Universitatea din București

Facultatea de Administrație și Afaceri

Specializarea Marketing

ORGANIZAȚIA ȘI MEDIUL
ORGANIZAȚIONAL

Tema 3 Grupa 3

1.Balmuș Adriana (coordonator)

2.Mihai Andreea

Prezentare/doc 3.Mîndroi Cosmin Adrian

4.Marchidan Ovidiu Florin

5.Popovici Andrada

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Paul Marinescu

București
2016
 CUPRINS

I. Organizația...................................................................................................... 3
II. Mediul extern al organizației ........................................................................ 5
III. Mediul intern al organizației ........................................................................ 7
IV. Analiza SWOT ................................................................................................ 8
V. Studiu de caz ................................................................................................... 12
VI. Bibliografie ...................................................................................................... 14

2
I. Organizația, ca sistem social, este un sistem deschis, adaptiv, componenta a unor
sisteme mai mari cu care are legaturi armonizate prin diferite procese, având totodata un grad
propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizația poate fi înteleasa numai ca
sistem deschis, ale carui procese interne se afla în inter-relatie cu mediul. Organizatia, ca sistem
complet închis, probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt întotdeauna
influentate de forte din afara sistemului.
Caracteristicile ale organizatiei:
▬ constituie un sistem relativ stabil, cu capacitate de autoreglare si auto-organizare. Ca
sistem autoreglabil, organizatia actioneaza în concordanta cu ansamblul propriu de valori si
norme si se autoregleaza prin intermediul actiunii umane care dispune de libertatea de a alege
caile si mijlocele de actiune. Auto-organizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface
echilibrul componentelor sale, în raport cu perturbatiile ivite.
▬ dispune de o structura si relatii formale. Acestea reglementeaza mecanismele conducerii si
verigile functionale si induc o anumita rigiditate, care obliga pe individ sa ocupe o anumita
pozitie, sa aiba un status oficial si sa joace unul sau mai multe roluri de eficienta si competenta.
Dinamismul si complexitatea procesului de functionare a unei organizatii duce la aparitia unor
relatii care reflecta interactiuni ce nu sunt închise în reglementarile oficiale, denumite elemente
informale. Elementele informale se dezvolta si functioneaza pe suportul organizatiei formale si în
interiorul ei.
▬ implica în mod necesar exercitarea actului de conducere. Conducerea are un rol esential în
organizarea, functionarea si perfectionarea sistemului. A conduce presupune previziune,
organizare, comanda, coordonare si control.
▬ presupune existenta comportamentului colectiv. Comportamentul colectiv al unei
organizatii este rezultatul actiunii membrilor sai, a relatiilor dintre ei, dintre ei si factorii de
control si de putere. Elementul central al comportamentului colectiv al organizatiei îl reprezinta
climatul. Modul în care membrii organizatiei percep climatul duce la formarea imaginii acesteia
despre organizatie.

3
 Ca şi etape, organizaţia tinde să străbată următoarele:
- Stadiul antreprenorial - stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile şi
obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
- Stadiul colectivităţii - stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovaţiilor, misiunea
organizaţiei începe să devină clară şi bine conturată, comunicarea şi o mare parte din
structura organizaţiei fiind esenţial informală, membri tind să demonstreze un înalt
angajament faţă de organizaţie;
- Stadiul de formalizare şi control - stadiu care se caracterizează prin impunerea unor reguli
şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaţie scade
crescând interesul spre eficienţă şi stabilitate, luarea deciziei este limitată in funcţie de poziţia
ierarhică a conducătorilor din organizaţie, rolurile sunt clar definite astfel încât plecările de
angajaţi nu pot constitui ameninţări reale ale organizaţiei;
- Stadiul de elaborare şi dezvoltare a structurilor - stadiu în care structurile organizatorice
devin complexe, extrem de laborioase dar şi greoaie, luarea deciziei este descentralizată,
gândirea şi mentalitatea angajaţilor devine predictibilă şi anchilozată în şabloane şi modele
statice şi formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situaţii.
- Stadiul declinului - Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile
sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitatea conflictelor din
interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se
pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin iarăşi confuze, clară fiind doar
încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă.

Mediile Organizatiei

Sistemul informational al organizatiei opereaza in contextul a doua medii: intern si extern.

Amandoua afecteaza modul in care fluxurile informationale sunt conduse in scopul furnizarii de
servicii catre clienti, beneficiari etc. Daca managerul si personalul nu au o viziune clara asupra
acestor medii si asupra impactului pe care il au asupra operatiilor lor, efortul este inutil.

Analiza mediului extern si intern al organizatiei este procesul prin care se stabilesc
caracteristicile- cheie ale mediului intern si extern al organizatiei care pot avea un impact asupra
acesteia la nivel strategic.

4
II. Mediul extern al organizației
1.1 Mediul extern al organizației

Pentru o bună conducere a unei organizații, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesară
înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și responsabilităților pe
care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și acestor relații.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

 organizația este o instituție socială, într-un mediu complex și turbulent;

 organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe responsabilități;

 pentru a-și asuma aceste responsabilități, managerii trebuie să înțeleagă mediul extern și
relațiile cu acesta.

1.2 Mediul extern - un mediu complex și turbulent

Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizații, condiții, tendințe și
orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.

În zilele noastre se poate spune că mediul extern al întreprinderii este, fără îndoială, complex
și turbulent. Aceasta înseamnă că a conduce o organizație poate fi o ocupație de înalt risc, care
presupune multe abilități și cunoștințe și în care succesul nu este niciodată garantat.

Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relații strânse unele cu celelalte.

Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide și uneori dramatice.

Fiind un sistem deschis, organizația este influențată direct sau indirect de toate componentele
mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil,
energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii, resurse financiare, metode și tehnici de management
ș.a. pe care le introduce în propriul sistem, din care rezultă bunuri și servicii, valori, satisfacție,
experiență etc. pe care le transferă aceluiași mediu. În acest fel, organizația este foarte strâns
"conectată" la toate celalalte structuri sau fațete ale societății.

5
 1.3 Complexitatea mediului extern al organizației

Complexitatea mediului extern al organizației este dată de numărul mare și de eterogenitatea

componentelor sale. Dar chiar organizația însăși contribuie la creșterea complexității mediului
său extern, prin strategiile pe care le adoptă : de penetrare pe noi piețe, de lărgire a gamei
sortimentale, de atragere de noi segmente de clienți, etc.; complexitatea mediului este adeseori o
consecință a creșterii economice, a dezvoltării.

Caracterul turbulent al mediului sau extern este dat de rapiditatea schimbărilor petrecute în
interiorul său, dar și de incertitudinea creată de interacțiunile componentelor mediului. Cu cât va
fi mai complex, cu atât mediul va fi mai turbulent. Acestei caracteristici, organizația trebuie să-i
răspundă cu o mare flexibilitate a activității sale.

Având in vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu numai
în interior, ci și în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate duce la
ignorarea condițiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la pierderea
abilității de a recunoaște constrângerile sau oportunitățile acesteia - ale angajaților, ale produselor
sale, ale pieței pe care funcționează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-și axeze
munca mai ales pe conducerea relațiilor dintre întreprinderea sa și mediul extern al acesteia, ceea
ce inseamnă de fapt o permanentă adaptare a activității firmei la condițiile impuse de mediul
ambiant în care-și desfășoară activitatea.

1.4 Componentele mediul extern al organizației

Mediul extern al organizației are o structură deosebit de complexă, este plin de contradicții,
riscuri și incertitudini, schimbări rapide sau lente, trecătoare sau persistente.

Crizele petroliere din anii '60 și 70 au fost cele care au determinat schimbarea opticii asupra
conducerii întreprinderilor, trecându-se de la o abordare centrată numai pe factorii economici si
tehnici interni la o considerare tot mai puternică a factorilor externi - sociali, politici, de mediu
etc.

6
 II. Mediul intern al organizației

Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizatiei care ii influenteaza activitatea.
Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia
constituie mediul intern.
Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul „elementelor care exprimă fizic resursele
de care dispune aceasta (materiale, financiare, umane)”. Împreună cu informaţia şi tehnologia
atrase în activitatea firmei, acestea formează factorii de producţie.
Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv asupra
eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi adânc
interiorizată în rândul personalului.
Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în conturi).
Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă, pregătire,
specializare, motivaţie, aptitudini.
Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât în
măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să reflecte
în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când există
un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o parte, şi
capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca să
acopere o cotă însemnată de piaţă.
Potenţialul firmei este structurat în:
- potenţial productiv – capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi
calitatea solicitate de piaţă.
- potenţial financiar – posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar,
stabilitatea financiară).
- potenţial uman – capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere vizionară,
salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.
- potenţial comercial – reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul preţului,
activitatea de promovare şi distribuţie.

7
 Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe ale sale, iar
mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.

III. Analiza SWOT:

Analiza situaţiei unei firme din punct de vedere intern şi extern se realizează prin analiza
SWOT– acronim de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Punctele tari (forte) sau atuurile firmei sunt elemente pe care firma le face mai bine în
comparaţie cu competitorii săi, de exemplu, personal calificat, tehnologii moderne, acces la
canale de distribuţie puse la punct.
Puncte slabe sau slăbiciunile firmei reprezintă activităţi pe care firma le face mai puţin bine
comparativ cu competitorii săi, de exemplu, management nestrategic, lipsa lichidităţilor,
mentalităţi învechite ale personalului.
Oportunităţi sunt ocaziile favorabile oferite de mediu, din perspectiva marketingului, pe care
firma le poate valorifica pentru a desfăşura o activitate profitabilă, de exemplu, ritm rapid de
creştere a pieţei, încheierea unor acorduri inter-ţări de protejare reciprocă a investiţiilor, absenţa
concurenţei în cazul lansării unui nou produs etc.
Ameninţări sunt piedicile apărute ca urmare a evoluţiei nefavorabile a mediului extern sau
unei situaţii conjuncturale nefavorabile de exemplu, scăderea puterii de cumpărare.

8
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri
și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și
poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină
punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un
moment dat pe piață.

Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de
analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul
proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau
bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

 Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.

 Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au

de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.

Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când

efectuează analiza SWOT:

S – Puncte tari

 La ce suntem cei mai buni?

 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?

 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?

 Ce resurse unice deținem?

 De ce resurse financiare dispunem?

 Ce tehnologie folosim?

 Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

9
W – Puncte slabe

 La ce suntem cei mai slabi?

 Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?

 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

 Care e poziția noastră financiară?

 Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

 A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?

 E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

 Ce nu facem bine?

 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?

 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

 Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități

 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

 Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:

- Consolidare / Diversificare ?

- Specializare / Generalizare ?

 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

T – Amenințări

 Există deja pe piață o competiție bine închegată?

 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?

 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

10
  Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar
putea fi o amenințare pentru noi:

- Schimbările tehnologice?

- Schimbări ale curentelor artistice?

- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența deosebită a
Internetului?

 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

 A fost noua tehnologie testată corespunzător?

 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

Procesul decizional

În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să

includă următoarele elemente prioritare:

 construiește pe Punctele Tari,

 elimină Punctele Slabe,

 exploatează Oportunitățile,

 îndepărtează Amenințările.

Limitările analizei SWOT

Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca
fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea
apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și
amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare de incertitudine pe
piață.

11
 IV. Studiu de caz – Compania Apple

1. Cum a apărut și s-a dezvoltat compania Apple

Steven Wozniak și Steve Jobs au fost cei care au pus bazele companiei APPLE COMPUTER.
Fiind prieteni din liceu și totodatauniți de pasiunea pentru electronică,au păstrat legătura după
absolvire și au terminat prin a abandona colegiul în favoarea unor slujbe în SilliconVally.

În 1976 Wosniak a realizat computerul Apple I și la insistențele lui Jobsde a încerca să-l
vândăs-a născut compania Apple Computer la 1 aprilie 1976.

Compania a început să se dezvolte odată cu apariția primului computer personal în

carcasă de plastic și cu grafică color, Apple II în 1977.

În 1980 când a apărut Apple III, compania avea deja câteva mii de angajați și începuse să
vândă computere în exterior.

În 1981 Wozniak fiind rănit înrt-un accident de avion , Jobs a devenit președinte.

În 1984 s-a lansat Mac-ul printr-o reclamă de 60 de secunde în timpul pauzei de la Super
Bowl și în același an Jobs a fost demis în urma unei altercații cu comitetul de conducere, iar un
an mai târziu, din cauza dificultăților, Apple a fost nevoită să concedieze 1200 de angajați.

În1996, datorită revenirii lui Jobs pe postul de director executiv, compania a fost
relansată.

În 1997, Apple a ținut o conferință în care anunță că firma va vinde direct prin web și
telefon ceea ce le-a asigurat succesul în anii următori.

2. Cum a pierdut Apple lupta cu IBM

Cei de la Apple au fost primii care au dezvoltat tehnologia pentru calculatoarele personale,
dar IBM a folosit strategia “imitației creatoare”, reușind să preia supremația care aparținea firmei
Apple.

În cazul “imitației creatoare” se așteaptăpână când cineva creează ceva nou, se începe
activitatea și în scurt timp se realizează ceva într-adevăr nou care să satisfacă clientul. În cazul de
față, inovatorii inițiali nu au reușit să înțeleagă succesul lor. Apple se concentra asupra
produselor: ofereau hardware suplimentar când utilizatorul avea nevoie de software.

IBM a ușurat cumpărarea și folosirea produselor, dezvoltând partea de soft. În schimb, Apple
a păstrat distribuirea prin magazine de specialitate.

12
 3. Produse revoluționare Apple

În 2001 Apple a lansat iPod-ul, revoluționând lumea muzicii. Costul unui iPod este de 300$
și poate stoca pana la 10.000 de melodii în condițiile în care sunt cam cât un pachet de cărți. Ele
reprezintă cea mai radicală schimbare în privința consumului de muzică de la lansarea walkman-
ului de către Sony.

Magazinul de muzică online al Apple, iTunes, a fost înființat de Steve Jobsdupă ce acesta a
devenit prima persoană care a convins toate marile case de discuri să pună la dispoziția
utilizatorilor de internet în mod legal muzica pe un site web. Melodia costă 99 cenți, iar iTunes-ul
nu este profitabil, dar asigură creșterea cererii de iPod-uri.

În 2002, Jobs a făcut un iPod care putea fi folosit în Windows. În 2003 a făcut un pas și mai
radical, introducând o versiune iTunes care funcționează pe PC-uri de Windows.

PC-ul MAC- majoritatea oamenilor recunosc designul superior și tehnologia mai bună a
MAC-ului, însa Apple deține doar 3% din piața globală de computere și a pierdut dominația din
domeniul învățământului. Totuși Jobs a oprit declinul punând accentul pe portabilitate. Vânzările
au avut un trend descendent pentru că Apple a refuzat să ofere licențe pentru tehnologia
sistemului său de operare,lăsându-l izolat în fața unui front comun format din Microsoft, Intel,
IBM, Dell. Prețurile sunt ridicate pentru că Apple nu are cu cine să împartă costurile de cercetare,
dezvoltare și marketing.

4. Marketing-ul companiei

Un avantaj al Apple asupra concurenților îl reprezintă magazinele sale de retail care oferă
clienților o experiență directă cu noile produse ale companiei. Cele 74 de magazine situate în
locații scumpe au devenit profitabile la sfârșitul anului 2003, la 30 de luni de la deschidere. Apple
își crește vânzările mai ales prin evenimente speciale. La magazinul din New York formații rock
dau concerte gratuite, iar Apple a oferit 300 de cursuri în domenii ca fotografia digitală sau
realizarea filmelor.

Apple a semnat un accord care permite gigantului domeniu PC, Hewlett-Packard să revândă
iPod-uri, transformând un potențial rival cu o uriașă putere de marketing și distribuție într-un
partener.

13
 5. Cote de piață

În domeniul PC-urilor cota Apple pe piața mondială a scăzut vertiginos. În 1984, când s-a
introdus primul MAC, cota era de 9, 4%. În 1993 cota s-a menținut tot la 9, 4%, dar în 2003
ajunsese la 1, 8%.

În domeniul playerelor de muzică, în 2001 cota era de 0%. În 2002 a crescut la 24%, iar in 2003
la 25%.

6. Animația – aplicație integrată în tehnologia Apple

Jobs a fost director executiv și la PixarAnimationStudious, unde a folosit din plin tehnologia
Apple. El a fost cel care a revoluționat filmul de animație cu 5 succese imense din 5 încercări.
Toy Story a obținut un Oscar, iar “Finding Nemo”, a fost cel mai mare succes de box-office al
anului 2003 (filmul de animație cu cele mai mari încasări din istorie), obținând de asemenea
Oscarul pentru cel mai bun film de animație.

V. Bibliografie

 D. Organ, Th. Batcman Organizational Behavior 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986, pag.
632
 Peter F. Druker, “Inovația și sistemul anteprenorial”, ed. Enciclopedica 1992
 Robert X. Cringely, “Imperii accidentale”
 “Viitorul tehnologiei în viziunea greilor IT”, revista Biz, nr. 72, 15-29 septembrie 2003
 “Apple iese la rampă”, revista Biz, nr.80, 15 februarie - 1 martie 2004
 www. apple- history.com
 http://www.scritub.com/sociologie/ORGANIZATIA25482.php
 http://referat-referate.blogspot.ro/2013/02/mediul-intern-al-firmei.html
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%9Bie

14