METODE  ŞI  INSTRUMENTE  PENTRU  

EFICIENTIZAREA  ACTIVITĂŢII  
INSTITUŢIILOR  PUBLICE  
 
Drd.  Catalina  Badoiu  
Tel:  0742  280  389  

 
 

1  
  

ELEMENTE DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

Introducere

Managementul performanţei reprezintă suma intervenţiilor strategice care influenţează pe termen

lung activitatea organizaţiei, ducând la îmbunătăţirea rezultatelor economice. Vorbim în fapt de un
ansamblu de acţiuni gândite special pentru a îmbunătăţi rezultatele angajaţilor, departamentelor şi ale
întregii companii.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanţelor reprezintă o analiză
periodică retrospectivă a rezultatelor obţinute ca urmare a derulării strategiilor propuse.
Pe lângă evaluare, managementul performanţei mai cuprinde: definirea rolurilor fiecărui
departament/ individ, stabilirea indicilor de performanţă (ce anume defineşte performanţa); a standardelor
de performanţă (care este nivelul optim care indică performanţa); comunicarea rolurilor, indicilor şi
standardelor şi, nu în ultimul rând, asigurarea unui mediu propice reuşitei.
Dificultăţile care planează asupra acestor demersuri rezidă în însăşi dificultatea de a defini
conceptul de performanţă. Este performanţă un comportament care duce la rezultate bune sau reprezintă
chiar rezultatele efectele acestor comportamente? Răspunsul este dual, un management eficient al
performanţelor având la bază atât indici comportamentali, cât şi rezultatele aşteptate, asumate şi obţinute.
Factorii care influenţează managementul performanţei
În general se consideră că lipsa de performanţe ale unei organizatii se datorează exclusiv
angajaţilor acesteia. Există însă o serie de factori interni şi externi care pot perturba realizările unei
organizaţii, precum: mediul organizaţional (institutional/ legislativ), stilul de management practicat (cel
dictatorial generează mai puţine realizări decât cel democratic), mediul social-economic în care activează
(când contextul economic este propice, evident că este mai uşor să fi performant), concurenţa directă şi
indirectă (cât este de numeroasă, de agresivă, care este poziţionarea acesteia). De aceea, managementul
performanţei trebuie să constituie o preocupare permanentă a întregii echipe manageriale şi nu doar a
departamentului de resurse umane şi trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general, nu doar
elemente punctuale.
Ce nu este managementul performanţei?
„Managementul performanţelor” nu este sinonim cu „evaluarea performanţelor”. Între cele două
concepte există o relaţie de incluziune, primul incluzân-du-l total pe cel de-al doilea.
Managementul performanţei nu este un demers orientat spre trecut, spre analiză, ci unul îndreptat
spre viitor, spre dezvoltare.
Managementul performanţei nu este un proces constatator, ci unul transformator. Nu este
suficient să constaţi că nu ai performat în trecut ca pe viitor să obţii rezultate mai bune. Este nevoie de
intervenţii manageriale, de schimbări pentru a putea realiza acest lucru.
Managementul performanţei nu este o formă de coerciţie sau control. Scopul său este de a
optimiza rezultate, nu de a penaliza indivizi sau departamente.

2  
  
Managementul performanţei nu este un instrument care să ducă la mărirea salariilor sau a
pachetelor de beneficii. Scopul său este acela de a îmbunătăţi activitatea angajaţilor pe termen lung, nu
de a-i motiva pe termen scurt.
Managementul performanţei nu este un mod de a scăpa de angajaţii neproductivi. Deşi este posibil
ca aceştia să devină victime în cazul în care performanţele lor rămân în mod constant sub nivelul dezirabil,
managementul performanţei nu-şi propune să asaneze organizaţia, ci să-i sporească productivitatea.
PERFORMANŢA ŞI OAMENII – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ce este acesta şi care este importanţa să?

Managementul resurselor umane nu reprezintă o idee nouă care să fie impusă serviciilor publice.
Acesta reprezintă o parte firească şi esenţială a managementului, toţi managerii jucând un rol activ în procesul
gestionării propriului personal. Managerii gestionează oameni, aceasta este una dintre responsabilităţile lor
de bază. Dar managerii mai gestionează şi alte resurse, printre care se numără bugetele şi resursele materiale.
Descrierea oamenilor drept “resurse” poate duce la respingerea unei asemenea etichetări, deoarece factorul
uman deţine o valoare intrinsecă mult mai mare decât banii sau alte aspecte materiale. Cu toate acestea,
nerecunoaşterea lor că resursă a dus la acordarea unei atenţii diminuate sarcinii de gestionare a oamenilor.
Acceptarea oamenilor că resursă subliniază faptul că aceştia sunt cel puţin la fel de importanţi că alte resurse,
precum şi faptul că buna lor gestionare necesită niveluri de pregătire similare celor necesare gestionării
oricărui alt tip de resurse. Acest lucru se aplică mai ales în sectorul public unde oamenii rămân bunul cel mai
preţios, asigurarea de servicii publice eficiente depinzând în mare parte de competenţa şi calibrul
funcţionarilor publici.
O definiţie simplă a rolului MRU ar putea fi: “Managementul resurselor umane dintr-o instituţie vizează
maximizarea potenţialului pentru succes al acesteia prin încurajarea alocării şi evoluţiei optime a personalului
său.”
Toţi managerii sunt responsabili de gestionarea eficientă a resurselor de care dispun, rolul directorilor
în gestionarea şi evoluţia personalului fiind la fel de important că şi acela al managerului “specialist” în RU.
Managementul resurselor umane se referă - asemenea tuturor activităţilor de management - la politici şi la
proceduri. Acestea au rolul de a susţine activitatea managementului ierarhic, mai ales a celor din eşalonul
superior, prin consiliere, elaborare de politici şi proceduri de RU, precum şi prin monitorizarea punerii lor în
practică. Rolul acestor manageri este de gestionare a personalului conform politicilor şi procedurilor instituţiei
din care fac parte, cu precădere în ceea ce priveşte alocarea, tratamentul corect, performanţa,
comportamentul şi dezvoltarea. Sunt responsabili de stabilirea obiectivelor şi evaluarea realizării de către
personal a obiectivelor respective, precum şi de luarea de măsuri necesare optimizării performanţei.

Obiectivele MRU
•   Facilitarea recrutării şi fidelizării mâinii de lucru calificate şi dedicate de care are nevoie o
instituţie pentru a fi pe deplin eficientă.
•   Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanentă de
oportunităţi de evoluţie personală.
•   Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente de personal.
•   Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă în care se pot menţine relaţii
productive şi eficiente în cadrul parteneriatului stabilit între management şi angajaţi.
•   Crearea unui climat propice muncii în echipă şi practicilor bazate pe flexibilitate.
•   Analizarea permanentă şi, la nevoie adaptarea politicilor în vederea satisfacerii nevoilor
clienţilor.
•   Aprecierea personalului în funcţie de activităţi şi realizări.
•   Gestionarea forţei de muncă diverse, prin luarea în calcul a nevoilor fiecărui angajat.
•   Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi.

3  
  
•  Adoptarea unei abordări etice faţă de management bazată pe preocuparea faţă de
oameni, pe corectitudine şi transparenţă.

Există câteva piedici în calea realizării unei bune gestionări a resurselor umane şi a dezvoltării culturii:
•   Priorităţile în continuă schimbare
•   Gândirea pe termen scurt
•   Infrastructura necorespunzătoare
•   Lipsa resurselor
•   Pregătirea insuficientă
•   Lipsa de încredere între conducere şi personal
•   Rezistenţa la schimbare

Şi mai ales
•   Lipsa susţinerii din partea conducerii superioare.

Nu există nici o îndoială că în momentul în care nu se creează o cultură pozitivă MRU nu va exista nici
susţinere din partea conducerii de vârf. Introducerea principiilor MRU face parte dintr-un proces care porneşte
de sus în jos, şi nu poate funcţiona corespunzător dacă nu există susţinere clară din partea conducerii de la
vârf.

Principalele caracteristici ale MRU

•   Subliniază importanţa angajamentului faţă de obiectivele instituţiei
•   Este gestionat de către managementul de la vârf, dar
•   Este realizat de managementul ierarhic
•   Contribuie într-o măsură cuantificabilă la realizarea obiectivelor operaţionale
•   Se referă la performanţă şi la optimizarea nivelelor de realizare
•   Sporeşte concentrarea asupra muncii în echipă şi nivelul de flexibilitate
•   Pune accentul pe ameliorarea calităţii serviciilor şi pe satisfacerea clienţilor

Conceptul strategic
•   Conceptul strategic al MRU în contextul administraţiei publice se referă în primul rând la
considerarea oamenilor din cadrul sistemului că fiind o resursă strategică, vitală asigurării
obiectivelor organizaţionale.
•   Se referă la dezvoltarea nivelului de cunoştinţe, aptitudini şi comportament al personalului, în
vederea realizării optime şi ameliorării rezultatelor şi standardelor calităţii.
•   Nu reprezintă o sumă de sisteme de personal care să se numească împreună MRU, ci o dezvoltare
orientată, care anticipează un rezultat operaţional.
 

4  
  
UN MODEL DE MANAGEMENT
Conducerea centrată pe acţiune (John Adair)

Activitatea de management este variată: în responsabilitatea unui manager putând intra mai multe
domenii ce includ resursele umane, materiale şi financiare. Modelul de conducere descris de către John
Adair ilustrează acest aspect, folosind trei elemente cheie în activitatea unui manager, elemente ce se
intersectează: activitatea, echipa şi persoana.

Ac Ec
Pentru ilustrarea acestui model s-a folosit următoarea
tivitate hipă
figură:

Acest model a fost deseori Pe comparat cu funcţionarea unei lanterne;

o lanternă are nevoie de un bec rsoană şi două baterii pentru a funcţiona, iar
acestea trebuie să relaţioneze pentru că lanterna să funcţioneze la
capacitate maximă.
Pentru a atinge succesul în management, toate cele trei
elemente trebuie să fie gestionate cu atenţie. Managerii eficienţi
menţin un echilibru între aceste elemente deoarece concentrarea pe unul singur şi neglijarea celorlalte
poate crea anumite dificultăţi.
Astfel, un manager trebuie să:
•   Îndeplinească sarcina
•   Constituie şi să menţină grupul că o echipă
•   Pună accentul pe dezvoltarea personală a fiecărui membru

Managementul activităţii
Managementul activităţii reprezintă principalul domeniu de lucru şi responsabilitate a managerului
şi prin urmare prezintă o importanţă vitală. Un management eficient al activităţii cere unui manager o
viziune clară asupra îndatoririlor sale şi a resurselor disponibile pentru realizarea lor. Aspectele importante
ale managementului activităţii sunt:
•   Identificarea scopurilor şi a obiectivelor activităţii şi comunicarea acestora echipei;
•   Identificarea resurselor necesare îndeplinirii activităţii;
•   Stabilirea standardelor şi a responsabilităţilor;
•   Planificarea şi implementarea activităţii;
•   Revizuirea progreselor şi a rezultatelor în mod regulat.

Managementul echipei
Managementul echipei este important deoarece o echipă realizează întotdeauna mai mult decât o
singură persoană. Munca în echipă şi utilizarea tuturor competenţelor în cadrul acesteia înseamnă pentru
un manager realizarea unei activităţi într-o manieră mai eficientă.
Aspectele importante ale managementului echipei sunt:
•   O conducere adecvată
•   O conştientizare a abilităţilor şi competenţelor membrilor echipei;
•   Asigurarea unui echilibru corect al competenţelor în cadrul echipei;
•   O comunicare bună între liderul echipei şi membrii acesteia;
•   Sprijinul şi încurajarea fiecărui membru al echipei şi crearea unui spirit de echipă;
•   Evaluarea performanţei într-un mod regulat şi căutarea unor modalităţi de îmbunătăţire
a acesteia;
•   O abordare eficientă a conflictelor sau a neînţelegerilor.

5  
  

Managementul persoanei
Există tendinţa de a neglija uneori managementul persoanelor. Nu trebuie totuşi uitat că aceasta poate
afecta performanţa echipei. Orice echipă este formată din persoane cu puncte forte şi abilităţi diferite.
Managerul trebuie să recunoască astfel de abilităţi şi să le folosească cât mai eficient.
Aspecte importante ale managementului persoanelor sunt:
•   Recunoaşterea punctelor forte/slabe ale fiecărei persoane;
•   Dezvoltarea persoanelor în cadrul echipei;
•   Recunoaşterea contribuţiilor individuale prin constatarea rezultatelor pozitive şi prin
acordarea de feedback.
•   Încurajarea responsabilităţii individuale în vederea asumării unui rol important în cadrul
echipei şi acordării de sprijin reciproc.
În contexte diferite şi în perioade diferite, unul sau altul dintre cele trei elemente vor prevala asupra
celorlalte din punct de vedere al importanţei, de exemplu: o sarcină nouă, un membru nou al echipei sau
o persoană problematică. Totuşi, pentru atingerea unor performanţe trebuie păstrat un echilibru între cele
trei elemente.
Concentrarea exclusivă a managerilor asupra unuia dintre aceste elemente poate duce la apariţia unor
probleme.

Managerii orientaţi spre activitate. Dacă managerii se concentrează exclusiv asupra activităţii, ei pot
acorda prea multă atenţie detaliilor şi pot deveni în consecinţă preocupaţi doar de proceduri şi sisteme. Ei
acordă puţină atenţie nevoilor echipei şi comunică cu aceasta doar pe tema obiectivelor şi a rezultatelor.
O consecinţă previzibilă a acestui tip de atitudine este apariţia unui lider « neoficial » în cadrul echipei.
Membrii acesteia vor căuta sprijin şi încurajări la acest “lider”, ceea ce poate afecta autoritatea
managerului.

Managerii orientaţi spre echipă. Pot fi preocupaţi mai mult de „sentimentele” echipei şi mai puţin de
conturarea unei viziuni clare asupra activităţii şi direcţionarea acesteia spre îndeplinirea obiectivelor. Astfel
de manageri sunt performanţi în crearea unui spirit de echipă şi în realizarea unei culturi de echipă. Totuşi,
dacă echipa nu reuşeşte să-şi realizeze activitatea cu succes, ei pot să devină foarte uşor demotivaţi, căci
cei mai mulţi dintre oameni vor să facă parte dintr-o echipă “câştigătoare”.

Managerii orientaţi spre persoane. Pot deveni exagerat de preocupaţi de una sau două persoane din echipa
lor, ceea ce poate fi interpretat drept “favoritism” de către ceilalţi membri ai echipei. Personalul preferat
poate fi supraîncărcat cu sarcini în timp ce altora le rămâne foarte puţin de făcut. Aceştia se vor simţi astfel
izolaţi şi neintegraţi în echipă. Această abordare poate destrăma o echipă şi nu răspunde nevoilor celor
mai multe persoane. Prin urmare performanţa va avea şi ea de suferit.
 

6  
  
GRILA MANAGERIALĂ BLAKE&MOUTON

Modelul are la bază două elemente de comportament:

•   Orientarea către oameni – Reprezintă ponderea alocată de către un manager nevoilor, domeniilor
de interes şi de evoluţie a membrilor echipei în momentul deciderii căilor de urmat pentru
realizarea unei sarcini în condiţii optime.
•   Orientarea către producţie/sarcină – Reprezintă ponderea alocată de către un manager
obiectivelor concrete, eficienţei organizaţiei şi productivităţii înalte în momentul deciderii căilor de
urmat pentru realizarea unei sarcini în condiţii optime.

Utilizând axa pentru a reprezenta “orientarea către producţie/sarcină” faţă de “orientarea către oameni”,

Rid
icată

Count Lide
ry  Club r  de  echipă
Orientare către oameni

Managem
ent  median

Sărăcăci Autoritar
os

Scăz
ută
Scă Orientare către producţie/sarcină Rid
zută icată
Blake şi Mouton au definit următoarele 5 stiluri de conducere:
Managementul „sărăcăcios“, de slabă calitate; interes foarte redus atât pentru oameni cât şi pentru
producţie. Acest tip de lider este cel mai ineficient. El/Ea nu arată nici ce mai mică consideraţie faţă de o
sistematizare a activităţii şi nici pentru crearea unui mediu de lucru satisfăcător sau motivant. Rezultatul
este un mediu dezorganizat, insatisfacţie şi lipsă de armonie.

Conducerea tip „Country Club”: oameni motivaţi – performanţe scăzute. Acest tip de lider este foarte
preocupat de nevoile şi sentimentele membrilor echipei sale şi acţionează plecând de la presupunerea că
atâta vreme cât membrii echipei sunt fericiţi şi se simt în siguranţă, vor munci la potenţial maxim.

7  
  
Rezultatul va fi un mediu de lucru foarte relaxat şi distractiv dar în care performanţa are de suferit de pe
urma lipsei de instrucţiuni şi control.

Managementul autoritar, centrat pe sarcină: performanţe ridicate – oameni puţin motivaţi. Cunoscuţi şi
sub numele de lideri autoritari, managerii din această categorie cred că angajaţii sunt simple mijloace de
a realiza activitatea. Nevoile angajaţilor sunt întotdeauna puse pe planul doi faţă de nevoia unui mediu de
lucru productiv şi eficient. Acest tip de lider este foarte autocratic, are reguli de lucru stricte, politici şi
proceduri şi concepe pedeapsa drept cel mai eficient mijloc de a motiva angajaţii.

Management de tip median: performanţe medii – oameni cu moral rezonabil. Acesta corespunde unui stil
echilibrat. Poate părea la început un compromis ideal. Chiar aici rezidă de fapt problema. Când faci un
compromis, trebuie să renunţi la aşteptările fiecărei părţi astfel încât nici performanţa nici nevoile
oamenilor nu sunt satisfăcute. Liderii care utilizează acest stil stabilesc o performanţă medie şi cred
deseori că aceasta reprezintă maximul aşteptărilor.

„Lider de echipă”, management de tipul muncii în echipă: performanţe sporite – oameni motivaţi. Conform
modelului Blake Mouton, aceasta reprezintă punctul culminant al stilului managerial. Aceşti lideri pun
accentul pe faptul că performanţa şi oamenii sunt la fel de importante. Premiza de la care se pleacă este
aceea că angajaţii sunt implicaţi în înţelegerea scopului organizaţional şi în determinarea nevoilor
performanţei. Când angajaţii sunt dedicaţi slujbei, şi reprezintă o miză în succesul organizării, nevoile lor
şi performanţa coincid. Aceasta creează un mediu de echipă bazat pe înţelegere şi respect, ceea ce
conduce la o satisfacţie şi motivaţie ridicată şi, drept rezultat, la o performanţa ridicată.
 

8  
  
CONDUCEREA

Un aspect important al conducerii oricărei organizaţii este acela de coordonare a activităţii

personalului şi dirijarea efortului în vederea realizării cu eficacitate a obiectivelor. Managerii trebuie să
înţeleagă natura factorilor şi comportamentului de conducere, care determină eficienţa acestui proces.

Definiţii ale conducerii

Există numeroase moduri de a privi conducerea şi multe moduri în care se poate interpreta sensul
acestui cuvânt. Conducerea ar putea fi interpretată în termeni simpli drept “angrenarea celorlalţi să te
urmeze” sau “convingerea celorlalţi să acţioneze de bunăvoie”, sau, mai precis, “utilizarea autorităţii în
procesul de luare a deciziilor”. Poate fi exercitată în virtutea poziţiei, sau datorită cunoştinţelor sau
experienţei acumulate. Cu alte cuvinte, conducerea poate fi definită în cadrul administraţiei publice drept
o aptitudine managerială.

Stilul managerial şi cultura organizaţională

Cultura unei organizaţii exprimă valorile, comportamentele şi atitudinile acceptabile în respectiva
organizaţie. Aceasta poate fi făţişă sau ascunsă, în al doilea caz fiind înţeleasă de cei din sistem, în ciuda
faptului că nu este exprimată clar. Cultura se leagă de “modul în care acţionăm noi aici”. “Adecvarea” sau
nu a personalului la cod depinde de abilitatea de a înţelege şi accepta cultura respectivă. Culturi bine
înrădăcinate se pot modifica în timp.

Stilul de conducere, comportamentul (sau atitudinea) liderilor poate avea o influenţă puternică asupra
culturii dintr-o organizaţie. Într-o structură condusă strict ierarhic, cu decizii luate în spatele uşilor închise
şi rareori comunicate personalului, cultura devine autoritară, prea puţin probabil să încurajeze idei noi sau
asumarea riscului din partea angajaţilor. Într-o instituţie care încurajează personalul să facă parte din
procesul de luare a deciziilor, cultura va fi deschisă şi probabil va încuraja personalul să îşi asume
responsabilitatea şi să îşi exprime deschis părerile sau ideile. Conducerea pozitivă motivează angajaţii,
managerii cu aptitudini interumane puternice fiind comunicatori eficienţi; utilizarea delegării în relaţia cu
angajaţii contribuie la dezvoltarea voinţei angajaţilor, conducătorii fiind percepuţi că “lideri buni”-
comparativ cu cei care nu dispun de aceste aptitudini.

Influenţa conducerii
În strânsă conexiune cu stilul de conducere / management este şi chestiunea influenţei - cine are
putere de influenţă, de ce, şi în ce măsură poate induce schimbări. Conducerea există la toate nivelele
organizaţiei. În majoritatea cazurilor, conducătorul oficial, managerul este cel care are “puterea” acestei
decizii. Cu toate acestea, în cazurile în care conducătorul oficial este perceput că slab sau incompetent şi
nu se bucură de sprijinul celor cu experienţă şi a subordonaţilor săi, de obicei apare câte un lider neoficial.
Acesta poate submina complet procesul de conducere. Într-o organizaţie sănătoasă, puterea de conducere
stă în mâinile conducerii oficiale, este exercitată legitim şi nu se abuzează de ea în nici un fel. Dacă
angajaţii observă că managerii conduc corect, deschis şi onest, probabil că vor respecta acea putere.

Armonizarea culturii şi comportamentului managerial

Este foarte important că managerii să adopte un comportament adecvat culturii organizaţionale
explicite. În acest sens un sfat bun pentru manageri este “fă ceea ce spui că faci”. De exemplu, cultura de
conducere tinde să fie deschisă şi încurajatoare, dar unul dintre manageri nu acordă importanţă ideilor
subordonaţilor în timpul şedinţelor, lucru care duce la renunţarea din partea angajaţilor să îşi mai exprime
opiniile. Un asemenea comportament, inconsecvent cu mediul explicit duce la sărăcirea în idei din partea
acestui tip de manageri a unei organizaţii care are că obiectiv tocmai încurajarea lor. Comportamentul
managerial trebuie să susţină cultura, nu să o submineze.

9  
  
Comportamentul aşteptat de la manageri trebuie să fie explicitat, iar pregătirea în vederea
dobândirii de aptitudini trebuie să fie asigurată la nevoie; cu toate acestea, managerii la nivel înalt trebuie
să fie pregătiţi să rezolve şi problemele de comportament care pot surveni.

Niveluri de conducere
În administraţia publică, conducerea este exercitată la multe niveluri, de la cel de prefect, până la
şefi de departament şi la nivelul superior de control. Conducerea la vârf este responsabilă de stabilirea
direcţiei şi obiectivelor generale, de strategia şi planificarea organizaţiei. Managerii din eşalonul următor
sunt responsabili cu implementarea planurilor şi cu motivarea angajaţilor pentru atingerea obiectivelor.
Este important că fiecare nivel de conducere să aibă o imagine clară a propriului nivel de responsabilitate
şi domeniu de competenţă, după cum este important că acest lucru să fie clar comunicat în toată instituţia.

Rolul de lider
Rolul “conducător” rămâne în mare acelaşi, indiferent de nivelul de conducere. Prima prioritate că
lider este aceea de a asigura că lucrurile sunt realizate (de către alţii). Pentru a face acest lucru, este
nevoie de:
•   buna cunoaştere a obiectivelor şi un plan pentru realizarea lor.
•   formarea unei echipe dedicate şi capabile să atingă obiectivele.
•   susţinerea membrilor echipei pentru a da cele mai bune rezultate.

Flexibilitatea şi judecata sănătoasă sunt esenţiale în cadrul conducerii de succes. Modul în care
conduce un manager depinde de numeroase elemente, de cultura managerială, de stilul propriu, de
aptitudinile echipei şi de situaţie. De exemplu, se pot utiliza:
Stilul participativ, pentru angrenarea angajaţilor în procesul de luare a deciziilor care îi privesc
direct sau când dispun de informaţiile necesare. SAU
Stilul autoritar când contextul cere instrucţiuni clare, cum ar fi în cazul unor noi activităţi sau unui
nou angajat. De exemplu, managerul ştie că există o problemă, o analizează şi decide ce este de făcut,
apoi convoacă echipa şi le comunică decizia. Decizia este autocrată, personalul nu dispune de informaţii
legate de decizie şi nu poate să se simtă angajat faţă de ea. În cazul în care liderul convoacă echipa şi
prezintă problema, cerând idei şi păreri urmate de o decizie luată împreună, decizia este democratică şi
reprezintă probabil o opţiune mai bună dacă implementarea ei este importantă pentru echipă.
Deşi nu seamănă între ei, totuşi există un set de calităţi pe care le putem regăsi la toţi liderii buni:
Pozitiv - încredere în sine, încredere în ceilalţi precum şi în modul în care pot avea aceştia o
contribuţie la acţiunea comună.
Entuziast - îşi manifestă entuziasmul, motivându-i pe ceilalţi să simtă că se pot realiza într-adevăr
lucrurile dorite.
Angajat în calitate - caută în permanenţă să contribuie la progres şi să găsească modalităţi mai
bune de realizare a obiectivelor.
Sincer - dovedeşte integritate; când promite ceva, face tot posibilul să se ţină de cuvânt.
Bun comunicator - abordabil, dispus să asculte şi să discute sincer deciziile luate.
Corect şi consecvent - îi tratează pe toţi corect, fără favoritisme, cu obiectivitate, deciziile sunt
corecte, chiar dacă riscă să fie nepopulare.
Deschis la nou - ştie că nu deţine toate răspunsurile, de aceea încurajează implicarea celorlalţi.
Liderii nu trebuie să fie specialişti în fiecare dintre activităţile de care sunt responsabile echipele
pe care o conduc, dar trebuie să deţină suficiente cunoştinţe tehnice pentru a decide dacă sunt îndeplinite
standardele.

Rolul liderului în formarea unei echipe funcţionale

Realizarea obiectivelor depinde de munca în echipă - “liderul” nu poate face totul de unul singur.
Acesta este responsabil de asigurarea că membrii echipei lucrează eficient împreună pentru atingerea
obiectivelor. În continuare prezentăm elementele cheie ale formării unei echipe funcţionale:

10  
  
Stabilirea de standarde clare. Stabilirea pentru echipă a unui set clar de aşteptări - cantitate şi
nivel de calitate a muncii, precum şi din punct de vedere al termenelor, respectării normelor de siguranţă
etc. Stabilirea de standarde înalte dar totodată realiste.
Explicarea “ce”-ului şi a “de ce”-ului. Dacă se explică echipei motivul pentru care este nevoie să se
realizeze o anumită sarcină şi de ce trebuie urmată o anumită cale în îndeplinirea ei, echipa va înţelege
probabil despre ce este vorba şi se va conforma. Se va explica obiectivul şi importanţa lui (de ex. care este
efectul acţiunii asupra organizaţiei) precum şi modul său de realizare şi contribuţia fiecăruia în acest
proces.
Încurajarea implicării. Ori de câte ori permite situaţia, se va cere părerea şi exprimarea de idei din
partea angajaţilor. Dacă se simt implicaţi în procesul de luare a deciziilor, se vor implica probabil şi în
punerea ei în practică. Liderul este responsabil de luarea deciziei finale.
Formarea unor relaţii bune de muncă. Fiţi drept şi consecvent în relaţiile cu angajaţii. Cu toţii mai
facem greşeli, dacă trebuie să criticăm, este bine chiar în momentul în care a avut loc greşeala, cu limitare
la consideraţii de ordin obiectiv, bazate pe fapte, precise şi constructive. Angajaţii care sunt trataţi cu
respect, la rândul lor se respectă unul pe celălalt.
Comunicare eficientă şi informarea oamenilor. Se vor asigura, pe cât posibil din timp informaţiile
necesare. Noutăţile nu sunt întotdeauna plăcute, dar oamenii preferă să li se spună ce urmează să se
întâmple mai degrabă decât să stea şi să îşi facă griji. Buna comunicare taie de la rădăcină sursa
zvonurilor.
Organizarea de discuţii faţă în faţă oferă cele mai multe şanse de înţelegere a informaţiei şi ajută
la dirijarea reacţiilor.
Notele informative reprezintă o modalitate eficientă de transmitere a informaţiei faptice. Totuşi
trebuie să se ţină cont de faptul că nu toată lumea le va citi şi înţelege. Trebuie asigurat un sistem care să
fie vizibil pentru toţi.
Informarea personalului în legătură cu evoluţia. Informarea asupra progresului făcut poate
contribui la sentimentul realizării şi poate identifica nevoile de optimizare. Informarea poate avea loc în
multe feluri - prin diagrame, grafice, statistici sau rapoarte; important este să fie cât se poate de simplă.
Formarea de membri ai echipei. Echipele de lucru sunt formate din persoane, fiecare dintre ele
având propriile sale aptitudini şi cunoştinţe. Cunoaşterea fiecărui membru al echipei şi acordarea de ajutor
în dezvoltare, utilizând eficient procesul de apreciere, şi discutând cu fiecare obiectivele şi aşteptările pe
care le are se poate dovedi importantă. Încurajarea angajaţilor să profite de avantajul oferit de
oportunităţile de formare şi evoluţie, bazându-se pe puncte tari şi lucrând asupra celor slabe contribuie la
formarea echipei. Se vor căuta ocazii de delegare a sarcinilor corespunzătoare şi de ghidare directă sau
de către altă persoană competentă.
Utilizarea delegării. Delegarea este o aptitudine importantă de conducere. Ea reprezintă procesul de
“decidere ce anume va decide personalul”- necesită încredere în persoana căreia i se deleagă sarcina şi
disponibilitatea de a i se permite să aleagă poate o altă cale decât cea a managerului. Delegarea contribuie
la dezvoltarea aptitudinilor personale şi la câştigarea încrederii în sine. Ea îi permite conducătorului să îşi
dedice din timp unor acţiuni pe care doar acesta le poate realiza, de exemplu să planifice sau să elaboreze
politici.
Delegarea este convenită între manager şi angajat, deoarece se deleagă nu doar sarcina, ci şi
autoritatea necesară realizării ei, păstrând totuşi întreaga responsabilitate la nivel de lider. Liderul trebuie
să se asigure că sarcina şi delimitarea nivelului de autoritate sunt clar înţelese şi convenite, şi de
asemenea că acest lucru este transmis tuturor celor interesaţi. Se va conveni asupra rezultatelor aşteptate
iar persoanei căreia i se deleagă acţiunile i se va asigura formarea şi îndrumarea necesare. Se va conveni
şi asupra modului în care se aşteaptă raportare în legătură cu evoluţia şi rezultatele acţiunii.
Utilizarea eficientă a delegării dă rezultate pozitive, dar nu este uşor de realizat, pentru că tot liderul
este cel responsabil de rezultate. Riscul poate fi minimizat dacă persoana are competenţa necesară
îndeplinirii sarcinii, precum şi resursele şi echipamentul corespunzătoare misiunii.

Cele mai importante avantaje ale delegării sunt următoarele:

11  
  
•   Mai bună utilizare a timpului
•   Dezvoltarea potenţialului angajatului
•   Îmbunătăţirea nivelurilor de aptitudini şi de experienţă ce sporesc şansele promovării
•   Serviciu mai bun şi mai economic
Piedici în calea delegării:
•   Lipsa de încredere
•   Teama că angajatul va avea rezultate prea bune
•   Teama de risc
•   Tendinţa de a face totul de unul singur
•   Aptitudini manageriale scăzute
•   Teama de responsabilizare din partea personalului
•   Neîncrederea personalului în forţele proprii
•   Personal supraîncărcat cu alte sarcini
•   Lipsa de informaţii şi resurse necesare
•   Stimulente necorespunzătoare

Elemente necesare unui sistem eficient de delegare:

•   Convenirea clară asupra termenilor de referinţă ai sarcinii delegate
•   Asigurarea competenţei prin formare şi îndrumare
•   Convenirea asupra unui sistem de raportare a performanţei
•   Libertatea de acţiune pentru realizarea sarcinii
•   Comunicarea în legătură cu performanţa / recompensa
Concluzii
Conducerea este o aptitudine extrem de importantă, poate fi dobândită şi îmbunătăţită pe măsură
ce este practicată. Liderii buni înţeleg următoarele lucruri:
•   Ce trebuie realizat şi care sunt resursele disponibile
•   Propriile responsabilităţi că manageri, completate de realizarea lor cu conştiinciozitate
•   Nevoia de formare a unor echipe funcţionale şi a unor bune relaţii de lucru
•   Modul în care să-şi motiveze angajaţii pentru a da ce este mai bun în activitate
•   Modul în care să comunice eficient

Este posibil că după analiza acestor paragrafe despre conducere să doriţi să reflectaţi asupra
propriului stil de conducere. Ce aţi putea îmbunătăţi? Cum aţi putea face aceasta şi cum veţi putea măsura
succesul?
 

12  
  
STILURILE DE CONDUCERE

Există multe maniere de a conduce şi stilul personal al managerilor este important deoarece
subalternii observă şi sunt influenţaţi de comportamentul şefilor. Comportamentul managerial poate varia
de la un control strict, la o delegare reală până la o atitudine lejeră.
Următorul model este bazat pe conceptul de „Leadership situaţional” dezvoltat de către Ken Blanchard şi
Paul Hersey. Aceştia au scos în evidenţă patru stiluri de conducere: directiv, persuasiv, participativ şi prin
delegare. Toate cele patru stiluri sunt utile managerilor şi stilul potrivit variază în funcţie de situaţie şi de
capacităţile (în termeni de competenţă şi motivaţie) personalului aflat sub conducerea acestuia.

Definiţiile stilurilor de conducere

Directiv. Dă indicaţii clare şi instrucţiuni precise; monitorizează desfăşurarea activităţii pe baza
activităţii deja realizate. Identifică performanţa şi acordă feedback pozitiv; identifică prestaţia slabă şi
standardele nesatisfăcătoare şi ia măsurile care se impun. Discută cu angajaţii aşteptările acestora şi
pune accentul pe îndeplinirea lor.

Persuasiv. Se implică activ şi acordă instrucţiuni şi sprijin în mod regulat. Monitorizează rezultatele
obţinute şi acordă feedback regulat. Acordă prioritate comunicării şi reuşeşte să cunoască individul.
Discută relevanţa muncii angajaţilor şi performanţele acestora în relaţia cu organizaţia. Încurajează şi oferă
sprijin.

Participativ. Se concentrează asupra îmbunătăţirii motivării şi a spiritului de echipă şi ajută şi

încurajează participarea. Dă cât mai puţine indicaţii dar este pregătit să clarifice obiectivele şi aşteptările.
Încurajează indivizii să îşi rezolve singuri problemele şi să contribuie la luarea deciziilor.

Prin delegare. Acţionează că resursă dar lasă munca pe seama individului sau a echipei. Îi lasă pe
aceştia să controleze monitorizarea zilnică a activităţii.

Stilurile de conducere – Când trebuie utilizate aceste stiluri?

Alegerea unui stil se face în funcţie de competenţa şi de implicarea individului sau a echipei şi de dorinţa
lor de a realiza o muncă de calitate.

Directiv. Stilul de conducere directiv este potrivit indivizilor sau echipelor care nu sunt în măsură
să-şi realizeze activităţile fără a primi indicaţii. Este util în mod special angajaţilor noi sau atunci când o
echipă a dus lipsă de conducere şi de obiectiv şi prin urmare nu a fost motivată să continue activitatea pe
cont propriu.

Persuasiv. Acest stil de conducere se potriveşte echipelor unite şi persoanelor care au abilităţile şi
competenţele de bază dar au nevoie să înveţe mai mult. Este indicat echipelor interesate dar care trebuie
să dovedească mai multă preocupare faţă de munca lor. Este de asemenea util atunci când o echipă nu
este capabilă să rezolve o problemă, şi are nevoie de control, instrucţiuni şi sprijin în dezvoltarea abilităţilor.

Participativ. Acest stil este indicat pentru persoanele şi echipele care au destule abilităţi că să poate să-şi
îndeplinească sarcinile dar duc lipsă de motivare. A-i ajuta să se dezvolte înseamnă a-i încuraja să preia
responsabilităţi pe cont propriu şi să se implice foarte mult.

Prin delegare. Acest stil de conducere este indicat în cazul echipelor şi persoanelor care sunt competente
şi doresc să-şi facă munca cât mai bine. Este destinat persoanelor responsabile cu atitudini pozitive faţă
de munca lor. Recunoaşteţi-le eforturile şi lăudaţi rezultatele pozitive.

Stilurile de conducere – Ce trebuie făcut?

13  
  
Directiv
•   Fiţi clar/explicit în legătură cu standardele pe care le impuneţi
•   Daţi instrucţiuni şi direcţionaţi efortul
•   Dezvoltaţi competenţele individuale
•   Verificaţi performanţa în mod regulat
•   Disciplinaţi dacă este cazul
•   Semnalaţi rezultatele bune şi greşelile
•   Încurajaţi mândria lucrului bine făcut
•   Purtaţi-vă cu consideraţie dar ferm
•   Ajutaţi manifestându-vă interesul

Persuasiv
•   Petreceţi timp cu persoanele
•   Evaluaţi competenţele şi implicarea
•   Comunicaţi eficient şi extensiv
•   Încurajaţi efortul de a obţine rezultate
•   Daţi directive dacă este necesar să readuceţi lucrurile la normal
•   Monitorizaţi performanţa în funcţie de anumite standarde
•   Recompensaţi comportamentul pozitiv

Participativ
•   Limitaţi indicaţiile şi controlul
•   Creaţi sisteme de auto-monitorizare
•   Contribuiţi la dezvoltarea persoanelor prin coaching
•   Comunicaţi cât se poate de mult
•   Încurajaţi exprimarea opiniilor şi oferiţi feedback
•   Comunicaţi obiectivele dar nu specificaţi maniera în care trebuie ele îndeplinite
•   Daţi responsabilităţi din ce în ce mai importante

Prin delegare
•   Clarificaţi şi stabiliţi obiectivele
•   Acordaţi sprijin dacă este necesar
•   Reprezentaţi echipa în faţa altor persoane dacă este cazul
•   Evitaţi să interveniţi
•   Răspundeţi la cerinţe cu seriozitate

Alegerea celui mai potrivit stil de conducere permite managerilor să-şi concentreze eforturile acolo unde
este necesar şi eficient şi permite personalului să evolueze şi să-şi dezvolte propriile competenţe. Un
personal competent şi implicat, confruntat cu un manager care vrea să menţină un control strict şi care dă
în permanenţă directive va deveni frustrat. Personalul cu puţină experienţă şi slabe competenţe se va
nelinişti dacă va fi lăsat să se descurce singur într-o activitate pe care nu o stăpâneşte. Managementul
uniform al tuturor tipurilor de personal poate deveni contraproductiv.
 

14  
  
ECHIPĂ vs. GRUP
Formarea echipelor eficiente

Definiţia unei echipe

“… un grup restrâns de persoane cu abilităţi complementare dedicate unui obiectiv comun, aceloraşi
standarde de performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc responsabile.”
- Katzenbach şi Smith, 1993
Individualism vs. Echipă
Cercetarile efectuate asupra echipelor arata că, în funcţie de cum membrii acestora se privesc unii pe
alţii, că RIVALI sau CAMARAZI, ele se pot împărţi în COMPETITIVE şi COOPERANTE.
În echipele competitive, nivelul învăţării este scăzut şi neproductiv. În echipele cooperante, exista un
nivel înalt de angajare şi de eficienta, persoanele se autoevaluează şi inter-evaluează în vederea adoptării
unor criterii comune de acţiune. Practic, persoanele se raportează permanent unele la altele, se compara,
realizând astfel o armonizare de atitudini şi comportamente. Tot în echipele cooperante exista convergenta de
scop a membrilor, persoanele îşi atenuează divergentele de opinii pentru a-şi mari aria comuna de intervenţie
şi a-şi atinge telurile comune. Deciziile tind să fie consensuale pentru a nu produce dezorganizarea,
destructurarea echipei.
S-a demonstrat că un grup îşi canalizează energia asupra includerii persoanelor care au un caracter
deviant fata de normele de grup. Dar daca persoana în cauza arata o ostilitate ridicata şi nu adopta un
comportament de cooperare, în cele din urma ea va fi respinsa de grup.
O situaţie de cooperare se defineşte că o situaţie de tipul “câştig-câştig”, în timp ce o situaţie de
competiţie este o situaţie definită prin “câştig-pierdere”.

Echipă vs. Grup

Grupul este o „colecţie” de 2 sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi împart unele sarcini

Echipa este un grup de lucru cu 3 caracteristici specifice:

1.   Acţiunile indivizilor trebuie să fie interdependente şi coordonate
2.   Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol particular specificat
3.   Trebuie să fie definite scopuri şi obiective comune.

Grup   Echipă  
Are un lider puternic   Leadershipul este împărţit  
Responsabilitate individuală   Responsabilitate individuală este combinată cu cea
mutuală  
Are un scop la nivel de organizaţie   Are un scop specific bine definit centrat pe o sarcină  

Produsele sunt rezultatul muncii individuale   Produsele sunt rezultatul muncii echipei, colective  

Au întâlniri nonformale   Au întâlniri cu scopuri bine definite  

Performanţa este măsurată prin influenţarea Performanţa este dovedită de produsele finale  
altora  
Deleagă activităţi   Lucrează împreună  

15  
  
Trei elemente necesare unei echipe:
1.   Membrii trebuie să coopereze conform unui obiectiv
2.   Între membrii grupului trebuie să existe o relaţie de interdependenţă
3.   Membrii grupului trebuie să fie convinşi că numai deciziile luate împreună sunt eficiente
Cele douăsprezece porunci ale echipei
1.   Ajutaţi-vă reciproc că să evitaţi greşelile.
2.   Căutaţi căi prin care să faceţi ideile să funcţioneze, nu motive pentru care acestea nu pot reuşi.
3.   Dacă aveţi îndoieli, verificaţi! Nu vă grăbiţi să faceţi presupuneri negative unii despre alţii.
4.   Ajutaţi-vă reciproc să câştigaţi şi mândriţi-vă fiecare cu victoriile celorlalţi.
5.   În orice împrejurare, exprimaţi-vă aprecierea unii faţă de ceilalţi şi faţă de organizaţie.
6.   Fiţi pozitivi, indiferent de împrejurări.
7.   Daţi dovadă de iniţiativă şi curaj, că şi cum totul ar depinde de voi.
8.   Faceţi totul cu entuziasm; e contagios.
9.   Exprimaţi-vă orice dorinţă.
10.  Nu vă pierdeţi încrederea.
11.  Fiţi consecvenţi în realizarea angajamentelor.
12.  Simţiţi-vă bine!

Caracteristicile ideale ale echipei eficiente

•   Toţi membrii urmăresc standarde înalte de calitate.
•   Atmosfera este lipsită de formalism, confortabilă şi relaxată. Criticile sunt constructive şi nu
creează disconfort; nu se fac atacuri la persoană.
•   Membrii poartă multe discuţii şi toată lumea participă. Oamenii se ascultă unii pe alţii; se exprimă
toate punctele de vedere; există o atmosferă suportivă.
•   Membrii au deplină încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi.
•   Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora.
•   Membrii înţeleg clar obiectivele generale şi specifice precum şi sarcinile echipei şi le acceptă.
•   Deciziile se iau prin consens (există un acord general clar şi toată lumea e dispusă să-l respecte)
iar dezacordurile se discută.
•   Când se trece la acţiune, se formulează şi se acceptă sarcini clare.
•   Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost.
•   Ajutorul reciproc este liber.
 

16  
  
ETAPELE DE DEZVOLTARE A ECHIPEI1

Schimbarea conducerii unei echipe sau crearea de echipe noi duce deseori la scăderea productivităţii
şi aceasta datorită faptului că grupurile trec în general prin nişte stadii previzibile de dezvoltare şi regres. Figura
1 înfăţişează câteva tipuri de comportamente disfuncţionale ale membrilor echipei, conducătorilor acesteia şi
echipei în întregul ei, specifice momentelor de tranziţie. Trebuie să fim cu toţii conştienţi de etapele de
dezvoltare ale echipei, şi cu atât mai mult managerii şi profesioniştii din domeniul dezvoltării organizaţionale,
cărora le revine sarcina de a o conduce pe parcursul perioadelor de tranziţie.

Figura 1
*Tipuri de comportamente disfuncţionale în echipele aflate în tranziţie

La membrii echipei La conducătorul echipei La întreaga echipă

o  Anxietate evidentă faţă de o   Tentative de preluare a o  Creşterea/scăderea stimei de

perspective
o  Tentative de a se face
neobservaţi
o  Reevaluări ale carierei
profesionale
o  Bucuria/regretul faţă de
schimbarea conducătorului
o  Stare de confuzie temporară
o  Sabotaj
o  Lipsă de încredere/reproş
o  Testarea noului conducător
o  Panică
o  Aspiraţie la funcţiile importante
o  Reacţii le stres
controlului
o   Schimbări aparent aleatorii
o   Evaluări incorecte ale
personalului
o   Idei preconcepute negative
o   Nepotism
o   Aşteptări exagerate/frustrare
o   Reacţie la stres
sine
o  Comportament competitiv
o  Redefinirea domeniului
o  Scăderea nivelului de
ingenuitate
o  Neclarităţi în ceea ce priveşte
obiectivul / priorităţile grupului
o  Suspendarea lucrului
o  Un număr excesiv de
şedinţe/întrevederi
o  Formarea de noi coaliţii
o  Renunţarea la proiectele
inovante
o  Schimbarea sistemului de
recompense

* Bazat pe Tuckman, 1965

Modelul Tuckman de dezvoltare a echipei

Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie mai multe modele. În 1965, sintetizând rezultatele a peste 50
de studii, Tuckman a elaborat modelul celor patru etape:
•   Etapa I, Formarea, caracterizată de tatonări şi dependenţă;
•   Etapa II, Furtuna, caracterizată de conflict interior;
•   Etapa III, Normarea, caracterizată de dezvoltarea coeziunii echipei şi
•   Etapa IV, Funcţionarea, caracterizată de adaptarea la rolul funcţional.

Etapa I: Echipa 'imatură' – Formarea

Pe parcursul primei etape, membrii identifică acele comportamente acceptabile pentru întregul grup. În cazul
grupurilor nou constituite, aceasta este faza de tranziţie de la statutul de individ la cel de membru. În cazul
echipelor care şi-au schimbat conducerea, misiunea sau membrii, etapa aceasta este cea a testării

1  Peter  P.  Fay  şi  Austin  G.  Doyle  

17  
  
comportamentelor şi a dependenţei de îndrumarea conducerii oficiale sau neoficiale în mediul nou şi
neorganizat. Etapa aceasta este caracterizată şi de următoarele:
•   Încercări repetate de a identifica sarcinile în termeni de parametri relevanţi şi de a stabili cum
anume se vor realiza;
•   Stabilirea tipului de informaţii necesare şi a modului în care vor fi utilizate;
•   Participare ezitantă;
•   Testarea aşteptărilor în ceea ce priveşte comportamentul şi a modalităţilor de control al
problemelor de comportament;
•   Sentimente de ataşament iniţial faţă de echipă;
•   Intelectualizare;
•   Discutarea simptomelor sau problemelor periferice sarcinii;
•   Nemulţumiri cu privire la mediul organizaţional;
•   Suspiciune, teamă şi anxietate faţă de noua situaţie;
•   Performanţe profesionale minime.

Etapa a II a: Echipa 'fracţionată' – Furtuna

Pe parcursul etapei a II a, pentru a-şi exprima individualitatea şi a rezista formării grupului, membrii devin ostili
sau exagerat de zeloşi. Ei recunosc limitele cerinţelor şi reacţionează emoţional la obligaţiile de auto-
schimbare şi auto-negare pe care le percep. Caracteristici ale acestei etape:
•   Luptele interne, plasarea pe poziţii de auto-apărare şi competiţie;
•   Stabilirea de obiective nerealizabile;
•   Lipsa de unitate, tensiunea crescută şi invidia;
•   Rezistenţa faţă de obligaţiile impuse de sarcină, acestea fiind percepute că interferenţe cu nevoile
personale;
•   Polarizarea membrilor grupului;
•   Fluctuaţiile acute ale relaţiilor şi răsturnări de sentimente;
•   Îngrijorarea faţă de volumul excesiv de muncă;
•   Stabilirea de ordine de rutină;
•   Performanţele profesionale minime.

Etapa a III a: Echipa 'unită' – Normarea

Aflaţi în etapa a III a, membrii acceptă echipa, normele ei, propriile roluri şi particularităţile colegilor. Conflictul
emoţional se reduce prin restabilirea relaţiilor anterior conflictuale. Alte caracteristici ale acestei etape:
•   Încercarea de a realiza maximum de armonie prin evitarea conflictelor;
•   Consolidarea legăturilor interpersonale, care sunt caracterizate de încredere mutuală,
împărtăşirea problemelor personale şi discutarea dinamicii echipei;
•   O nouă capacitate de exprimare constructivă a emoţiilor;
•   Un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim şi obiective comune;
•   Stabilirea limite lor echipei şi menţinerea lor;
•   Realizarea unui volum mediu de lucru.

Etapa a IV a: Echipa 'eficientă' Funcţionarea

În momentul în care echipa şi-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate capabilă să
diagnosticheze şi să rezolve probleme, în stare să ia decizii. Echipele de management nu ating întotdeauna
acest nivel. Printre caracteristicile acestei etape regăsim:
•   Membrii încep să înţeleagă procesele personale şi interpersonale;
•   Se trece la auto-schimbarea constructivă;
•   Se realizează un volum destul de mare de lucru.

18  
  

Etapele dezvoltării echipei – Privire de ansamblu

Etapa I FORMAREA Membrii echipei sunt relativ pasivi. Comportamentul

individual al membrilor tinde să fie politicos, aceştia
făcând efortul de a-i cunoaşte pe ceilalţi şi de a
înţelege ce li se pretinde.
Etapa a II-a FURTUNA/ ANTRENAREA Echipa înţelege că răspunde de rezultate şi are reacţii
afective, de rezistenţă şi conflict. Este nevoie de
organizare dar în mod evident lipseşte structura
necesară realizării misiunii echipei.
Etapa a III-a NORMAREA După rezolvarea deferitelor conflicte inerente etapei a
II a, echipa începe să se “coaguleze”. Informaţia începe
să circule liber, membrii îşi înţeleg reciproc rolurile iar
cooperarea devine regulă.
Etapa a IV-a FUNCŢIONAREA Echipa se caracterizează prin standarde înalte de
calitate, productivitate şi rezolvarea problemelor.
Membrii colaborează benevol şi caută să realizeze
performanţe individuale şi de echipă cât mai
deosebite.
Etapa a V-a DESTRAMAREA Membrii se implică activ în dizolvarea echipei în timp
ce conducătorul acesteia îi sprijină în combaterea
tendinţei de a se opune părăsirii echipei şi de a
rămâne în structura ei securizată şi previzibilă.

De ce unele echipe reuşesc

Unele echipe reuşesc în ceea ce întreprind deoarece:
 
■ Fiecare membru al echipei crede că echipa va reuşi;
 
■ Echipa şi grupul de suport au încredere în conducerea echipei;
 
■ Membrii echipei muncesc împreună către un scop comun;
 
■ Membrii echipei cunosc ceea ce trebuie de făcut;
 
■ Munca lor este planificată şi coordonată, monitorizată şi controlată;
 
■ Membrii echipei anticipează problemele;
 
■ În loc de a spune: 'acest lucru nu poate fi făcut deoarece..", ei spun “vom găsi cu siguranţa o soluţie pentru
această problemă”
 
■ Niciodată, membrii echipei nu fac aceeaşi greşeală de două ori;
 
■ Membrii echipei se ascultă unii pe ceilalţi;
 
■ Ei iau în considerare şi problemele care îi afectează pe alţii, în afara echipei lor.

Pentru a forma o echipă, un grup are nevoie de un scop comun. Un grup de oameni într-un lift nu
formează o echipă decât dacă apare o defecţiune şi liftul se opreşte între etaje. Rezolvarea problemei
reprezintă scopul comun al acelor oameni.
Dacă apar probleme de genul dezamăgirii asupra scopului comun, al scăderii hotărârii iniţiale, al nerespectării
termenelor sau al neprezentării la şedinţele anunţate,nu evitaţi problema. Spuneţi tuturor că ei există pentru

19  
  
a se sprijini unii pe ceilalţi, pentru a duce la bun sfârşit proiectul în care sunt implicaţi. Fiţi specifici, cât mai
mult posibil. Şi amintiţi celor care jignesc că respectul faţă de ceilalţi face viaţa mai frumoasă.

Ce înseamnă de fapt lucrul în echipă?

1.   Echipa e mai importantă decât individul.
2.   Echipa realizează obiectivele mai rapid, mai eficient.
3.   Lucrul în echipă e o trăsătură esenţială pe care trebuie să o dovedeşti dacă vrei să reuşeşti.
4.   Motivarea în echipă duce întotdeauna la realizări mult mai mari ale individului.
5.   Lucrul în echipă presupune folosirea cuvântului 'noi' în loc de 'eu'. Nu uita acest lucru!
6.   Echipele fac diferenţa şi nu oamenii.
7.   Înainte de toate, gândeşte-te la echipă.

20  
  
Modelul Tuckman de dezvoltare a echipei

•   Fiecare pas se bazează pe precedentul

•   Fiecare pas contribuie la pregătirea etapei de funcţionare
•   Ignorarea unui pas are o influenţă negativă asupra funcţionării
•   La fiecare nouă provocare, procesul se reia

•   Se identifică aspectele legate de •   Membrii ajung la un acord privitor

•   Se stabilesc obligaţiile de bază putere şi control la rolurile şi procesele de rezolvare
•   Se dezvoltă abilităţile de a problemelor
comunicare

•   Se identifică similarităţile •   Se identifică resurse

•   Se ajunge la un acord privitor

la obiectivele comune

•   Deciziile se iau prin negociere şi

•   Exprimarea ideilor, sentimentelor acord
şi opiniilor divergente
•   Stabilirea de contacte / Formarea
de legături

•   Apariţia încrederii •   Reacţii faţă de conducere

•   Membrii sunt dependenţi de •   Membri
conducător independenţi/contradependenţi

21  
  
ROLURI ÎN ECHIPE

Un rol în echipă este tendinţa de a te comporta, contribui şi interacţiona faţă de alţii într-un anume
mod. (www.belbin.com)
Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei faţă de
ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa echipei. Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană
este importantă pentru că permite că:
•   persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce priveşte componenţa
echipei;
•   individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze punctele tari şi slabe
şi să lucreze mai eficient în echipă,
•   echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse.

În echipele constituite pentru atingerea unui obiectiv, care nu au un caracter permanent, membrii
au roluri diferite în funcţie de înclinaţiile lor personale şi de nevoile echipei.
Profilul unui membru al echipei, rolul care i se potriveşte cel mai bine, poate fi stabilit pe baza
următoarelor caracteristici:
•   relaţionarea cu ceilalţi membri;
•   modul în care participă la luarea deciziilor;
•   căile prin care obţine informaţiile şi utilizarea lor;
•   metoda preferată în organizarea activităţii
Selecţia membrilor unei echipe se va face ţinând seama de:
•   obţinerea unei diversităţi corespunzătoare de competenţe tehnice în domeniu;
•   compatibilitatea personalităţilor membrilor;
•   acordul lor în ceea ce priveşte stilul de muncă;
•   natura sarcinilor care trebuie rezolvate;
•   cunoştinţele şi abilităţile necesare.

Experienţa demonstrează că numărul optim de membri ai unei echipe este între 3 şi 10, cele
mai eficiente fiind echipele compuse din 5-7 membri.

Teoria Rolurilor de Echipă Belbin

Teoria Rolurilor de Echipă Belbin reprezintă rezultatul a peste 9 ani de cercetări realizate de către
Dr. Meredith Belbin şi echipa să în domeniul comportamentului uman şi contribuţiei la locul de muncă.
Rezultatul acestor cercetări a fost publicat pentru prima oară în anul 1981, iar teoria rolurilor de echipă a
fost imediat recunoscută şi acceptată de mediul academic şi de afaceri că reprezentând un instrument
foarte important de management al resurselor umane.

Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin că "tendinţa specifică unei persoane de a se
comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur". Belbin şi echipa să au identificat nouă astfel de roluri
reprezentând combinaţii unice de aspecte comportamentale pozitive şi negative. În practică, o persoană
este capabilă să abordeze două, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeaşi persoană poate
deţine câteva roluri secundare, pe care să le abordeze atunci când situaţia o cere şi un număr de roluri
pentru care nu este potrivită, pe care de fapt trebuie să le evite. Distribuţia acestor roluri derivă din profilul
personal ce se realizează prin captarea prin mijloace specifice a percepţiei proprii şi a percepţiei
observatorilor (colegi, manager, subordonaţi, colaboratori, clienţi, etc.) asupra comportamentului
persoanei respective.

Descrierea Rolurilor de Echipă Belbin

Categorii de roluri:
•   roluri orientate către acţiune: Modelator, Implementator, Finalizator

22  
  
•   roluri orientate către relaţii: Coordonator, Lucrător în Echipă, Investigator de resurse
•   roluri cerebrale: Designer/Inovator, Monitor Evaluator
1.DESIGNER/INOVATOR (DE). Sunt inovatori şi inventatori, într-un cuvânt foarte creativi. Ei
furnizează ideile care stau la baza dezvoltărilor importante. De obicei ei preferă să acţioneze singuri, la o
oarecare distanţă de ceilalţi membri ai echipei, utilizându-şi imaginaţia şi acţionând deseori în mod
neobişnuit. Ei tind să fie introvertiţi şi reacţionează puternic la critici şi laude. Unele dintre ideile lor pot fi
radicale şi de neaplicat în practică. DE sunt independenţi, inteligenţi şi originali. Se poate întâmpla că DE
să nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se află pe aceeaşi "lungime de undă" cu ei.

2.INVESTIGATOR de RESURSE (RI). Sunt adesea entuziaşti şi se remarcă că extrovertiţi. Sunt

foarte pricepuţi să comunice cu oamenii atât din interiorul companiei cât şi din afară. Sunt negociatori
nativi, înclinaţi să exploreze noi oportunităţi şi să dezvolte contacte. Deşi nu sunt o mare sursă de idei
originale RI sunt foarte buni la a culege ideile altora şi a le dezvolta. Aşa după cum spune şi numele, RI au
aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil şi ceea ce se poate folosi. RI sunt bine primiţi de către cei din
jurul lor datorită naturii lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un simţ al curiozităţii foarte dezvoltat şi
cu o capacitate de a vedea oportunităţi în orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dacă
nu este stimulat de cei din jur.

3.COORDONATOR (CO). Caracteristica distinctivă a acestora este capacitatea lor de a-i face pe
ceilalţi să lucreze către atingerea unor ţeluri comune. Maturi, încrezători şi de încredere ei sunt gata să
delege. În relaţiile interpersonale ei sesizează rapid talentele individuale şi le folosesc în scopul atingerii
obiectivelor grupului. Chiar dacă CO nu sunt neapărat cei mai inteligenţi membri ai echipei, ei au un orizont
larg de vederi şi în general impun respect.

4.MODELATOR (MO). Sunt persoane foarte motivate, caracterizate de multă energie nervoasă şi
de nevoia imperioasă de a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertiţi şi foarte hotărâţi.
Le place să provoace pe cei din jur şi sunt preocupaţi în permanenţă să învingă. MO le place să conducă
şi să-i determine pe ceilalţi să acţioneze. În momentul în care se află în faţa unui obstacol găsesc un mod
alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotărâţi şi convingători în acelaşi timp. Au tendinţa de a reacţiona
emoţional foarte puternic atunci când sunt frustraţi sau dezamăgiţi. MO au "pielea groasă", sunt predispuşi
să discute în contradictoriu şi s-ar putea să le lipsească înţelegerea aspectelor inter-relaţionale.

5.MONITOR EVALUATOR (ME). Sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie
mult timp pentru a lua decizii preferând să gândească mult înainte. În mod obişnuit ei au foarte bune
aptitudini mentale şi au capacitatea de a judeca atent şi de a lua toţi factorii în considerare. Un bun ME
se înşeală foarte rar.

6. IMPLEMENTATOR (IMP). Au simţ practic foarte dezvoltat, se autocontrolează foarte bine şi sunt
disciplinaţi. Muncesc din greu şi abordează problemele într-o manieră sistematică. În general IMP este o
persoană loială companiei pentru care lucrează şi este mai puţin interesată de urmărirea propriilor
interese. Cu toate acestea IMP pot să le lipsească spontaneitatea şi să fie inflexibili.

7.FINALIZATOR (FI). Au o mare capacitate de a finaliza activităţile şi acordă o mare atenţie

detaliilor. Ei nu încep ceva ce nu pot duce la bun sfârşit. Motivaţia lor provine dintr-o nelinişte interioară
deşi din exterior ei par netulburaţi. În mod obişnuit ei sunt introvertiţi şi nu necesită stimuli externi sau
încurajări. FI pot fi intoleranţi cu cei ce sunt nepăsători. Nu sunt dispuşi să delege, preferând să facă ei
înşişi ceea ce trebuie făcut.

8.LUCRĂTOR ÎN ECHIPĂ (LE). Sunt cei care susţin echipa cel mai mult. Ei sunt temperaţi, sociabili
şi preocupaţi de ceilalţi. Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili şi de a se adapta unei diversităţi de

23  
  
caractere şi situaţii. LE sunt receptivi şi diplomaţi. Sunt buni ascultători şi de obicei sunt populari în cadrul
grupului. Acţionează cu delicateţe, dar pot să fie indecişi în situaţii critice.

24  
  

ATITUDINI RECOMANDATE ÎN RELAŢIA CU PERSOANE DIFICILE

TIP DESCRIERE CAUZE EXPRESII RĂSPUNS

Teroa Vorbeşte Cu siguranţă este o 'Cred că am Căutaţi o ocazie să

rea fără consecinţă a dreptate să interveniţi,
vorbit sfârşit insecurităţii. Îşi petrece spun că...' mulţumiţi-le şi
oare mult timp încercând să 'Ceea ce fac redirecţionaţi repede
demonstreze cât de eu atenţia grupului.
multe cunoaşte iar întotdeauna...' Căutaţi să atrageţi
grupul ar trebui să-l 'Eu...' grupul de partea
respecte sau să-l dvs. Canalizaţi
accepte pentru aceasta. energiile în altă
direcţie.
Marele Atitudine Simte nevoia să se 'Problema este Daţi-i dreptul să-şi
nemulţu negativă: convingă singur că are că...' 'Da, totul exprime opiniile o
mit priveşte orice tot dreptul să simtă ceea este în regulă, dată şi continuaţi ce
discuţie că pe o ce simte şi că ceilalţi îi dar...' 'Totuşi...' aţi început. Cereţi să
ocazie de a-şi împărtăşesc ofere soluţii. Lăsaţi
prezenta sentimentele. De fapt nu problema să fie
nemulţumirile doreşte să schimbe rezolvată mai târziu.
nimic. Important pentru
el este să arate ceva ce
este greşit, pentru a
avea un motiv să se
comporte astfel.
Toma Cinic. Dacă Cu siguranţă, este cineva 'Nu vom reuşi Obţineţi-i
necredinciosu este lăsat să care are deja o niciodată...’, ‘Am angajamentul să se
l continue experienţă bogată. Poate mai încercat schimbe
atitudinea fi mai puţin receptiv la chestia asta ;i
negativă, ideile celorlalţi deoarece mai înainte...'
poate deveni nu a avut ocazia să-şi
contagios şi va dezvolte propriile idei
antrena sau datorită
întregul grup. experienţelor dureroase
din trecut, când idei
geniale au eşuat.

Floarea din Nu contribuie Pot exista o mulţime de 'Mă scuzaţi...' Descoperiţi cauza
ghiveci motive: nu este interesat şi căutaţi ocaziile de
de subiect, are dificultăţi a-l implica
să-şi exprime gândurile

25  
  
Bufonul Se joacă. Scopul său este de a fi 'Asta îmi Arătaţi-i
Moderat, simţul unul dintre 'tipii bine' şi aminteşte...' problemele
umorului poate a fi acceptat de grup. 'Am cunoscut cauzate altora
fi o resursă Probabil nu-şi dă odată pe prin atitudinea
grozavă pentru seama că adesea cineva să. Folosiţi
relaxarea cauzează nelinişte prin care...' presiunea
grupului şi remarcile nelalocul lor grupului
pentru a sau umorul inoportun. pentru a-l
construi legături inhiba.
între colegi.

Conspiratorii Şoptesc mereu. Încearcă să finalizeze 'De ce suntem Verificaţi motivul şi

o conversaţie aici?' (şoptit cu rezolvaţi
începută anterior. jumătate de neînţelegerile.
Lipsa de respect faţă voce)
de cei din jurul lor
sau scopurile
grupului.

26  
  
ELEMENTE DE DIAGNOZA SI PROGNOZA
 
1.   Managementul riscului (identificare, documentare, cuantificare risc, urmărire şi control risc)

Ce este riscul?
Riscul reprezintă orice factor extern proiectului ce poate afecta derularea acestuia sau
sustenabilitatea beneficiilor pe termen lung.
Riscul este o posibilă barieră către succes şi este văzut va un fenomen viitor. Riscul depinde de
percepţie şi de aceea fiecare dintre noi îl abordăm diferit.
De ce să ne obosim să luăm în calcul riscurile?
Multe riscuri se află ascunse adânc în planificarea proiectului şi dacă nu le identificăm la timp, ne
pot crea probleme. Beneficiile acestei analize pot fi următoarele:
•   prezicerea ameninţărilor grave pentru proiect, înainte ca acestea să se întâmple;

•   posibilitatea de a avea planuri alternative;

•   îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în cadrul managementului de proiect;

•   furnizarea unor date valoroase pentru negocierea cu furnizorii;

•   sprijin pentru crearea unui mediu fără surprize pentru proiect;

•   încurajarea creativităţii.

Pentru a avea un succes, echipa şi organizatia care implementează proiectul trebuie să se implice
în a gestiona riscurile proactiv şi consistent pe tot parcursul proiectului, punând însă cel mai mare accent
în perioada de planificare.
Contrar intuiţiei, şi evenimentele pozitive pot avea impact asupra unui proiect. De exemplu, la
construcţia unei parcări, în cazul în care aceasta va avea un succes foarte mare, maşinile vor avea nevoie
de străzi încăpătoare pentru a sta la coadă sau întoarce în momentul în care parcarea este plină.
Există riscuri pozitive care sunt oportunităţi şi pentru care echipa de proiect trebuie sa fie de
asemenea pregătită, de exemplu apariţia unor materiale noi mai rezistente şi mai uşoare.
Un risc poate fi:
•   Cunoscut – adică a fost identificat şi analizat şi există un plan pentru a îl adresa proactiv.

•   Necunoscut – care nu a putut fi prevăzut (de exemplu apariţia unei legi) sau echipa l-a ignorat.
Riscurile de acest tip sunt foarte periculoase pentru că pot avea orice impact şi ele sunt adresate
reactiv.

Riscurile asociate managementului de proiect pot fi împărţite în mai multe categorii:

I.   Riscuri de organizare: lipsă proceduri interne de lucru, proceduri de lucru neclare, personal
insuficient, organizare deficitară a resurselor umane,etc;

II.   Riscuri operaţionale: neînregistrarea în evidenţele contabile, arhivare necorespunzătoare a

documentelor justificative, etc;

27  
  
III.   Riscuri financiare: plăţi nesecurizate, nedetectarea operaţiunilor cu risc financiar, etc;

IV.   Riscuri legislative: generate de schimbărri legislative;

V.   Riscuri structurale, manageriale.

Managementul riscurilor presupune mai mulţi paşi:

a. Identificarea riscurilor determină ce riscuri afectează proiectul, ce cauze au acestea şi ce
caracteristici.
Etape:
•   Etapa I - precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a
celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect);

•   Etapa II - stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente.

O altă clasificare împarte riscurile în două tipuri fundamentale:

•   riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice,

•   riscurile procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performanţa

echipei, etc.

Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate.

Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului este un proces dinamic ce se derulează pe tot
parcursul ciclului de viaţă al unui proiect. Toată echipa proiectului, dar şi alte persoane implicate în proiect
trebuie incurajate să participe la identificarea riscurilor.
Tehnici de identificare a riscurilor:
•   Reuniuni de brainstorming;

•   Chestionare şi interviuri;

•   Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte;

•   Metoda scenariilor;

•   Analiza de sistem;

•   Analiza documentaţiei;

•   Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

b. Analiza riscurilor determină probabilitatea de producere a riscurilor şi impactul acestora asupra

proiectului.
Acestea se realizează prin intermediul unor calificative date riscului, calificative care se trec în
matricea de mai jos. Pe baza acesteia se pot lua măsurile care se impun.

28  
  
Probabilitatea de producere a riscurilor:

Probabilitate: 7-9 Mediu Mare Inacceptabil

Probabilitate: 4-6 Mic Mare Inacceptabil

Probabilitate: 1-3 Mic Mediu Mare

Impact mic Impact mediu Impact mare

Precizare: Pentru fiecare risc identificat se acordă o notă (p) în intervalul 1-9 ( 1 – probabilitate
foarte mică de apariţie, iar 9 – probabilitate de apariţie foarte mare).

Impactul riscului asupra proiectului:

Impactul fiecărui risc (I) se poate evalua prin 3 calificative, astfel:
•   Mare – efect semnificativ asupra termenelor şi costurilor proiectului;

•   Mediu – efect mai mic asupra termenelor dar considerabile asupra costurilor;

•   Mic – impact redus asupra termenelor, efect mic asupra costurilor;

Determinarea gradului de risc:

•   Risc inacceptabil – proiectul nu poate merge mai departe fără ca să fie luate nişte acţiuni imediate
care să influenţeze probabilitatea apariţiei lui (strategii alternative sau decizii legate de buget,
planul de activităţi sau scop);

•   Risc mare – impact major asupra planului de acţiuni şi bugetului. Impact serios asupra altor
proiecte. Posibil să afecteze rezultatele prevăzute. Trebuie monitorizat regulat şi cu atenţie.
Trebuie prevăzute acţiuni care să reducă intensitatea sau impactul;

•   Risc mediu – impact semnificativ asupra proiectului şi asupra altor proiecte. Nu este de aşteptat
să afecteze o „bornă” (milestone) a planului. La fiecare întâlnire, echipa de management trebuie
să revizuiască gradul de risc şi să aibă grijă ca acesta să nu crească;

•   Risc mic – nu se prevede a avea un impact serios asupra proiectului. Acesta trebuie revizuit regulat
şi monitorizat.

29  
  
c. Gestionarea riscurilor presupune identificarea şi implementarea unor acţiuni care să răspundă
riscului.
Strategii de răspuns la risc:
•   Evitarea – elimină ameninţarea, cauzele riscului, extinde perioada de implementare sau reduce
din aria de acţiune a proiectului. Unele riscuri, care apar rapid în proiect pot fi evitate clarificând
cerinţele, obţinând informaţii suplimentare sau îmbunătăţind comunicarea.

•   Transferul – mută impactul negativ către o terţă parte (exemplu o societate de asigurare, un
subcontractant, etc.)

•   Diminuarea riscului – se efectuează acţiuni pentru a diminua probabilitatea sau impactul unui
posibil eveniment negativ.

•   Aceptarea – probabilitatea sau impactul sunt prea mici pentru a justifica alcătuirea unui plan de
risc (de exemplu o zi întârziere în mijlocul unui proiect de doi ani).

Pentru riscurile pozitive, acţiunile sunt inverse: evitarea se transformă în provocare, diminuarea
în amplificare, transferul devine împărţirea beneficiilor.
Elaborarea unui plan de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea riscurilor trebuie să asigure:
•   Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;

•   Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;

•   Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

Ca o concluzie putem spune că riscurile nu trebuie niciodată ignorate şi că acţiunile din proces vin
cu un cost asociat.

30  
  
Analiza problemelor si a resurselor atrase. Instrumente de analiza in paradigma multicauzala

PROBLEMELE sunt practic acele lucruri/situatii care împiedica autoritatea locala sau comunitatea
sa ajunga din locul unde se afla în locul unde doresc sa se afle.
Analiza potentialelor probleme trebuie sa includa raspunsul la o serie de întrebari:
✓   CARE este problema pe care trebuie sa o solutionam?
✓   DE CE este o problema? (cauza)
✓   DE CE trebuie solutionata problema?
✓   UNDE si CÂND se manifesta problema?
✓   A CUI problema este?
✓   PE CINE afecteaza problema?
✓   DE CÂT TIMP este o problema?
✓   CE SE VA întâmpla daca nu se solutioneaza? (efecte)
Problema a carei rezolvare se realizeaza prin dezvoltarea proiectului propus a fi finanţat trebuie
să prezinte câteva caracateristici: este urgentă, afectează un număr mare de oameni, se adresează
nevoilor acestora, e o problemă de interes general, este rezolvabilă.
În analiza problemelor trebuie să se ţină cont de premisa potrivit căreia o problemă este o stare
negativă de fapt şi nu lipsa unei soluţii. Ea trebuie privită ca un enunţ care descrie o situaţie actuală, o
anumită nevoie a societăţii, care afectează oameni sau situaţii, într-un loc anume, pe o anumită perioada
de timp.
Multe proiecte eşuează complet datorită faptului că problema pe care caută să o rezolve:
•   Nu este bine definită sau înţeleasă
•   Nu este percepută ca fiind o problemă de un număr suficient de mare de persoane
•   Poate avea la origine cauze complexe de care nu s-a ţinut seama în elaborarea planurilor şi care
nu vor fi, deci, avute în vedere de strategia aleasă.
Pentru a evita producerea de astfel de erori e bine să începi prin a-ţi pune o serie de întrebări
referitoare la probleme:
•   Care este problema?
•   Cine are problema menţionată? Câte persoane sau subiecţi?
•   Unde sunt localizaţi beneficiarii (geografic)? (1) local; (2) naţional; (3) internaţional
•   De când există problema/cum se manifestă?
o   Periodic
o   de la un anumit moment
o   permanent
•   De ce apare problema? – (1) în general; (2) cauza specifică;
•   Care sunt probele care vă sprijină afirmaţiile? - statistici/studii/analize: (1) scrisori; (2) chestionare;
(3) articole din presă; (4) afirmaţiile unor personalităţi/experţi
•   Care ar fi consecinţele nerezolvării problemei?
•   De ce organizaţia dumneavoastră este cea mai în măsura să abordeze această problemă?
o   reprezentativitate
o   succese anterioare

31  
  
o   resurse umane şi materiale disponibile
Alte recomandări utile:
•   nu introduceţi sub nici o formă date false sau nedocumentate
•   nu faceţi ca problema să pară globală sau prea dificilă pentru a fi rezolvată
Beneficiarii
Înainte de a scrie un proiect este foarte important să decidem cine sunt “actori” proiectului, de ei
depinde foarte mult reuşita proiectului. Între ei sunt implementatori, beneficiari direcţi şi beneficiari
indirecţi.
De regulă, grupul ţintă este determinat de problema identificată şi poate fi extrem de redus sau
foarte larg. De exemplu, grupul ţintă poate fi constituit din toţi cei care sunt invitaţi de INA să participe la
prezentul curs (nu ştim exact numărul lor exact, dar ştim că există)
Beneficiarii direcţi ai proiectului îl pot constitui participanţii la curs. Ei vor fi cei care vor beneficia
direct în urma proiectului. Vor primi suport de curs, instruire, masă, cazare etc.
Beneficiarii indirecţi vor fi instituţiile din care provin participanţi la curs, prietenii, familiile acestora.
Este important să definim cât mai exact cele trei categorii de beneficiari ai proiectului nostru
pentru a şti exact cui ne adresăm şi prin ce mijloace. Tot în funcţie de numărul de beneficiari putem face
şi un calcul al eficienţei intervenţiei noastre. Este un calcul economic, care poate nu întotdeauna se
justifică în cadrul unor proiecte, dar care ne oferă o imagine a efortului nostru. De exemplu, cât ne costă
să instruim un funcţionar public, în anumite condiţii, în sistemul public de instruire?

Analiza Factorilor Interesaţi

Factorii interesaţi (stakeholders) sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii,
organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatură, directă sau indirectă, cu proiectul sau
programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului
şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar
putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ.
Un factor interesat poate să fie o persoană (cetăţean), instituţie (aici incluzând diferitele
departamente ale administraţiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu tineri,
bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier sau chiar întreaga comunitate. Factorii interesaţi (stakeholders) sunt
persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatură,
directă sau indirectă, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi
instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor
interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie
negativ.
Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de
identificare şi formulare ale proiectului sau programului. În cadrul diferitelor comunităţi pot exista
deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor,
precum şi cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. În general, în lume, femeile şi bărbaţii nu
au acces egal la serviciile publice (ex. sanătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială
şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează
dezvoltării.
O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea
proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea
diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor,

32  
  
dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în considerare în Analiza
factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în
cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex.
administraţia publică locală sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii
sindicale, patronale, cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de
câte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie
şi ea revizuită.
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea opinia
oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile
de rezolvare.
Un exemplu: factorii interesaţi de un proiect de investiţii pentru extinderea liniei de gaze naturale
într-o nouă zonă a oraşului pot fi:
•   Reprezentanţii aleşi ai administraţiei care au promis că, dacă ar fi fost aleşi, ei ar fi fost de acord
ca investiţia să fie făcută .
•   Managerii care trebuie să schiţeze proiectul şi să-l integreze în planul existent.
•   Directorul economic care trebuie să supravegheze acordurile financiare.
•   Băncile sau acele instituţii care ar putea să acorde împrumut, sau ar putea finanţa proiectul.
•   Cetăţenii care pot beneficia în mod direct de proiect (aceia care vor putea acum să folosească
gazele pentru a găti ).
•   Cetăţenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu îşi vor permite să plătească pentru
gaze ori aceia care nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze).
•   Departamentele administraţiei sau agenţii economici care vor furniza materiale pentru proiect.
•   Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor executa lucrările.
Pentru identificarea factorilor interesaţi, managerii de proiect ar trebui să adreseze următoarele
întrebări:
•   Cine va beneficia de această activitate?
•   Cine ar putea să fie afectat negativ de această activitate?
•   Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?
•   Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activitatea?
•   Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru această activitate?
Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive şi ei au şi niveluri de
influenţă diferite. O persoană interesată poate să fie un ecologist care va dori să sprijine proiectul datorită
impactului său pozitiv asupra mediului. Sau, dacă proiectul este un drum care traversează o zonă
deschisă, o persoană care locuieşte opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra
mediului, este o persoană interesată. Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile
interesate în orice fel de proiect ori activitate şi care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunoştinţe,
managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoanele interesate într-un mod potrivit.
Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate.
Odată ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie să se ţină cont de interesele lor în fiecare etapă
a proiectului.

33  
  
Factorii interesaţi se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar putea să facă
câteva compromisuri cu factorii interesaţi în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să
permită continuarea proiectului. Când avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui
proiect, managerii proiectului trebuie să înţeleagă baza acestor sentimente negative, câţi oameni
împărtăşesc acele sentimente, şi cât sunt de motivaţi. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt
negativiste pentru că nu deţin informaţii. Aceştia pot să devină susţinători ai proiectului dacă managerii
proiectului îi integrează în proces, arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-
i în rezolvarea problemei.
Este important ca administraţia publica să fie conştientă de acei factori interesaţi într-o anumită
situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea, să determine preocupările factorilor importanţi
şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza persoanelor interesate ar trebui să fie
primul pas înaintea căutării informaţiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca
un prim pas: trebuie să fie un proces care se realizează continuu, deoarece factorii interesaţi pentru aceste
activităţi pot şi chiar realizează schimbări în timp în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.
Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi.
MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Grupurile factorilor Rolul lor în proiect Influenţa proiectului Influenţa factorilor interesaţi
interesaţi •   implementare asupra factorilor de asupra proiectului
•   organizare interes N = neştiută
•   luarea deciziei N = neştiut 1 = fără importanţă
•   consum 1 = fără importanţă 2 = o oarecare importanţă
•   control 2 = o oarecare 3 = importanţă moderată
•   sprijin importanţă 4 = foarte important
•   opoziţie 3 = importanţă 5 = critic
moderată
4 = foarte
important
5 = critic
Stadiul de Stadiul de
contractare al implementare
împrumutului al proiectului
Comitetul executiv al Organizare şi control 4 5 4
primăriei
Consiliul local luarea deciziei 4 5 4
Cetăţenii Consum/Plată 4 3 3-4
Regia de “Apă” Implementare 5 5 5
Regia de “Drumuri” Implementare 3 2 4
Asociaţiile de Consum 4 2-3 2-3
proprietari
Departamentul de Sprijin 3 3 3
sănătate publică

34  
  
ONG Sprijin 1 3 1
ONG-urile ecologiste Sprijin (?) 2 2 3

Alte modele similare: Matricea stakeholderilor (Lindenberg şi Crosby, 1981), Instrument de abordare
analitică

Grup Interesul grupului în Resurse disponibile Capacitatea de a Poziţia grupului

politica respectivă mobiliza resursele asupra problemei
respective
Estimarea gradului de O sumă a resurselor Estimarea modului în Estimarea poziţiei
Denumirea interes pe car e îl are deţinute de grupurile care grupul poate grupului asupra
grupului gupul (poate fi de la de interese. (Ex: mobiliza resursele. problemei
foarte ridicat la foarte informaţii de natură
scăzut) financiară, status, (Poate fi evaluat de (Poate fi pro sau
legitimitate, coerciţie) la foarte ridicat la contra, pozitivă sau
De asemenea tot aici foarte scăzut sau se negativă sau se pot
se poate menţiona pot utiliza indicatori utiliza indicatori
care sunt interesele cantitativi +5, -5) cantitativi +5, -5, etc.)
respective

Matricea prevede mijloace de estimare a importanţei şi impactului potenţial al diferitelor grupuri

de interese într-o anumită problemă de politici publice. Principalii factori care sunt luaţi în considerare
sunt: (1) Grupurile de interese; (2) Tipul şi nivelul resurselor pe care le posedă; (3) Capacitatea de a
mobiliza aceste resurse; (4) Poziţia grupului în legătură cu politica discutată

Instrument de abordare analitică

Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi într-un proiect special cât şi interesele lor ca în
matricea de mai sus, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri şi
sondaje de opinie astfel, încât ideile şi opiniile lor actuale să fie integrate în procesul de planificare.

35  
  
Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi câştigaţi dacă sunt implicaţi în
procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă au posibilitatea să-şi exprime preocupările despre
proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să
dea un sens apartenenţei la proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puţin la
neutralitate.
De ce avem nevoie de o analiză a stakeholderilor?
•   Este bine să cunoaştem toţi actorii implicaţi şi să încercăm să stabilim posibilul impact şi în funcţie de
aceştia
•   Este bine să ştim cine ne poate ajuta şi cine ar putea afecta implementarea unei politici
•   Diferiţi stakeholderi ne pot ajuta să identificăm soluţii pentru o problemă şi, de asemenea, trebuie să
fie consultaţi cu privire la soluţiile ce vor fi adoptate.
Criterii pentru stabilirea impactului/relevanţei unui stakeholder:
•   Dacă un actor sau un grup se află în poziţia de a dăuna sau slăbi puterea factorilor de decizie în
implementarea unei politici. Ex: producătorii industriali, în special în statele aflate în curs de
dezvoltare se opun în mod frecvent reformelor care favorizează o economie îndreptată mai mult
spre export. Dacă stakeholderii au putere economică au, în general, posibilitatea de a influenţa
politicile adoptate.
•   Dacă prezenţa stakeholderilor înseamnă un beneficiu net sau are posibilitatea de a întări
implementarea unei politici. Ex: dacă un grup pune la dispoziţie resurse care facilitează intrarea
pe o nouă piaţă, atunci ar trebui luat în considerare.
•   Dacă un grup are puterea de a influenţa direcţia sau activităţile organizaţiei care trebuie să
implementeze politica respectivă. Consumatorii sunt stakeholderi importanţi pentru toate politicile
care au legătură cu furnizarea de servicii.
Analiza stakeholderilor se axează pe două elemente importante:
1.   Interesul pe care îl manifestă în anumite politici publice
2.   Cantitatea şi tipul de resurse pe care le pot mobiliza astfel încât să influenţeze rezultatele unei
anumite politici.
Analiza stakeholderilor este utilă atât în etapa de formulare a politicilor cât şi în cea de
implementare. În decursul etapei de formulare analiza permite conceperea politicilor astfel încât
adoptarea şi implementarea să se petreacă în condiţii cât mai bune şi fără contestări ulterioare. În
decursul etapei de implementare analiza facilitează implicarea fiecărui grup în funcţie de contribuţiile pe
care le pot aduce punerii în aplicare a politicii.
Tipuri de resurse pe care stakeholderii le pot deţine:
Financiare şi materiale - de exemplu este util de ştiut dacă grupurile au resurse financiare pentru
a mobiliza o campanie de lobby sau advocacy în favoarea sau împotriva unei anumite politici sau dacă un
anumit grup are influenţă majoră asupra unei sector important al economiei.
Acces la sau control asupra unor informaţii importante - poate grupul să pună la dispoziţie
cunoştinţe sau informaţii relevante? Deţine informaţii cruciale pentru conceperea unei politici sau pentru
implementare acesteia? Expertiza este în acelaşi timp la fel de importantă.
Status sau poziţie socială - prestigiul sau statutul unui anumit stakeholder poate fi o garanţie că
politica va primi sprijinul necesar astfel încât să îşi poată atinge obiectivele. Medicii au un cuvânt important
de spus când e vorba de politici în domeniul sănătăţii pentru că se bucură de respect în societate. Pe de

36  
  
altă parte, oamenii săraci sau cei dezavantajaţi din anumite puncte de vedere întâmpină deseori dificultăţi
în a manifesta o poziţie fermă într-un sens sau altul.
Coerciţia - sindicatele se manifestă în mod tipic prin încetarea activităţii dacă revendicările nu le
sunt satisfăcute. Angajaţii serviciului public de transport nu mai circulă atunci când protestează împotriva
creşterii preţului la benzină sau când solicită creşteri salariale.

În practică, uneori nu se face distincţia clară între grupul ţintă, factorii interesaţi, beneficiari şi
parteneri. De aceea este necesară explicarea acestor termeni:
Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)
Din grupul tinta fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul si le-a propus, în
mod direct sau indirect. Beneficiarii directi reprezinta grupul tinta respectiv, iar beneficiarii indirecti se
refera la comunitatea sau comunitatile carora le apartin.
Beneficiarii reprezinta un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani,
organizatii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finantate de Uniunea Europeana,
persoane care sufera de tuberculoza etc. Cu cât un proiect reuseste sa ofere solutii/alternative unui
numar cât mai mare de beneficiari, cu atât sansele de a fi realizat si de a atrage resurse
rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari.
De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale)
în cadrul unor consortii pentru realizarea unui proiect care exprima interesul unei comunitati va avea mai
multe sanse de realizare. În cazul gasiri unor parteneri cu experienta în managementul proiectelor,
aceasta va constitui un element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.
Sponsorii/ finanţatorii
Sponsorii reprezinta sustinatorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi institutii (Uniunea Europeana, Banca Mondiala, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane
fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finantarilor nerambursabile primite
de la organismele internationale si institutiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.

Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoana care apartine unui nivel ierarhic superior, fie unei
institutii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea cancerului
de sân).
Participarea acestuia este necesara mai ales în proiecte complexe, care au un impact social
deosebit sau cu un puternic efect de rationalizare (promovarea unei alimentatii sanatoase).
Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiti stakeholder-i.
Acestia pot fi:
•   interni:
  angajatii institutiei care realizeaza proiectul
✓
  angajatii firmelor aflate în parteneriat cu institutia respectiva
✓
  actionarii
✓

37  
  
•   externi:
  organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protectia mediului)
✓
  organisme guvernamentale.
✓

Întrebări recapitulative:
(1) Care credeţi că sunt diferenţele între grupurile ţintă şi factorii interesaţi;
(2) realizaţi o hartă a persoanelor interesate având ca exemplu:
a. un proiect de mediu;
b. un proiect de consiliere şi orientare profesională a elevilor;
c. un proiect privind ocuparea şomerilor;
d. un proiect privind antreprenporiatul feminin;
f. un proiect privind integritatea şi etica în funcţia publică:

38  
  

Analiza problemelor. Identificarea cauzelor. Găsirea unor soluţii

În procesul de analiză a problemelor sunt extrem de importante instrumentele de conştientizare,
identificare şi priorotizare a problemelor, respectiv de identificare a cauzelor şi a resurslor ce trebuie
alocate pentru gestionarea acestor cauze.
În cele ce urmează vom prezenta sintetic 4 instrumente/ tehnici des utilizate:
1. Ierarhizarea problemelor printr-un proces de conşietinzare - exerciţiu;
Pentru această participanţii sunt rugaţi să noteze pe 3 postit-uri câte o problemă de interes
abordabilă prin intermediul unui proiect;
Fiecare dintre aceste probleme sunt puse într-o reprezentare de cercuri concentrice (centru –
maxom; periferie - minim). Ierarhizarea se face de unui din criteriile: urgenţă, importanţă, şanse de
realizare.
La nevoie, se poate face o reierahizare, pentru a vedea dinamica problemelor în funcţie de un
criteriu sau altul.
Urmează o grupare a problemelor de domenii tematice/ de interes.
•   Rezultă grupe de probleme carcărora le pot fi ulterior asociate:
•   Cauze;
•   Efecte pe care le generează;
•   Seturi de soluţi.
2. Analiza priorităţilor - perspectiva multicriterială, cantitativă
Daca în urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
Alegerea problemei prioritare se va face lucrând în echipa, pe baza unor criterii de prioritizare (pot
fi utilizate criterii de genul - urgenţă, fezabilitatea, importanţă, controlul, angajamentul (dorinţa de
implicare).
EXERCIŢIU: Criteriu de selecţie - Instrucţiuni
Formularea unei cerinţe: Introduceţi, în tabelul următor, o scurtă descriere a fiecărei probleme
identificate de fiecare membru al echipei dumneavoastră. / Vă rugăm să identificaţi câteva probleme cu
care se confruntă comunitatea dumneavoastră şi să le prioritizaţi utilizând tabelele de mai jos:)
Fiecare problemă va avea o „valoare” rezultată din analiza multi-criterială privind urgenţa,
importanţa, fezabilitatea, controlul şi angajamentul (dorinţa de implicare).
Urgenţă = Necesitatea abordării problemei în scopul evitării unei crize.
Importanţă = Potenţialul impact al realizării misiunii de soluţionare a problemei de către
organizaţia dumneavoastră.
Fezabilitate = Capacitatea de realizare cu tehnologiile existente şi cu resursele disponibile sau
alocate.
Control = Responsabilitatea soluţionării problemei se află sub jurisdicţia legală, sub
influenţa politică şi sub competenţa funcţională a organizaţiei dumneavoastră.
Angajament = Dorinţa de a vă implica personal în găsirea sau în soluţionarea problemei.

39  
  
Pentru fiecare criteriu, veţi încercui nota cea mai potrivită dintre notele de la 1 la 5, fiecare având
următoarele semnificaţii:
5 = extrem de important (extrem de urgent etc.)
4 = foarte important (foarte urgent, în foarte mare măsură etc.)
3 = important (urgent, fezabil, sub control etc.)
2 = puţin important (puţin fezabil, în mică măsură etc.)
1 = neimportant (nu este urgent, nefezabil, de loc etc.)
După ce aţi încercuit un singur număr în fiecare coloană, pentru fiecare problemă pe care aţi declarat-o,
şi l-aţi trecut între [ ], faceţi înmulţirile pe „orizontală” şi veţi obţine „scorul” (punctajul) personal privind
selectarea problemei.

Descrierea problemei Urgenţă Importanţă Fezabilitate Control Angajament Total

1. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5

[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=

2. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5

[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=

3. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5

[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=

4. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5

[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=

5. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5

[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=

Pentru a determina problema prioritară pentru echipa dumneavoastră, calculaţi media aritmetică
a „valorii” fiecărei probleme (suma scorurilor tuturor membrilor echipei, raportată la numărul membrilor
echipei).
În cazul se apelează la consultări publice pe baza unor metode cantitative (ex., sondaj,
barometru), pe lângă indicatorii tendinţei centrale (medie/ rang – pentru date neparametrice) pot fi
utilizate şi alte instrumente statistice avansate pentru a identifica profile/ tipologii (ex., importanţa alocată

40  
  
unei arii problematice prin raportare la profilul grupului îintă: femei, şomeri, tineri, distribuţie în profil
teritorial etc.).

Pers. Pers. Pers. Pers. Pers. Pers. Pers. Pers. Pers.

Problema Media Prioritatea
1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.

2.

3.

4.

5.

Analiza cauzelor şi a soluţiilor: Diagrama Pareto, analiza Pareto 80/20

Analiza Pareto este o tehnica statistica de luare de decizie folosita pentru a selecta un numar
limitat de sarcini care produc un efect global considerabil. Analiza Pareto se bazeaza pe principiul lui
Pareto, cunoscut si ca “regula 20/80, care afirma ca executand 20% din sarcini poti genera 80% din
beneficiile pe care le genereaza intreaga activitate. In termeni de imbunatatirea calitatii, putem deci spune
ca o mare majoritate a neconformitatilor (80%) sunt produse de un numar limitat de cauze (20%), asupra
carora daca actionam cu tehnici de imbunatatire putem creste semnificativ calitatea. Regula mai este
cunoscuta ca “regula celor 20% vitali si 80% triviali”.
In anii 40 Joseph Juran a sugerat folosirea acestui principiu pe care l-a numit dupa economistul italian
Vilfredo Pareto, care a constatat ca 80% din venitul Italiei apartinea la 20% din populatia sa. Dupa
constatrile facute asupra Italiei, Pareto a facut numeroase analize asupra altor tari si spre surpriza sa a
observat ca si in cazul acelor tari se pastreaza aceeasi distributie a veniturilor. Regula 20/80 poate fi
aplicata in extrem de multe domenii.
Cateva exemple:
  • 80% din veniturile unei organizatii sunt produse de 20% din angajati.
✓
  • 80% din reclamatiile clientilor provin de ladoar 20% din produse.
✓
  • 20% din numarul de produse sau servicii aduc 80% din venituri.
✓
  • 20% din defectele unii sistem produc 80% din neconformitatile constatate.
✓
Principiul Pareto are numeroase aplicatii in managementul calitatii . Sta la baza diagramei Pareto, un
instrument cheie in controlul calitatii totale si in Six Sigma.
Diagrama PARETO permite evidentierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra careia
trebuie actionat cu prioritate.

41  
  
Prin utilizarea diagramei Pareto in domeniul calitatii s-a constatat ca:
  20% din cauze conduc la 80% din defecte;
➢
  80% din costurile noncalitatii provin de la 20% din tipurile de defecte.
➢
Pasi in utilizarea diagramei PARETO:
•   Se listeaza problemele intalnite intr-o organizatie, in ordine decrescatoare, in ordinea importantei;
•   Se calculeaza procentajul cumulativ de aparitie a problemelor identificate;
•   Se reprezinta intr-un grafic – pe axa x defectele in ordine descrescatoare a importantei lor iar pe
axa y numarul constatat;
•   Se unesc punctele astfel obtinute formand o curba;
•   Se reprezinta pe acelasi grafic prin bare pe axa x aceleasi probleme in ordinea descrescatoare a
importantei iar pe axa y procentul cumulativ de frecventa;
•   Se traseaza o linie paralela cu axa X in dreptul procentului cumulat de 80%; din punctul din care
aceasta linie intersecteaza curba se traseaza o verticala paralela cu axa Y pana la intersectia cu axa
X. Am delimitat astfel in stanga acestei verticale cele 20% din cauze care produc 80% din defecte si
conduc la scaderea calitatii si care imbunatatite aduc o crestere semnificativa a calitatii. Acestea
sunt cele 20% cauze vitale

42  
  
Diagrama PARETO se utilizeaza pentru identificarea celor mai importante entitati (cauze), in vederea
eliminarii deficientelor care sa conduca la imbunatatirea calitatii.
Pentru imbunatatirea calitatii produselor se actioneaza asupra cauzelor cu ponderea cea mai
mare, elaborandu-se masuri clare de remediere, dupa identificarea tuturor punctelor la care au aparut
astfel de defecte.

Practic,diagrama Pareto (sau diagrama ABC) împarte evenimentele în trei categorii:

o   categoria A - aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecventa cumulata
de 80% din totalul defectelor. Reprezinta principala sursa de probleme si ele vor fi
analizate cu prioritate si cu o periodicitate foarte ridicata (zilnic, ora, etc.);
o   categoria B - evenimente putine, aproximativ 10%, dar cu o frecventa cumulata de 10%
din totalul evenimentelor. Reprezinta probleme care trebuie analizate periodic;
o   categoria C - evenimente foarte numeroase, aproximativ 70% dar cu o frecventa foarte
redusa, pâna la 10%. Reprezinta probleme care se vor analiza la perioade mari de timp,
ele neavând consecinte considerabile asupra problemei analizate.
Diagrama Pareto evidentiaza:
•   -care sunt aspectele principale ale problemei analizate;
•   selectarea obiectivelor de îmbunatatire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;
•   -ordonarea cauzelor care produc problema analizata.

Diagrama cauza- efect

Diagrama cauza – efect sau in os de peste a fost inventata de doctorul japonez Kaoru
Ishikawa.Este un instrument de analiza, care ofera un mod sistematic de a privi efectele si cauzele ce
contribuie sau pot duce la aparitia acestor efecte.
Diagrama Ishikawase mai denumeste "os de peste" datorita asemanarii cu o spinare de peste în
care "capul" reprezinta efectul problemei care trebuie rezolvata iar "oasele" reprezentate ca ramuri si
subramuri sunt cauze, factori ce se leaga la "sira spinarii" formând un trunchi ce poate influenta
comportamentul problemei.

43  
  

Este un instrument de analiza si de identifiare de cauze care conduc la aparitia unor probleme si la
scaderea calitatii. Aceasta diagrama ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui anumit efect
(simptom).
Practic, diagrama cauza-efect se realizeaza in grup prin aplicarea tehnicii de creativitate denumita
‘brainstorming’.
Acest instrument are urmatoarele obiective principale:
•   Determinarea cauzelor de baza ale unei probleme.
•   Focalizarea pe o problema anume.
•   Identificarea zonelor cu informatii insuficiente.
Aplicabilitatea diagramei in os de peste:
o   identificarea cauzelor aparitiei unei probleme
o   ilustrarea grafica a diferitelor cauze care ar putea sta la baza unei probleme.
o   vizualizarea legaturilor dintre factorii diversi, care influenteaza o problema.
o   vizualizarea legaturilor importante dintre diferite variabile si posibile cauze
o   Intelegerea modului in care functioneaza procesul respectiv.

De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota pe scurt rezultatele procesului de brainstorming,
in urma caruia au fost identificate cauzele unui rezultat nedorit.
Metoda ajuta la identificarea cauzelor de baza si asigura intelegerea generala a acestor cauze.

Arborele problemelor şi a obiectivelor. Identificarea unor soluţii

Premisă: În orice proiect trebuie sa porniţi de la o problemă reală şi existentă, nu de la o soluţie

sau de la existenţa unei finanţări!
In viaţa reală, foarte multe proiecte pornesc de la finanţare („am auzit ca se dau bani pentru …”)
si eşuează lamentabil din acest motiv.
Imaginaţi-vă că problema (The GAP) pe care trebuie s-o rezolvaţi este o groapa in mijlocul
drumului, chiar in fata casei tale, pe care cineva a săpat-o peste noapte. Soluţia (The NEED, Scopul) ar fi
sa astupi groapa, logic. Dar exista cel puţin doua moduri de a face asta: sa o umpli cu pământ adus din
alta parte, sau sa o acoperi cu o placa mare de metal pe care o ai in curte. Ce soluţie alegi? Pe cea mai
ieftina sau pe cea mai rapida, in funcţie de situaţie (Context). Si evident, e mai rapid si mai facil sa o
acoperi decât sa o astupi cu pământ. Asta este ideea din spatele analizei GAP/NEEDS. Scopul proiectului
reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema/ nevoia
identificată. Dacă scopul reprezintă „punctul final” al proiectului, obiectivele sunt realizările care trebuie
urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop.
„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a
problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această metodă
are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la
rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea
ordine:
1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care se
ocupă organizaţia;

44  
  
2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor
în ordinea dată de aceste legături;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi
care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;
4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor
care derivă din problema respectivã ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze
şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

Arborele problemei

45  
  
Identificarea soluţiilor

Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultată în urma analizei,
fără continuţul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se
transformă în aspecte dezirabile, pozitive):

Problemă versus soluţie

Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus:
mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului
proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra
mediului politic, economic, social etc.

46  
  
Detalierea soluţiei identificate

Temă. Pe baza schemelor de mai jos, selectaţi o problemă considerată prioritară, identificaţi şi detaliaţi
alternativele şi soluţia la problemă-  

3.   Utilizarea produselor software

Aplicabile mai ales in managementului proiectului – fara a fi insa restrictive - pot fi utilizate
următoarele instrumente:
a. Din pachetul MS Office
(1) Excel – util pentru evidenţierea activităţilor (diagrama Gantt), a pontajelor (timeshhet), pentru
reprezentări grafice şi pentru calculul tabelar (în practică, se realizează şi „baze de date” pentru realizarea
unor studii – statistici descriptive);
(2) Power Point – utilizat în special în activităţile de comunicare şi promovare a proiectului, dar şi
în alte activităţi (diverse prezentări);
(3) Acces – util în construirea şi exploatarea unor baze de date (permite interogări şi generarea de
rapoarte sintetice);
b. Alte instrumente/ pachete de programe:
(4) instrumente DTP (ex., Corell, Adobe Photoshop) – utile pentru activitatea de promovare
(inclusiv pentru transpunerea elementelor de identitate vizuală a proiectului);
(5) Microsoft Office Project – utilizat în gestionarea diagramei Gannt, alocare şi nivelare de resurse
etc.;
(6) SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) – utilizat în studii şi cercetări (statistici
descriptive şi inferenţiale, eşantionare etc.):
(7) instrumente de comunicare şi promovare în mediul virtual (poşta electronică – ex., Outlook,
Skype, respectiv social media (Facebook, Twiter etc);

Lista instrumentelor software ce se pot dovedi utile în managementul public este, evident,
selectivă (pot fi identificate şi alte instrumente similare).
Unele dintre aceste instrumente necesită cerinţe de competenţe pentru anumite persoane din
cadrul echipei de management (ex., Microsoft Office Project, SPSS, Corell), iar altele au adresabilitate largă
(ex., Power Point, Excel).

47  
  
Important este ca, în funcţie de specificul şi gradul de complexitate al sarcinilor, să fie asigurate
acele competenţe şi abilităţi necesare (cu referire la utilizarea instrumentelor IT de către membrii echipei/
experţi), respectiv achiziţionarea unor produse software.
Beneficii: calitate şi performanţă, legalitate, deontologie şi etică, inivaţie TIC, protecţia mediului
(dezvoltare durabilă).

48  
  
Analiza SWOT

Ce este analiza SWOT?

SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau
o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou
ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT
Este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare
factorii interni şi externi unei organizaţii.
Avantajul analizei SWOT

Principalul avantaj al acestei analize îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au
căzut de acord asupra punctelor tari ("Strenghts"), a punctelor slabe ("Weaknesses"), a oportunităţilor
("Opportunities) şi a ameninţărilor ("Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se identifice
soluţiile necesare.
Cum se realizează analiza SWOT
Analiza SWOT poate fi efectuată de o singură persoană dar este preferabil ca ea să fie realizată
de echipa de proiect. În acest caz managerul de proiect trebuie să fie animatorul şi conducătorul anailizei
SWOT. Managerul de proiect trebuie să stabilească o ordine de zi, să folosească de câte ori este posibil
tehnica brainstorming-ului cu membrii echipei şi să medieze în cazul conflictelor de idei.
Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de toţi membrii echipei,
managerul de proiect trebuie să încerce să-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Se utilizează tabelul SWOT de mai jos.

Elemenete Pozitive Elemente Negative

Puncte tari ("Strenghts") - S
Factori Interni
-Listaţi 5-10 puncte forte
Oportunităţi ("Opportunities" - O
Factori Externi
- Listaţi 5-10 oportunităţi
Puncte slabe ("Weaknesses") - W
- Listaţi 5-10 puncte slabe
Ameninţări ("Threats") - T
- Listaţi 5-10 ameninţări

Se completează cele 4 cadrane SWOT, urmând paşii de mai jos:

1.   Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei sau organizaţiei. Acest lucru are ca rezultat
listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Sunt utile opiniile persoanelor responsabile din
diferitele servicii ale organizaţiei.

Aici puteţi găsi câteva exemple de domenii ale managementului în care pot fi identificate puncte
tari sau puncte slabe.
2.   Analiza externă: Se iau în considerare principalele elemente din mediul extern (ex. economia,
concurenţa, sursele de finantare, politica regională, etc.) şi se identifică acele puncte care pot
reprezenta oportunităţi pentru organizaţie (O) sau ameninţări (T).

49  
  
Un element important este analiza grupurilor ţintă sau a beneficiarilor proiectului.
3.   Se completează cele 4 cadrane SWOT. Se listează rezultatele paşilor 1 şi 2 în formatul mai sus
menţionat.

Interpretarea analizei SWOT

După ce au fost obţinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este
de făcut. Pentru aceasta se urmează paşii de mai jos:
1.   Stabilirea corespondenţelor. Se realizează un nou tabel, cu formatul de mai jos:

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

I Ii
Oportunităţi (O)
(S-O) (W-O)
I Ii
Ameninţări (A)
(S-T) (W-T)

0.  

Se stabilesc elementele corespondente din cele patru cadrane SWOT. Un exemplu de

corespondenţă S-O poate fi următorul:
Punct tare (S): membri cu experienţă în design-ul proiectelor şi scrierea propunerilor de finanţare
Oportunitate (O): număr mare de programe de finanţare pe tema specifică organizaţiei.
2.   Stabilirea direcţiilor de acţiune. Se aplică următorul algoritm:

•   Cadranul I: (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile). Se ia decizia de a investi în potentarea

punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile;

•   Cadranul II: (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile). Se stabileşte dacă oportunităţile

respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investeasca în transformarea
punctelor slabe în puncte tari. Dacă da, folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o
altă oportunitate;

•   Cadranul III: (intersecţia punctelor tari cu ameninţările). Se stabileşte dacă este realist ca
ameninţarea să fie depăşită prin forţele echipei. De obicei se consideră că este ineficient să
se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă
decizia de retragere din zonele respective.

•   Cadranul IV: (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările). În acest cadran există o problemă
gravă şi urgentă, care poate să puna în pericol funcţionarea organizaţiei. Acordaţi o atenţie
deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.

50  
  
STANDARDE ŞI CRITERII
PREZENTARE IN CONTEXTUL METODELOR SI TEHNICILOR DE EVALUARE

Cum definim un standard?

În măsura în care este posibil, standardele sunt definite că fiind obiective ce reflectă calitatea,
cantitatea, costul şi timpul asupra căruia s-a convenit de acord de către manageri împreună cu
angajaţii. Standardele pot fi descrise că fiind o „declaraţie a condiţiilor ce vor exista atunci când
rezultatele cerute vor fi îndeplinite în mod satisfăcător”. Nu reprezintă o serie de acţiuni, ci rezultatul
final al acestora. Un standard se stabileşte în funcţie de sarcină şi nu trebuie să varieze în funcţie de
angajat. Standardele sunt fie:
•   Măsurate sau cantitative, adică exprimate prin bugete, costuri, munca prestată etc., fie
•   Judecate/apreciate sau calitative, adică acele standarde care deşi nu pot fi măsurate
direct, pot fi apreciate sau observate, de exemplu relaţiile cu clienţii.

Standardele pot fi exprimate într-o varietate de modalităţi. Astfel, standardele istorice compară
performanţa curentă cu cea anterioară, standardele comparative fac legătura dintre performanţă şi
unele etaloane exterioare, de exemplu stabilirea de repere.
Standardele nu au valoare dacă nu sunt puse în practică. După ce au fost elaborate, ele oferă
ocazia evaluării stadiului în care vă aflaţi şi a modului în care vă puteţi folosi cel mai bine de resurse
pentru a avea rezultatele cele mai bune. Utilizarea standardelor în mod eficient este o cale de
optimizare a performanţei.
Trebuie să identificăm standardele şi criteriile pentru a stabili calitatea performanţei cerute.
Nu este posibilă măsurarea calităţii serviciilor dacă acest lucru nu a fost descris cu precizie în termeni
cuantificabili. Stabilirea şi controlul standardelor serviciilor şi asigurarea calităţii sunt două chestiuni
diferite. De exemplu, se poate spune că standardele sunt slabe, acest lucru însemnând că este vorba
de calitate slabă, lucru care duce la ideea greşită că standardele şi asigurarea calităţii sunt unul şi
acelaşi lucru, ceea ce nu este adevărat. Standardul este cuantificabil şi realizabil, reprezintă doar o
faţetă a asigurării calităţii.
Standardele nu pot fi valabile dacă nu conţin un mijloc de cuantificare care să permită
evaluarea activităţii din punct de vedere al eficienţei şi calităţii. Standardele trebuie să definească
nivelul de acceptabilitate al activităţii profesionale.
Că manager este important să se stabilească standarde de performanţă legate de un anumit
post pentru a putea evalua dacă performanţele unui anumit individ sunt la un nivel acceptabil. Acestea
ar trebui să specifice ce trebuie realizat, până când şi, dacă este posibil, să menţioneze modul în care
se măsoară realizarea/îndeplinirea lor. Standardele vor fi legate de rezultatele cele mai importante.
Pentru unele posturi acestea se pot măsura uşor în timp ce pentru altele trebuie să apelăm la metodele
recunoscute de bună practică. Unele exemple sunt:

•   Numerice Nivelul producţiei

Ratele de eroare
Timpul de procesare
•   Termene limită Proiecte
Răspunsul la corespondenţă
Termenele fixe
Timpul de răspuns la telefon
•   Financiare Activitate în limitele bugetului
Evidenţă financiară corectă
•   Procedurale Sisteme de relaţionare internă
Verificarea solicitărilor / evaluărilor
•   Comportamentale Abordarea clienţilor / organizarea întâlnirilor

51  
  

Pentru a fi cuantificabil, standardul trebuie să conţină criterii măsurabile

Ce sunt criteriile?
Criteriile pot fi definite drept declaraţii descriptive ale performanţei, comportamentului sau
circumstanţelor, care reprezintă o situaţie satisfăcătoare, bună sau excelentă. Criteriul este o
variabilă sau un item selectat că indicator relevant pentru calitatea serviciului. Criteriile
operaţionalizează standardul deoarece ele reprezintă indicatori detaliaţi, care trebuie să fie specifici
domeniului de aplicare.
Criteriile trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
•   Să fie măsurabile, relevante pentru standard şi să ofere măsuri concrete;
•   Să fie specifice, oferind o descriere clară a comportamentului/acţiunii şi situaţiei/
resurselor dorite/necesare;
•   Să fie elemente identificabile, necesare realizării unui nivel stabilit de performanţă; pot
exista numeroase criterii, dar este necesară o selecţie, alegând doar acele criterii care
reprezintă indicatori pertinenţi ai calităţii şi care să fie îndepliniţi pentru a realiza un nivel
stabilit de performanţă;
•   Să fie uşor de înţeles şi de enunţat, pentru a evita orice interpretare greşită. Cel mai bine
ar fi să conţină doar o temă ori idee principală;
•   Să fie realizabile; este importantă evitarea aşteptărilor nerealiste cu privire la performanţă
sau rezultate;
•   Să fie analizate periodic pentru a se asigura că reflectă bunele practici bazate pe cercetările
la zi.

Pe scurt, criteriul este:

•  un indicator detaliat al standardului
•  specific domeniului şi tipului de activitate
•  măsurabil

Tipuri de criterii
Există trei tipuri de criterii:
•   Structurale;
•   De proces; şi
•   De rezultat.

Criteriile structurale. Acestea descriu ce anume trebuie să fie asigurat pentru a realiza un
standard, elementele de sistem, că de exemplu:
•   mediul fizic;
•   echipamentul;
•   numărul de angajaţi, compoziţia de aptitudini, pregătirea, experienţa;
•   informaţii asupra procedurilor, normelor şi regulamentelor convenite; şi
•   sistemul organizaţional.

Criteriile de proces. Acestea descriu care sunt acţiunile care trebuie întreprinse pentru
realizarea standardului:
•   tehnica şi procedurile de evaluare;
•   metodele de furnizare a serviciului;
•   metodele de intervenire;
•   metodele de informare;
•   metodele de documentare;
•   modul în care sunt utilizate resursele; şi
•   modul de evaluare al competenţelor şi performanţelor.

52  
  

Criteriile de rezultat. Acestea descriu efectul serviciilor - rezultatele aşteptate în vederea

realizării standardului de performanţă din punct de vedere al comportamentului, reacţiilor, nivelului de
cunoştinţe aşteptate şi de dorit în termeni specifici şi cuantificabili.
Scopul acestor tipuri de criterii poate fi reprezentat după cum urmează:

STRUCTURĂ PROCES REZULTAT

RESURSĂ ACŢIUNE REZULTATE

CE NE TREBUIE CE ESTE DE FĂCUT EFECT

Criteriile descriu activităţile care trebuie realizate, iar standardul stabileşte nivelul la care
aceste activităţi trebuie realizate.
 

53  
  
PRINCIPIILE EVALUĂRII PERFORMANŢEI

Managementul şi evaluarea performanţei individuale în organizaţii reprezintă o importantă

funcţie a managementului. Scopul managementului performanţei este că, organizaţia că întreg să
obţină rezultate mai bune prin îmbunătăţirea performanţei individuale.
Procesul de management al performanţelor individuale este vital pentru succesul general al
administraţiei publice. Un sistem de evaluare eficace asigură o înţelegere cu privire la ceea ce trebuie
realizat, atât din partea managerilor cât şi a angajaţilor. Acest lucru este posibil prin convenirea şi
realizarea obiectivelor individuale legate de obiectivele strategice ale organizaţiei.
Indivizii au atitudini diferite, valori şi aşteptări diferite. De aceea, este esenţial că obiectivele şi
standardele ce trebuie realizate să fie deplin înţelese. Este nevoie că angajatul să fie de acord cu
acestea încă de la începutul perioadei de evaluare, clarificând dinainte aşteptările.
Evaluarea performanţelor presupune că managerii să judece cât de eficient şi-a realizat
angajatul îndatoririle şi să compare rezultatele obţinute cu obiectivele şi cerinţele prestabilite.
Atunci când se evaluează performanţa, managerii trebuie să fie obiectivi, corecţi şi consistenţi
şi să ia în considerare rezultatele reale obţinute, nu personalitatea individului. Managerii ar trebui să
poată prezenta fapte şi exemple care să susţină punctajele acordate şi consideraţiile personale.
Managerii sunt responsabili că personalul să obţină cele mai bune rezultate. Procesul de
evaluare oferă managerilor şi angajaţilor oportunitatea de a discuta şi de a identifica împreună
modalităţi de dezvoltare a punctelor tari şi de a lucra la aspectele care necesită îmbunătăţire.
Evaluarea performanţei este un proces continuu, iar managerii ar trebui să acorde feedback şi
în afara procesului formal de evaluare. În special acolo unde performanţa nu corespunde cerinţelor,
angajatul trebuie informat şi trebuie să se cadă de acord cu privire la un plan de îmbunătăţire.
Evaluarea performanţei contribuie la sistemul de management ale resurselor umane, oferind
feedback activităţilor de recrutare şi selecţie, identificând indivizi cu potenţial şi identificând zonele
care necesită instruire şi îmbunătăţire.
 

54  
  
METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

Există o mare varietate de metode şi tehnici de evaluare a performanţelor angajaţilor. Dintre cele
mai cunoscute pot fi enumerate următoarele:
•   scala grafică de evaluare;
•   metode de ierarhizare;
•   metode descriptive („eseuri”);
•   scale comportamentale;
•   managementul prin obiective etc.

Fiecare dintre aceste metode de evaluare a performanţelor se bazează pe proceduri diferite de

apreciere. Nici una dintre ele nu poate fi considerată perfectă, având propriile avantaje şi dezavantaje şi
fiind mai potrivită pentru anumite obiective propuse.
În continuare sunt prezentate sintetic cele mai utilizate metode de evaluare.

Scala grafică de evaluare constă în elaborarea unei liste de criterii, fiecărui criteriu fiindu-i ataşată
o scală de apreciere. Sarcina principală a celui care efectuează evaluarea este de a estima gradul în care
o persoană posedă sau nu o anumită calitate. Fiecare angajat este apreciat prin identificarea „scorului“
care descrie cel mai bine nivelul său de performanţă pentru fiecare criteriu considerat.

Metode de ierarhizare constituie o categorie aparte a metodelor de evaluare. Acestea diferă

foarte mult de celelalte metode de evaluare, deoarece aprecierea performanţelor unui individ se face în
funcţie de performanţele altora. Cele mai utilizate metode din această categorie sunt ierarhizarea
alternată, ierarhizarea pe perechi şi curba de distribuţie forţată.

În cazul metodelor descriptive, evaluatorul descrie performanţele unui angajat într-o formă
scrisă, narativă. De regulă, instrucţiunile de utilizare a unor astfel de descrieri constau în indicarea
subiectelor care trebuie acoperite (de exemplu, „Descrieţi, cu propriile cuvinte, performanţele angajatului,
din punct de vedere al calităţii şi cantităţii muncii depuse, înţelegerii sarcinilor de lucru şi al relaţiilor cu
ceilalţi angajaţi. Indicaţi punctele tari şi slabe ale acestuia.“).

Din punct de vedere al evaluării performanţelor, managementul prin obiective implică stabilirea
unor obiective specifice măsurabile pentru fiecare angajat şi verificarea periodică a progresului înregistrat
de acesta.

Una dintre cele mai răspândite tehnici de apreciere care s-a dovedit a fi un instrument de
evaluare adecvat este aprecierea pe baza unor liste de comportamente. Elaborarea acestora este
dificilă dar, o dată pusă la punct, metoda dă satisfacţii. În principal, cel ce face aprecierea are la
dispoziţie o listă de descrieri, afirmaţii din care să le selecteze pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului constă mai degrabă în simpla înregistrare
a unui comportament, decât în notarea bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau a
caracteristicilor persoanei evaluate. Cea mai des utilizată metodă din această categorie este scala de
apreciere cu ancore comportamentale

Nici una dintre metodele de evaluare prezentate nu poate fi considerată perfectă. Fiecare are
avantaje şi dezavantaje, fiind mai mult sau mai puţin adecvate pentru atingerea anumitor obiective.
Utilitatea fiecăreia dintre acestea variază de la o organizaţie la alta, depinzând de o mare diversitate
de factori, printre care calitatea evaluatorilor şi criteriile utilizate.

55  
  
În orice moment al procesului de evaluare a performanţelor resurselor umane pot să apară o serie
de dificultăţi şi inconveniente care trebuie să fie bine cunoscute şi, pe cât posibil, evitate.
Cele mai importante privesc:
•   standarde/norme irelevante sau subiective; de aceea, ele trebuie să aibă la bază analiza
postului respectiv;
•   standarde/norme nerealiste – standardele/normele sunt de fapt obiective cu potenţial
motivaţional. Ele trebuie să fie în acelaşi timp realiste şi ambiţioase;
•   posibilităţi scăzute de apreciere a performanţelor – pentru a fi obiective şi a se putea
compara performanţele, îndeplinirea normelor sau progresul înregistrat de evaluaţi în
atingerea obiectivelor propuse trebuie să fie măsurabile, atât cantitativ, cât şi calitativ;
•   erori generate de evaluator care includ tendinţa de centrare a evaluărilor, discriminarea, teama
de confruntare, efectul de aură, ten-dinţa generală de a fi indulgent sau dimpotrivă, prea sever;
•   comunicare negativă, atitudine defensivă, neconstructivă, inflexibilitate.

Dintre acestea cele mai importante sunt erorile generate de evaluator.

Efectul de aură apare atunci când aprecierea unui angajat, din punct de vedere al unui anumit
criteriu, este dominantă şi poate influenţa şi apreierile în ceea ce priveşte restul criteriilor de evaluare. De
exemplu, un sub-altern care nu este în relaţii bune cu şeful său direct (va obţine o apreciere slabă la acest
criteriu) va fi apreciat că nesatisfăcător şi la celelalte criterii.
Subiectivismul evaluatorului se manifest[ atunci când evaluarea este afectată de sistemul de
valori şi prejudecăţile celui care evaluează.
Tendinţa de centrare se bazează pe constatarea că cele mai multe persoane evită aprecierile
extreme (de exemplu, pe o scală 1÷5 se vor evita aprecierile de la poziţiile 1, respectiv 5) şi acordarea
unor notări medii în proporţie mult mai mare decât o justifică distribuţia normală. Că urmare, majoritatea
persoanelor evaluate se vor încadra într-o clasă medie.
Indulgenţa/severitatea apar atunci când unii evaluatori au tendinţa de a aprecia toţi indivizii cu
calificative înalte sau scăzute.
Eroarea de contrast constă în compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de
performanţă
Discriminarea reprezintă vicierea rezultatelor evaluării performanţelor datorită unor prejudecăţi
legate de vârstă, sex sau naţionalitate.
De asemenea, evaluările indivizilor pot fi afectate şi de performanţele anterioare.
Manifestarea acestor erori poate fi diminuată în principal printr-o instruire prealabilă a
evaluatorilor.
 

56  
  
INTERVIUL DE EVALUARE

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi
managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se
iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională
– spre exemplu. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă
obligaţia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin În raport cu postul ocupat.
Obiectivul evaluării performanţei este îmbunătăţirea performanţei individuale, de grup şi
organizaţionale, şi NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.

CE se evaluează ?
Rezultatele obţinute în raport cu cele aşteptate privind:
•   realizarea sarcinilor
•   realizarea obiectivelor
•   realizări neplanificate:
o   majore
o   relevante

CUM se evaluează ?
Se urmăreşte cum s-a obţinut performanţa
•   modul de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităţilor
•   competenţe (cunoştinţe, abilităţi, atitudini):
o   tehnice
o   comportamentale

Evaluarea performanţei - DE CE?

•   îmbunătăţirea performanţei - rezolvarea problemelor
o   feedback
o   comunicare
o   analiza
•   noi obiective - planuri de dezvoltare personala
o   puncte tari şi puncte de îmbunătăţit
o   planuri fundamentate de dezvoltare
•   bilanţ formal al activităţii şi rezultatelor în anul de referinţa (managerul supervizor şi
colaborator)
o   utilizarea eficienta a resurselor umane

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute,
fie - potenţialul viitor

Modul de realizare a evaluării performanţei : Interviul de evaluare

Caracteristici
•   concentrat pe subiecte clar
•   definite
•   cadru formal pentru comunicarea în dublu sens
•   focalizat pe rezolvarea problemelor
•   se identifica aspectele care necesita feedback şi se acorda feedback
•   structura dialogului şi procedurile sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii

57  
  

Avantaje
•   structurează discuţia, asigurând abordarea tuturor subiectelor de interes
•   oferă posibilitatea exprimării opiniei angajatului
•   permite îmbunătăţirea performantelor în viitor
•   are că efect îmbunătăţirea performanţei atât a managerului cat şi a colaboratorului
•   asigura unitatea proceselor de evaluare

Principalele criterii de performanţă:

•   Caracteristicile personale - aptitudini, comportament şi personalitate
•   Competenţa - cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului
•   Caracteristicile profesionale disponibilitate, autocontrol, vigilenţa
•   Interesul pentru resursele alocate postului
•   Orientarea pentru excelenţă
•   Preocuparea pentru interesul general al instituţiei
•   Adaptabilitate la post
•   Capacitatea de decizie
•   Capacitatea de inovare
•   Spiritul de echipa
•   Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului
•   Comunicarea - receptarea şi transmiterea informaţiilor

Factori care generează erori în evaluare

•   Variabilitatea standardelor de la un salariat la altul trebuie evitată folosirea unor standarde
diferite persoanelor cu funcţii similare
•   Evaluarea de moment - cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce
priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi. cercetările au dus la
concluzia că, de regulă evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală,
ele având un impact mai puternic, unii salariaţi devenind mai conştiincioşi atunci când se
apropie perioada evaluării

Ce NU trebuie făcut într-un interviu de evaluare?

•   A face morală salariaţilor
•   A discuta despre oportunitatea evaluării performanţelor
•   Concentrarea asupra aspectelor negative
•   Aplicarea principiului" numai şeful vorbeşte iar ceilalţi ascultă"
•   A fi prea critic
•   A se face comparaţii cu alţi salariaţi

„Oamenii îşi pierd locurile de muncă ..nu pentru că nu–şi pot face treaba ...ci mai degrabă
pentru că nu sunt potriviţi pentru postul pe care au fost angajaţi”.

58  
  
Aptitudini necesare interviului de evaluare
Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influenţată de
viziunea proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai
multe scopuri:
•   să evalueze performanţa recentă a angajatului;
•   să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;
•   să identifice problemele şi/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;
•   să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;
•   să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa să pe post;
•   să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariilor;
•   să identifice potenţialul de performanţă/posibilităţile de promovare sau transfer;
•   să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun că managerul şi subordonatul său
să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înţeleagă că există
posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei.
Ascultarea este una dintre aptitudinile cele mai importante în interviul de evaluare. Dincolo de
ascultarea a ceea ce se spune, trebuie să ştiţi să ascultaţi şi modul în care se spun lucrurile şi mai ales
a ceea ce NU se spune.
Participarea este asociată cu ascultarea. Înseamnă dovedirea că asculţi cu atenţie a ceea ce
spun angajaţii. Funcţionează că o încurajare că aceştia să spună mai mult. Printre aptitudinile
participative se numără şi reacţii de genul aprobării din cap. Contactul vizual, "da, aşa"- spus cu voce
tare etc.
Recunoaşterea sentimentelor este şi ea legată de ascultare. Este important să fiţi conştient de
modul în care angajaţii se simt în legătură cu situaţia lor precum şi care sunt aptitudinile sau
problemele pe care aceştia le au. Aceste sentimente au o influenţă mare asupra comportamentului.
La fel de important este să vă cunoaşteţi şi recunoaşteţi propriile sentimente, precum şi efectul pe
care ace~tea îl pot avea asupra situaţiei.
Utilizarea tăcerii este o noţiune simplă, dar nu întotdeauna uşor de aplicat. De multe ori ne
simţim stânjeniţi dacă se Iasă tăcerea şi simţim nevoia să umplem tăcerile din cursul unei conversaţii.
În calitate de manager evaluator, trebuie să păstraţi aceste pauze, abţinându-vă să luaţi cuvântul prea
repede, astfel încât angajaţii să nu se pripească să spună primul lucru care le trece prin minte. Este
important să li se acorde ocazia să mediteze asupra a ceea ce s-a spus, să vadă în perspectivă şi,
înainte de a continua să îşi dezvolte propriile păreri.
Tehnica bunei întrebări reprezintă o aptitudine fundamentală în procesul de intervievare. Ea
implică utilizarea diferitelor tipuri de întrebări care pot să ducă la un răspuns potrivit din partea
angajatului, fiind utilizate în combinaţie cu multe din celelalte aptitudini. Ajută la concentrarea
gândurilor angajaţilor şi axa rea mai clară asupra chestiunilor importante.
Clarificarea este şi ea asociată cu ascultarea. Ea presupune asigurarea că înţelegeţi exact ceea
ce spune angajatul. Cuprinde punerea de întrebări, repetarea declaraţiilor şi adresată angajatului să
dea mai multe detalii sau să reformuleze o afirmaţie. Acest lucru poate contribui şi la clarificarea
situaţiei pentru angajat.
Reflectarea se leagă de clarificare şi constă în reformularea, cu propriile cuvinte a ceea ce aţi
înţeles că au spus angajaţii şi ceea ce credeţi că simt aceştia. Este o modalitate de a le dovedi că i-aţi
înţeles, că vă precizaţi modul în care le-aţi perceput sentimentele şi le arătaţi că înţelegeţi ce simt.
Această tehnică îi ajută şi pe ei să îşi clarifice gândurile.
Schiţarea se referă la procesul de încurajare a angajaţilor să vă informeze. Uneori aceştia nu
sunt prea vorbăreţi, sau pur şi simplu "tac". Alteori aveţi nevoie de informaţii precise, sau vă axaţi pe
anumite chestiuni. Acest lucru poate fi realizat prin punerea de întrebări, susţinută de alte aptitudini.
Suspendarea judecăţii reprezintă o aptitudine importantă, una dintre cele mai greu de aplicat.
Este foarte uşor, în vreme ce îi asculţi pe alţii să emiţi judecăţi de valoare chiar înainte că interlocutorul

59  
  
să fi terminat ce avea de spus. Adeseori sărim să tragem concluzii, să facem comentarii şi să luăm
hotărâri înainte să auzim mesajul complet. Este esenţial să rămânem cu mintea deschisă, amânând
emiterea unei judecăţi până în momentul în care înţelegem pe deplin situaţia.
Rezumarea reuneşte elementele cheie ale discursului sau acţiunii şi le plasează în context
pentru a clarifica situaţia. Un bun manager evaluator rezumă în mod regulat atât în timpul, cât şi la
capătul discuţiilor, pentru a ajuta angajaţii să se concentreze asupra chestiunilor importante şi pentru
a le canaliza gândurile pe drumul bun.
Rezumarea:
•   ajută la jalonarea discuţiei şi vă ajută să vă adunaţi gândurile
•   verifică şi confirmă că aţi înţeles şi dovedeşte că ascultaţi
•   vă permite să abordaţi unul câte unul toate punctele, evitând astfel pierderea din vedere
a unor chestiuni care pot fi importante. (Luarea de notiţe utilizând cuvinte cheie poate
ajuta la reamintirea punctelor pe care doriţi să le rezumaţi).
•   vă permite să sintetizaţi concluziile la care aţi ajuns într-un anumit domeniu şi să treceţi la
subiectul următor (sau să emiteţi concluzia generală)
•   structurează şi jalonează discuţiile

Aspecte problematice
Asigură abordarea unor chestiuni neglijate sau ignorate. S-ar putea să găsiţi necesară
abordarea unei anumite chestiuni. O metodă este aceea a comentării sentimentelor, de ex. "am
senzaţia că sunteţi nemulţumit de ... ". Aceasta abordare permite încă o dată interviului să treacă la
un nivel mai profund. Nu uitaţi că în momentul abordării unor astfel de aspecte, vă referiţi la problemă
şi nu la persoană.
 

60  
  
RECUNOAŞTEREA SITUAŢIILOR DE PERFORMANŢĂ

Feedback-ul reprezintă o abilitate importantă de management, fiind esenţial în eficacitatea

oricărui sistem de evaluare. Acordarea de feedback nu este întotdeauna un lucru uşor. Aceasta
înseamnă a-i face pe angajaţi să cunoască cum aţi perceput performanţa lor. Feedback-ul trebuie dat
în termeni specifici şi trebuie să se bazeze pe observaţiile personale şi nu pe ceea ce aţi auzit de la o
altă persoană. Trebuie acordat numai cu privire la aspecte ale performanţei pentru care angajatul
poate să facă ceva. Spunându-i cuiva că nu vă place accentul său nu înseamnă feedback; ci
explicându-i că atunci când vorbea la telefon cu un client cu câteva minute mai înainte, v-a fost greu
să-i înţelegeţi explicaţia dată deoarece vorbea prea repede - acesta este feedback.
Feedback-ul reprezintă o informaţie pentru angajat, dar el are o valoare minimă în sine dacă
un este:
•   Interpretat de către manager pentru a-i da angajatului o evaluare obiectivă privind
performanţa să în cadrul activităţii sau sarcinii: îndeplinite pe baza unor evenimente
specifice care au avut loc .
sau
•   Folosit de către manager, descriind observaţiile sale şi punând întrebări, pentru a-i ajuta
pe angajat să evalueze singur calitatea activităţii sale.

Feedback-ul se acordă cu privire la conţinutul şi procesul activităţilor pentru a se asigura că

lucrurile care au fost făcute bine vor fi făcute la fel de bine şi pe viitor şi pentru a îmbunătăţi acele
lucruri care ar fi putut fi făcute mai bine sau care au fost făcute greşit.
Feedback-ul care se bazează numai pe rezultate este mai puţin folositor deoarece se concentrează
doar asupra rezultatului, dând doar vagi indicaţii cu privire la ceea ce s-ar putea să fi fost făcut bine
sau rău. Nu indică cum se poate Îmbunătăţi conţinutul sau procesul activităţii.
Trebuie acordat feedback atât cu privire la aspectele pozitive cât şi la cele negative ale
performanţei angajatului. Un manager care dă numai feedback negativ riscă să fie considerat prea
critic şi astfel să fie ignorate toate consideraţiile sale, iar unul care dă numai feedback pozitiv poate fi
considerat nesincer. Încercaţi să găsiţi un echilibru şi începeţi cu feedback-ul pozitiv pentru că la
început este posibil că angajatul să fie mai receptiv.
Oamenii pot hotărî dacă acceptă sau nu feedback-ul.
Învăţând să oferim feedback în mod eficient, într-un fel acceptabil pentru angajat, putem spori
performanţa şi putem îmbunătăţi relaţiile de lucru. Dacă este acordat în mod regulat, atunci nu vor
exista surprize În timpul interviurilor de evaluare iar angajaţii vor avea informaţii folositoare şi
constructive pe baza cărora pot acţiona.

Caracteristicile feedback-ului constructiv :

•   descriptiv
•   direct, clar şi specific
•   furnizat la momentul potrivit să fie solicitat sau cel puţin parţial dorit de destinatar
•   exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitorului feedbackului
•   utilizabil
•   să includă adevăratele sentimente ale emiţătorului referitoare la comportamentul în
discuţie
•   „proprietatea” emiţătorului

Un model de acordare a feedback-ului

Acesta este un model în trei etape ce poate fi folosit pentru a face procesul de feedback
constructiv şi util; totodată face că acordarea de feedback negativ să fie mai acceptabilă criticând

61  
  
comportamentul şi nu persoana, iar cea de feedback pozitiv să fie mai la obiect şi mai greu de respins.
Comportament descrieţi un comportament specific (de exemplu, ceva ce i-aţi văzut
făcând sau i-aţi auzit spunând).
Efect descrieţi efectul comportamentului lor asupra dvs.
Sentiment descrieţi ce aţi simţit faţă de comportamentul lor; acest lucru se poate omite
dacă credeţi că relaţia nu permite.

Exemple: Dosarul pe care l-aţi pregătit cu privire la legislaţia propusă a dat o explicaţie clară a
impactului (comportament), a însemnat că la întâlnire eram deplin pregătit să răspund la întrebări
(efect) şi apreciez munca dvs. (sentiment).
Când m-ai întrerupt continuu în timpul şedinţei de azi dimineaţă (comportament), am devenit
frustrat (sentiment) deoarece nu reuşeam să-mi fac înţeles punctul de vedere (efect)

Evaluarea performanţei - performanţa nesatisfăcătoare

Uneori este necesar că managerii să acţioneze în cazul în care un membru al echipei nu
reuşeşte să îndeplinească standardele solicitate. Primul obiectiv al acestei iniţiative este de a ajuta
persoana să îşi atingă şi să menţină standarde acceptabile de activitate, prezenţă şi conduită.
Procedurile de abordare a personalului care nu îşi îndeplineşte standardele ar trebui să fie
corecte, rezonabile, publice, disponibile tuturor membrilor personalului şi înţelese de toţi. Astfel de
proceduri şi sancţiunile corespunzătoare sunt prevăzute de lege.
Sancţiunile se aplică în caz de ineficienţă sau conduită nepotrivită. În termeni de resurse
umane, ineficienţa apare atunci când cineva nu reuşeşte să ducă la bun sfârşit o activitate; de ex. nu
reuşeşte să ajungă la un rezultat adecvat; conduita nepotrivită apare în general atunci când cineva
încalcă regulile de conduită, de ex. absenţa de la serviciu fără permisiune.
Abordarea acestor probleme poate fi dificilă atât pentru manager cât şi pentru respectivul
angajat şi necesită delicateţe din partea managerului. Acţiunea trebuie să fie corectă şi rezonabilă,
fără a lăsa impresia de discriminare sau hărţuire a angajatului, iar procedurile trebuie urmate astfel
încât să corespundă acestor principii şi cu cele ale egalităţii de drepturi. Concluzia la care se ajunge
trebuie, de asemenea, să respecte aceste cerinţe.
Managerii au următoarele responsabilităţi:
•   Stabilirea standardelor de muncă
•   Se asigură că personalul beneficiază de formarea şi de sprijinul necesar
•   Evaluează evoluţia angajaţilor conform standardelor
•   Verifică regulat performanţele profesionale şi prezenţa

Măsurile de combatere a ineficienţei încep de obicei de la superiorul direct al respectivului

angajat. Acesta este cel care are cele mai mari şanse de a observa dacă un membru al echipei sale
are o problemă şi este cel mai în măsură să se gândească la măsurile pe care le poate lua. Identificarea
problemelor şi luarea de măsuri pentru rezolvarea acestora în stagiu incipient va elimina potenţiala
nevoie de măsuri oficiale de combatere a ineficienţei.
Standardele de performanţă oferă o modalitate de evaluare a ceea ce este acceptabil.
Personalului trebuie să i se ofere cursuri de formare şi timp pentru consolidarea cunoştinţelor dar şi
ajutor şi încurajări pentru a respecta şi menţine standarde acceptabile. Managerii direcţi ar trebui să
fie capabili să detecteze deteriorarea performanţelor sau cazurile în care cineva nu poate atinge
standardul solicitat. Trebuie luate măsuri atunci când devine clar faptul că performanţele nu sunt
adecvate.
Identificaţi motivele care au dus la performanţe slabe într-o discuţie cu persoana în cauză.
Analizaţi dacă standardele fixa te sunt corecte şi rezonabile pentru angajat în termenii calificării şi
experienţei acestuia. Stabiliţi diferenţa dintre standardul solicitat şi performanţele realizate, explicând
exact unde nu corespund performanţele şi oferiţi exemple şi dovezi în sprijinul afirmaţiilor dvs. Căutaţi

62  
  
factorii ascunşi care pot contribui la problemă şi încercaţi să ajungeţi la o soluţie comună. Conveniţi
un plan de dezvoltare; acesta ar putea include un curs suplimentar de formare, de exemplu, sau
consiliere în privinţa unei anume sarcini. Lăsaţi timp pentru aplicarea îmbunătăţirilor şi monitorizaţi
evoluţia.
Performanţele slabe pot fi cauzate de multe motive; acestea pot fi legate de aptitudini sau de
probleme personale, familiale sau de sănătate. Angajaţii au dreptul la intimitate şi pot să nu dorească
să îşi discute problemele personale. Cu toate acestea, trebuie să înţelegeţi clar că atunci când apar
astfel de probleme care,afectează performantele profesionale, că manager, aveţi dreptul de a fi
îngrijorat şi trebuie să interveniţi. Fiţi conştient de orice sprijin sau ajutor ce poate fi disponibil
membrilor echipei şi de flexibilitatea procedurilor.
Totuşi, uneori, în ciuda tuturor eforturilor făcute pentru a ajuta angajatul, acesta tot nu poate
atinge standardul dorit, iar în acest caz trebuie să vă gândiţi la măsuri de îmbunătăţire a eficienţei.
Urmaţi procedurile cu atenţie şi faceţi un raport scris al tuturor interviurilor şi acţiunilor convenite. Când
treceţi de la proceduri informale la proceduri oficia le trebuie să vă asiguraţi că angajatul este pe deplin
conştient de etapele ce vor urma şi să îi daţi destul timp pentru a răspunde. Asiguraţi-vă că angajatul
îşi cunoaşte toate drepturile şi responsabilităţile şi oferiţi orice documente de care ar putea avea
nevoie.
În timpul interviului pentru analiza lipsei de eficienţă:
•   Exprimaţi clar care este scopul (de ex. faceţi o avertizare)
•   Fiţi specific cu privire la orice arie de performanţă care este nesatisfăcătoare
•   Daţi-i posibilitatea de a răspunde şi oferiţi soluţii
•   Subliniaţi ce trebuie îmbunătăţit
•   Avertizaţi cu privire la posibile sancţiuni dacă nu apar îmbunătăţiri
•   Informaţi ce perioadă este alocată pentru remedierea performanţei
•   Informaţi cu privire la orice drepturi pe care le are angajatul; de ex. dreptul la reprezentare.

Este o idee bună că la încheierea interviului să recapitulaţi pe scurt ce s-a spus şi ce se va

întâmpla pe viitor. După interviu confirmaţi discuţia în scris astfel încât să nu existe nici o posibilitate
de confuzie.
Recomandări pentru îmbunătăţirea performanţei scăzute a angajaţilor:
•   instruire
•   motivare
•   înlocuire sau transfer pe un alt post
•   alocarea de resurse suplimentare
•   asigurarea unui mediu de lucru mai stimulativ

Astfel de cazuri sunt, din fericire, foarte puţine, şi, din acest motiv, mulţi manageri nu au destulă
experienţă pentru a rezolva astfel de situaţii. În cazurile în care apar dispute, poate fi dificilă
diferenţierea Între aspectele obiective şi cele personale şi, de cele mai multe ori trebuie să se lucreze
Într-un climat emoţional dificil. Managerii trebuie să rămână obiectivi, să fie corecţi şi să urmeze
procedurile.
 

63  
  
DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

Training la locul de muncă

Tehnicile de instruire folosite într-o instituţie se împart în trei grupe, în funcţie de felul în care
sunt aplicate în general:
•   Tehnicile de instruire la locul de muncă - demonstrabile, îndrumarea metodică (coaching) ,
mentoringul, rotaţia posturilor /experienţa planificată;
•   Tehnicile de instruire la locul de muncă sau în afara locului de muncă - învăţarea activă (sau
prin acţiune), instruirea axată pe specificul (aptitudinile) postului, întrebări şi răspunsuri,
temele de lucru, proiectele, lecturile îndrumate, instruirea asistată de computer, instruirea
prin mijloace video, metodele video interactive şi metodele multimedia;
•   Tehnicile de instruire în afara locului de muncă - prelegerile, prezentările,
dezbaterile,studiile de caz, interpretarea de roluri, simulările, exerciţiile de grup, dinamica
grupurilor, tehnicile interactive, dezvoltarea asertivităţii, programarea neurolingvistică,
învăţământul la distanţă, instruirea în aer liber.

Demonstraţia
Demonstraţia înseamnă a spune sau a arăta cursanţilor cum trebuie să îndeplinească o
lucrare, după care li se cere şi lor s-o execute. Este una dintre metodele de instruire cele mai folosite.
Este o metodă directă, la care cursantul participă activ. Orice sprijin sau feedback este binevenit, dacă
formatorul, supervizorul sau colegul îi oferă în maniera potrivita, scoţând în evidenţa rezultatele obţinute
şi indicând cum pot fi îmbunătăţite). Dar demonstraţia, în forma ei cea mai simplistă, nu este o modalitate
de învăţare structurată, care să-i facă pe cursanţi să înţeleagă cum trebuie toată succesiunea operaţiilor şi
să avanseze astfel de-a lungul curbei de învăţare. Şansa să se întâmple aşa ceva creşte dacă se apelează
la anumite tehnici de instruire specifice postului sau aptitudinilor vizate.

Coachingul
Coachingul sau îndrumarea metodică este o metodă de instruire individuală, de la om la om,
menită să dezvolte aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile angajatului.
Coachingul poate fi extrem de eficient dacă are loc într-o manieră informală, că element firesc al
procesului managerial sau de conducere a echipei.
Coachingul presupune:
•   să fie ajutaţi angajaţii să înţeleagă dacă lucrează bine şi ce ar mai avea de învăţat;
•   să li se delege responsabilităţile în mod controlat;
•   să se transforme orice problemă într-un prilej de învăţare;
•   să fie îndrumaţi angajaţii cum să execute anumite sarcini specifice făcându-i mai degrabă
să înţeleagă ce şi cum fac, decât copleşindu-i cu instrucţiuni seci.

Mentoringul
În cadrul acestei metode, un angajat cu experienţă, ales şi pregătit special, îndrumă şi asistă un
"protejat" mai neexperimentat, pentru a-l ajuta să evolueze în cariera profesională.
Mentoringul trebuie să vină în completarea instruirii la locul de muncă, aceasta fiind cea mai bună
cale de dobândire a aptitudinilor şi cunoştinţelor specifice unui post. De asemenea, mentoringul
completează instruirea formală prin îndrumările primite de angajat de la un manager cu experienţă, care
pricepe mai bine modul în care funcţionează instituţia.
Mentorul îi oferă persoanei care i-a fost dată în grija ("protejatului"):
•   dă sfaturi pentru alcătuirea programului de dezvoltare proprie sau a contractului de
învăţare;
•   sprijin de ordin general în cadrul programului de învăţare;

64  
  
•   îndrumare privind modul de dobândire a unor cunoştinţe şi aptitudini necesare pentru
îndeplinirea activităţilor noi;
•   sfaturi privind căile de rezolvare a problemelor birocratice, tehnice sau umane de care se izbeşte
angajatul, mai ales la începutul carierei sale profesionale;
•   informaţii despre "cum se fac jocurile pe aici, despre cultura specifică a organizaţiei şi despre
felul în care se reflectă aceasta în valorile şi comportamentul organizaţional (stilul managerial);
•   îndrumare metodică pentru dobândirea anumitor aptitudini;
•   ajutor în realizarea proiectelor - nu în sensul de a rezolva problemele în locul "protejatului", ci
de a-l ghida în direcţia corectă (cu alte cuvinte, a-l ajuta să se ajute singur); imaginea de părinte
grijuliu, căruia protejatul poate să-i spună care sunt aspiraţiile şi preocupările sale, întrucât îl
găseşte mereu dispus să-şi plece urechea la ceea ce-l frământa.

Nu există o metodă standard de mentoring. De regulă, un mentor primeşte în grijă unul sau mai
mulţi protejaţi, după ce participă la un instructaj privind îndeplinirea atribuţiilor prezentate mai sus.

Rotaţia posturilor/experienţa planificată

Rotaţia posturilor are că scop lărgirea experienţei şi se realizează pe rând, de la un post sau sector
la altul. Dacă nu este planificată şi controlată cu grijă, această metodă de dobândire a unor cunoştinţe
şi aptitudini suplimentare poate fi pe cât de ineficientă pe atât de neplăcută. Denumită uneori, în glumă,
metoda „ Cook s travel”, deoarece stagiarii sunt că nişte turişti care se "perindă" de la un serviciu la
altul, acest procedeu a făcut obiectul unor critici întemeiate, având n vedere timpul pe care îl irosesc oamenii
în locuri unde nimeni nu se sinchiseşte de ei şi nici nu ştie ce să le dea de lucru.
În locul sintagmei "rotaţia posturilor", mai potrivită ar fi expresia „experienţa planificată
secvenţial". Sensul este că experienţa trebuie programată pentru a răspunde anumitor necesităţi de
învăţare, prin dobândirea planificată de cunoştinţe şi aptitudini în compartimente şi posturi diferite.
Succesul acestei metode, reflectat în nivelul experienţei dobândite, depinde de elaborarea unui program
care stabileşte ce au angajaţii de învăţat în fiecare dintre compartimentele sau posturile prin care trec.
Totodată, trebuie desemnată o persoana competentă care să vegheze că angajaţii să câştige într-adevăr
experienţă, să beneficieze de condiţii de instruire corespunzătoare şi să verific acum merg lucrurile. O
metoda prin care angajaţii sunt stimulaţi să aibă ei înşişi grijă de pregătirea lor, este pregătirea unei liste
cu întrebări la care aceştia să găsească răspuns. Totuşi fiecare secvenţă a acestui proces trebuie urmărită
îndeaproape, pentru a constata dacă angajaţii dobândesc experienţa şi cunoştinţele necesare, iar programul
de pregătire este ajustat în funcţie de constatările făcute.

65  
  
Cum să-ţi fundamentezi eficacitatea personală

Joël Berger este fondatorul societăţii Tripôle. El s-a dedicat consilierii şi training-ului
managerilor şi angajaţilor din companii de mai bine de 20 de ani, simultan cu activitatea desfăşurată
la conducerea unor mari firme. Este autorul a numeroase lucrări, printre care „Teoria taburetului“,
carte de auto-formare despre eficacitatea personală.
Pentru a pretinde crearea sau imprimarea unei mişcări nu este suficient să dispunem de o
sursă de energie. Trebuie că aceasta din urmă să găsească un punct de sprijin, de a cărui stabilitate
vor depinde forţa şi precizia de impact dezvoltată.
Cât priveşte eficacitatea noastră personală, nu trebuie să ne scape un amănunt evident:
punctul de sprijin se află chiar în noi înşine. Plecând de la această simplă constatare, s-a născut teoria
taburetului. De ce a taburetului? Pentru că, în forma să clasică, taburetul inspiră trei idei:
•   este stabil, cu condiţia solidităţii celor trei picioare;
•   slăbiciunea unui singur picior este suficientă pentru a dărâma tot ce susţine;
•   un taburet bun sugerează o poziţie aşezat stabilă, dar puţin confortabilă, ce nu permite
rabatul de la riscuri.

Există trei elemente cheie ale temeliei profesionale, inconfortabil de menţinut, care presupun
o vigilenţă constantă.

Primul picior - Responsabilitatea sau conştiinţa puterii de alegere

Prin responsabilitate se înţelege capacitatea de a considera orice situaţie că o rezultantă a
ceea ce se zice şi se face şi de a nu aştepta niciodată că schimbarea să vină din exterior. Nu este
vorba de a filozofa pe marginea locului pe care hazardul îl ocupă în realitate, numeroşi fiind aceia care
au marşat cu talent în acest sens. Să rămânem pe un plan strict de eficacitate: a fi responsabil
înseamnă pentru noi să nu ne lăsăm pradă situaţiilor care se ivesc, păstrându-ne conştiinţa justă a
libertăţii de alegere. Responsabilitatea constă în felul în care ştii să stabileşti o putere corectă de
alegere şi de iniţiativă, pentru a nu rămâne în ipostaza de a te plânge.

Al doilea picior - Integritate personală şi sinceritate

Profesorul Joël Berger defineşte integritatea personală că pe o îmbinare a gândirii, comunicării
şi a acţiunilor. O coerenţă totală între ceea ce credem, ceea ce gândim, ceea ce comunicăm şi ceea ce
facem. O transparenţă perfectă, pe care o numim în mod curent sinceritate. Am fost marcaţi de o
civilizaţie în care a spune ceea ce gândeşti putea avea consecinţe nefaste, iar a face ceea ce vroiai nu
era tocmai apanajul unei „bune educaţii”.
Copiii din zilele noastre au poate mai multă libertate, dar pe fond puţine lucruri s-au schimbat.
Suntem judecaţi de anturaj la fiecare pas pentru felul în care ne exteriorizăm. Sinceritatea este un
aspect inconfortabil, dar hotărâtor pentru temelia noastră profesională.

Al treilea picior - Autonomia de gândire şi determinarea personală

„L’homme est un loup pour l’homme” zicea Jean-Jacques Rousseau. Dar el are nevoie de
asemenea de om. Pentru un fundament viabil, trebuie să ne eliberăm de minima presiune normativă,
de nevoia de a obţine aprobarea anturajului pentru a investi fără rezerve potrivit determinării noastre.
Este ceea ce se numeşte autonomie mentală. A avea nevoie de ajutorul normei sau de aprobarea
altora este o sursă inepuizabilă de destabilizare a intenţiilor noastre.
(www.tripole.fr)
 

66  
  
COACHING – INSTRUMENT DE GENERARE ŞI SUSŢINERE A PERFORMANŢEI2

În România, coaching-ul a început să fie din ce în ce mai cunoscut drept o altă abordare de
consultanţă sau management. Se bazează pe o idee foarte simplă: fiecare persoană îşi poate găsi
singură soluţia de care are nevoie, iar coach-ul poate fi un ghid în această căutare.
Câţi consultanţi sunt dispuşi în anumite situaţii să renunţe la a da soluţii la problemele
clientului? Sau, altfel spus – câţi dintre noi, într-o discuţie, nu i-am spus interlocutorului (poate prea
des): „Fă aşa, o să vezi că e mai bine, ai încredere“?

Ce este şi ce nu este coaching-ul?

Un nou curent îşi face simţită prezenţa în mediu economic şi social, precum şi în viaţa
personală: coaching (consiliere pentru reuşită şi împlinire în viaţă). Tratat iniţial cu scepticism, acesta
şi-a dovedit viabilitatea şi succesul, astăzi fiind utilizat pe scară largă.
Ce este, de fapt, coaching-ul? În esenţă, acesta reprezintă o sinteză a diferite principii, metode,
teorii şi tehnici de succes preluate din psihologie, management, dezvoltare personală şi sportul de
performanţă. Scopul principal al coaching-ului este împlinirea fiecăruia dintre noi că indivizi, pe
multiple planuri (profesional, financiar, afectiv, spiritual etc.), prin definirea unor obiective concrete şi
găsirea căilor optime pentru atingerea lor.
De aceea, un bun coach (specialist în coaching) e o îmbinare între:
•   un mentor pentru succes, care are încredere în potenţialul tău şi care, prin pregătirea şi
experienţa să, te ajută să-ţi defineşti şi să-ţi asumi obiective relevante în viaţă;
•   un manager care te sprijină în stabilirea etapelor intermediare şi care se asigură că acţiunile
tale sunt în consonanţă cu obiectivele propuse;
•   un antrenor personal, care îţi oferă permanent feedback (reacţii, semnale) şi sprijin pentru
a-ţi creşte performanţele;
•   un consilier personal discret şi competent, căruia îi poţi împărtăşi, cu încredere, lucrurile
care te frământă şi problemele cu care te confrunţi pe drumul către obiectivele propuse.

Ce este un coach?
Acesta este un prieten apropiat şi de încredere, dedicat sută la sută succesului clienţilor săi şi
care, prin cunoştinţele şi experienţa să, îi ajută pe aceştia să-şi definească şi să-şi atingă obiectivele şi
aspiraţiile pe diferite planuri.
Întrucât principiile care stau la baza reuşitei atât în viaţa personală, cât şi în mediul de afaceri
sunt similare în mare parte şi pentru că în coaching se vizează obţinerea unor rezultate concrete, la
intervale de timp bine definite, clienţii apelează la serviciile unui antrenor personal pentru:
•   definirea unor obiective concrete pe termen mediu şi lung, fie că sunt personale ori ale unei
organizaţii;
•   alegerea căilor optime de atingere a acestor obiective;
•   crearea unui echilibru între diferitele aspecte ale vieţii (cu precădere între cel personal şi
cel profesional);
•   adaptarea la o nouă realitate (de exemplu, atunci când eşti promovat sau concediat ori,
dimpotrivă, eşti gata să îţi dezvolţi propria afacere).

Coaching - ce anume îl face unic

Deşi în aparenţă are scopuri similare cu alte discipline (diferitele tipuri de consiliere,
consultanţă şi psihanaliză), coaching-ul se distinge de acestea prin câteva aspecte esenţiale:

2  Autor:  Giulio  Hostina  -­  22  septembrie  2005  

67  
  
•   coaching-ul abordează viaţa clientului că pe un tot unitar, în care planurile profesional,
sentimental, fizic, spiritual, social se influenţează reciproc, menirea coach-ului fiind aceea de
a-l ajuta pe client să-şi găsească echilibrul şi împlinirea pe fiecare dintre aceste planuri;
•   coaching-ul abordează fiecare client că pe o entitate unică (că obiective, circumstanţe, context
etc.), spre deosebire de consultanţi, care încearcă să ofere clientului soluţii "la cheie", bazate
pe experienţele lor anterioare, soluţii în care aportul clientului este redus şi accentul se pune
pe sfaturile primite de la experţi;
•   coaching-ul consideră că fiecare client posedă multe dintre răspunsurile la propriile întrebări.
Rolul unui bun coach e de a-l ajuta pe client să elimine eventualele blocaje şi prejudecăţi şi să-
şi formuleze întrebările potrivite şi relevante, stimulându-şi astfel inteligenţa în căutarea
răspunsurilor.

Tocmai datorită faptului că răspunsurile şi soluţiile vin din interiorul clientului (nu din exterior,
că în cazul consultanţei), impactul lor e mai puternic, iar dorinţa de a acţiona pe baza lor, pentru
atingerea obiectivelor proprii, este de neoprit. În plus, faptul că răspunsurile i-au fost oferite de propria
inteligenţă şi capacitate de discernământ îi oferă clientului un plus de încredere în sine, coaching-ul se
concentrează pe definirea şi realizarea unor acţiuni concrete în prezent, pentru atingerea unor
obiective dorite în viitor (în cazul celorlalte discipline, specialistul se concentrează asupra înţelegerii
influenţelor trecutului asupra prezentului şi viitorului).
Motivul principal pentru care coaching-ul devine din ce în ce mai popular e acela că, în esenţă,
ne ajută să înţelegem, să definim şi să apelăm la o nevoie umană fundamentală şi universală, aceea
de autoactualizare (treapta cea mai înaltă a Piramidei lui Maslow, piramida
trebuinţelor/necesităţilor/priorităţilor umane). Astfel, prin coaching avem şansa de a ne defini rolul în
viaţă ("Cunoaşte-te pe tine însuţi!") şi a ne împlini destinul prin identificarea şi atingerea obiectivelor
importante.
Bazându-se pe resursele interne ale fiecăruia şi privind diferitele aspecte ale vieţii că pe un tot,
coaching-ul ne permite atingerea echilibrului în viaţa agitată a noului mileniu şi ne redă capacitatea de
a ne bucura de fiecare moment al existenţei noastre.
Un coach, însă, nu dă soluţii. Pune întrebări. şi, cel mai important, nu judecă persoana din faţa
lui. Atitudinea să este una de sprijin, de susţinere, bazată pe o profundă încredere a clientului. Iar
scopul său este de a-l ajuta pe client să obţină ceea ce acesta îşi doreşte, fie că acest lucru este o
creştere de X % în cifra de vânzări, o competenţă anume sau o viaţă mai echilibrată.

Cum funcţionează?
Motivul pentru care coaching-ul este preferat în străinătate că instrument de motivare şi
susţinere a performanţei este mecanismul psihologic activat de acesta. Premisa este dorinţa de
schimbare a coachee-ului, pentru care acesta contactează coach-ul.
Motivaţia există, însă problema clientului este acel „gap“, distanţa dintre performanţa actuală
şi cea dorită. Aici intervine coach-ul care, prin întrebări, clarifică situaţia. Se produce o conştientizare,
acel moment de iluminare al coachee-ului. Această conştientizare atinsă prin coaching trece dincolo
de suprafaţa realităţii, deoarece construieşte în acelaşi timp abilitatea şi încrederea clientului că
soluţia există şi este în raza să de acţiune. Aici intervine al doilea element cheie – responsabilitatea.
Când ne asumăm cu adevărat responsabilitatea pentru gândurile şi acţiunile noastre, angajamentul
nostru faţă de acestea creşte, că şi performanţa.
Din acest punct, se explorează opţiunile situaţiei şi se alege o cale de acţiune. Coaching-ul se
face ajutând persoana respectivă să gândească singură şi să ia o decizie pe care şi-o asumă, că şi
rezultatul acestei decizii.

68  
  
Procesele  
Coachingului

Coachi
ng

Comunicare Influenţare Ajutorare

Exprimare
Ascultare Încurajar a interesului
ea autonomiei

Iniţializare
şi răspunsuri Susţinerea
Susţin relaţiei mutuale
ere pozitivă
Oferirea de
feedback
Sprijinirea Identificare nevoi
identificării

Coaching intern în organizaţii

Desigur, orice manager poate spune că face coaching cu angajaţii săi, bazându-se pe faptul că
pune întrebări. Cheia, însă, stă în atitudinea de coach şi un anumit tip de comunicare ce provine din
leadership personal. Feedback-ul pozitiv şi asumarea responsabilităţii stau la baza unei culturi
organizaţionale bazată pe coaching.
Coaching-ul se poate folosi în activitatea managerială pentru a da feedback. S-au identificat
mai multe feluri de feedback, de la primul dintre exemplele de mai jos, cel mai puţin productiv, la
ultimul, care este cel mai eficient, şi care provoacă învăţarea şi performanţa ridicată.

Exclamaţia managerului: „Nu eşti bun de nimic“.

Aceasta este o critică personală, care devastează respectul de sine şi poate duce la o
performanţă mai proastă în viitor. Nu este de nici un ajutor.

Intervenţia managerului: „Acest raport nu este bun de nimic“.

Acesta este un comentariu-judecată, direcţionat către obiectul muncii, nu către persoană, însă
atinge şi respectul de sine al persoanei care a lucrat la el. Nu aduce nici un fel de informaţie despre
cum ar putea fi îmbunătăţită performanţa.

Intervenţia managerului: „Cum ţi se pare ţie raportul?“

Aici intervine responsabilizarea angajatului, însă este probabil să se primească un răspuns vag,
că „Bun“, sau o judecată valorică – „Este prost“, şi nu o descriere folositoare.

69  
  
Intervenţiile managerului: „Care era scopul raportului tău?“, „Cât de mult îndeplineşte scopul
stabilit acest raport?“, „Care sunt punctele ce necesită îmbunătăţiri, după părerea ta?“, „Cine va fi
publicul cititor?“
Că răspuns la o serie de întrebări că acestea, angajatul va da o descriere detaliată şi lipsită de
judecăţi a raportului, arătând care erau scopurile sale. Va învăţa ceva din aceasta. Va fi forţat să-şi
folosească mintea şi să se implice. Aceasta este conştientizarea. Îl ajută să-şi evalueze propria muncă
şi să se bazeze mai mult pe el însuşi. Aceasta este responsabilitatea. Când aceşti doi factori sunt uniţi,
are loc învăţarea.
Schimbarea în organizaţie începe cu schimbarea la nivel contextual şi apoi la nivel individual,
în special în atitudine. Managerii-coach pot conduce aceste procese într-un alt mod, printr-un alt fel de
leadership, iar când abilităţile lor de coaching devin o parte integrantă a comunicării lor, rezultatele se
vor vedea, nu numai la nivel organizaţional, ci şi la nivelul relaţiilor interumane.
Pentru a obţine abilităţi de coaching, puteţi participa la un training în acest sens. Un workshop
de câteva zile vă va oferi o bună înţelegere a abilităţilor şi instrumentelor folosite în coaching. Totuşi,
pentru a vă dezvolta un stil de comunicare managerial bazat pe coaching, este important că practica
să fie susţinută de sesiuni de coaching one-to-one.
 

70  
  
MANAGEMENTUL CARIEREI

Definiţia carierei
Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:
•   contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
•   contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
•   contextele pe care le intersectează;
•   calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge, că şi

atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei
elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

•   Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp
•   Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin prisma
subiectivităţii sale

B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.

Percepţia postului că şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce
concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă postul de fapt
(constrângeri, oportunităţi, obligaţii).

C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care lucrează
fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina şi
lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri
în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care
acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru
comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea să de echilibru şi satisfacţie.
Este esenţial că individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung
ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile,
posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre
ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:
•   Orientarea în carieră;
•   Mediul profesional.

Comportamente şi atitudini
Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.
Prima este teoria lui Holland care identifică şase tipare distincte de orientare în carieră:
convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător şi investigativ.
Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :

A. Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general activităţi ordonate, în care există
reguli. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analize
ce utilizează algoritmi şi în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune

71  
  
persoane conformiste, ordonate, eficiente şi practice; acestea fiind părţile pozitive. Cealaltă faţă a acestui
tip de persoană, şi care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginaţie, inhibiţia, inflexibilitatea.
Că şi domeniu, este vorba probabil despre contabilitate şi finanţe.

B. Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă că şi personalitate tipului convenţional.
Astfel, aceşti oameni preferă activităţile ambigue şi nesistematice ce implică forme expresive de scriere
şi exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi ; în
acelaşi timp sunt dezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica şi reclama.

C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de manipularea fizică a obiectelor.

Calităţile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simţ practic. Părţile mai puţin bune sunt:
timiditate, conformism, lipsa de intuiţie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care
se cer puţine prestaţii sociale, negocieri, persuasiuni.

D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând acestui gen se implică în
activităţi ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase,
amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate,
sistematizate, cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel
de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.

E. Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alţi oameni, dar au
tendinţa de a-i controla şi conduce – fără să ajute şi să înţeleagă – focalizaţi fiind pe obiectivele
organizaţionale şi economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiţie, energie,
extroversie. Partea mai puţin plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi impulsivitate.

F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activităţi de
observare şi analiză. Urmăresc în general să-şi dezvolte propria cunoaştere şi înţelegere. Cele două feţe
ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea şi independenţa pe de o parte, dezordinea, lipsa simţului
practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit că acest tip de persoană să se orienteze
spre activităţi repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare, dezvoltare,
consultantă.

Cele şase tipare sunt tipuri ideale; toate însuşirile potrivindu-se între ele eliminând astfel
tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.
O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare
distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în urma primelor experienţe
profesionale: competenţa tehnică/funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi
creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce
fac parte din identitatea ocupaţională a individului şi cu timpul se manifestă că nişte ancore.
Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.

A. Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi spre carieră, în continuare,

în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de
domeniul de bază.

B. Persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este orientată să ajungă în poziţii care îi
oferă responsabilităţi pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziţia ocupată, nu
conţinutul activităţii. Contează oportunitatea de a dezvolta abilităţi analitice, competenţe interpersonale,
şi alte experienţe utile unui viitor manager.

72  
  
C. Siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea spre o poziţie stabilă, sigura din toate
punctele de vedere. Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional cât şi salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia că şi ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu
specializat, nu vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi planificate pe termen lung,
în care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate şi
de un mediu fără constrângeri. Independenţa şi libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

E. Recrutarea se manifestă că şi ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizaţi pe a crea
ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacţie vine numai din posibilitatea de
a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe puternice în orientarea carierei.

Diferenţele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidenţieze faptul
că oamenii nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel” trebuie regândit. Un comportament
egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ
înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie
de frustrare şi de senzaţie de neputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe tehnice). La fel, nu
toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel
de abilităţi, vor fi frustraţi şi incapabili să îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el.
Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizaţie, şi anume:
•   înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;
•   identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;
•   dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important că în fiecare organizaţie, managerii dacă doresc să
păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei, dându-le şi lor
posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să analizeze atent atât nevoile
organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui individ în parte. Menţionăm că managementul carierei presupune
implicarea individului, a organizaţiei şi a contactelor.
Atât oamenii cât şi carierele lor sunt în permanentă schimbare.
Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente, aşteptări,
nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt
momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziţie şi trecerea la stadiul următor.

Stadiile carierei
Putem defini stadiile carierei că tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şi
schimbărilor din activităţile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
•   explorarea,
•   stabilizarea,
•   avansarea,
•   menţinerea,
•   finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescenţă şi lumea reală.
Individul cunoaşte şi alege din rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şi dezvoltă talente, abilităţi,
interese, valori. Este un moment important în formarea identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu.
Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul, discipolul.
Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi informaţii generale despre
organizaţie şi activităţi. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizaţie şi care joacă un rol
important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea

73  
  
ce priveşte conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, şi având calităţile
personale necesare, poate transfera ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai
de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta; ci de a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul
constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale rare; acest proces
de învăţare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înţelepciune, de
flexibilitate şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comun acceptate ale
mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare şi confirmare, consilier.
Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoştinţe, de expertiză într-un domeniu.
Avansarea şi menţinerea urmează după stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale şi presupune
focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue în statut şi influenţă în
organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut.
Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la permanenta preocupare a
individului pentru cariera să, fie mereu activ, să cunoască care sunt competenţele sale că şi oportunităţile
pentru cineva cu pregătirea şi experienţa să aşa încât să se afle mereu în zona în care este îndreptăţit să
se af1e. În acelaşi timp trebuie să evolueze şi să crească continuu din punct de vedere profesional. Se
vorbeşte chiar despre managementul carierei că despre administrarea unei afaceri proprii.

Strategii de carieră
Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din
aceste strategii sunt:

A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor
slabe/tari, a locului în companie.

B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice, companiile

competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele din
domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi luat prin surprindere.

C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi realizările, tot ceea
ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi capacitatea de a
finaliza proiecte.

D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti corespondenţa între

competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile.

E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de specialitate
dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte
restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.

F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele
şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.

G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă foarte bine cu
celelalte indicaţii de a fi mereu activ.

H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un confort

şi un echilibru în plan psihic şi material.

Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să se
preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor Consilierea pentru carieră înseamnă

74  
  
apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii. Sistemele de
informaţii despre carieră, cuprind programe care caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele
pe piaţa muncii :
•   Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi cunoască competenţele
şi gradul de adecvare la exigenţele postului;
•   Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei – înseamnă că
angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, care este situaţia comparativ cu
firmele competitoare;
•   Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea extinsă în cadrul
companiei;
•   Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere flexibilitate, trebuie să şi ofere
mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în rolurile din cartera.

Individul îşi propune că obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oamenii valoroşi.
Pentru că lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele individuale în aprecierea
angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o
parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi pot
contribui la dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei.
Munca are cinci roluri importante în viaţa omului:
•   venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;
•   petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;
•   obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de sine şi un mod de a obţine
recunoaşterea altora ;
•   nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;
•   sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin servicii făcute altora,
acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin departamentul

de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit că iniţierea proaspeţilor
angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi care
cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme.
În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor
angajaţilor :
•   managementul angajaţilor la mijlocul carierei ;
•   managementul executanţilor mai în vârstă ;
•   managementul problemelor muncă / familie.

Planificarea fiecărei cariere este o altă responsabilitate a managementului şi înseamnă a dezvolta

şi implementa programe care trebuie să fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaţiei şi
cu aspiraţiile angajaţilor.

Planificarea carierei
Dezvoltarea, în special pentru manageri, priveşte atât sprijinirea managerilor pentru a avea o
performanţă mai bună în posturile actuale cât şi pregătirea lor în vederea promovării. În general, în
domeniul administraţiei publice următoarea generaţie de manageri provine din interior, deci planificarea
carierei nu trebuie ignorată.
Abordarea managementului carierei poate sprijini instituţia la dezvoltarea competenţelor de care
va avea nevoie în viitor. Aceasta înseamnă să se asigure că
instituţia:
▪   identifică necesarul de competenţe şi cunoştinţe pentru posturile cheie pe durata perioadei
planificate în avans.

75  
  
▪   identifică personalul cu potenţialul necesar pentru ocuparea acestor posturi.
▪   identifică direcţiile carierelor şi experienţa selectată pentru respectivele posturi.
▪   pe măsură ce apar funcţii vacante sau funcţii noi, compară cerinţele postului cu potenţialul
indivizilor.
▪   numeşte personalul nu numai pe baza contribuţiei curente ci şi ţinând cont de potenţial şi
folosind experienţa selectată.

Dezvoltarea planificată a carierei presupune o bună cunoaştere a competenţelor manageriale din

cadrul instituţiei şi înţelegerea calităţilor viitoare care pot fi necesare.
Este dificil să se aplice în practică acest concept în condiţiile în care instituţia nu are
o idee clară despre locul pe care îl va ocupa în următorii 5 ani.
Sectorul public, că toate instituţiile, se confruntă cu un viitor nesigur, în care vor avea loc mai multe
schimbări sigure. Vechea situaţie statică nu solicita flexibilitate din partea personalului; noua situaţie în
rapidă schimbare pune accentul pe competenţă, capacitatea de adaptare şi abilitatea de a reacţiona la
noi provocări. Acest lucru afectează pregătirea şi dezvoltarea, deplasând accentul pe „învăţare”, nu numai
pe dobândirea de cunoştinţe, şi pe învăţarea continuă de-a lungul întregii cariere.
 

76  
  
ANCORA CARIEREI

Conceptul de ancoră a carierei poate fi descris, în modul cel mai concis, că reprezentând
„imaginea de sine” a unei persoane.
Pe măsură ce o persoană evoluează într-o carieră îşi va dezvolta un cadru de referinţă ce va
implica necesitatea de a formula răspunsuri la câteva întrebări:

1.   Care sunt talentele, abilităţile şi domeniile mele de competenţă? Care sunt punctele mele tari
şi care sunt cele slabe?
2.   Care sunt principalele mele obiective, motivaţii, necesităţi, dorinţe? Ce vreau şi ce nu vreau,
fie că nu am dorit de fapt niciodată acel lucru, fie că am ajuns să-mi dau seama că nu mai
are importanţă pentru mine?
3.   Care sunt valorile mele, principalele criterii prin care analizez ceea ce fac? Mă aflu într-o
organizaţie sau desfăşor o activitate care sunt congruente cu valorile mele? Cât de bine mă
simt în legătură cu ceea ce fac? în ce măsură activitatea şi cariera mea îmi determină
sentimente de mândrie sau, dimpotrivă, de ruşine?

Prin intermediul studiului longitudinal şi al interviurilor privind istoria carierelor câtorva sute de
oameni au fost identificate opt categorii de ancore ale carierei:
•   Competenţă tehnică/funcţională
•   Competenţă managerială generală
•   Autonomie/independenţă
•   Securitate/stabilitate
•   Creativitate antreprenorială
•   Servire a/dedicare unei cauze
•   Provocare pură
•   Stil de viaţă

Fiecare persoană este preocupata Intr-o anumită măsură de fiecare din aceste probleme.
Sintagma "ancoră a carierei" semnifică un domeniu de referinţă, de o importanţă atât de covârşitoare
pentru o persoană, încât aceasta nu l-ar abandona niciodată.
 

77  
  
MOTIVAREA

Una dintre responsabilităţile importante ale fiecărui manager este aceea de a motiva şi
încuraja echipa pe care o conduce. Există numeroase modalităţi de realizare a acestui proces, printre
care menţionăm schemele formale de stimulare sau de recompensare. S-au realizat multe studii în
acest sens, numeroase teorii consacrate dovedindu-se a fi de ajutor managerilor şi care oferă un
cadrul de analiză a motivaţiei angajaţilor. Motivaţia se referă la raţiunea care stă în spatele acţiunii
sau lipsei de acţiune, motivul fiind nevoia sau forţa motrice a unei persoane. Procesul motivării
presupune alegerea unei forme de acţiune în vederea atingerii unui obiectiv sau ţel propus.

Câteva teorii motivaţionale

Douglas McGregor (Partea umană a întreprinderii)

McGregor a fost de părere că modul în care managerii percep munca şi pe angajaţi, are efect
asupra modului în care aceştia îşi realizează sarcinile. Teoria lui susţine că managerii, în momentul în
care îşi îndeplinesc responsabilităţile îşi bazează acţiunile pe o serie de presupuneri sau teorii
explicite sau implicite. Deşi s-ar putea să existe numeroase variaţii de la un caz la altul, McGregor
susţine că există două seturi de presupuneri complet opuse în legătură cu natura omului utilizate de
către manager, numite Teoria X şi Teoria Y.
Teoria X: se bazează pe 3 presupuneri principale
1.   Omului obişnuit, prin natura să îi displace munca, şi o va evita pe cât posibil.
2.   Din cauza acestei respingeri, majoritatea oamenilor trebuie să fie controlaţi, conduşi,
constrânşi şi ameninţaţi cu pedeapsa dacă vrem să muncească productiv.
3.   Majoritatea oamenilor preferă să li se spună ce au de făcut şi evită responsabilizarea, nu
sunt prea ambiţioşi şi vor siguranţă mai presus de orice.

Managerii care adoptă această teorie tind să fie autocratici, fiindu-le greu să delege sau să
se încreadă în angajaţi. Aceşti conducători se simt indispensabili, deoarece angajaţii trebuie să fie
împinşi la lucru, dat fiind că resping în mod firesc munca şi responsabilizarea. Dacă oamenii sunt
trataţi în acest fel, au tendinţa să devină leneşi, dependenţi şi iresponsabili.
Teoria Y se bazează pe presupuneri diferite
1.   Efortul fizic şi mental sunt la fel de fireşti că joaca şi odihna.
2.   Controlul extern şi ameninţările cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de mobilizare a
eforturilor în vederea realizării obiectivelor. Oamenii sunt dispuşi să muncească din greu
pentru a realiza obiectivele faţă de care se simt angajaţi.
3.   Majoritatea oamenilor nu numai că învaţă să accepte responsabilitatea, dar chiar o caută.
4.   Capacitatea de exercitare a unui nivel înalt de imaginaţie şi creativitate în soluţionarea
problemelor organizaţionale este larg răspândită în rândul populaţiei (şi nu atât de rară
cum se crede).
5.   Potenţialul intelectual al majorităţii angajaţilor nu este pe deplin realizat la locul de muncă.
Managerii care adoptă această poziţie sunt deschişi şi nu au tendinţa să controleze chiar atât
de mult că prima categorie. Ei încurajează personalul, şi sunt receptivi la ideile acestora, în timp ce
angajaţii au tendinţa să devină responsabili, să muncească din greu şi să reuşească. Elementele
cheie ale acestei abordări sunt “obiectivele faţă de care se simt angajaţi”, prin urmare comunicarea
biunivocă este esenţială.

Abraham Maslow (Motivaţia şi Personalitatea)

78  
  
Teoria lui Maslow susţine că oamenii au o scală a nevoilor care trebuie să fie satisfăcute într-
o anumită ordine. Pe măsura satisfacerii - fie şi parţială - a câte unui nivel începând de la bază,
obiectivele şi mobilurile personale vor trece către cele corespunzătoare nivelului imediat superior.
Scala nevoilor se bazează pe nevoi şi nu pe dorinţe. Aceasta funcţionează ascendent, pe măsură ce
este satisfăcută o nevoie, apare următoarea. Se poate reveni la o nevoie precedentă dacă apare
sentimentul insecurităţii, iar după satisfacerea ei se continuă procesul. Nevoile rămase nesatisfăcute
pot fi identificate în comportament iar managerii trebuie să creeze atmosfera propice satisfacerii
acestor nevoi personale. Pentru a evita apatia care poate apărea dacă nevoile rămân nesatisfăcute,
managerii trebuie să ia măsuri corespunzătoare. Adeseori aceste nevoi apar reprezentate sub forma
unei piramide.

Auto-realizare
(realizarea potenţialului propriu)
Stimă
(respect de sine şi din partea celorlalţi)
Apartenenţă
(iubire, afecţiune, apartenenţa la grup)
Siguranţă
(adăpost, securitate)
Fiziologice
(sănătate, hrană, somn)

C. P. Alderfer şi Teoria ERG

În acord cu Maslow în ceea ce priveşte ierarhizarea trebuinţelor, teoria ERG a lui C. P. Alderfer
diferă totuşi de aceasta în două privinţe. În primul rând, această teorie propune doar trei niveluri ale
trebuinţelor: existenţial (satisfacerea unor trebuinţe că hrană, salariu, condiţii de muncă), relaţional
(satisfacerea unor trebuinţe legate de relaţiile sociale şi interpersonale) şi de dezvoltare (trebuinţe
satisfăcute de contribuţiile creative sau productive ale unui individ). În al doilea rând, Alderfer
consideră că în afara procesului de satisfacţie–progres ce apare în teoria lui Maslow, în procesul
motivaţional poate să apară şi un proces frustrare–regres (dacă un individ nu poate să-şi satisfacă o
trebuinţă de ordin superior, îşi va direcţiona eforturile spre satisfacerea uneia de ordin inferior).

D D D D - nivelRde dezvoltare
- nivel
relaţional
E - nivel
existenţial
R R R

E E E

Frustr Imp Satisfa

are ortanţă cţie
Teoria  ERG  – relaţii  între  frustrare,  importanţă şi  satisfacerea  trebuinţelor.

79  
  
Cu toată verificarea ştiinţifică redusă a acestei teorii, ea face managerilor cel puţin o
sugestie importantă: dacă trebuinţele de ordin superior ale unui subordonat sunt blocate, probabil din
cauza politicii de firmă sau a lipsei resurselor, este în interesul managerului să redirecţioneze eforturile
acestuia către trebuinţele de ordin inferior.

Frederick Herzberg (Teoria bifactorială)

Studiile lui Herzberg s-au axat pe satisfacţia la locul de muncă. Cercetările sale iniţiale au avut
loc asupra a 200 ingineri şi contabili cărora li s-a cerut să îşi amintească când au simţit satisfacţie sau
insatisfacţie în legătură cu munca lor. După încheierea discuţiilor pe această temă, Herzberg, împreună
cu echipa cu care lucra, a ajuns la concluzia că anumiţi factori produceau mai degrabă satisfacţia în
muncă, în timp ce alţii duceau în mod frecvent la insatisfacţie. Factorii din prima categorie au fost
numiţi factori motivatori, iar ceilalţi factori igienici. Studiile au fost extinse mai târziu pentru a acoperi
o paletă mai largă de posturi obţinându-se rezultate similare.
Factorii motivatori identificaţi că fiind cei mai importanţi au fost următorii:
•   realizare
•   recunoaştere
•   munca în sine
•   responsabilitate
•   promovare

Cei mai importanţi factori igienici au fost următorii:

•   politica companiei şi administraţia
•   monitorizarea şi aspectele tehnice
•   salariul
•   relaţiile interpersonale cu superiorii
•   condiţiile de muncă

Herzberg a evidenţiat faptul că primii factori sunt în strânsă legătură cu conţinutul muncii, în
vreme ce factorii igienici sunt mai degrabă legaţi de mediul de lucru decât conţinutul acesteia.
O distincţie foarte importantă este aceea că, în timp ce prezenţa factorilor motivatori produce
satisfacţie, îmbunătăţirea factorilor igienici (de ex. condiţii mai bune de lucru), nu fac decât să
împiedice apariţia nemulţumirii. Dacă factorii motivatori lipsesc de la locul de muncă, angajatul se va
confrunta cu nemulţumiri puternice, indiferent cât este de bun mediul sau echipamentul de lucru.
Teoria lui Herzberg a fost larg acceptată de către manageri, datorită relativei sale simplităţi şi
a distincţiei făcute între factorii care oferă motivaţie pozitivă, cu efecte asupra "îmbogăţirii postului" şi
a proiectării postului.
 

80  
  
ADMINISTRAREA RECOMPENSELOR

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare:

sistemele de evaluare a performanţelor nu conduc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar
angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive
sunt următoarele:
1.  Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, aceste
lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2.  Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3.  Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect
cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4.  Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde
feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
5.   Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

SISTEMUL  DE  RECOMPENSE

RECOMP RECOMP
ENSE   ENSE  DIRECTE
INDIRECTE

Salariul   Salariul  de  

de  bază merit

Progra Plata   Servicii  şi   Sistemul   Plată

me  de   timpului   alte  recompense   de  stimulente   amânată  
protecţie   nelucrat        
Facilităţi
Asigurăr Concedii pentru petrecerea Premiile Planuri de
i medicale de odihnă timpului liber Comisioanel economii
Asigurăr Sărbători Maşină de e Cumpărare
i de viaţă legale serviciu Salariul pe a de acţiuni
Asigurăr Concedii Consultaţii bucată (acordul Distribuire
i de accidente medicale financiare direct) a veniturilor în
Asigurăr Aniversăr Plata Adaosuri şi timpul anului
i pentru i şcolarizării sporuri la salariu Distribuire
incapacitate de Stagiul Concedii Salariul a profitului la
muncă militar fărăr plată diferenţiat (acordul sfârşitul anului
Pensii Pauza de Echipament progresiv)

81  
  
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie
să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze,
că ritm, în urma creşterii productivităţii.

Principiile sistemelor de salarizare:

•   Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească
prin mecanismele pieţei;
•   Principiul negocierii salariilor;
•   Principiul salariilor minime;
•   Principiul la muncă egală, salariu egal;
•   Principiul liberalizării salariilor;
•   Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă;
•   Caracterul confidenţial al salariului.

Sisteme de salarizare:
•   După rezultate (în acord);
•   După timpul lucrat (în regie);
•   În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
•   Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a)   salarizarea în regie;
b)   salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;
c)   salarizarea în acord indirect;
d)   salarizarea prin cote procentuale;
e)   salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

•   construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
•   asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
•   multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a
solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor;
•   înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
•   organizarea competiţiei intra-organizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă
simultan la potenţarea cooperării.

Motivarea şi definirea posturilor în instituţia publică

Problemă controversată a managementului public, motivarea funcţionarilor din acest domeniu
întâmpină în România dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip
colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrabă forma instituţională democratică, dar
nu şi esenţa ei individualistă (asumarea răspunderii pentru fiecare acţiune întreprinsă).
Una din principalele cauze, pentru disfuncţionalităţile sistemului administrativ din România, o
reprezintă şi precaritatea politicilor de personal.
Politicile de personal nu stimulează suficient funcţionarii publici. Aceştia sunt tentaţi să-şi
realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Această manieră de cointeresare conduce la scăderea calităţii
serviciilor publice.

82  
  
Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:
A. acordarea unui salariu mai mare;
B. avansarea pe post sau funcţie;
C. promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.

A. Acordarea unui salariu mai mare. Cuantificarea calităţii activităţilor în instituţiile publice este
greu de realizat. Funcţionarii publici primesc drepturile băneşti în raport cu timpul lucrat. Se pune
problema cum se poate face diferenţiere în raport de calitatea muncii.
Clasele de salarizare pentru fiecare post şi funcţie nu pot răspunde total cerinţelor realităţii. Pentru
a preîntâmpina mobilitatea personalului există diverse forme de cointeresare:
•   sporurile salariale;
•   premiile anuale sub formă de gratificaţii care se repartizează între funcţionarii publici (se
creează un climat favorabil lucrului în echipă, colaborării şi controlului reciproc).

B. Avansarea pe post sau funcţie. În cadrul procesului de evoluţie în carieră avansarea pe post
este avantajoasă pentru că funcţionarul:
•   cunoaşte specificul activităţii;
•   este motivat;
•   este ataşat instituţiei;
•   îşi îmbunătăţeşte pregătirea profesională,

C. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în politica de

personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu
rol:
•   Stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune rezultate;
•   Permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.
Există mai multe metode de evaluare a funcţionarului public:
•   de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care constă în
completarea a două formulare – formularul de evaluare de către coordonator, şi formularul
de autoevaluare, de către angajat; printr-un proces de negociere se stabileşte punctajul
final);
•   de către colegi (prin analiza şi evaluarea în colectiv, consecinţele sunt mai uşor acceptate
în vederea promovării şi majorării de salarii);
Evaluarea este importantă pentru:
•   evoluţia în carieră;
•   realizarea planurilor de instruire;
•   motivarea angajatului;
•   crearea unei atmosfere propice performanţei.

Dacă ea este defectuoasă pot apărea tensiuni în cadrul colectivului şi condiţii de scădere a
performanţei. Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere ci o analiză a activităţii desfăşurate, a
însuşirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mări acurateţea analizei. De obicei, aceste
aprecieri se fac odată pe an.

Politica de personal în instituţiile publice

Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituţiile publice sunt:
•   fundamentarea pe principiile etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de
promovare;
•   caracterul unitar pentru toate instituţiile publice;
•   situarea raţionalităţii pe prim-plan.
Politica raţională presupune:

83  
  
•   existenţa unor norme logice, simple şi clare;
•   adaptarea la mutaţiile care se produc în mediul socio-economic.

Politica de personal reuneşte ansamblul proceselor de pregătire a personalului, de

perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici de recrutare, selecţie, evaluare, promovare şi încetare
din funcţie.
 

84  
  
MODELE DE INSTRUMENTE

1. Dezvoltarea Resurselor Umane (DRU) înseamnă:

Asigurarea oportunităţilor de învăţare,dezvoltare şi instruire pentru angajaţi, menite să
îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă şi organizaţionale/ale firmei.
Asigură dezvoltarea într-un cadru strategic.

Elementele DRU
1.Învăţarea
O schimbare relativ permanentă a comportamentului apărută că rezultat al practicii sau al
experienţei.

2. Educaţia
Dezvoltarea cunoştinţelor, a valorilor şi a înţelegerii necesare în toate domeniile vieţii, nu doar
a cunoştinţelor şi a aptitudinilor corespunzătoare unor domenii specifice de activitate.

3. Dezvoltarea
Sporirea sau împlinirea potenţialului şi a capacităţilor unei persoane prin asigurarea unor
experienţe educaţionale şi de învăţare.

4. Instruirea
Modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor prin activităţi şi programe de
învăţare ce permit individului să dobândească nivelul de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe necesare
pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient.

1.Obiectivul evaluării performanţei este

îmbunătăţirea   performanţei   individuale,   de  
grup   şi   organizaţionale   şi   NU acordarea de
calificative pentru fiecare angajat.
 
2.  Planificaţi  dezvoltarea  şi  instruirea  
personalului  în  funcţiie  de  deficienţele  de  
competenţe  din  instituţie  
 
3.Alocaţi   bugete   pentru   dezvoltarea   şi  
instruirea   personalului   la   nivelul   rezultat   din  
analizele  efectuate.

Reţineţi !

85  
  

86  
  
2. Model de fişă privind competenţele salariaţilor pentru diferite lucrări la un compartiment
de muncă

L1 L2 L3 L4
Numele
salariaţilor

Popescu 4 2 3 3

Georgescu 0 4 0 3

Ionescu 0 2 4 0

Vasilescu 0 0 0 1

Legendă:
1.   salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective
2.   salariatul nu cunoaşte lucrarea , dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în
vederea executării lucrării
3.   salariatul cunoaşte bine lucrarea
4.   salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea
5.   salariatul are un nivel profesional superior cerinţelor lucrării

87  
  
3. Structura Manualului de politici de resurse umane interne instituţiei
Pentru a concentra într-un document regulile „casei” privind resursele umane din instituţie se
poate elabora un Manual de politici de resurse umane, care poate fi anexă la Contractul de muncă.

Un exemplu de conţinut al acestui Manual este:

1.   Definiţii
2.   Sărbători legale plătite
3.   Sărbători religioase plătite
4.   Concediul de odihnă anual
5.   Concediul de maternitate
6.   Concediul de boală
7.   Concediu în caz de deces în familie
8.   Concediu prelungit de boală
9.   Concediul bonus din partea firmei
10.   Concediu neplătit pentru studii
11.   Concediu neplătit
12.   Planul pentru cazuri de dizabilitate
13.   Condiţii de părăsire a locului de muncă din motive personale
14.   Condiţii de părăsire a locului de muncă pentru motive profesionale
15.   Întreruperea activităţii pentru diferite alte motive
16.   Condiţiile participării la evenimente de instruire şi formare
17.   Reglementări privind conflictul de interese
18.   Posibilităţile de dezvoltare a carierei
19.   Întreruperea contractului de muncă cu instituţia

88  
  
Instituţia Model 4
FISA POSTULUI

Denumirea postului:   Data revizuirii:  

Numele şi prenumele titularului postului: Numele şi prenumele înlocuitorului:

Semnătura titular:
Numele şi prenumele sefului ierarhic: Semnătura sef ierarhic:
Obiectivele principale ale postului:

Atribuţiile postului:

Interacţionează cu:
1.   În interiorul firmei:
2.   În exteriorul firmei:
Este subordonat:
Direct:
Indirect:
Are în subordine:
Directa: -
Indirecta: -
Competente necesare postului:

Anexa la Fisa Postului

Indicatori de performanţă pentru perioada ______________ :

Nr. Denumire Indicator Modalitate de verificare a Termen de realizare

crt. realizării

89  
  

90  
  
5. Chestionar : Stiluri de Influenţare
Încercuiţi cifra corespunzătoare răspunsului pe care îl acordaţi în legătura cu cât de des vi se
întâmplă să adoptaţi comportamentul menţionat.
Opţiunile de răspuns sunt :

1= foarte rar sau niciodată, 2= uneori, 3= des, 4= cu regularitate

1. Las oamenilor să înţeleagă că am prieteni "la vârf" 1 2 3 4

2. Le spun oamenilor ce doresc cu precizarea clară "că

1 2 3 4
altfel,..."
3. Arăt apreciere oamenilor spunându-le cel puţin câteva
1 2 3 4
cuvinte pozitive.
4. Locul meu în companie îmi conferă dreptul de a spune
1 2 3 4
cum trebuie procedat.
5. Încerc să unesc oamenii pentru binele tuturor 1 2 3 4

6. Mă tocmesc cu oamenii că aceştia să facă lucrurile aşa

1 2 3 4
cum doresc
7. Dacă nu-mi place o idee explic logic motivele pentru care
1 2 3 4
sunt împotriva acelei idei.
8. Lucrez cu persoane cheie în coaliţiile importante 1 2 3 4

9. Crez o bună impresie prin felul în care mă îmbrac sau prin

1 2 3 4
orice altceva ce am/ posed
10. Folosesc sancţiuni şi pedepse când cred că ele pot face
1 2 3 4
că lucrurile să se întâmple
11. Le las oamenilor ideea că îmi amintesc de ei pentru ce
1 2 3 4
au făcut pentru mine.
12. Mă folosesc de poziţia mea (ierarhică) să fac lucrurile să
1 2 3 4
se întâmple
13. Încerc să îi conştientizez pe oameni că suntem împreună
1 2 3 4
în aceeaşi barcă.
14. Sunt conştient de ceea ce fac atunci când încerc să
1 2 3 4
intuiesc ce vrea celălalt şi să găsim o cale comună.
15. Organizez atent informaţiile de care dispun cu mult
1 2 3 4
înainte pentru a-mi asigura succesul.
16. Obţin îndeplinirea sarcinilor prin identificarea coaliţiilor
1 2 3 4
existente şi prin a lucra cu ele.
17. Găsesc o cale de a fi în lumina reflectoarelor şi aşa ideile
1 2 3 4
mele atrag atenţia.

91  
  
18. Nu cred în dădăceala- când oamenii fac greşeli trebuie
să simtă consecinţele şi să facă lucrurile mai bine data 1 2 3 4
viitoare.
19. Preţuiesc oamenii 1 2 3 4

20. Din cauza poziţiei (ierarhice) pe care o deţin, le spun

1 2 3 4
oamenilor ce îmi doresc de la ei şi ei ascultă.

21. Le ofer oamenilor întreaga imagine deoarece când văd

1 2 3 4
obiectivul general se implică şi participă în atingerea lui

22. Folosesc o abordare de genul : Spune-mi ce vrei tu şi eu

îţi voi spune ce doresc eu şi vom ajunge la o înţelegere şi 1 2 3 4
vom fi mulţumiţi amândoi
23. Îmi protejez reputaţia prin a fi la curent cu cele mai noi
1 2 3 4
informaţii şi prin prezentarea logică a acestora
24. Obţin ce îmi propun prin a desemna oamenii potriviţi să
1 2 3 4
lucreze împreună.
25. Lucrez la creşterea prestigiului meu. 1 2 3 4

26. Ameninţ oamenii dacă vreau să facă un lucru anume. 1 2 3 4

27. Întrevăd câteva modalităţi să le mulţumesc oamenilor,

pentru că arătând aprecierea mea acum mă vor ajuta şi data 1 2 3 4
viitoare.
28. Insist că oamenii să urmeze reguli şi proceduri pentru că
1 2 3 4
ele sunt făcute cu un scop anume.
29. Accentuez oamenilor că binele organizaţiei înseamnă
1 2 3 4
bine pentru fiecare dintre noi.
30. Fac schimb de favoruri cu oamenii pentru a facilita bunul
1 2 3 4
mers al lucrurilor.
31. Aloc timp în comunicarea logică a ideilor mele pentru a
1 2 3 4
arata oamenilor felul în care se iau decizii.
32. Mă gândesc la modalităţi de folosire a competiţiei în
1 2 3 4
echipă pentru îndeplinirea sarcinilor.
33. Fac tot ce este necesar că să obţin atenţia oamenilor:
1 2 3 4
ridic tonul, bat în masă
34. Dacă nu obţin ce mi-am propus, amân şi aştept că
1 2 3 4
oamenii să revină la sentimente mai bune.
35. Găsesc o modalitate de a adăuga bonusuri, prime, dacă
1 2 3 4
asta ajută la atingerea rezultatelor.

92  
  

36. Fixez deadline-uri şi văd dacă acestea sunt respectate. 1 2 3 4

37. Vorbesc entuziast despre ţintele noastre comune - în

acest fel oamenii înţeleg de ce am grijă cel mai mult şi de ce 1 2 3 4
ar trebui să aibă grijă şi ei.
38. Negociez că să obţin ce am nevoie. 1 2 3 4

39. Conving oamenii folosind fapte şi în acest fel se implică

1 2 3 4
şi direcţia pe care o doresc.
40. Arăt oamenilor ce înseamnă că munca împreună este în
1 2 3 4
avantajul lor
41. Fac şi lucruri inedite că să-mi transmit mesajul. 1 2 3 4

42. Ii bodogănesc pe oameni atunci când este necesar. 1 2 3 4

43. Pentru că eu cred că recunoaşterea şi aprobarea mea

sunt importante pentru oameni, nu mă reţin să ofer feedback 1 2 3 4
pozitiv când e cazul.
44. Folosesc influenţa poziţiei mele să mă asigur că lucrurile
1 2 3 4
sunt făcute.
45. Când vorbesc despre scopurile, ţintele şi viitorul
organizaţiei, obţin angajamentul oamenilor în a-şi îndeplini 1 2 3 4
munca.
46. Pentru a-mi atinge ce mi-am propus găsesc o modalitate
de a obţine ce am nevoie de la alţii prin a le oferi ceva ce nu 1 2 3 4
a şi de care ei au nevoie.
47. Prezint datele (cifrele) în mod corect. 1 2 3 4

48. Organizez echipe de lucru. 1 2 3 4

49. Încerc să impresionez prin felul în care mă îmbrac şi prin

1 2 3 4
stilul pe care-l abordez.
50. Le spun oamenilor cât îi costă să facă o a doua aceeaşi
1 2 3 4
greşeală
51. Că să îi sensibilizez pe oameni le spun cu ce se aleg din
1 2 3 4
atingerea rezultatelor respective
52. Eu stabilesc că fiecare să ştie că eu sunt seful. 1 2 3 4

53. Obţin angajamentul oamenilor arătându-le care e

1 2 3 4
importanţa lor la imaginea de ansamblu
54. Fac compromisuri oneste - acesta este unul din punctele
1 2 3 4
cheie ale eficienţei mele.

93  
  
55. Când nu sunt de acord cu oamenii îi provoc pe un teren
1 2 3 4
al logicii
56. Organizez oamenii în grupuri, iar acest aspect ajută la
1 2 3 4
implementarea programelor mele.
57. Păstrez informaţii pentru timpul şi locul potrivit şi le
1 2 3 4
folosesc atunci când produc cel mai mult bine.
58. Le spun oamenilor ce nu este în regulă cu ei. 1 2 3 4

59. Acord încredere când e necesar. 1 2 3 4

60. Prin urmărirea obiectivelor le arăt oamenilor că

1 2 3 4
obiectivele sunt importante.

61. Ii fac pe oameni să privească mai departe spre atingerea

1 2 3 4
ţintelor noastre pe termen lung şi progresul nostru continuu.

62. Prin tranzacţii cu beneficii mutuale ating ce am decis să

1 2 3 4
fac.
63. Sunt corect cu oamenii. 1 2 3 4

INSTRUCŢIUNI
Inseraţi scorul încercuit în tabelul de mai jos. Adunaţi pe fiecare coloană de la A la H.
Fiecare literă de la A la H reprezintă o tipologie a strategiei de influenţare a celorlalţi. Pentru
fiecare stil comparaţi scorul propriu cu ghidul următor pentru a stabili cât de des aveţi tendinţa de a
folosi fiecare stil.
Dacă scorul dvs. este între 6 şi 12 (inclusiv), aveţi tendinţa de a folosi această strategie mai
puţin frecvent. Dacă scorul dvs. este între 13 şi 18 (inclusiv), aveţi tendinţa de a folosi strategia
respectivă la un nivel mediu. Dacă scorul dvs. este între 19 şi 24 (inclusiv), aveţi tendinţa de a folosi
strategia cel mai adesea.

1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48
49 50 51 52 53 54 55 56
57 58 59 60 61 62
63

94  
  

A B C D E F G H

O descriere a celor nouă stiluri de influenţă

A: Strategia Impactului Personal

Această strategie include arta dramatică, acţiuni de atragere a atenţiei, utilizarea statutului şi
asocierea cu persoane cu prestigiu sau îndeletniciri care conferă prestigiu.

B: Strategia Coercitivă
Această strategie include utilizarea sancţiunilor, ameninţărilor, pedepselor, disciplinării şi
amenzilor. În această strategie sunt incluse şi comportamente pasiv - agresive utilizate pentru a diviza
şi întrerupe activităţi.

C: Strategia de Premiere
Include recunoaştere şi apreciere, inducerea anumitor aspecte şi aprobarea.

D: Strategii legate de Statut/ Sistem

Aceste strategii includ utilizarea statutului ierarhic, a regulilor şi regulamentelor, a procedurilor,
circuitului informaţiilor şi a rolului de supervizare.

E: Strategie legată de Viziunea Comună

Utilizarea să include prezentarea unei identităţi împărtăşite, munca în jurul unor ţinte comune
şi conştientizarea importanţei rolului în realizările semnificative din viitor.

F: Strategii de tocmeală
Includ schimburi de acţiuni sau resurse; negocierea unor realizări de tip casting-casting.

G: Strategia Persuasiunii Logice

Utilizarea argumentelor logice, a expertizei şi a unor evidenţe de nezdruncinat pentru a
convinge pe ceilalţi.

H: Strategia Coaliţiilor
Influenţarea altora prin folosirea coaliţiilor cu oameni cheie, care vor ajuta la atingerea
obiectivelor.

95  
  
6. Abilităţi de management de urmărit
Sursa: Profiles International România, Checkpoint 3600

96  
  

7. Model de Raport centralizator de evaluare a abilităţilor

Confidenţial
Raport centralizator

pentru

xxxxxxxx

Inspector resurse umane

Data xx/zz/20xx

97  
      

Specificul postului: Inspector Resurse Umane

 
5
7%

Stilul de gândire

Compatibilitate   cu  
5 6 7
Indicele de postul  
învăţare
57%
7 8 9 10
Abilitate verbală

4 8 9 10
Raţionament
verbal

2 3 4 7
Abilitate
numerică

4 5 6
Raţionament
numeric

Trăsături comportamentale

Compatibilitate   cu  
7 8 9
Nivelul de postul  
energie
43%
4 5 6 7 9
Asertivitate

6 7 8 9
Sociabilitate

1 4 5 6 7
Conformare

98  
      

2 5 6 7
Atitudine

7 8 9
Hotărâre

3 7 8 9
Serviabilitate

5 6 7 10
Independenţă

5 7 8 9
Judecată
obiectivă

99  
      

Interese ocupaţionale
Topul  intereselor Distorsiune  -­  8  

Primele trei interese pentru acest post

Compatibilitate   cu  
postul  
7
85%
Întreprinzător

Compatibilitatea  cu  postul  

3 se  referă la  gradul  de  
Financiar/Admin corespondenţă a  primelor  
. trei  interese  aferente  unui  
post  cu    primele  trei  ale  
6 candidatului.  Primele  trei  
interese  pentru  acest  post  
Creativ sunt  indicate  de  sus  în  jos  

Ultimele trei interese pentru acest post

7
Asistenţă

4
Tehnic

4
Mecanic

Notă:   Primele trei interese ale acestei persoane sunt marcate.

100  
      

Notă: Acesta este un raport centralizator. Pentru mai multe informaţii privind solicitantul, vă
rugăm să consultaţi raportul complet de plasare.

RAŢIONAMENT

Indicele de învăţare (Un indice anticipat de învăţare, raţionament şi potenţial pentru

rezolvarea problemelor.) Punctaj–6 (se încadrează în specific)

La finalizarea unui program nou de training, D-na. Munteanu ar trebui să înţeleagă

uşor noţiuni noi.

Abilitate verbală (O evaluare a aptitudinilor verbale prin intermediul vocabularului.) Punctaj–

10 (peste specific)

D-na. Munteanu găseşte şi comunică prompt soluţii conceptuale, folosind un

vocabular diversificat.

Raţionament verbal (Utilizarea cuvintelor că bază a raţionamentului şi a capacităţii de

rezolvare a problemelor.) Punctaj–4 (sub specific)

Probabil că ea are nevoie de mai mult timp şi se străduieşte să comunice cu

exactitate informaţii orale.

Abilitate numerică (O evaluare a abilităţii de calcul numeric.) Punctaj–7 (peste specific)

Liliana demonstrează un potenţial solid pentru dezvoltarea abilităţilor sale numerice

curente.

Raţionament numeric (Utilizarea numerelor că bază a raţionamentului şi a capacităţii de

rezolvare a problemelor.) Punctaj–5 (se încadrează în specific)

D-na. Munteanu ar trebui să fie capabil/ă să finalizeze fără prea multă dificultate
etapele de natură matematică din cadrul programului de training.

TRĂSĂTURI COMPORTAMENTALE

101  
      

Nivelul de energie (Tendinţa de a manifesta rezistenţă şi capacitate pentru un ritm alert.)

Punctaj–7 (se încadrează în specific)

Ritmul său normal de lucru ar trebui să fie eficient în mod consecvent.

Asertivitate (Tendinţa de a lua controlul asupra oamenilor şi situaţiilor. Mai degrabă lider
decât executant.) Punctaj–9 (peste specific)

D-na. Munteanu are o mare nevoie de a prelua controlul, de a fi liderul.

Sociabilitate (Tendinţa de a fi sociabil, orientat spre relaţiile interumane şi de comunicare.)

Punctaj–6 (sub specific)

D-na. Munteanu manifestă un grad moderat de sociabilitate. Ea încearcă să fie

conştient/ă de necesitatea de a continua să comunice sincer.

Conformare (Tendinţa de a urma politicile, de a accepta controlul extern, supervizarea şi

regulile.) Punctaj–1 (sub specific)

Liliana are tendinţa să adopte o atitudine suspicioasă, defensivă faţă de autoritate.

Atitudine (Tendinţa de a manifesta o atitudine pozitivă cu privire la oameni şi la rezultate.)

Punctaj–2 (sub specific)

Ea are tendinţa să devină suspicios/oasă în ceea ce priveşte riscul şi schimbările.

Hotărâre (Utilizează informaţii disponibile şi ia decizii cu promptitudine.) Punctaj–8 (se

încadrează în specific)

D-na. Munteanu poate rămâne ferm/ă în privinţa deciziilor şi s-ar putea să nu renunţe
o dată ce s-a luat o decizie.

102  
      

Serviabilitate (Tendinţa de a fi o persoană prietenoasă, cooperantă, plăcută şi de a avea spirit

de echipă.) Punctaj–3 (sub specific)

D-na. Munteanu are mai degrabă tendinţa să-şi exprime decât să-şi ascundă
agresivitatea.

Independenţă (Tendinţa de a fi sigur pe sine, de a lua măsuri şi decizii pe cont propriu.)

Punctaj–10 (peste specific)

Liliana este o persoană care preferă să lucreze cu minimă îndrumare.

Judecată obiectivă (Abilitatea de a gândi clar şi de a lua decizii obiective.) Punctaj–5 (sub
specific)

Este posibil că deciziile luate de D-na. Munteanu să nu se bazeze tot timpul pe logică
şi raţiune.

INTERESE OCUPAŢIONALE
D-na. Munteanu a obţinut u punctaj maxim la secţiunile de creativitate, a spiritului
întreprinzător şi de asistenţă. Ea este atras/ă de posturi în care îşi poate folosi latura creativă într-un
mediu de afaceri care permite un grad ridicat al interacţiunii cu oamenii. Ea pare să fie atras/ă de
oportunităţi de a soluţiona problemele într-o manieră inovatoare. Ocazia de a veni în întâmpinarea
necesităţilor clienţilor şi a oamenilor în general are de asemenea legătură cu această structură a
intereselor.

Sursa: Profiles International România, PXT

103  
      

Bibliografie:

1.   Michael Armstrong – Managementul Resurselor Umane - manual de practică, Editura

CODECS 2003
2.   Dessler, G., Human Resource Management, 9th ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
2002
3.   Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,
Editura ALL, Bucureşti, 1995
4.   COMMISSION STAFF WORKING PAPER- Creating an entrepreneurial Europe
The activities of the European Union for small and medium-sized enterprises (SMEs)
{COM(2003) 26}
5.   IP/05/178- BRUSSELS, 15 FEBRUARY 2005-SMALL ENTERPRISE CHARTER: A LISBON
STRATEGY SUCCESS
6.   www.profilesinternational.ro
7.   www.thomasinternational.net
8.   www.businessball.com
 

104  
      

WORLD PUBLIC SECTOR REPORT 2005

CUVÂNT ÎNAINTE

În ultimii ani s-a pus din nou accentul pe rolul esenţial pe care îl au resursele umane în
îmbunătăţirea şi susţinerea eficienţei instituţionale şi în dezvoltarea performanţei. Acesta este motivul
pentru care raportul World Public Sector Report s-a concentrat pe acest subiect important. Guvernele
acordă o atenţie tot mai mare reformei în administraţia publică, percepută că instrument cheie în
realizarea obiectivelor de dezvoltare şi în transformarea pe scară largă a societăţii. În acelaşi timp,
administraţia publică nu va putea juca un rol efectiv în acest proces fără a avea funcţionari publici
competenţi şi dedicaţi. Managementul resurselor umane devine astfel o prioritate pe lista de
preocupări a managerilor din serviciul public.
Raportul de faţă evocă câteva dintre curentele şi modelele importante, precum şi
concepţiile înrudite care au influenţat practicile managementului resurselor umane în lume în ultimele
decenii. El pune în evidenţă diversitatea valorilor şi a doctrinelor care au jalonat întărirea sistemelor
de MRU (Management al Resurselor Umane) în sectorul public. Prezentul raport pledează în favoarea
ideii că reforma viitoare în acest domeniu implică atingerea unui echilibru între trei modele de bază
sau şcoli în administraţia publică: administraţia publică tradiţională; managementul public, inclusiv
noul management public (NPM); şi un model în curs de formare, de conducere receptivă. Un obiectiv
important al raportului este discutarea modului în care cele mai bune atribute ale acestor trei modele
pot fi articulate cât mai eficient.
Tema „Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance” ( Deschiderea
Potenţialului Uman în vederea atingerii Performanţei în Sectorul Public”) este cu atât mai pertinentă
în acest moment când interconexiunea între managementul profesional al resurselor umane şi
guvernarea eficientă a devenit foarte evidentă pentru managerii din administraţia publică din ţările
dezvoltate şi în curs de dezvoltare. Raportul doreşte să stimuleze pe mai departe dezbaterea, în special
în ţările în curs de dezvoltare şi în economiile de tranziţie, asupra modului de a gestiona resursele
umane în sectorul public mai eficient în vederea atingerii unei performanţe optimizate a dezvoltării şi
a progresului social.
Raportul doreşte de asemenea să servească drept o contribuţie esenţială într-un
număr de întâlniri interguvernamentale în care va figura pe agendă rolul administraţiei publice în
facilitarea realizării planului Millennium Development Goals (Obiectivele de dezvoltare ale mileniului
III). Se aşteaptă de asemenea că raportul să contribuie la discuţiile unei Sesiuni Speciale la Adunarea
Generală din 2006, care va trece în revistă progresul în revitalizarea administraţiei publice din ultimii
zece ani sau de la adoptarea punctului de referinţă al rezoluţiei Adunării Generale 50-225 a
administraţiei publice.

REZUMAT

Obiectivul principal al Raportului este discutarea rolului important pe care îl joacă oamenii şi
managementul resurselor umane (MRU) într-o administraţie publică competentă, cu un accent
particular asupra ţărilor în curs de dezvoltare şi a economiilor în tranziţie. Rolul de furnizor al serviciilor
publice revine oamenilor, coordonaţi de către instituţii. Eficienţa cu care instituţiile guvernamentale
aliniază comportamentul personalului cu interesul public este determinată în primul rând de
capacitatea, motivaţia şi integritatea resurselor umane şi de calitatea conducerii. Cu alte cuvinte,
oamenii dau vitalitate serviciilor publice. De aici rezultă nevoia de a valoriza oamenii la maximum şi de
a dezvolta şi gestiona resursele umane cu mare grijă.
Domeniul resurselor umane a evoluat în mod semnificativ în ultimele decenii sub presiunile
interne şi externe care au obligat guvernele să redefinească rolul statului şi să recalibreze capacităţile
administraţiei publice. Evoluţia, atunci când răspunde dezvoltărilor contemporane economice, sociale,

105  
      

politice şi tehnologice şi reflectă tendinţelor curente în doctrina administraţiei publice, se bazează pe

o istorie mai lungă a teoriei şi practicii managementului personalului în sectorul public.
Că parte a acestui proces de reformă evolutivă, multe guverne caută să găsească la ora actuală
noi sinteze a principiilor moderne şi tradiţionale şi tehnici ale managementului şi administraţiei publice.
Prezentul raport este în favoarea ideii că acest proces de sinteză se bazează pe ideea că această
sinteză include atingerea unui echilibru între trei modele de bază sau şcoli în administraţia publică, în
special administraţia publică tradiţională, managementul public, inclusiv noul management public
(NPM) ; şi un model care se conturează, cel de conducere receptivă, care pune accentul pe reţele şi
pe o mai mare deschidere şi parteneriat cu societatea civilă şi sectorul privat. Fiecare dintre aceste
modele oferă principii, instrumente şi tehnici, esenţiale în abordarea provocărilor contemporane cu
care se confruntă MRU în toată lumea.
Astfel, o provocare importantă cu care se confruntă conducătorii din administraţia publică este
modul de a incorpora sau revigora valorile tradiţionale ale administraţiei publice ideale, cum ar fi
imparţialitatea, integritatea şi dedicarea în serviciile publice, promovând în acelaşi timp inovaţiile în
management şi optimizările eficiente, încurajând unele forme de administraţie. Sinteza MRU din acest
raport propune un serviciu public imparţial, profesional şi receptiv cu un impact direct, atunci când
este necesar, asura competenţelor şi resurselor sectoarelor societăţii private şi publice. Pe lângă
aceasta, noua sinteză accentuează nevoia administraţiei publice de a controla corupţia şi de a indica
cele mai înalte niveluri de competenţă neutră, eficienţă şi performanţă orientată în toate privinţele.
Pentru a realiza viziunea reformei MRU, raportul face o serie de recomandări guvernelor din
ţările în curs de dezvoltare şi economiilor în tranziţie. Câteva dintre aceste mesaje sunt puse în
evidenţă în ceea ce urmează:

1.   Profesionalizarea MRU : spre o „specializare strategică”

Personalul care se ocupă de resursele umane nu ar trebui să fie obligat să joace un rol
restrictiv, birocratic şi reactiv, limitat doar la decizii generale de rutină referitoare la personalul care
plăteşte majorări sau la alte aspecte de aceeaşi natură. În locul acestora, ei ar trebui să aibe o
contribuţie reală în deciziile strategice în privinţa managamentului personalului precum şi în deciziile
asupra modului de îndeplinire a obiectivelor fundamentale ale guvernării. Aceasta cere îmbunătăţirea
statutului şi influenţei managerilor de resurse umane în structurile organizaţionale şi în procesele prin
care se iau decizii în sectorul public.
Specializarea strategică implică o abordare atotcuprinzătoare pentru planificarea şi
dezvoltarea forţei de muncă. Totuşi, datele lipsite de calitate în angajare şi salariile din sectorul public,
mai ales în ţările în curs de dezvoltare şi economiile în tranziţie, fac dificilă măsurarea costului actual
şi contribuţia personalului la performaţa generală a sectorului public. Cu un număr de factori socio-
economici care epuizează potenţialul de talent în multe ţări, devine chiar mult mai importantă
optimizarea colectării şi analizei de date legate de forţa de muncă pentru o planificare prudentă în
viitor.

2.   Angajarea pe baza de merit: cea mai bună persoană pentru post

Întărirea angajării pe bază de merit reprezintă une dintre cele mai puternice şi totuşi simple
căi prin care conducerea îşi poate îmbunătăţi eficienţa. Un serviciu public orientat spre merit şi bazat
pe carieră este decisiv în explicarea diferenţelor existente la nivelul ţării în realizarea conducerii în
termeni de calitate a serviciilor şi de absenţă a corupţiei. Prezenţa acestor factori ajută la creşterea
standardelor organizaţionale, normelor de comportament şi sentimentul de apartenenţă care
promovează angajarea şi integritatea printre funcţionarii publici. Provocările interne şi externe
complexe cu care se confruntă serviciile publice în multe ţări în curs de dezvoltare, multe dintre ele
discutate în raport, reprezintă o chestiune stringentă pentru guverne, pentru atingerea unui consens
politic. Acesta este necesar pentru stabilirea unei cariere în administraţia publică că parte a unei

106  
      

strategii de dezvoltare naţionale ce vizează promovarea unei creşteri şi a unei echităţi durabile.
Politicile de RU bazate pe merit sunt de asemenea esenţiale pentru optimizarea şi menţinerea
prestigiului angajării în sectorul public.

3.   Remunerarea: echilibru între motivare, echitate şi posibilitatea de a plăti

Plata adecvată este o componentă în îmbunătăţirea şi menţinerea motivaţiei, performanţei şi

integrităţii funcţionarilor publici. Astfel, dezvoltarea unei politici de plăţi este o parte integrantă a RU
strategice în sectorul public. Scopul unei astfel de politici ar trebui să fie plata funcţionarilor publici cu
o sumă satisfăcătoare astfel incât să atragă şi să reţină oamenii competenţi printr-o cointeresare
suficientă a personalului în vederea păstrării unui nivel înalt de performanţă pe o perioadă susţinută.
Intr-un mediu politic, echilibrul delicat trebuie şi el menţinut printr-o jonglare cu priorităţile cheie şi
interesele beneficiarilor, precum şi prin motivarea şi echitatea faţă de personal, şi prin abilitatea
conducătorilor de a plăti atunci când se elaborează o politică de remunerare. Pe scurt, este dificil de
realizat o plată echitabilă fără o administraţie publică profesionistă şi “dimensionată corect”.
O abordare favorită a susţinătorilor NPM a fost plata făcută în funcţie de performanţe.
Probarea plăţii în funcţie de prestaţie est însă neconcludentă şi ambiguă. Ea nu reprezintă un panaceu
pentru îmbunătăţirea performanţei în sectorul public. În parte, aceasta se datorează faptului că este
dificil să fie implementată în maniera propusă de model: evaluarea „performanţei” doar pe criterii de
eficienţă este destul de greu de realizat. Concentrarea exclusivă asupra cointeresării materiale
contribuie la scăderea în valoare a oricărei alte recompense şi măsuri de cointeresare care ar putea fi
la fel de importantă.

4.   Managementul performanţei: sprijinirea şi susţinerea evoluţiei personalului

Guvernele trebuie să impulsioneze o mai mare orientare spre performanţă printre funcţionarii
publici. Aceasta înseamnă că managementul performanţei, inclusiv evaluarea personalului trebuie să
devină o parte centrală a activităţii managerilor. Managerii sunt responsabili de performanţa
personalului iar managementul acesteia intră în sarcina lor, prin fixarea unor obiective care se referă
la obiectivele generale ale organizaţiei, monitorizării performanţei lor, oferirea de sprijin, feedback şi
oportunitatea de a se dezvolta. Întărirea orientării spre performanţă în administraţia publică implică
mai multă atenţie în deciziile promovării personalului în administraţia publică, pe baza vechimii.

5.   Subcontractarea : o sabie cu două tăişuri

Imbunătăţirea eficienţei reprezintă una dintre beneficiile cerute de către subcontractare, cu

noi constrângeri tipice pieţei. Totuşi se impune prudenţă pentru a evita atribuirea succesului
subcontractării unor motive diferite. De fapt, economiile se datorează în special unei plăţi mai slabe şi
unor condiţii de muncă pentru muncitorii din sectorul privat comparabile cu cele ale omologilor lor din
sectorul public. Folosirea recentă a subcontractării în sectoarele militare şi în securitate prin firme şi
contractori privaţi a făcut de asemenea subiectul unor controverse, datorită lipsei unor politici clare
privitoare la reglementarea unor astfel de abordări.

6.   Noul management public : soluţii care îndepărtează problemele

NPM reprezintă un set de principii şi practici care au fost difuzate că un „model global”,
susţinut deseori de importanţa agenţiilor internaţionale cu influenţă. Prima lecţie care trebuie învăţată
din experienţa NPM este aceea că viziunea asupra lumii nu este împărtăşită de toată lumea. Multe
persoane au subliniat originile ei „anglo-saxone” precum şi faptul că este o creaţie a acestei culturi şi
a istoriei ei. O analiză prezentată în acest raport concluzionează că NPM, măsurat că şi în termeni de
mobilitate a unui personal de calitate între sectoarele private şi publice are un impact negativ asupra

107  
      

prestigiului carierelor în sectorul public. Mai mult, există puţine dovezi că NPM întăreşte calitatea şi
integritatea administraţiei publice. De fapt, multe probleme locale în ţările în curs de dezvoltare sunt
destul de diferite de cele pe care NPM caută să le rezolve. În unele situaţii, NPM a fost descris că
„soluţia care îndepărtează problemele” când de fapt problemele cer alt tip de soluţii.

7.   Conducerea în sectorul public, „mergi la faţa locului şi discuţi”

Un stil de conducere bazat pe comandă şi control nu mai este util pentru un management
eficient în sectorul public. În locul lui, conducătorii sunt apreciaţi din ce în ce mai mult pe baza abilităţii
lor de a motiva şi de a scoate tot ce e mai bun din personal, prin cât de bine reuşesc să comunice
viziunea şi misiunea organizaţiei, prin eficienţa cu care construiesc parteneriate. Un rol important al
liderului este cel de a susţine şi promova viziunile comune, valorile, normele şi standardele instituţiei.
Aceasta va cere competenţe de nivel înalt combinate cu implicări adânci şi hotărâre din partea
conducerii instituţiei.

8.   MRU la răscruce : provocări şi oportunităţi

Schimbările demografice. Populaţia din întreaga lume îmbătrâneşte. Aceasta reprezintă o

provocare majoră pentru MRU în sectorul public, inclusiv costurile ridicate necesare susţinerii
fondurilor pensiilor din serviciile publice. Reducerea beneficiilor pensiilor, pe de altă parte, va
descreşte atractivitatea angajării în sectorul public şi va face mai dificil atragerea de noi talente. Acest
aspect e foarte important de vreme ce o numeroşi funcţionari cu vechime se vor pensiona în următorii
ani dintr-un număr de servicii publice, provocând o potenţială pierdere semnificativă a capacităţii şi
memoriei instituţionale. Pentru acest motiv, planificarea succesiunii angajaţilor s-a profilat că o
prioritate a MRU în mai multe ţări.
Migraţia forţei de muncă. Plecarea unui angajat abil semnifică o pierdere a investiţiei
în educaţia şi formarea în ţara de origine la fel că şi pierderea competenţelor şi experienţei care ar fi
furnizat în alte condiţii contribuţii la dezvoltare, inclusiv plăţile viitoarelor impozite. În ţările în curs de
dezvoltare, este important că aceste fenomene să fie contrabalansate de strategiile „învaţă şi dă
înapoi”.
HIV-SIDA. În unele ţări, în special în Africa sub-Sahariană, HIV-SIDA are un impact asupra
performanţei conducerilor. Gestiunea problemelor legate de HIV-SIDA la locul de muncă prezintă multe
dileme. Mortalitatea reprezintă unul dintre aspectele problemelor care trebuie gestionate. Dat fiind că
bolile afectează în mod normal adulţii tineri şi cei aflaţi în cele mai productive faze ale vieţii lor, HIV-
SIDA are potenţialul de a reduce numărul de angajaţi cu viitor şi productivitatea economică din multe
ţări. Conducerile care au de a face cu asemenea provocări trebuie să adopte o politică de angajare
clară asupra chestiunilor legate de HIV-SIDA la locul de muncă, care să rezolve chestiuni cum ar fi
testarea, dezvăluirea, absenteismul (inclusiv concediul de boală plătit) şi serviciile de susţinere.
 

108  
      

ROLURI ŞI RESPONSABILITĂŢI ÎN EVALUARE

În cadrul unui sistem de evaluare există un număr de roluri şi responsabilităţi diferite; angajaţii,
managerii, managerii contrasemnatari şi departamentul de resurse umane, au cu toţii un rol important
de jucat dacă procesul urmează să fie eficace.

Departamentul de resurse umane

Rolul HR în evaluare este în principal unul de sprijin şi de monitorizare. Printre
responsabilităţile lor se numără:
•   generarea şi controlul fişierelor de evaluare, precum şi a timpului de completare;
•   furnizarea de consultanţă competentă privind procedurile şi regulile organizaţiei atât
managerilor cât şi angajaţilor;
•   furnizarea de consultanţă cu privire la standarde;
•   monitorizarea rezultatelor pentru a se asigura că rapoartele corespund realităţii, adică
comentariile scrise şi/sau mărturiile citate corespund punctajelor acordate;
•   monitorizarea întregului proces pentru a se asigura că există o abordare corectă §i egală a
punctajelor ş i standardelor în întreaga organizaţie;
•   asigură că procesul acordă oportunităţi egale şi este corect;
•   responsabilitatea de a întocmi rapoarte scrise către conducerea de vârf cu privire la
standardele de evaluare (sau un membru al conducerii de vârf a unităţii poate să răspundă
de standarde);
•   asigură că toţi managerii au beneficiat de instruire privind evaluarea;
•   acţionează că mediator iniţial în recursuri şi monitorizează procesul de recurs;
•   păstrarea dosarelor de evaluare în fişierele proprii.

Angajaţii
Angajatul este responsabil în cadrul ciclului de evaluare a personalului de următoarele:
•   înţelegerea procedurilor de evaluare;
•   pregătirea în vederea întâlnirilor de evaluare, revizuind fişa postului şi principalele sarcini,
precum şi gândind constructiv cu privire la sarcină şi la modul cum a fost aceasta realizată;
•   contribuind în mod activ la discuţii în timpul întâlnirilor de evaluare;
•   căzând de acord cu privire la obiectivele ce pot fi atinse, în scris, astfel meat să exprime clar
ceea ce trebuie făcut, cum trebuie făcut şi până când trebuie făcut;
•   căzând de acord cu privire la standardele aşteptate, exprimate în termeni de calitate şi
cantitate sau cu privire la termenele limită ce trebuie respectate;
•   având o înţelegere comună asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei în anul de evaluare;
•   identificând constrângerile ce pot afecta realizarea obiectivelor sau standardelor şi
asigurându-se că managerul de evaluare se află în cunoştinţă de ele şi de impactul lor;
•   revizuind ce s-a întreprins bine şi ce s-a întreprins mai puţin bine şi înregistrând exemple de
obiective îndeplinite sau dificultăţi întâlnite;
•   răspunzând pozitiv la sugestii de îmbunătăţire şi identificând zonele de dezvoltare.

Managerii evaluatori
Managerii evaluatori au un rol central în procesul pe care îl implică responsabilităţile
lor:
•   înţelegerea obiectivelor organizaţiei/departamentului şi a relaţiei dintre acestea şi performanţa ce
se aşteaptă din partea angajaţilor;
•   căzând de acord cu angajaţii la începutul anului cu privire la ceea ce urmează să realizeze pe
parcursul acelui an, dezvoltând şi fiind de acord cu obiective şi standarde;
•   cunoscând principalele îndatoriri ale angajaţilor şi limitele acestora;
•   având cunoştinţă de standardele generale ale lucrării de îndeplinit şi de nivelele de performanţă
solicitate;

109  
      

•   evaluând în mod continuu angajaţii, acordând feedback constructiv, corect, obiectiv şi deschis;
•   revizuind obiectivele în cazul în care se schimbă sarcina sau apar constrângeri;
•   făcând o evaluare corectă a realizărilor şi a zonelor de activitate mai puţin satisfăcătoare,
precum şi înregistrând performanţele relizate;
•   revizuind performanţa angajaţilor (nu doar din amintirea ultimelor săptămâni), încurajându-i şi
motivându-i pe aceştia prin intermediul unor acţiuni de sprijin şi de corecţie luate în timpul anului;
•   pregătindu-se deplin pentru întâlnirile de evaluare;
•   înregistrând evaluarea performanţei angajatului în formularul de evaluare;
•   ascultând părerile angajaţilor şi încurajându-i pe aceştia să aducă sugestii şi să ofere soluţii cu
privire la munca lor.

Managerii contrasemnatari
Rolul managerilor contrasemnatari (de obicei managerul de producţie al managerului
evaluator) este de a asigura că managerii evaluatori îndeplinesc procesul de evaluare în mod
competent. Printre responsabilităţile lor se numără:
•   stabilirea de obiective şi standarde pentru unitate;
•   organizarea de şedinţe cu managerii evaluatori la începutul anului de evaluare pentru a discuta
şi pentru a avea o înţelegere comună asupra standardelor de raportare;
•   asigurându-se că toţi managerii evaluatori şi angajaţii cunosc şi sunt instruiţi cu privire la
standardele de raportare şi procedurile de evaluare;
•   monitorizarea procesului pentru a se asigura corectitudinea şi egalitatea în întreaga unitate;
•   evaluarea rapoartelor de evaluare completate, elaborând o judecată cu privire la conţinutul şi
corectitudinea acestora, fiind de acord cu acestea sau nu;
•   Comentarii cu privire la performanţa angajaţilor, fiind de acord cu întocmirea raportului şi
semnându-l;
•   acţionând în calitate de prim mediator dacă apare un conflict între managerul evaluator şi
angajat cu privire la punctajele de performanţă;
•   asigurând că procesul de evaluare este realizat în limta termenelor impuse.
 

110  
      

CUM SĂ-ŢI PLANIFICI O CARIERĂ DE SUCCES?3

În lumea modernă nu există job care să nu fie susceptibil de a îmbrăca o nouă haină în
următorii zece ani. Ce putem face? Sugestiile merg de la gestionarea carierei, asemenea unui star de
la Hollywood, până la lucruri simple, cum ar fi practica constantă.
Dar dacă ideea de a-ţi face o carieră rezidă doar în aspiraţia de a intra într-o firmă şi de a
aştepta că, o dată cu trecerea anilor, să promovezi de pe o poziţie pe alta, oportunităţile tale de succes
sunt tot atât de îndepărtate, că şi posibilitatea de a câstiga la loto.
Ce putem face atunci, pentru a ne planifica o carieră de succes? La această întrebare încearcă
să raspundă Tom Peters, în cartea să „The brand you 50”. Preceptele lui Peters ar putea fi astfel
sintetizate:
•   să ne dăm seama că „ei” (şefii noştri sau orice alţi agenţi externi) nu sunt responsabili de
carierele noastre, ci noi înşine;
•   sp hotprîm ce traseu de carieră ni se potriveşte; doar noi o putem face, ţinând cont de
propriile noastre atuuri (fortalezas) şi slabiciuni (debilidades), dar şi de pasiunea care ne
animă;
•   să ne reinventăm în mod constant; trebuie să ascultăm ce doreşte piaţa şi să dezvoltăm
abilităţile şi capacităţile necesare pentru a fi cei mai buni în ceea ce facem şi să lărgim în
mod constant lista de „produse şi servicii”;
•   să construim o marcă; trebuie să ne desfăşuram munca potrivit aceloraşi criterii după care
se conduce o firmă;
•   să fim pasionaţi de ceea ce facem; viaţa este mult prea scurtă pentru a pierde timpul cu
ceva care nu ne face plăcere;
•   să obţinem un nivel de excelenţă în ceea ce facem;
•   să creăm produse sau proiecte cu valoare adaugată pentru clienţi în mod clar identificabili;
•   să prezentăm în exterior o imagine care să ne reprezinte;
•   „să transpirăm” încredere; când un client ne contactează, ne încredinţează o parte din
munca să; persoana respectivă îşi riscă jobul sau poate chiar supravieţuirea firmei, dacă
noi nu-i satisfacem aşteptările.
 

3 Autor: Razvan  Tanase - 20 mai 2004

111  
      

CINCI VALORI PENTRU VIITORUL UNUI MANAGER

Coerenţă şi diferenţiere
Structura unei instituţii este eterogenă, presupune capital, diferite activităţi, calificări, vârste
sau diverse cetăţenii. Pentru directorul de resurse umane de mâine, provocarea va consta în definirea
principiilor comune, a regulilor de viaţă, a valorilor care vor servi că repere unei identităţi comune,
indiferent de loc şi de împrejurări, prezervând respectarea acestor diferenţe.

Creştere şi responsabilitate
Cotarea la bursă reprezintă un puternic accelerator pentru evoluţia celor mai multe companii.
Sunt avute în vedere noi exigenţe de creştere, de rentabilitate, de comunicare; o nouă privire exterioară
a pieţei care apasă, evaluează, masoară şi, în cele din urmă, judecă. Abordarea responsabilităţii se
modifică în profunzime, devine mai degrabă colectivă, decât individuală. Se recurge la un exerciţiu
permanent de pedagogie internă, pentru a explica eventualele decalaje între comunicarea financiară
şi comunicarea internă. Directorul de resurse umane de mâine va trebui din ce în ce mai mult să
valorizeze „imaterialul“, capitalul uman, atât faţă de analiştii financiari, cât şi în cadrul unei abordări
reînnoite a relaţiilor cu partenerii sociali.

Eficacitate şi împărtăşire
La momentul la care tehnologiile nu încetează să pulverizeze spaţiul şi timpul, munca în reţea,
în echipă şi pe proiecte reprezintă tot atâtea condiţii de reuşită pentru a răspunde la timp noilor
exigenţe. Această eficacitate se bazează pe crearea unui mediu care să faciliteze împărtăşirea
organizată a informatiilor, a competenţelor, a celor mai bune practici, a talentelor, adică pe
dimensiunea colectivă. În contrapartidă, este vorba şi despre împărţirea beneficiilor. Creşterea
sensibilă a acţionariatului salariat constituie un puternic semnal în acest sens.

Convivialitatea şi profesionalismul
Companiile care prestează servicii sunt, în mod special, sensibile la echilibrul dintre
respectarea procedurilor, a indicatorilor de calitate, a productivităţii, a felului în care este tratat clientul,
aspecte care le vor diferenţia de concurenţă şi vor reprezenta veritabile avantaje competitive durabile.
Împărtăşite atât de bărbăţi, cât şi de femei, se observă astăzi emergenţa valorilor de sorginte
„feminină“. Ascultarea, observaţia, încurajarea, atenţia acordată detaliilor, recunoaşterea progreselor
şi a succeselor, răbdarea par să celebreze sfârşitul unui discurs belicos în cadrul companiei.
Recunoaşterea faptului că aceste noi comportamente sunt purtătoare de succes pentru compania de
mâine nu poate fi decât o adevarată aventură pentru un director de resurse umane al viitorului.

Claritate şi respect pentru angajament şi oameni

Fără a cădea într-un limbaj de lemn, a explica motivele deciziilor luate şi a rezultatelor
aşteptate, a le da un sens, a vorbi franc, toate aceste lucruri se încadrează în marja de aşteptare a
oricărui salariat. Dincolo de respectarea strict juridică a angajamentelor contractuale, este esenţială,
de asemenea, respectarea persoanei, a cuvântului dat, recunoaşterea greşelilor individuale, şi, poate
cel mai important, prefigurarea pentru fiecare dintre angajati a unui „colţ de cer senin“.
 

112  
      

DEFICITUL DE TALENTE SAU CUM VA ARATA PIATA MUNCII ÎN URMATORII ZECE ANI

În cursul lunii februarie 2006, Manpower Inc. a publicat un studiu referitor la mutaţiile care au
loc pe piaţa globală a forţei de muncă. Cartea Albă Manpower trece în revistă principalele curente şi
tendinte care se desfăşoară sub ochii noştri în „nouă lume a muncii”. Cel mai important fenomen
asupra căruia studiul atrage atenţia este adâncirea deficitului de talente.
„Deficitul de talente” la care se referă cercetarea Manpower semnifică lipsa accentuată de
persoane suficient de bine pregătite, capabile să facă faţă unui mediu tot mai competitiv. Accelerarea
concurenţei în toate domeniile a dus şi la o creştere a exigenţei angajatorilor în privinţa capitalului
uman. În aceste condiţii, spun realizatorii studiului, devine tot mai dificilă găsirea de persoane cu
abilităţile necesare pentru îndeplinirea eficientă a rolurilor pieţei contemporane.
Dincolo de dificultăţile cu care se confruntă un angajator sau altul în găsirea oamenilor potriviţi,
problema este una globală. Este vorba despre crearea unei situaţii de dezechilibru: sunt din ce în ce
mai puţini oameni cu competenţele potrivite, în locurile potrivite. În viziunea celor de la Manpower,
cele afectate vor fi, în viitorul apropiat, economiile ţărilor dezvoltate. Deficitul de talente ar putea pune
în pericol chiar motoarele de creştere ale economiei mondiale.
Realizatorii studiului sesizează existenţa unui paradox în lumea resurselor umane: deficitul de
talente merge în paralel cu un deficit al locurilor de muncă. Conform unui raport al Organizaţiei
Internaţionale pentru Muncă (ILO), economia globala nu reuşeste să genereze suficiente locuri de
muncă pentru a reduce nivelul ratei şomajului, în ciuda dezvoltării economice extraordinare din
anumite regiuni ale lumii. Faptul interesant este că, în ciuda şomajului existent, angajatorii din multe
regiuni se confruntă cu probleme serioase în acoperirea necesarului de forţă de muncă. Este vorba de
spre o lipsă de resurse umane pe piaţa persoanelor bine pregătite, simultan cu o inflaţie de personal
necalificat sau cu o calificare primară.
Principalele cauze ale deficitului de talente sunt, potrivit celor de la Manpower, îmbătrânirea
populatiei, scăderea ratelor natalităţii, migraţia economică, globalizarea sau fenomenele de
outsourcing şi offshore.
Rata natalităţii se află în declin într-o mare parte dintre ţările Uniunii Europene şi cunoaşte un
trend îngrijorător în SUA şi în Japonia. Pe măsurş ce tot mai puţini tineri intră pe piaţa forţei de muncă,
iar durata de viaţă a populaţiei creşte tot mai mult, piaţa muncii nu va mai avea resurse pentru a
susţine persoanele pensionate sau pe cele inactive.
Se estimează că în următorii 50 de ani, cotele scăzute ale natalităţii şi creşterea speranţei de
viaţă vor duce la dublarea dependenţei persoanelor în vârstă. Se aşteaptă că raportul dintre angajaţi
şi pensionari să devină, până în 2050, de 1 la 1. O metodă de contracarare a acestui proces ar putea-
o constitui încurajarea persoanelor cu experienţă şi abilităţi dovedite de a rămâne cât mai multă vreme
în câmpul muncii.
Un alt fenomen îngrijorător este cel al migraţiei forţei de muncă. Multe persoane provenind din
ţări cu economii în dezvoltare îşi părăsesc ţara pentru a lucra în alte părţi. De asemenea, mulţi studenţi
pleacă să studieze în străinatate şi aleg să nu se mai întoarcă în ţara de origine, generând un exod de
talente către ţările mai dezvoltate. În vreme ce această migraţie este binevenită pentru ţările
primitoare, ea creează blocaje şi duce la deficit de talente în celelalte regiuni.
Ţări precum Spania sau Italia, confruntate cu nevoia urgentă de a face faţă cererii accentuate
de muncitori cu abilităţi specifice în diverse sectoare de activitate, au început să faciliteze accesul pe
piaţa forţei lor de muncă a imigranţilor, provenind în special din Balcani. În mod asemănător, Japonia
şi alte economii nou industrializate, precum ţările din Asia de Sud-Est, atrag în fiecare an mii de
persoane din Filipine, Indonezia, China, Thailanda sau Pakistan. Specialiştii de la Manpower se
asteaptă că SUA să încurajeze nu peste mult timp accesul imigranţilor mexicani pe teritoriul lor, după
ce mulţi ani au depus eforturi să împiedice acest fenomen de migraţie.
Prin intermediul fenomenului de outsourcing, se estimează că aproape toate posturile de
producţie se vor muta în următorii ani din ţările dezvoltate către economiile emergente şi în dezvoltare.
Studiul Manpower estimează că, până în 2025, China şi India vor realiza împreună 27% din produsul
intern brut al lumii. Însă, pe măsură ce ţările emergente îşi dezvolta economiile, ele vor începe să aibă

113  
      

nevoie de forţă de muncă suplimentară, pentru a face faţă propriilor nevoi interne. Prin urmare, odată
cu creşterea salariilor în economiile interne, activităţile delocalizate ale angajatorilor globali vor întâlni
competiţia internă pentru forţa de muncă. Prognoza Manpower spune că s-ar putea ajunge la
generalizarea blocajelor de talente pentru toate economiile.
Datorită evoluţiilor din tehnologie, a modificărilor demografice sau a globalizării, lumea muncii
se modifică foarte rapid. Tendinţele nu mai durează cinci sau zece ani până să devină realitate, iar
schimbările sunt foarte rapide. Până nu demult, oamenii credeau că abilităţile, calificările şi
experientele pe care le aveau şi care păreau roluri-cheie în organizaţie le vor permite să rămână pe
poziţie mulţi ani fără probleme. Însă, ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice şi antreprenoriale a
făcut că multe posturi odată „la putere” să-şi piardă din atractivitate şi necesitate.
De exemplu, multe dintre joburile de rutină, cu nivel scăzut de specializare, sunt eliminate, iar
posturi pentru care nu demult cererea era substanţială ies unul câte unul de pe scenă. Biroul de
Statistică al SUA estimează desfiinţarea a 10 milioane de locuri de muncă în Statele Unite până în
2010. În acelaşi timp, noi tipuri de joburi vor fi create, necesitând abilităţi şi competenţe tehnologice
care se găsesc, în acest moment, în ofertă redusăa. Un ciclu al abilităţilor care în trecut mergea până
la trei ani durează acum doar nouă luni.
Oamenii vor trebui să înţeleagă că abilităţile cu care au intrat pe piaţa forţei de muncă nu le
vor fi suficiente de-a lungul parcursului lor profesional. Dezvoltarea şi formarea continuă a abilităţilor,
precum şi învăţarea permanentă, vor rămâne cuvintele de ordine. Angajaţii trebuie să profite de fiecare
oportunitate de training şi recalificare ce li se oferă.
Curentele de pe piaţa forţei de muncă au mari şanse de intensificare în viitorul apropiat şi se
vor dezvolta în cursul următorilor zece ani. Potrivit studiului Manpower, soluţiile pe care le au
angajatorii pentru a face faţă fenomenului de deficit de capital uman sunt: întărirea relaţiilor cu
unităţile de învăţământ, investiţiile în training şi dezvoltare, devansarea vârstei pensionării şi
redefinirea posturilor. În condiţiile în care bătălia pentru capitalul uman devine pe zi ce trece tot mai
dură, mizele majore ale viitorului vor consta în formarea, actualizarea şi extinderea abilităţilor
angajaţilor, precum şi în câştigarea angajamentului acestora.

Evoluţia în noua lume a muncii

Angajatorii
•   Resimt din ce în ce mai mult nevoia de a-şi forma şi reorienta angajatii pentru a le dezvolta
noi abilităţi specifice;
•   Optează pentru externalizarea proceselor care nu reprezintă nucleul activităţii către
furnizori externi;
•   Marile organizaţii îşi delocalizează unităţile de producţie către teritorii şi economii în
dezvoltare (cum este România), care le permit reducerea costurilor şi creşterea eficienţei;
•   Caută o gamă variată de soluţii de resurse umane, pentru a se asigura de atragerea de
talente şi expertiză.

Angajaţii
•   Oamenii îşi schimbă din ce în ce mai des orientarea în carieră;
•   Persoanele ajunse la vârsta pensionării continuă să muncească pentru a-şi suplimenta
veniturile;
•   Pe plan global, din ce în ce mai mulţi oameni lucrează de acasă;
•   Mamele se reîntorc la serviciu, căutând soluţii şi orare flexibile;
•   Din ce în ce mai multe femei îşi asumă roluri, responsabilităţi şi poziţii manageriale;
•   Oamenii au devenit mai flexibili din punct de vedere geografic. Mulţi călătoresc şi lucrează
în birouri mobile, performanţele fiind facilitate de noile tehnologii.

114  
      

TIPURI DE INDICATORI SPECIFICI FOLOSIŢI ÎN:

Managementul financiar
Evaluarea capacităţii de management financiar se va face pe baza criteriilor specifice :
1. capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a colecta venituri proprii,
determinată prin aplicarea următoarei formule de calcul:
RVP
CCVP = ────── X 100
PVP
în care:
CCVP - capacitatea de a colecta venituri proprii
Rvp - realizări venituri proprii (fără cote defalcate din impozitul pe venit)
Pvp - program venituri proprii (fără cote defalcate din impozitul pe venit)

2. capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a genera venituri, determinată

prin aplicarea următoarei formule de calcul:
Rvp
CGV = ──────── X 100
Trv
în care:
CGV – capacitatea de a genera venituri
RVP - realizări venituri proprii (fără cote defalcate din impozitul pe venit)
TRV - total realizări venituri (fără cote defalcate din impozitul pe venit)
Perioada de referinţă pentru a calcula cele două criterii specifice este anul bugetar anterior
celui în care se face evaluarea.

Managementul resurselor umane

Evaluarea capacităţii de management al resurselor umane se va face pe baza criteriilor
specifice :
1. - nivelul de instruire a personalului din aparatul de specialitate al primarului, pentru anul
anterior efectuării evaluării, determinat prin aplicarea următoarei formule de calcul:
Tpacpp
NIP = ────────── X 100
Tp
în care:
NIP - nivelul de instruire a personalului din aparatul de specialitate
al primarului, pentru anul anterior efectuării evaluării
Tpacpp - numărul total al personalului care a absolvit cursuri de
perfecţionare profesională
Tp - număr total de personal
2.- performanţele profesionale ale personalului din aparatul de specialitate al primarului,

115  
      

atât cel cu statut de funcţionar public, cât şi personalul contractual, pentru anul anterior efectuării
evaluării, determinat prin aplicarea următoarei formule de calcul:
NpeBFB
PPPASP = ─────────── X 100
NTpe
în care:
PPPASP - performanţele profesionale ale personalului din aparatul de specialitate al
primarului, atât cel cu statut de funcţionar public, cât şi personalul contractual, pentru anul anterior
efectuării evaluării
NpeBFB - numărul personalului evaluat cu calificative "bine" şi "foarte bine"
NTpe - numărul total al personalului evaluat
Pentru a determina nivelul de instruire a personalului din aparatul de specialitate al
primarului se va avea în vedere orice formă de perfecţionare profesională la care au participat
funcţionarii publici, în condiţiile Legii nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, republicată,
şi personalul contractual, pentru care au primit documente care atestă absolvirea acestora.

Managementul proiectelor

Evaluarea capacităţii de management al proiectelor se va face pe baza criteriilor specifice :

1.- capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a atrage surse de finanţare

pentru implementarea proiectelor de interes local în ultimii 4 ani anteriori efectuării evaluării,
determinată prin aplicarea următoarei formule de calcul:

Vsa
CASF = ────── X 100
Vpdf
în care:
CASF – capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a atrage surse de finanţare
pentru implementarea proiectelor de interes local în ultimii 4 ani anteriori efectuării evaluării
Vsa - valoarea surselor atrase
Vpdf - valoarea proiectelor depuse spre finanţare
2.- capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a cheltui resursele financiare
atrase pentru proiectele de interes local, implementate în ultimii 4 ani anteriori efectuării evaluării,
determinată prin aplicarea următoarei formule de calcul:
Tcesa
CCRFA = ─────── X 100

116  
      

Tsa
în care:
CCRFA - capacitatea autorităţilor administraţiei publice locale de a cheltui resursele
financiare atrase pentru proiectele de interes local, implementate în ultimii 4 ani anteriori efectuării
evaluării
Tcesa - totalul cheltuielilor efectuate din surse atrase
Tsa - valoarea totală a surselor atrase

Managementul juridic (concordanţa actelor adoptate şi emise de către autorităţile

administraţiei publice locale cu reglementările în vigoare).
Evaluarea capacităţii de management juridic ( a concordanţei actelor adoptate şi emise de
către autorităţile administraţiei publice locale cu reglementările în vigoare) se va face pe baza
criteriilor specifice :

1. - legalitatea actelor adoptate de consiliul local, determinată prin aplicarea următoarei

formule de calcul:
NhclDhj
LAACL = ─────── X 100
NThcl
în care:
LAACL - legalitatea actelor adoptate de consiliul local
NhclDhj - numărul hotărârilor adoptate de consiliul local, desfiinţate
prin hotărâri judecătoreşti definitive şi irevocabile
NThcl - numărul total al hotărârilor adoptate de consiliul local
2. - legalitatea actelor emise de primar, determinată prin aplicarea următoarei formule de
calcul:
NdepDhj
LAEP = ─────────── X 100
Ntdep
în care:
LAEP – legalitatea actelor emise de primar
NdepDhj - numărul dispoziţiilor emise de primar, desfiinţate prin hotărârijudecătoreşti definitive
şi irevocabile
Ntdep - numărul total al dispoziţiilor emise de primar
Perioada de referinţă pentru a calcula valorile acestor indicatori este anul anterior
efectuării evaluării.
Punctajul pentru evaluarea capacităţii administrative a unităţilor administrativ-teritoriale

117  
      

se stabileşte după cum urmează: fiecărui criteriu general i se atribuie 20 de puncte, obţinându-se un
punctaj maxim total de 100 de puncte.
Pentru fiecare criteriu general care se determină pe baza mai multor criterii specifice, cele
20 de puncte se divid la numărul total de criterii specifice.
Pentru a calcula punctajul total obţinut de unitatea administrativ-teritorială se însumează
punctele obţinute pentru fiecare criteriu general.
Încadrarea unităţii administrativ-teritoriale în categoria I se face dacă punctajul total este
mai mare sau egal cu 50.
Dacă punctajul total este mai mic de 50, unitatea administrativ-teritorială va fi încadrată în
categoria a II-a, competenţele sale urmând să fie preluate şi îndeplinite, în acest caz, de către
autorităţile publice locale ale judeţului.
Ministerele sau celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale
împreună cu Ministerul Administraţiei şi Internelor şi cu structurile asociative ale autorităţilor
administraţiei publice locale pot stabili – în condiţiile legii - şi alte criterii de evaluare a capacităţii
administrative.

118  
      

Instrument pentru identificarea rolurilor in echipa

Testul Belbin

Precizare: Pentru fiecare secţiune se distribuie un total de 10 puncte între întrebările care credeţi
că descriu cel mai bine comportarea dumneavoastră. Aceste puncte vor fi distribute între câteva întrebări,
dar în unele cazuri veţi dori poate să daţi câte un punct fiecărei întrebări sau pe toate cele 10 puncte doar
pentru o singură întrebare.

1. Cu ce cred că pot contribui la o echipă:

a) Cred că pot vedea si obţine avantaje de pe urma noilor oportunităţi foarte rapid.
b) Pot lucra bine cu o gamă variată de oameni.
c) Producerea ideilor este una din calităţile mele naturale.
d) Capacitatea mea constă în a susţine oamenii oricând văd că ei au ceva de valoare cu care ar
putea contribui la obiectivele grupului.
e) Capacitatea mea de a urmării lucrurile până la capăt este strâns legată de eficienţa mea
personală.
f) Sunt pregătit să-mi pierd popularitatea pentru o vreme dacă stiu că aceasta va duce la rezultate
bune în final.
g) Îmi dau seama rapid ce s-ar potrivi să facem într-o situaţie ce îmi este familiară.
h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de acţiuni fără a aduce prejudicii
si fără a fi părtinitor.

2. Dacă am un posibil neajuns în munca de echipă s-ar putea să fie deoarece:

a) Nu mă simt în largul meu dacă întâlnirile (de lucru) nu sunt bine structurate si controlate si, în
general, bine conduse.
b) Sunt înclinat să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a fost luat
în considerare.
c) Am tendinţa să vorbesc mult de îndată ce grupul discută noi idei.
d) Punctele mele de vedere obiective îmi creează probleme de a mă alătura colegilor gata pregătit
si entuziast.
e) Sunt uneori privit ca plin de forţă si autoritar când trebuie să se facă ceva.
f) Îmi vine greu să conduc din frunte poate pentru că reacţionez prea tare la atmosfera de grup.
g) Sunt capabil să mă las atât de prins de ideile pe care le am, încât pierd din vedere ce se
întamplă în jur.
h) Colegii tind să mă vadă ca pe o persoană care se îngrijorează peste măsură din cauza detaliilor
sau a posibilităţilor ca lucrurile să nu iasă cum trebuie.

3. Când sunt implicat într-un proiect cu alţii:

a) Am aptitudinea de a influenţa oamenii fără a face presiuni asupra lor.
b) Vigilenţa mea în general face ca greşelile din lipsa de grijă sau omisiunile să nu aibă loc.
c) Sunt pregătit să preiau controlul ca să fiu sigur că o întâlnire nu este o piedere de timp sau că
se ignoră obictivele principale ale întâlnirii.
d) Se poate conta pe mine când este vorba de o contribuţie originală.
e) Sunt întotdeauna gata să sprijin o sugestie bună când este în interesul comun.
f) Sunt foarte interesat să aflu care sunt ultimele noutăţi în privinţa noilor idei si a desfăsurării lor.
g) Cred că cei din grup apreciază capacitatea mea de a hotărî la rece.
h) Se poate conta pe mine pentru că toată munca esenţială să fie organizată cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristică faţă de grup constă în faptul că:

a) Am un fel linistit de a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaste colegii mai bine.
b) Nu mă opun schimbării opiniei celorlalţi sau să am un punct de vedere singular.

119  
      

c) De obicei pot găsi argumente necesare pentru a combate o idee lipsită de sens.
d) Cred că am talentul de a face lucrurile să meargă odată ce un plan trebuie pus în aplicare.
e) Am tendinţa de a evita evidentul si de a scoate la iveală neasteptatul.
f) Aduc o notă de profesionalism în orice muncă de echipă pe care o fac.
g) Sunt gata să mă folosesc de contactele făcute si în afara grupului.
h) Desi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate nu ezit să mă hotărăsc atunci când
trebuie luată o decizie.

5. Obţin satisfacţie într-o muncă deoarece:

a) Îmi place să analizez situaţiile si să cântăresc toate sansele posibile.
b) Sunt interesat să găsesc soluţii practice la problemele ivite.
c) Îmi place să simt că adopt relaţii de lucru bune.
d) Pot avea o influensă puternică în luarea deciziilor.
e) Pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit.
f) Pot sa-i fac pe oameni să cadă de acord în desfăsurarea cursului necesar unei acţiuni ce trebuie
îndeplinite.
g) Mă simt în elementul meu când pot acorda unei sarcini întreaga mea atenţie.
h) Îmi place să găsesc un subiect care să-mi stimuleze imaginaţia.

6. Dacă mi se dă o sarcină dificilă ce trebuie să o rezolv într-o perioadă de timp limitată si cu

persoane cu care nu am mai lucrat:
a) M-as simţi ca si cum as vrea să mă retrag într-un colţ pentru a stabili modul de a depăsi impasul
înainte de a stabili soluţia.
b) As fi gata să lucrez cu persoana care a arătat cea mai pozitivă abordare, indiferent cât de dificilă
ar fi persoana.
c) As găsi un mod de a reduce mărimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare
membru al echipei.
d)Dorinţa mea de a urgenta lucrurile va ajuta la îndeplinirea sarcinilor la timp.
e) Cred că mi-as păstra capacitatea de a gândi obiectiv si la rece.
f) Mi-as reprima nelinistea de a atinge scopul în pofida oricăror presiuni.
g) As fi pregătit să iau o atitudine conducătoare pozitivă dacă as simţi că nu se face nici un progres.
h) As deschide o discuţie cu dorinţa de a stimula noi idei si de a face lucrurile să pornească în
direcţia dorită.

7. În legatură cu problemele la care sunt predispus când lucrez în echipă:

a) Sunt capabil să-mi manifest nerăbdarea cu cei care obstrucţionează progresul.
b) Cei din jur m-ar putea critica pentru că sunt prea analitic si insuficient de intuitiv.
c) Dorinţa mea de a fi sigur că lucrurile s-au făcut bine poate ţine în loc treaba.
d) Am tendinţa de a mă plictisi repede si mă bazez pe unul sau doi membrii ai echipei care să mă
scoată din această stare.
e)Îmi este greu să pornesc dacă scopurile acţiunii nu-mi sunt clare.
f)Câteodată nu reusesc să explic si să clarific decât cu mare greutate puncte complexe ce se ivesc.
g) Sunt constient că trebuie să-i rog pe ceilalţi să facă lucrurile pe care eu nu le pot face.
h) Ezit în a-mi prezenta punctele de vedere când văd că întâmpin o reală opoziţie.

120  
      

Punctajele obţinute la testul Belbin se trec în următoarea grilă si apoi se prelucrează datele .

PUNCTAJUL TESTULUI BELBIN - ROLUL APTITUDINILOR ÎN CADRUL ECHIPEI

Secţiunea a b c d e f g h
1
2
3
4
5
6
7

Transpune-ţi punctajele acordate din grila de mai sus în tabelul ce urmează. La sfârsit faceţi totalul
pentru fiecare coloana verticală.

INTERPRETAREA PUNCTAJELOR TOTALE - TEST BELBIN

Punctajul maxim va indica cât de bine poate persoana în cauză să se facă remarcată în cadrul
unei echipe. Următorul punctaj mare indică rolul spre care se poate îndrepta o persoană în cazul în care,
pentru un motiv sau altul, există o cerinţă mai mică în cadrul echipei pentru rolul persoanei ce are cel mai
mare punctaj obţinut.
Punctaje mediu si mic în cadru echipei indică posibile arii de slăbiciune. Dar în loc de a încerca să
schimbaţi atitudinea unei persoane în aceste arii, ar fi mai bine să se ceară sprijinul unui coleg cu calităţi
complementare.

Punctaje – valori procentuale:

punctaj mic: (0-33);
punctaj mediu [33-66);
punctaj mare [66-85);

121  
      

puncatj maxim [85-100).

Tipologii rezultate:

IMPLEMENTATOR (I )
1. Autodisciplinat; munceste din greu
2. Transpune planurile în scheme concise; foloseste abordări sistematice; vede latura practică.
3. Lipsă de flexibilitate; îi displac ideile neverificate; se adaptează doar dacă i se spune " de ce?"
4. Competiţia pentru poziţie fără a fi loial ideilor sau organizaţiei; critici neconstructive la sugestiile
altora; a părea de neclintit.

COORDONATOR (C)
1. Bun comunicator; inspiră încredere; calm; oferă motivaţie; încrezător; controlat; bun ascultător.
2. Organizează munca echipei; foloseste calităţile si talentul membrilor echipei; deleagă sarcinile.
3. Poate fi manipulativ; nu este în mod special creator.
4. Competiţia cu ceilalţi în defavoarea admiterii calităţilor lor; abdicarea de la conducere în faţa
opoziţiei sau a apatiei.

MODELATOR (M)
1. Dinamic; produce schimbări; fire deschisă; greu de condus.
2. Modeleaza activitatea echipei; modifică starea de inerţie; ajută la urgentarea acţiunilor.
3. Tendinţe spre asprime sau grosolănie; nerăbdare; iritabilitate.
4. Asumarea unei prea mari autorităţi; în competiţia cu INOVATORUL ( I ) sau MONITOR /
EVALUATORUL ( ME ); grabă de " a vota" pentru a ajunge la o concluzie.

INOVATOR (IN )
1. Creator; introvertit; reacţioneaza la laude si critici; poate lucra singur; abordări "neortodoxe";
plin de imaginaţie; serios.
2. Sursa de inovaţii; generează noi idei; gândire spre soluţii alternative în rezolvarea problemelor.
3. Poate ignora practicul si refuza protocolul; să fie cu capul în nori; poate fi uneori greu de
stăpânit.
4. A pune prea mult efort pentru interesele proprii în detrimentul celor ce fac parte din echipă; a
se simţi ofensat si a se retrage; a crea "bisericuţe" sau a se întrece cu alţi inovatori.

INVESTIGATOR DE RESURSE (IR )

1. Entuziast; bun conducător; fire deschisă; curios.
2. Răspunde la schimbări; explorează noi idei sau posibilităţi; negociază resurse; îsi face multe
contacte.
3. Atenţie de scurtă durată; indisciplină; se plictiseste usor; lipsa capacităţii de a urmări lucrurile
până la capăt.
4. A deveni neproductiv; pastrarea informaţiilor pentru sine; explorarea propriilor idei decât pe ale
celorlalţi.

MONITOR / EVALUATOR ( ME )
1. Judecăţi de valoare; prudent; fără emoţii; perspicace.
2. Analizează ideile; evaluează sugestiile; monitorizează obiectivele.
3. Miscările greoaie; lipsa de inspiraţie; arareori inspiră pe cei din jur.
4. Critici lipsite de tact faţă de ideile colegilor; competiţia cu Coordonatorul sau Inovatorul;
constantă remarcilor negative.

LUCRĂTOR AL ECHIPEI ( LE )
Diplomat; sociabil; flexibil; conciliant; sensibil; adaptabil.

122  
      

A ajuta pe ceilalţi; promovează un mod cooperant si eficient; valoros în perioade de crize.

Indecis, în special în perioadele de criză.
Alăturarea cu un singur membru al echipei; evitarea deciziilor; competiţia pentru poziţie.

FINALIZATOR ( F )
1. Meticulos.
2. Se asigură că nimic nu a fost scăpat din vedere; urmareste lucrurile până la capăt; atenţie
deosebită pentru detalii.
3. Ezitarea în a delega; îngrijorări; poate părea prea pedant cu detaliile.
4. Scăderea moralului prin critici sau îngrijorări; concentrarea asupra detaliilor în detrimentul
vederii de ansamblu.

123