UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

LUCRARE DE LICENŢĂ

1
 UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

STRATEGIA DE MARKETING - ELEMENT

ESENŢIAL AL COMPORTAMENTULUI
COMPANIILOR PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

2
 CUPRINS

Introducere 4

Capitolul I: Strategia de marketing 5

1.1.Caracteristicile pieţei tinta 5

1.2. Avantajul competitiv al companiei şi strategia de marketing 6

Capitolul II: Tipuri de strategii 7

2.1. Strategia de standardizare versus adaptare locală 8

2.2. Modele de strategii de marketing 11

Capitoul III: Structura de pătrundere pe pieţe externe 30

3.1. Exportul 30

3.2.Licenţierea 32

Capitolul IV: Studiu de caz Mobexpert 46

4.1. Analiza de marketing a companiei 51

4.2. Scopul şi obiectivele proiectului 58

Capitolul V: Mixul de marketing al companiei Mobexpert 59

5.1. Planul de activitate 59

5.2. Bugetul proiectului pe anul 2012 64

Concluzii 71

Bibliografie 72

3
 INTRODUCERE

Marketingul modern presupune mai mult decât dezvoltarea produsului, comunicarea cu clienţii,
stabilirea preţului produsului într-un mod atractiv şi punerea lui la dispoziţia consumatorilor. Viitorul
se implică din ce în ce mai mult în viata întreprinderilor.
De aceea apare necesară orientarea de perspectiva - este vorba de o atitudine globală, de un
comportament prospectiv care să dea sens tuturor acţiunilor întreprinderii. Strategia de marketing:
reprezintă funcţia de legătură între obiective şi măsurile care trebuie să asigure realizarea obiectivelor.
Aceasta constituie linia generală, orientarea pentru acţiune pe piaţă şi pe termen lung şi regulile pe care
întreprinderea îşi propune să le urmeze în domeniul marketingului. Strategia de marketing urmăreşte
ca, în concordanţă cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit
plan strategic de marketing - pentru a coordona şi a face efective orientarea şi eforturile de marketing
pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piaţă. Ca activitate practică, ea se realizează în
anumite condiţii de structură şi mobilitate ale resurselor şi capacităţilor întreprinderii şi ale mediului,
pe o perioadă determinată.Studiul de caz :”Mobexpert” are legătură cu faptul că populaţia petrece, în
medie, 340 de zile pe an acasă. Casa este importantă, în consecinţă, conceptul de "homing" devine din
ce în ce mai accentuat, mai ales la nivelul ambianţei. Românii sunt deschişi la nou, motiv pentru care
au primit foarte bine mobila importată, ce a surprins în special prin inovaţie. Dacă până acum românii
îşi încoluiau mobila la intervale de 10-15 ani, în prezent îşi redecorează casele la câţiva ani.

CAPITOLUL I - STRATEGIA DE MARKETING

Marketingul nu se limitează la activitatea companiilor ci şi a unor organizaţii guvernamentale şi non-

profit. Marketingul se aplică nu numai în cazul bunurilor, ci şi al unor idei, cum ar fi campania „Made

4
în the U.S.A” sau servicii (de exemplu, existenţa agenţiilor de publicitate globale).

Îndatoririle unui manager sunt în principal legate de conceperea şi executarea unui program
care să asigure un avantaj competitiv de durată pentru companie. Aceasta înseamnă să determine
pieţele ţintă şi să armonizeze elementului mixului de marketing în aşa fel încât să satisfacă nevoile
pieţei ţintă stabilite.

1.1. Este foarte important să se ţină cont de toate caracteristicile pieţei-ţintă şi anume:

1) Persoanele din componenţa pieţei-ţintă reprezintă clienţii companiei şi care sunt determinaţi
în funcţie de criterii: demografic (vârstă, sex, naţionalitate), geografic (în funcţie de ţară sau regiune),
psihologic (atitudini, interese, opinii) şi alte criterii (cum ar fi rata de utilizare a produsului respectiv şi
loialitatea faţă de marcă).

2) Bunurile care sunt destinate satisfacerii nevoilor indivizilor din componenţa pieţei-ţintă. În
această categorie sunt incluse bunuri, servicii, idei, oferite de companie.

3) Obiectivele companiei sunt legate de oferirea unei motivaţii puternice cumpărătorilor; de

exemplu, un producător de calculatoare nu oferă componente, ci soluţii pentru rezolvarea unor
probleme. Anumite persoane pot fi motivate să cumpere doar prin cunoaşterea ţării de origine a
produsului său a numelui de marcă.

4) Spaţiile de distribuţie sunt locuri în care consumatorii se aşteaptă să găsească produsul

pentru a-l achiziţiona sau unde pot afla mai multe despre produs.

5) Organizarea implică modul în care o persoană acceptă o idee nouă. Această analiză trebuie
extinsă de la consumatorul individual la unitatea de luare a deciziei. Această unitate variază în ceea ce
priveşte dimensiunea şi natura sa de la grupuri mici şi informale (cum ar fi membrii unei familii), la
grupuri mai largi (peste 10 persoane), ajungând la comitete de cumpărare. Putem lua ca exemplu luarea
deciziei de cumpărare a unui televizor, de către o familie, faţă de achiziţionarea anumitor bunuri de
către o universitate, caz în care decizia este luată de un consiliu al acesteia.

6) Competitorii de pe piaţă; există cazuri când există doi mari competitori (de exemplu, Pepsi-
Cola şi Coca-Cola; Gillete şi Bic ş.a.), care îşi dispută poziţia de lider pe fiecare piaţă în parte (Bic este
lider în Europa, iar Gillete în S.U.A.).

Decizia managerilor în alegerea segmentului-ţintă trebuie să ţină seama în primul rând de natura
produsului, existând diferenţe semnificative între un produs ce se adresează unui segment de piaţă
redus, cum ar fi motocicletele, faţă de un produs care satisface o nevoie universală, cum ar fi Coca-
5
Cola.

1.2. Avantajul competitiv al companiei şi strategia de marketing

„Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii unui scop său obiectiv. Ea denotă
direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în
care vor fi alocate resursele”1.

Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită strategie, fie
că aceasta este formulată explicit şi comunicată atât intern (angajaţilor) cât şi extern (clienţilor şi
întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători în mod coerent dar nu formal.
Succesul unei companii nu poate fi decât accidental în lipsa unei strategii şi, în mod evident, el nu
poate să fie baza unui avantaj competitiv.

Marketingul joacă un rol-cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe puncte de
vedere. În primul rând, marketingul oferă o filozofie călăuzitoare – concepţia de marketing – care
sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în jurul ideii de a servi nevoile grupurilor-ţintă
de consumatori. În al doilea rând, marketingul oferă informaţii managementului companiei, cel care
formulează strategia, ajutându-i să identifice oportunităţi de piaţă şi să aprecieze posibilităţile
companiei de a exploata aceste conjuncturi. În sfârşit, la nivelul unităţilor individuale de activitate
(unităţilor strategice de afaceri – „strategic business units” - SBU), marketingul este cel care concepe
strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecărei unităţi.

CAPITOLUL II

TIPURI DE STRATEGII

1Pop, N. Al. i Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

6
 Strategia poate fi formulată şi implementată la diferite niveluri ale unei companii:

Strategia corporativă reflectă modul de gestionare a portofoliului de afaceri la nivelul unei firme.

Strategia corporativă este procesul prin care firmele decid sectoarele economice în care
compania va activa şi, evident, delimitarea clară a celor pe care le vor evita.

Elaborarea unei strategii de companie înseamnă formularea unor principii pe care compania le
va aplica la selecţionarea tipurilor de sectoare economice în care va activa. Orice companie:

a) îşi analizează periodic portofoliul curent de activităţi şi decide care dintre ele este cazul să
beneficieze de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiţii sau chiar, în caz extrem, să fie
abandonate;

b) îşi elaborează strategii de creştere pentru adăugarea de produse sau activităţi noi în
portofoliu.

2) Strategia unităţilor strategice de afaceri reprezintă strategia utilizată de un compartiment sau

divizie, ce participă la realizarea de produse destinate unor segmente diferite de piaţă;

3) Strategia funcţională:

Strategia funcțională se aplică la nivelul fiecărui compartiment funcţional, având ca principal

scop alocarea resurselor necesare. Fiecare companie îşi va formula o strategie specifică în domeniul
cercetării şi al dezvoltării, al producţiei, al marketingului ca şi al finanţelor.

4) Strategia operaţională: reprezintă o prelungire a strategiei funcţionale la nivelul unităţilor de

operare.

După cum afirmă Kotler şi alţii, „planificarea strategică este procesul de creare şi menţinere a
unui raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile organizaţiei, pe de o parte, şi
obiectivele sale de marketing în permanentă schimbare, pe de alta. Presupune definirea unei misiuni
clare a companiei, stabilirea unor obiective conforme cu misiunea, conceperea unui portofoliu judicios
de activităţi şi coordonarea strategiilor funcţionale”.

Procesul de planificare strategică se bazează pe utilizarea conceptului de „unitate strategică de

afaceri” (engl. „strategic business unit”), respectiv un mix de activităţi şi produse care poate fi
individualizat ca şi o entitate relativ autonomă în cadrul unei companii. Unitatea strategică de afaceri
se caracterizează de regulă printr-un mediu extern propriu, precum piaţa-ţintă, concurenţi, furnizori şi
clienţi ş.a.m.d.
7
 Astfel, orice companie devine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri, analiza strategică a
companiei putând fi comparată cu o analiză de portofoliu din literatura financiară (din punctul de
vedere al riscului, al randamentului, etc.).

2.1. Strategia de standardizare versus adaptare locală

Agenţia de publicitate McCann-Erikson afirmă că a economisit pentru compania Coca-Cola circa

90 milioane de USD pe o perioadă de 20 de ani tocmai datorită standardizării reclamelor TV ale
companiei pe plan internaţional. Un alt exemplu de standardizare la această companie este lansarea
produsului Diet Coke, ocazie cu care compania a utilizat acelaşi nume de marcă, formulă a
concentratului, campanii de promovare pe toate pieţele din lume. De cealaltă parte, compania Nestle a
fost considerată a fi una dintre companiile care au adoptat strategia de adaptare locală. De exemplu i,
compania utilizează zece nume de marcă ale unor firme ale sale la nivel global: Nestle, Maggi, Perrier,
L’Oreal ş.a., 45 de nume de marcă strategice globale (Kit Kate, Smarties, Cerelac ş.a.), 140 de nume de
marcă strategice regionale (Herta, Contadina, Alpo ş.a.) şi 7.500 de nume de marcă locale (Texicana,
Brigadeiro, Rocky ş.a.).

Marketingul global pune accentul pe similarităţile în ceea ce priveşte consumatorii care

depăşesc graniţele naţionale şi încearcă să impună strategii standardizate de marketing în timp ce
acordă o importanţă minimă diferenţelor locale.

Literatura de marketing avansează mai multe argumente pentru care marketingul global şi
strategia sa de standardizare are sens:

1) Există o evidenţă tot mai puternică în ceea ce priveşte asemănările în consum care transced
graniţele naţionale. Este vorba de dorinţe de consum care sunt inerente în natura umană (precum
relaxarea, dragostea, statutul social, etc.) dar şi de apelul universal al tehnologiei.

2) Concurenţa este globală, fapt demonstrat de proliferarea investiţiilor străine directe şi a celor
mai importante agente ale sale, societăţile transnaţionale. Succesul unei astfel de companii pe o piaţă
(prin lansarea unui produs de succes, de exemplu) va fi urmat cel mai probabil de lansarea aceluiaşi
produs şi pe alte pieţe.

3) Standardizarea este cea mai „ieftină” strategie pe piaţa internaţională şi poate genera cele
mai mari economii de scală. De exemplu, o strategie prin care o companie, în loc să ofere acelaşi
produs pe toate pieţele străine, ia decizia de a dezvolta un produs unic pentru fiecare piaţă nu numai că
este extrem de costisitoare, dar se poate efectiv dovedi imposibil de implementat. Mia mult,
economiile de scală care pot fi obţinute din standardizare survin atât în faza de marketing dar şi în cea
8
de cercetare şi dezvoltare, achiziţii de materii prime, producţie, etc.

4) Nici o companie cu ambiţia de a deveni o companie relevantă pe o mare piaţă nu poate evita
concurenţa cu principalii competitori din Triadă, respectiv S.U.A., Uniunea Europeană şi Japonia;

Tabel nr. 1

Teme universale în promovarea pe piaţa internaţional

Temă Descriere

1. Materialismul imagini şi simboluri legate de bunăstarea materială şi recunoaşterea

socială (ex. sănătate, bunăstare, recoltă, etc.)

2. Eroismul imagini şi simboluri legate de altruism, eroism şi sacrificiu de sine pentru

binele comun (ex. lucrul în echipă, darea de cadouri, realizări sportive,
etc.)

3. Relaxarea imagini şi simboluri legate de jocuri, plăcere, alte comportamente

creative sau exploratorii (ex. dansuri, sporturi, descoperiri, călătorii,
noutăţi, etc.)

4. Procreerea imagini şi simboluri legate de curtoazie şi romantism

Criticii acestei abordări consideră că diferenţele culturale, lingvistice şi concurenţiale de pe pieţele

naţionale necesită strategii de produs şi de promovare diferite. Mai mult, variaţii în ceea ce priveşte
infrastructura, restricţiile legale precum şi limitările în ceea ce priveşte promovarea anulează în esenţă
orice economie de scală pe care o poate genera o abordare globală. Avantajul fundamental al adaptării
locale îl reprezintă oferirea unui produs mai aproape de dorinţele de consum ale clienţilor companiei
de pe o anumită piaţă locală. Dezavantajul său fundamental ţine de costurile unei opţiuni.

Tabel nr. 2

Argumente pentru Argumente pentru Factori care concură

la importanţa
Standardizare adaptare locală
diferitelor argumente

- economii de scală în - dezvoltarea pieţei; - sectorul industrial;

producţie, cercetare şi
- diferenţe de natură - tipul de client;
dezvoltare, promovare,
9
etc.
- uniformitate şi imagine - cultura;
globală;
- consistenţă cu consumatorilor;
consumatorii mobili;
- planificare şi control
mai facile;
- reducerea costurilor de
stocare;
- experienţă sinergică şi
transferabilă între pieţe.
economică; - nivelul de servicii
oferite produsului;
- metoda de intrare pe
- diferenţe în percepţia
piaţă;
- relaţia sediu central
- concurenţă diferită;
– filială;
- diferenţe tehnologice;
- mărime companie
- diferenţe sociologice; (cifră de afaceri şi
număr personal).
- diferenţe în condiţiile
naturale;
- diferenţe legale şi
politice; etc.

Cu toate acestea, numeroşi analişti argumentează că cele două strategii extreme – standardizare
totală şi adaptare locală – nu sunt realizabile în practică iar companiile depun eforturi doar pentru a
tinde către aceste modele.

Nici măcar McDonald’s, una dintre companiile care sunt apreciate a fi exponente ale strategiei
de standardizare, nu a aplicat o strategie perfect omogenă peste tot în lume. Dacă anumite economii de
scală se pot obţine prin utilizarea spoturilor publicitare peste tot în lume, există diferenţe locale care
impun, de exemplu, o adaptare a produsului său a preţului. De exemplu, atunci când McDonald’s a
intrat pe piaţa din Israel, a întâmpinat proteste semnificative deoarece persoanele de cult mozaic nu
serveau produsele din carne şi din lapte amestecate (aşa cum erau într-un Big Mac), motiv pentru care
compania a scos brânza din sandwichuri, existând posibilitatea de a fi servită separat. În India, pe
lângă imposibilitatea de a vinde sandwichuri cu carne de vită, compania a lansat produse specifice pe
această piaţă, precum Maharaja Mac (cu carne de oaie) şi Vegetable McNuggets. În Turcia, compania
are în meniu iaurt picant iar în Italia cafea espresso şi paşte. Pe lângă aceste adaptări locale, trebuie
menţionat însă că lungimea paiului de cartof prăjit este de 75 mm iar carnea din Big Mac este de 75
grame peste tot în cele peste 25.000 de restaurante din peste 100 de ţări2.

2Vignali, Claudio – „McDonald’s: think global, act local - the marketing mix”, British Food Journal, Vol. 103, Nr. 2
Bradford, 2001;
Becker, J. – [1998], citat de Pop, N. Al. – [2003];
10
 2.2. Modele de strategii de marketing

Întreaga literatură de marketing pune accentul pe faptul că procesul de fundamentare al

strategiilor trebuie să ia în considerare, mai devreme sau mai târziu, o analiză de tip SWOT a
companiei. Analiza de tip SWOT este fundamentală în încercarea de a pune faţă în faţă competenţele
interne ale companiei (punctele tari şi punctele slabe - engl. „strenghts” and „weaknesses”) cu mediul
extern al acesteia, respectiv oportunităţile şi ameninţările percepute de către managementul companiei
(engl. „opportunities” şi „threats”). Astfel, analiza mediului extern al companiei, atât de necesar
identificării oportunităţilor de piaţă, trebuie întotdeauna însoţită de o analiză a competenţelor şi
resurselor de care dispune compania.

Alţi autori utilizează termenul de „concept de marketing”, definit drept „un sistem unitar, în cadrul
căruia există legături strânse între obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul de marketing.

Strategiile de marketing şi mixul de marketing sunt rezultatul unei concretizări şi detalieri a

obiectivelor marketingului. În timp ce obiectivele pot fi interpretate ca o filozofie supraordonată a
companiei, strategiile reprezintă măsuri structurate în interiorul cărora se petrece mixul de marketing,
ca un proces curent, operativ”.

2.2.1 .STRATEGIILE LUI ANSOFF

Ansoff diferenţiază patru alternative de strategii de piaţă, clasificarea lor făcându-se în funcţie
de două variabile, respectiv piaţa şi produsul (vezi tabel):

a) Strategia de pătrundere pe piață: atunci când compania doreşte să intre pe o nouă piaţă (atât
geografică cât şi ca produs), pe care nu o deservea până în prezent;

b) Strategia de dezvoltare a pieţei: atunci când compania doreşte să îşi crească vânzările prin
încercarea de a mări piaţa în ansamblul ei (ca, de exemplu, să îi convingă pe consumatori să consume
mai des produsul său);

c) Strategia de dezvoltare a produselor: adăugarea unor noi funcţionalităţi şi servicii pe care să

le ofere produsele companiei;

d) Strategia de diversificare: atunci când compania lansează şi produse pe care anterior nu le

avea în oferta sa.

Tabel nr. 3
11
 Alternativele strategice ale companiei după modelul Ansoff

Piaţă existentă Nouă

Produs

Existent penetrare a pieţei dezvoltarea pieţei

Nou dezvoltarea produsului Diversificare

2.2.2 Strategiile lui Backhaus:

Backhaus identifică trei categorii de strategii, ținând cont de dimensiunea temporală a

pătrunderii pe o piață străină (aşa-numitele strategii de „timing”):

1) Strategia de pionierat: compania este cea care lansează un produs inovator, la care a ajuns
prin propriile eforturi de cercetare şi dezvoltare;

2) Strategia timpurie de urmăritor: compania urmăreşte un pionier care a lansat un nou produs
inovator;

3) Strategia târzie de urmăritor: atunci când compania ia decizia de a intra pe o piaţă pe care
deja se manifestă o concurenţă destul de importantă datorată prezenţei unui număr destul de mare de
producători.

Tabel nr. 4

Avantaje şi dezavantaje ale strategiilor de alegere a momentului de pătrundere pe piaţă

Strategia pionierului Strategia Strategia urmăritorului întârziat

urmăritorului Strategia imitării Strategia nişei
timpuriu

A - poziţie cvasi- - risc diminuat - cheltuieli reduse pentru - detaşarea faţă de

v monopolistă; faţă de pionier; cercetare-dezvoltare; concurenţă pe unele
a segmente;
- promite un succes mai - experienţa unor - sprijinirea pe standarde;
nt
mare; prime estimări ale - eventual costuri de
aj posibilitatea cumpărării
evoluţiei pieţei; cercetare-dezvoltare
12
e: - spaţiu de acţiune pentru
politica de preţ;
- condiţii pentru stabilirea
unui design dominant;
- avantaje de lungă durată
în privinţa costurilor, prin
avans în curbă
experienţei;
- prezenţă mai
îndelungată pe piaţă;
- crearea de know-how;
- avantaje de imagine;
- crearea de contacte cu
clienţii.
D - nesiguranţă cu privire la
e evoluţia viitoare a pieţei;
z ridicate de
- pericolul salturilor
a pionier;
tehnologice;
v
a - costuri ridicate de
nt deschidere a pieţei;
aj - cheltuieli ridicate pentru
e convingerea clientului;
- costuri de cercetare-
dezvoltare ridicate;
- mai există anse de know-how; relativ scăzute;
de creare a unui
- nesiguranţă mai redusă - spaţii de manevră
design dominant;
cu privire la evoluţia la formarea
- poziţiile pe piaţă viitoare a pieţei; preţurilor;
nu sunt împărţite;
- exploatarea avantajelor
standardizării;
- barierele de - concurenţă deja - barierele de intrare
intrare pe piaţă stabilită; ridicate pe piaţă
datorită concurenţei;
- relaţii deja existente cu
clienţii; - cheltuieli ridicate
- este necesară pentru clarificarea
- pericolul disputelor de
adaptarea utilităţii
preţuri;
strategiei la cea a suplimentare;
pionierului; - puţin know-how tehnic
- pericolul irosirii în
propriu;
- necesitatea soluţii singulare;
creării unui - dezavantaje de
avantaj imagine;
concurenţial
comparativ
propriu;
- necesitatea
13
 reacţiilor rapide;
- în curând, o
eventuală intrare
pe piaţă a altor
concurenţi;

Sursă: Backhaus, K. – [1997]

2.2.3 STRATEGII CONCURENŢIALE

După Arthur D. Little, o companie poate ocupa următoarele poziţii în raport cu concurenţa:

1) o poziţie dominantă: compania controlează comportamentul altor concurenţi şi dispune de

un număr de avantaje strategice;

2) o poziţie puternică: compania poate acţiona independent, fără să îşi pericliteze poziţia pe
termen lung; de asemenea, ea poate să îşi menţină această poziţie, independent de acţiunile
concurenţilor săi;

3) o poziţie favorabilă: compania dispune de o forţă exploatabilă prin anumite strategii şi are
bune posibilităţi de a-şi exploata poziţia;

4) o poziţie durabilă: compania funcţionează satisfăcător pentru a şi se garanta continuitatea în

domeniul respectiv, dar este oarecum tolerată de compania aflată pe poziţia dominantă şi dispune de
posibilităţi mai mici de a-şi îmbunătăţi poziţia;

5) o poziţie slabă: compania înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, dar există o posibilitate

de îmbunătăţire a acestora; ea trebuie să îşi schimbe situaţia sau să se retragă de pe piaţă;

6) o poziţie neviabilă: compania nu deţine rezultate satisfăcătoare şi nici nu dispune de

posibilităţi de îmbunătăţire.

Modelul BCG

Compania de consultanţă Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai cunoscute
modele de analiză strategică a activităţilor companiei, respectiv o matrice bazată pe două variabile,
respectiv cota de piaţă a companiei şi creşterea pieţei de ansamblu.

14
Tabel nr. 5

Matricea Boston Consulting Group

Rata de Mare Dilemma Vedetă

Mică câine sărac vacă de muls

creştere

a pieţei

Mică Mare

Cota relativă de piaţă

Sursă: Pop, N. Al. (coord.) – [2000]

1) „Vedetele” sunt acele unităţi strategice de afaceri care deţin o cotă ridicată de piaţă, iar
aceasta din urmă cunoaşte o rată de creştere ridicată. Ele sunt speranţa principală a companiei care
vizează viitorul activităţilor sale, fiind însă şi destinaţia celor mai importante cheltuieli ale companiei
în ceea ce priveşte publicitatea şi activitatea de cercetare şi dezvoltare.

2) Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unităţi strategice de afaceri care generează cea
mai mare parte a cash-flow-urilor companiei, fiind de regulă cazul unor produse ajunse la maturitate
(piaţa totală cunoaşte rate minime de creştere), care reclamă investiţii minime în activitatea de
cercetare – dezvoltare sau publicitate.

3) „Câinii săraci” sunt unităţi strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea
companiei prin dezinvestire.

4) „Dilemele”, unităţi strategice de afaceri cu o cotă redusă de piaţă dar pe pieţe în creştere, ar
trebui să fie destinaţia principală a eforturilor companiei de a stabili o poziţie mai importantă.

Este de semnalat faptul că analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicată nu numai la unităţi
strategice de afaceri dar chiar şi la pieţe geografice, fiind un instrument de luat în considerare în
procesul de internaţionalizare al companiei şi de selectare a pieţelor pe care aceasta să fie prezentă.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize

sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-şi folosească

15
forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea
obiectivelor de marketing”.

„În acest fel, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările
viitoare ale companiei (capacităţi, potenţiale, competenţe de bază, etc.) şi rezultatul mediului ei
ambiant (concurenţi, legislaţie, clienţi, etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii
măsurilor corespunzătoare”3

2.2.4 Strategia concurenţială conform lui Michael Porter

Michael Porter, teoreticianul prin excelenţă al conceptului de strategie concurenţială, defineşte

acest termen ca fiind „acţiunea de căutare a unei poziţii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate –
terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să
stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul
ramurii”

Porter defineşte această poziţie concurenţială în funcţie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de

activitate a companiei, pe de o parte, şi poziţia relativă a unei companii faţă de concurenţii săi, pe de
altă parte. Astfel, după această analiză bidimensională, se poate identifica cazul unei firme care este
într-o ramură atractivă dar nu poate stabili o poziţie competitivă favorabilă datorită concurenţilor săi
sau, pe de altă parte, o companie care are o poziţie puternică faţă concurenţi dar nu poate stabili o
poziţie puternică competitivă datorită atractivităţii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralelă interesantă între această abordare bidimensională a analizei lui
Porter şi abordarea strategică clasică, care este întruchipată de către analiza de tip SWOT formulată de
către Kenneth Andrewsii. Acesta din urmă consideră că strategia de afaceri constă în alinierea
resurselor pe care aceasta le are la dispoziţie (punctele sale tari şi cele slabe) cu conjunctura pieţei în
care se află compania (ameninţările şi oportunităţile). După cum declară şi Philip Kotler, „scopul
planificării strategice este acela de a găsi moduri la care compania să-şi poată folosi cel mai bine
atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu”iii.

a)Forţele care activează în fiecare sector de activitate

3Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H. – [2000], Op. cit.;
Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti 2001,
Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones, 1971;
Kotler, P. - [2003], op. cit.;
16
 Analiza strategiei concurenţiale realizată de către Michael Porter are drept cadru de analiza
sectorul de activitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este făcută de
către profesorul american pornind de la analiza celor 5 forţe concurenţiale. Rezultanta acestor 5 forţe
este cea care determină care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate.

După cum menţionează Porter, nu toate cele 5 forţe vor fi la fel de importante şi vor avea aceeaşi
intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este faptul că
intensitatea competiţiei dintr-un anumit sector este dată nu numai de intensitatea concurenţei dintre
firmele deja existente, dar şi prin luarea în consideraţie a unor factori mai puţin „vizibili” la prima
vedere (termenul avansat de către Porter fiind cel de „rivalitate extinsă”) precum produsele
substituente şi potenţialii noi concurenţi veniţi din alte sectoare de activitate.

Chiar şi Porter, care defineşte un sector de activitate ca fiind „un grup de firme care realizează
produse ce se pot substitui între ele”, recunoaşte că una dintre primele provocări cu care se confruntă
analiza sa sectorială derivă din definirea relevantă a sectorului / pieţei pe care managerul companiei, ca
şi analistul de strategie, o ia în considerare. Este interesant că această problematică este recunoscută şi
la nivelul politicilor publice în domeniul concurenţei, Comisia Europeană având nevoie de
identificarea clară a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piaţă ale
producătorilor şi eventualele poziţii dominante sau oligopoliste de care aceştia se bucură prin definirea
aşa-numitei „pieţe relevante”. Iată unul dintre primele puncte de legătură între strategia concurenţială
şi politicile în domeniul concurenţei.

În primul rând, Porter recunoaşte că concurenţa dintr-un sector de activitate este dată şi de
ameninţarea unor produse concurente substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezenţi
deocamdată în acest sector.

Bariere la intrarea într-o ramură de activitate

În mod normal, în faţa unor noi concurenţi într-un sector vor exista întotdeauna o serie de
bariere la intrarea în ramură, acestea fiind atât naturale (efect al concurenţei dintre producătorii deja
existenţi) cât şi impuse de către autorităţile publice. Există, după Porter, 6 tipuri de bariere iv care
operează în fiecare ramură economică:

1) Economiile de scară:

Se referă la reducerea costurilor de producţie unitare pe măsura sporirii volumului absolut al producţiei

17
realizate de către companie într-o anumită perioadă. Aceste economii de scară sunt considerate bariere
în calea intrării de noi concurenţi deoarece orice nou concurent care intră într-o anumită ramură de
activitate fie va demara producţia la scară mare, pentru a beneficia la rândul său de economii de scară,
caz în care va determina reacţia adversă a producătorilor deja existenţi, fie să demareze producţie la o
scară mai redusă, pentru a nu dezechilibra foarte mult situaţia deja existentă, cel puţin într-o primă
perioadă. În acest de-al doilea caz, el va suporta însă un dezavantaj de costuri;

2) Nevoile de capital:

Nevoile de capital sunt considerate a opera ca şi o barieră în calea pătrunderii de noi concurenţi într-un
sector atunci când demararea activităţilor de către o companie presupune suportarea unor costuri
minime date atât de mărimea investiţiei iniţiale în facilităţile de producţie dar şi de mărimea minimă a
unor costuri de publicitate sau a unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare.

3) Diferenţierea prin produs:

Diferenţierea prin produs reflectă faptul că o companie care este prezentă într-un sector de
activitate se bucură deja de o recunoaştere din partea pieţei şi este foarte probabil să existe şi o
loialitate a unei părţi a consumatorilor faţă de produsele companiei. Astfel, orice nou concurent va fi
nevoit să suporte costuri ridicate de promovare a numelui său de marcă care este nou pentru
consumatori;

4) Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri:

Sunt acele costuri suportate de către cumpărător în momentul în care trece de la produsul unui
furnizor la produsul altui furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a forţei de muncă, costul
investirii în noi echipamente de producţie;

5) Costuri suportate pentru obţinerea accesului la canalele de distribuţie:

Aceste costuri sunt generate de faptul că noii concurenţi dintr-o anumită ramură trebuie să
obţină accesul la canalele de distribuţie deja existente sau să îşi construiască propriile canale. Orice
nou concurent trebuie să îi convingă pe distribuitorii din aceste canale să îi accepte produsul prin
diferite mecanisme promoţionale precum reduceri de preţ, stimulente promoţionale, etc., mecanisme
care vor genera un cost suportat de către noul concurent;

6) Politică publică din sectorul respectiv

Şi acest element poate constitui şi ea o barieră în calea intrării de noi concurenţi, statul putând
limita sau chiar bloca accesul unor noi firme în anumite sectoare prin mecanisme precum licenţele,

18
limitarea accesului la materiile prime;

7) Alte dezavantaje de cost:

Nu în ultimul rând, Porter mai aminteşte şi de alte dezavantaje de cost suportate de orice
producător care intră într-o ramură pentru prima dată, cum ar fi:

- existenţa unor drepturi de proprietate

industrială asupra diferitelor tehnologii utilizate pe scară largă în sectorul respectiv. Un nou
concurent se poate confrunta cu necesitatea de a licenţia astfel de tehnologii pentru a putea demara
activitatea.

- existenţa unor producător mai vechi într-un anumit sector poate fi şi motivul pentru care
aceştia beneficiază de aşa numita „curbă a învăţării”, respectiv tendinţa reducerii costurilor unitare pe
măsura ce compania dobândeşte o experienţă tot mai mare în realizarea unui produs. Aceste costuri se
reduc deoarece angajaţii îşi perfecţionează metodele de muncă şi devin mai eficienţi (aşa-numita
„curbă clasică a învăţării”), se implementează inovaţii incrementale, de mică intensitate, care pot însă
creşte eficienţa procesului de producţie. Porter extinde acest proces de reducere a costurilor şi la
activităţile din domeniul distribuţiei, promovării, etc.

După cum menţionează Porter, toate aceste bariere la intrarea într-o nouă ramură se află într-o
permanentă dinamică, dată atât de evenimente independente de comportamentul companiilor prezente
(precum expirarea unui patent industrial) cât şi de însăşi strategia concurenţială adoptată de către
anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de către profesorul american care aminteşte că
„acţiunile întreprinse în anii ’60 de către numeroşi producători de vinuri din SUA cu intenţia de a
împiedica pătrunderea unor produse noi pe piaţă, au determinat sporirea publicităţii şi constituirea unor
reţele naţionale de distribuţie, având drept efect înmulţirea barierele de intrare ca urmare a creşterii
economiilor de scară şi a îngreunării accesului la canalele de distribuţie”.

a) Rivalitatea dintre concurenţi într-un anumit sector:

Pe lângă aceste bariere în calea pătrunderii unui nou concurent într-o anumită ramură de
activitate, Porter îşi continuă analiză prin luarea în considerare a intensităţii rivalităţii dintre
concurenţii dintr-un anumit sector. Această rivalitate este rezultanta acţiunii unui complex de factori
structurali care interacţionează între ei.

19
 1. Prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni egale se
deosebeşte de situaţia în care o singură companie joacă rolul de lider de piaţă care pot impune o
anumită disciplină, jucând un rol de coordonatori.

2. Ritmul lent de dezvoltare a sectorului împiedică firmele să îşi îmbunătăţească rezultatele prin
dezvoltarea tehnologică a sectorului şi extinderea pieţei.

3. Costurile fixe sau de depozitare înalte obligă firmele să îşi utilizeze complet capacităţile de
care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea semnificativă a preţurilor în condiţiile existenţei unui
exces de capacitate. Caracteristica esenţială a costurilor este dat de raportul dintre costurile fixe şi
valoarea adăugată, şi nu de ponderea costului fix în costul total.

4. Lipsa diferenţierii sau a costurilor de schimbare a partenerului de afaceri. În condiţiile în

care produsul în cauză este considerat de uz curent, alegerea cumpărătorului se bazează în special pe
preţ şi pe calitatea servirii, ceea ce determină o concurenţă puternică între firme.

5. Diversitatea concurenţilor: concurenţii deosebiţi ca strategie, origine, identitate, relaţii cu

companiile-mamă au obiective şi strategii diferite privind modul în care se vor concura pe piaţă şi se
pot confrunta continuu unii cu alţii. Într-o astfel de industrie, pot apărea dificultăţi în stabilirea unui
„set de reguli” dominant iar prin urmare comportamentul concurenţial al participanţilor este cu mult
mai puţin predictibil.

b) Strategiile concurenţiale ale lui Porter:

Continuarea analizei profesorului Porter se realizează prin formularea strategiilor concurenţiale

generale pe care o companie le poate urmări în încercarea de a face faţă celor 5 forţe concurenţiale
amintite. Aceste strategii generice sunt: dominaţia prin costuri totale, diferenţierea şi focalizarea.

1) Dominaţia prin costuri totale presupune construcţia unor facilităţi de producţie de mare
capacitate care să asigure reducerea semnificativă a costurilor datorită atât economiilor de scală cât şi
curbelor învăţării determinate de producţia de volum ridicat.

Deşi această definiţie este larg răspândită în literatura de management şi strategie, puţine din
aceste texte continuă analiza profesorului american. Acesta subliniază că strategia dominării prin
costuri presupune şi evitarea clienţilor care nu sunt importanţi precum şi minimizarea cheltuielilor de

20
cercetare şi dezvoltare, mai ales dacă este cazul unui sector de activitate matur. O astfel de poziţie
permite companiei care reuşeşte să o implementeze o poziţie relativ protejată de ameninţările
concurenţilor, care nu pot declanşa un război al preţurilor deoarece, din punctul lor de vedere, nu este
sustenabilă în faţa companiei care dispune de cele mai reduse costuri din industrie.

Succesul unei strategii concurenţiale bazată pe costuri reduse necesită însă - şi poate fi aplicată
cu succes - obţinerea unei cote de piaţă ridicate. Implementarea unei astfel de strategii poate presupune
investiţii iniţiale ridicate în tehnologie şi echipamente performante, o politică agresivă de preţuri şi
chiar pierderi iniţiale în tentativa de a obţine o cotă de piaţă ridicată încă din momentele iniţiale.

2) Strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea produsului oferit de către companie

printr-o anumită caracteristică prin care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate. Această
strategie se poate realiza atât la nivelul caracteristicilor fizico-chimice ale produsului cât şi prin design,
activităţile de servire a clienţilor, reţelei de distribuţie şi a disponibilităţii imediate a produsului, etc.
Porter remarcă faptul că strategia de diferenţiere nu permite companiei să ignore aspectele care ţin de
costuri, dar acestea nu mai constituie obiective de primă mărime ale strategiei.

Diferenţierea devine o strategie viabilă pentru obţinerea unor câştiguri peste medie într-un
anumit sector de activitate întrucât permite situarea companiei pe o poziţie de pe care se poate apăra
faţă de cele 5 forţe concurenţiale. Diferenţierea se bazează pe fidelizarea clienţilor faţă de marca
comercială şi a unei sensibilităţi mai mici a acestora la modificările de preţ. Obţinerea diferenţierii
împiedică de obicei compania să obţină o cotă de piaţă mare în măsura în care marea majoritate a
consumatorilor sunt sensibili la preţ.

3) Strategia focalizării presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al

liniei de produse sau piaţă geografică. Spre deosebire de strategiile care se bazează pe costuri reduse şi
diferenţiere şi care vizează atingerea obiectivelor lor la nivelul întregului sector de activitate, această
strategie presupune servirea în condiţii excelente a unui segment de consumatori limitat.

Strategia focalizării este utilizată de companiile care doresc să identifice și să se implice într-o
nișă de piață în care companiile mari nu sunt de obicei interesate.

Porter trece în revistă şi anumite cerinţe pe care trebuie să le satisfacă aceste strategii generice
pentru a fi puse în practică de către firme. Ele au fost sintetizate în următorul tabel:

Tabel nr. 6

21
Strate Cerinţe legate de competenţe şi resurse Cerinţe organizaţionale
gie
generi
c

Do - investiţii semnificative de capital şi acces la capital; - un control strict al costurilor;

mi
- cunoştinţe tehnologice; - rapoarte de control frecvente,
naţi
detaliate;
a - supravegherea intensivă a muncii;
pri - organizare şi responsabilităţi
- proiectarea produselor trebuie să permită derularea cât
n structurate;
mai uşoară a procesului de producţie;
cos
- stimulente bazate pe
turi - sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse;
îndeplinirea strictă a obiectivelor
le
cantitative;
tota
le

Dif - aptitudini solide de marketing; - coordonare strânsă între funcţii

ere în cea ce priveşte cercetarea
- tehnologia produsului;
nţie dezvoltarea, dezvoltarea
rea - fler creativ; produsului şi marketingul;

- aptitudini solide în cercetarea de bază; - stimulente şi aprecieri

subiective în detrimentul unor
- reputaţia companiei din punctul de vedere al calităţii
aprecieri cantitative;
sau al tehnologiei;
- stimulente pentru atragerea
- tradiţie îndelungată în respectivul sector de activitate
forţei de muncă înalt calificate, a
sau o combinaţia unică de calificări obţinută ca urmare
oamenilor de ştiinţă sau a
a operării în alte sectoare de activitate;
oamenilor creatori.
- o cooperarea puternică din partea canalelor de
distribuţie;

Foc Combinaţie între politicile prezentate mai sus cu scopul Combinaţie între politicile
aliz de a servi ţinte strategice mai restrânse. prezentate mai sus cu scopul de
are a servi ţinte strategice mai
restrânse.

22
 Porter aminteşte, în mod semnificativ, despre situaţia companiilor „prinse la mijloc”, respectiv
a companiilor care nu îşi pot îndrepta strategia către nici una dintre cele trei direcţii datorită unui
complex de factori: lipsa unei cote de piaţă corespunzătoare, lipsa capitalului necesar de investiţii ca şi
hotărârea de a juca „cartea costurilor reduse” ca şi a diferenţierii pentru a elimina necesitatea orientării
către costurile reduse. În acelaşi timp, compania nu se poate focaliza nici pe un segment îngust.

O astfel de companie trebuie să ia, aşa cum afirmă profesorul american, o decizie strategică
fundamentală: fie pe cea de a diminua costurile pentru a obţine cel puţin o paritate de costuri cu
concurenţii săi – ceea ce implică investiţii intensive în vederea modernizării activităţii şi a măririi cotei
de piaţă. Pe de altă parte, compania se poate impune prin ţintirea unui segment specific de consumatori
sau prin diferenţierea produsului. O astfel de companie are nevoie de timp şi de eforturi susţinute
pentru a „evada” din această poziţie. După cum concluzionează profesorul american, „pentru a pune în
aplicare cu succes fiecare dintre cele trei strategii generale, este nevoie de resurse, atuuri, aspecte
organizatorice şi stil de management, diferite de la caz la caz ... o companie poate destul de rar să
aplice toate cele trei strategii”.

Este de subliniat importanţa definirii conceptului de sector sau de piaţă de produs, deşi la prima
vedere această pare axiomatică. „Piaţa relevantă este un set de produse sau servicii pe care
managementul o consideră a fi importantă din punct de vedere strategic. Definiţia pieţei relevante este
importantă pentru conducerea la vârf a companiei în procesul de planificare a mixului de produse
deoarece rata de creştere a industriei şi a cotei de piaţă a produsului sunt dependente de cum este
definită piaţa”v. După cum se recunoaşte, „managerii nu pot analiza o piaţă până când nu definesc
respectiva piaţă. Şi fiindcă o piaţă nu poate exista decât atunci când sunt prezenţi atât cumpărători cât
şi vânzători, managerii trebuie să identifice atât nevoile cumpărătorilor cât şi produsele oferite de către
vânzători pentru a reuşi să definească în mod consistent conceptul de piaţă”vi.

Descrierea pieţei relevante de către manageri poate fi dificilă în măsura în care se poate face o
distincţie între produsele similare din punct de cerere tehnologic şi care pot fi considerate concurente
directe dar şi între produse diferite din punct de vedere tehnologic dar care satisfac aceleaşi dorinţe de
consum.

Comisia Europeană ia în considerare în acest sens mai multe accepţiuni ale conceptului de
„piaţă relevantă”. Există astfel o accepţiune în funcţie de produs, o accepţiune în sens geografic cât şi o
dimensiune temporală ale acestui concept.

23
 a) În ceea ce priveşte criteriul produsului, se porneşte de la conceptul economic de
substituibilitate ale fiecărui produs. Una dintre cele mai interesant dezbateri s-a materializat în cazul
United Brands, atunci când Comisia Europeană argumenta că piaţa relevantă a companiei respective
era cea a bananelor pe când compania care făcea obiectul anchetei a argumentat că piaţa relevantă este
în realitate cea a fructelor. Astfel, din punctul de vedere al companiei respective, deşi aceasta accepta
că deţine o poziţie care poate fi definită ca fiind dominantă pe piaţa bananelor, având în vedere că piaţa
relevantă este cea a fructelor în general, ea nu poate fi considerată a deţine o poziţie dominantă pe
această piaţă în sens larg datorită gradului ridicat de substituibilitate între respectivele produse care pot
fi incluse.

Deşi în cazul amintit, Comisia a fost cea care a primit câştig de cauză din partea Curţii
Europene de Justiţie, s-a remarcat că regulă generală faptul că Comisia Europeană are o preferinţă
pentru definirea în sens (prea) restrâns a conceptului de piaţă relevantă. Astfel în cazul „Hoffman La
Roche versus Comisia Europeană”, Curtea Europeană de Justiţie a considerat că fiecare grup de
vitamine a constituit o piaţă separată şi că un produs poate aparţine în acelaşi timp la două pieţe atât
timp cât el poate fi utilizat în mai multe scopuri. Curtea a considerat că concurenţa trebuie să fie
menţinută între produsele care aparţin aceleiaşi pieţe relevante, fapt ce presupune un anumit grad de
substituţie în consum între produsele respective, optând în acest sens pentru definirea mai largă a
conceptului de piaţă relevantă. Piaţa relevantă în cazul amintit nu era cea a fiecărei vitamine în parte ci
a unor grupe de vitamine care putea fi folosite cu acelaşi scop

b) Dimensiunea geografică a conceptului de piaţă relevantă are aceleaşi conotaţii ca cele de mai
sus. Este astfel posibil că dacă adoptăm o perspectivă generală (aceea că Piaţa Unică Europeană
reprezintă piaţa relevantă), să acceptăm că dacă în fiecare stat membru al Uniunii avem o singură
companie de telefonie fixă, să avem de-a face cu o concurenţă liberă. Este evident că o astfel de
definire ridică însă probleme în măsura în care o astfel de compartimentalizare a pieţei nu este
acceptată ca fiind în acord cu piaţa liberă. Deşi obiectivul este acela al uniformizării regulilor
concurenţiale la nivelul întregului Spaţiu Economic European, moştenirea trecutului face ca să existe
încă poziţii dominante la nivel naţional / local. Astfel, în evaluarea pieţei relevante la nivel geografic,
Comisia Europeană trebuie să mai ia în considerare şi alţi factori de natură economică şi de
reglementare.

24
 c) Dimensiunea temporală a unei pieţe porneşte de la transformările în timp produse în
structura unei pieţe datorită fenomenului concurenţial. Astfel, îndeosebi pentru produsele cu ofertă
sezonieră sau cu o puternică ciclicitate economică, structura pieţei poate avea diferenţe majore în timp
fapt care poate face ca o poziţie care poate fi acceptată ca fiind dominantă pe o anumită perioadă scurtă
de timp, dacă orizontul de evaluare este extins, să se dovedească a nu fi atât de dominantă. Acest
argument a fost folosit de asemenea de către compania United Brands care a argumentat că poziţia sa
este dominantă pe piaţa bananelor – un produs care are o ofertă relativ sezonieră – doar pe anumite
perioade de timp şi nu în mod absolut.

Cravens şi alţii scot în evidenţă faptul că „competiţia cu care se confruntă o companie depinde
în cea mai mare măsură de cum este definită piaţa. Dependenţa de definiţia conceptului de piaţă
adaugă un risc considerabil provocării de a identifica în mod corect competiţia”. Conform acestor
autori, o piaţă este constituită din „consumatorii ale căror nevoi similare îi determină pe aceştia să
răspundă în mod similar ofertelor de marketing”.

Thompson şi alţii consideră că „strategia unei companii este planul de acţiune al

managementului pentru a obţine o poziţie pe piaţă, a atrage şi a satisface consumatorii, a concura cu
succes, a conduce operaţiile şi a atinge obiectivele organizaţiei ... strategia unei companii indică astfel
alegerile pe care managerii săi le-au făcut în ceea ce priveşte pieţele alternative pe care activează,
abordările competitive ca şi modalitatea de desfăşurare a operaţiunilor”.

Astfel, poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi,
„reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă în raport cu
cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză”vii. Este de menţionat faptul că „strategia concurenţială
reprezintă modul în care va concura întreprinderea, obiectivele pe care şi le fixează şi politicile pe care
le elaborează în vederea atingerii obiectivelor sale; strategia concurenţială este unitatea organică dintre
obiectivele formulate de o companie şi instrumentele folosite pentru realizarea obiectivelor dorite. Nu
există o strategie concurenţială anume care să se potrivească tuturor companiilor, deoarece fiecare
companie are resurse specifice, forţe particularizante, scopuri diferite deci şi o strategie concurenţială
diferită de cea a rivalilor”viii.

Kotler diferenţiază între orientarea companiei spre concurenţă şi orientarea spre consumatori,
respectiv poziţionarea acesteia faţă de consumatori şi poziţionarea ei faţă de concurenţi. După cum
afirmă, „o companie poate deveni atât de orientată spre concurenţă încât să uite de clienţii săi”.
Această afirmaţie este extrem de importantă în măsura în care discutarea problemei strategiei, care de
cele mai multe ori presupune doar poziţionarea companiei faţă de concurenţii săi, ignoră relaţia dintre
25
companie şi consumatori, relaţie fundamentală şi definitorie pentru orice acţiune a acesteia pe piaţă.
Fiecare dintre aceste strategii se traduce în esenţă prin adoptarea unei strategii la nivelul fiecărui
element al mixului de marketing.

Studiu de caz: Factorii de creştere ai industriei britanice de

cinema
Industria britanică de cinema este o piaţă matură care a cunoscut recent o creştere puternică
prin lansarea multiplexelor. Care sunt strategiile prin care operatorii de cinema vor menţine creşterea?

Audienţele de cinema din Marea Britanie continuă să crească dar pe măsură ce piaţa se
maturizează, lanţurile de distribuţie încep să modifice conţinutul şi schemele de loializare pentru a
încuraja consumatorii să uite de sistemele alternative de distracţie de acasă.

Se aşteaptă ca intrările la cinema în 2002 să fie cele mai mari de după 19711, cu o anticipare a
unei cifre totale de 174 de intrări. Creşterea din 202 a fost determinată de o serie de continuări de
calitate ale unor creaţii celebre precum Stăpânul Inelelor, Oameni în negru, Războiul Stelelor şi Harry
Potter. Numărul de intrări este direct dependent de astfel de lansări de producţii.

În ciuda creşterii numărului de intrări, Marea Britanie cunoaşte încă o cifră scăzută a
frecventării facilităţilor de cinema. În 1995, cifra medie de intrări la cinema pe consumator era de 1,8
filme pe an. În 2002, această cifră a ajuns la 2,62 filme pe an (conform companiei Dodona Research).
Prin comparaţie, în SUA, intrările la cinema pe cap de locuitor erau de 4,7 în 1995 şi 4,97 în 2001.

Opţiuni de creştere: Care sunt opţiunile de încurajare a unei mai mari înclinaţii de a frecvenţa
sălile de cinema?

O opţiune este cea de programare a unor producţii non-film, care ar permite sălilor să utilizeze
mai bine perioadele mai slabe din cursul săptămânii şi încurajarea celor care nu sunt clienţi fideli de a
vizita facilităţile moderne de cinema, cu sistemele lor inovatoare de sunet ca şi facilităţile de
proiectare.

Un exemplu bun în acest sens este proiectarea de către compania UCI a unor concerte Bon
Jovi, în timp ce Odeon a proiectat meciurile de fotbal ale Angliei din Cupa Mondială din 2002. Această

26
din urmă companie a organizat şi competiţii de jocuri pe calculator, cu proiectarea pe ecranele sălilor a
acţiunilor de pe ecranul de calculator.

Un manager de marketing a unei firme din această industrie comenta recent: „Cinema-ul este
pentru noi o experienţă în afara casei pe un mare ecran. Pentru majoritatea indivizilor, acest lucru
înseamnă – şi va continua să însemne – filmele dar dacă noi putem pune şi alte lucruri pe ecrane, care
sunt distractive şi care beneficiază de formatul mare al ecranului, vom pune”.

Strategia de diversificare în afara filmelor poate fi un pas sensibil pentru lanţurile de cinema –
în mod particular fiindcă consumatorii au mai multe oportunităţi de a vedea aceste filme în afara sălilor
de cinema.

De exemplu, transmisiile prin cablu de mare capacitate au potenţialul de a livra filmele acasă,
în timp ce DVD-urile sunt din ce în ce mai atractive şi susţin creşterea de vânzări de sisteme personale
de cinema de acasă (home cinema). Vânzările totale de DVD-uri din Marea Britanie erau estimate la
4,5 milioane.

În timp ce filmele bazate pe efecte speciale vor atrage în continuare consumatorii în sălile de
cinema fiindcă aceştia doresc să le vadă pe ecrane mari, filme din alte genuri nu mai au nevoie de
marele ecran pentru a fi vizualizate.

În altă direcţie pentru a promova creşterea frecventării sălilor de cinema, firmele din această
industrie introduc diferite scheme de fidelizare a consumatorilor. Odeon a lansat un card VIP în valoare
de 25 de lire sterline valabil pentru 1 an la una dintre sălile sale. Cardul permite deţinătorilor să obţină
un loc VIP în sală, accesul la premiere ca şi şedinţe de întrebări şi răspunsuri cu diferiţi actori şi
regizori.

UCI a lansat un pachet Gallery, care conferă consumatorilor care sunt dispui să plătească dublu
pentru o vizionare răcoritoare pe gratis, popcorn şi diferite băuturi calde. Permite clienţilor să consume
şi băuturi alcoolice la proiecţii.

În timp ce iniţiativele amintite încearcă să adauge valoare pentru un cost mai ridicat, UGC a
adoptat o strategie diferită. Această companie încearcă să atragă audienţa prin utilizarea unei strategii
de disconturi. Cardul Unlimiterd costă 9,99 lire pe lună şi le permite deţinătorilor un acces nelimitat la
proiecţii.

O altă companie urmează să introducă o alternativă la schemele de loializare a clienţilor.

Warner Village se concentrează pe îmbunătăţirea facilităţilor de vizionare ca şi pe dezvoltarea unor

27
servicii oferite clienţilor companii. Warner a înfiinţat un departament de evenimente care se
concentrează pe organizarea de conferinţe pentru firme ca şi pe pachete de sponsorizări.

Un alt factor care are impact semnificativ asupra numărului de clienţi este oferta de ecrane. O
modalitate de a măsura mărimea ofertei este de a calcula numărul de ecrane de cinema disponibile la
fiecare locuitor.

Cercetările sugerează că în prezent există în Marea Britanie un ecran la 18.843 de persoane, în

timp ce în 1995 cifra era de 29.232 de persoane la un ecran. Prin comparaţie, în SUA există un număr
de 7.547 de persoane la fiecare ecran de cinema, faţă de 9,452 în 1995.

Acest lucru sugerează că este încă loc pentru o creştere a industriei în Marea Britanie dar multe
firme din sector sunt îngrijorate: în SUA există o supraofertă care a făcut ca multe firme din această
industrie să intre în faliment în anul 2000.

2.2.5 Strategiile competitive ale lui Philip Kotler:

Kotler a identificat patru categorii de strategii concurenţiale pe care întreprinderea le poate

utiliza. Ele se bazează pe poziţia deţinută de întreprindere în cadrul pieţei, deci pe cota de piaţă a
companiei. Strategiile avute în vedere sunt:

1) Strategia liderului de piaţă (engl. „leader”): respectiv a companiilor care deţin cea mai
importantă poziţie de pe piaţă.

Obiectivul acestor companii este menținerea poziției actuale prin creșterea pieței totale
(indentificarea de noi utilizatori, noi utilizări și creșterea frecvenței utilizării produsului respectiv) și
prin apărarea poziției deținute pe piață (în principal prin inovare continuă și diversificare).

2) Strategia de provocare (engl. „challenger”), respectiv a companiilor care concurează direct

liderul şi aspiră la poziţia deţinută de acesta.

Obiectivul principal îl reprezintă creșterea cotei de piață. Companiile situate pe locul doi sunt
mereu în ofensivă, atacând atât liderul cât și ceilalți competitori. Se dorește o competiție în principal
prin prețuri cât mai reduse.

3) Strategia urmăritorului (engl. „follower”), respectiv a companiilor cu posibilităţi mai reduse,

care presupune o apropiere până la similitudine cu strategia celor care deţin supremaţia pe piaţă Aceste
companii încearcă să copieze toate elementele mixului de marketing ale liderului de piață.
28
 4) Strategia specialistului, avută în vedere de întreprinderile care îşi concentrează activitatea pe
un segment sau o nişă de piaţă. Sunt în general companii de dimensiuni mici care activează în domenii
în care nu este interesat liderul de piață. Philip Kotler afirmă faptul că o nișă perfectă trebuie să
prezinte următoarele caracteristici: consumatorii să aibă suficientă putere de cumpărare astfel încât
afacerea să fie rentabilă, să prezinte potențial de creștere ridicat, să fie neglijată de concurenții
principali, compania să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior, compania
să se poată apăra de un eventual atac al unui competitor prin reputația câștigată în domeniul de
activitate respectiv.

„Între planificarea strategică şi activitatea de marketing există o legătură directă. marketingul

furnizează informaţii precum şi alte elemente necesare elaborării planului strategic, planificarea
strategică este prima componentă a realizării programului de marketing şi este ea care defineşte locul
activităţii de marketing în structura organizaţiei şi diferitele niveluri strategice din organizaţie”.

CAPITOLUL III

STRETEGIA DE PĂTRUNDERE PE PIEŢE EXTERNE

Cum să ne lansăm pe piaţă?

O dată aleasă piața pe care urmează să se extindă, o firmă trebuie să stabilească modalitatea cea mai
eficientă de acces, variantele pentru care poate opta fiind: exportul indirect, exportul direct, licențierea,
societățile mixte și investiția directă.Fiecare strategie, luată în această ordine presupune un
anganjament, un risc, un control și un profit potențial sporite.

3.1 Exportul

· Exportul indirect

Principală modalitate de acces pe o piață externă este exportul.Exportul de circumstanță este o

modalitate de implicare pasivă în operațiunile ce se desfășoară pe o anumită piață, firmă exportând
uneori din proprie inițiative sau că răspuns la comenzile spontane venite de pe piețele
externe.Exportul active, însă, se desfășoară în momentul în care firmă se angajează să își extindă
vânzările pe o anumită piață .Și într-un caz și în altul, ea produce bunurile în propria țara, adaptându-
29
se sau nu la condițiile existențe pe nouă piață externă.Exportul necesită efectuarea celor mai mici
schimbări în structură liniilor de produse, în organizarea, investițiile sau obiectivele firmei.

În mod obişnuit, firmele încep să desfășoare operațiuni de export indirect prin implicarea
intermediarilor independent.Aceştia pot fi încadraţi în patru categorii:

· Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar achiziţionează mărfuri de la

producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.

· Agent intern cu activitate de export: Acesta caută şi negociază achiziții de mărfuri în

străinătate în schimbul unui commission.Din această categorie fac parte casele comerciale.

· Organizație cooperatistă: O astfel de organizație desfăşoară activităţi de export în folosul

câtorva producători, sub al căror control administrative se găseşte în parte.Ea operează în
domeniul valorificării pe pieţele externe a produselor agricole, materiilor prime s.a.

Firma-agent exportator: Acest intermediar se ocupă cu activităţile de export ale unei societăţi, în
schimbul unui comision.

Exportul indirect oferă două avantaje.În primul rând, el implică investiții mai mici, firmă nefiind
obligată să își constituie un compartiment de export, să angajeze personal de vânzare în străinătate
sau să încheie un număr de contracte cu parteneri străini.În al doilea rând, exportul indirect implică
un risc mai scăzut, legăturile stabilite cu intermediarii din străinătate determinându-I pe aceștia să
aducă tehnică nouă,cumostiinte și servicii noi, ceea ce duce, în mod normal, la creșterea eficienței
activității firmelor vânzătoare.

Exportul direct:

În unele situații, societățile decid să se ocupe singure de activitățile de export.Investiția și riscul

sunt într-o oarecare măsură mai ridicate, dar și profitul potențial este mai mare.Există câteva
modalități de realizarea a exportului direct:

· Departament sau directive internă de export: Un director comercial pe probleme se poate

ocupa efectiv de vânzare şi de problemele pieței, în funcţie de solicitări.Sarcinile sale pot şi
preluate, la o scară mai mare, de un departament specializat al firmei, care să execute toate
operațiunile de export şi să aibă ca obiectiv central obţinerea profitului.

· Sucursala sau filiala în străinătate: Aceasta permite producătorului să îşi facă într-o mare
30
 măsură simțită prezența pe piata străină şi să realizeze o supraveghere mai atentă a
acesteia.Filialele se ocupă cu vânzarea şi distribuţia produselor, putând desfăşura şi activități
de depozitare şi promovare.Adeseori, ele joacă rolul unor centre de prezentare, reparaţie şi
întreţinere a produselor societăţii.

· Reprezentanţi voiajori: Societatea poate trimite în străinătate agenţi care să o reprezinte şi să

îi găsească parteneri de afaceri.

· Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini:Societatea poate acorda unor distribuitori sau agenţi
străini drepturile de comercializare a produselor sale, în numele şi pe contul
ei.Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a producătorului în ţara
respectivă sau numai drepturi generale.

3.2 Licenţierea

Licenţierea are unele dezavantaje potențiale, în sensul că firma deține un control mai redus asupra
licenţiatului decât dacă ea şi-ar instala propriile capacitate de producţie.Mai mult, dacă licențiatul are
succes, firma nu are nici un drept asupra profiturilor obţinute de aceasta, putând chiar constata că, la
terminarea contractului, şi-a creat un concurent.Pentru a evita această neplăcere, licentiarul
furnizează, ca de obicei, câteva ingrediente şi componente necesare producţiei, asupra cărora deţine
dreptul de proprietate.Dar marea speranţă a licentiarului se leagă de capacitatea sa de inovare,
comparativ cu posibilităţile licenţiatului, astfel încât acesta din urmă să depindă în continuare de el.

Societățile se pot lansa pe piețele externe și pe alte căi, cum ar fi contractul de management.În
cadrul acestuia, o firmă încredințează unei alte firme conducerea unui hotel, unui spital, unui
aeroport sau a unei alte instituții din străinătate, în schimbul plătii unei taxe.În acest caz, firmă nu
mai exportă un produs, ci un serviciu.Contractul de management este o metodă de acces pe piață
externă și care presupune un risc scăzut și un profit imediat.El este cu atât mai atractiv, cu cât firmă
contactanta își exprimă opțiunea de a deveni acționar la societatea administrată, în decursul unei
perioade de timp determinate.Pe de altă parte, relațiile contractuale nu se modifică în cazul în care
societatea da puținele sale resurse manageriale o întrebuințare mai bună sau dacă preia riscul întregii
afaceri în scopul obținerii unor profituri sporite.Contractul de management este cel care impedica
societatea să între în concurență cu proprii ei clienți. O altă metodă de acces pe piaţa este contractul
de producţie, prin care o firmă angajează producători locali care să-i fabrice produsul.Când firma
Sears şi-a deschis magazinele din Mexic şi din Spania, ea a găsit aici producători calificaţi capabil
să îi fabrice o mare parte din produse.Acest tip de contract reprezintă dezavantajul exercitării unui

31
control redus asupra procesului de producţie şi a unei psobile reduceri a profitului pe parcursul
acestuia.Pe de altă parte însă, el oferă firmei şansa unui început mai rapid, cu riscuri mai mici şi cu
posibilitatea unei viitoare asocieri sau achiziţionări a producătorului local.

· Societăţile mixte

Investitorii străini se pot asocia cu investitori locali pentru a crea o societate mixtă, împărţind între
ei dreptul de proprietate şi controlul asupra acesteia.Necesitatea sau dorința de a forma o societate
mixtă poate avea motivații de ordin economic sau politic fie că firmei străine îi lipsesc resursele
financiare, materiale sau manageriale pentru a suporta singură întregul risc,fie că guvernul străin face
din coproprietate o condiţie a accesului pe piaţă.

Coproprietatea are câteva limite.Partenerii pot să nu cadă de acord asupra politicilor de investiții, de
marketing s.a., unul din ei optând pentru reinvestirea profitului în scopul dezvoltării societății, iar
altul pentru retragerea lui.În plus, coproprietatea poate impedica o societate multinaţională în
realizarea politicilor de producţie şi de marketing la scară mondială.

· Investitia directă

Principalul dezavantaj al investitiei directe constă în faptul că ea este expusă riscurilor generate de
blocaje financiare, devalorizări ale monedei, înrăutăţiri ale conjucturii pieţei sau de
expropieri.Reducerea sau stoparea activităţii firmei ar fi costisitoare , ţara gazdă putând solicitând
firmei să plătească un substanţial ajutor bănesc personalului disponibilizat.Firmei nu- i rămâne,
astfel, decât să accepte aceste riscuri , în virtutea dorinţei exprimate de a opera pe cont propriu în
ţara respectivă.

· Procesul de internaţionalizare

Numeroase firme tind să prefere o anumită modalitate de acces pe piata externă.Unele aleg
exportul, datorită unor riscuri minime pe care le implică acesta, altele pot alege licenţierea ca pe o
cale simplă de a obţine profituri investing un captal mic, iaraltele pot prefera investiţia directă, faţă
de care pot avea un control total.A insista însă în adoptarea unei singure modalităţi de acces ar fi o
32
 optică îngustă, ştiut fiind că nu toate ţările vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de
investiţii directe, ci doar înfiinţarea de societăţi mixte prin asocierea cu cetăţeni străini.În consecinţă,
este indicat că firmele să îşi însuşească toate aceste metoade de acces, căci chiar dacă au anumite
preferinţe, ele trebuie să fie capabile de a se adapta oricărei situaţii.Majoritatea societatiilor
multinaţionale importante utilizează mai multe asemenea metode.

Problema cu care se confruntă majoritatea guvernelor este ceea că prea puţine societăţi naţionale
participa la comerţul exterior, împiedicând astfel ţările să câştige suficientă valută pentru a plăti
importurile de care au nevoie.Prin urmare, guvernele subvenţionează programe de promovare a
exporturilor care trebuie să se fundamenteze pe o profundă înţelegere a procesului de
internaţionalizare în rândul societăţilor suedeze.Conform aprecierilor acestora, firmele parcurg patru
etape:

1. Activităţi de export neregulate.

2. Export prin reprezentanţi(agenţi) independenţi.

3. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în străinătate.

4. Construirea de capacităţi productive în străinătate.

Primul lucru care trebuie făcut constă în a determina firma să treacă de la etapa 1 la etapa 2, cu ajutorul
studierii modului în care societăţile iau primele decizii legate de activitatea de export.Foarte mukte
firme lucrează cu un agent independent dintr- o ţară în care barierele psihologice de acces pe piaţă sunt
coborâte, situaţie în care aceste firme angajează şi mai mulţi agenţi care să pătrundă în alte ţări.Mai
târziu, o astefl de firmă că crea un departament de export care să se ocupe de legăturile sale cu agenţii,
pentru ca şi mai târziu, ea să îi înlocuiască cu filiale plasate pe cele mai mari pieţe externe de
desfacere.Acestea contribuie la creşterea costului investiţiei efectuate de către firmă, ca şi a riscului,
câştigul potenţial fiind şi el însă mai substanţial.Pentru a conduce aceste filiale firma înlocuieşte
departamentul de export cu un departament internaţional.Dacă anumite pieţe continuă să fie suficient
de mari şi de stabile şi dacă ţara gazdă oferă posibilităţi de realizare a producţiei pe plan local-firma
trece la următoarea etapa- aceea de implantării de capacităţi proprii de producţie pe pieţele respective-
ceea ce presupune o angajare şi mai mare, dar şi câştiguri potenţiale mult sporite.Din acest moment se
poate aprecia că firma optează ca o societate multi-nationala, ea fiind în măsură să stabilească
modalitatea optimă de organizare şi de conducere a operaţiunilor ei globale.

33
Care este programul de marketing cel mai potrivit?

Firmele care operează pe una sau mai multe pieţe străine trebuie să se hotareasca asupra măsurii în
care îşi vor adapta mixul de marketing la noile condiţii locale.La una din extreme se află una din acele
societăţi care utilizează un mix de marketing standardizat la scară mondială.Standardizarea producţiei,
a publicităţii, a canalelor de distribuţie şi a altor elemente ale mixului de marketing asigură costurile
cele mai scăzute, datorită schimbărilor nesemnificative care au fost efectuate.La cealaltă extremă se
află firmele care folosesc un mix de marketing adaptat,producatorulmodificand elementele acestuia
pentru fiecare piaţă vizată, în condiţiile creşterii costurilor, dar şi în speranţa obţinerii unei cote de
piaţă şi unei rate a profitului mai mari.Între aceste două extreme, există foarte multe variante, cele mai
semnificative fiind prezentate la secţiunea “Marketingul pe glob”.În continuare vom analiza posibilele
adptari ale produsului,promovării, preţului şi distrbutiei pe care firmele le pot realiza, ca urmare a
acesului lor pe pieţele străine.

 Produsul

W.J.Keegan deosebeşte cinci strategii de adaptare a produsului şi promovării la condiţiile pieţei

externe.

Extensia directă reprezintă introducerea produsului pe piata străină fără nici o modificare ,
personalul de vânzare fiind înştiinţat de conducerea firmei: „Găsiţi clienţi pentru produs aşa cum este
el”.Primul pas care ar trebui totuşi făcut constă în aflarea răspunsului la întrebarea: foloseşte clientul
străin acest produs sau nu?Utilizarea deodorantelor de către bărbaţi, de exemplu, variază de la 80%
în SUA, 55% Suedia, 28% Italia şi până la 8% în Filipine.În urma efectuării, într-o ţară, a unui
sondaj despre cât de des folosesc femeile un deodorant, răspunsul tipic dat a fost: „Îl folosesc odată
pe an, când mă duc să dansez”, ceea ce face improbabilă lansarea unui astfel de produs pe piata
respectivă.

Extensia directă a fost utilizată cu succes în cazul aparatelor de fotografiat, al bunurilor electronice,

34
al maşinilor unelte s.a. dar a reprezentat o catastrofă în alte situaţii.Extensia directă este tentantă
pentru orice producător, deoarece nu presupune cheltuieli de cercetare-dezvoltare suplimentare,
reproiectarea procesului de producţie sau modificări ale strategiei de promovare .Dar, pe termen lung
ea poate fi extrem de costisitoare.

Adaptarea produsului presupune modificarea acestuia pentru a corespunde condiţiilor sau

preferinţelor locale.Există, în acest caz, câteva grade de adaptare.O firmă poate produce, astfel, o
versiune regională a produsului saa, cum ar fi versiunea pentru Europa de Vest, versiunea pentru
America de Nord sau o versiune naţională a acestuia.În Japonia ceştile de cafea produse de Mister
Donut sunt mai mici şi mai uşoare, pentru a se potrivi cu mâinile consumatorului japonez, chiar şi
gogoşile fiind puţin mai mici.O firmă poate realiza şi o versiune de oraş a produsului său, de
exemplu o bere care să fie pe gustul celor din Munchen sau al celor din Tokyo.În sfârşit, o firmă
poate produce versiuni pentru detailişti ale produsului , ca de exemplu o cafea preparată pentru
retaua de magazine Migros şi alta pentru reţeaua de magazine Cooperative,ambele din Elveţia.

Invenţia produsului constă în a crea ceva nou.Creaţia poate îmbrăca două forme.

Marketingul pe glob

Standardizare globală sau adaptare?

Prin definiţia însăşi a conceptului de marketing se susţine că nevoile consumatorilor variază şi ca un

program de marketing este cu atât mai eficient cu cât este mai adaptat pentru fiecare categorie de
consumatori vizată.Dacă aceste consideraţii sunt valabile pentru o ţară, atunci valabilitatea lor ar
trebui să se menţină cu atât mai mult pe pieţele externe, unde condiţiile economice, politice şi
culturale sunt foarte diferite .Totuşi multe societăţi multinaţionale sunt preocupate de ceea ce ele
numesc:”o adaptare excesivă”.De exemplu firma Gilette:

Gilette desface mai mult de 800 de produse în 200 de ţări .Firma se confruntă în prezent cu situaţia
neplăcută de a vinde acelaşi produs în ţări diferite sub mărci diferite.De exemplu şamponul denumit
Silkience de către firmă, se vinde în Franţa sub numele de Soyance, în Italia sub cel de Sientel, iar în

35
Germania sub cel de Silience, formula să este aceeaşi în unele cazuri, însă variază în altele.De
asemenea mesajele şi monstrele publicitare sunt diferite de la ţară la ţară, deoarece fiecare manager,
în dorinţa sa de a creşte vânzările, a făcut modificările de rigoare.Conducerea firmei se întreabă
totuşi dacă poate şti mai multe despre condiţiile locale decât managerii filialelor sale din străinătate.

Gillete şi alte companii sunt tentate să realizeze o standardizare mai puternică la scară globală sau
cel puţin regională, văzând în aceasta o cale de reducere a costurilor şi de întărire a poziţiei mărcilor
de fabrică pe plan mondial.

Aceste firme se inspiră din exemplele oferite de firma britanică de publicitate Saatchi&Saatchi şi de
profesorul Theodore Levitt de la Universitatea Harvard.Firma a beneficiat de numeroase fonduri de
publicitate din partea firmelor, susţinând că poate realiza campanii de publicitate unice, care să
funcţioneze la scară globală.În acelaşi timp,profesorul Levitt a motivat procesul de standardizare
astfel:”Lumea este pe cale de a deveni o piaţă comună, în care oamenii, indiferent unde locuiesc, vor
să trăiască la fel şi să beneficieze de aceleaşi produse.Firmele globale trebuie să treacă peste
diferenţele de mentalitate şi de cultură dintre ţări şi să se concentreze asupra satisfacerii nevoilor
universale”.

Levitt este de părere că noile tehnologii din domeniul comunicaţiilor şi al transporturilor au creat o
piaţă mondială mai omogenă.Oamenii de pretutindeni doresc aceleaşi lucruri de bază care să le facă
viaţa mai uşoară, să le sporească timpul liber şi puterea de cumpătare.Aceasta intersectare a nevoilor
şi dorinţelor stă la baza formării pieţei globale pentru produsele standardizate.

Conform celor susţinute de Levitt, corporaţiile multinaţionale se concentrează, de obicei, asupra

diferenţelor existente între anumite pieţe, satisfăcând nevoi diferite pentru care există o preferinţă
aparenţă din partea consumatorilor şi invadând pieţele cu produse cu un înalt grad de
adaptare.Aceasta duce la reducerea eficienţei şi la creşterea preţurilor pe care trebuie să le plătească
consumatorii.

În schimb, firma globală vinde acelaşi produs, la fel, tuturor consumatorilor.Ea se concentrează
asupra asemănărilor dintre pieţele externe,promovând stăruitor ideea „impunereii standardizării la
scară globală a produselor şi serviciilor.”O asemenea firmă realizează economii semnificative din
standardizarea producţiei, a distribuţiei, a comercializării şi conducerii, efcienta ei traducându-se în
termenii creşterii valorii furnizate consumatorilor sub forma produselor calitativ superioare, mai
sigure şi mai ieftine.

Levitt ar sfătui o firmă de automobile să fabrice o maşină a lumii, o firmă producătoare de şampon
36
să producă un şampon pentru toată lumea şi o firmă constructoare de maşini să fabrice tractorul
lumii.În realitate, unele societăţi şi-au comercializat cu succes produsele proprii pe piaţa
internaţională:Coca-Cola, hamburgerii McDonald`s,creioanele şi stilourile Montblanc,
minicasetofoanele portabile cu căşti ale firmei Sony.Unele produse se adresează unor nevoi slab
diferenţiate , care presupun o mai mică adaptare a produselor în întregul lor.Dar chiar şi în aceste
situaţii, se produc unele schimbări.Coca-Cola este mai puţin dulce sau acidulată în unele ţări,
McDonald`s foloseşte în Mexic sos de ardei iute în loc de sos de roşii pentru hamburgerii săi;
Montblanc utilizează materiale şi mesaje publicitare diferite în unele ţări, pentru produsele sale.

Profesorul Levitt este de părere că standardizarea globală va contribui la reducerea costurilor, la

scăderea preţurilor şi la atragerea unei clientele numeroase, foarte sensibilă la preţ.Dar aceste
presupuneri sunt îndoielnice, căci o firmă trebuie să îşi desfăşoare activitatea pe baza
principiului:”creşterea venitului este superioară creşterii costului”.Să luăm următorul exemplu:

Firma Matell Toys a vândut cu succes păpuşă bărbie în zeci de ţări, fără a-i face nici o
modificare,Dar, în Japonia bărbie nu s-a vândut bine.Firma Takara, posesorul japonez la dreptului de
comercializare, a studiat părerile fetiţelor din clasa a VIII, ca şi pe cele ale părinţilor acestora,
referitoare la păpuşă.Eu au fost de părere că pieptul acesteia este prea mare şi picioarele prea
lungi.Matell însă a ezitat să modifice papusa datorită cheltuielor de producţie, ambalare şi publicitate
suplimentare pe care le-ar fi presupus această modificare.Dar în cele din urmă, Takara a învins şi pe
o perioadă de doi ani, firma a vândut două milioane de păpuşi Barbie modificate.Asdar, sporul de
venit înregistrat a depăşit cu mult cheltuielie suplimentare.

Decât să admită lansarea produsului său pe o altă piaţă aşa cum îl vinde pe piaţa internă, firma ar
trebui să analizeze acele elemente ce se pot adapta şi să determine acele modificări care pot aduce
venituri suplimentare mai mari decât costurile suplimentare.Elementele adaptabile ale unui produs
sunt următoarele:

· Aspectul produsului

· Denumirea

· Etichetarea

· Ambalarea

· Culorile

· Materialele
37
 · Preţurile

· Promovarea vânzărilor

· Tematica publicităţii

· Mijloacele publicitare

· Execuţia publicităţii

Un studiu a demonstrat că firmele recurg la una sau mai multe adaptări ale mixului de marketing
pentru 80% din produsele destinate vânzării pe pieţele externe, număr mediu al elementelor adaptate
fiind de patru.De asemenea, trebuie recunoscut faptul că unele ţări în care urmează să se vândă un
produs străin solicită efectuarea anumitor modificări, independent de de voinţa producătorului de a le
realiza sau nu.Astfel, francezii interzic folosirea copiilor în publicitate, germanii interzic folosirea
superlatibului „cel mai..” pentru a prezenta un produs s.a.

Firma de jucării Kenner Parker Tonka a fost nevoită să efectueze mai multe modificări ale mixului
sau de marketing pentru ţări din Europa Occidentală.Astfel, ea a trebuit să înlocuiască PVC-ul pentru
o jucărie destinată băieţilor cu un alt material plastic, ca urmare a limitării de către Germania a
folosirii PVC-ului.A trebuit să reducă preţul în Olanda, deoarece aici părinţii cheltuiesc mai puţin cu
jucăriile copiilor lor.A trebuit să schimbe numele unei jucării pentru fetiţe din „Wish World Kids” în
„Leş Ali Babettes”, pentru a exprima francezilor semnificaţia jucăriei.În Anglia firma şi-a lansat
produsele separat, pentru fiecare detailist intern, în timp ce în Franţa lansarea s-a făcut în cadrul
târgului anual de jucări, datorită marelui număr de mici detailişti independenţi.

În concluzie, standardizarea globală nu reprezintă o chestiune de genul:”totul sau nimic”, ci una

care ţine de măsura în care ea se poate înfăptui.Cu siguranţă firmele sunt îndreptăţite să încerce a
realiza o cât mai putenica standardizare, cel puţin regioanala, dacă nu globală.Goodyear, de exemplu,
încearcă să îşi uniformizeze marca, publicitatea şi linia de produse pentru ţările europene, astfel încât
prezenţa firmei să fie mai uşor de remarcat.Cei care opun rezistenţă la procesul de standardizare
regională sau managerii filialelor locale, deoarece acest proces contribuie la întărirea poziţiei
deţinute de managerul regional şi la slăbirea celei pe care ei o deţin în cadrul firmei.Un alt motic l-ar
constitui acela ca managerii locali pot solicita modificări exagerate ale mixului de marketing.Cu
toate acestea, o firmă nu trebuie să uite că, în timp ce standardizarea poate contribui la realizarea
unor economii de costuri, concurenţii sunt gata să ofere tot mai mult pentru a satisface cererile
clienţilor din fiecare ţară.În concluzie, un da hotărât marketingului global, însă nu neapărat
standardizării globale.
38
 · Promovarea

Firmele pot desfăşura aceleaşi campanii de promovare şi de publicitate utilizate pe piaţa internă sau
le pot modifica, în funcţiile de condiţiile specifice fiecărei pieţe externe.

În ceea ce priveşte mesajul, el poate fi modificat sub trei aspecte diferite.Astfel o firmă poate
folosi acelaşi mesaj peste tot, schimbând doar limbajul, denumirea şi culorile.Compania Exxon a
folosit mesajul: „Put a tiger în your tank” (adică, aproximativv”Puneţi un tigru în rezervorul de
benzină al maşinii dvs.”), cu modificări foarte mici, câştigând recunoaşterea internaţională.Culorile
pot fi schimbate dacă mesajul transmis de ele ar putea fi greşit interpretat în unele ţări.De exemplu,
purpuriul semnifică moartea în Burmă şi în unele ţări latino-americane,albul este culoarea de doliu în
Japonia, iar verdele este culoarea maladiilor în Malaezia.Chiar şi denumirile şi titlurile trebuiesc
modificate.În Germania, „mist” înseamnă „gunoi”, „scotch”( bandă adezivă) înseamnă
„schuck”(prost, nebun), iar mesajul publicitar „Come Alive with Pepsi”( Reveniţi la viaţă cu Pepsi)
ar suna „Come Ouţ of the Grave with Pepsi” (Ieşiţi din mormânt cu Pepsi).În limba spaniolă,
denumirea de Nova data unei maşini de către producătorul ei, firma Chevrolet, se traduce prin:”a nu
merge!”.Textul unei reclame pentru un aspirator de praf produs de firma Electrolux, tradusă din
suedeză în engleză şi afişată într-un magazin din Coreea, sună cam aşa: „Nimic nu suge ca
Electrolux”.Iar textul unei reclame pentru un săpun de rufe , text care se referea la capacitatea
produsului de a curăţa „porţiunile cu adevărat murdare”, a fost tradus în dialectul francez vorbit în
Quebec cu următorul înţeles:un săpun care spală „zonele intime”.

O a doua posibilitate se referă la folosirea aceleaşi tematici, în ansamblu, dar cu adaptarea

subiectului la condiţiile existente pe fiecare piaţă:O reclamă pentru săpunul Camay ne prezenta o
femeie frumoasă făcând baie, În Venezueala în baie ne era prezentat un bărbat, în Italia şi Franta se
vedeau numai mâinile bărbatului, iar în Japonia bărbatul aştepta afară.

În fine, unele firme încurajează sau acordă permisiunea agenţiilor de publicitate să adapteze
tematica şi modul de execuţie la condiţiile fiecărei pieţe locale.Iată două exemple edificatoare în
acest sens:

Firma Kraft utilizează reclame diferite de la ţară la ţară pentru produsul Cheez Whiz, aceasta
pătrunzând în consumul casnic în proporţie de 95% în Puerto Rico, unde branza este folosită la mai
toate mâncărurile, de 65% în Canada, unde este presărată pe pâinea prăjită la micul dejun şi de 35%
în SUA, unde este considerat un aliment sărac în calorii.

Firma Renault face reclamă pentru maşinile care le produce , în funcţie de ţările unde acestea vor
39
fi vândute.În Franţa un Renault este prezentată ca o „supermasina”, plăcută în conducerea pe
autostrăzi şi oraşe.În Germania, pentru un Renault se scot în evidenţă parametrii de siguranţă, de
întreţinere modernă şi de confort interior.În Italia se subliniază uşurinţă în manevrare şi acceleraţia,
iar în Finlanda se pune accentul pe construcţia solidă şi pe trăinicia automobilului.

Alegerea mijloacelor de publicitate necesită, de asemenea, o adaptare la condiţiile concrete de pe

piaţa internaţională, posibilitatea realizării reclamei printr-un mijloc sau altul fiind diferită de la ţară
la ţară.Astfel, în Norvegia şi Suedia nu este permisă publicitatea prin intermediul televiziunii, iar în
Belgia şi în Franţa acest lucru este interzis pentru ţigări şi băuturi alcoolice.Acelaşi tip de publicitate
este strict reglementată în Austria şi Italia în cazul produselor destinate copiilor.În Arabia Saudită
prezentarea femeilor în reclame nu este permisă, iar în India publicitatea este supusă
impunerii.Publicitatea în reviste diferă din punct de vedere al disponibilităţii şi eficienţei.În Italia,
acest mijloc are o pondere importantă pe ansamblu, pe când în Austria importanta sa este
minoră.Ziarele au în Marea Britanie un orizont de difuzare la scara naţională, pe când în Spania
agentul de publicitate nu poate face reclamă decât în ziarele locale.

Comercianţii trebuie să îşi adapteze şi strategia de promovare a vânzărilor, în funcţie de piaţă pe

care o operează.Folosirea cupoanelor este interzisă în Germania şi Grecia, de exemplu, în timp ce în
SUA ele reprezintă principala formă de promovare a vânzărilor.În Franţa, jocurile de noroc sunt
interzise, iar premiile şi cadourile sunt limitate la 5% din valoarea produsului respectiv.Iată de ce,
companiile internaţionale lasă strategia de promovare a vânzărilor, în general, pe seama conducerii
locale.

 Preţul

Societăţile multinaţionale se confruntă cu o serie de probleme referitoare la preţul produselor

vândute în străinătate şi anume:escaladarea preţurilor, preţurile de transfer, preţurile de dumping şi
pieţele paralele.

Atunci când firmele îşi vând produsele pe pieţele externe, escaladarea preţurilor constituie una din
problemele cărora acestea trebuie să le facă faţă.De putem întreba de ce o geantă Gucci se vinde cu
120 dolari în Italia şi cu 240 de dolari în SUA? Răspunsul constă în faptul că firma respectivă a
trebuit să adauge costul de producţie şi cheltuielile de transport, taxele, marja importatorului, marja
angrosistului şi pe cea a detailistului.În funcţie de aceste costuri suplimentare, ca şi de riscul variaţiei
cursului de schimb, un produs poate fi comercializat la preţuri de 2-5 ori mai mari intr- o ţară,
comparativ cu ţara de origine, care să-i permită producătorului obţinerea aceluiaşi profit.În

40
 plus,costurile suplimentare variază de la o ţară la alta.Şi atunci se pune întrebarea:cum să-şi
stabilească firma preţurile de vânzare în diferite ţări?Răspunsul comportă trei variante:

1. Fixarea aceluiaşi preţ pe toate pieţele:Astfel Coca Cola poate practică un preţ de 4 cenţi
peste tot în lume, dar, în acest caz, profitul obţinut diferă de la ţară la ţară datorită costurilor
variabile diferite.În plus, un astfel de preţ ar putea şi prea mare pentru ţările sărace şi prea
mic pentru ţările bogate.

2. Fixarea unui preţ de piaţă în fiecare ţară:Astfel Coca Cola poate practică un preţ accesibil
consumatorilor din fiecare ţară.Însă, în această situaţie se ignoră diferenţele reale de cost care
există între o ţară şi alta, un intermediar dintr-o ţară în care preţul produsului este mic fiind
tentat să-şi transfere stocul într-o ţară cu preţuri mai mari.

3. Fixarea unui preţ orientat după costuri în fiecare ţară:Astfel, Coca Cola poate aplica un ados
standard pe fiecare piaţă, situaţie în care firma poate fi scoasă de pe piaţă de către concurenţă
dacă are costurile prea ridicate.

O altă problemă cu care se confruntă o firmă este cea a preţului de transfer al mărfurilor livrate
filialeor.

Dar mai bine să analizăm următorul exemplu:

Firma elveţiană Hoffman-La Roche , specializată în producerea de medicamente , a cerut filialei

sale din Italia să practice un preţ de numai 22 de dolari pe kilogramul de Diazepam, cu scopul de a
realiza profituri substanţiale în această ţară unde impozitele percepute societăţilor erau mai mici.În
acelaşi timp însă, pentru acelaşi kilogram de Diazepam, firma a cerut filialei sale britanice să
practice un preţ de 925 dolari, cu scopul de a realiza profituri mari acasă şi nu în Marea Britanie,
unde impozitele erau ridicate.The British Monopoly Commission a sesizat încă acest lucru şi a dat în
judecată firma pentru impozitele datorate statului, câştigând procesul.

Dacă firma cere filialei să practice un preţ prea mare , va ajunge să plătească taxe vamale mai
ridicate, cu toate că în ţara respectivă impozitele pe venit pot fi mai mici.Dacă însă firma cere filialei
sale să practice un preţ mice a poate fi acuzată de dumping.Situaţia de dumping poate fi întâlnită în
cazul care o firmă practică preţuri fie sub nivelul costurilor sale, fie sub nivelul preţurilor ridicate pe
piata de origine.Astfel, firma Zenith i-a acuzat de dumping pe producătorii japonezi de televizoare
care îşi vindeau aparatele pe piaţa SUA.În clipa în care U.S.Customs Bureau (Serviciul Vamal al
SUA) constată că acuzaţia este întemeiată ,el poate impune un tarif de dumping.Multe guverne
urmăresc cu atenţie abuzurile şi adeseori oblige firmele ca, pentru produse identice sau
41
asemănătoare, să practice aceleaşi preţuri ca şi ceilalţi concurenţi.

Numeroase societăţi multinaţionale se onfrunta cu o problemă foarte gravă , aceea a pieţei

paralele.Iată un exemplu relevant:

Minolta a livrat comercianţilor din Hong Kong aparate de fotografiat la un preţ mai mic decât
celor din Germania, datorită tarifelor vamale şi cheltuielilor de transport scăzute.Comercianţii din
Hong Kong au aplicat adosuri mai mici decât detailiştii germani, care au optat pentru adaosuri
ridicate la un volum mare de produse comercializate.În această situaţie, preţul cu amănuntul al unui
aparat de fotografiat Minolta era de 174 dolari în Hong Kong şi de 270 de dolari în Germania.Unii
angrosişti din Hong Kong au observant această diferenţă de preţ şi au livrat comercianţilor germani
aparate de fotografiat Minolta la un preţ mai mic decât cel practicat de distribuitorul german al firmei
japoneze, acesta vazandu se pus în imposibilitatea de a-şi mai lichida stocul de aparate; prin urmare,
distribuitorul şi-a exprimat nemulţumirea firmei producătoare.

În foarte multe cazuri,o firmă descoperă câţiva distribuitori plini de iniţiative, dispuşi să cumpere
mai mult decât pot să vândă în ţările lor şiş a transforme bunurile într-o altă ţară aflată în concurenţă
cu distribuitorul autorizat , cu scopul de a obţine anumite avantaje de pe urma diferenţei de
preţ.Societăţile multinaţionale încearcă să prevină formarea pieţelor paralele, menţinând controlul
asupra distribuitorilor, rădicând preţurile pentru distribuitorii care operează cu costuri mai mici , sau
modificând caracteristicile produsului ori perioada de garanţie pentru unele ţări.

· Canalele de distribuţie

O societate internaţional trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra problemei distribuţiei

produselor sale către utilizatorii finali.Prima verigă este reprezentată de centrul internaţional de
comercializare a vânzătorului, departamentul de export sau divizia internaţional care ia decizii
referitoare la canalele de distribuţie şi la alte elemente ale mixului de marketing.A doua verigă este
reprezentată de canalele dintre state, care adus produsele până la graniţele ţărilor străine.În cazul
acestei verigi,se adoptă decizii legate de categoriile de intermediari , de modul de efectuare a
transportului(pe calea aerului, pe mare etc) şi de înţelegerile referitoare la finanţare şi la risc.A treia
verigă , reprezentată de canalele din interiorul ţărilor străine, adduce produsele de la graniţe,

42
distribuindu-le cumpărătorilor şi utilizatorilor finali.Foarte mulţi producători americani cred că şi-au
făcut datoria, odată ce produsul a trecut dincolo de porţile fabricii, fără a mai acorda atenţie modului
în care acesta “se misca” în cadrul pieţei externe.

Canalele interne de distribuţie diferă considerabilde la o ţară la alta , deosebiri izbitoare,

observându-se în privinţa numărului şi a tipului de intermediary care deserves fiecare piaţă
externă.Pentru a-şi comercializa săpunurile în Japonia , firma Procter&Gamble trebuie să opereze în
cadrul celui mai complicat sistem de distribuţie existent, probabil, în lume.Astfel, ea trebuie să vândă
produsul unui angrosist general, care îl vinde unui angrosist specializat, care la rându-i îl vinde unui
angrosist strict specializat, care-l vinde apoi unui angrosist regional, care îşi vinde produsele unui
angrosist local , care le vinde, în cele din urmă, detailiştilor.Toate aceste niveluri de distribuţie pot
contribui la dublarea sau chiar la triplarea preţului de cumpărare al consumatorului faţă de preţul
importatorului.Dacă Procter&Gamble exportă acelaşi săpun în Africa, firma trebuie să vândă unui
angrosist importator, care vinde câtorva speculanţi, care-şi desfac marfa către comercianţii
mărunţi(majoritatea femei) care operează pe pieţele locale.

O altă diferenţa constă în mărimea şi caracterul unităţilor de desfacere cu amănuntul din

străinătate.Dacă piaţa SUA este dominate de marile reţele de vânzare cu amănuntul, coomertul
exterior cu amănuntul este realizat, în cea mai mare parte, de numeroşi detailişti mici,
independenţi.În India, milioane de detailişti deţin mici magazine sau vând pe piaţa liberă.Adaosurile
practicate de aceştia sunt mari , însă preţul real obţinut în urma tocmirii dintre vânzător şi comparator
este scăzut.Supermagazinele urmăresc să reducă şi ele preţurile, ceea ce nu pot face din cauza
numeroaselor bariere economice şi culturale care le limitează libertatea de acţiune.Venituri

le populaţiei fiind scăzute, oamenii se văd nevoiţi să cumpere în fiecare zi mărfuri în cantităţi mici şi
în limita posibilităţilor de care dispun pentru a le transporta la domiciliu, pe joss au cu bicicleta.De
asemenea, populaţia nu dispune de spaţii de depozitare şi de păstrare la rece, pentru a putea menţine
hrană proaspătă timp de mai multe zile.Cheltuielile de ambalare sunt scăzute cu scopul de a menţine
preţul scăzut.Tot în India, ţigările se cumpără de cele mai multe ori la bucată.Realizarea operaţiunilor
de descărcare a navelor maritime de mărfuri de către intermediari rămâne o funcţie de bază a
acestora , favorizând perpetuarea canalelor lungi de distribuţie, ceea ce constituie principalul
obstacol în calea expansiunii comerţului cu amănuntul la scară mare în ţările în curs de dezvoltare.

Cum ar trebui să îşi organizeze firma activitatea de desfacere?

43
 Firmele îşi conduc activităţile de pe piaţa internaţional în cel puţin trei moduri:

· Departamentul de export

De obicei, o firmă debutează în activităţile de comercializare a mărfurilor pe piaţa internaţional prin

simpla expediere a acestora către beneficiarul extern.Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi
organizează un department de export compus dintr-un director commercial şi câţiva asistenţi.Dacă
vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel
încât firma să poată supraveghea mai atent activitatea.Dacă firma participă ca parteneră într-o
societate mixtă sau se implica în operaţiuni de investiţii directe, acest department nu mai poate
conduce corespunzător operaţiunile de export.

· Divizia internationla

Numeroase firme se implică în mai mlte afaceri pe pieţele internaţionale, o firmă putând realiza
operaţiuni de export intr- o ţară, acordând licenţe unei alte ţări, participând cu capital la o societate
mixtă intr- o a treia ţară şi având filiala într-o a patra.Mai devreme sau mai târziu ea îşi va crea o
divzie internaţional pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară în străinătate.Această
divizie va fi condusă de către un preşedinte, care va stabili obiectivele şi planurile financiare, el fiind
răspunzător pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piata internatioanala.

Diviziile internaţionale pot fi organizate sub o mulţime de forme.Personalul unei asemenea divizii
este alcătuit din specialişti în marketing, producţie, cercetare, finanţe, planificare şi pregătirea forţei
de muncă, specialist care proiectează şi executa servicii pentru diferite unităţi operative.Aceste
unităţi pot fi organizate în funcţie de unul sau mai multe din criteriile ce vor fi expuse în
continuare.Astfel, ele pot fi organizaţii geografice.Preşedintelui diviziei internaţionale îi sunt
subordonaţi vicepreşedinţii regionali pentru America de Nord, America Latină, Europa, Africa,
Orientul Mijlociu şi Orientul Îndepărtat.Acestora le sunt subordonaţi directorii de la nivel naţional,
care răspund pentru forţele de vânzare, sucursalele, distribuitorii şi deţinătorii de licenţe din ţările
respective.Unităţile operative pot fi grupuri internaţionale de producţie, fiecare grup fiind condus de
un vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările effectuate de acesta pe piaţa mondială.Vicepreşedinţii
pot solicita specialiştilor în materie ai companiei să analizeze situaţia existentă în diferite regiuni
geografice.Şi în sfârşit, unităţile operative pot fi sucursale internaţionale, fiecare condusă de un
preşedinte care raportează preşedintelui diviziei internaţionale.

44
 Capitolul IV

STUDIU DE CAZ - MOBEXPERT

45
 DESPRE NOI:

“DE-A LUNGUL TIMPULUI”

Dan Şucu a început afacerea Mobexpert în anul 1993, cu un magazin de mobilier de birou.
Activitatea de producţie a fost demarată în 1994 cu fabricarea scaunelor de birou, fiind apoi dezvoltate
secţiile de canapele şi mobilier modern melaminic.

În 1995, compania a început să distribuie prin reţeaua proprie de magazine şi mobilier importat
de la marii producători europeni. Ulterior, achiziţionând de la Fondul Proprietăţii de Stat pachetele
majoritare de acţiuni de la trei importante fabrici de mobilier: Samus Dej, Ilefor Târgu Mureş şi
Mobstrat Suceava, compania şi-a dezvoltat activitatea de producţie şi export.

Grupul Mobexpert cuprinde în prezent 10 fabrici în patru centre de producţie din Bucureşti,
Dej, Târgu Mureş şi Suceava. printre acestea numărându-se: Samus Mex, Ilefor, Modulo Mex, Confo
Mex, Ergo Mex, Mureş Mex şi Moldo Mex.

După ce a pornit în 1993 cu 4 angajaţi, în 2006 grupul are peste 4.500 de angajaţi.

· Activitatea de retail

Mobexpert este o reţea naţională de magazine şi hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier

şi decoraţiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la preţuri
accesibile. Oferta Mobexpert include mobilier de living, dining, dormitor, bucătării, băi, mobilier de
terasă şi grădină, decoraţiuni, covoare şi corpuri de iluminat.

Reţeaua Mobexpert cuprinde 32 de magazine şi hipermagazine în Bucureşti, Braşov, Timişoara,

Cluj, Constanţa, Baia Mare, Târgu Mureş, Călăraşi, Piteşti, Alba, Deva, Oradea, Galaţi, Bistriţa,
Suceava, Ploieşti, Iaşi, Arad, Dej, Focşani, Râmnicu Vâlcea, Alexandria, Satu Mare, Piatra Neamţ,
Brăila, Bacău, Craiova, Botoşani, Sibiu.

În prezent, în România operează cinci hipermagazine Mobexpert:

46
 § Mobexpert Pipera Bucureşti, deschis în 2001 printr-o investiţie de 20 de
milioane EUR, se întinde pe o suprafaţă de 15.000 de metri pătraţi şi deserveşte zona de
nord a oraşului.
§ Mobexpert Militari Bucureşti, deschis în iulie 2003 printr-o investiţie de
5 milioane EUR, se întinde pe o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi şi deserveşte zona
de vest a oraşului.
§ Mobexpert Pantelimon Bucureşti, deschis în 2003 în zona de est,
reprezintă o investiţie de peste 6 milioane EUR şi se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de
metri pătraţi.
§ Mobexpert Braşov, deschis în 2005 printr-o investiţie de peste 5 milioane
EUR, se întinde pe o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi,
§ Mobexpert Băneasa, în cadrul Galeriei Mobexpert Băneasa, deschis în
2006, se întinde pe o suprafaţă de 15.000 metri pătraţi din totalul de 23.000 de metri
pătraţi ai Galeriei deschise în urma unei investiţii de peste 15 milioane de EUR.

În perioada 2006-2007, Mobexpert a investit 25 de milioane € în trei hipermagazine noi de

mobilă la Ploieşti, ,Constanţa şi Sofia (Bulgaria).

Toate hipermagazinele Mobexpert sunt localizate în centre comerciale alături de alte magazine
de mare suprafaţă de tip Carrefour, Cora, Bricostore sau MediaGalaxy.

Fiecare magazin Mobexpert are o suprafaţă totală construită de 10-12.000 metri pătraţi din care

47
5-7.000 metri pătraţi sunt rezervaţi expoziţiei de mobilier, reprezentând o investiţie de peste 5 milioane
€.

În fiecare an, Grupul Mobexpert investeşte peste 2 milioane € în utilaje, tehnologii avansate şi
sisteme noi de producţie.

Pe termen lung, Grupul intenţionează să transforme marca Mobexpert dintr-o marcă naţională
într-una regională, vizând deschiderea a cel puţin cinci magazine în oraşele mari din regiunea
balcanică.

Mobexpert a fost desemnată drept cea mai de încredere marcă în 2005 la categoria
„mobilier”, în studiul Most Trusted Brands, realizat în premieră în România anul acesta pe baza
votului publicului. Studiul este o tradiţie a publicaţiei Reader’s Digest, se desfăşoară în 14 ţări
europene şi este la a şasea ediţie.

· Activitatea de producţie şi export

Grupul Mobexpert deţine 10 fabrici în patru centre de producţie deschise în Bucureşti, Dej, Târgu
Mureş şi Suceava. Fabrica Samus Mex este specializată în producţia de serie de mobilier de casă –
living, dormitoare, mic mobilier.

ØModulo Mex este cea mai nouă fabrică a Grupului Mobexpert, specializată în producţia
de mobilier modern de casă din pal melaminat în serii mari cu ajutorul unor linii
tehnologice performante.
ØMureş Mex produce mobilier modern pentru living, dormitor şi bucătărie, precum şi
mobilier de birou, game operaţionale şi directoriale. Fabrica de la Târgu Mureş este
singura fabrică de mobilier din România care are o productivitate per angajat la acelaşi
nivel cu fabricile europene.
ØErgo Mex este cel mai important producător român de scaune şi
fotolii de birou.

· Sumar managerial

· Motivaţia proiectului o reprezintă consolidarea brand-ului Mobexpert atât la nivel naţional

cât şi la nivel internaţional.

· Misiunea reprezintă o prezentare tangibilă a viziunii, verbalizând credinţele managerului

48
 vizionar şi direcţiile în care doreşte să conducă inteprinderea.

În acest sens, trebuie să menţionăm faptul că scopul de bază al inteprinderii Mobexpert este de
a-şi menţine poziţia de lider pe piaţa internă precum şi de a se extinde cu succes printr-o reţea de
hipermarket în zona Balcanică. Unicitatea întreprinderii Mobexpert consta în calitatea produselor.

Mobexpert este o întreprindere care asigură o serie de servicii clienţilor săi ca: transportul la
domiciliul clientului al produselor, o perioadă de garanţie, o gamă variată de produse, şi multe altele.
Firma îşi propune ca în maxim 3 ani să deschidă pe piaţa regională un număr de 26 de hipermagazine,
dintre care 20 pe piaţa internă , 4 în Bulgaria şi 2 în Serbia.

Preocuparea economică principală a întreprinderii este reducerea costurilor şi obţinerea de

profituri cât mai mari.

Mobexpert este în permanenţă preocupat de satisfacerea cu succes a preferinţelor şi nevoile

clienţilor săi.

· Prezentarea problemei. Până în acest moment, firma Mobexpert nu este suficient cunoscută
pe piaţa externă şi ca atare,prin acest proiect de marketing se urmăreşte extinderea produselor
pe piaţa externă şi consolidarea poziţiei pe piaţa internă unde deţine poziţia de lider.

· Scopul proiectului îl reprezintă consolidarea brand-ului atât la nivel naţional cât şi la nivel
internaţional

Obiectivele generale ale proiectului vizează:

Ø Diversificarea gamei de produse până la data de 01.01.2012

Ø Promovarea vânzărilor până la data de 01.01.2012
Ø Reducerera preţurilor produselor până la data de 01.01.2012
Ø Realizarea de publicitate până la data de 01.01.2012
Ø Crearea unei reţele propri de distribuţie până la data de 01.01.2012

· Activităţile sunt grupate în: -activitati la nivelul politicii de produs

-activitati la nivelul politicii de preţ

-activitati la nivelul politicii de distribuţie

49
 -activitati la nivelul politicii de comunicare

· Costul total al proiectului reprezintă însumarea costurilor aferente activităţilor

ce se vor desfăşura şi ele se ridica la cifra de:570.774.990 RON

Întrucât întreprinderea nu poate suporta în totalitate aceste cheltuieli, acoperirea necesarului de

finanţare se va realiza prin: autofinanţare(100.000.000RON), subvenţii(1400RON) şi prin atragerea
de de surse străine de la bănci precum BCR şi Allianz-Tiriac.

Modul de acoperire a necesarului financiar se realizează din autofinanţare, profit, credite,

subvenţii,aport la capital.

4.1.Analiza de marketing a companiei

ANALIZA SITUAŢIEI ÎNTREPRINDERII (SWOT)

S ( PUNCTE TARI ) W ( PUNCTE SLABE )

Ø Tehnologii avansate Ø Lipsa canalelor de distribuţie pe piaţa

Ø Sisteme noi de producţie internă
Ø Consiliere specializată Ø Promovarea insuficientă a produselor pe
Ø Vânzare în rate piata externă
Ø Gamă largă de produse de calitate Ø Numărul insuficient pe personal
Ø Lider pe piata de mobilier din România specializat
Ø Desfăşoară activitate de export Ø Numărul redus al tehnologiilor
Ø Deţine experienta în domeniu nepoluante
Ø Acorda garanţii clienţilor
Ø Fidelitatea clienţilor

Detalierea analizei

· Puncte tari
Unul dintre punctele ţări ale firme îl constituie gamă largă de produse. Noile modele acoperă prin
linii şi cromatica toate stilurile, începând de la cel clasic (declinat în variantele clasic, rustic şi case de
vacanţă), trecând prin contemporan (în variantele contemporan, natural, etnic-chic şi tendinţe) până la
50
cel urban şi young living.

Canapelele din noua colecţie sunt în proporţie de 65% în zona de piele şi în proporţie de 35% în
zona de stofe preţioase sau combinaţii de stofe cu piele.

De asemenea printre punctele ţări ale firmei Mobexpert se numara investitiile anuale peste 2
milioane € în utilaje, tehnologii avansate şi sisteme noi de producţie.

În ceea ce priveşte exportul, un alt punct forţe al firmei Mobexpert, studiile arată ca în Franţa, piaţa
predilectă a fabricii, o locuinţă din zece este mobilată cu produse Mobexpert.

Firma produce în serie mică şi mobilier de casă din lemn masiv, exportând peste 80% din
produsele sale în Franţa, Germania, Olanda, Belgia.

· Puncte slabe
O problemă cu care se confrunta Mobexpert şi nu numai o reprezintă migraţia forţei de muncă
specializată în străinătate.

În prezent ,Mobexpert şi alţi operatori economici depun eforturi considerabile pentru menţinerea
forţei de munca calificată în ţară şi pentru a creşte productivitatea muncii şi calitatea produselor în
condiţiile unei competitivităţi din ce în ce mai mari.

· Oportunităţi
Una din oportunităţile firmei o constituie creşterea numărului de construcţii pentru clasa medie şi
facilităţile pentru creditele pentru locuinţe.

Informaţii privind reducerea taxelor vamale pentru produsele importate din afara spaţiului UE
precum şi creşterea veniturilor populaţiei reprezintă oportunităţi pentru creşterea vânzărilor firmei.

· Ameninţări

O ameninţare este reprezentată creşterea constantă din ultimii ani a costurile cu materii prime şi
costurile cu forta de muncă, estimările firmei Mobexpert arătând ca, pana în 2011, costurile cu forta de
munca aproape se vor dubla, iar costul materiei prime va cunoaşte o creştere anuală de aproximativ
10%. Aceste creşteri se vor reflecta obligatoriu în preţul mobilei de pe piata românească.

51
Reprezentanţii Mobexpert apreciază ca, pana în 2011, vom asista la o scumpire, în medie, cu 30% a
mobilei în Romania, poate chiar mai mare pentru produsele care implica mai multă manopera cum ar fi
mobilierul din lemn masiv.

Analiza concurenţei

· Concurenţa, spun specialiştii, favorizează aşezări şi segmentări mai

clare, oferte mai bine definite care vin în întâmpinarea nevoii clienţilor
de a găsi produse adaptate nevoilor şi gusturilor lor şi îi obligă pe
jucătorii din piaţă la o atenţie sporită la standarde.

Ana Grosu, reprezentanta Mobexpert, este de părere că, pentru moment, concurenţa
nu se resimte foarte puternic la nivel de top.

"Suntem lideri pe segmentul nostru şi, deocamdată, presiunea competiţională nu este foarte
puternică. Ofertele celorlalţi jucători din piaţă ţintesc alte segmente de clienţi sau exercită
o presiune competiţională parţială pe oferta noastră. Linia de forţă a strategiei Mobexpert
o reprezintă orientarea spre client şi toate eforturile noastre sunt focusate în această
direcţie"

În pofida celor declarate de reprezentanta Mobexpert studii recente arată că principalii

concurenţi ai întreprinderii de pe piaţa internă sunt: Elvila, Ikea şi Italsofa,iar pe piaţa din
Bulgaria : Aika şi Coma.

Deşi este lider de piaţă Mobexpert trebuie să fie mereu la curent cu privire la nevoile
consumatorilor pentru a nu-şi pierde poziţia în fata concurenţilor.Se poate vorbi de existenţă
atât a unei concurente la nivel de produs cât şi la nivel de marcă. În acest caz pătrunderea
pe piata externă este puţin dificilă deoarece firme precum Aika şi Coma se bucura de un
număr destul de ridicat de consumatori fideli atât ai produselor lor cât şi a mărcii respective.

52
ELVILA

Fondată de Dl. Viorel Catarama în anul 1990, Elvila este în prezent una dintre
principalele companii din domeniul producerii şi comercializării mobilei din România.

53
S W

Ø Interactive Planner Ø Necontinuitatea gamelor

Ø Preturi mici Ø Numărul redus de magazine şi
Ø Gama variată de produse hipermagazine specializate în
Ø Discount-uri în funcţie de vânzare de imobilier
valoarea facturii Ø Lipsa ofertei de decoraţiuni
Ø Consultanta şi proiectare interioare
Ø Vânzare în rate Ø Numărul insuficient pe personal
specializat

Interactiv Planner este un program care permite utilizatorilor să realizeze grafic mai multe
variante de mobilare a biroului său locuinţei dumneavoastră, de la alegerea formei şi
dimensiunii camerei până la editarea planului de mobilare.

În ceea ce priveşte consultanţa şi proiectarea Elvila oferă clienţilor săi o serie de servicii
profesionale cu privire la soluţii de amenajare ale spaţiului locuibil.

Designerii şi proiectanţii săi oferă consultanţă, concepţie şi proiectare de mobilier în

concordanţă cu solicitările şi preferinţele clientului, elaborare de proiecte de amenajare
interioară a spaţiilor de locuit (casa şi hotel) şi a spaţiilor de birouri.

Elvila se confruntă cu lipsa de personal specializat.Firma are ca şi punct slab lipsa produselor
pentru design interior.

ITALSOF

Italsofa este o firmă italiană cu modele a căror design se realizează exclusiv în Italia şi care se
fabrică în fabrici moderne din Brazilia, China şi România.Italsofa este o combinaţie perfectă
între măiestrie şi controlul asupra procesului de producţie.

Firma oferă maximum de confort şi posibilitatea de a ne bucura de stilul italian.

54
S W

Ø Materiale de calitate Ø Lipsa magazinelor proprii deschise în

Ø Produse cu un design special şi de România
calitate superioară Ø Nepromovarea firmei
Ø mare extindere pe piata externă Ø Existenta a unei fabrici de producţie în
Ø Gama variată de produse România

· Analiza nevoilor clienţilor

Produsele oferite de către întreprinderea noastră trebuie să ofere anumite beneficii clientului şi de
aceea am realizat un studiu prin care să aflăm nevoile sau preferinţele clienţilor şi să putem adapta
produsele la aceste nevoi.

În urma studiului am obţinut următoarele nevoi pe care trebuie să le îndeplinească produsele

noastre pentru a fi achiziţionate de către clienţi:

55
 Ø Materialul din care este fabricat produsul
Ø Formă sau modelul produsului

Ø Aspectul plăcut al acestuia

Ø Adaptarea cu stilul decorativ existent în casă

Ø Confortul oferit de către produs

Ø Rezistenta produsului

· Profilul clienţilor

Clienţii produsului nostru sunt persoane ce pun accentul pe confort şi relaxare, dar în aceeaşi
măsură şi pe sănătatea lor şi tot ceea ce îi poate ajuta la întreţinerea acesteia.

Deasemeni clienţii noştri mai pot fi şi persoane cu un simţ estetic bine dezvoltat ce îşi doresc în
casa lor o piesă de mobilier de un design mai deosebit.

Nonconsumatorii absoluţi se încadrează în categoria persoanelor cu varsta cuprinsă între 0 şi 18

ani, persoane ce nu au un venit fix şi persoanelor neinteresate de acest produs, cărora li se pare total
inutil să facă o asemenea achiziţie.

56
 4.2 Scopul şi obiectivele proiectului

Scopul PLANULUI:

§ Consolidarea brand-ului atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional

Obiectivele planului de marketing:

§ Crearea de noi modele de canapele:4 modele de canapele şi 2 modele de dormitoare

în fiecare din cele 4 game
§ Adaptarea modelelor de produse la cerinţele clientului
§ Producerea şi comercializarea produselor de mobilier

Ø Promovarea vânzărilor prin intermediul a diferite oferte

§ Oferirea de cadouri : la achiziţionarea dormitoarelor se oferă cadou o lenjerie şi obiecte
decorative
§ Ofertă combinată: reducere de preţ de până la 50% dacă cumparam se decide pe lângă
cumpărarea unui dormitor şi achiziţionarea unui fotoliu
§ Ofertă specială pe baza reduceri promoţionale:

57
 § Reducerera preţurilor produselor CU PÂNĂ LA 20% PE BAZA UNEI REDUCERI
VIITO
§ costului de producţie cu până la 7-9%
§ costului de livrare 10%-12%

Ø Realizarea de publicitate prin diverse medii: presă, televiziune, publicitate exterioară

§ Informarea pieţei în legătură cu apariţia unui nou produs
§ Descrierea seriviciilor prestate
§ Reamintirea faptului că s-ar putea să aibă nevoie de produsele respective

Ø Crearea unei reţele propri de distribuţie prin deschiderea de noi sedii de desfacere şi
reprezentante până la data de 01/01.2012
§ Deschiderea de 20 reprezentanţe: Varna, Belgrad
§ Deschiderea de 6 magazine proprii de desfacere: la Suceava, Piteşti,
§ Colaborarea cu alţi distribuitori de mobile:Swisse Fourniture

Capitolul V Mixul de marketing al companiei Mobexpert

5.1 Planul de activităţi
Firma recurge la reduceri de preţuri de până la 40%.Este vorba în primul rând despre vânzările de
soldare prin care compania intenţionează să scape de stocurile existente pentru aş reînnoi colecţiile.

Produsele Mobexpert sunt realizate cu ajutorul celei mai performante tehnologii existente pe
piaţă,preţul produselor fiind unul echilibrat din punct de vedere al raportului calitate/preţ.

NR. ACTIVITĂŢI DURATA RESPONSABIL

DE
CR
EXECUŢIE
T
(zile)

58
1. Încheierea de noi contracte cu 28 Directorul economic
furnizorii

1.1 Căutarea de furnizori cu oferte mai 21 Directorul economic

avantajoase

1.2. Încheierea contractelor 7 Directorul economic

2. Realizarea unui sistem propriu de 14 Şef birou mecano-

livrare energetic

2.1. Achiziţionare camion 7 Şef birou mecano-

energetic

2.2. Angajare şofer 7 Director birou tehnic

3. Achiziţionare cameră de uscare 42 Şef birou mecano-

energetic

3.1. Găsirea furnizorului 14 Şef birou mecano-

energetic

3.2. Încheierea contractului 7 Şef birou mecano-

energetic

3.3 Instalarea şi programarea camerei de 21 Şef birou mecano-

uscare energetic

Activităţi la nivelul politicii de produs

§ Caracteristicile produsului

Întreprinderea noastră are ca activitate producerea şi comercializarea de mobilier (pentru

interior). Acestea sunt realizate din lemn de calitate superioară precum:stejar, fag, nuc dar şi din
diverse materiale adaptate tendinţei de modernizare a spaţiului ambiental având ataşate diverse tapiţeri
din piele sau alte materiale de calitate superioară.

Produsele sunt realizate cu ajutorul celei mai performante tehnologii existente pe piaţă.

În prezent Mobexpert a introdus pe piata o gamă largă de produse şi se anticipează ca cererea

pentru aceste produse sa aibe o evoluţie ascendenta în perioada imediat următoare.

59
 Pentru a susţine aceasta previzionare pozitivă intentionam să implementăm o strategie de
susţinere a produselor ce consta în oferirea de servicii pre-vanzare şi post-vanzare.

Clientul va fi informat cu privire la avantajele şi serviciile oferite de compania noastră. .

ACTIVITĂŢI DURATA DE RESPONSABIL

EXECUŢIE

(zile)

1. Crearea de noi modele 63 Directorul general şi

directorul economic

1.1. Contractarea designerului 14 Director economic

1.2. Crearea modelelor 28 Director economic

1.3. Instruirea şefilor de echipă 7 Biroul tehnic

1.4. Producerea modelelor respective de 14 Biroul tehnic

canapele

2. Adaptarea modelelor 168 Şeful de producţie

3. Crearea de dormitoare 77 Biroul tehnic

3.1. Contractarea designerului 14 Director economic

3.2. Crearea modelelor 28 Director economic

3.3. Instruirea şefilor de echipă 7 Biroul tehnic

3.4. Producerea modelelor 28 Şeful de producţie

 Activităţi la nivelul politicii de comunicare

“Mobilierul este un lucru spectaculos, atrage privirea şi este generos ca imagine”.Prin urmare vom
utila preponderant promovarea vizuală:reclame în prinţ, panourile ouţ door, broşurile şi pliante.

60
 Vom viza de asemeanea mediul TV, dar vom fi prezenţi şi pe zona de presa scrisă de specialitate.”

Pe zona on-line, Mobexpert are în plan lansarea noului site, care va avea un format mult mai
complex.

NR. ACTIVITĂŢI DURATA DE RESPONSABIL

EXECUŢIE
CRT
(zile)

1. Oferirea de prime şi cadouri 14 Şef birou desfacere

şi personal de
vânzare

1.1. Achiziţionarea de produse de 14 Şef birou

curăţare a stofei şi a lemnului aprovizionare

1.2 . Producerea de obiecte 3 Şef secţie producţie

decorative(jucării) din materiale
reziduale

1.3. Distribuirea către magazinele 3 Şef birou

proprii sau punctele de aprovizionare
desfacere

1.4. Transportarea către punctele de 31 Şef birou

desfacere aprovizionare

2. Practicarea ofertei grupate 224 Şef de magazine

3. Promovarea prin distribuirea de 2 Şef birou tehnic

pliante

3.1. Contractare firmă de publicitate 7 Şef birou tehnic

3.2 . Crearea machetei pliantului 3 Şef birou tehnic

3.3. Tipărirea pliantelor 30 Şef birou tehnic

3.4. Distribuirea pliantelor 56 Şef birou tehnic

4. Promovare prin mass-media 2 Şef birou tehnic

4.1. Contractare firmă de publicitate 7 Şef birou tehnic

61
4.2. Realizarea spotului publicitar 3 Şef birou tehnic

4.3. Găsirea şi cumpărarea spaţiului 228 Şef birou tehnic

publicitar

4.4. Difuzarea spotului publicitar 14 Şef birou tehnic

Activităţi la nivelul Politicii de distribuţie

§ Strategia distribuţiei prin canale concurente

Se va menţine distribuţia prin internet,deoarece este un canal de distribuţie consacrat deja şi care a
generat o vânzare satisfăcătoare, asigurând contactul direct cu clienţii.

NR. ACTIVITĂŢI DURATA DE RESPONSABIL

EXECUŢIE
CR
T (zile)

1. Crearea unui canal indirect de 365 Directorul economic

distribuţie

1.1. Căutarea de distribuitori 56 Şef birou de

desfacere

1.2. Încheierea contractelor 84 Director economic

1.3 Livrarea mărfii 365 Şef birou de

desfacere

2. Deschiderea de reprezentanţe 28 Şef birou desfacere

2.1. Găsire spaţiu 14 Şef birou desfacere

2.2 Închirierea spaţiului 7 Şef birou desfacere

2.3. Asigurarea documentaţiei 7 Şef birou financiar

corespunzătoare

2.4. Amenajare spaţiu 7 Şef birou

62
 aprovizionare

2.5. Angajare personal 7 Şef birou desfacere

DETALIEREA BUGETULUI

Bugetul necesar fabricării de noi modele de canapele

10 000 canapele/lună*10 luni*2000RON/canapea= 200 000 000 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume(RON) Explicaţii Sume (RON)

Aport la capital 200 000 000 Angajare designer 10 000 RON

Cost fabricare 199 990 000

canapea

2)Bugetul necesar pentru fabricarea dormitoare

9 000 dormitoare/lună*10 luni*3000RON/dormitoare= 270 000 000 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume Explicaţii Sume (RON)

(RON)

Aport la capital 270 000 000 Designer 15 000

Cost fabricare 269 985 000

dormitoare

270 000 000 Total 270 000 000

3)Bugetul necesar pentru achiziţionare materie primă

Surse finanţe Cheltuieli

63
 Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume(RON)

Autofinanţare 100 000 000 Achiziţionare 100 000 000

materii prime

100 000 000 Total 100 000 000

4).Bugetul necesar pentru realizarea unui sistem propriu de livrare

4 camioane*80 000RON=320 000RON

8 şoferi * 900 RON/lună *4 luni=28 800 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Din profit 348 800 Achiziţionare 320 000

camioane

Angajare şoferi 28 800

348 800 Total 348 800

5) Bugetul necesar pentru camera de uscare

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Credit 93 300 Achiziţionare 93 000

camera de uscare

93 300 Total 93 300

64
6) Bugetul necesar pentru livrare marfă

4camioane*800 RON/lună*4 luni=12 800 RON

Cheltuieli

Surse finanţe

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Profit 12 800 Consum motorină 12 800

12 800 Total 12 800

7) Bugetul necesar pentru deschiderea reprezentanţelor

12 000RON/lună*8 luni=96 000RON

6angajaţi*800 RON/lună*8 luni=38 400 RON

taxă de timbru=1200 USD=1200*3 RON/USD =3600 RON

3600 RON*2 reprezentanţe=7200 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Credit 73 600 Taxe 7200

Profit 80 000 Închiriere spaţiu 96 000

Subvenţi 1000 Amenajare 13 000

Angajare personal 38 400

65
 154 600 Total 154 600

8) Bugetul necesar pentru deschiderea magazinului de desfacere

Taxe=5000euro =17500 RON

Chiria =8500RON/lună

8500 RON/lună*7luni=59 500 RON

manager=2000RON/lună

vânzător=800 RON/lună

contabil=1200 RON/lună

7luni*(2000RON/lună+600 RON/lună+1000 RON/lună)=28 000

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Credit 70 000 Taxe 17500

Profit 30 000 Închiriere spaţiu 59 500

Aport la capital 24 000 Amenajare 19 000

Angajare personal 28 000

124 000 Total 124000

9) Bugetul necesar pentru oferirea de prime şi cadouri

1 lenjerie pat=77 RON

66
 1 obiect decorative=35RON

7 7RON/produs*200 produse=15 400 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Cheltuieli cu
lenjeria de pat
15 400

Cheltuieli obiecte
Aport la capital 29 400
decorative
14 000

29 400Total 29 400

10) Bugetul necesar pentru promovare prin distribuţia de pliante

Preţ tipărire 1 pliant =0.1 RON

Preţ distribuire 1 pliant =0.03 RON

7000 pliante/lună*0.1 RON/pliant*5 luni=3500 RON

7000 pliante/lună*0.03 RON/pliant*5 luni=1050 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume(RON)

profit 3000 Design pliante 200

subvenţii 400 Tipărire 3500

Distribuire 1050

4750 Total 4750

11) Bugetul necesar pentru promovarea produselor prin mass media

67
Numărul apariţiilor spotului publicitar/lună = 90

Preţ 1 apariţie/zi = 9 RON

90 apariţii/lună*9 RON/apariţia*9 luni =7290 RON

Surse finanţe Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume (RON)

Realizarea spotului 50 RON

Cumpărarea 7290 RON

Aport la capital 7340
spaţiului publicitar

7340 Total 7340

CONCLUZII

Stabilirea strategiei de marketing reprezintă un moment deosebit de însemnat în activitatea firmei, iar
alegerea unei strategii conforme cu obiectul de activitate şi cu obiectivele organizaţiei este extrem de
importantă.Orice companie de success are o strategie de marketing care să asigure atingerea
obiectivelor sale şi maximizarea profitului, precum şi asigurarea longevităţii acesteia.

„Strategia reprezintă un plan pe termen lung destinat atingerii unui scop său obiectiv. Ea denotă
direcţia pe care o va urma întreprinderea pentru fructificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi modul în
care vor fi alocate resursele”.

68
Nu se poate imagina activitatea unei companii fără a lua în considerare o anumită strategie, fie că
aceasta este formulată explicit şi comunicată atât intern (angajaţilor) cât şi extern (clienţilor şi
întregului mediului de afaceri) sau doar urmărită de către întreprinzători în mod coerent dar nu formal.
Succesul unei companii nu poate fi decât accidental în lipsa unei strategii şi în mod evident, el nu
poate să fie baza unui avantaj competitiv.

Mobexpert este o reţea regională de magazine şi hipermagazine specializate în vânzarea de mobilier şi

decoraţiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate europeană la preţuri
accesibile. Cele două mărci sub care se desfăşoară activitatea sunt:
Mobexpert - hipermagazine şi magazine de mobilier pentru casa şi decoraţiuni.
Mobexpert Office - mobilier pentru birou şi colectivităţi.Mobexpert şi-a creat o reputaţie foarte bună
pe piaţă datorită calităţii ridicate a produselor sale,creându-şi astfel o marcă cunoscută de toţi
consumatorii.

Mobexpert satisface cerinţele tuturor segmentelor de piaţa prin gamă foarte diversificată, dar ar putea
veni şi pe piaţa românească cu noi produse din alte game care să atragă noi clienţi. Astfel firma îşi va
creşte vânzările, consumatorii fiind deja obişnuiţi şi convinşi de calitatea produselor şi de renumele
firmei.

În concluzie Mobexpert este o prezenţă puternică pe piaţa românească datorită mărcilor de renume
comercializate, calităţii produselor sale şi raportului calitate preţ, care atrage tot mai mulţi clienţi în
acest mediu concurenţial

Pentru atragerea atenţiei clienţilor magazinele Mobexpert sunt localizate strategic alături de alte
magazine de suprafaţă şi circulaţie mare, de ţip: Carrefour, Cora (MobexpeBerceni),Bricostore sau
MediaGalaxy. Mobexpert îţi oferă mobilier adaptat stilului tău de viaţă, oricare ar fi

BIBLIOGRAFIE

1. Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones, 1971.

2. Czinkota, M, Ronkainen, I. – „Internaţional Marketing”, Seventh Edition, Thomson South-

Western, 2004.

3. Kotler, P. - [2003].

69
4. Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H. – [2000].

5. Pop, N. Al. i Dumitru, I. – „Marketing internaţional”, Editura Uranus, Bucureşti, 2001

6. Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti 2001.

7. Vignali, Claudio – „McDonald’s: think global, act local - the marketing mix”, British Food
Journal, Vol. 103, Nr. 2 Bradford, 2001.

8. w.w.w.canapele.ro

9. w.w.w.firme.info

10. w.w.w.marketingpro.ro

11. w.w.w.mobexpert.ro

12. w.w.w.mobilierul.ro

13. w.w.w.selectsofa.ro

14. w.w.w.smartfinancial.ro

70
71
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
viii