230 MANAGEMENTUL AGENTILOR GUVERNAMENTALE Marshall, R., Tucker, M., Thinking for a Living: Education and the Wealth of Nations (Sé gindesti ca sacti cistigh existenta: invaxcmintul si bogaia nasiunilor), New York, Basic Books, 1992, Peters, T J., Liberation Management (Managementul eliberator), New York, Knopf, 1992, Starr, P, The Social Transformation of American Medicine (Transformarea social ‘medicine’ americane), New York, Basic Books, 1982. Trojanowiez, R,, Bucqueroux, B., Community Policing: A Contemporary Perspective (Polijia comunitaré. O perspectiva coniemporand), Cincinnati, Anderson, 1990, Weber, D. O., Six Models of Patient-Focused Care (Sase modele de ingrijire medical axaid pe necesitajle pacientului), in Healthcare Forum Journal (Jurnalul Fo ruraului Medical), iulie/august, 1991, p. 23-31 White, L. D., The Jacksonians: A Study in Administrative History (Adepfii pregedin« ‘elui Jackson: Un studiu al istoriei adminisurariet, 1829-18611), New York, Mac millan, 1963. Womack, J.P, Jones, D. T., Roos, D., The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (Tehnica cea schimbat lumea: [storia productiei opti- ‘mizate), New York, HarperCollins, 1990, Restructurarea rolului de lider in organizatii Lee G. Bouman TeRRENcE E. DEAL Dorinta americanilor de a imbunatati organizatiile publice de asemenea este © pledoarie pentru o conducere mai bun’. De fiecare data cind organize: tie nu functioneaza bine, toti cauti o conducere mai bun’. Conducerea bund este un fenomen rezistent, care revine de fiecare data pentru a da speranta uunei redresiri sigure i eficiente a organizatiilor. Cu toate acestea, speranjele au fost spulberate sistematic. Este oare iluzorie perspectiva conducerii? Sau poate inc nu o fntelegem destul de bine ca s@ objinem rezultate datorita ei? In pofida nenumaratelor studii, nimeni nu a formulat inca o definitie general acceptata a rolului de lider $i nici a calitiilor care il fac pe un lider eficient gi pe altul ineficient. Totusi, americanii rirnin optimisti Pentru multi, probabil pentru majoritatea americanitor, lider este un cuvint care s-a ridicat deasupra sensului sau uzual aplicat zilnic gi a devenit un fel de des- cintee, Noi credem c& daca il repeti destul de des gi cu ardoare suficienta, vom sim{i usurare, chiar dac& am pierdut orientares, nu am realizat ce ne-am propus 1 nu ne-am indeplinit datoria (Gardner, 1985, p. 1)BOLMAN, DEAL / Restructurarea rolului de lider in organizatii 231 IDE! REZONABILE PRIVIND ROLUL DE LIDER In ipsa unei opinii unanime asupra rolului de lider, aparut o serie de concep- {itezonabile privind notiunea de lider, Dezbaterile refertor la aceasté notiune 1 zapdcese atit pe lideri, eit si pe adept lor. Problema consti in faptut cf fe. care conceptie cuprinde numai o parte din ceea ce ar insemna un lider. Cea mai rispinditi conceptie rezonabilA identifica liderul cu puterea ~»Talentul de conducitor este capacitatea de a convinge pe altii sa facd veea ce wrei tu”. Aceasta definijie este prea larga, pentru c& include coercitia $i exer. citarea deschisi a fori, care se deosebesc foarte mult de liderism. Este prea limitata, pentru c& omite arta si poezia liderismului: | viziunile gi pasiunea. © a doua conceptie sugereazi c& liderii ,motiveazd camenii sé facd ce trebuie de ficut”. Aceasta idee pune accent pe puterea de convingere gi exem=. plu, mai putin pe forta sau seductie, si sugereaza c& aptitudinea de a conduce ‘se masoara prin rezultate, Dar cum putem evalu rezultatele conducerii? Ceca Ce lipseste in aceasta definitie este ideea de scop si de valor A treia definitie considera conducerea un proces patticipatiy si democra- tic care ajutd adeptii si-si gBseasc& propria cale, Lideri fi ajuta pe adepti ca acestia s& fack ceea ce doresc, mai degraba decit ceea ce vor liderii. Aceasta conceptie respinge imaginea de lider! puternici care manipuleaz® diseipoli Supusi ca niste mielusei, dar risc8 s8 transforme lideii in piruete care pur ¢ simplu isi schimba directia dupa cum bate vintul Cea de-a patra definijie de bun simt este ca .lidenii ofera 0 viziune Aceasta conceptie contine elementele necesare de sens, scop si misiune, dar Presupune cé viziunea este creat individualé a unui profet genial care pri “este spre vitor. De asemenea, neglijeaza ceea ce se va intimnpla atunci vind ‘nimeni nu va mai impartési sau nu va mai sustine viziunea liderului. Aceasta definite fi poate intimida pe potentialii lideri care asteapta rabdatori scinteia ‘geniald de infelegere care le va permite in fine si devina lider Aceste conceptii sint numai citeva exemple care refiecti imaginea exis- tenia liderismulus. Dacd spectru lor nu vi se pare destul de incurcat, studiaji definitile din Tabelul 5-1, oferite de experti, oameni de stiint gi lidericelebri {deca de liderism a supravietuit timp de secole si aproape fiecare considera eh este importanta. Populata este in cdutarea mai multorlideri talentati pentru a rezolva marile probleme sociale, inclusiv ale invajamintului, Totus, notiunea “imine invaluité in controverse si confuzie. Liderii din institutiile ae tnva cruti precum valorile ‘mint $i lideri din alte domenii, deseori sint dezorientati si nedumeriti Cind cautd ajutorul savangilor sau al consultanfilor, aud drept raspuns un cor caco- fonic care le sporeste confuzia. In acest artical, incercim sA deseompunem conceptul de liderism $i s&-1 separam de ideile aferente. Scopul nostra este dea gasi o iesire din zipaiceala conceptuala care persist i de a oferiliderilor organizajiilor cel putin o hartd aproximativa a teritoriului, Vom formula citeva afirmati care puncteazd viziunea noastra asupra conceptuiui de lider, asupra232 MANAGEMENTUL AGENTIILOR GUVERNAMENTALE, a ceea ce un lider nu reprezinta si ceea ce ar putea deveni. Exemplele noastre sint in majoritatea cazurilor luate din invajamint, principalul nostru domeniu de studi, dar ideile prezentate aici sint aplicabile unei mari varietati de alte ‘onganizatii publice gi nonprofit Tabelul 5-1 é Concepiilasupra nofiunil de liderism A conduce este orice incercare de a influenfa comportamentl unei persoane sau, 1 unui grup”. (Paul Hersey, Lideral Situational) uManagerii igi indeplinese sarcinile corect. Liderii realizeaza sarcinile corecte” (Warren Bennis, Burt Nanus, Liderit: Strategii de preluare a conducerit) Afi lider este abilitatea de a decide ce tebuie ficut gi apoi a determina pe alii sé ‘rea si 0 faca”. (Dwight D. Eisenhower) WA fi lider este procesul de directonare a unui grup prin cele mai non-coercitive ‘mijloace. A conduce eficient este capacitatea de a realiza actiuni orientate spre in~ teresele pe termen lung ale grupului”. (John Kotter, Faciorul de conducere) WA fi lider este procesul de a convinge sau a da un exempla prin care o persoana (Gau o echips de lider) determind un grup si urmze obiectveleliderulu sau cele impirtiite de lider si subordonati sai”. (John Gardner, Despre conducere) Liderismal finjolor umane este exeretat atunei cind persoane cu anumite motive $i seopuri mobiizes25, in competife sau in conflict cu alti, resuseleinstitutionale, Politice i psihologice si alte resurse, pentru a stimula, utiliza si satisface motivele adopt”. (James MacGregor Bums, Lideruf) aLiderismal este un tip special de practic etic, socialé care apare cind oameni din comunitti,bazindu-se pe speranjs, nimeresc in situatii neautentice 5 aclionea- 24 curajos impreuna cu subordonati pentru a face accle situa autemtice”. (Robert TTemy, Liderismal -O privire prealabil@ asupra alte opin) 1, Liderismul si puterea sint doua lucruri diferite Majoritatea concepiiilor despre lideri sugereazi ca liderii objin ceva con- vingindu-i pe alji oameni s& fac un anumit lucru. Cu toate acestea, oameni care detin puterea nu intotdeauna sint lideri. Hotii inarmati, escrocii, brutele, polifistii care reglementeaz& traficul, gardienii din inchisori si vinzatorit de ‘masini de mina a doua ~ tof fi oblig& pe alfi oameni sa facd ceva, dar foarte putini sint cei care i-ar considera , Jideri”. Noi ne asteptain ca lideri sa influen- {eze fla a constringe gi sa genereze eforturi comune intru realizarea scopuri- lor care depigese interesele inguste ale liderulu. 2. Liderismul se deosebeste de autoritate Afi lider, de asemenea, nu coincide neapfrat cu a avea autoritate, chiar daca liderii pot avea autoritate, iar persoanele cu autoritate pot fi lideri. In mul-noastre comeni fe alte vevacon- oamenii brutele, “iorii de jer foarte Ainffuen- \ scopuri- ‘iinmul- BOLMAN, DEAL / Restructurarea rolulul de tiderin organizatii 233, te privinge, conceptul de autoritate este la fel de controversat ca gi cel de lider. ‘Max Weber (1947) arata legatura dintre autoritate gi legitimitate. Oamenii se supun benevol autorititilor, dac& cred c cererile acestora sint legitime si nu se mai supun, daca dispare inerederea in legitimitate. Autoritatea legitima are tei surse (Weber, 1947): 4. Tradijionala — noi ne supunem unui obicei sau unei autorititi pentru aga au facut stramosii nostri 4. Legal-rationald ~ noi ne supunem oamenilor care detin anumite func- tii, de exemplu, directorul scolii, intrucit credem ci ei au dreptul si ia decizii, drept care este bazat pe premisa ca sistemul va functiona mai Dine daca le urmam dispozitile ¢. Carismatica — noi ne supunem unei persoane datorité ,devotamentu- lui neobisnuit si extraordinar al unui grup de adepti fata de sfintenia sau forja eroic’, sau exemplaritatea unui individ si ordinea dezvaluita sau creatd de el” (Weber, 1947, p. 358-359), Un lider nu poate conduce fara legitimitate. Cooperarea de care se bucu- 18 liderul trebuie s& fie in mare parte benevola, si nu fortata. Dar autoritatea se refera in general la fenomenul supunerii benevole, inclusiv multe exemple (Cum ar i supunerea fafa de lege) care nu sint incluse in domeniul conducerii Dupa cum a spus Gardner (1985, p. 7), .Controlorul din parcare are autoritate, dar nu este neaparat un lider” 3. Liderismul si managementul nu este acelasi lucru © persoana poate fi lider fra a fi manager, pe cind mulfi manager nu pot duce un grup de copii de gradinita pind la ghereta cu inghetata” (Gardner, 1989, p. 2). Faptul c& se presupune cd managerii vor fi lideri méreste sansele lor de a face acest lucru, Multi invétatori vor sustine cu vehement, ins, cf daca in scoala cineva este lider, acela ,cu siguranfa nu este directorul” Gardner se pronunt& impotriva deosebirii prea categorice a liderului de ‘manager, pentru cd exist riscul cf liderii vor semina cu un hibrid intre Na- poleon si Pied Flautistul, iar managerii cu nigte mitocani lipsiti de imaginatic” (Gardner, 1989, p. 3). El sugereaza citeva dimensiuni prin care putem diferentia liderii de manageri. Liderii actioneazA pe termen lung si nu se limiteaz8 numai Ja unitatea lor, ci tin cont de intreaga lume. Ei ajung si exercita influent asupra grupurilor care se afld in afara jurisdictiei lor. Ei pun accent pe viziune si re- ‘noire. Bi dispun de abilititile politice necesare pentru a face fata cerintelor complexe ale multiplelor grupuri de interese (Gardner, 1989, p. 4) 4. Un lider nu este intotdeauna un erou Chipurile populare ale lui John Wayne, Bruce Lee si Sylvester Stallone creeazi o imagine distorsionata, romantica si dominata de birbati despre mo-234 MANAGEMENTUL AGENTILOR GUVERNAMENTALE dul de actiune a unui lider. Murphy (1988) ne indeamna pe bund dreptate si recunoastem partea ne-eroica a unui lider. Trebuie si recunoastem ca rolul de lider este intotdeauna situational si relativ si c& liderii nu sint intotdeauna forta ‘cea mai mare gi mai evident& pentru a face schimbari sau imbun&tatiri, Liderii pot exemplifica si reprezenta valori importante far afi sclipitori. Deseori, cea ‘mai importanta si eroica realizare a liderilor este sa recunoasca gi s& cinsteasc& croii neludati, a cdror activitate zilnica reprezinta adevarata baza a succesului uunei organiza 5. Cerintole fata de lideri variaza in functie de context Imaginea liderului solitar $i eroic se concentreazA prea mult asupra acto- rului gi prea putin asupra scenei. Foarte des supraapreciem influenta starurilor si subapreciem importanta actorilor secundari sau a oamenilor din culise. Pre- supunerea cd ,liderii genereaz actiuni” poate fi comutati cu ,,cvenimentele creea2i lider”. Aceasta idee este reflectata in Figura 5-1 Cerinjele fata de un lider eficient difera foarte mult in diverse situatii Rectorul scolilor publice din orasuil New York si superintendentul scolilor din localitatea Cosmos, statul Minnesota (care este si director al scolii primare districtuale) au de solutionat probleme foarte diferite. Liceul Brooklin (0 sub- urbie instarita a orasului Boston) gi Liceul Jamaica Plain (din oragul Boston), ‘geografic, se aflé la dou’ mile distan(a, dar la ani lumina departare in ceea ce priveste problemele cu care se confrunt& directorii lor. Nu existé o formul uunicd pentru un lider sau una recomandabité pentru toaté gama de situafii in care se pot afla conducatorii scolilor. Figura 5-1 Particularitaile ‘Comporamentul situatiei Tiderului 6. Pozitia de lider este relativa Procesul de conducere se considera deseori un proces intr-o singura di- rectie: liderii conduc, iar adeptii fi urmeaza, In realitate, acest proces se ba- zeazi pe telalii complexe intre lider si adeptii lui. in pofida numeroaselor con- tributi, traditia ,scolii eficiente” uneori a marit confuzia, subliniind ,rolut de lider putemic” al directorilor de scoli si diminuind importanta spiritului de colegialitate si colaborare (Barth, 1990). Chiar si cete mai sofisticate modele ‘moderne ale liderului in gcoal& accepta ideea de proces ,intr-o singura direc- tie”. Ames, Macht (1989) si Bossert, Dwyer, Rowan, Lee (1982) prezinti mo- dele cauzale de influenté intr-o singura directic. Ei explica rolul educational al irectorului de scoala ca 0 consecinta a factorilor din afara scolii, dar numaiIcto- rilor Pre- atele ati in sare sub. on), ace awl iia di ba- ‘one Vde ide jele sal nai | BOLMAN, DEAL /Restructurarea rolulul de liderin organizath 235 4 0 variabild independent in raport cu variabilele snterne, Aceastd afirmatic induce in eroare cercetatorii $i practicienii. Cronin (1984) sesizenza aceasta problema foarte bine: Studierea procesului de conducere trebuic s& fc inevitabil leyata de studierea procesului de subordonare, Nu putem studialiderit izolat de diseipolit lor sau ‘membritgrupurilor. Liderul este m mare parte produstil unui grup. format de aspiratile, vatorile sale side resursele umane pe care le are la dispozita va, Cus cit mas mult stim despre procesul de conducere, cu att mai bine este ineleast ¢1 reafirmatd relatia lider-subordonar (sau discipol), {n permanent exisia un an. -gajament reciproc sau o interacfune reciproea, Cind aceast interactne a ma exist lideri se simt pierduti, distantat, devin posesivi sau si mai rau (Cronin, 1984, p.24-25), Administratorii publici experimentati simt si stiu foarte bine c& liderit nu sint actori independent si relatia lor cu persoanele pe care le conduc nu este Staticd. Este o stradi cu circulatie in ambele sensuri: liderii formeaza i sint formati de alegatorit lor. Descori liderii promoveaza o idee sau initiativé nous ‘numat dupa ce majoritatea alegatorilor lor au aprobat-o deja (Cleveland, 198$) Liderii reactioneaza la evenimentele care se intimpla tn jurul lor. Actiunite lor ‘genereazi reactii la alti care, la rindul lor, influenteaz4 capacitatea liderului de a influenfa grupul in continuare (Murphy, 1985), Liderii nu apar niciodata in vacuum, Este necesard o relatie organica intre lideri si adeptii lor. 7. Unlider nu ocupa intotdeauna o functie de conducere Aproape toti considerd c& expresia ,conducerea scolii” este sinonima cu expresia ,administratia scoli”. Desi consideraim administratia scolii 0 echipa de lideri, este elitist st nerealist si 0 considerdm unica sursa de liderism (Barth, 1988). Dacd presupunem cd numai administratorii au functia de a conduce, seamnd si fi retrogradmn pe toticeilalfi la rolul pasiv sisters de ,adepti™. De asemenea, aceasta viziune incurajeazi managerii sA incerce s4 faca ei inyigi {olul, sd ia asupra lor mai multe responsabilititi decit pot sé indeplineasca in mod adecvat Administratorii sint lideri in masura in care altii coopereaza cu ei si i consider’ lideri. $i viceversa, o persoand poate fi lider fird a detine o functie administrativa. Exista multe oportunitati de a deveni lider, indeplinind dife. Fite roluri sau fiind membru al unui grup. Sint bune acele scoli care incura- Jeaz8 potentialii lideri din toate sectoarele (Kanter, 1983; Bolman, Johnson, Murphy, Weiss, 1990; Murphy, 1990), Relatia intre invatator gi directorul scolii este in prezent anaizats detatiat, Mo- delul de sus in jos” este prea greot, prea distorsionat si prea neprotesional, Ade. seori, problemele st prea complexe si prea numeroase cao singurf persoana si {e posta rezolva. Scolile trebuie s& sie s& recunoascé si si dezvolte multe tipuri de liderism in findu! muttor tipuri de cameni, pentru a inlocui modelul patriarhal