Practica conducerii

Practica conducerii este atât de veche precum civilizaţia umană, istoria ştiinţei conducerii
începe abia în secolul al XX-lea. Pe baza experienţei, pe baza unor cercetări teoretice, în secolul
nostru a început să se dezvolte o teorie a conducerii, care reprezintă un ansamblu de concepte,
metode şi mijloace de soluţionare a problemelor în toate domeniile de activitate, cuprinzând şi
toate nivelurile organizatorice ale societăţii.
Majoritatea autorilor definesc conducerea ca o activitate de îndrumare a muncii unei
colectivităţi, variabile ca mărime, de la o formaţie de muncă (maistru) până la o naţiune (Şef de
Stat). Deci conducerea se exercită asupra unor grupuri organizate.
Frederic Taylor – Conducerea ştiinţifică a întreprinderilor (1911)
Henry Fayol – Administraţia industrială şi generală (1916).
A luat naştere o ,,piaţă a managerilor” tot aşa cum există o piaţă a forţei de muncă.
Conţinutul noţiunii anglo-saxone ,,MANAGER” corespunde activităţii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenţa, a integra, a clarifica, a
face cunoscut, a admite, a perfecţiona.
Conducerea pe baza experienţei acumulate se realiza prin intuiţie, experienţă şi bun simţ
– calităţi legate în exclusivitate de personalitatea conducătorului, conducerea propriu-zisă
realizându-se pe baze empirice (bazat numai pe experienţă).
Latura negativă a conducerii empirice se manifestă prin conservatorism, teamă de nou,
rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.
Profesorul Mihai Drăgănescu spunea că: ,,în evoluţia ştiinţei conducerii pot fi distinse
două etape: înainte şi după utilizarea calculatorului electronic”.

Doctrine şi şcoli în ştiinţa conducerii

1. Şcoala clasică universală
Aceasta promovează principii de conducere considerate de specialişti ca universal
valabile.
Şcoala clasică este rezultatul suprapunerii a două concepte:
- conceptul anglo-saxon cu caracter pragmatic, care porneşte de la cazuri practice,
concrete (Taylor),
- conceptul latin care foloseşte metode deductive (Fayol).
Principiile care caracterizează opera lui Taylor sunt:
,,Evaluarea conducerii” şi ,,Eficienţa conducerii” nu sunt sinonimi.

1
 Evaluarea conducerii se referă la o anumită calitate a conducerii (calitate intrinsecă).
Eficienţa conducerii ca raport între efort şi efect, surprinde în ce măsură obiectivele finale
au fost atinse.
Piaţa este un sistem sau reţea de relaţii de vânzare- cumpărare de bunuri şi servicii între
părţi.
Piaţa cuprinde: concurenţa, cererea, oferta şi preţurile.
OLIGOPOL = Număr mic de furnizori şi număr mare de cumpărători,
MONOPOL = Un singur furnizor şi număr mare de cumpărători.
Marketingul asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi
comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor.
Prezentarea grafică a ,,pierderilor de informaţie”:

Ce vrei să spui
Ce spui de fapt
Ce auzi
Ce asculţi
Ce memorezi imediat
Ce înţelegi
Ce asimilezi
Ce vrei să faci
Ce poţi să faci

2
 Ce faci
Există următoarele patru tehnici de comandă:
- a ordona
- a convinge
- a se asocia – în căutarea soluţiei se ia în considerare şi executantul care devine
interlocutor şi căruia i se permite să-şi facă cunoscute ideile, dar trebuie stabilit cine decide în
caz de dezacord.
- a delega – se negociază obiectivul şi executantul devine decidentul nivelului său.
Putere → Responsabilitate → Autoritate.
Comercial = aprovizionare + deplasare + marketing.
Previziunea = prevedere a desfăşurării unor evenimente viitoare, bazată pe anumite date
cunoscute
Organizare
Decizie.
F.W. Taylor definea conducerea ca Arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi
mai ieftin.
H. Fayol definea conducerea astfel A conduce înseamnă a prevedea, a asigura, a
comanda, a coordona şi a controla.

Proces de conducere

Informaţii Efort de gândire Decizii

Oare se poate face o

similitudine şi cu
Proces de producţie
procesul de transport?

Materii Prelucrare Produse finite

prime

Eficienţa celor două procese nu se poate analiza riguros decât în cazul procesului de
producţie pentru care există standarde, normative, aparate de măsură. Există interese
contradictorii (interesele transportatorilor vs interesele economiei naţionale.

3
 Mecanismul conducerii este un proces de gândire, complex şi invizibil, a cărui calitate
depinde numai de informaţiile de care se dispune la un moment dat.
manager = conducător profesionist, leader, conducător.
Conducerea nu este numai o funcţie, ci a devenit o profesiune şi numai poate fi apreciată
ca o sarcină suplimentară specializării unor persoane, ea include şi o specializare în domeniul
ştiinţei conducerii întreprinderilor.
Majoritatea autorilor includ fără rezerve activitatea de conducere în marea familie a
profesiunilor. Argumentele celor care profesionalizează activităţile de conducere sunt:
- activitatea de conducere are obiective precise (asigurarea funcţionării continue, a
stabilităţii şi adaptabilităţii la schimbări) şi atribute specifice (prevedere, organizare, comandă,
control) care nu se mai întâlnesc în cadrul altor activităţi umane,
- conducerea modernă se realizează pe baze ştiinţifice,
- conducătorul este investit de societate sau grup cu drepturi şi obligaţii, având un statut
social şi juridic bine precizat.
* Funcţia de conducere are un caracter temporar.
* Profesiunea se alege în timp ce funcţia de conducere este atribuită prin numire sau
alegere.
* Prin caracterul ei temporar profesiunea de conducător nu este obigatorie; dar pentru
cei ce o exercită este o a doua profesiune.
Cu cât nivelul de conducere este mai înalt, cu atât pregătirea în specialitatea de bază se
va restrânge şi se va lărgi sfera cunoştiinţelor din ştiinţa conducerii.
Drucker afirmă: ,,Conducerea nu poate fi niciodată o ştiinţă exactă” Conducătorilor nu
trebuie să le placă ştiinţele exacte.

Teoria conducerii (model de reflectare a realităţii în gândire)

Metodologia
Conducerea
Tehnologia
Practica

Organizarea
Organizarea calarifică:
- cine anume şi ce trebuie să facă;

4
 - cine răspunde şi de cine răspunde;
- canalele de comunicare;
- gruparea corectă a activităţilor omogene şi specializate.
ROF + ROI (regulamentul de organizare şi funcţionare plus regulamentul de ordine
interioară).

Evaluarea structurii organizatorice

Se efectuează ori de câte ori se procedează la elaborarea unei structuri organizatorice
noi sau perfecţionarea uneia existente.
Se menţionează două căi de evaluare:
1) aprecierea eficienţei unei structuri pe baza unor criterii generale.
Criteriile care se iau în considerare sunt:
- costul structurii, dat de ponderea cheltuielilor cu aparatul structurii în cheltuielile
generale ale întreprinderii;
- gradul de simplitate al structurii, apreciat cu ajutorul numărului de legături ierarhice şi
economia de comunicaţii;
- divizarea structurii, apreciată prin gradul de utilitate a elementelor de bază
(compartimentele);
- dimensiunile structurii, date de numărul şi mărimea compartimentelor;
- profilul şi omogenitatea sarcinilor acestora;
- numărul total al personalului;
- modul de efectuare a controlului îndeplinirii sarcinilor.

2) Se încearcă măsurarea eficienţei structurii prin (după O. Gelinier, francez):

- stabilirea numărului de compartimente şi a personalului din fiecare organism;
- cuantificarea (punctarea de la 1 la 10) pentru fiecare organism a următoarelor criterii
de eficacitate:
• obiectivele sintetice măsurabile;
• mijloacele materiale din dotare şi autonomia în utilizarea lor;
• gradul de încărcare a cadrelor de conducere;
• modul de grupare a organismelor la funcţiile de conducere (manageri de la IT, TET,
MR etc.);
• omogenitatea atribuţiilor;

5
 • localizarea activităţii desfăşurate.
Pentru fiecare criteriu, punctajul maxim se acordă pentru funcţia, respectiv organismul
cel mai eficace.
Se determină în final indicatorul numeric de eficienţă a structurii ,,Ies”:
n m

 P
i =1 j=1
ij

I es = n
,
N
i =1
i

Pij – punctajul obţinut de compartimentul (funcţia) ,,i” pentru criteriul ,,j”,

n m

 P
i =1 j=1
ij − suma totală a punctelor obţinute de cele ,,n” compartimente ale structurii, la

cele ,,m” criterii,

Ni – numărul de personal din compartimentul i
Optimă este varianta de structură care întruneşte Ies = max.

Eficienţa economică a modernizării sistemului informaţional al

întreprinderii
Deşi introducerea echipamentelor electronice de calcul este costisitoare şi necesită timp,
efectele economice sunt semnificative:
- reducerea în timp a costului informaţiei,
- riguroasa selectare a acesteia,
- optimizarea procesului decizional prin reducerea duratei ciclului informaţie-decizie-
acţiune,
- reducerea stocurilor prin gestionarea operativă,
- control operativ şi eficient al producţiei.
Pentru justificare oportunităţii introducerii unei variante de echipamente din mai multe
posibile, conducerea trebuie să ţină seama de o serie de factori precum:
- volumul informaţiilor care trebuie prelucrate;
- frecvenţa prelucrării informaţiei;
- operativitatea şi exactitatea (calitatea);
- gradul de importanţă al informaţiei în elaborarea şi fundamentarea deciziei.
Alegerea variantei optime de prelucrare se face în funcţie de raportul optim a doi
parametri:
1) costul informaţiei

6
 2) timpul de răspuns.

C max

Ci + Cpi
C0 Cpi

C min Ci

Trmin Trmax Tr
Tr
optim

Ci – costul informaţiei,
Tr – timpul de răspuns,
Cpi – costul pierderilor din lipsă de informaţii.
Creşterea duratei prelucrării datelor  creşterea Tr  creşterea Cpi prin întârzierea
luării deciziilor.
Costul informaţiilor în diferite variante de prelucrare este rezultatul însumării celor două
categorii de cheltuieli.
În punctul minim se realizează costul optim al informaţiei, iar în jurul acestui punct
trebuie căutat şi timpul optim de răspuns.
Eficienţa economică a acestei acţiuni este dată de raportul dintre efort şi efect:

D rm =
C TSM
ani,
E TA
Drm – durata de recuperare a cheltuielilor cu modernizarea sistemului informaţional,
CTSM – costul total al introducerii sistemului modernizat,
ETA – economiile totale anuale rezultate prin utilizarea sistemului informaţional
modernizat.

7
 Capitolul 1. Concepte de bază ale managementului

1.1. Sisteme

Ce este un sistem?
Sistem sau sisteme – ansamblu de elemente aflate într-o relaţie de interdependenţă şi de
interacţiune, care funcţionează ca un întreg organizat.
– mod de organizare a unui proces, a unei activităţi, etc 1.
Sistem – condus:
– când evoluţia sistemului este dirijată de om.
– de conducere:
– omul devine manager, are sau nu un colectiv de dirijare a evoluţiei sistemului,
deci a sistemului condus.
Sisteme de management
– intercondiţionarea dintre activităţile manageriale, care sunt activităţi de
orientare, de conducere – ca intervenţii ale omului – conştiente sau nu asupra
mediului.

Funcţia managerială în cadrul sistemului:

1. stabileşte obiective şi trasează sarcini;
2. rezolvă problemele specifice;
3. ia decizii;
4. planifică;
5. organizează;
6. controlează;
7. dirijează;
8. se informează şi comunică.

1.2. Management
management – activitatea de a conduce;

1) V. Breban, Dicţionar al limbii române contemporane, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti 1980.

8
 – ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul adoptării
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice;
– ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii2.
Considerând a doua definiţie o extindere a primei definiţii, principalele sensuri ale
noţiunii de management sunt:
Management – ca activitate propriu-zisă de conducere şi administrare;
– ca ştiinţă.

Resursele managementului: (figura 1.1.):

• umane – talentul, priceperea şi munca oamenilor;
• financiare – capitalul financiar necesar pentru operaţii curente şi pe termen lung;
• materiale – echipamentele tehnice, clădiri, etc.;
• informaţionale – ansamblul datelor necesare luării deciziilor.

ACTIVITĂŢI
Planificare
şi luarea
deciziilor OrganizareConducere Control
RESURSE

Umane
Financiare
Obiectiv
Materiale
Informa
ţionale
EFECTIV ŞI EFICIENT

Fig. 1.1 Resursele managementului

Deci managementul poate fi definit:

sub primul aspect (activitate de conducere şi administrare): un set de activităţi incluzând
planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul, orientate spre
folosirea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră
efectivă şi eficientă.

2) Dicţionarul explicativ al limbii române.

9
 • ca ştiinţă: evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu
formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea lor coerentă asupra procesului conducerii.

Niveluri şi arii de management sunt: (figura 1.2. şi 1.3.)

• strategic (de top) amploarea obiectivului angajază întreaga organizaţie; obiectivul şi
mijloacele de realizare se definesc pe perioade de ordinul anilor;
• tactic (funcţional) se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global,
sunt urmărite sarcinile specifice şi se iau decizii de corecţie a abaterilor – are caracter periodic;
• operativ are loc conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor, sunt urmărite
realizările şi corectarea abaterilor – are caracter curent.

Strategic
(top)

Tactic
(funcţional)

Operativ

informaţie decizie acţiune

Fig. 1.2. Niveluri ale managementului

NIVELURI DE MANAGEMENT

Strategic

Tactic

Operativ
Marketing Financiar Operativ Resurse Administrativ Alte
umane domenii
ARII DE MANAGEMENT

10
 Fig. 1.3. Ariile de management
Ariile de activitate ale managerilor:
- marketing;
- financiar;
- operativ (producţie);
- resurse umane;
- administrativ;
- alte domenii.
Conţinutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul organizatoric
corespunzător denumirii. Exemplu: nivelul strategic de management se poate găsi şi în cadrul
nivelului organizatoric şi chiar tactic (figura 1.4.):

Conducerea corporaţiei
Strategic

(decizii şi obiective strategice)

Strategic
Departament 1 Departament 2 Departament 3

Niveluri de management
Niveluri de conducere

Conducere Conducere Conducere Conducere Conducere

companie 1 companie 2 companie companie 1 companie 2
Tactic

(decizii şi obiective (decizii şi obiective

Serviciul n Divizia n Divizia n Serviciul n Divizia n
Tacticic
tactice)
Serviciul 2 Divizia 1 Divizia 2 Serviciul 2 Divizia 2
Serviciul 1 Serviciul 1 Divizia 1 Serviciul 1 Divizia 1 Operativ
Operativ

operative)

Formaţii operative de lucru

Fig. 1. 4. Structura de management a corporaţiei

Concret – la SNCFR (figura 1.5.) se vede că preşedintele este coordonator strategic al

întregii activităţi, ajutat de direcţiile centrale şi regionale, ca organisme de strategie şi control
la nivel central şi regional, iar poziţia sectoarelor de activitate este de realizatori ai activităţilor
specifice.

11
 Cu alte cuvinte, nivelul de management strategic pătrunde până pe o zonă a nivelului
organizatoric tactic, în sensul că directorul general al regionalei are atribuţii de coordonare a

12
 Legenda:
linia de control, îndrumare,
Preşedinte armonizare între sectoare,
SNCFR linia de comandă

Strategic
Alte Dir. Gen.
Strategic

Alte Dir. Gen.

Dir. Gen. Dir. Generală Dir. Generală Material

Central Comercială Marfă Trafic Rulant

Director General
Regional
Alte Divizii şi Servicii Alte Divizii şi Servicii
Nivel organizatoric

Nivel de management
Tactic

Divizia Divizia Divizia Material

Tactic
Nivel Comercială Marfă Trafic Rulant
Regional

Regulator
de Trafic

Şef Şef Complex Şef

Staţie de Trafic Depou
Local
Operativ

Operativ
Şef Staţie Şef Staţie Şef Revizie de Şef Depou Şef Depou ADJ Şef S.I.R.V.
Comercial Mişcare Vagoane ADJ Exploatare Exploatare
Comercial
Agenţi Personalul Personal Pers. Mişcare Personal Personal de Personal de Întreţinere Pers. Pers. Linii
Comerciali Mişcare şi Comercial Pers. Locom. de Revizie Locomotivă Echipare Reparaţii- Ateliere Rep.
Comercial Manevră ST. Tehnică Mec. Şef Rep. Vag. Arondate
Fig.1.5. SNCFR

13
activităţii care se desfăşoară în teritoriul regionalei are atribuţii de reprezentare, fiind
reprezentantul oficial al conducerii SNCFR în teritoriul regionalei, ceea ce impune şi implicări de
natura managementului strategic. În acest scop, dispune de un organism propriu de sinteză,
planificare şi strategie, reprezentate de serviciile conducerii regionale.

14