel şi viziunea există pentru a fi împărtăşită. Liderul are astfel nu doar
misiunea de a o transmite, ci şi de a face acest lucru într-un mod cât mai potrivit. În
cazul leadership-ului vizionar, este esenţial nu doar conţinutul viziunii, ci şi felul în care
este el redat. Aceasta pentru că raportarea la ea presupune un aport puternic subiectiv.
Simplul contact al ascultătorului cu esenţa mesajului nu este suficient. Aportul emoţional
al acestuia face diferenţa; pentru că viziunea nu trebuie să fie doar inteligentă,
oportună, utilă, ci şi vie şi puternică la nivel de trăire. Un bun lider trebuie, aşadar, să îşi
adapteze modul în care o prezintă diferitor factori: natura ei, tipul de „public”, contextul
de timp şi de spaţiu, starea de spirit a audienţei etc. Edwin Land, inventatorul
Polaroidului şi cofondatorul Polaroid Corporation, spunea că „a doua mare invenţie
pentru a o putea susţine pe prima este descoperirea modului în care ceea ce ai adus
nou poate fi pus în relaţie cu publicul. Cu toţii avem o combinaţie variată de idei, iar cele
mai multe nu prind viaţă. Este datoria creatorului să le dea o formă în structura socială.
Şi când acest lucru se întâmplă, creaţia sa devine parte integrantă din viaţa celorlalţi în
măsura în care nimeni nu ar putea înţelege cum de nu a fost dintotdeauna acolo. Dar,

3
până ce inventatorul nu a realizat ambele lucruri (atât elementul nou, cât şi punerea lui
în concret), nimic nu are sens.”
Feedback-ul
În sfârşit, a treia fază este cea a asistenţei. O reprezentaţie scenică se face în faţa unui
public, însă acesta, mai ales în punerile în scenă contemporane, nu este pasiv.
Audienţa este, ca şi conţinutul viziunii, vie. Ea îl inspiră pe lider şi îl ghidează într-o
direcţie sau alta, în funcţie de feedback-ul pe care îl transmite. Relaţia dintre lider şi
follower-i nu presupune un singur pol de putere. Fluxul de influenţă curge biunivoc. Un
lider adevărat, care doreşte să îşi implementeze viziunea, trebuie să ştie cui şi cum
vorbeşte, dar trebuie să fie, la rândul său, bine conectat şi la replica auditoriului. Aşa
cum un actor care nu ţine cont de reacţiile celor din faţa scenei nu poate mişca publicul
prin prestaţia lui, tot astfel un lider nu şi-ar putea implementa cu succes viziunea fără
concursul şi reacţiile adepţilor ei.
Câteva tipuri de lideri vizionari
Creatorul
Un astfel de lider este, în primul rând, original. Acest lucru poate merge chiar până la a
da naştere unui produs sau serviciu cu totul nou. Vizionarul creator este, aşadar, un
inventator. Sentimentul care îl însoţeşte în actul creaţiei are ceva din intuiţiile speciale
ale artistului sau cercetătorului. Uneori, el poate da senzaţia că este nu atât un creator,
cât un medium potrivit, care ştie să recepteze şi să traducă pentru ceilalţi noutatea.
Liderul creator riscă, cu toate acestea, să investească prea puţin în partea de conectare
cu targetul său. Nu este, însă, şi cazul lui Edwin Land. El povesteşte momentul apariţiei
ideii Polaroidului şi primii paşi ai punerii în practică a acesteia: „Într-o zi, când ne aflam
în vacanţă în Santa Fe, în 1943, fiica mea, pe atunci de numai trei ani, m-a întrebat de
ce nu poate vedea pe loc poza pe care tocmai i-o făcusem. Plimbându-mă prin oraş,
mi-am propus să încerc să găsesc un răspuns la problema pe care mi-o ridicase. Într-o
oră, camera, filmul şi partea de chimie fizică mi-au devenit atât de limpezi, încât, plin de
entuziasm, am alergat către locuinţa prietenului care mă găzduia ca să îi descriu în
detaliu modelul unui aparat care poate oferi o poză imediat după expunere. În mintea
mea, totul era atât de real, încât am petrecut câteva ore bune cu descrierea. (…) E
foarte important să lucrez intens când găsesc soluţia unei probleme. (…) În astfel de
momente, lucrezi cu atâtea competenţe aflate abia la limita conştientului, încât nu îţi poţi
permite să fii întrerupt.”
Prozelitistul
Liderul cu un astfel de tip de viziune nu se remarcă prin originalitatea investită în
crearea unui produs sau serviciu. El are, mai degrabă, capacitatea de a prevedea
importanţa, rolul şi locul pe care acestea le pot avea pe piaţă. Prozelitistul ştie să
„îmbrace” o invenţie, o noutate, intuind punctul de conexiune dintre ce are acesta de

4
oferit şi ce aşteptări are piaţa. Dacă liderul creator inventează un gadget cu totul nou,
cel prozelitist va şti unde şi cui i se potriveşte acesta şi cum trebuie făcut ca potenţialul
target să devină receptiv. Prozelitistul poate părea că are nevoie, de altfel, alături de el,
de cineva mai dispus sau poate chiar mai înzestrat decât el, care să investească mai
temeinic pe partea de viziune creativă, nu pragmatică.
Steve Jobs – un admirator, se pare, al lui Land – intră în categoria liderilor prozelitişti.
Dacă se spune că designul computerelor Apple i-ar aparţine, mai degrabă,
cofondatorului Apple, Steve Wozniak, atunci Jobs s-a dovedit remarcabil prin implicarea
lui extraordinară în a promova produsele. Wozniak afirma, de altfel: „Nu mi-a trecut
niciodată prin cap să vând computere. Steve a fost cel care a spus «hai să le arătăm la
toată lumea şi să vindem câteva»”. Când venea vorba despre produsele lor, Jobs
afirma că sunt „nebunesc de grozave”, astfel că „vor face diferenţa”. Compania Apple
era considerată de către el ca fiind „epicentrul” unui fenomen care „va schimba lumea”,
iar colegii de lucru – „oamenii care ar fi fost poeţi în anii ’60 şi care privesc
calculatoarele ca pe nişte medii de expresie”.
Bricolerul
Termenul este folosit metaforic pentru a desemna o persoană care creează ceva nou
din elemente deja existente, aflate la îndemână. Riguros vorbind, totul provine din
materiale existente anterior într-o formă sau alta, însă, în acest caz, bricolajul este adus
în discuţie pentru a sublinia o caracteristică esenţială a acestui tip de lider vizionar:
adaptabilitatea inovatoare. Un astfel de lider este original în alt fel decât cel creator. El
nu aduce pe piaţă ceva ce nu exista înainte, ci revalorifică resursele avute (riscul unui
astfel de profil fiind ignorarea laturii inovatoare în detrimentul celei de reorganizare).
Aşa cum colajul este o modalitate de exprimare artistică, tot astfel liderul vizionar
bricoler compilează, transformă, pune un accent diferit asupra unui produs sau serviciu.
El este cel care aduce o schimbare binevenită.
În cazul lui Lee Iacocca, considerat de către portfolio.com unul dintre cei mai mari CEO
ai tuturor timpurilor, este vorba atât despre un obiect, cât şi despre o organizaţie. El
este, poate, cel mai cunoscut prin implicarea sa în naşterea modelului Ford Mustang,
pe de o parte, şi în revitalizarea Chrysler. Dar în ambele cazuri, este vorba despre o
reorganizare a ceva deja existent, nu despre naşterea unei noi identităţi. Iacocca
recunoaşte că designul maşinii reprezintă o combinaţie de elemente stilistice clasice,
croită pentru platforme şi motoare deja prezente. Cât priveşte activitatea sa la Chrysler,
susţin Westley şi Mintzberg, el nu a venit cu o modalitate cu totul nouă a modului în
care o organizaţie face faţă pe piaţa de automobile. Mai degrabă, Iacocca s-a axat pe
activităţi de reorganizare şi îmbunătăţire (crearea unei noi echipe, reducerea costurilor
etc.).
Idealistul

5
Aşa cum sugerează şi termenul, acest tip de lider se focalizează cu precădere pe
gradul de perfecţiune a proiectului său. Dimensiunea axiologică este foarte importantă
pentru el. Acest lucru se simte în felul în care se pune accentul pe utilitatea sau
calitatea produsului sau a serviciului. El va fi extrem de original sau de folositor,
revoluţionar, special. Liderul idealist este un entuziast şi, totodată, o persoană cu o
apreciere deosebită pentru ideea de model, de prototip. Dificultatea proiectelor unui
astfel de lider constă, desigur, în adecvarea lor la realitate, în implementarea lor cu
disponibilitate la adaptare.
Profesorul Muhammad Yunus, economistul născut în Bangladesh, a câştigat Premiul
Nobel pentru Pace pentru proiectul Băncii Grammen. Un model spectaculos de reuşită
a iniţiativei de antreprenoriat social, aceasta oferă microcredite, adică mici împrumuturi
pentru persoane cu un nivel ridicat de sărăcie.
Acestea sunt câteva tipuri de lideri vizionari, dar diversitatea lor nu se opreşte aici.
Aceste compartimentări, dacă le putem spune astfel, comunică între ele şi au, fireşte, şi
multe caracteristici în comun. Astfel că, de pildă, un lider idealist poate fi şi creator, în
funcţie de gradul lui de originalitate. Tot aşa, un bricoler poate fi şi un bun prozelitist,
dacă are un contact bun cu piaţa. O combinaţie echilibrată între tipuri diferite (bricolerul
şi creatorul) ar da, probabil, o aproximare a liderului perfect.
Pe de altă parte, însă, poate că puterea de influenţă şi magnetismul liderilor adevăraţi
vin tocmai din acel „ceva” care îi diferenţiază şi care, probabil, nu ar mai fi atât de
evident într-un cadru ideal. Cu siguranţă, o condiţie de impact fundamentală a unui lider
este viziunea. Ea îl face original, îl reprezintă şi îl uneşte cu follower-ii în măsura în care
aceştia se regăsesc în ea. (wikipedia.org; „Visionary Leadership and Strategic
Management”, Frances Westley&Henry Mintzberg, Strategic Management Journal,
1989; „Structure and Meaning of Organisational Vision”, L Larwood, C. M. Falbe, M.
Kriger, P. Miesing, The Academy of Management Journal, 1995).

6
Profilul lui Steve Jobs
Steve Jobs a intuit care erau dorinţele clienţilor şi a lansat produse pe care sute de
milioane de clienţi au ajuns să şi le dorească. Steve Jobs a fost un lider de succes
caracterizat prin perfecţionalismul, secretomania şi autoritarismul său care a schimbat
definitiv tehnologia.
Prin viziunea sa asupra tehnologiei Steve Jobs a avut curajul să aducă pe piaţă
produse care la inceput au fost criticate sau care în versiuni lansate de alte companii
avuseseră vânzări slabe. A avut curajul şi puterea de convingere că este „cool” să deţii
produse precum iMac, Iphone şi Ipad şi a atras cumpărători şi din rândul celor care n-ar
fi dat nici in ruptul capului sute de dolari pe un smartphone sau pe o tabletă.
A demonstrat că, creativitatea este o calitate esenţială pentru succesul unui organizaţii.
A reuşit, prin creativitatea sa , să ridice compania Apple în topul celor mai bine cotate
companii din lume. El a avut ceva de spus în cele mai diverse aspecte, de la alegerea
culorilor, până la cel mai mic detaliu de design al produselor.
Modul său de promovare al produselor este un exemplu demn de urmat, toţi promotorii
pot învăţa de la el cum să prezintă un produs fără să plictiseşti şi fără să pară totul o
reclamă banală. În prezentările sale a fost şi amuzant dar şi foarte serios, se adresa
publicului, dar oferea informaţii şi comparaţii reale.
A dovedit prin inflexibilitatea şi aroganţa sa , că poţi deveni un lider de succes chiar
dacă caracterul e cel care te trădează uneori. A crezut în capacitatea companiei Apple
şi mereu a criticat fără milă companiile concurente şi liderii lor, deoarece era atent la
fiecare detaliu legat de viitoarele produse şi o mare diferenţă faţă de alte companii este
că, nu dădea unui număr mic de consumatori un produs să îl testeze înainte de lansare,
ci el era consumatorul final.
Sloganul companiei sale, “Gândeşte diferit”, este mai mult decât un instrument de
marketing. Este un mod de viaţă – o abordare puternică şi pozitivă ce redefineşte
inovaţia, pe care o poate aplica oricine, în orice domeniu.
Steve Jobs şi-a desfăşurat activitate pe şapte principii ale inovaţiei :1
1. Faceţi ceea ce vă place. Gândiţi-vă diferit la cariera dumneavoastră.
2. Puneţi-vă amprenta asupra universului. Gândiţi-vă diferit la viziunea dumneavoastră.
3. Puneţi-vă mintea la contribuţie. Gândiţi-vă diferit la modul în care gândiţi.
4. Vindeţi visuri, nu produse. Gândiţi-vă diferit la clienţii dumneavoastră.

1
Carmine Gallo, Steve Jobs. Secretele inovaţiei. Principii radicale pentru un succes răsunător (ediţia Capital), 2011

7
5. Spuneţi “nu” la o mie de lucruri. Gândiţi-vă diferit la design.
6. Creaţi experienţe măreţe. Gândiţi-vă diferit la experienţa oferită de brand-ul
dumneavoastră.
7. Fiţi stăpâni pe mesajul pe care îl transmiteţi. Gândiţi-vă diferit la povestea
dumneavoastră.
Putem afirma că Steve Jobs se încadrează în modelul liderului global conturat de
specialistul Kets de Vries , în lucrarea sa Leadership- Arta şi măestria de a conduce.
Autorul afirma că atitudinile şi competenţele necesare liderului sunt două dintre laturile
triunghiului conducerii în mediul antreprenorial. A treia latură este felul cum sunt puse
acestea în practică. Atitudinea , competenţele sale şi modul său practic sunt
elementele specifice care îl încadrează pe Steve Jobs în modelul liderului global.
Steve Jobs a fost înainte de toate un lider şi apoi un manager , deoarece :
Liderii sunt interesaţi de viitor , pe când managerii de prezent ;
Liderii sunt interesaţi de schimbare ,pe când managerii preferă stabilitatea;
Liderii au tendinţa să se preocupe de lucrurile pe termen lung , pe când managerii de
cele pe termen scurt ;
Liderii sunt dominaţi de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupaţi de norme şi
regulamente, se concentrează asupra instrucţiunilor ;
Liderii întreabă „de ce?” , în timp ce managerii „cum”;
Liderii ştiu cum să-şi împuternicească subordonaţii , pe când managerii au tendinţa să
şi-i controleze ;
Liderii ştiu cum să simplifice lucrurile, în timp ce managerilor le place complexitatea ;
Liderii îşi folosesc intuiţia , pe când managerii se bazează pe logică;
Liderii adoptă o viziune mai amplă, în care cuprind şi aspectele sociale, pe când
managerii sunt preocupaţi numai de problemele organizaţiei.
Acestea sunt elementele care conduc la ideea că Steve Jobs a fost un lider în cadrul
companiei Apple şi apoi manager al acesteia.
Un lider trebuie să aibă carismă.2 Elementul carismatic al conducerii este ceea ce îi
vrăjeşte pe oameni. Carisma este baza influenţei pe care o are un lider veritabil. În felul
în care le oferă oamenilor soluţii alternative, liderii într-adevăr carismatici sunt maeştri ai
alegerii momentului potrivit. Ei ştiu că există ceea ce se cheamă „moment istoric” şi îl

2
Kets de Vries, op.cit. , p.294

8
recunosc când vine.3 Steve Jobs a ştiu când este momentul să lanseze pe piaţă un nou
produs şi a ştiut cum să transforme insuccesul unor produse deja lansate , într-un
adevărat succes pentru compania Apple. El a intuit comportamentul consumatorilor faţă
de produsele lansate şi a transformat o simplă campanie de lansare a Iphone 4S, într-
un „moment istoric” pentru companie. Prin carisma sa, Stev Jobs , a ştiut cum să
proiecteze imagini convingătoare; a ştiut cum să manipuleze consumatorii găsind un
limbaj potrivit şi adecvat bazându-se pe propria sa exeperinţă pentru că el era primul
care testa un nou produs chiar dacă mulţi descopereau un fel de ironie în discursurile
sale.
Prin însuşirile sale Steve Jobs a fost un lider al erei digitale carismatic, transformaţional,
perfect adaptabil la mediul global şi a avut capacitatea de automanagement. În opinia
noastră, Steve Jobs a ştiut să-şi stabilească propriile standarde şi recompense, să-şi
fixeze propriile obiective fără nici un îndemn din afară; a fost capabil să inspire
încredere printre subordonaţii săi şi să şi-o menţină de-a lungul întregului proces de
transpunere a viziunii sale în practică.
Kets de Vries prezintă sintetic calităţile liderului erei digitale, împreună cu însuşirile,
rolurile şi practicile pe care le implică. Calităţi, care din punctul nostru de vedere, se
încadrează în profilul conturat de specialişti lui Steve Jobs.4
Chiar dacă este perceput ca un adevărat lider de succes şi este considerat ca
fiind un adevărat model de lider, Steve Jobs este foarte criticat pentru atitudinea pe care
a avut faţă de angajaţi de-a lungul carierei sale. Se supună că nici unul din angajaţi nu
îndrăznea să îl contrazică pe Steve Jobs şi că era mereu aprobat în deciziile sale de
către toţi membri organizaţiei. Stilul său de aborda angajaţii a fost îndelung criticat de
către specialişti, pentru că era privit ca un adevărat dictator de către angajaţii săi.
Presa menţionează că era un calvar pentru angajaţi să meargă în acelaşi lift cu
Steve Jobs, pentru că dacă urcau în acelaşi lift Jobs le spunea imediat când au avut o
propunere sau o poveste extraordinară şi când nu au avut. De aici putem conclude, că
Steve Jobs avea o atitudine critică faţă de angajaţii săi şi că aceştia fie ajungeau să îl
iubească şi să muncească pe brânci alături de el, fie îl urau de moarte pentru toate
criticile şi stilul lui autoritar de a se comporta angajaţii. De asemenea, acesta dorea din
partea angajaţilor perfecţiune şi nu tolera erorile acestora, întârzierea la muncă sau
abaterile disciplinare. Chiar el însuşi menţiona într-un interviu „Munca mea nu este să
fiu drăguţ cu oamenii. Munca mea este să iau aceşti oameni extraordinari (n.r. angajaţii
Apple) şi să le dau imbolduri să devină mai buni de atât". (Steve Jobs). Putem
concluziona că indiferent de faptul în care s-a comportat cu angajaţii şi indiferent de
stilul autoritar pe care l-a adoptat, prezenţa lui Steve Jobs s-a făcut simţită în cadrul
companiei Apple şi chiar şi după moartea sa este perceput de către angajaţii Apple ca
un adevărat lider de succes.

3
Idem
4
Gallo C., Steve Jobs. Secretele inovaţiei. Principii radicale pentru un succes răsunător (ediţia Capital), 2011

9
Concluzie
Putem observa clar inclinatia lui Steve Jobs catre stilul vizionar , adoptand in functie de
situatiile in care se afla un stil autoritar si chiar democratic.Adoptarea unui singur stil
este o idee proasta ce duce in inflexibilitate ,iar marii antreprenori precum Steve Jobs
au observat acest lucru.
Nu exista un singur stil succesibil ,exista un mix de stiluri ce duc la reteta perfecta in
functie de situatiile expuse in fata acestuia.

BIBLIOGRAFIE
https://www.revistabiz.ro/10-strategii-de-la-steve-jobs-pentru-compania-ta-186/

https://www.scribd.com/doc/309103286/Steve-Jobs-Profilul-Unui-Lider-de-Succes

https://www.managerexpress.ro/idei-resurse/context-work/leadership-ul-vizionar.html

https://www.managerexpress.ro/antreprenoriat/robert-maxim-nu-exista-un-stil-de-conducere-optim-ci-mai-degraba-
un-mix-optim-de-stiluri.html

https://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html

10